Рис. 2. Метод вибору стратегії у відношенні освоєної продукції
В той же час обидва ведучих японських конкурента - корпорації "Тойота" і "Комацу" послідовно здійснювали стратегію нарощування об'ємів виробництва і скорочення витрат, що, природно, виразилося в зниженні цін на їх продукцію. Головний же американський конкурент "Кларк Екуіпмент" - фірма "Хистер" - цілеспрямовано спеціалізувалася на виробництві важких автонавантажувачів, активно добиваючись технічного вдосконалення своєї продукції за рахунок інтенсивних великомасштабних внутрішніх НДВКР. В результаті цих дій фінансові і економічні показники корпорація "Кларк" виявилися гірше, ніж у конкурентів, різко погіршали і її ринкові позиції.

Джерелами початкової інформації для вибору напрямів і стратегії НДВКР служать не тільки внутрішньофірмові плани перспективного розвитку (диверсифікація), але і зовнішні чинники і контрагенти - конкурентне положення компанії, а також відношення із замовниками і споживачами її продукції. Характер і гострота конкуренції в галузі, і господарська політика фірми - явища, як відомо, взаємозв'язані і взаємообумовлені, хоча для більшості фірм (з числа аутсайдерів) головним чинником, що визначає їх економічну поведінку, є ривок. Як вже наголошувалося вище, в теорії і практиці капіталістичного управління розрізняють у зв'язку з цим два класи господарських стратегій, невід'ємним елементом яких більшою чи меншою мірою є інноваційна діяльність, - оборонну і наступальну. Усередині цих класів виділяється декілька типів (варіантів) стратегій: оборонні - власне захисна, імітаційна, вичікувальна, безпосереднього реагування; наступальні - активні НДВКР, орієнтації; на маркетинг, злиття і придбань.

Практичне застосування тієї або іншої стратегії залежить від багатьох внутрішніх і зовнішніх економічних обставин, цілей фірми відносно конкретних продуктів і ринків, стадій життєвого циклу продукції, дій конкурентів і т.п. В рамках диверсифікованої корпорації для різних видів продукції можуть застосовуватися різні типи стратегії.

Всі типи оборонних стратегій - за винятком безпосереднього реагування на запити споживача - це по суті реакція на дії конкурентів і лише побічно, заломлюючись черев призму цих дій, - відповідь на потреби і поведінку споживачів. Розглянемо ці стратегії детальніше.

Захисна стратегія застосовується фірмами для протидії конкурентам, прагнучих упровадитися на даний ринок з аналогічною або новою продукцією. Мета стратегії полягає або в створенні для конкурентів неприйнятних умов для подальшої боротьби, або в здійсненні заходів, що дозволяють перебудуватися на випуск конкурентноздатного товару без істотної втрати завойованих позицій. Захисна стратегія звичайно використовується у формі короткострокових, тактичних дій. Наприклад, корпорація "Жіллетт", намагаючись проникнути у середині 70-х років на північноамериканський ринок електронного годинника, спочатку зуміла захопити значні частки пробних ринків. Проте своєчасні і енергійні контр дії компанії "Тексас Інструменті", що займає домінуюче положення на ринку даної продукції, що виразилися в різкому зниженні цін і активному технічному вдосконаленні продукції, вимусили "Жіллетт" відмовитися від подальшої боротьби. Ключовою змінною для цієї стратегії стає час, тобто здатність фірми провести захисні заходи швидко і цілеспрямовано. Оскільки це вимагає, як правило, здійснення значних витрат капітальних і науково-технічних ресурсів в короткі проміжки часу, фірми повинні володіти певним потенціалом НДВКР і достатньо сильним фінансовим положенням.

Суть стратегії інноваційної імітації полягає швидкому копіюванні новин, розроблених конкурентами. Імітація припускає паралельне здійснення агресивної маркетингової політики. Ця стратегія доступна фірмам, що володіють значними ресурсами і виробничими потужностями, необхідними для масового випуску скопійованого виробу і збуту його звично на тих ринках і ринкових сегментах, які ще не захоплені "піонерною" компанією. Разом з тим, іноді (і ця практика стає все більш поширеною, в першу чергу, через "піратські" імітації відомих торгових марок напівлегальними фірмами, що влаштувалися в слаборозвинених країнах) імітації вступають в пряму конкуренцію з оригінальними виробами.

Наприклад, компанія "Тексас Інструментс", відстаючи від лідера галузі - корпорація ІБМ - у області мінікомп'ютерів, по суті справи, скопіювала одну з найуспішніших моделей ІБМ, внісши незначні доповнення, щоб вибігти повній ідентичності продуктів. Крім того, "Тексас Інструментс" застосувала в своїй моделі ЕОМ досконаліший і дешевший мікропроцесор, виготовлений її головним конкурентом на ривку мікропроцесорів "Інтел Корп." Це дозволило "Тексас Інструментс" випустити на ринок свою модель за ціною майже на 500 дол. (близько 20%) меншої, ніж модель ІБМ, і значно потіснити останню.

При копіюванні продукції конкурентів "витрати на НДВКР і ризик нижчий, але при цьому нижче, як правило, вірогідність отримання високого прибутку". Остання обставина обумовлена звичайно вищими виробничими витратами імітаторів, що задовольняються відносно невеликими часткам ринку, недовірою до скопійованих виробів покупців, що прагнучих до якості і надійності, гарантуються оригінальною торговою маркою.

На ще більше зниження ризику в інноваційній діяльності направлена стратегія вичікування. Її дотримуються в тих випадках, коли невизначеність загальноекономічної (галузевий) ситуації і споживацького попиту особливо високі. Фірма-імітатор прагне свідомо "пропустити вперед" конкурента, на частку якого дістається, таким чином, основна тяжкість витрат, пов'язаних з розробкою, випробуванням і комерціалізацією новини. Мета цієї стратегії - упевнитися в стійкості попиту на новину і розвернути його виробництво і збут на такому кількісному я якісному рівні, який дозволив би перевершити компанію - "піонера". Її застосовують (по різних мотивах) компанії практично будь-яких розмірів: крупні - усвідомлюючи свою потужність і здатність зрештою подавити фірму-новатора; відносно невеликі, не володіючі достатнім ресурсам, - бачивши часом в цій стратегія свій єдиний шанс проникнути на певний ринок. При здійсненні стратегії вичікування велике значення має вибір часу початку активних у відповідь дій: дуже ранній початок ризиковано через вірогідність того, що ринок взагалі не прийме даного товару, або через появу іншого продукту, що задовольняв ту ж потребу, і на виробництво якого можуть перемкнутися конкуренти, що запізнилися; дуже боргів вичікування веде до того, що "піонерна" компанія закріплюється на ринку, її продукція завойовує все велику популярність і збувається по найвигідніших і найпрестижніших каналах розподільної мережі. До речі, крупні американські компанія роздрібної торгівлі часто вдаються до цієї стратегія, копіюючи нові споживацькі товари і збуваючи їх через свою розподільну мережу під своєю торговою маркою. Низький ступінь ризику нововведень, що асоціюється з цією стратегією, привабливий і для найбільших наукоємних компаній. Наприклад, найуспішніші моделі комп'ютерів корпорація ІБМ були створені нею пізніше за конкурентів, проте завдяки використовуванню різних методів конкурентної боротьби (підвищення якості продукція, організація після продажного обслуговування ЕОМ і підготовка користувачів до роботи з новими інформаційно-обчислювальними системам, зниження цін і ін.), вони зайняли провідні позиції на відповідних ривках.

Стратегія інноваційної імітації і вичікування у великій мірі схильні до впливу ринкових чинників, що в умовах властивої капіталістичному господарству невизначеності збільшує ризик їх застосування. Спроби зменшити цей ризик виражаються в створенні корпораціями систем збору даних про конкурентів, ринки збуту і інші елементи економічної (ринкової) ситуації. Подібною "розвідкою" займаються, в першу чергу, служби маркетингу, НДВКР, торгові підприємства; джерелами як легальної, так часом і нелегальній інформації служать постачальники, рекламні агентства, звільнений конкурентам персонал, спеціалізовані фірми по дослідженнях ринку і т.д.

Особливої уваги заслуговує, на наш погляд, та обставина, що більшість середніх і дрібних фірм, що застосовують розглянуті типи оборонної стратегії, орієнтується при створення своєї асортиментної програми (або, формуючи портфель замовлень, - в термінах концепції стратегічного управління) на сильніших конкурентів. Останні ж, володіючи значними ресурсами, можуть допускати включення в свою виробничу структуру виробництв малоприбуткових або навіть збиткових, але необхідних з погляду виживання і перспективного розвитку всієї організації. Наприклад, у вертикально інтегрованих хімічних компаніях заміна ацетилену, що служив основною початковою сировиною для виробництва багатьох видів продукції на ефективнішу сировину, зажадала б перебудову всього виробничого ланцюжка, що вимагає дуже великих витрат і здійснено лише протягом тривалого періоду часу. Негайну відмову компанії використовувати в своєму виробничому процесі неефективний вид сировини означав би для неї необхідність взагалі ліквідовувати хімічне виробництво.

Подібна приреченість асортиментної програми і порівняльно невисокий рівень прибутковості фірм, що дотримуються оборонної лінії стратегічної поведінки, задають спрямованість і структуру витрат на НДВКР. Стратегія інноваційної діяльності таких фірм орієнтується звичайно лише на імітування продукції конкурентів, що в поєднанні з обмеженими фінансовими можливостями скорочує її стратегічний горизонт до декількох місяців.

Нарешті, остання з оборонних стратегій - безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів - найбільш ширше застосовується виробниками промислового устаткування, працюючим, як правило, по індивідуальних замовленнях користувачів, а іноді і за їх проектами і специфікаціями. У цих випадках компанія-користувач нерідко сама розробляє концепцію новини, створює його дослідні зразки і проводить випробування. Такий підхід не вимагає, зрозуміло, скільки-небудь значного застосування науково-технічного потенціалу компанії-виробника і практично не впливає на її стратегію НДВКР. Таким чином, основна перевага цього типу стратегії полягає в порівняно невеликих ризику і витратах розробницької і збутовій стадії нововведення. Стратегія інноваційного реагування застосовується, головним чином, невеликими, спеціалізованими фірмами або підрозділами крупних концернів, способами гнучко і динамічно перебудовувати виробничі і науково-технічні програми у відповідності з поступаючими замовленнями (докладніше див. наступну статтю).

Широке практичне застосування оборонних стратегій є, на наш погляд, безпосереднім слідством розповсюдження маркетингового підходу до управління господарською діяльністю. Використовування його дає фірмі можливість одержувати задовільну норму і масу прибутку; цей шлях, що лежить в стороні від ризикованого вкладення капіталу в пошук і розробку науково-технічних новин. Таким чином, ринкова концепція управління, відволікаючи потенціал НДВКР багатьох промислових компаній від перспективних, важливих досліджень і розробок, певною мірою обмежує розвиток науково-технічного прогресу в капіталістичних країнах.

"Внутрішньотипові" відмінності серед наступальних стратегій виділити значно складніше. Зате всі вони володіють рядом загальних рис: вимагають крупних інвестицій в НДВКР і тому доступні, головним чином, провідним монополістичним об'єднанням, володіючим сильним фінансовим положенням, висококваліфікованим управлінським і науково-технічним персоналом, що сповідає підприємницький підхід ухваленню рішень, готовність ризикувати. Остання обставина слід зазначити особливо, оскільки фірма, провідна агресивну інноваційну політику, стикається не тільки з підвищеною невизначеністю результатів науково-дослідних робіт і комерціалізації нововведень, але і більшою мірою, ніж аутсайдери, ризикує порушити державне законодавство у області охорони навколишнього середовища, захисту споживачів, а також антитрестові закони, що може спричинити заборону на виробництво новини, крупні витрати на модифікацію і доведення, значні штрафи. У багатьох випадках фірми йдуть на цей ризик свідомо, він органічний капіталістичному способу виробництва, що має на своїй головній кінцевій меті зростання вартості капіталу, а не задоволення суспільних потреб, або навіть запитів споживачів.

Капіталістична практика знає численні приклади випуску фірмами недоброякісних і навіть небезпечних товарів, умисного погіршення виробниками якості виробів ради прискорення їх фізичного і морального зносу і якнайшвидшої заміни новим продуктом. За офіційними даними, щорічно від 25 до 30 млн. американців одержують травми в процесі експлуатації споживацьких товарів, з них 110 тис. людина одержують важкі травми, а 30 тис. - вмирають. Пов'язані з цим втрати оцінюються в 5,5 млрд.долл. у рік.

Закладений в наступальні інноваційні стратегії первинний ризик обертається багатократною вигодою у разі успіху нововведення. Перший постачальник новини дістає можливість захопити домінуючу частку ринку, витягувати певний час монопольний надприбуток, і надалі може розраховувати на виробництво з нижчими витратами, ніж конкуренти. У різні роки така стратегія приносила успіх корпораціям ІБМ у виробництві комп'ютерів, "Тексас Інструментс" у виробництві інтегральних схем і інших електронних компонентів, "Ксерокс" - у виробництві розмножувального і копіювального устаткування, "Полароїд" - на ринку фотоапаратури, "Хоффман-Лярош" - у фармацевтиці, "Дюпон" - в хімічній промисловості.

Наступальна стратегія може здійснюватися не тільки за рахунок активних внутрішніх НДВКР, але також за допомогою злиття і придбань інших фірм, агресивної маркетингової політики. У її основі лежить цілеспрямоване і енергійне виявлення ринкових потреб, їх штучне створення і задоволення за допомогою нововведень, розроблених як усередині фірми, так і придбаних у інших виробників.

Відмінності внутрішніх і зовнішніх економічних і соціальних умов функціонування окремих фірм і їх підрозділів виражаються в різноманітті їх операційних цілей і стратегій їх досягнення. Залежність останніх від впливу ринку, схильного до різких коливань, і інших погано передбачуваних зовнішніх чинників, що дестабілізує, утрудняє послідовне здійснення загальної довгострокової господарської політики фірми і окремих функціональних стратегій. Сказане повністю відноситься і до стратегій інноваційної діяльності, що є складовою частиною політики капіталістичних фірм. Відтворення у внутрішньофірмовому господарському механізмі всіх недоліків і суперечностей ринкової економіки обертається для більшості дрібних і ряду середніх фірм неминучістю орієнтації їх науково-технічної діяльності на пошук можливостей гарантованого отримання задовільних рівнів прибули за рахунок короткострокових програм і операцій, що характеризуються низьким ступенем ризику.

Декілька в стороні від цих фірм стоїть група дрібних спеціалізованих науково-дослідних компаній, число яких, наприклад в США, збільшилося за останні роки до декількох десятків тисяч. Особливий характер їх діяльності, направленої на пошук і розробку крупних нововведень переважно в галузях, що швидко розвиваються, наукоємких, відмінних великим ризиком невдалого результату, обумовлює специфічність як статусу багатьох з них (як різний рід венчурних підприємств), так і порядку фінансування НДВКР і пільгового оподаткування. Головної, і часто єдиної, метою цих фірм, творцями, власниками і керівниками багатьох з яких є висококваліфіковані учені і фахівці, що покинули науково-дослідні лабораторії і центри провідних монополій ради можливості відкриття власної справи, є, як правило, лише розробка новини. Проте навіть у разі успіху розробки багато дрібних новаторських фірм не можуть налагодити виробництво своєї новини: вони або зобов'язані передати результати НДВКР в розпорядження інвесторів (за умов контракту на фінансування венчура), або, не знайшовши необхідних для виробничого освоєння нововведення коштів, вимушені продавати свої винаходи крупним монополіям, які, як було показано вище, часто придбавають їх не ради застосування, а лише для того, щоб вони не дісталися конкурентам. Звичайно, є і виключення: деякі дрібні дослідницькі фірми розвиваються в крупні виробничі концерни, що випускають високотехнологічні вироби і успішно конкурують з провідними наукоємкими корпораціями (наприклад, "Еппл Комп'ютер", "Тенді Корп. і ін.).

Підвищений ризик і необхідність крупних інвестицій, властиві великомасштабним і довгостроковим НДВКР, а також великі первинні витрати, пов'язані з виробничим освоєнням і комерціалізацією кардинальних нововведень, ставлять провідні концерни у виняткове положення в промисловості капіталістичних країн. Відмінності дрібних і крупних компаній, що орієнтуються відповідно на проведення переважно оборонної або наступальної інноваційної стратегії, наочно виявляється і в організаційних структурах корпорацій, про що піде мова в наступному параграфі.
§ 3. Організаційні структури і управління нововведеннями
Посилення інтенсивності інноваційної діяльності, підвищення ролі технологічних чинників в економічній стратегії промислових концернів досить виразно відображається в еволюції сучасних організаційних структур управління капіталістичними фірмами. Тому аналіз корпоративних структур управління нововведеннями слідує, як представляється, почати з розгляду зв'язків між певним типом інноваційної стратегії, з одного боку, і розміром і структурою фірми, наступної подібному типу стратегії, - з іншою.

При побудові організаційних структур управління нововведеннями корпорації виходять, перш за все, з характеру задач у області інноваційної діяльності, що покладаються на підрозділи не тільки сфери НДВКР, але і інші функціональні і виробничі служби. Ці цілі, що задаються в технологічних стратегіях, і покликані бути тими вирішальними чинниками, які зумовлюють загальну побудову організаційної структури. На рис.3 показаний зв'язок між інтенсивністю, напрямом і масштабами інноваційних операцій і загальними вимогами, що пред'являються ними до організації.

Інтенсивність та масштаби нововведень		Відповідні організаційні зміни
1		2
1.	Освоєна продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Удосконалення продукції може здійснюватись в рамках створених організацій
2.	Нова продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Розробка може здійснюватись в рамках створеної організації, в підрозділах НДВКР створюється нова проектна група.
3.	Освоєна продукція Освоєна технологія Новий ринок	Створена організація практично не змінюється. На службу маркетингу покладається задача вивчення нового ринку; можливе створення нової групи по збуту.
4.	Нова продукція Освоєна технологія Новий ринок	Можливе створення групи нової продукції, укомплектована персоналом служб НДВКР і маркетингу. Вироблення нової продукції може здійснюватись на існуючих виробничих потужностях. Багато фірм просто запроваджують нові групи НДВКР та збуту.
5.	Нова продукція Нова технологія Освоєний ринок	Можливе створення групи нової продукції, укомплектована, в першу чергу, персоналом служб НДВКР і виробництва (інженерами-технологами). В своїх операціях група може використовувати існуючих в фірмі служби маркетингу та збуту.
6.	Нова продукція Нова технологія Новий ринок	Нове направлення господарської діяльності компанії потребує виключно нової організації: чи то у формі венчурного підрозділу, чи то нового відділу, що доповнює існуючу організаційну структуру.

Рис. 3. Вплив інтенсивності та масштабів нововведень на організаційну структуру
Очевидно, що найкрупніші зміни в організаційних структурах відбуваються при ухваленні корпораціями наступальних інноваційних стратегій, направлених на активний пошук і розробку нововведень як в освоєних, так і нових для компанії областях господарської діяльності. Організаційні структури цих фірм є основним об'єктом аналізу даного параграфа.

Організація процесу нововведень в корпораціях, наступних оборонній стратегії, представляє порівняно менший інтерес.

Звичайно оборонна стратегія асоціюється з фірмами невеликого розміру. Економічне виправдання цього зв'язку основана на висунутій ще Й.Шумпетером тезі про позитивну кореляція між інтенсивністю науково-дослідної і розробницької діяльності в компанії (вимірюваною величиною відносних витрат на НДВКР) і її розміром (вимірюваним об'ємом продажів продукції компанії).

Обстеження рада американських корпорацій, проведене в 1977/78 рр., підтвердило цю тезу. Таким чином, лише крупні компанії оброблювальних галузей промисловості мають нагоду робити великі вкладення в НДВКР і в тій або іншій період часу здійснювати будь-яку вигідну їм інноваційну стратегію, переважно наступальну.

Низькі рівні інвестування в інноваційну діяльність і відносна простота задач, що стоять перед службами НДВКР невеликих фірм, дозволяє децентралізувати їх функції, додавши їм особливо яскраво виражену ринкову спрямованість. Діяльність цих служб визначається в основному задачами, які ставлять веред ними підрозділи маркетингу, вивчення ринку, прогнозування.

В той же час слід зазначити, що і в крупних фірмах не всі підрозділи і не завжди здійснюють наступальну інноваційну стратегію. У основі цього лежать, на наш погляд, три головні причини. Перша: досягнення профілюючою для підрозділу продукцією стадій її життєвого циклу, припускаючих перехід на оборонні в своїй основі лінії економічної поведінки - скорочення витрат (включаючи витрати на НДВКР), диференціацію продукції і т.п. Друга: початковий вибір якого-небудь типу оборонної стратегії - інноваційної імітації, вичікувальної, реагування на дію конкурентів або запити споживачів, що визначається сукупністю економічних і технічних чинників. Третя причина полягає у тому, що корпорація, як правило, прагне створити набір, "портфель" інноваційних стратегій, що характеризується "збалансованим" ризиком. Це означає, що складовими "портфеля" є як вельми розкуті (наступальні), так і відносно надійні, безпечні стратегії (оборонні). Сумарний, середній ризик всіх інноваційних і поточних проектів не повинен перевищувати прийнятного для компанії рівня. Від цього показника багато в чому залежать відносини корпорації з фінансовими інститутами, з джерелами отримання позикових засобів і, отже, можливості перспективного розвитку.

Таким чином, домінуючим чинником при створенні структури управління нововведеннями в концерні є довгострокова орієнтація на агресивну інноваційну політику. Звичайно, розподіл функцій між штаб-квартирою, центральними службами НДВКР, з одного боку, і лінійними управлінням і підрозділами НДВКР і маркетингу децентралізованих відділень (або СХЦ), провідних оборонну стратегію, з іншою, змінюється, зв'язки між основною виробничою ланкою і вищим рівнем управління декілька слабшають, оскільки такі підрозділи не відволікають великої кількості ресурсів на ризиковані операції (НДВКР, реклама, налагодження розподільної мережі і т.п.) і тому вимагає меншого контролю за їх використовуванням. Більш обмеженим стає, зрозуміло, і участь центральної служба НДВКР в діяльності цих підрозділів. Слід також враховувати і, як правило, тимчасовий характер переорієнтації частини виробничо-господарських підрозділів на оборонну стратегію. В цілому подібне чергування типів стратегічної поведінки елементів основної виробничої ланки пред'являє особливі вимоги до гнучкості і адаптивної організаційних структур.

Питання формування організаційної структури управління нововведеннями зводиться по суті до створення системи підрозділів, відповідальних за різні сторони інноваційної діяльності, розподілу повноважень і відповідальності і встановлення зв'язків між ними, розподілу робіт усередині підрозділів НДВКР, а також до рішення проблеми взаємостосунків інноваційних підрозділів з іншими частинам організації, і в першу чергу, із службою маркетингу.

Організаційна структура, визначувана корпоративними цілями і стратегіями їх досягнення, до певної міри відображає зовнішні умови функціонування і вимоги, що пред'являються зовнішнім середовищем до корпорації. Прихильники ситуативної теорії - однієї з популярних, але що не робиться від цього менш обмеженою, концепцій буржуазного менеджменту, ставлячої основною задачею необхідність обліку конкретної ситуації, в якій відбувається дія на поведінку керованого об'єкту, вважають, що ефективна організація повинна бути спроектована так, щоб справлятися з "непередбаченими обставинами", які такі характерні для різних чинників навколишнього капіталістичну фірму середовища - ринків, технології, ресурсного забезпечення і т.д. І хоча здатні керівники, у тому числі і на капіталістичних підприємствах, при ухваленні практичних рішень завжди враховують реальну ситуацію, така позиція підводить теоретичну базу під давнє емпіричне спостереження про різноманіття типів організаційних структур корпорацій взагалі, і конкретних організаційних форм управління нововведеннями - зокрема.

І дійсно, в сучасній практиці корпоративного управління спостерігається велика різноманітність організаційних форм і структур, що відображають унікальність зовнішніх і внутрішніх умов господарювання кожної фірми. Задачею корпоративного керівництва є побудова такої структури, яка найбільшою мірою задовольняла б цим умовам. Серед безлічі організаційних форм, вживаних в даний час корпораціями, зокрема, для орієнтації науково-технічної діяльності на меті ринкової конкуренції, можна, на наш погляд, виділити головні: організаційне відособлення підрозділів, що займаються перспективним розвитком корпорації, тобто упровадження "інноваційних" структур; розвиток механізмів горизонтальної координації, тобто проектного управління; упровадження "ринково-стратегічних" структур управління і їх модифікацій.

Досвід застосування децентралізованих дивізіональних структур показав, що організаційне розпилювання науково-дослідного потенціалу, передача відповідальності за розробку новин основній виробничій ланці при використовуванні традиційних для крупного бізнесу адміністративних і мотиваційних механізмів знижує ефективність інноваційної діяльності. Тому в 70-х роках в крупних корпораціях спостерігалася тенденція до організаційного відділення управлінських підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять не тільки служби НДВКР, але також і стратегічного планування, соціально-політичного і економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, організаційного проектування і ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську і управлінську діяльність. У подібній практиці, як справедливо відзначає Л.І.Евенко, відобразилося прагнення утілити в життя "принцип відділення стратегії від тактики".

Організаційна диференціація управлінських підрозділів усередині фірми по ознаці часу стала основною межею цього типу організаційних структур, що одержали назву "інноваційних", тобто орієнтованих на нововведення. Так, наприклад, до "форда мотор Компані" управління технічних служб на чолі з виконавчим віце-президентом компанії, в яке входять відділ пошукових і фундаментальних досліджень, відділи технічного проектування і розробок, дизайну, маркетингу і деякі інші, підкоряється президенту і головному керівнику по внутрішньокорпоративних справах. В той же час корпоративний штат по виробленню стратегії і аналізу перспективного розвитку, який очолює віце-президент, підкоряється безпосередньо голові ради директорів і головному виконавчому керівнику корпорації. Ще явніше цей підхід виражений в організаційній структурі іншого гіганта американського автомобілебудування - корпорації "Крайслер": у безпосередньому підпорядкуванні голови ради директорів знаходиться, крім служби головного юрисконсульта, відділ корпоративного стратегічного планування і служба розвитку людських ресурсів і організаційної структури.

Організаційне виділення "перспективних" штабних служб, включаючи створення крупних науково-дослідних центрів на рівні штаб-квартири, можна спостерігати на прикладі розвитку в 60-70-х рр. таких наукоємких корпорацій, як "Бен-дікс", РКА, "Сперрі Ренд", "Юнайтед Текнолоджіс" і ін.

Інший підхід пов'язаний із значним відособленням всієї виробничо-господарської діяльності по розвитку нових виробництв і сфер бізнесу; до початку 80-х рр. він завоював певну популярність і використовувався, зокрема, у ряді найбільших корпорацій США. При цьому слід зазначити, що конкретні форми відособлення в різних компаніях різні, що обумовлене, як наголошувалося вище, унікальністю виробничої і управлінської структури, ринкових і інших зовнішніх чинників, цілей розвитку і т.п. кожної фірми. Так, корпорація ІБМ організувала 7 незалежних підрозділів, що здійснюють комплексні науково-технічні і економічні дослідження таких потенційно вигідних ринків, як робототехніка, аналітичне устаткування, інформаційне обслуговування і т.д.

У іншій крупній американській компанії ЗМ після проведеної в 1981 році реорганізації, 10 продуктових груп були об'єднані в 4 супергрупи (сектори) по ознаці технологічної єдності номенклатури товарів, що випускається. Структурна перебудова переслідувала перш за все мету поліпшення координації і комбінування інноваційної діяльності, оскільки організаційна роз'єднаність продуктових груп виливалася в обмежене, вузьке і досить інертне (на думку глави науково-технічної сфери корпорації, що мав гучний титул "технологічного царя", доктора Р.Адамса) сприйняття і використовування своїх технологічних можливостей. Для цього на додаток до існуючої раніше дивізіональної структури науково-дослідних лабораторій були додані 4 крупні служби НДВКР секторів, головною задачею яких став пошук можливостей синергичного використовування накопиченого виробничими відділеннями науково-технічного потенціалу, передача технології між групами і відділеннями і т.п. Вершину цієї піраміди вінчає могутній науково-дослідний центр, що займався, головним чином, фундаментальними, пошуковими дослідженнями. При появі в корпорації крупної продуктової новини для його розробки, освоєння і випуску створюється спеціальний підрозділ, званий "центром розвитку сфери бізнесу". Ці центри виходять за рамки існуючої організаційної структури, для роботи в них притягуються фахівці, робочі і устаткування з інших підрозділів. Керівник "центру розвитку сфери бізнесу" одержує достатньо високий статус в управлінській ієрархії, що дає йому необхідні повноваження для дії на завиванні підрозділу, допомога яких може потрібно для вирішення поставлених перед центром задач.

Добре відомий досвід корпорації АТТ, в якій задачі перспективного, в першу чергу, науково-технічного розвитку розв'язуються в її підрозділах НДВКР ("Белл Лабораторіз"), а для освоєння і серійного виробництва новини передаються компанії "Уестерн Електрик" і декільком десяткам інших філіалів.

Гігантська нафтогазова монополія "Ексон" виділила в своєму складі відділення, що має статус самостійної компанії "Ексон рісерч енд інжиніринг Ко", з бюджетом понад 1 млрд.долл., задача якого - дослідження у області альтернативних джерел анергії.

Досвід американських корпорацій переймається і фірмами інших країн. Так, в японській "Сумітомо Електрик Індастріз" в організаційно відособленій груші НДВКР, очолюваній генеральним керівникам, зосереджені функції центральної лабораторії (пошукові і фундаментальні дослідження), науково-технічних бюро виробничих відділень (прикладні дослідження і розробки), відділу розробки нових видів продукції, корпоративного науково-технічного інформаційного бюро, відділу планування розвитку корпорації (рис.4).




Рис. 4. Організація групи НДВКР "Суміто Електрик"


Рис. 5. Місце "комітету по розвитку нових сфер бізнесу" в структурі

"Суміто Електрик"
Керівництво групою здійснює генерального керівника і раду НДВКР, в який крім нього входять управляючі, відповідають за координацію науково-дослідних робіт в окремих ринково-продуктових областях (електроніка і електронні системи; електропроводи і кабелі; засоби зв'язку; органічні матеріали; метали, кераміка і т.п.) і контролюючі керівників дослідницьких підгруп, менеджери різних підрозділів групи НДВКР і керівники деяких проектних груп. Оцінка проектів НДВКР (цілком виконуваних тільки групою НДВКР), особливо крупно-масштабних і ризикованих, виробляється "дорадчим комітетом з розвитку нових сфер бізнесу" (kigyo kaihatsu committee - ККС), до складу якого входять голова ради директорів, президент, керівники функціональних відділів і виробничих відділень (ряс.5). Це тимчасовий орган, в його засіданнях беруть участь, як правило, лише ті керівники, до чиїх підрозділів безпосередньо відноситься оцінюваний проект. В рамках ККС функціонують три підкомітети: ККС-А займається якнайменше ризикованими проектами вдосконалення продукції, що випускається, в рамках структурних підрозділів компанії; ККС-В оцінює проекти розробки нових видів продукції в існуючих підрозділах; у ККС-С обговорюється майбутнє найбільш ризикованих проектів, пов'язаних з розробкою радикальних новин, упровадженням в нові для фірми сфери бізнесу і т.п.

Оцінюючи практику використовування корпораціями інноваційних структур, не можна не визнати, що вони сприяють підвищенню науково-технічного потенціалу, створюють сприятливі умови для інтенсифікації науково-дослідних робіт, швидкого оновлення продукції, розробки і упровадження технічних і технологічних новин. Проте, як наголошується, цей тип організації управлінського і інженерно-технічного апарату унаслідок схильності дослідницьких і аналітичних підрозділів до самозростання, що може різко збільшити накладні витрати без адекватної віддачі, є одним з найдорожчих. Крім того, при використовуванні цих структур може виникнути серйозний розрив між стадіями досліджень і розробок і етапом виробничого освоєння нововведення.

Значний вплив на управління НДВКР надав розвиток матричних принципів управління. Досвід побудови, переваги і недоліки використовування матричних структур в капіталістичних фірмах в цілому достатньо широко освітлені в дослідженнях радянських економістів, тому в даній роботі вони розглядаються лише з погляду їх застосування в управлінні інноваційною діяльністю в сучасних умовах. Звичайно, зразу ж слід обмовитися, що як створення, так і використовування матричної системи управління є настільки складною задачею, що фірми звертаються до матриці лише під тиском певних обставин, головним з яких є необхідність подвійного підпорядкування менеджера вищестоящим ланкам управління. Однією з причин переходу, що найчастіше зустрічаються, до матричної системи управління є тиск, випробовуваний підрозділами як по лінії ринкової орієнтації, так і по лінії функціональної і, в першу чергу, науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт. Саме задачі технічного вдосконалення продукції, прискореного створення продуктових і технічних новин для досягнення головної мети капіталу - максимізація прибули, - контрольованої частки ринку збуту і задоволення його вимог, що реалізовується головним чином за допомогою зростання, стали для багатьох фірм тим чинником, який зумовив упровадження в них матричних принципів управління. "Головна перевага матриці в порівнянні з традиційною функціональною або продуктовою структурою", - відзначають С.Девіс і П.Лоуренс, "полягає у тому, що вона забезпечує швидку реакцію управління на зміну ринкових умов і потреби технічного розвитку". Сучасна практика корпоративного управління показує, що матрична структура використовується як усередині окремих підрозділів, так і в масштабах фірм в цілому.

Складну матричну структуру НДВКР має друга за величиною хімічна компанія США "Дау Кемікл" (рис.6). Наявність в операційних підрозділах служб НДВКР свідчить про визнання керівництвом компанії важливості наближення інноваційної діяльності безпосередньо до процесу виробництва і збуту продукції. В той же час служби децентралізації НДВКР знаходяться в подвійному підпорядкуванні: лінійному керівнику виробничого підрозділу і директору НДВКР корпорації (зарубіжні служби) або директору НДВКР по операціях усередині США. У такій організаційній системі вплив керівника відділення на науково-технічну службу врівноважується впливом вищестоящого рівня управління НДВКР. Тим самим повинен забезпечуватися баланс ринкової орієнтації господарських операцій в цільовій спрямованості науково-технічної діяльності. В той же час лінійне керівництво відділень і виробничих відділів дістає можливість більш безпосередньо направляти науково-технічну і виробничо-господарську діяльність на меті ринкової конкуренції.


Рис. 6. Організаційна структура НДВКР в "Дау Кемікл"
Слід вказати ще одну особливість організації НДВКР в "Дау Кемікл", яка покликана стимулювати інноваційну діяльність і забезпечувати корпорації постійне відтворення передових науково-технічних знань. Безпосередньо вищому рівню корпоративного керівництва (минувши функціональну службу НДВКР) підзвітний "відділ нововведень" - повноважна група, що складається з чотирьох висококваліфікованих технічних фахівців. Її першочергова задача полягає у виявленні на всіх рівнях корпоративної структури НДВКР потенційно вигідних новин, подальша розробка яких з якої-небудь причини утруднена в рамках існуючих науково-технічних і виробничих підрозділів. Відділ наділений адміністративними правами і фінансовими ресурсами, необхідними для установи венчурних підрозділів по подальшій розробці і комерціалізації новини, залучення потрібних фахівців і т.п. Відділ визначає також місце нового підрозділу в організаційній структурі корпорації, встановлює найбільш ефектні канали його контролю і звітності. У "Дау Кемікл" вже функціонують декілька підрозділів, створених так само. У тому случав, якщо нововведення виявляється успішним, венчур вливається в один з існуючих підрозділів, або придбаває статус постійної структурної одиниці. У разі невдачі новини венчурна група розформовується, а його персонал переводиться в інші підрозділи.

Разом з очевидними перевагами, що виражалися перш за все в органічному поєднанні цільової орієнтації і досягнення кінцевих результатів із збереженням чітко виділеного функціонального, територіального і інших розрізів діяльності, матричні структури володіють істотними недоліками. Вони витікають, головним чином, з складності відносин керівництва-підпорядкування, недоліку спеціально підготовленого персоналу, застосування неадекватних прийомів і методів управління. Іншими славами, в реальній практиці часто забувається про те, що "матрична організація - це більше, ніж просто матрична структура. Вона повинна бути підкріплена системою подвійного контролю і оцінки; керівниками, здатними ухвалювати рішення з урахуванням горизонтальних, між функціональних взаємодій; і загальною культурою, орієнтованою на відкритий дозвіл конфліктів і підтримку рівноваги влади". Проблеми, породжувані складністю упровадження матричної організація, викликають певну обережність багатьох керівників відносно її використовування. Проте, об'єктивна необхідність вимушує багато західних фірм розвивати матричне управління, головні принципи якого лягли в основу найпоширеніших в даний час серед найбільших концернів організаційних структур. Головним елементом матричних структур відомих під назвою "ринково-стратегічних", є "стратегічні господарські центри" (СХЦ) - нові підрозділи програмно-цільового характеру, що виділяються в основній виробничо-господарській ланці.

У основі ринково-стратегічних структур лежить все та ж ідея децентралізації, але на вищому і якісно іншому рівні. Структурна перебудова супроводжується значним перерозподілом прав і відповідальності між штаб-квартирою і господарськими стратегічними центрами. Корпоративний рівень керівництва вирішує задачі перспективного розвитку, стратегічного планування, координації виробничо-збутових підрозділів, перерозподілу ресурсів між ними, а на кожен СХЦ, що є одне або декількома виробничими підрозділами (як правило, групу або відділення), покладається задача розробки і реалізації довгострокової ринково-виробничої програми в певному секторі ринку. Організаційне об'єднання функцій розробки і реалізації стратегічного плану є головною відмінною рисою даної системи управління. У зв'язку з цим керівник СХЦ статус "керівника, що має, видом бізнесу", наділяється широкими повноваженнями відносно виробничих, збутових підрозділів, служб НДВКР, реклами і т.п. іншими словами, одержує в своє розпорядження всі необхідні для забезпечення цільової ринково-виробничої програми ресурси. Поява структур цього типу означала розуміння, що росте, того, що "організаційна структура, найкращим чином пристосована для виконання поточних операцій, може і не бити такою ж придатною дня планування". За деякими даними, на початку 80-х років ринково-стратегічна структура використовувалася в 45% з 500 найбільших промислових корпорацій США.

Призначена, в першу чергу, для стимулювання реалізації основною виробничою ланкою стратегічних планів, ринково-стратегічна структура містить в собі певний потенціал вдосконалення управління технологічним розвитком, оскільки основна задача, що покладається на СХЦ - закріплення на ринках збуту певних товарів (у підгалузі), як правило, що не реалізується без інтенсивної інноваційної діяльності, упровадження технологічних новин, оновленні номенклатури товарів, що випускаються (звичайно, в тому ступені, в якій це визначається конкурентною боротьбою і виправдовується економічними вигодами).

Показовий у зв'язку з цим приклад реорганізації корпорації "Ксерокс", проведеної на початку 80-х років. Протягом попереднього десятиліття фірма неухильно втрачала лідируючі позиції на світовому ринку копіювальних машин: контрольована нею частка скоротилася за цей період з 96% до 45%.

Виробництво копіювального устаткування є найкрупнішим напрямом господарської діяльності корпорації, воно тане до 75% загального об'єму реалізація. До реорганізації структура цього бізнесу включала 4 функціональні групи: планування продукції, дизайну, обслуговування процесу розробки і виробництва продукції, безпосереднього виробництва. Така структура відповідала послідовним стадіям розробки і виробничого освоєння нової техніки. Керівник кожної групи підкорявся відповідному функціональному керівнику в штаб-квартирі корпорації, яка знаходиться майже в 400 км від місця розташування груп. Кожна груша виконувала свою частину роботи по новому продукту, і потім повинна передавати його в наступну групу, тобто на наступний етап процесу нововведення. Така процедура служила джерелом нескінченних суперечок між групами щодо технічних і зовнішніх характеристик нововведення, що затримувало його випуск на довгий час. Навіть узгодження рішення про початок розробки новини, вимагаючи декількох днів, затягувалося на роки. У багатьох випадках тільки втручання штаб-квартири дозволяло вирішити між функціональні конфлікти. Керівники в групах, відповідальні за реалізацію проекту нововведення, не володіли достатніми повноваженнями для його припинення на якому-небудь етапі, навіть якщо виявлялася явна розбіжність фактичних економічних і технічних параметрів новини із запланованими.

Перебудова структури полягала в утворенні 4 стратегічних господарських центрів за принципом класів копіювальних машин, генеральні керівники яких несуть повну відповідальність за розробку і реалізацію довгострокової стратегії свого бізнесу і весь цикл створення нової продукції. Всі СХЦ підкоряються керівнику групи копіювального і розмножувального устаткування, який виконує координуючу роль і є зв'язуючою ланкою між основною виробничою ланкою і штаб-квартирою.

Процес розробки нововведення починається з оцінки ідей нової продукції, джерела яких знаходяться звичайно в рамках СХЦ. Група фахівців, оцінююча ідею з погляду її доцільності і втілення, володіє повноваженнями відразу припинити розробку невдалого, на їх думку, проекту. Після затвердження проекту декілька бригад дизайнерів і проектувальників, що змагаються між собою, створюють прототип виробу. На цьому етапі знову виробляється ретельна оцінка проекту. Компанія знає приклади, коли розробка проекту, в реалізації якого було зайнято до 300 чоловік, припинялася на пізніх стадіях процесу. Бригада розробників, очолювана головним інженером, доводить новину до виробничої стадії і контролює його освоєння. Служба нормування спільно з відділом дослідження ринку розробляють жорсткі нормативи використовування трудових і матеріальних ресурсів на всіх етапах розробки і виробництва новини. Продуктивність праці відразу після реорганізації збільшилася на 10%, а період проектування окремих видів продукції скоротився майже удвічі.

Реорганізація "Ксерокс" - це приклад приведення структури корпорації у відповідність її стратегії. Стара, малорухлива, бюрократична організаційна структура служила гальмом на шляху динамічного реагування на вимоги ринку, швидкої розробки і освоєння нової продукції, що змінюються, на що була орієнтована стратегія корпорації.

Реорганізація мала на увазі, перш за все, принципова зміна структури і всіх найважливіших змінних організаційної системи - розподіли праці (ролевих функцій персоналу), структури влади (співвідношення повноважень і відповідальності, перебудову управлінської ієрархії), систем планування, контролю, оцінки діяльності персоналу, його винагороди. Подібні корінні перебудови - результат явної невідповідності стратегії і структури. Досвід внутрішньо фірмового управління 1950-1970-х років, коли жорсткість формалізованих, бюрократичних структур, очевидно, суперечила збільшеній динаміці змін зовнішнього середовища, показав, що часті корінні перебудови організації тривалі, дорогі і зрештою не дасть бажаного ефекту - за час трансформації структури вона застаріває і перестає відповідати операційним задачам організації.

Перехід на ринково-стратегічні структури, вимагаючи сам по собі корінної перебудови організації, розрахований якраз на те, щоб ця "глобальна" реорганізація виявилася останньою (доти, звичайно, поки не відбудеться крутої зміни цілей, задач і, відповідно, стратеги організації). Ця організаційна форма розрахована на задовільне функціонування в умовах швидких, малопередбачуваних змін зовнішніх, перш за все ринкових, чинників. Гнучкість структури покликана забезпечувати пристосовність виробничої, маркетингової, технологічної і інших функціональних сфер організацій до вимог, що висуваються скоректованою на наступний плановий період стратегією.

Перехід на ринково-стратегічні структури до певної міри допоміг зменшити гостроту цієї проблеми. Необхідні структурні перебудови, викликані періодичним переглядом і трансформацією стратегії, не зачіпають велику частину організаційних компонентів, не вимагають значної корекції їх функцій, і тому проходять для корпорації порівняно безболісно. Крім того, ці зміни, як правило, планові, необхідність в них і відповідні процедури перебудов виявляються в процесі розвитку корпорації, тобто в процесі формулювання і узгодження стратегії організації відносно різних напрямів її діяльності. Таким чином, корпоративне планування виступає як той механізм, за допомогою якого відбувається підстроювання структури під стратегічну ситуацію, що змінилася, і, отже, під трансформовану стратегію. Докладнішому розгляду форм, які придбаває ця діяльність в капіталістичній фірмі, присвячена наступна стаття.


ОРГАНІЗАЦІЯ МІЖФУНКЦІОНАЛЬНОЇ ВЗАЄМОДІЇ В ІННОВАЦІЙНОМУ ПРОЦЕСІ
Комерційне освоєння нової продукції і її рентабельне виробництво було і залишається головною метою процесів нововведень в промисловості капіталістичних країн. Практика крупних капіталістичних фірм свідчить про те, що в рішенні організаційних проблем полягає один з найважливіших чинників успішного упровадження новин. При цьому суть організаційних заходів бачиться теоретикам буржуазного менеджменту в поясочках таких організаційно-економічних механізмів, які повинні дозволити монополіям підсилити ринкову експансію з урахуванням внутрішніх можливостей, потреб ринку і перспектив розвитку, скоротивши при цьому час проходження нововведень по етапах інноваційного процесу.

Однією з ключових проблем досягнення цілей такої стратегії концернів є організація і управління міжфункціональною взаємодією в ході інноваційних процесів, створення умов для більшої інтеграції НДВКР в систему внутрішньофірмового управління. Кожен етап цих процесів пов'язаний із здійсненням якого-небудь переважаючого в ньому виду функціональної діяльності (НДВКР, виробництво, маркетинг), здійснюваної в рамках відповідних служб і відділень кампанії. Сама логіка цих видів діяльності, а отже, і цілячи різних підрозділів, їх власна стратегія, пріоритети, системи стимулювання, професійний склад, психологічний клімат можуть не тільки істотно розрізнятися між собою, але і конфліктувати, створюючи тим самим перешкоди для міжфункціональних зв'язків в процесі реалізації нововведень. Для подолання цих труднощів у фірмах відбувається створення особливих систем управління нововведеннями, при функціонуванні яких здійснюється спроба координації різних функцій управління на кожному етапі процесу.

Ці обставини зумовили круг питань і структуру пропонованої статті. У ній виділені ключові, з нашої точки зору взаємозв'язку між основними етапами інноваційного процесу, розглядаються проблеми створення нових механізмів інтеграції НДВКР з маркетингом, умови ефективнішої передачі технології і відповідальності за її розробку новим підрозділам і групам усередині фірми.
§ 1. Від досліджень до розробок
Незалежно від джерела виникнення ідей про нововведення первинне їх науково-технічне опрацьовування усередині фірм звичайно починається в лабораторіях, що здійснюють фундаментальні або прикладні дослідження. Оскільки задачі цих лабораторій не однакові, вони підкоряються різним рівням корпоративного управління, а, отже, розрізняються і за джерелами фінансування, механізм передачі технології до подальших етапів інноваційного процесу для кожної з них має свою специфіку. У ширшому плані ці особливості визначається стратегією фірми, її поточним положенням на ринку, характером організаційної структури і процесом планування.

Ці чинники в цілому задають місце і положення служба НДВКР у фірмі, ступінь її централізації. Так, в компаніях менш залежних від широкомасштабних, довготривалих досліджень і орієнтуються в основному на дрібні "косметичні" удосконалення продукції. НДВКР звичайно децентралізовані, носять переважно прикладний характер і виконують незначну роль в процесі ухвалення господарських рішень. Навпаки, в компаніях, істотно залежних від інноваційної діяльності, при домінуючому значення чинників науково-технічного прогресу, при штаб-квартирах ще в 60-х роках створювалися могутні дослідницькі центри з числом службовців до декілька тисяч чоловік і річними бюджетами в сотні мільйонів доларів. Організаційна структура цих концернів ґрунтується на централізованій координації роботи відділень за допомогою загально корпоративних служб. Сильна централізація НДВКР (при збереженні децентралізованих науково-дослідних лабораторій, що забезпечують в основному випробування і упровадження новин і що займаються раціоналізацією, пошуком шляхів підвищення продуктивності праці і т.д.) спостерігається в компаніях наукоємких, технологічно передових галузей - електронної, авіа-космічної, хімічної, фармацевтичної.

Значні відмінності має і організація самих служб НДВКР в окремих корпораціях, зокрема, місце в організаційній структурі лабораторій фундаментальних досліджень і прикладних розробок. У одних випадках, вони максимально наближені один до одного, в інших - організаційно і просторово розділені. Так, наприклад, в корпорації "ІБМ" при високому ступені централізації дослідницьких підрозділів (3 лабораторії в містах Йорктаун Хайтс, Сан Хосе і в Цюріху), зайнятих аналізом перспективної технології і теоретичною науковою роботою, прикладні розробки нових продуктів здійснюються 27-у лабораторіями при регіональних відділеннях корпорації. Тільки в р. Сан-Хосе (США) такі лабораторії знаходяться в єдиному місці.

Еволюція організаційних структур управління капіталістичними, промисловими корпораціями і, зокрема, створення інноваційних структур привели в цілому до усвідомлення менеджментом наявності тісного зв'язку між успіхами фундаментальних досліджень і прогресом в проведенні подальших етапів інноваційного процесу. Проте, далеко не всі навіть крупні компанії і не в однаковому об'ємі займаються фундаментальними дослідженнями; багато хто вважає (через різні організаційні, науково-технічні або фінансові причини) за краще користуватися результатами зовнішніх досліджень і розробок, що надаються університетами, урядовими і приватними організаціями. На відмову деяких корпорацій від створення власних відділів, що займаються теоретичними дослідженнями, вплинули не тільки великий ризик інвестицій в цю діяльність, але і помилки в розумінні її ролі в довгостроковому розвитку фірми. Основна з них - спрощене або неправильне уявлення про форми передачі результатів праці учених-теоретиків фахівцям, зайнятим прикладними розробками.

Таке спрощення має під собою ряд об'єктивних і суб'єктивних підстав. Перші пояснюються складністю процесу переходу від досліджень до розробок, необхідністю узгодження дій різних функціональних підрозділів корпорацій, забезпечення особистого контакту фахівців, різного профілю, які по своєму положенню в організації, по рівню підготовки і стилю роботи значно відрізняються один від одного. Другі пов'язані з прагненням керівників концернів швидше перевести теоретичну ідею або концепцію в прикладну розробку і далі в кінцевий продукт, часто без достатнього урахування особливостей такої роботи, без глибокого розуміння теоретичних проблем нововведень, а керуючись лише комерційними міркуваннями.

Проте зараз в нових умовах конкурентної боротьби, коли ключове значення придбаває необхідність і можливість контролю над майбутнім розвитком, створення перспективних технологічних заділів (часто навіть без достатнього усвідомлення майбутніх шляхів виробничого освоєння відкриттів і винаходів), увага до фундаментальної внутрішньофірмової науки зростає. Це виражається в збільшенні темпів і об'ємів її фінансування, реорганізація служб НДВКР, направленої на прискорення розвитку перспективних областей НТП, результати яких знаходять застосування в широкому спектрі наукоємкої продукції. Створення в зміцнення дослідницьких лабораторій в свою чергу змінює структуру і характер їх зв'язків з іншими підрозділами і службами.

Так при організації переходу від етапу фундаментальних і прикладних досліджень до інженерно-конструкторських розробок в крупних корпораціях виділяються дві основні лінії взаємодії структурних одиниць. Перша - між науково-дослідними центрами (тобто загально-корпоративними службами в тих фірмах, де вони створені), що ведуть перспективні дослідження, і виробничими відділеннями, що відповідають за розробку конкретних видів продукції, вдосконалення технології і забезпечення якості і що мають власні науково-технічні служби. Друга - між лабораторіями прикладних досліджень і розробницькими підрозділами відповідного профілю усередині децентралізованих відділень. У першому випадку зв'язки між підрозділами ускладнюються через наявність в деяких широко диверсифікованих корпораціях (наприклад, "Дюпон де Немур", "Дженерал Моторз", "форд Мотор") разом із загальнокорпоративною науково-дослідною службою "кущових" науково-конструкторських підрозділів, обслуговуючих декілька відділень, що мають споріднену технологію виробництва.

Виробнича специфіка корпорації і її організаційна побудова визначають організацію управління НДВКР, конкретні механізми передачі проектів нововведень з центральних служб в галузеві відділи. При цьому, правда, функції однойменних служб НДВКР різних рівнів (центральних і відділень) достатньо регламентовані і фактично (як наприклад, в "Дюпон де Немур") загальнокорпоративний науково-дослідний центр, майже не втручається в діяльність служб НДВКР відділень. Для забезпечення зв'язку між цими підрозділами в практиці корпоративного управління використовуються менеджери-координатори галузевих досліджень; встановлюються чіткі тимчасові графіки розгляду і затвердження планів і бюджетів НДВКР; регулярно організовуються корпоративні конференція з метою докладного розгляду програми НДВКР по кожному відділенню.

Аналогічну, але організаційно декілька складнішу систему зв'язків центральних служб досліджень і однойменних підрозділів у відділеннях мають компанія, використовуючи структуру з автономними регіональними відділеннями (у тому числі і за рубежем). Для забезпечення передач в них своїх дослідницьких проектів крупна хімічна компанія США "Дау Кемікл", наприклад, використовує регіональні технічні центри, а компанія "форд Мотор" для взаємодії з європейськими лабораторіями розробок створила в Англії спеціальну службу.

Інший підхід до організації переходу до етапу проектно-конструкторських розробок використовує корпораціям ІБМ. Зв'язок центральних лабораторій фундаментальних досліджень і служби прикладних розробок у віддаленнях і передача результатів між ними здійснювалася в 70-е роки але деяким успішним проектам за допомогою так званих "тимчасових технічних груп" (ad tech groups ). Ідея їх формування полягала у виділенні в лабораторіях групи висококласних фахівців-інженерів з хорошою теоретичною підготовкою, здатних повною мірою сприймати ідеї, інформацію, знання дослідників-теоретиків і розвивати їх в потрібному для корпорації руслі. Працюючи не на основі контрактів з дослідниками, як завжди, і, виключивши до мінімуму необхідні узгодження, ці неформальні групи сприяли швидшій реалізації багатьох ідей.

Проте використовування в ІБМ як цього, так і інших варіантів спільної роботи дослідників і розробників визначається, головним чином, типом і новизною створюваного продукту або технології. Так ті групи, які показали свою ефективність в передачі інформації про нововведення в рамках проектів нових технічних компонентів ЕОМ (hardware), виявилися практично не потрібними для здійснення проектів розробки засобів програмування (software), оскільки основна маса роботи по них робилася в центральних дослідницьких лабораторіях.

Друга, відмічена нами група зв'язків дослідників і розробників, відноситься до організації передачі проектів нововведень в рамках окремих підрозділів компанії. Традиційна організація проходження новини по етапах інноваційного процесу і його упровадження ґрунтується на передачі ідеї (розробки, проекту) від однієї спеціалізованої групи до іншої і послідовному залучення в процес нового персоналу (конструкторів, інженерів, комерційних фахівців), що не брав участь в ньому на початкових етапах. Саме у зв'язку з таким підключенням нових фахівців до розробки і виникає більшість організаційних, психологічних і мотиваційних проблем, пов'язаних з інтеграцією учасників процесу. Такий підхід до недавнього часу використовувала більшість крупних компаній, спираючись на переваги своєї спеціалізації в різних областях (дослідження і розробки, експериментальні підприємства, збут і т.д.) і намагаючись при цьому досягти певного балансу спеціалізації і інтеграції.

У сучасних умовах достатньо широке поширення набув інший, так званий "підприємницький" (антрепренерський) підхід до здійснення нововведень, при якому винахідник або керівник розробки продукту (учений, інженер, збувальник) стають керівником групи, підрозділу або нової фірми, що спеціалізується на розробці новини. На думку теоретиків буржуазного менеджменту, широко рекламуючих цей підхід, його перевага полягає, головним чином, у в більшій інтеграції етапів інноваційного процесу, в полегшенні можливостей передачі результатів від етапу до етапу, в проведенні єдиної лінії управління розробкою і освоєнням нової продукції.

Широка пропаганда ідей такого підприємництва, наприклад, в США, не випадкова. Обґрунтування підприємництва як рушійної сили американської економіки, заклики до розповсюдження ризикованих підприємств не тільки в інноваційній сфері, але і у сфері обслуговування, банківській справі і т.д. містяться у висловах найбільших теоретиків і практиків сучасного менеджменту. Проте, підприємницький підхід до управління нововведеннями породжений специфічними рисами розвитку сучасної капіталістичної економіки в епоху НТР, а сфера його посиленого застосування обмежена переважно новими і ризикованими областями розвитку бізнесу.

У багатьох крупних наукоємких корпораціях ("Тексас Інструменті", ЗМ, ТРВ і ін.) широке поширення набули такі варіанти цього підходу як новаторські продуктові групи (product champion), підрозділи по розвитку нових сфер бізнесу і інші форми венчурних груп (див. § 2 даного розділу). Проте більше розповсюдження цей підхід має в середніх і дрібних компаніях. Його переваги полягають в безпосередній участі винахідника-новатора у втіленні в життя своєї ідеї, його зацікавленості в цьому, у відсутності необхідності передавати результати досліджень іншим виконавцям, доводити на кожному етапі вигоду новини. Крім того, він пов'язаний із значною економією ресурсів, скороченням часу на додаткові узгодження матеріальною зацікавленістю новатора і т.п. Великі права, що надаються таким підприємцям, дозволяють значно прискорити і спростити процес ухвалення рішень, особливо на початкових стадіях реалізації окремих проектів. Принципом "крізного управління нововведеннями" (end-to-end management) керуються багато (у тому числі і крупні) японських компанія, в яких фахівці з досліджень і розробок переходять в інші підрозділи компанії у міру просування розроблених ними новин по етапах інноваційного процесу.

Вельми поширеним явищем у ряді галузей (і не тільки наукоємких) став розвиток невеликих фірм - "нащадків" (спін-оффс), які у багатьох випадках грає вирішальну роль в конкурентній боротьбі. Проте, не дивлячись на значне розповсюдження цієї форми організації інноваційної діяльності, питання, пов'язані з виникненням цих фірм, умовами їх упровадження в нову галузь, причинами і невдачами залишаються не до кінця ясними.

Інтенсивний розвиток даної організаційної форми пояснюється двома найочевиднішими причинами. По-перше, в рамках існуючих фірм "генератори" нових ідей (будь то учені або інженери) не завжди можуть забезпечити собі підтримку з боку вищого керівництва. Якщо співробітникам надається можливість завершити розробку своїх ідей поза рамками основної організаційної структури компанії, вони охоче створює свої власні, у багатьох відношеннях автономні фірми. Іноді відділення "нащадків" відбувається через погане керівництво інноваційним процесом. По-друге, певне значення мають міркування мотивації (відсутність заохочення у вигляді підвищення заробітної платні або просування по службі), а також матеріального стимулювання. Засновники нових фірм розраховують на отримання більшої фінансової компенсації за свою працю, особливо в тих областях нової технології, які обіцяють швидке зростання. Створюючи для новаторів і підприємців такі можливості, крупні компанії закріплюють міцні кредитно-фінансові відносини з новими фірмами і, тим самим, зберігають їх у сфері свого впливу і діяльності. Проте ні те ні інше не пояснюють до кінця причин вибору саме даної організаційної форми упровадження в галузь, а, наприклад, не диверсифікації, злиття або поглинання інших фірм.

У ряді випадків виникнення "спін-оффс", зв'язується з умовами державного регулювання і фінансування в конкретних галузях, з нормами господарської поведінки, що утворилися в них, з географічною концентрацією галузей (особливо електронної й аерокосмічної), з утворенням промислових зон навколо найбільших університетів, що створить сприятливі зовнішні умови для розвитку нового бізнесу.

Більш глибокі пояснення появі "спін-оффс" ґрунтуються на аналізі концепції "життєвого циклу галузі" (особливо її перших фаз, зв'язаних з виникненням і ростом визначеного ринку). В умовах відносного зменшення впливу вартісної конкуренції і, навпроти, підвищеного уваги до споживчих властивостей товару, особливо важливого значення набувають дослідження і розробки, спрямовані на прискорену зміну товарної номенклатури. Незначні обсяги ринків спеціалізованої продукції обумовлюють невеликі масштаби виробництва, що не вимагає великих капітальних витрат і може тому проводитися дрібними фірмами. При цьому відділення нових фірм частіше походить від компаній, що функціонують у галузі вже тривалий час і знаючих специфіку конкурентної боротьби в ній. У таких "спін-оффс" вчені й інженери продовжують розробку тих ідей, що спочатку одержали розвиток у "материнських" компаніях, причому часто саме вони перші доводять їх до практичного виробництва. У багатьох випадках нові фірми (особливо в електроніці) накопичують матеріали досліджень по окремих нововведеннях з обліком їхнього майбутнього застосування. Ця практика, у свою чергу, створює визначений потенціал авторів цих ідей і активних підприємців, що згодом можуть також утворити свої фірми для здійснення задуманих проектів.

Як і при інших організаційних формах переходу від досліджень до розробок принциповим залишається питання про форму передачі технології. Переваги нових фірм перед конкурентами, істотно залежать від досвіду, професійних знань, володіння передовими методами досліджень і т.п., що вони одержують при переході в них кваліфікованих співробітників з "материнських" компаній. А оскільки ці вчені й інженери складають одну з найбільш мобільних частин науково-технічного потенціалу останніх, а їхня діяльність найбільш важлива на початкових фазах "життєвого циклу продукції", то "спін-оффс" стають однієї з основних форм розвитку нововведень у галузях, що розвиваються.

Кожний з відзначених вище підходів (послідовний і підприємницький) припускає створення специфічного організаційного механізму, що забезпечує найкращий розподіл робіт, розміщення і використання персоналу для поліпшення інформаційного обміну. При його формуванні одним з головних питань є вибір оптимального методу керівництва групою, що розробляє нововведення. Розглянемо основні принципи, що застосовуються в практиці керування в середині фірми.

1.      Передача відповідальності за створення нововведення в міру переходу до наступних етапів інноваційного процесу (див. Рис. 1). Недолік даного підходу полягає в тім, що при заміні відповідальних облич часто виникають своєрідні психологічні бар'єри між керівниками рівних функціональних служб, тому що персонал, що продовжує розробку нововведення, не завжди так само зацікавлений у цій роботі, як і його ініціатори.

Рис. 1. Розподіл функціональних обов’язків в ході розробки нового продукту.
2.      При створення автономної групи (підрозділу), наприклад, венчурного типу чи проекту, керівництво протягом усього періоду розробки нововведення покладається на одного керуючого. У тому випадку, якщо цей керуючий є одночасно вченим чи інженером-винахідником нововведення, адміністративні процедури узгодження при переході від досліджень до розробок значно спрощуються. Якщо ж цей керуючий не є ініціатором нововведення, а призначається на адміністративну посаду керівництвом компанія, то перехід до розробок часто зв'язаний з додатковими труднощами, переважно технічного і психологічного характеру. При цьому такий керівник змушений у більшому ступені спиратися на функціональних керуючих, що приводить до необхідності створення більш складної системи координації робіт, а також до виникнення конфліктів, вирішити які можуть лише вищестоящі керівники (наприклад, відділення).

3.      Взаємне узгодження графіка, послідовності, плану і бюджету робіт представниками всіх зацікавлених сторін у рамках спеціальних чи рад комітетів. Так, комітети вищого рівня забезпечують зв'язок між науково-технічними центрами і децентралізованими лабораторіями НДВКР. Тимчасові комітети чи ради у відділеннях можуть виконувати функції координації розробки нового продукту, генерування й оцінки нових ідей і керування передачею їхній у розробницькі служби. Такі підрозділи, як правило, виникають у тих випадках, коли формальна організація недостатньо ефективна для керування процесом розробки нового продукту.

Перехід від досліджень до розробок іноді зв'язаний не тільки зі створенням спеціальних організаційних механізмів, але і з більш великомасштабною переорієнтацією стратегії компанії в цілому. Показовим прикладом перебудови організації і методів керування при переорієнтації компанії переважно на прикладні розробки, а не на теоретичні дослідження, є досвід шведської хімічної компанії "Нітро Нобель АБ". Нові умови функціонування, звуження скандинавського ринку і необхідність розвитку виробництва в країнах "третього світу", зажадали ретельного аналізу стратегії, бюджету й організації керування цієї фірми.

При первісному: варіанті організації НДВКР лабораторії фірми були розділені на групи, кожна з який відповідала за конкретні продукти. Основною перевагою такого типу організації було те, що виробничники і збутовики взаємодіяли по всіх технічних питаннях з однією людиною – керівником досліджень і розробок по кожній групі продуктів. Але в той же час така структура не сприяла перспективним розробкам, більш того, лабораторії займалися поточними продуктами і їхнім удосконаленням навіть тоді, коли це вже не виправдувалося економічно.

Перебудова системи керування компанією включала впровадження матричної структури керування; переклад наукових досліджень і розробок по нових продуктах у проектні групи; створення Ради по розробках, що координує весь портфель проектів, до складу якого ввійшли також представники виробництва і маркетингу.

Така схема керування, спочатку впроваджена в 1976 р., але отримавши найбільший розвиток з 1979 р., на думку керівництва компанії, значно полегшила процес переходу від дослідження до розробок, що дозволяло значно збільшити до початку 80-х років число нових продуктів, що особливо знаходяться на етапі розробок.

Приведені приклади підтверджують той факт, що розходження організаційних механізмів здійснення вже початкових етапів інноваційного процесу обумовлено, головним чином, стратегією компанії і її положенням на ринку. Так, компанії-лідери, що є послідовниками агресивної ринкової стратегії і ведуть активні дослідження і розробки в області нових для них продуктів і технологій, як правило, мають менш формалізовану оргструктуру, хоча інноваційна діяльність вважається в них невід'ємною частиною господарських операцій. Тому керування нею не є функцією лише вузького кола лиць (наприклад, членів комітету з нової продукції), а розглядається більшістю членів організації як елемент їхніх повсякденних обов'язків.

Фірми-лідери, як це підтвердило, наприклад, велике обстеження американських і британських приладобудівних компаній, використовують подвійні структури. Це означає, що працівники, зайняті на початкових стадіях процесу створення нововведення (генерування ідеї, аналіз і оцінка концепції, її різні перевірки і т.п.) утворюють дуже неформалізовану, слаборегламентовану структуру, тоді як на стадіях впровадження й освоєння нового продукту (доробка, ринкові іспити і впровадження в серію) контроль за усіма формами взаємодії працівників посилюється, робочі функції і завдання строго регламентуються, тобто використовується тверда, формалізована організаційна структура. Навіть незважаючи на те, що на різних стадіях інноваційного процесу можуть брати участь ті самі працівники, підходи до керування різними фазами процесу різні. У компаніях лідерах, що мають великі можливості для ведення пошукових досліджень, новаторські ідея на початкових етапах інноваційного процесу висуваються різними категоріями службовців (головним чином працівниками служб НДВКР і маркетингу) у довільній формі. Навпроти, більш слабкі фірми – аутсайдери, приділяють основну увагу конкретним розробкам, і тому ризикують менше. У них здійснюється більш строгий контроль над лицями, відповідальними за розробку концепції нововведення, відбувається чітка фіксація (переважно в писемній формі) усіх нових ідей.

Таким чином, у практиці фірм використовуються різні методи й організаційні форми керування процесом передачі розроблювального нововведення різним структурним підрозділам компаній. В одних випадках, така передача зв'язана з рухом документації про нові продукти (розрахунків, інженерно-конструкторських специфікацій, даних техніко-економічної експертизи, аналізу комерційних перспектив тощо); в інших – з повною передачею відповідальності за подальше створення нововведення новим підрозділам. Доцільність використання цих методів і форм диктується внутрішньофірмовими умовами здійснення інноваційних процесів, необхідністю прискорення розробки й освоєння нововведень, їхньою пріоритетністю і т.п., а також потребами завоювання більш стійких конкурентних позицій на ринку.
§ 2. Організаційні форми розробки й освоєння нововведень

Необхідність вироблення в умовах жорсткої капіталістичної конкуренції більш інтегрованих підходів до організації і прискорення діяльності по розробці, освоєнню і розгортанню виробництва нових продуктів, привели до створення ряду специфічних горизонтальних організаційних механізмів внутрішньофірмового керування по створенню нових продуктів чи розвитку нових сфер бізнесу.

Розвиток внутрішньофірмових горизонтальних зв'язків підрозділів сприяє здійсненню технічного обміну чи "передачі технології" між відділеннями і службами фірми, полегшенню необхідної концентрації науково-технічної діяльності на найбільш важливих напрямках, скороченню часу здійснення процесу нововведень. Переваги таких зв'язків позначаються вже на початкових етапах інноваційного процесу, коли ідеї про нові продукти розробляються і відбираються спеціальними аналітичними групами з урахуванням можливостей фірми (дослідницьких, конструкторських, виробничих, збутових) і потреб ринку. "У міру того, як ясніше усвідомлюється важливість творчої розробки нових товарів – розробки на основі власної технології компанії, – пише японський дослідник Я.Хіросіма – змінюється і саме поняття служби розробки товарів. Так, якщо раніше малася на увазі кожна спеціалізована служба окремо, то сьогодні вона розглядається як організація явно комплексного характеру. У цьому зв'язку чітко відчувається тенденція до зростання її масштабів. І вже не рідкість почути, що "служба розробки охоплює всю сферу діяльності компанії".

Найбільш розповсюдженої з нових організаційних форм, що існують у практиці корпоративного керування ще з кінця 50-х років, є підрозділи по розробці нових продуктів, функція яких складається в координації всієї діяльності фірми в області НДВКР і створення нових товарів переважно для освоєних компанією ринків. Як і організація керування по продуктовій ознаці в цілому, дані підрозділи характеризуються, по-перше, посиленням уваги до факторів виробництва і збуту, більшою націленістю всієї науково-виробничої діяльності фірми на створення більш конкурентноздатних продуктів і, по-друге, створенням спеціального організаційного механізму для розробки нововведень і прискорення їхнього виробничого освоєння. Однак, крім цього, специфічний функціями цих підрозділів є визначення ступеня новизни для компанії знову розроблювальних продуктів і проведення широкого спектра досліджень, зв'язаних з можливостями продажу і одержання прибутку від упровадження їх на ринок, а також з оцінкою технологічних, ринкових та інших факторів, що визначають інтерес фірми до кожної конкретної ідеї.

В організаційній структурі корпорацій такі підрозділи можуть мати різний статус у залежності від пріоритетності створюваних у них продуктів і відповідно кількостей виділених на їхню розробку фінансових ресурсів. Так, в одних компаніях (наприклад, "Джонсон енд Сан, Інк") – цей підрозділ підкоряється безпосередньо виконавчому віце-президенту корпорації, в інших наприклад, "Юніон Карбайд" – віце-президенту продуктової групи. Такі підрозділи можуть обслуговувати виробничо-збутові відділення чи їхні групи. Кількість фінансових ресурсів, що виділяється на створення нових продуктів залежить від цілого ряду факторів: корпоративних цілей, при яких нововведення стають або джерелом росту прибутків фірми за рахунок нових ринків збуту, або розробляються для збереження та зміцнення існуючих ринкових позицій; різних можливостей одержання нових ідей, про продукти для їхнього подальшого комерційного втілення (як результат поглинання більш дрібних інноваційних фірм, покупки ліцензій чи внутрішніх розробок); загального обсягу наявних у розпорядженні фірми ресурсів. З обліком цих і інших факторів формується загальний бюджет створення нових продуктів.

Внутрішня організація підрозділів по розробці нових продуктів будується по матричному принципу: створюється група функціональних відділів (адміністративного, інженерно-технічний, маркетингу, по висновку контрактів і т.п.) і група власне організації розробки нових продуктів, що власне кажучи і забезпечують роботу механізму зв'язку етапів розробки, досвідченого й основного виробництва. Для кращої інтеграції етапів створення нових продуктів і забезпечення міжфункціональної координації усередині підрозділів можуть бути створені спеціальні продуктові комітети, що відповідають за повне комерційне освоєння і впровадження продуктів (див. Рис. 2).

У реальній практиці процес створення нововведення рідко має строго лінійну спрямованість. Звичайно фірми розробляють одночасно кілька нових продуктів і їхніх модифікацій (що знаходяться на різних етапах від дослідження до збуту); процес може починатися з будь-якого етапу (наприклад, у випадку покупки патенту чи нововведення ліцензії на розробку нового продукту) і мати численні "зворотні зв'язки" (див. Рис. 3).

Уже досить тривала практика використання цієї організаційної форми керування виявила ряд її позитивних і негативних сторін. Перші зв'язані в основному з інтегруючою стороною діяльності таких підрозділів, з визначеною спеціалізацією роботи зі створення й освоєння нововведень у фірмі; другі – стали в основному результатом некомплексності створення таких систем. У багатьох фірм, що роблять переважно промислові продукти, значно більший акцент робиться на НДВКР, тобто робота з економічного аналізу й оцінки нововведень зосереджується на початкових етапах процесу і значно менше проводиться вже по впроваджених продуктах. Крім того, механізм функціонування таких підрозділів відрізняється складністю, вимагає значних непрямих витрат і великої кількості персоналу.


Рис. 2. Інтегруюча роль підрозділів по розробці нових продуктів




Рис. 3. Система розробки нових продуктів в "Олін Корпорейшн"
Більш нову тенденцію, зв'язану з організаційним відокремленням усієї виробничо-господарської діяльності фірм по розвитку перспективних виробництв, використовували, наприклад, американські корпорації "Юніон Карбайд", ЗМ, РКА, ІБМ, "Дюпон" і ряд інших. У них широке поширення одержали різні варіанти внутрішніх "венчурних" підрозділів – спочатку щодо невеликих груп, що одержують ресурси для випробування нових сфер додатка капіталу, розробки і збуту продукції в нових областях діяльності, зв'язаних переважно з підвищеним для фірми фінансовим ризиком. Венчурні групи, що зазвичай виділяються зі складу служб НДВКР, можуть утворюватися як на нетривалий період часу (до 1 року), так і на тривалий термін, тобто як підрозділи, що володіють більшою стабільністю, автономією і більш значними фінансовими ресурсами.

Внутрішньофірмові венчурні підрозділи багато в чому відрізняються по організації робіт від більш традиційних форм керування. Зокрема, на відміну від керуючих по продуктах керівник венчурного підрозділу має лінійні повноваження у відношенні підлеглого йому персоналу; на відміну від робочих груп і проектів, створюваних, як правило, для рішення вузьких, спеціальних проблем, венчурні підрозділи мають набагато більш широкі повноваження по розробці нових продуктів. При цьому повнота відповідальності в різних венчурних груп різна – одні відповідають за всі роботи з реалізації ідеї аж до повної комерційної реалізації й у цьому випадку виступають у якості інтегруючої організаційної форми всього процесу створення нововведення; інші – обмежуються розробкою чи виробничим освоєнням продукту, залишаючи збутові функції за іншими підрозділами.

Як правило, венчурна група веде рівнобіжне пророблення концепцій декількох альтернативних варіантів нововведення, що задовольняють даному ринку збуту. Це дозволяє вибрати продукт з оптимальними характеристиками, проводити, у разі потреби, повторний цикл досліджень по тим варіантам, що задовольняють групу розроблювачів.

Однієї з найбільш важливих стадій на етапі розробки є створення спеціального плану маркетингу, що включає визначення цін, формулювання стратегій розподілу продуктів, реклами і продажів. Основну відповідальність за цю роботу у венчурному підрозділі несе експерт по маркетингу. В міру успішного комерційного освоєння нововведення венчурна група може одержати статус постійного підрозділу (центра прибутку).

Слід зазначити, що незважаючи на великий досвід використання венчурів у промисловості капіталістичних країн, теоретики буржуазного менеджменту дотепер не можуть прийти до єдиної думки щодо конкретних умов їхнього використання і специфічних задач, що ставляться перед ними. Чому ж венчурам надається така увага?

Справа в тім, що венчурні групи, як і інші організаційні форми керування, нововведеннями, породжені об'єктивними умовами розвитку капіталістичної економіки. Отже, їхня доцільність, з погляду підприємців, не викликає сумніву, і фінансові механізми, що лежать в основі усіх форм розвитку нових сфер бізнесу, про які піде мова в інших статтях, не просто відповідають цілям капіталу, а є, напевно, найбільш ефективними в умовах ризику і твердої конкуренції на ринках нововведень. І це цілком підтверджується практикою широкого поширення венчурних підрозділів.

Але є обставини, що зробили негативний вплив на практику використання венчурних підрозділів. Для того щоб зрозуміти причини цього розглянемо ряд основних факторів, що обумовили виникнення і широке поширення "венчурів".

По-перше – це проведення великими і середніми компаніями стратегії диверсифікованості; пов'язаний з цим активний пошук нових сфер додатка капіталу;

по-друге, – наявність вільних фінансових ресурсів як наслідок визначеного розриву між потребами в них і наявні можливості їхнього використання; поліпшення умов одержання позичкових засобів;

по-третє, – несприятлива для фірм кон'юнктура на ринку профілюючої продукції і необхідність пошуку нових можливостей збереження ринкових позицій;

по-четверте, – прагнення керівництва концернів здійснити стратегічну переорієнтацію їхньої діяльності.

Остання обставина на початку 70-х р.р. служило одночасно причиною, як виникнення, так і відмовлення від деяких венчурних груп. Парадокс полягав у тому, що, створюючи під нову стратегію досить стабільний в перспективі внутрішньофірмовий підрозділ деякі фірми не врахували можливості докорінної зміни ситуації і кон'юнктури, коли період пошуків можливостей для диверсифікованості перемінився, наприклад, періодом відносно вузької спеціалізації. У цих умовах нові венчури виявилися просто не потрібними.

Життєздатність венчурних підрозділів в умовах внутрішньофірмової конкуренції за фонди, персонал і т.п. багато в чому залежить від ступеня підтримки вищого керівництва. Успіх "венчурів" також у великому ступені визначається правильністю вибору конкретних форм їхньої організації і фінансування. Наприклад, у випадку спроби реалізації ідеї, що характеризується високим ступенем ризику найбільш кращим варіантом "венчурів" вважається група з незначним бюджетом, що здійснює проникнення нововведення у визначену "ринкову нішу" з використанням останньої як основу для майбутнього розширення ринку збуту. Ті венчурні групи, що займаються здійсненням менш ризикованих заходів (звичайно в областях, зв'язаних з основною виробничою діяльністю корпорацій), як правило, мають більш великі розміри і проводять, відповідно, іншу стратегію завоювання ринку. Їхня стратегія вимагає, зокрема, збільшення інвестицій у маркетинг уже на початкових стадіях розробки нововведення.

Все більшу популярність в останні роки в цілому ряді наукомістких компаній одержали такі варіанти внутрішніх венчурів як самостійні "центри по розвитку нових сфер бізнесу". Ці підрозділи формуються з компетентних фахівців, що мають досвід у вивченні ринку, організації виробництва і збуту. Їхній розмір і структура визначається в залежності від специфіки господарської діяльності і розміру даної фірми, типу проведеної нею ринкової стратегії. В одних фірмах такі відділи існують на корпоративному рівні, в інших – у рамках виробничих відділень. Головною задачею таких підрозділів є розробка й освоєння таких нових продуктів, збут яких забезпечив би фірмі стійке положення на ринку і, у кінцевому рахунку, рентабельність цього виду виробництва. Тому в їхні основні функції входить формування програм передачі у виробництво нових товарів, проведення ринкових досліджень, заходів, спрямованих на забезпечення комерційного успіху нововведень. В міру їхнього виконання, а також у процесі досягнення визначеними товарами стадії зрілості в їх "життєвому циклі" ці підрозділи можуть трансформуватися в звичайні виробничі відділення, що освоїли масове виробництво нової продукції.

Важливим компонентом цих центрів є так називані служби пошуку існуючих чи потенційних прибуткових ринків, що здійснюють цю роботу відповідно до завдань, що містяться в довгострокових планах фірми.

Маючи свою специфіку в різних фірмах, ці служби, як правило, виконують наступні функції:

а) оцінку внутрішніх можливостей корпорації (відділення) в освоєнні нових ринків збуту, дослідження перспектив упровадження зовсім нової технології і переорієнтації науково-технічної діяльності (при цьому вони тісно взаємодіють з науково-дослідними лабораторіями різних рівнів);

б) оцінку висунутих нових ідей з погляду фінансових можливостей розробки і технічного втілення в дійсних умовах;

в) приблизну оцінку рівнів продажів і прибутків принципово нових продуктів.

Таким чином, групи пошуку стають як би сполучною ланкою між дослідниками, з одного боку, і творцями продукту і збутовиками, з іншого. Схвалені ідеї і висновки проведеного ними аналізу повідомляються групам, що займаються безпосередньо розробками й освоєнням нововведень.

Прикладом багатоланкової й інтегрованої організації керування нововведеннями може служити система великої американської компанії ЗМ, що уже майже 30 років поєднує диверсифікацію, зростання прибутку і масштаби виробництва з розвитком і стимулюванням внутрішніх венчурів. Особливостями цієї компанії є, по-перше, формування внутрішніх венчурів поза залежністю від визначеної сфери діяльності (продуктного відділення), тобто не зрізування нових ідей з найбільш сильними сторонами діяльності фірми, а заохочення внутрішньої конкуренції проектів нововведень для забезпечення більш стійких позицій на ринку; по-друге, високий ступінь підтримки розробки нововведень з боку вищого керівництва; по-третє, розмаїття внутрішніх джерел фінансування таких проектів; по-четверте, установлення таких показників діяльності "центрів розвитку сфери бізнесу", що не залежать на першому етапі впровадження нової продукція від рівня продажів, а орієнтують центри лише на захоплення "ринкової ніші", що згодом використовується як основа для майбутнього розширення ринку збуту; по-п'яте, своєрідна система найму, а не призначення інженерно-технічного персоналу в центри, що дозволяє розвити зацікавленість і підвищити відповідальність співробітників, а в кінцевому рахунку підсилити експлуатацію їхнього інтелектуального й організаторського потенціалу, а також поліпшити добір перспективних ідей; по-шосте, особлива система стимулювання "продуктових бригад", керівників "центрів" і окремих співробітників, що орієнтується на кінцеві ринкові результати. Таким чином, приклад ЗМ показує, що реалізація активної стратегії захоплення нових ринків збуту наукомісткої продукції здійснюється через створення комплексного організаційно-економічного механізму, що зв'язує реорганізацію зі зміною у фінансуванні, підборі персоналу і стимулюванні як цілих підрозділів, так і окремих співробітників.

Важливе значення в наукомістких компаніях надається тим підрозділам, що здійснюють не тільки внутрішньофірмові функції, але і зовнішні зв'язки, у тому числі зі споживачами і замовниками їхньої продукції. Останнім часом для їхнього позначення з'явився термін – "підрозділи, що поєднують границі господарської діяльності" ( boundary spanning units - БСЮ). Створення таких підрозділів відповідає сучасному підходу, що припускає формування гнучких організаційних структур, завдяки яким забезпечується можливість швидкої адаптації до змін зовнішньої для компанія середовища. При цьому дані підрозділи виконують роль свого роду "буферів" між стабільним організаційним "ядром" компанії і швидко мінливими компонентами зовнішнього середовища. Буржуазні фахівці вважають, що саме БСЮ можуть стати ефективною формою керування нововведеннями, особливо тих, котрі ініціюються поза фірмою-виробником.

Приклад діяльності БСЮ можна знайти в одній з американських фірм (обсяг продажів 100 млн.дол.) , що виготовляє рентгенівську апаратуру для медичної діагностики. У нових умовах господарської діяльності, зв'язаних з посиленням ринкової орієнтації фірми, з переходом на розробку принципово нової, більш складної і дорогою продукції (застосування ЕОМ у рентгенівському устаткуванні), було виявлено, що співробітники підрозділів збуту й обслуговування цих продуктів не володіють достатньою технічною кваліфікацією для успішного їхнього впровадження на ринок збуту, передачі проектувальникам спеціальної інформації від споживачів і координації роботи з останніми (особливо у відношенні ходу розробки, умов закупівлі і використання цієї апаратури).

Керівництво компанії прийняло рішення про створення тимчасових БСЮ у відділі реалізації продукції для забезпечення продажів і обслуговування саме цього устаткування, укомплектування цих підрозділів технічними фахівцями різного профілю і проведення в них технічної перепідготовки колишніх співробітників. Вивчення діяльності БСЮ показало, що одним з найважливіших факторів ефективності є підтримка постійних контактів з технічними фахівцями компаній-замовників, аж до введення їхніх представників у БСЮ.

Як показала практика, діяльність працівників цих підрозділів відрізняється особливими організаційними умовами: можливістю безперешкодно вступати в контакт із керівниками будь-яких рівнів; доступом до всієї необхідної інформації; заохоченням усіляких формальних і неформальних зустрічей і обговорень; гнучкістю бюджету поточних витрат; визначеною автономією усередині компанії. В міру налагодження збуту й обслуговування нової продукції функції БСЮ переходять до постійних відділів продажів, і фірма, тим самим, без додаткових і складних реорганізацій забезпечує адаптацію до зовнішніх умов і краще взаємодіє зі споживачами її продукції.

Розглянуті організаційні форми керування нововведеннями в практиці промислових корпорацій, як правило, комбінуються. Вибір конкретних форм і методів керування обумовлений впливом цілого ряду факторів, таких як, ступінь розробленості нововведення (стадія інноваційного процесу); його значимість для фірми; умови фінансового і матеріально-технічного забезпечення, що роблять переважний вплив на визначення статусу того чи іншого підрозділу по розробці нововведень; час здійснення конкретних заходів. Згідно вже згадуваному в попередніх статтях великому обстеженню 700 провідних промислових компаній США, проведеному фірмою "Буз, Аллен енд Гамільтон", майже половина цих корпорацій використовує змішані організаційні структури і сукупність різних підходів до керування процесом створення й освоєння нової продукції. Серед них виділяються:

1) автономні підрозділи, що у багатьох випадках безпосередньо підкоряються вищому рівню керівництва корпораціями (у 37% обстежених компаній це були міждисциплінарні групи, у 36% - нові підрозділи з постійним персоналом, у 13% - венчури);

2) підрозділи, створювані у функціональних службах і ті, що спираються на інші відділи в рішенні тих чи інших проблем у процесі створення і впровадження нововведень (46% компаній мали ці підрозділи в службах маркетингу, 39% – у службах НДВКР, 35% – в інженерно-конструкторських відділах, 11% – у відділах планування). При цьому 3/4 обстежених фірм зв'язують свою структуру і підходи до керування нововведеннями зі специфікою розроблювальних ними продуктів.

Практика великих капіталістичних концернів "показує, що в динамічній і дуже ризикованій сфері інноваційної діяльності використання "симбіозу" організаційних форм (при визначеному домінуванні яких-небудь з них) об'єктивно обумовлене. Концерни, маючи відносно стійке організаційне ядро (основне освоєне виробництво і його обслуговування) створюють свого роду "буферні" тимчасові утворення, що, з одного боку, сприяють впровадженню в нові сфери бізнесу, а, з іншого боку – служать визначеним гарантом стабільності фірми. Використання цих різних організаційних норм залежить від розміру компаній, їхньої стратегії і всього адміністративно-господарського механізму.
§ 3. Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом
Зв'язок теоретичних досліджень і прикладних розробок з виробництвом є серйозною проблемою для більшості великих компаній. Це обумовлено, на наш погляд, головним чином змінами в суті процесу інтеграції науки з виробництвом, що випливають звідси новими задачами керування нововведеннями й організаційними механізмами їхнього забезпечення.

Зростання впливу факторів науково-технічного прогресу на процес відтворення капіталу висуває особливі вимоги до формування внутрішньо-фірмових систем керування нововведеннями і, зрозуміло, обумовлює виникнення численних і важких для вирішення організаційних проблем.

По-перше, у сучасних умовах нове значення і зміст здобуває фактор часу, оскільки запорукою успіху в конкурентній боротьбі стає не прості висування і комерційне освоєння нової продукції, а швидка розробка найбільш ефективних нововведень, і доведення творчих ідей з теоретичних і розробницьких лабораторій до стадії виробничого освоєння і налагодження масового випуску нововведення. Це, у свою чергу, вимагає знаходження при визначеній регламентації функції головних і децентралізованих підрозділів НДВКР, нових більш гнучких організаційних форм їхнього зв'язку з виробництвом. Фірми намагаються використовувати такі організаційні механізми, що дозволяють у найбільш повній мірі реалізувати переваги перспективних ідей.

По-друге, наміталися дві деякою мірою протилежні тенденції. Одна, про що ми говорили вище, зв'язана з потребою відділення всієї поточний діяльності, від задач перспективного розвитку, і в зв'язку з цим спрощення процесу прийняття рішень, систем планування і стимулювання, прискорення процесів розробки нововведень за рахунок спеціалізації. Інша, навпроти, стає результатом усвідомлення керівництвом багатьох фірм протиріччя між потребою взаємодії дослідників, розроблювачів і виробничників і практикою їхнього роздільного планування, фінансування і стимулювання. У результаті цього відбувається спроба створення механізму інтеграції різних видів діяльності, але вже на новій основі. Напевно дія цих тенденцій і визначає в даний час організаційні форми інтеграції науки і виробництва в капіталістичних фірмах.

І, нарешті, далеко не всі менеджери враховують той факт, що НДВКР (і по витратах, і за часом здійснення) – це лише частина всієї інноваційної діяльності; комерційний успіх нововведення визначає вже не тільки якість самої ідеї, її технічна досконалість і своєчасність розробки, але і механізм добору цих ідей, умови їхньої реалізації в масовому виробництві і збуту. Недооблік цих і інших тенденцій розвитку системи нововведень, про які ми говорили вище, приводить до значного обмеження можливостей взаємодії служб НДВКР і виробничих відділень.

Великою перешкодою на шляху успішної інтеграції науки виробництва у фірмах є відсутність формальних механізмів узгодження цілей і діяльності наукових і виробничих підрозділів. Характерний приклад із практики корпорації "Дженерал Моторз", що у даний час володіє наймогутнішою науково-технічною базою. В останні роки, значні фінансові й інші ресурси науково-дослідних підрозділів компанії залучаються для рішення нових проблем, що диктується зовнішніми умовами (необхідністю охорони навколишнього середовища, зниження рівня шуму автомобілів і т.п.). Однак керівники НДВКР мають у своєму розпорядженні обмежену волю вибору напрямків НДВКР, які на їх думку є найбільш важливими для науково-технічного розвитку корпорації. Керівництво науково-технічної служби "Дженерал Моторз" пояснює дану ситуацію тим, що така велика корпорація донедавна на перше місце висувала виробничі й інші проблеми, що безпосередньо впливають на її фінансово-економічний стан, а її науково-дослідним підрозділам у функціональній структурі корпорацій приділялася роль "усувача несправностей", а не творця нової продукції.

Ті промислові корпорації, у яких велика частина науково-дослідної роботи проводиться у відділеннях, намагаються, зрозуміло, у більшому ступені, використовувати переваги організаційної і просторової близькості дослідницьких підрозділів, конструкторських бюро і заводів. Їхні науково-технічні програми більш інтегровані в загальні плани відділень, частиною яких є впровадження результатів досліджень у виробництві; фінансуються вони також за рахунок бюджетів відділень. Але ці дослідження і розробки, як правило, зв'язані з продуктами даного відділення. Тому число фахівців-дослідників (особливо в американських і європейських компаніях) і кількість наукового устаткування в ньому обмежено, а сама науково-технічна робота орієнтована на одержання короткострокових результатів і більше залежить від поточних потреб виробництва.

Тенденція до децентралізації керування у великих диверсифікованих корпораціях призвела, як ми відзначали вище, до прагнення багатьох відділень домагатися максимальної автономії, до скорочення користування послугами центральних служб НДВКР. У зв'язку з цим фахівцями відзначається, що цінність централізованих науково-дослідних робіт для корпорації практично цілком залежить від здатності глави фірми особисто натиснути на керівництво відділень і змусити їх користуватися послугами дослідницьких служб. Ясно, що в подібній ситуації лише з великими зусиллями можна говорити про яке-небудь планування і координацію. Досвід багатьох корпорацій свідчить про те, що тісна взаємодія між централізованими службами НДВКР і відділеннями-споживачами результатів їхньої роботи саме по собі не налагоджується – занадто розрізняються умови, мети і мотиви їхньої діяльності. Таким чином, корпоративний менеджмент зіштовхується з необхідністю створення як формальних, так і неформальних процедур взаємодії центральних органів керування, служб НДВКР і децентралізованих відділень. Організація такої взаємодії наштовхується в багатьох фірмах на значні труднощі. Наведемо, лише два приклади.

До своєї реорганізації, проведеної в 1982 р., корпорація "Діджитл Экуіпмент", що є другим по величині в США виробником комп'ютерів, була організована з 18 продуктових груп, що робили системи обчислювальної техніки для окремих галузей. Кожна продуктова група могла укласти контракт із центральними функціональними службами на будь-яку роботу з виробництва, збуту, післяпродажного обслуговування своєї продукції, розробки нових моделей (що і передбачалося при проектуванні цієї системи керування). Однак установлені процедури взаємодії груп і центральних служб виявилися надмірно складними і немотивуючими. Наприклад, якщо група хотіла розробляти новий продукт, то вона повинна була заручитися згодою на це всіх чотирьох центральних функціональних служб і деяких із продуктових груп, що конкурують за користування обмеженими корпоративними технологічними і виробничими ресурсами. У той же час кожна група володіла визначеними можливостями (і ресурсними й управлінськими) для підтримки практично автономного функціонування.

В результаті в корпорації склалася ситуація, при якій групи воліли займатися тільки тією діяльністю, що могли виконати самостійно. Групи перетворилися в справжні "феоди", що переслідують вузькі, своєкорисливі інтереси. Механізми стратегічного планування перестали працювати, тому що вузькоорієнтовані групи не сприймали нових вимог ринку, що не попадали в коло їхніх безпосередніх інтересів.

Інший приклад такої ж невдалої організації інноваційної діяльності продемонструвала корпорація "Тексас Інструментс", що багато років була піднесена американськими фахівцями і засобами масової інформації як лідера в керуванні промисловими нововведеннями. Трьохланкову організаційну структуру фірми утворили штаб-квартира корпорації і центральні функціональні служби, більш 30 продуктових груп і більш 200 "продуктово-споживчих центрів" (product-consumer center – ПСЦ). Групи мали у своєму розпорядженні функціональні служби, керівники яких, так само як і глави ПСЦ підкорялися безпосередньо керуючому групою. Стрімке зростання корпорації призвело до того, що функціональні служби, що були власниками основних видів виробничих і матеріальних ресурсів і покликані виконувати функції забезпечення виробничого процесу, стали сильніше "продуктово-споживчих центрів", зведених до стану "жалюгідних і безуспішних прохачів". Наприклад, ПСЦ електронних годин випускав застарілі моделі, у яких час на циферблаті висвічувався натисканням кнопки на корпусі годинника, у той час як конкуренти вже перейшли на виробництво моделей з дисплеєм на рідких кристалах. Незважаючи на численні запити і вимоги управління цього центра про розробку нової моделі, керівники функціональної служби, що відповідає за постановку ПСЦ напівпровідників, відмовилися розробляти нові електронні компоненти, необхідні для виробництва дисплеїв на рідких кристалах, мотивуючи це рішення відсутністю, на їхню думку, досить ємного ринку, що виправдує усі витрати. У результаті корпорація безнадійно відстала від конкурентів на ринку електронних годинників і була змушена ліквідувати це виробництво.

Для успішної взаємодії лабораторій НДВКР і виробничих відділень необхідна, можливо, більш повна інформація про створювані нововведення і потенційні наслідки їхнього впровадження і збуту. Недолік такої інформації, а також незнання потреб виробництва, приводить до того, що керуючі НДВКР не можуть "запалити" інженерно-технічний персонал відділень результатами своєї роботи і "продати" їм розробки. Зі своєї сторони, виробничники не завжди мають інформацію про джерела виникнення ідей нових продуктів, їхньому комерційному потенціалі і тому розглядає роботу дослідницьких лабораторій як деяку абстрактну функцію, ніяк не зв'язану з їхньою щоденною роботою. Фахівці з корпорації "Дженерал Електрик", наприклад, вважають, що недолік зацікавленості відділень сам по собі дуже симптоматичний. Він вказує або на необхідність прийняття більш рішучих і ефективних заходів по "продажі" розробок відділеннями, аж до залучення вищого керівництва корпорації, або на відсутність реальних перспектив збуту нового продукту і необхідність відмовлення від його подальшої розробки і виробництва.

Наслідком недоліку інформації і взаємного нерозуміння працівників різних служб (як і у випадку зі збутовими підрозділами) може стати прийняття несвоєчасних чи неправильних рішень, помилки в процесі планування передачі технології у виробництво, перекручування задумів дослідників і розроблювачів, недотримання інтересів учасників інноваційного процесу. Поліпшенню зв'язку науки з виробництвом перешкоджають і такі, чисто суб'єктивні і психологічні фактори, як "опір" співробітників виробничих відділень упровадженню нововведень, у розробці яких вони не брали участь із самого початку, прояв у них комплексу "винайдено не нами", їхнє прагнення протиставити первісним ідеям своє розуміння і трактування проблеми розробки, проектування і створення нової технології виробництва. Крім того, з погляду виробництва багато розробок, проведені центральними лабораторіями, можуть розглядатися або як несвоєчасні, або як переважаючі реальні можливості виробництва.

За словами японського дослідника М. Морітані, одним з переваг японських виробників кольорових телевізорів перед їхніми французькими конкурентами є те, що останні, хоча і стали винахідниками сенсорних і дистанційних систем переключення, занадто багато уваги приділили розробці цих компонентів, зробили їх занадто складними і недостатньо врахували особливості масового виробництва телевізорів, необхідність залучення робочої сили, що володіє високим рівнем кваліфікації. У результаті якість французьких телевізорів виявилася в цілому нижче, ніж японських моделей. На думку М.Морітані "такий стан справ є результатом серйозного розриву між інженерно-конструкторськими розробками і масовим виробництвом, недоліком в організаційних структурах багатьох компаній у цілому".

Деякі обмеження взаємодії служб НДВКР і виробництва частково виходять з-під безпосереднього контролю керівництва фірм. Це – дії конкурентів; загальні економічні умови; державне регулювання; можливості постачальників сировини, устаткування, матеріалів, компонентів і т.п. швидко підбудовуватися на потребу замовника. Остання обставина в ряді фірм приводить до розширення зв'язку безпосередньо служб досліджень і розробок з постачальниками компонентів чи деталей устаткування; у виробничих підрозділах інших компаній створюються власні лабораторії по розробці технології виготовлення устаткування для виробництва нових товарів.

Одним зі шляхів поліпшення координації служб НДВКР із виробничими відділеннями є спроби залучити до обговорення різних питань планування науково-дослідних робіт фахівців і керуючих з децентралізованих відділень, що є першочерговими споживачами їхніх результатів. Наприклад, голова ради директорів і глава корпорації "Дженерал Електрик" Дж. Уэлч жадає від усіх генеральних керуючих децентралізованих відділень компанії (а їх більш 300) регулярно відвідувати центральні корпоративні лабораторії в м. Скенектаді. Він вважає, що керуючі повинні буквально "витрушувати" із учених максимум нових ідей і пропозицій. Тільки в 1981 році центральні лабораторії "Дженерал Електрик" відвідало більше 10 тис. чоловік з операційних підрозділів.

Особливо широко практика спільних обговорень представників різних служб використовується японськими фірмами. При цьому переслідуються щонайменше дві головні цілі: використовувати знання і досвід споживачів результатів НДВКР при розробці нової продукції чи удосконаленні продукції, що уже випускається; і полегшити процес передачі результатів досліджень і розробок у відділення, тобто підвищити ефективність стадій впровадження й освоєння нововведень. Прикладом подібного підходу може бути діяльність спеціальних аналітичних груп (так званих "софт-сайнс групс") у корпорації "Міцубісі Електрик Корп". До них входять учені, керуючі і представники функціональних служб. Основна їхня діяльність зв'язана з прогнозуванням розвитку технології, попиту на нову продукцію, визначенням перспективних ідей, установленням дослідницьких тем, координацією роботи вчених і інженерів з виробничих відділень у рамках спеціальних проектів. Крім того, ці групи виступають консультантами по самих широких питаннях досліджень і виробництва, і інженери з відділень проходять у них спеціальні програми навчання, спрямовані на поліпшення зв'язків науки з виробництвом.

У процесі роботи таких груп висуваються і широко обговорюються численні ідеї про нові продукти, що потім передаються вищому керівництву на твердження. Так на першому етапі пропозиції про розробку нових продуктів, що надходять у групу (у тому числі і від замовників, якими можуть бути виробничі відділення, служби чи збуту інші фірми), оформлюються в проекти, що розсилаються приблизно 300-м членам адміністрації корпорації, що керує відділеннями, службами маркетингу і НДВКР. Потім організується широке обговорення і висування нових ідей. Замовники нововведень при цьому пояснюють своє розуміння проблем, оцінюють можливості їхнього рішення й обґрунтовують свої пропозиції. В другому раунді обговорення бере участь зазвичай вже 10-20 чоловік – своєрідне аналітичне ядро корпорації. Далі, після того, як всі оцінки і зауваження документально зафіксовані, вони передаються замовнику, той їх оцінює і зі своїми рекомендаціями повертає в групу. У разі потреби цикл обговорення повторюється. У результаті створюється визначений "інформаційний банк ідей", формулюється науково обґрунтована і скоординована з виробниками і замовниками програма розробки нового продукту, а строки розробки і впровадження нововведень не перевищують у середньому 1-2 роки.

Пошук варіантів більш афективного зв'язку науки з виробництвом ведуть практично усі великі корпорації капіталістичного світу. Ті з них, у яких склалася централізована система керування НДВКР, приділяють особливу увагу передачі результатів досліджень і розробок у виробничі ланки. Класичним прикладом цього може служити механізм зв'язку науки з виробництвом у корпорації "Америкою телефон енд телеграф (АТТ)". У цій корпорації ще з довоєнного часу існував організаційний і просторовий поділ науково-дослідної і виробничо-збутової діяльності між двома вхідними в корпорацію групами - компанією, що здійснює основний обсяг НДВКР "Белл лабораториз", з одного боку, і більш ніж двома десятками компанії-виробнику на чолі з "Уэстерн Електрик", що впроваджують на своїх заводах результати досліджень і розробок, з іншої.

Ще з кінця другої світової війни у відносинах між двома цими групами, що уособлюють науку і виробництво, виникли серйозні проблеми. Їхня суть полягала в необхідності створення більш ефективної системи зв'язку "Белл", у першу чергу, про "Уэстерн Електрик". Вихід був знайдений у створенні галузевих розробницьких лабораторій "Белл" на підприємствах "Уэстерн Електрик". Тим самим була зроблена спроба створити умови для досягнення взаємодії розроблювачів з виробничниками, досягти єдиного розуміння проблем і цілей НДВКР у виробництва. Причому 90? робочого часу цих лабораторій приділялося продуктам, що стояло випустити протягом 1-2 так. Але галузеві лабораторії стали не єдиною ланкою зв'язку досліджень я виробництва. Пізніше для передача інформації про експериментальні розробки виробникам у "Уэстерн Електрик" були утворені центр контролю: продуктів, що перетворить отриману інформацію у виробничі специфікації; у "Белл" я в "Уэстерв Електрик" створені спеціальні інженерні служби: одна - для контролю за дотриманням усього комплексу технічних я економічних вимог, пропонованих до даного нововведення; інша - для координації створення виробничого устаткування я компонентів нових продуктів, зроблених на підприємствах компаній-постачальників. Таким чином, двома ключовими принципами керування нововведеннями в АТТ сталі, по-перше, чіткий розподіл теоретичних і прикладних досліджень я розробок по відповідних підрозділах корпорації з обліком тимчасових, бюджетних і ресурсних обмежень; по-друге, передача відповідальності за розробку я контроль над процесом нововведень тим підрозділам, що на кожнім етапі мають кращі можливості для здійснення поставленої задачі.

Для поліпшення зв'язків дослідницьких центрів і виробничих відділень фірм фахівці пропонує й інші підходи. Наприклад, у якості одного з варіантів співробітники компанії "Джон Лір" указують на можливості призначення керівників визначеного дослідницького напрямку у виробничі відділення або на заводу. Це, на їхню думку, поліпшує контакти служб НДВКР із керівництвом заводів, дозволяє краще координувати з ним дослідницьку роботу з даного напрямку, визначати потреби виробництва і, таким чином, впливати на тематику окремих напрямків досліджень і розробок, проведених у центрі, та їхні пріоритети. Інший шлях - це установа посади керуючого по зв'язку з виробництвом я призначення на неї фахівця з числа співробітників дослідницького центра, що має як досвід роботи у виробництві, так я адміністративні навички. Задача цього керуючого - інформування обох сторін про різні аспекти роботи, координація перспективних планів і робіт з поточних проектів, розробка різних програм допомоги заводам в області передової технології, наданих дослідницьким центром.

Реорганізація, спрямована на поліпшення переходу від НДВКР до виробництва, торкаються й інші сфери діяльності фірм. Вище ми вже говорили про те, що відсутність чіткої взаємодії науково-дослідних і виробничих служб створило складності для впровадження нововведення в корпорації «Дженерал Моторз» і, у кінцевому рахунку, позначилося на зниженні конкурентноздатності американських автомобілів у порівнянні, наприклад, з японськими. Причому, перевага виробничих проблем над науково-дослідними привело до виникнення організаційних труднощів на стадії переходу від інженерно-конструкторських розробок до проектування і наступного виробництва нових моделей автомобілів. Їхні джерела варто шукати в реорганізаціях, проведених у 50-х роках, коли в корпорації спочатку почала здійснюватися централізація інженерно-конструкторських робіт, що досягла свого піку у 70-і роки. У той період у компанії були створені так звані проектні центри. Вони складалися з груп інженерів, зібраних з різних підрозділів для координації всієї роботи з проектування нових моделей автомобілів і їхній інженерно-конструкторській розробці. Ці центри покликані були сприяти рішенню основної задачі того періоду, що стояла перед компанією: у відносно короткий термін (за планами протягом 7 років) цілком обновити товарну номенклатуру.

Однак такий крок привів до відриву проектних робот від основного виробництва, а створення центрів ще більш ускладнило систему розподілу відповідальності за остаточне створення нової продукції. Наприклад, якщо відділення вибрало проект двигуна, що згодом виявився невдалим (з погляду вимог, пропонованих до нього відділенням), ні центр, ні саме відділення не несли повною мірою відповідальності за це, особливо в момент передачі нововведення у виробництво. Таке положення могло скластися ще і тому, що розробка двигуна велася без участі фахівців-виробничників, а останні одержували вже "готовий" продукт, у якому мало що могли змінити. У результаті підвищувалися витрати, знижувалася якість, а отже, і конкурентноздатність такої важливої для американської промисловості галузі як автомобілебудування. Реорганізація «Дженерал Моторз», проведена в 1982 р., переслідувала дві мети: по-перше, усунути недоліки переходу від інженерно-конструкторських робіт до основного виробництва й об'єднати ці служби і, по-друге, у дусі інноваційних структур створити інженерні служби по розробці і створенню перспективних моделей.

Відхід від концепцій проектних центрів поліпшив взаємодію різних підрозділів (включаючи і служби маркетингу) у процесі створення нових автомобілів, дозволив сконцентрувати матеріальні і людські ресурси на розробці найбільш конкурентноздатних і перспективних машин, скоротити накладні витрати і підвищити якість автомобілів, що випускаються.

Визначену специфіку для керування зв'язком науки з виробництвом мають ті багатонаціональні корпорації, у яких значна частина як дослідницької, розробської, так і виробничої діяльності зосереджена за межами країни. Як правило, у таких корпораціях формуються досить складні матричні системи керування НДВКР, а виробництво, збут і технічне обслуговування споживачів організоване з урахуванням національної специфіки й умов місцевого ринку. Тому вимога оптимальності організацій виражається для них у визначеній раціоналізації внутрішньої системи господарських зв'язків даної міжнаціональної системи.

Один із прикладів такої організації демонструє друга по розмірі бюджету НДВКР корпорація хімічної промисловості США «Дау Кемікл».

Незалежно від місця зародження нововведень, їхнє впровадження здійснюється шляхом взаємодії широко розгалуженої децентралізованої організації НДОРК (див. ст. I, § 3) і технологічних центрів, створених при заводах у різних країнах світу. Керівники цих центрів є одночасно заступниками керуючих заводами з виробництва. Їм підлеглий апарат, що займається всіма питаннями технології виробництва даного продукту, включаючи й оцінку розробок і технології конкурентів. Координацію роботи центрів здійснюють так звані "глобальні координатори НДВКР" - співробітники центральної служби НИОКР корпорації. Кожний з них забезпечує керівництво всіма дослідженнями і розробками по визначених класах продукції, визначає їхні пріоритети з урахуванням специфіки виробничої діяльності в регіонах і, тим самим, зменшує дублювання роботи і поліпшує оцінку досягнення цілей НДВКР.

Подальше удосконалювання складної "ешелонованої" організаційної системи «Дау Кемікл» проводиться в умовах науково-дослідного бума 80-х років, стратегічної переорієнтації діяльності корпорації на впровадженні нової продукції, заснованої на результатах останніх фундаментальних досліджень. Воно спрямоване на досягнення більшої стабільності єдиної технічної політика корпорації, досягнення якої значно затруднялося через проведену в 70-і роки децентралізації.

Досвід технологічно передових американських і європейських компаній показує, що вони створюють у себе особливу внутрішньофірмову культуру, "філософію" керування нововведеннями, неодмінним атрибутом якої є тісний зв'язок досліджень і виробництва. У цьому зв'язку слід зазначити, що деякі американські корпорації ("Тексас Інструментс", Хьюлетт-Паккард", "РКА", ''Дженерал Електрик", ''Дженерал Моторз") останнім часом усе більше використовують окремі елементи і принципи японського керування нововведеннями, що одержало в 70–80-і роки широку популярність у світі. Не ставлячи перед собою мети детально проаналізувати всі особливості і протиріччя цього досвіду, зупинимося лише на тих аспектах проблеми, що, на думку американських, і японських фахівців, сприяють поліпшенню зв'язку досліджень з виробництвом і масовим упровадженням нових продуктів на ринок.

Особливістю японських промислових компаній більш значна, чим в американських і європейських фірм роль виробничої фази в здійсненні інноваційних процесів. Це виражається в більш тісному зв'язку етапів процесу, швидкому нарощуванні масового серійного виробництва нових продуктів. Для японських фірм більш характерна споконвічна орієнтація досліджень і розробок на виробництво, швидке збільшення інвестицій у фазу виробничого освоєння, широке використання практики контрактів із субпідрядниками на виготовлення компонентів виробів, вузлів і деталей. Так, лідер електротехнічної промисловості Японії корпорація "Мацусіта Електрик" як ключовий елемент реалізації своєї стратегії розвитку розглядає посилення виробничої ланки, удосконалювання технології виробництва. Для цих цілей у корпорації на виробничих підприємствах функціонує 23 лабораторій прикладних досліджень, обладнаних по останньому слову техніки. На початку 80-х років корпорація виділяла на НДВКР суму, рівну 4% від обсягу продажів, з яких основна частина йшла на проектно-конструкторські і пускові роботи. Подібна практика децентралізації здійснення НДВКР і максимального наближення їх до основної виробничої ланки характерна для багатьох великих технічно передових японських компаній.

Велике значення, що надається в Японії безпосередньо виробництву, виражається, зокрема, і в системі підготовки і використання кадрів для інженерно-технічної й управлінської роботи. Так, особлива увага приділяється підготовці інженерів власне для виробництва: кращі випускники коледжів шляхом налагодженої системи добору попадають на заводи найбільш сильних і престижних фірм. Таким чином, вони одержують можливість добре вивчити нестатку, задачі і можливості виробництв. У Європі ж більшість випускників-інженерів попадає або в центри і лабораторії НДВКР промислових компаній, або продовжують наукову працю в державних організаціях.

Говорячи про порівняно кращі зв'язки досліджень, розробок і виробництва, характерних для основної маси наукомістких японських фірм у порівнянні з американськими і європейськими, варто мати на увазі кілька суперечливих обставин. До початку 80-х років частка приватних японських компаній у загальній сумі витрат на дослідження і розробки склала 59,9%, з яких на фундаментальні дослідження йшло 15,63%. Традиційно японські фірми займалися фундаментальними дослідженнями в невеликих масштабах, перекладаючи витрати на них і саме їхнє здійснення на державу. Керівництво фірми вважало більш вигідним використовувати іноземну технологію, а не розробляти свої власні ідеї, що в кінцевому рахунку значно полегшувало виробниче освоєння нововведень (особливо продукції споживчого призначення) у масовому масштабі.

Тепер же положення змінилося - готову технологію одержати з-за кордону стає усе складніше. До того ж контроль над майбутнім розвитком і можливість "прориву" у нових напрямках господарської діяльності забезпечують саме фундаментальні дослідження. У цих умовах ставка робиться на власну науку, на розробку принципово нової продукції і технології, у чому Японія ще відстає в ряді областей, наприклад, від США. “У 80-і року структура промисловості піддається сильним змінам, говорить президент фірми "Хитати Сейсакусе", - тому для подальшого розвитку підприємства необхідно зробити ставку на випереджальний час розробку нових видів продукції і нової технологій.

Не випадково тому американських підприємців цікавить питання про те, чи зможуть їх основні японські конкуренти в нових умовах пристосувати свій стиль керування і процес підготовка кадрів до стимулювання нововведень".

Таким чином, прагнення підвищити ефективність керування науково-виробничою діяльністю, скоротити терміни освоєння нововведень і забезпечити максимально швидких і повну віддачу від великих капіталовкладень, змушує керівництво фірм приділяти зростаючу увагу організаційним аспектам цього процесу. Протягом останніх десятиліть ведеться постійний пошук нових організаційних механізмів, найбільш відповідним сучасним умовам конкуренції і функціонування фірм, їхньому внутрішньому потенціалові і характерові сучасної технології. Широкий розвиток одержують різні інтегруючі і координаційні механізми, що стимулюють передачу ідей і результатів робіт від стадії до стадії і, що найбільше важливо, що забезпечують накладання й одночасну реалізацію деяких етапів, а отже, і прискорення всього процесу створення нововведень. Створення такої організації, що забезпечує відтворення нових ідей незалежно від джерел їхнього виникнення й етапу нововведення, - така вимога конкуренції в науково-технічній сфері, яка стає більш жорстокою.
§4. Внутрішньоорганізаційні аспекти ринкової орієнтації досліджень і розробок
Особливістю інтеграції науки і виробництва в умовах капіталістичної економіки є усе велика орієнтація досліджень і розробок на ринок, посилення впливу ринкових факторів у визначенні стратегії корпорації. Численні обстеження, проведені сучасними буржуазними фахівцями, свідчить про те, що фактор попиту є домінуючим для початку процесу нововведень, хоча його вплив різний для різних галузей і продуктів. Про це свідчить і те, що від 20 до 40% ідей нових продуктів виникають у службах маркетингу.

Звичайно, і підрозділу НДВКР мають визначену інформацію про зовнішнє оточення корпорацій, однак, у силу свого специфічного положення в їхній організаційній структурі, кадрового складу, особистих інтересів персоналу, вона стосується в основному питань наукових досліджень і розробок у відповідних галузях знань. Інформація ж про попит, переваги споживачів, станів ринків збуту і тенденціях з розвитку надходить у підрозділи НДВКР, як правило, з інших частин організації. Подібний обмін припускає високий ступінь взаємодії і взаємозв'язку між службами корпорацій і їхніх підрозділів, що встановлюється в регламентуванні визначеними організаційними й економічними механізмами.

Однак, багато фірм, що здійснюють розробку й освоєння нових видів продукції, зіштовхуються з великими труднощами при організації взаємодії наукових підрозділів зі службами маркетингу. У реальній практиці взаємодія ці підрозділи залишається слабоструктуризованим і недостатньо упорядкованим. Особливо явно це виявляється в багатьох американських і західноєвропейських компаніях.

Наявність проблеми координації НДВКР і маркетингу в американських фірмах відзначалося вже більш 20 років тому. Так, американський вчений А.Герстенфельд ще на рубежі 60-70-х років писав про те, що причиною провалу більшості інноваційних проектів у промисловості США було слабке і погано організовану взаємодію між маркетингом і НДВКР. В одному зі звітів Мічиганського університету відзначалося, що "у процесі розробки нової продукції у всіх областях між функціональної взаємодії виникають тертя, але досвід американських компаній свідчить про те, що найбільш небезпечними, руйнівними і важко вирішеними є тертя між НДВКР і маркетингом.

У чому ж причини цієї проблеми? Це, на ваш погляд, по-перше, відсутність взаєморозуміння між працівниками служб НДВКР і маркетингу, як наслідок невпорядкованості їхніх функцій; і, по-друге, організаційна роз'єднаність зазначених видів діяльності, що супроводжується істотним розходженням у сформованих принципах і управлінських підходах у розрізі даних функцій.

У зв'язку з цим виділяється кілька напрямків перебудови внутрішньофірмової організація НДВКР відповідно до ринкової теорії керування. Перше зв'язано з еволюцією служб НДВКР і маркетингу в капіталістичних промислових корпораціях і посиленням їхньої координації. До часу й організаційно підрозділу НДВКР оформилися у великих фірмах раніш служб маркетингу. Цими й іншими причинами наприклад, відносною новизною самої ідеї промислових досліджень і розробок, періодом "захвату" нововведеннями, слабістю досліджень ринку і споживачів, не насиченістю багатьох ринків наукомісткою продукцією і т.п.) багато в чому порозумівається довга перевага орієнтації на технічні можливості в керуванні нововведеннями над потребами ринку. Інакше кажучи, об'єктивні умови не вимагали пильної уваги як до самої проблеми маркетингу у всьому її різноманітті, так і до координації останнього з усією науково-технічною діяльністю фірми.

Посилення в останні десятиліття ринкової орієнтації в керуванні великими промисловими фірмами супроводжувалося створенням центральних служб маркетингу, що включають різні підвідділи (організацію продажів, рекламу, ринкові дослідження, обслуговування споживачів і ін.). Однак, їхнє формування саме по собі ще не забезпечувало тісної взаємодії маркетингу і НДВКР. Передумова такої взаємодії виникли в 60-70-і роки - у період ні більшого поширення дивізійно-продуктових організаційних структур, у рамках яких у середній ланці керування формувалися служби НДВКР і збуту, що спеціалізувалися на визначених товарних групах.

Подальший розвиток цієї тенденції привело до інтеграції НДВКР, виробництва і збуту в кожнім відділенні, до створення спеціальних горизонтальних механізмів матричного типу, що діють у ринково-збутовому напрямку. Одержання виробничо-збутовими відділеннями статусу центрів прибутку і формування внутрішньої функціональної структури останніх, що включає відділи НДВКР, виробництва, збуту й ін., ще більше підсилило узгодження діяльності як цих відділів, так і вхідних у їхній склад функціональних груп (наприклад, груп вивчення і розвитку нових ринків збуту; вивчення і розробки нової продукції). Співробітництво між керуючим центром прибутку і директорами функціональних служб здійснювалося на основі контрактів, що зводять координувати і контролювати їхню роботу з метою забезпечення стійкого прибутку.

Найбільш послідовний, але не вільний від недоліків підхід до ринково-стратегічної матричної структури, як ми бачили вище в ст. I, зв'язаний з досвідом утворення "стратегічних господарських центрів" (СГЦ), які оперують у визначених ринкових сегментах. У цих центрах, що користуються послугами центральних служб (у тому числі НДВКР і збуту) і провідних самостійні роботи з дослідження нової продукції, інтеграція НДВКР і маркетингу одержує більш повне вираження, тому що тут відбувається (з урахуванням різних факторів) формування стратегії і програм НДВКР і маркетингу по кожнім продукті або їхній групі.

Другий великий напрямок структурних реорганізація відповідає загальної тенденції раціоналізації системи внутрішньофірмового керування і зв'язано з розвитком інноваційних структур (див. ст. I, § 3). Воно складається зі створення на вищому рівні керування практично у всіх великих наукомістких корпораціях рад, комітетів або робочих груп по виробленню науково-технічної політики, оцінці, доборові або розробці ключових напрямків і проектів НДВКР. Як правило, у такі комітети і групи включаються представники виробничих відділень, збутових служб і підрозділів НДВКР. Однак задача і статус цих комітетів істотно розрізняються в залежності від розв'язуваних ними проблем. Так, в одних компаніях вони виконують дорадчі і консультативні функції і зайняті в основному виробленням загальної політики НДВКР (приклади можна знайти в компаніях "ЗМ" "Алкоа" "Кодак'' і ін.); в інших основна задача полягає в прийнятті рішень по проектах розробки нової перспективної технологія і їх фінансовому і матеріально-технічному забезпеченню - (корпорація ІТТ).

Широке поширення одержували повноважні комітети з розробці нової продукції, що безпосередньо координують процес створення і комерціалізації нових продуктів. Іноді такі комітети називають групами "обліку ринкових факторів в інноваційному процесі, тому що їхні основні функції носять не просто консультаційний характер, а містять у собі орієнтацію НДВКР на ринок, планування продуктових програм, забезпечення умов для одержання більшого доходу на вкладений у розробки нових продуктів капітал. До складу таких комітетів звичайно входять керівники служб НДВКР, виробництва, маркетингу, фінансів. До роботи в них можуть залучатися й інші фахівці самого широкого профілю - від системних аналітиків до психологів.

Основним інструментом координації всіх служб, зайнятих розробкою нових продуктів, стає щорічний план, у якому визначається вся діяльність по створенню нововведення і намічаються заходи щодо керування основними фазами його розробки: дослідженнями, аналізом, оцінкою і плануванням (див. Рис. 4). Ключові рішення, щодо концепції нового продукту, прототипу і початкової стадії комерціалізації приймаються за участю всіх членів комітету. Далі контроль за маркетингом продукту переходить до одному з центрів прибутку.


Рис.4. Система розробки і впровадження нового продукту

Однак, незважаючи на розвиток останнім часом формальних координаційних механізмів НДВКР, виробництва і маркетингу проблема організації їхньої взаємодії ще далека від повного дозволу. Це підтвердило, зокрема, велике обстеження Європейської асоціації по керуванню промисловими дослідженнями (EIRMA). Координація роботи служб НДВКР і маркетингу найчастіше є випадкової, рішення багатьох проблем значно утруднено. Це часто буває викликано прагненням керівництва однієї зі служб вирішити, у першу чергу, проблеми свого підрозділу.

Ринкова орієнтація інноваційної діяльності, що підсилюється, капіталістичних фірм виявляється й у поширенні практики участі споживачів наукомісткої продукції виробничого призначення в різних етапах процесу її розробки й освоєння. Така участь обумовлена, з одного боку, прагненням виробників нової продукції забезпечувати собі стійкий ринок збуту, постійних замовників, підтримувати престиж своєї фірми, що в умовах жорстокої конкуренції і невизначеності ринку стає немаловажною обставиною, а з інший, - обіцяє визначені вигоди і фірмі-споживачеві, тому що остання може не тільки ініціювати процес нововведень, пропонуючи нові ідеї, але і контролювати - весь хід розробки і виробничого освоєння нововведення. При цьому роль самого замовника в цьому процесі може бути різної - від незначного залучення, коли споживач лише "бачить" проблему, що вимагає свого рішення, до особистої участі в її рішенні, визначення характеристики нового продукту, створення його прототипу і закріплення, таким чином, стійких зв'язків з виробником.

У роботах радянських економістів з питань керування нововведеннями в капіталістичних фірмах уже висвітлювалися окремі аспекти міжфірменного науково-технічного співробітництва, особливо між компаніями, що випускають складну в технічному відношенні продукцію, призначену для використання у визначених галузях економіки. Це - спільні наукові дослідження, виробнича кооперація, технічне консультування фірм-споживачів постачальниками, практика нарад і конференцій із представниками замовників і багато чого іншого. Тут ми хочемо виділити практику тих компаній (у приладобудуванні, електронній промисловості), замовники яких виступають не просто партнерами по науково-виробничій кооперації, а ініціаторами процесу нововведень. Така їхня роль, зокрема, може впливати на організацію керування й у фірмах-постачальниках (особливо на здійснення функцій НИОКР і маркетингу в останніх), пристосовуючи неї до задоволення конкретних потреб замовників.

Участь споживачів у розробці нової продукції розглядається в практиці керування капіталістичними фірмами в якості одного з головних факторів стимулювання нововведень (поряд з формуванням інноваційної стратегії, бюджету і структури, рішенням проблеми персоналу і його мотивації). І це повною мірою підтвердили кілька великих обстежень, проведених у різних областях сучасної технології в період 60-70-х років. Обстеження співробітників Массачусетського технологічного інституту, які отримали широку популярність і були проведені в 1976-77 роках, чітко виявили тенденцію активної участі споживачів у розробці наукомісткої продукції. При аналізі джерел нововведень по декількох типах наукової апаратури й устаткування для виготовлення електронних деталей було виявлено, що в 77% з III проектів створення приладів і в 67% з 49 проектів виготовлення устаткування, їхні споживачі не просто вказали на необхідність таких нововведень, але і винайшли нові продукти, сконструювали прототипи, здійснили їхню експериментальну перевірку і поширили інформацію про інженерно-конструкторські розробки.

В умовах зростаючої мілітаризації економіки розвитих капіталістичних країн участь фірм, що представляють замовлення на компоненти бойових систем іншим компаніям, у формуванні і реалізації військових проектів значно зростає. Добре відомо, що при виготовленні сучасних озброєнь на службі монополій військово-промислового комплексу знаходяться тисячі вчених, розроблювачів і техніків, а для реалізації великих проектів залучаються як субпідрядників десятки і сотні компаній.

Капіталістична практика показала чимало прикладів і з інших областей міжфірменої кооперації (наприклад, приладобудівників і авіаконструкторів, станко - і автомобілебудівників), коли споживачі (замовники) нової продукції значно впливали на науково-дослідні і виробничі програми фірм-постачальників устаткування, підбудовуючи Їх під нестатки свого інноваційного процесу. Так, у результаті, обстеження 13 американських компаній – основних постачальників устаткування і компонентів для автомобільної промисловості, було визначено, що на інноваційний процес в останніх найбільший вплив роблять рішення замовників (автомобілебудівників) використовувати їхнього нововведення.

Такий тип поводження споживача наукомісткої продукції (тим більше в тому випадку, якщо він є її замовником) у корені відрізняється від іншого - найбільш розповсюдженій і відповідній умовам масового виробництва (особливо товарів широкого вжитку). В останньому випадку ініціатива і відповідальність за прийняття рішень по розробці як принципово нових, так і удосконалених продуктів цілком належить фірмі-виробникові. Її служби здійснюють аналіз ринку, керування інноваційною діяльністю, вибір і оцінку клієнтів, залишаючи за останніми більш пасивну роль. При цьому особливі функції на вибір компаній-клієнтів, висновкові з ними контрактів, вивченню конкурентів виконують служби маркетингу фірм-виробників.

В умовах більш активної позиції споживачів в інноваційному процесі, коли фірма-замовник стає суб'єктом прийняття рішень (особливо на початкових етапах його реалізації), у її задачі входить: 1) висування ідей, що відповідають потребам у визначеному продукті (устаткуванні); 2) визначення характеристик і властивостей цієї продукції відповідно до потреб свого виробництва; 3) організація пошуку фірм-виготовлювачів, здатних задовольнити цю потребу з обліком розроблених замовників критеріїв; 4) збір і аналіз пропозицій про нові продукти; 5) оцінка і вибір постачальників; 6) визначення умов висновку контрактів.

Включення фірм-споживачів в інноваційний процес відбувається не тільки під впливом факторів попиту, але і відповідної позиції постачальників – величини їхніх витрат на розробку нововведення, часу здійснення проектів. Наприклад, якщо додаткові витрата фірми-виробника на пошук потенційних споживачів їхньої продукції досить великі (особливо при створенні складної продукції, наприклад, у приладобудуванні), те виробники часто вичікують замовлень. Таку ж позицію виробники звичайно займають у тих випадках, коли вважають потенційний ринок для нововведень недостатньо ємним, а ризик інвестицій високим. Якщо при цьому ряд потенційних споживачів має потребу в даному продукті, то вони стають його замовниками й у багатьох випадках визначають хід розробки. Основні ж виробники включаються в процес тільки після того, як перші прототипи нових продуктів пройдуть ринкові іспити, Так було, наприклад, з виробництвом ЕОМ у 40-50-і року до виявлення їх повного ринкового потенціалу.

Ступінь залучення споживачів у процес розробки і виробництва нових продуктів істотно залежить не тільки від специфіки виробничої діяльності фірми, її галузевої приналежності, але і від національних особливостей, що визначають позицію виробників. Наприклад, активно беруть участь споживачі нововведень в інноваційних процесах у японських фірмах. Приведений нижче приклад із практики декількох великих верстатобудівних компаній Великобританії і ФРН, що здійснювали на кінець 70-х років відповідно 58 і 35 відсотків загального обсягу виробництва цих галузей у своїх країнах, свідчить про слабку конкурентноздатність англійських верстатобудівних фірм у порівнянні з західногерманскими, японськими і шведськими компаніями. Це викликано не тільки орієнтацією їхньої ринкової стратегії на цінову конкуренцію на шкоду якості продукції, але і слабкою координацією їхньої роботи зі споживачами, особливо в області нововведень (див. табл. 1). Наприклад, у західногерманских фірмах інженери-проектувальники мають набагато більше безпосередніх контактів із замовниками, починаючи з етапу генерування ідеї нововведення до створення й оцінки прототипів верстатів. У кінцевому рахунку, це приводить до того, що у ФРН виготовляється набагато більше верстатів по індивідуальних замовленнях споживачів. Крім того, розходження існують і на стадії створення й іспиту прототипів. Для західногерманских фірм характерно проводити ці іспити на підприємствах замовників; для британських – на підприємствах своїх компаній.

Прагнення підтримувати свою репутацію, мати постійних замовників змушує багато форм гнучко будувати свою політику у відношенні споживачів їхньої продукції - створювати для них сприятливі умови розробки, надавати кредити, ширше використовувати інформацію, одержувану по різних каналах.


Спільна робота зі споживачами нової продукції забезпечується за допомогою адаптації організації НДВКР, виробництва, маркетингу фірм-виробників до умов більш активної участі споживача в інноваційному процесі. Практично це виражається, по-перше, у прагненні фірм-постачальників розвивати в різних формах регулярні і безпосередні контакти зі споживачами і створювати для цього спеціальні підрозділи, по-друге, у зміні ролі підрозділів НДВКР і збуту, тобто в перетворенні перших у свого роду трансформаторів ідей і розробок, що прийшли від споживачів, у продукти, що відповідають умовам виробництва і збуту даної компанії, а других – у центри комерційних досліджень, передатна ланка інформації від споживачів до фірми-виробника для подальшої оцінки, розробки і комерціалізація нової продукції.


Таблиця 1. Ступінь участі споживачів у генерування ідей нововведень (по фірмах верстатобудування).



Достатнє поширення одержала і практика створення служб по аналізі пропозицій і обслуговуванню індивідуальних споживачів. Такі великі технічно передові компанії, як американські ІВМ, "Дженерал Електрик", "Дженерал Моторз", "Проктер енд Гембл", "Уірпул", японські "Мацусіта Електрик", "Соні", "Тойота" і інші, в останні роки розширюють і удосконалюють системи обслуговування споживачів. У цих компаніях використання мережі цих служб розглядається в якості одного з ключових інструментів їхньої стратегії маркетингу нової продукції, каналу одержання зворотної інформації. Про масштаби і результати роботи систем по зв'язку зі споживачами свідчать наступні дані. Корпорація "Проктер енд Гембл", одна з перших, яка запровадила цю практику, у 1983 р. одержала 670 тис. поштових і телефонних повідомлень, що містять рекомендації з поліпшення продукції. Розроблена в 1960-81 р. загальнонаціональна електронна система збору інформації від споживачів у відділенні "Б'юік" корпорації "Дженерал Моторз" дозволяє вносити технічні удосконалення в продукцію протягом 10 днів. Ретельне вивчення запитів споживачів, проведення починаючи з 1968 року більш 100 ринкових досліджень дозволило японської компанії "Тойота" значно удосконалити свою продукцію і збільшити продажу автомобілів На американському ринку з 70 тис. у 1968 р. до 556 тис. до 1984 р.

Налагодження взаємодії служб НДВКР і маркетингу, а також різноманітних зв'язків фірм зі споживачами їхньої наукомісткої продукції - це не просто джерело одержання нових ідей, механізм зворотного зв'язку або перебування щодо стійких ринків збуту, а ціла система заходів, що забезпечують визначений баланс ринкової і технологічної орієнтації фірм, їхньої внутрішньої здатності розробляти і робити конкурентноздатну нову технологію або продукцію і можливості ринку перетворити неї в товар. Сам цей процес, таким чином, з'являється як взаємодія поводження виробника і споживача, а ефективність першого багато в чому залежить, а іноді і визначається, другим.

Впровадження в концернах комплексних систем керування науково-виробничо-збутовим циклом стає в сучасних умовах вирішальним напрямком удосконалювання внутрішньофірмового керування. При цьому особлива увага приділяється організації взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами, етапами інноваційного процесу й окремих проектів. Основні зміни торкаються, по-перше, систему розподілу і передачі відповідальності за створення нововведень по ходу науково-виробничо-збутового циклу, по-друге, організацію взаємодії і координації різних рівнів керування і служб; по-третє, структуру і характер інформаційних і матеріальних потоків, систему розподілу і просування персоналу; по-четверте, систему зовнішніх зв'язків компаній, що мали безпосереднє відношення до внутрішньо фірмових інноваційних процесів.

Вивчення практики капіталістичних фірм показує, що буржуазний менеджмент, зумів розробити і впровадити ряд оригінальних організаційних підходів, що сприяють підвищенню ефективності нововведень. Проте, результативність інноваційних процесів значною мірою обмежується властивому приватновласницькому способові виробництва орієнтацією на короткострокову прибутковість.

Ринкові фактори лімітують і гальмують науково-технічний розвиток корпорацій. Орієнтація НИОКР на задоволення суспільних потреб – сама по собі об'єктивно обумовлених і закономірна в умовах НТП – у капіталістичних фірмах трансформується в ринкову орієнтацію, що вносить елемент нестійкості і суперечливості в інноваційні процеси. Разом з тим сучасні вимоги розвитку капіталістичної економіки обумовлюють спроби створення корпораціями інтегрованих систем керування нововведенням. Міжфірменне суперництво не обмежується при цьому тільки конкуренцією між продуктами і технологіями, а поширюється і на підходи до формування організаційних механізмів, що забезпечують розробку нововведень і їхнє доведення до ринку.

Крім нових організаційних методів між функціональної координації і взаємодії, розглянутих вище, що вирішує роль у спробах створення комплексної системи керування економічним і науково-технічним розвитком приділяються удосконалюванню основних елементів економічного механізму керування – планування, фінансування і стимулювання процесу нововведення. Усе це має першорядне значення для організації ефективного керівництва такою динамічною областю корпоративної діяльності як науково-технічний розвиток. Критичному аналізові цих питань присвячена наступна стаття.


ВНУТРІШНЬОФІРМОВЕ ПЛАНУВАННЯ НОВОВВЕДЕНЬ
Кризовий стан капіталістичної економіки, падіння темпів росту продуктивності праці, нові форми конкурентної боротьби і державного впливу на механізм відтворення, загострення всіх протиріч капіталістичного господарства – усі ці фактори, з одного боку, визначають нестійкість соціально-економічних умов і невизначеність їхнього майбутнього розвитку, а з іншого боку – обумовлюють ріст потреби в постійному аналізі цих факторів і виборі напрямків розвитку корпорації, координованій виробленню її довгострокової господарської і інноваційно-технічної політики. Випливає, однак, відзначити, що найчастіше рішення про продуктивне використання капіталу відсуваються на задній план можливостями якнайшвидшого одержання прибутку шляхом фінансових махінацій. Особливо явно це виявляється в тих випадках, коли монополії починають випробувати фінансові труднощі. У цих ситуаціях рішення про використання фінансових засобів приймаються корпоративним керівництвом поза рамками формального процесу планування, у якому беруть участь керуючі і фахівці нижчестоящих ієрархічних ланок.

Науково-технічна революція висуває нові вимоги до керування виробництвом у цілому і керуванню інноваційним процесом особливо. Планування наукових досліджень і розробок і впровадження їхніх результатів у виробництво перетворюється в інтегральну складову частину внутрішньо-фірмового планування в більшості великих промислових корпорацій. Плани розробки нової продукції є одним з найбільш розповсюджених видів планів. Як показало, наприклад, обстеження практики планування близько 400 американських і канадських компаній, проведене в 1981 році, 77% опитаних фірм розробляють плани в цій області.

Розширення практики внутрішньо-фірмового планування об'єктивно сприяє підвищенню специфічної капіталістичної ефективності виробництва, оцінюваної, насамперед, показником короткострокової прибутковості господарської діяльності. Цей критерій, як відомо, далеко не завжди збігається з критеріями суспільної ефективності (через різну спрямованість приватнокапіталістичних і суспільних цілей). Таким чином, внутрішньофірмове планування виступає, з одного боку, гальмом на шляху розвитку продуктивних сил, а з іншого боку – однієї з передумов соціалізму, що визрівають в умовах імперіалізму.

У чому ж полягають задачі планування інноваційної діяльності в капіталістичних фірмах. Як вони реалізуються в буржуазній теорії й у яких організаційних формах і яких засобах здійснюються в практиці корпорацій.
§ 1.
Роль і місце нововведень в організаційній системі стратегічного  планування
У теорії буржуазного менеджменту й у практиці ряду ведучих корпорацій до планування створення продуктових і технологічних нововведень пред'являється вимога тісного ув'язування інноваційної стратегії з загальнокорпоративної. Це вимога об'єктивна обумовлено тим обставиною, що нові продукти і технологічні процеси є для багатьох компаній, особливо в наукомістких галузях, основою їхнього виживання в майбутньому. Інтеграція досліджень і розробок у систему керування корпорацією, основним інструментом якої є планування, розглядається в даний час корпоративним менеджментом у якості однієї з найважливіших своїх задача. Однак, перетворення в життя інтеграційного підходу до планування наштовхується в більшості капіталістичних фірм на численні і важкопереборювальні перешкоди, викликані як методологічними причинами, так і специфічними ринковими умовами господарювання.

Ефективне планування нововведень істотно, залежить від ефективності системі внутрішньофірмового планування в цілому. Це пояснює в першу чергу тим, що в процесі створення нової продукції повинні утягувати практично всі основні функціональні і виробничі ланки організації; спроба ж планувати створення нововведення ізольовано від підрозділів, що лежать поза безпосередньо інноваційною сферою, приводить, як правило, до невдачі нововведень. Визнаючи необхідність цієї єдності, в авторитетному управлінському журналі "Лонг Рендж Пленнінг" прямо вказується, що "планування досліджень не може бути відділене від всіх інших видів планової діяльності. Таким чином, виникає необхідність розгляду процесу корпоративного стратегічного планування в цілому, виступаючого як механізм довгострокової Інтеграції діяльності фірми як у вже освоєних областях і на ринках збуту, так і в сфері створення нововведень.

Внутрішньофірмове стратегічне планування стало одним з найбільш серйозних управлінських нововведень, розроблених буржуазним менеджментом для керування великими господарськими організаціями в умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу, що позначився в період 50-60-х рр. курсу на інтенсифікацію економіки ведучих капіталістичних країн.

Системи стратегічного планування в корпораціях були покликані вирішувати центральну задачу підприємницької діяльності: прогнозувати розвиток зовнішніх (стосовно корпорації) умов господарювання; визначати місце, що повинне буде зайняти корпорація в господарській системі; і формулювати стратегію, досягнення цієї мети. У принципі такий підхід практикувався при прийнятті стратегічних рішень і раніш; але, як правило, рішення ці приймалися без попереднього аналізу, скоріше на основі досвіду й інтуїції вищих керівників корпорацій. В умовах же небувалого збільшення розмірів корпорацій, ускладнення їхніх господарських операцій і зв'язків, посилення впливу на них з боку буржуазної держави і суспільства такий порядок уже не влаштовував "капітанів" великого бізнесу. На порядок денний устала задача розробки більш формалізованого підходу до прийняття стратегічних рішень, підходу, що дозволяє більш повно враховувати й аналізувати різанням, що ускладнилися функціонування корпорацій. Такий підхід повинний був втілитися в рамках "систем стратегічного планування. Упровадження цього широке розрекламованого управлінського нововведення стало досить модним заняттям у практиці капіталістичного менеджменту і досягло значних масштабів: до кінця 60-х рр. більш 3/4 найбільших американських корпорацій використовували системи стратегічного планування

Однак, настільки широке поширення цих систем у корпоративній практиці з'явилося значною мірою результатом проходження моді. Ця обставина стала усе більш ясно виявлятися в міру того, як виявлялася методична не відпрацьованість використання систем стратегічного планування, їхня невисока ефективність і незадовільна здатність вирішувати поставлені перед ними економічні й організаційні задачі, поліпшувати якість стратегічних рішень. Зрозуміло, історія стратегічного планування – це не тільки перелік його невдач; мода - модою, але прагматичність капіталістичного керування навряд чи дозволила б більшості ведучих фірм протягом двох десятиліть "грати" з безнадійно неефективною витівкою, створювати цілу "індустрію" стратегічного планування, на розробку проблем якого корпорації і консультаційних фірм витрачають щорічно до 500 млн. дол. Звичайно, раціональні зерна в теорії і практиці корпоративного стратегічного планування маються, і головне з них, як представляється, те, що стратегічне планування – лише черговий, проміжний етап подальшого удосконалювання систем керування концернами, і, зокрема – створення систем стратегічного керування. Розуміння цього факту, мабуть, усе більш проникає у свідомість західних фахівців з керування.

Внутрішні недоліки стратегічного планування і проблеми, що виявилися в ході практичного використання планових систем, викликали на їх адресу значний потік критичних зауважень з боку буржуазних вчених і підприємців. Критика не завжди конструктивна, деякі автори бачать реальні причини низької ефективності планових систем, по-різному оцінюються і перспективи їхнього подальшого розвитку, пропонуються різні, часом взаємовиключні шляхи. Подібне розходження позицій свідчить, по-перше, про те, що інтенсивний пошук нових, більш ефективних методів корпоративного керування продовжується, і, по-друге, про різноманіття форм практичного застосування концептуальних положень, що дають матеріали для критичних виступів. Більш серйозні, на наш погляд, роботи витримані в помірному тоні, їхні автори розглядають недоліки систем стратегічного планування як неминучі помилки розвитку комплексної система корпоративного керування, а їхнє подолання - рушійною силою цього розвитку. Здається, що така позиція більш реально відбиває дійсне положення речей.

Аналіз невдач систем стратегічного планування показує, що в їхній основі лежать дві головні причини. По-перше, виявилася нереалістичної вихідна передумова ефективного стратегічного планування – можливість досить точно прогнозувати розвиток економічних технологічних. і соціально-політичних параметрів зовнішнього оточення капіталістичного концерну, і на цій основі розробляти довгострокову стратегію організації. По-друге, упровадження систем стратегічного планування в більшості корпорацій відбувалося, як правило, без істотних змін традиційних управлінських форм і методів, тобто системи планування як би "приліплювалися" до морально застарілих управлінських форм.

Невизначеність і нестабільність економічного розвитку, що утрудняють його прогнозування, узагалі властиве капіталістичному господарству. Однак, гострота цієї проблеми багаторазово збільшується в епоху НТР і широко розгорнулася революційного і національно-визвольного руху. Незважаючи на розробку складних прогностичних методів і виділення спеціальних підрозділів прогнозування в структурах концернів, вірогідність передбачення майбутнього залишається на невисокому рівні. Нереалістичні тому і більшість довгострокових господарських стратегій, прийнятих корпораціями. Так, з 33 корпоративних стратегій, обраних з декількох сотень прикладів, описаних, журналом "Бізнес уік" у 1979-80 р., 19 виявилися нереалізованими, причому основною причиною невдачі 14 з них з'явилися помилки в оцінках тенденцій розвитку зовнішнього середовища. Невірні економічні прогнози змусили відмовитися від 4 юшці загальнокорпоративних стратегій таких гігантів, що виконувалися, як "Ексон", "Дженерал Моторс", "Юніон Карбайд" і ін.

Ефективність функціонування концернів значною мірою залежить від обґрунтованості стратегій, що є основою перспективного розвитку їхньої виробничої структури й управлінських форм - зміни номенклатури продукції, що випускається, організаційної структури, систем наймання і підготовки кадрів, стимулювання і т.п. Вірне в принципі теоретичне положення – необхідність відповідності структури стратегії – виявляється на практиці нереалізованим. У цьому криється одна з причин настільки частих і дорогих перебудов організаційних структур корпорацій, що, зрозуміло, торкаються і системи стратегічного планування.

В даний час розвертається процес децентралізації відповідальності за стратегічне планування. Воно перестає бути окремою, відособленою функцією, виконуваної фахівцями саме в даній області. Спроби перебороти низьку ефективність стратегічного планування, викликану некомпетентністю плановиків у практичних питаннях керування бізнесом і ворожим відношенням до них з боку лінійних керуючих, приймають форму досить істотного перерозподілу влади в корпораціях, зокрема, за планову діяльність. Функції плановиків усі в більшому ступені беруть на себе лінійні керуючі. Це. "нове покоління" плановиків має досить гарну професійну підготовку, отриманої в школах бізнесу, на спеціальних курсах, проведених консультаційними фірмами по керуванню, досвідом планування, накопиченим протягом спільної роботи з плановиками в попередні роки і т.п.

Як уже відзначалося вище, з організаційної точки зору стратегічне планування покликане відігравати двояку роль; 1) служити сполучною ланкою між організацією і її зовнішнім середовищем, що забезпечує відповідність діяльності і її результатів зовнішнім умовам її функціонування, і 2) виконувати інтегруючої функції, тобто забезпечувати скоординоване виконання усіх видів діяльності, спрямованих на вироблення цілей організації і їхнє досягнення. У процесі стратегічного планування відбувається формулювання задач і цілей фірми, визначаються стратегії їхнього досягнення і розподілу ресурсів у відповідності з установленими цілями й обраними стратегіями. Таким чином, головним результатом планового процесу є прийняття інвестиційних рішень в усіх напрямках господарської діяльності фірми. Процес стратегічного планування у великій диверсифікованій корпорації, що має багатоланкову систему керування, звичайно включає кілька циклів взаємопов’язаних цілей і стратегій різних ієрархічних рівнів, їхню деталізацію і переклад в операційні плани – бюджети. Розглянемо найбільш типову для найбільших промислових концернів послідовність цих планових циклів і складових з окремих етапів, і відповідні функції кожної управлінської ланки.

Плановий процес формально починається з установлення корпоративним керівництвом загальних цілей компанії. Вони задають напрямки розвитку організації на планований період і є орієнтирами для подальшої розробки господарських стратегій лінійними і функціональними підрозділами. Ці мети багато в чому формуються під впливом науково-технічної сфери організації, тобто накопиченого науково-технічного потенціалу, стадії розробок перспективних нововведень, довгострокової стратегії НДВКР. Роль науково-дослідних служб (у першу чергу, центральних лабораторій) зводиться на даній стадії планового процесу до консультування вищого посібника з питань перспектив науково-технічного прогресу в областях, що представляють інтерес для корпорації, забезпеченню його інформацією про поточні дослідження і розробки, їхніх ймовірних результатах, сильних і слабких сторонах поточної інноваційної діяльності, оцінці технічних аспектів проектів диверсифікованості або удосконалювання освоєної продукції і т.п.

Особливе значення на цьому етапі попереднього цілеприпущення здобуває місце науково-дослідних служб у корпоративній ієрархії і їхньому зв'язку з плановими органами і вищим керівництвом.

У технологічно передових корпораціях керівник науково-дослідних служб підкоряється безпосередньо главі корпорації (у ранзі президента, головного керівника, або "офісу головного керівника" – колективного президента), забезпечуючи тісний зв'язок між НДВКР і вищим керівництвом, Наприклад, обоє вищих керівника корпоративних НДВКР компанії Ібм-директор "ІВМ Лебораториз" і головний учений – підкоряються безпосередньо главі корпорації. В іншій наукомісткій корпорації "Ксерокс" на рівні корпоративного керівництва організований комітет з вироблення стратегії, у який увійшли: віце-президент корпорації по плануванню, глава корпоративної служби НИОКР, керівники СХЦ. Науково-дослідний центр корпорації підготував основні напрямки його роботи. У результаті комітетом була розроблена стратегія в області конторських інформаційних систем, що стала одним з основних напрямків діяльності корпорації. Про велику роль і високе визнання наукових досліджень у "Ксерокс" говорять і той факт, що головний учений корпорації (титул, що є додатковим моральним стимулом) має ранг старшого віце-президента.

Реальна сила і вплив керівника служби НДВКР у корпорації, формальним вираженням яких є його ранг, визначається роллю і значенням нововведень загальнокорпоративної стратегії, у досягненні перспективних цілей організації. Так, навіть у дуже великих фірмах, що будують свою стратегію не на поліпшенні і розробці нових виробів за рахунок інтенсивних НДВКР, а, наприклад, на удосконалюванні системи маркетингу і після продажного обслуговування, директор дослідницьких лабораторій, навіть маючи ранг такої ж, як і інші вищі менеджери, не є членом керівних колегіальних органів (наприклад, "офісу глава корпорації"). Відповідно, і повноваження такого керівника як при плануванні інноваційної діяльності, так і при її реалізації, порівняно невеликі. У таких випадках керівники НДВКР не завжди беруть участь у нарадах по виробленню стратегії, рідко залучаються до прийняття великих, стратегічних рішень. Керівник служби НДВКР подібних компаній підкоряється управлінському рівневі нижче рівня президента.

На наступному етапі керуючі підрозділів основної виробничої ланки аналізують специфічні умови конкуренції по кожнім виді корпоративного бізнесу, положення конкретних підрозділів на ринках збуту й інші характеристики зовнішніх і внутрішніх умов господарювання, розробляють мети і задачі даного виду господарської діяльності і намічають засобу їхнього досягнення – стратегії конкурентної боротьби. Стратегія, що щорічно переглядається, є природним продовженням поточної, утримуючої основні функціональні програми, реалізація яких розтягується на кілька планованих періодів – капітального будівництва, реконструкції і модернізацій основних фондів, НДВКР, розвита кадрової система. Таким чином, розробка господарської стратегії відділень або СГЦ припускає виявлення цілей НДВКР і інноваційної стратегії, що описує конкретні науково-технічні заходи, необхідні для досягнення господарських цілей. Ці заходи можуть включати розробку нових або удосконалювання освоєних продуктів, технологічних процесів і т.п. Визначення структури необхідних робіт супроводжується попереднім вибором відповідальних виконавців (у випадку пропозиції внутрішній розробці), або зовнішніх джерел нововведень (покупка патентів, ліцензій або придбання підприємств, що володіють необхідним науково-технічним потенціалом). Варто звернути увагу і на таке явище, як прагнення відділень (особливо займаних важливе місце у виробничій структурі компанії) до максимального збільшення своєї автономії. Воно є одним із результатів настільки широко і завзято пропагандуючого буржуазним менеджментом так званого "підприємницького" підходу до керування. Інтереси глави децентралізованого відділення як індивідуального підприємця, як правило, не збігаються з загальнокорпоративними цілями, до яких них прагне прив'язати і вищий рівень керівництва концерну. Основним організаційним інструментом цієї прив'язки є система стратегічного планування. Середньою ланкою керування вона розглядається як ієрархічну систему передачі команд із вищого рівня керівництва і як головний засіб здійснення контролю за діяльністю децентралізованих підрозділів. Усі ці якості системи стратегічного планування (дійсних або мнимі) виставляють неї в очах багатьох членів організації (особливо на середньому і нижньому ієрархічному рівнях) у виді інструмента обмеження їхнього підприємництва, новаторства, волі економічного поводження. У спробах реалізувати ці дві протилежні тенденції - з одного боку, стимулювати заповзятливість менеджерів у дусі незалежного "частки" підприємництва, а з іншого боку - обмежувати її рамками загальнокорпоративних цільових настанов і норм господарювання, зайвий раз виявляється суперечливість капіталістичного керування.

Але, звичайно, головним фактором, що обмежує перспективну і, у першу чергу, науково-технічну діяльність відділень, є економічний механізм корпоративного керування, що орієнтує основну хазяйновиту-господарчу-виробничо-господарську ланку на досягнення щодо короткострокових, річних показників. Найбільше широко подібний механізм використовується в концернах США і Західної Європи. Здійснення в таких умовах дорогих довгострокових науково-дослідних робіт і проектів технічного переозброєння виробництва за рахунок засобів відділення важко: усі витрати на НДВКР, нову техніку й устаткування, що не дають швидкої віддачі, погіршують головні оціночні показники відділень – прибили і доходу на інвестований капітал. Японські корпорацій більш широко використовують довгострокові контрольні показники (див.ст). 1, § 1).

Прагнення до автономізації відділень виражається, зокрема, і в спробах скоротити до мінімуму користування послугами центральних функціональних служб, у тому числі НДВКР. Політика "опори на власні сили" обмежує вибір стратегічних варіантів реалізації інноваційних цілей і, унаслідок зазначених вище причин, перешкоджає прийняттю відділеннями активних стратегій нововведень. Розуміння того, що для повішення ефективності децентралізації, тобто для реального зниження рівня прийняття і відповідального виконання великих, довгострокових стратегічних рішень, необхідні, крім простого делегування відповідальності, значні перебудови в адміністративних механізмах керування, системи стимулювання персоналу, методах розподілу ресурсів, починає, зважаючи на все, усе глибше проникати у свідомість менеджменту. Наприклад, у "Рейдіо корпорейшн оф Америка" (РКА) взаємні консультації між центральною службою НДВКР і менеджерами виробничих відділень починаються на самих ранніх стадіях планування. Для цього розроблена наступна процедура.

Щороку вище керівництво цієї корпорації коректує план господарського розвитку, що складає з оперативного плану на майбутній рік і прогнозів на тривалу перспективу з урахуванням змін, внесених центральними лабораторіями. Вихідними даними для плану НДВКР служать "списки вимог" на проведення лабораторних досліджень по визначених напрямках, що складаються керівниками відділень. Відповідні дослідницькі групи в лабораторіях готують потім свої "списки", у яких указується тематика їхніх робіт і висуваються контрпропозиції. І ті, і інші списки відносяться як до вже проведених, так і до деяких нових напрямків НДВКР. Процес взаємозв’язку в досягнення компромісного відповідності цих списків один одному починається на робочому рівні, шляхом прямих особистих контактів між науковим персоналом дослідницьких лабораторій і технічних фахівців з виробничих відділень. Угоди, досягнуті в результаті цих зустрічей і переговорів, перевіряється керівництвом як відділень, так і лабораторій. Потім менеджери лабораторій "стикують" проекти, складені на основі взаємно погоджених списків, з окремими довгостроковими програмами НДВКР, і починається заключний етап обговорення всього плану науково-дослідних робіт з корпоративним керівництвом. Надалі науковий персонал і представники відділень регулярно проводять спільні наради, на яких обговорюється хід виконання дослідницьких програм за заявками різних відділень.

Попередні стратегії відділень розглядаються вищими органами планування корпорації, до складу яких входять керівники центральних функціональних служб і вищих лінійних керуючих. Наприклад, у "Дженерал Електрик" – це корпоративна рада по плануванню, у ІВМ – корпоративний комітет з керування, у "Борг-Уорнер" – комітет з вироблення політики і плануванню і т.п. У 1970-х роках у корпорації "Тексас Інструментс" функціонували 2 вищих управлінських комітети – окремо по поточних операціях і по довгострокових проектах, включаючи розробку нововведень; обидва комітети очолювалися головним керівником корпорації. Агресивна інноваційна стратегія корпорації знайшла, таким чином, вираження в структурі вищих органів керування.

Далі, центральні органи планування (комітети і штабні служби) на базі представлених відділеннями проектів їхніх стратегій намічають загальнокорпоративну стратегію. Одночасно з цим уточнюються мети відділень і корпорації в цілому.

На атом етапі виробляється загальна оцінка запропонованих відділеннями інноваційних заходів. Вона включає встановлення ступеня їхньої відповідності довгостроковим цілям корпорації, розробку "технологічного" прогнозу, що складає з аналізу майбутніх потреб ринку в нововведенні, його впливу на сформовану виробничу і маркетингову структуру, аналізу можливостей розробки і впровадження нововведення (технічними, економічними, внутрішньо фірмовими і наданих зовнішніми джерелами і т.п.); аналізу зовнішнього середовища. При складанні прогнозів розвитку зовнішнього середовища поширене застосування методу написання сценаріїв. Крім вироблення загальних довгострокових цілей і напрямків розвитку, сценарій використовуються і як засіб контролю за розробкою стратегії. На основі сценаріїв проводиться аналіз результатів, які може домогтися фірма в різних варіантах зовнішнього оточення, оцінюються альтернативні стратегії в цих умовах як фірми, так і її основних конкурентів.

Перспективний аналіз напрямків і темпів розвитку науки і технології у визначених областях, що представляють інтерес для фірма, і відповідних ринків збуту (визначення так званих "ринкових ніш" і потенційно вигідних сегментів ринку) дозволяє сформулювати для кожної ринково-продуктової комбінації стратегічні ролі нових продуктів. Наприклад, призначення одного продукту - завоювання нового для фірми регіонального ринку, іншого - збереження завойованих ринків збуту, третього - використання вільних виробничих потужностей і т.п. До речі, як показало вже згадуване обстеження практики керування нововведеннями у великих американських фірмах, що проводилася консультативною компанією "Буз, Аллен енд Гамільтон", найбільше часто (і найбільше успішно) нові продукти (які є результатом самостійних розробок компанії) використовуються в двох ролях: підтримка завойованої частки ринку і збереження позицій і репутації фірми – новатора.

Необхідність широкого обліку численних і різноманітних факторів у процесі розробки прогнозів, а саме головне, забезпечення їхньої високої якості, має вирішальне значення для внутрішньофірмового планування, і, як наслідок, для афективної діяльності корпорації в цілому. Тому в багатьох великих компаніях у складі служби НИОК виділяються спеціальні прогностичні підрозділи.

Наприклад, "Уірпул корпорейшн" при плануванні науково-дослідних програм розробляє прогнози в декількох областях, що знаходяться поза сферою безпосереднього контролю організації: розвиток енергетики, фізичних і людських ресурсів; вплив соціально-політичних факторів; конкуренція в галузі; екологія; розвиток науки і технології. Прагнучи розвантажити службу НДВКР, корпорація виділила з її складу відділ технологічного прогнозування, що підготовляє щорічно прогнози розвитку всіх зазначених областей. У цих довгострокових прогнозах, що доводяться до керівників усіх корпоративних служб і відділень, приводиться розподіл сумарних витрат (фінансових, фізичних, технічних ресурсів) на науково-дослідну діяльність по всіх зазначених областях. Особливе значення в корпорації надається прогнозуванню розвитку науки і технології, для забезпечення чого створена група технічних радників, що включає як технічних фахівців, так і економістів. Подібний склад групи свідчить про прагнення підсилити ринкову спрямованість НДВКР. У функції групи входять: оцінка поточного і майбутнього стану науки і технології, підготовка рекомендацій для корпоративного керівництва і глави служби НДВКР по забезпеченню адекватного поточним вимогам обсягу і якості НДВКР; визначення необхідної з погляду майбутніх потреб науково-технічної кваліфікації персоналу.

Після виявлення принципової необхідності в створенні нових продуктів, що реалізують корпоративні цілі, і визначення їхніх стратегічних ролей виробляється більш конкретна оцінка витрат, які необхідні на їхню розробку і впровадження. Це – етап попередньої оцінки проектів НДВКР, що полягає у визначенні технічної й економічної здійснення створення того або іншого нововведення. Загальна схема оцінки технічного здійснення інноваційного проекту включає аналіз технічного потенціалу компанії ( що є у розпорядженні фірми портфеля патентів, виробничих технологій, устаткування, знань і кваліфікації дослідницького і технологічного персоналу і т.п.) технічних параметрів нововведення і можливих труднощів при його розробці. Аналіз економічної здійснення полягає у виборі критерію оцінки проекту, зіставленні витрат на його реалізацію з потенційним прибутком і визначенні ймовірних економічних проблем при виконанні проекту (див.Рис.2).




Рис.2. Оцінка проектів у процесі планування НДВКР.
У корпоративній практиці при оцінці інноваційних проектів найчастіше використовуються такі критерії як обсяг продажів нового продукту, обсяг прибутку, прибуток на інвестований капітал. Однак, у залежності від стратегічної ролі нового продукту, рівня ризику, зв'язаного з його розробкою, і інших факторів, можуть використовуватися інші показники.

Процес аналізу майбутньої економічної ефективності проекту створення нового продукту, як правило, дуже складний, а його результати, у силу необхідності обліку багатьох ринкових, тобто, що знаходяться часто поза сферою контролю корпорація факторів, досить неточні. Цим, зокрема, порозумівається настільки нерідка в корпоративній практиці ситуація, при якій фактичні витрати на проект починають значно перевищувати заплановані, що змушує фірму або урізувати дослідницький бюджет, або відмовлятися від подальшого фінансування проекту, Наприклад, корпорація "Тексас Інструментс", затративши майже 50 млн.дол. на програму розробки нової системи машинної пам'яті, устала перед необхідністю припинити неї. Черговий економічний аналіз програми показав, що навіть у випадку її вдалого (з технічні точки зору) завершення, нововведення буде занадто дорогим і нерентабельним. В даний час у практиці внутрішньофірмового планування використовуються сотні різних моделей оцінки дослідницьких проектів, що значно відрізняються друг від друга по своїй складності і широті обліку різних факторів. Тільки один з переліків досить загальних питань, які необхідно враховувати при оцінці програми НДВКР, нараховує більш 150 пунктів.

Цим етапом закінчується перший цикл планового процесу. У розпорядженні корпоративного керівництва знаходяться попередньо погоджені стратегії відділень, що включають пропозиції по інноваційній діяльності. У реальній корпоративній практиці процес узгодження стратегій (по вертикалі і по горизонталі) висуває перед менеджментом більше труднощів.

Надання надмірної автономії основній виробничій ланці, не підкріплене відповідною модифікацією системи оцінки і стимулювання його діяльності, приводить до розбіжності цілей штаб-квартири й операційної ланки. Результатом же зайвої централізації прийняття господарських рішень є перевантаження вищого рівня керування, неможливість обліку їм багатьох важливих факторів, що визначають стратегічний вибір, зниження ініціативності і заповзятливості керуючих середньої і нижчої ланки. Спроби знайти прийнятне співвідношення між цими полярними позиціями, тобто створити систему, що характеризується "централізованою розробкою політики і децентралізованим операційним керуванням", є в даний час, мабуть, основною лінією перебудови систем внутрішньофірмового керування.

Ця проблема гостро встала перед менеджментом ще наприкінці 60-х років, але, незважаючи на визначені міри, початі для її подолання, вона ще досить далека від остаточного рішення. Справа навіть не в методологічних прорахунках теоретиків і практиків капіталістичного керування, хоча ці помилки і значні; зазначена проблема і не може бути дозволена в умовах капіталістичної системи господарювання - суперечливості цілей різних компонентів організаційних систем, прийняття рішень на базі ринкової інформації, домінування прибутку як основну мету господарської діяльності.

Розглянута нами система стратегічного планування дозволяє простежити за основними напрямками пошуку менеджментом шляхів і засобів удосконалювання внутрішньофірмового керування – взаємообумовленою перебудовою організаційних структур, планових процедур в адміністративних механізмів.

Отже, у рамках другого циклу стратегічного планування стратегії виробничо-господарських відділень одержують конкретне вираження у функціональних і ринково-продуктових програмах; призначаються відповідальні за реалізацію програм і стратегій (блоків програм), особи, іншими словами, формується організаційна структура основної виробничої ланки.

Головним елементом цієї структури, на який покладається основна відповідальність за планування і реалізацію перспективних ринково-продуктових програм, є ''стратегічний господарський центр'' (СГЦ), принципи утворення, якого були розглянуті вище (див. ст. 1, §3).

Слід особливо зазначити, що стратегії, запропоновані відділеннями, погоджені і затверджені штаб-квартирою, не завжди можуть бути виконані силами окремих структурних одиниць. Динамічне коректування довгострокових стратегій, необхідність якого викликається зміною умов конкуренції, внутрішніми потребами корпорації, технологічними причинами й іншими факторами, вимагає і відповідних змін у науково-виробничій і збутовій базі, що забезпечувала їхню реалізацію. Ці зміни повинні бути не менш динамічними, чим зміни в умовах господарювання, модифікація цілей і стратегій їхнього досягнення.

У рамках формальної, твердої організаційної структури такі перебудови дуже скрутні. Групи, відділення або інші структурні одиниці, стратегії і плани, яких піддаються в процесі планування коректуванню, що вимагає додаткових ресурсів (сировинних, технологічних ("ноу-хау"), що комплектують деталей, компонентів і т.п.), змушені звертатися до вищестоящих управлінських рівнів або з запитом про їхнє виділення з корпоративних фондів, або здобувати них на стороні, або, нарешті, орієнтуватися на внутрішньофірмові постачання. Любою з цих варіантів вимагає складних і головне тривалих пошуків необхідних ресурсів і переговорів з їх власниками. Якщо такими виступають децентралізовані відділення, то посередником у переговорах є, як правило, вищестоящий рівень керування, що повинний санкціонувати трансферну угоду. Ступінь гнучкості й адаптивності такої системи, звичайно, досить низка, що в умовах різких і малопередбачуваних змін зовнішнього середовища, коли час, тобто випередження конкурента стає основною запорукою успіху на ринках збуту, а його втрата є чинником, що веде до втрати конкурентноздатності і, отже, що загрожує самому виживанню бізнесу. Угруповання структурних підрозділів по їхній участі в реалізації довгострокової ринкової стратегії у визначеній мері згладжують гостроту зазначених проблем.

Затверджена стратегія переводиться в програмний розріз, тобто визначаються конкретні заходи, які необхідно виконати для досягнення поставлених цілей, їхня послідовність, відповідальні виконавці і, нарешті, потреби в ресурсному забезпеченні.

На цьому ж етапі виробляється і конкретна оцінка витрат на реалізацію скоректованих інноваційних програм, прийнятих до виконання центральними лабораторіями і службами НИОКР операційних підрозділів. У ці програми включаються також заходи, зв'язані з виробничим освоєнням і впровадженням розроблених нововведень, указуються форми в ступінь участі в них різних підрозділів і служб, джерела фінансування окремих етапів процесу нововведення.

Таким чином, корпоративні органи планування одержують вимоги про ресурсне забезпечення стратегій основної виробничої ланки і центральних функціональних служб. У деяких корпораціях існуюча практика роздільного обґрунтування потреб у ресурсах на поточні нестатки і на перспективний розвиток приймає надалі форму роздільного планування, розробки бюджету і контролю за цими видами діяльності (наприклад, у корпорації "Тексас Інструментс"). Ціль окремого визначення потреб у ресурсах на інноваційні програми полягає в цьому випадку в посиленні стимулювання розробки нововведень, така практика покликана перешкоджати витраті засобів, виділених на перспективний розвиток, на покриття поточних потреб, підтримка досягнутого рівня функціонування, якості продукції і т.п. Крім того, виділення у вимогах про ресурсне забезпечення інноваційних заходів дозволяє штаб-квартирі визначати сукупні потреби в ресурсах на НДВКР, зіставляти їх з очікуваною віддачею, оцінювати передбачувану ефективність цих інвестицій, порівнювати отримані дані з аналогічними власними показниками за попередні роки і показниками конкурентів. Необхідність цього аналізу визначається тим обставиною, що навіть після попереднього узгодження інноваційних стратегій запитувані на їхню реалізацію ресурси звичайно перевищують наявні в розпорядженні фірми. В умовах лімітованих ресурсів керівництво компанії змушене оснащувати перелік пропонованих проектів. Ця задача вирішується за допомогою ранжирування інноваційних проектів по ступені їхньої важливості для досягнення стратегічних цілей корпорації в цілому і на базі економічно обґрунтованого розрахунку їхньої ефективності.

Після добору запропонованих програм, їхнього ранжирування й аналізу потреб у ресурсах виробляється зіставлення сукупної потреби в ресурсах і можливостей корпорації. Настає етап розподілу ресурсів – перший етап завершального циклу щорічного процесу стратегічного планування.

Необхідно підкреслити, що в щорічному плановому процесі беруть участь СГЦ, сформовані і попередній плановий період. Саме СГЦ, що виконують довгострокові ринкові програма, є одночасно і суб'єктом планування "унизу", і об'єктом розподілу ресурсів "зверху". Корекція поточної програми і її перспективна розробка ("ковзне" планування) обумовлюють зміни в складі СГЦ. Генеральний керуючий СГЦ, менеджер, що очолює реалізацію ринкової стратегії, одержує при її твердженні корпоративним керівництвом повноваження залучати всі ресурси і підрозділи, необхідні для рішення своєї основної задачі. Тим самим робиться спроба збільшити адаптивність організаційної системи до зовнішніх впливів, без корінної перебудови всієї організаційної структури.

Стадія розподілу ресурсів, що закріплює запропоновані модифікації організаційної побудови основної виробничої ланки, становить особливий інтерес, і тому буде розглянута окремо в наступному параграфі даної глави і главі 4.

Кроки, що починаються багатьма фірмами в напрямку інтеграції планування нововведень у загальну систему корпоративного планування і викликані об'єктивними потребами в поліпшенні обліку впливу зовнішніх факторів на процес нововведень, удосконалюванні самого процесу, подоланні бар'єра, що відокремлює науку від практики, загального підвищення ефективності виробництва, переслідують визначені цілі, які можна було б, на наш погляд, розбити на три групи, вироблення політики, організаційних заходів і економічних розрахунків.

Вироблення політики - націлювання інноваційної діяльності на відповідність головним стратегічним задачам концерну (забезпечення довгострокової норми прибутковості, росту обороту) і на її активну участь у рішенні цих задач.

Організаційні заходи – удосконалювання в процесі планування внутрішньофірмової міжфункціональної координації.

Економічні розрахунки – зменшення ризику інноваційної діяльності за рахунок формалізації процесу аналізу стратегічних варіантів не тільки на етапі планування проектів нововведень, але і на всіх етапах їхньої реалізації (контроль за доцільністю і необхідністю подальшого виконання, ефективністю здійснення і результативністю проектів).

Аналіз сучасної практики ведучих капіталістичних концернів показує, що буржуазний менеджмент прагне до скоординованого досягнення зазначених цілей. В основі спроб грузнути плани і програми інноваційних заходів з перспективними, стратегічними планами і проектами розвитку виробництва й удосконалювання його організації лежить прагнення керівництва фірм до здійснення комплексного соціально-економічного прогнозування й аналізу зовнішніх умов діяльності, включаючи науково-технічне прогнозування, аналіз ринків збуту, розрахунки потенційної ефективності нових виробництв. Однак, вивчення досвіду керування монополістичними об'єднаннями протягом останніх півтора-двох десятків лат свідчить про досить низьку результативність прогнозної діяльності, що, укупі з помилками управлінської практики, значною мірою утрудняє здійснення внутрішньофірмового планування і виявляється на його ефективності.
§ 2.
Використання аналітичних методів розподілу ресурсів
Заключний етап процесу стратегічного планування – розподіл ресурсів між затвердженими програмами господарської діяльності, що реалізують стратегії функціональних і виробничо-збутових підрозділів компанії. Ми виділяємо розгляд цього етапу в окремий параграф через його ключове значення для розуміння процесу прийняття інвестиційних рішень на корпоративному рівні. Аналізовані нижче методи розподілу фінансових і матеріально-технічних ресурсів на виробничо-збутові нестатки й інноваційні заходи дозволяють більш повно розкрити механізм внутрішньо-фірмового керування, побачити на базі якої інформації приймаються менеджментом рішення про виділень засобів, якими розуміннями керуються при цьому керуючі.

Описана в попередньому розділі схема планового процесу, звичайно, у відомому змісті умовна. Прийняття планових рішень залежить від безлічі факторів: точності дотримання процедур планування, розподілу влади і відповідальності, тобто формальної організаційної структура, відповідності її зовнішнім умовам функціонування фірми, кваліфікація і стилів поводження персоналу, якості і приступності інформації, неформальних відносин між керуючими і фахівцями. Тому стадії розподілу ресурсів далеко не завжди передує ретельний аналіз усіх факторів, що впливають на вибір конкретних виробничо-збутових, інноваційних і інших функціональних програм. Нерідкі випадки і відверто авторитарного прийняття керівництвом рішень, що йдуть врозріз із пропозиціями і висновками спеціальних планово-аналітичних служб. Так, надмірна централізація планування в "Тексас Інструментс" привела до переродження формалізованої процедури стратегічного планування (по лінії функціональних служб, стратегій відділень і тактичних програм "продуктово-споживчих центрів" – ПСЦ) у неформальну процедуру планування "вниз'. Це відносилося і до планування нововведень, що було прокоментовано одним з менеджерів компанії в такий спосіб: "Пропозиції про нові продукти (зроблені відділеннями і ПСЦ – А.С.) переглядалися штаб-квартирою корпорації нескінченно довго і після цього вам, іноді видавався продукт квадратного перетину, якому треба було всунути в круглу дірку ринку".

У таких умовах визначення рівня витрат на окремі види господарської діяльності, зокрема, на НДВКР, носить в основному неформалізований характер. Орієнтирами служать такі показники як рівень інвестицій у минулому плановому періоді, витрати на НДВКР найближчих конкурентів стабільне виділення на інноваційну діяльність суми рівної визначеному відсоткові від обсягу продажів або частини прибутку, середньо галузевий рівень витрат на НДВКР. Наприклад, відповідно до даних по американській обробній промисловості цей показник, виражений відсотком від обсягу продажів, найбільш високий у виробництві напівпровідників – 8,3 %; далі випливають виробництво засобів програмного забезпечення й обслуговування ЕОМ – 7,4%, виробництво самих ЕОМ – 7,2 %, периферійних вихідних пристроїв до них – 6,9 %, фармацевтична промисловість – 6,7%, приладобудування – 5,4%, авіа космічна промисловість – 4,6 % і т.д.

Забезпечення затверджених програм ресурсами виробляється як у грошової, так і в матеріально-фізичній формі. Наприклад, 40 СГЦ корпорації "Дженерал Електрик", що володіють значною автономією і практично незалежні друг від друга в питаннях ресурсного забезпечення, ринкової конкуренції і т.п., запитують і одержують ресурси в грошовій формі. Штаб-квартира корпорації не вимагає також детального фінансового аналізу конкретних програм у рамках кожного СГЦ, оскільки вона фінансує не окремі програми, а цілі напрямки господарської діяльності – види бізнесу. Зовсім інший порядок і форма розподілу ресурсів у гігантській електронній монополії ІВМ. Виробнича специфіка ІВМ, основною продукцією якої є середні і великі ЕОМ і супутні засоби обробки інформації, визначає високий ступінь інтегрованності бізнесу. Усі виробничі підрозділи виконують велика кількість окремих програм по компонентах ЕОМ до інших видів продукції. Це обумовлює необхідність у гармонічному, координованому керівництві. Вищий орган планування – корпоративний комітет з керування – ретельно аналізує кожну програму окремо і її потребі в ресурсах. Останні розподіляються в натуральній формі. Тим самим гарантується цільове використання коштів і точна, взаємно взаємопогоджувана реалізація програм, оцінка і коректування яких допускається, до речі, у будь-який час протягом планового періоду по розсуду вищого керівництва.

Сучасною буржуазною теорією керування розроблений ряд аналітичних методів і моделей планування і розподілу ресурсів. Однак, як показує вивчення практики корпоративного планування, підйом і райдужні надії підприємців, зв'язані з їхнім застосуванням, протягом останнього років змінюються визначеними розчаруванням і сумнівами в ефективності цього інструментарію. Безумовно, моделі досить недосконалі. Однак, це не єдина причина їхньої невисокої віддачі. Інша полягає в зайво оптимістичному відношенні до моделей з боку керівників корпорацій. Цей оптимізм, замішаний на природному бажанні кожного підприємця одержати у своє розпорядження "безвідмовне" засіб швидкого придушення конкурентів, мистецьки підігрівався теоретиками менеджменту, університетами і консультаційними фірмами, що одержували від корпорації солідні гонорари за впровадження науково-аналітичних методів, підготовку штабних плановиків та інші послуги. У результаті такого роду "співробітництва" академічних кіл з бізнесом, останній виявився укомплектований фахівцями зі стратегічного планування. Більшість з цих дипломованих "професіоналів" мали досить віддалене представлення про реальні, практичні проблеми, з якими зіштовхується менеджмент у керуванні підприємницькою діяльністю. І, звичайно, знання ними новітніх науково-аналітичних методів не тільки не компенсувало недолік досвіду практичного ведення справ, але найчастіше приносило корпораціям велика шкода. Справа в тім, що з підвищенням ролі і престижу стратегічного планування у внутрішньо-фірмовому керуванні в 60-70-х рр., у корпоративній структурі відбувся визначений перерозподіл влади на користь планувального апарата. Плановики протягом цього періоду перестають задовольнятися консультативно-аналітичними функціями, що вони зобов'язані виконувати по статусі, а замість цього, по вираженню керівника однієї корпорації, "починають адмініструвати", тобто приймати рішення і віддавати накази про їхнє виконання. Таким чином, зростання невизначеності зовнішнього середовища, низька вірогідність соціально-економічних і технологічних прогнозів у сполученні з недосконалістю аналітичних методів і моделей і незнанням плановиками господарської практики, привели до відчутного зниження якості стратегічних рішень.

Однак, науково-аналітичні методи обґрунтування великих господарських рішень, незважаючи на всі їхні недоліки, пустили, мабуть, досить глибокі корені в промисловості капіталістичних країн, і, у першу чергу, у США. Причин тому трохи: це і визначена інерція управлінського апарата, і відсутність прийнятних альтернативних інструментів, і спроби удосконалювання, як самих моделей, так і форм, методів і масштабів їхнього використання. В міру підвищення професійної кваліфікації керуючих і розширення масштабів застосування електронно-обчислювальної техніки на нижніх ієрархічних рівнях, відбувається свого роду "де фетишизація" аналітичних методів і моделей; результати, отримані з їх допомогою вже не розглядаються як непорушна істина і не використовуються в якості готових стратегічних рішень. Їхнє застосування все більш обмежується стадією підготовки й аналізу рішень про вибір курсу дій і наступного розподілу ресурсів. Іншими словами, аналітичні методи поступово займають більш скромне місце в системі інструментів прийняття рішень, у більшому ступені відповідне їхній реальної (на сьогоднішній день) цінності. Нижче аналізуються найбільш популярні в корпоративній практиці моделі і недоліки їхнього практичного використання, насамперед, з погляду планування технологічного розвитку.

Однієї із самих розповсюджених у сучасній практиці корпоративного керування моделлю є стратегія внутрішньо-фірмового розподілу ресурсів, розроблена Бостонскою консультативною групою (БКГ).

Модель представляє корпорацію у виді ряду ринково-продуктових комбінацій, яким у ринково-стратегічній організаційній структурі відповідають стратегічні господарські центри – СГЦ.

Питання про розподілів ресурсів вирішується центральним органом (штаб-квартирою корпорації) за допомогою оцінки цих підрозділів, що конкурують між собою за ресурси. Оцінка. або класифікація СГЦ виробляється по потенційному росту і частці ринку. Таким чином, виділяються СГЦ чотирьох категорій, що характеризуються наступними параметрами: 1) високі темпи росту і значна частка ринку; 2) високий потенційний ріст - низька частка ринку; 3) низькі темпи росту - висока частка ринку; 4) низький потенційний ріст - низька частка ринку.

Оскільки за допомогою цієї моделі виробляється перерозподіл головним чином внутрішніх, власних ресурсів компаній (звичайно прагнучих до збільшення фінансової і ресурсної автономії, незалежності від зовнішніх джерел), та аналіз портфеля капіталовкладень фокусується на оцінці потоків готівки (cash flow) у відношенні СГЦ різних категорій. Вони багато в чому визначаються двома головними перемінними, використовуваними в моделі, - часток ринку і темпом його росту.

Значна частка ранка, контрольованого компанією, свідчить, як правило, про високий рівень прибутковості даного виду бізнесу, тому що виробничі і маркетингові витрати на одиницю продукції при збільшенні обсягів її випуску під впливом ряду факторів (економія на масштабах виробничих, управлінських і фінансових операцій, використання синергічних ефектів, нагромадження досвіду виробництва і маркетингу даного виду продукції і т.п.) звичайно скорочуються. Тому, незважаючи на те, що теоретично усі конкуруючі в галузі фірми можуть зазнавати впливу від факторів витрати, що знижує, їхній вплив на компанію, що володіє домінуючою часткою ринку, найбільш велико. Дилери галузі можуть, таким чином, одержувати більш високий рівень прибутку, чим конкуренти, за допомогою або збереження цінової структури ринку, або її підриву шляхом зниження цін до рівня, неприйнятного для конкурентів.

Обстеження майже 13 тис. нововведень, зроблених більш ніж 700 ведучими промисловими корпораціями США, показало, що за рахунок нагромадження досвіду виробництва нововведення, сукупні витрати зменшуються при подвоєнні кількості нововведень у середньому на 29% (див. Рис. 3).




Рис. 3. Конкурентні переваги, отримані від накопичення досвіду випуску нововведень.
На ньому показані конкурентні переваги, що може одержувати компанія Б, одночасно з компанією А випустила по двох нововведення, які виявилися однаково успішними (верхній малюнок), але яка випередила потім останню у випуску наступних нововведень (нижній малюнок). Консультативна фірма, "Буз, Аллен енд Гамільтон", що проводила обстеження, вважає, що ці дані свідчать про необхідність здійснення корпораціями інноваційної діяльності на постійній основі. Ця вимога здійсненна лише за умови створення чітко формалізованого процесу планування і керування нововведеннями і його інтеграції з загальнокорпоративною системою стратегічного планування.

Оцінка темпів росту ринку багато в чому ґрунтується на концепції "життєвого циклу продукції". Головне положення цієї концепції говорить, що кожен елемент виробничо-розподільного процесу має визначений і обмежений термін функціонування. Цей період – життєвий цикл – має загальну для всіх об'єктів структуру, що включає фази виникнення, функціонування і припинення використання, у яких у залежності від об'єкта і цілей аналізу виділяються більш детальні стадії.

При оцінці динаміки ринку і рамках аналізу портфеля капіталовкладень, як правило, розглядаються стадії впровадження продукту на ринку, росту, обсягу його продажів, зрілості (насичення ринку) і спаду (скорочення обсягу продажів). Для всіх стадій буржуазна теорія маркетингу пропонує особливу стратегію економічного поводження, виходячи при цьому на той, що темпи росту ринку й умови конкуренції на кожній стадії різні. У найбільш загальному виді ці стратегії виглядають у такий спосіб: 1) на стадії впровадження - інтенсивне фінансування реклами і просування продукції на ринок, розвиток системи розподілу і стимулювання попиту на підклас продукція (product form); 2) на стадії росту - збільшення частки контрольованого ринку, підтримка високого рівня інвестування в рекламу і просування продукції, стимулювання попиту на конкретний продукт, що має свій торговельний знак (brand), розширення системі розподілу, коректування (регулювання) цін на продукцію відповідно до умов конкуренції; 3) на стадії зрілості - укрупнення (концентрація) елементів розподільної мережі, скорочення витрат на рекламу і підготовка до зниження цін на продукцію; і 4) на стадій спаду - зниження цін, скорочення "усіх маркетингових витрат і розробка планів припинення випуску продукцій.

Не вдаючись детально в критичний аналіз концепції "життєвого циклу", як напрямку буржуазної теорії менеджменту, - розглянемо її основні методологічні недоліки, що утрудняють застосування цієї концепції в практиці корпоративного планування нововведень.

Концепція "життєвого циклу" може бути застосована лише у відношенні конкретного виду продукції, що має торговельну марку (brand), наприклад конкретної марки автомобіля. Оскільки "життєвий цикл" продукту – це досить прийнятна модель історії його збуту, то у відношенні конкретної торговельної марки модель у цілому проста. Для більш широкої безлічі однорідної продукції (product form), наприклад, автомобілів даної фірми, справа обстоїть складніше. "Життєвий цикл" такої групи продукції визначається у виді суми реалізації кожного конкретного товару і зміна темпів росту обсягу продажів усієї сукупності цих товарів задає стадію циклу. Узагалі говорячи, безпосередніми складовими "життєвого циклу" є наступні три динамічні компоненти: 1) застаріння існуючих продуктів; 2) поява нових, і 3) остаточне зникнення з ринку продуктів даної групи. Це означає, що на кожній стадії "життєвого циклу" групи продукції окремі товари можуть знаходитися в стадії росту, інші – зрілості і т.д. Таким чином, практично дуже важко визначити загальну стадію життєвого циклу навіть для декількох однорідних продуктів. Для компаній, що займаються виробництвом широкої товарної номенклатури, а вона може нараховувати кілька десятків і навіть сотень тисяч найменувань, це створює більше проблем. Вони ще більш загострюються через труднощів практичного визначення стадії "життєвого циклу" (ріст, зрілість і т.д.) для кожної категорії продуктів і відповідного вибору інвестиційної стратегії. Крім того, концепція "життєвого циклу" не робить розходжень між продуктами, що володіють сильними ринковими позиціями і слабкими, але знаходяться на одній стадії циклу, тобто вона припускає, що ризик операцій з цими категоріями продукції однаковий. Модель, таким чином, припускає застосування однакових типів стратегії для всіх категорій продукції, що знаходяться на одній стадії циклу, з однаковим ступенем імовірності їхнього успішного здійснення. Ясно, що такий підхід ігнорує реальні ринкові процеси, що негативно позначається на якості стратегічних рішень.

Не менші методологічні труднощі зв'язані з застосуванням моделі БКГ, Найбільш значні з них - це визначення ринково-продуктових комбінацій (груп і категорій продуктів, ринків і ринкових сегментів), для яких можна розробити єдину довгострокову стратегію, тобто виділення в організаційній структурі "стратегічних господарських центрів". Але ж ця задача, тобто "визначення набору "будівельних цеглинок", що складають структуру фірми і відбивають зовнішніх умов функціонування, з якими зіштовхуються окремі види корпоративного бізнесу, є головною передумовою гарного планування.

Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності фірми диктують необхідність частого перегляду видів бізнесу, згрупованих у СГЦ. Однак, у практиці внутрішньофірмового планування це виробляється, як правило, нерегулярно. Коректування складу СГЦ гальмуються організаційною інерцією, небажанням і острахом керуючих порушувати старі, сформовані зв'язки. Це обставина також негативна впливає на якість планування.

Оцінка темпів росту ринку визначеного виду бізнесу, тобто, в організаційному змісті – СГЦ, також досить неточна через розходження в темпах росту ринків окремих видів продукції. Іншими словами, загальний висновок про високі темпи росту ринку для даного СГЦ може бути абсолютно невірний у відношенні окремих продуктів.

Крім того, у моделі БКГ не враховуються принципово нові продукти, ринок яких монополізований якийсь час першим постачальником, і продукти, що характеризуються негативним потоком готівки, тобто, що знаходяться в стадії швидкого спаду через скорочення ринків збуту. Для цих продуктів модель БКГ рекомендує проводити стратегію швидкого і безповоротного деінвестування, тобто ліквідації виробництва. Тим самим модель ігнорує визначену циклічність спадів і підйомів у збуті більшості промислових продуктів, викликаних як загальному, властивому капіталістичному господарству нестійкістю темпів росту, так і циклічністю доведення винищувачів під впливом різних соціально-політичних, економічних і психологічних факторів. Наприклад, різке скорочення збуту лаку для волосся в США наприкінці 60-х років, назване зміною стилів зачісок, перемінилося наприкінці 70-х років різким ростом ринку цієї продукції.

Проте, моделі "життєвого циклу" і БКГ дозволяють штаб-квартирі коректувати з більшим або меншим ступенем точності запити про ресурсне забезпечення СХЦ різних категорій. Теоретично, інвестиційні стратегії у відношенні СГЦ різних категорій виглядають у такий спосіб.

Приплив готівки від СГЦ першої категорії звичайно невеликий, оскільки економія від масштабів і натопленого досвіду виробництва і маркетингу нівелюється потребою у великих капіталовкладеннях. Прагнення менеджменту якнайшвидше скоротити ці інвестиції і домогтися якнайшвидшого збільшення потоку наявних засобів може істотно погіршити довгострокові перспективи цих продуктів, тобто можливість їхнього переходу в третю категорію – стати продуктами, що приносять основну масу прибили. Для оцінки дійсної вартості цих видів продукції, очікуваний потік грошових надходжень повинний бути дисконтова ний до дійсного часу (тобто часу ухвалення інвестиційного рішення) з нормою дисконту, рівній нормі прибутковості альтернативних вкладень капіталу.

Продукти, що попадають у другу категорію, можуть бути трьох типів: 1) нова торговельна марка на ринку збуту (наприклад, упровадження ІВМ на ринок персональних комп'ютерів, велика частка якого в США захоплена корпораціями "Еппл Комп'ютер" і "Тенді Корпорейшн"); 2) продукти, що по тим або інших причинах не змогли закріпитися на ранці і не володіють перспективах посилення конкурентноздатності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал Електрик" закріпитися на ринку інформаційної технології); 3) продукти, що перейшли в другу категорію з першої (наприклад, ліквідація корпорацією "Тексас Інструментс" виробництва електронних годин, незважаючи на те, що на початку 70-х років вона була першим постачальником цієї продукції і якийсь час володіла монопольними ринковими позиціями в цьому бізнесі). Цієї категорії продукції звичайно відповідає перший етап життєвого циклу нововведення. Прийняття стратегічних рішень у відношенні цих продуктів – найбільш складна задача для керівництва корпорації. Для збільшення частки ринку такої продукції потрібні великі інвестиції, що не приносять протягом визначеного періоду часу (до закріплення продукту на ринку і переорієнтації на зниження витрат по його виробництву і маркетингові) адекватної віддачі. Ризик таких капіталовкладень, як правило, досить великий, оскільки нововведення можуть не витримати конкуренції і перейти, таким чином, у четверту категорію. Головна задача менеджменту полягає, отже, у виборі моменту ухвалення рішення про припинення фінансування цих проектів.

СГЦ третьої категорії є генераторами прибутку, тобто джерелами фінансування інших видів бізнесу і функціональних видів діяльності, у першу чергу, розробки нової продукції; капіталовкладення направляються на збереження досягнутого цими видами бізнесу статусу. Зрілі ринки цих продуктів, що характеризуються сильною конкуренцією, вимагають звичайно витрат як на поточні маркетингові заходи щодо збереження і збільшень частки ринку, так і на розробку продуктових і технологічних нововведень, тобто перспективну, стратегічну діяльність. Крім того, для збільшення швидкості обороту капіталу, вкладеного у виробництво цих продуктів, і збільшення потоку готівки капіталістичні фірм прибігають до штучного збільшення попиту, роблячи свідомо недовговічні, а часто і просто неякісні товари, що загрожують здоров'ю і навіть життю споживачів.

Нарешті, від продукції четвертої категорії рекомендується рятуватися якомога швидше. Однак, у деяких випадках корпорації зберігають ці види продукції у своїй номенклатурі. Зрілі, ємні ринки збуту продукції, деякою мірою захищені від різких коливань попиту і великих нововведень, у корені що змінюють переваги споживачів, дозволяють підтримувати конкурентноздатність продукції навіть в умовах щодо малої частки ринку. Наприклад, у США корпорація "Жиллетт" контролює 60% ринку бритвених лез, "Шик" – 20%, а "Уілкінсон" і "Американ Сейфті Рейзор" – продовжують успішно конкурувати, володіючи лише 7-8 відсотками ринку.

Стратегії у відношенні кардинальних нововведень, що не мають аналогів, полягає в активному інвестуванні з метою створення ринку збуту. При цьому допускається збитковість цих видів продукції в плині стадії впровадження на ринок і його розширення. Протягом цього періоду оціночний показник прибутковості у відношенні підрозділів, що роблять нововведення, не застосовується.

Таким чином, за допомогою моделі керування портфелем капіталовкладень оцінюються різні види господарської діяльності корпорації, вибираються інвестиційні (і, відповідно, інноваційні) стратегії у відношенні кожного напрямку бізнесу, приймаються рішення про коректування виробничої структури корпорації. Наприклад, "Дженерал Електрик" з її допомогою виділила зі своїх численних напрямків господарської й інноваційної діяльності ряд бізнесів, подальше фінансування і розвиток яких було визнано безперспективним. У цю категорію потрапило приблизно 30 % підприємств компанії, у тому числі такі високотехнологічні як виробництво ядерних реакторів, засобів зв'язку, систем кабельного і кольорового телебачення, Передачі і розподіли електроенергії.

Відповідно до моделі "життєвого циклу" найбільш бажаної для корпорації послідовністю переходу продукції з однієї категорії в іншу є наступна: із другої в першу, потім у третю, і, якщо цього не можна уникнути – у четверту, тобто послідовність, що відповідає виникненню, ростові і зрілості ринку визначеної продукції. Однієї з найважливіших задач вищого керівництва є створення збалансованого (причому з урахуванням довгострокової перспективи) портфеля, набору видів продукції, що випускається, або напрямків бізнесу, організаційно згрупованих у СГЦ. Теоретично збалансований портфель повинний включати трохи СГЦ третьої категорії, тобто прибутку, що приносять основну масу; один-два СГЦ першої категорії, що повинні перейти в третю; трохи – другий, що еволюціонують у першу; і, можливо, трохи СГЦ четвертої категорії.

У розпорядженні менеджменту знаходиться ряд важелів, що дозволяють регулювати склад портфеля СГЦ, а також у визначеній мері, наскільки це не залежить від впливу зовнішніх факторів, швидкість і напрямок руху основних видів продукції з однієї категорії в іншу. Єдина, глобальна мета, який керується при цьому корпоративне керування – це досягнення цільової норми прибутковості в плановому періоді. Домінування цієї мети, спроба регулювати її досягнення за допомогою механізму селективного фінансування виробництва лише тих видів продукції, що обіцяють максимальну вигоду, обумовлює неможливість для капіталістичної фірми цілеспрямовано і добровільно дотримувати інтересів суспільства. Відома реакційність методики портфельного розподілу ресурсів у рамках капіталістичної корпорації виявляється і при зборі інноваційних проектів. Менеджмент йде на фінансування розробки тільки тих нововведень, що "уписуються" в існуючий набір стратегічних проектів і збігаються з перспективним планом його розвитку. Нововведення ж, що з'явилися в рамках фірм і володіють навіть значною суспільною корисністю, але суперечному досягненню фінансових цілей власників капіталу і вищих керуючих, можуть так і не одержати подальшого розвитку, їхнє впровадження і виробництво затримується доти, поки воно не стане вигідним з погляду фінансових інтересів фірми. На гостроту цієї проблеми вказує і той факт, що буржуазна держава (особливо в США починає в останні роки активні заходи для стимулювання розробки таких нововведень. На це, зокрема, націлене введення податкових пільг для інвестицій у НДВКР, стимулювання створення корпораціями венчурних підрозділів і т.п.

Підводячи підсумок, випливає ще раз підкреслити, що органи, що відповідають за науково-технічний розвиток корпорацій, починають грати усе більш помітну роль у внутрішньо-фірмовому плануванні, що особливо чітко виявляється в технологічно передових концернах. Підхід, що раніше домінував, до керування і планування НДВКР, що полягає в концентрації уваги корпоративного менеджменту на "традиційних" питаннях (наприклад, про якість керівництва лабораторією або про обсяги фінансування НДВКР), починає змінюватися переважною орієнтацією на стратегічні фактори розвита НДВКР, такі, наприклад, як вибір нової технологічної області для компанії; визначення шляхів переходу до нової технологічної бази і засобів керування цим переходом; розробка методів підготовки корпорації до змін у технології, викликаних внутрішнім і зовнішніми стосовно неї факторам. Ця тенденція ще мало помітна, але більш широкі процеси модифікації механізмів стратегічного планування по лінії інтеграції в плановий процес науково-дослідної діяльності дозволяють припустити, що вона буде розвиватися. Застосовувані капіталістичними фірмами схеми і процедури планування інноваційної діяльності в силу різної ролі підрозділів сфери НДВКР у виробленні господарських стратегій, а також у залежності від накопиченого науково-технічного потенціалу, традицій проведення досліджень, підходів до контролю і фінансування НИОКР, досить різноманітні. У сучасній практиці найбільших монополій зустрічаються і централізовані, і децентралізовані системи планування, і що сполучать і той і інший підхід. Усіх них, однак, поєднує одна риса: суперечливість використовуваних управлінських систем, що страждають як методичної невідпрацьованості, так і, що випробують на собі деструктивний вплив капіталістичної системи господарювання. Звідси - їхні часті перебудови, що знижують ефективність планування нововведень, і, як наслідок – результативність самих НДВКР.


БЮДЖЕТНО-ФІНАНСОВИЙ МЕХАНІЗМ НОВОВВЕДЕНЬ У КОРПОРАЦІЇ
Будь-яке науково-технічне нововведення при капіталізмі знаходить право громадянства лише тоді, коли витрати на його впровадження не тільки відшкодовуються, але і повертаються з визначеним приростом. Прибуток, в основі якої лежить прибавочна вартість, зроблена всіма найнятими капіталом працівниками, що беруть участь у виробничому процесі, - це мета і засіб його безперервного поновлення. Забезпечення цільової норми прибутковості, що є розрахунковою формою норми прибутку і концентрованим вираженням стратегічних цілей корпорації, - така головна задача функціонування фінансово-економічного механізму нововведень.

Виділення бюджету на НДВКР являє собою одну зі складових у розподілі ресурсів у корпорації в цілому: воно починається а процесі корпоративного планування. Тільки після того, як установлені довгострокові цілі всієї корпорації, що керують служби НДВКР можуть сформулювати конкретні задачі й установити пріоритетність реалізації найбільш насущних проектів. Будучи затвердженими, ці проекту висувають необхідність в ефективних методах бюджетного розподілу і контролю над ресурсами. Перед службами НДВКР, незалежно від їхнього статусу в організаційній структурі фірми, ставляться в першу чергу наступні задачі: забезпечувати ефективне використання коштів, і давати корисний вихід у виді нововведень, перерозподіляти грошові потоки від малоефективних програм – до потенційно більш вигідного.

Такий підхід до фінансування НДВКР, базується на строго бюджетній основі, з одного боку, і на прибутковості програм – з іншої, припускає аналіз науково-виробничого циклу, оцінку і добір проектів, а також специфічні підходи в розробці бюджетів програм, що необхідні два ув'язування короткострокових бюджетних планів з довгостроковими цілями корпорації. Особливості функціонування витрачених на НДВКР грошових ресурсів вимагають специфічних процедур їхнього фінансування.
§ 1.
Економічні критерії оцінки інноваційних програм
Капіталістичне ведення господарства припускає співвіднесення витрат з результатами. Витрати на НДВКР віддалені від результатів, причому не тільки часом власне досліджень і розробок, але і часом їхнього впровадження у виробництво. Якщо обліково-бухгалтерське відношення до витрат на НДВКР вимагає, щоб вони розглядалися як витрати і мінімізувалися, то фінансово-інвестиційний підхід полягає в максимізації доходів у порівнянні з витратами. Імперативом такого підходу є не мінімізація витрат, а виявлення їхніх оптимальних розмірів, тобто таких, котрі дадуть доходи, причому максимально можливі.

Віддаленість результатів НДВКР вимагає охоплення тривалими тимчасовими рамками їхніх найважливіших задач поряд із задачами окремого бюджетного року, а також визначення необхідних розмірів витрат як на тривалий період (вважається раціональним на термін від 3 до 5 років), так і на рік. Ці мети відносяться звичайно або до одному, або до декількох розроблювальних нових продуктів, оскільки саме вони є звичайно об'єктом діяльності дослідницьких відділів.

Характер задач керуючого жадає від його приймати рішення про вибір найбільш раціональних з цілого набору стратегій, про що докладно сказано вище. Для нього інвестування в нововведення – одна з численних альтернатив вкладення грошей для одержання прибутків. Тому керуючий НДВКР вступає в конкуренцію з керуючих інших підрозділів за фінансові ресурси, що розподіляються. Його головною задачею, таким чином, є обґрунтування за допомогою фінансових критеріїв оцінки всієї сукупності дослідницьких програм, здійснюваних у фірмі. Напрямку досліджень, що будуть відібрані для реалізації, з числа запропонованих, залежать не тільки від їхніх внутрішніх достоїнств, але також від альтернатив можливих доходів від їхнього впровадження і від розмірів їхнього додаткового фінансування.

Кожен продукт має свій комерційний цикл, що, починається з вступу на ринок і закінчується відходом з його. Тривалість цього циклу має ряд наслідків для дослідницького процесу. По-перше, - це дохідна частина науково-виробничого циклу (якщо розглядати його в рамках кожної окремої продуктової програми), що є метою досліджень і джерелом нових дослідницьких зусиль, нового науково-виробничого циклу. По-друге, зовнішній вигляд продукту діє як годинник, що регулюють початок розробки нового продукту з метою підтримки виробництва. Усе це добре ілюструє Рис.1. На ньому сполучені стадії розробки продукту і його комерціалізації, на якій починають окупатися витрати. Період, що передує випускові продукції, є періодом найбільш активних НИОКР, а витрати ростуть експоненційно в ранній стадії проекту.


Рис. 1. Крива інноваційних затрат
Представлення про реальний середньостатистичний розподіл необхідних грошових ресурсів по етапах нововведень дає таблиця 1. Як можна бачити, у цілому по галузі промисловості, відповідно до статистики ряду країн, на даній стадії НДВКР падає біля половини витрат на весь проект нововведення. Ця частка варіює в залежності від країни, галузі, масштабів самого проекту. Особливо великі наступні витрати після стадії НДВКР у військовому виробництві. Американські дослідники порівнюють них з підвідною частиною айсберга. У сумі витрат на НДВКР витрати на власні дослідження складають від 30% (хімічна промисловість) до 6,5% (машинобудівна промисловість); інша частина приходиться на проектування і створення прототипу, або досвідченого виробництва. Значна частка інноваційних витрат йде на оснащення (будинку, устаткування) і підготовку виробництва. Тут, однак, результати розрахунків сильно розходяться, складаючи в крайніх крапках 60% і 18%.
Таблиця 1. Поетапне розподілення затрат на нововведення (в %).



Для підвищення ефективності інноваційних проектів часто буває необхідно скоротити їхні тимчасові рамки, для чого ще до закінчення попереднього етапу приступає до розробки наступного. Це однак, веде до додаткових грошових витрат. Особливо вони зростають, коли стадія оснащення і підготовки виробництва починається до того, як остаточно довершений іспит зразка виробу.

Більш докладні дані про розподіл витрат по етапах нововведення (табл. №2) дає представлення про тимчасові рамки програм у хімічній і електронній промисловості, річному розподілі грошових витрат, їхньому загальному обсязі, а також про те, яку частку у витратах складають витрати на НДВКР. Усі річні витрати в таблиці виражені в доларах на долар дослідницьких витрат у 1-ом року програми. Дані показують, що незважаючи на велику тривалість, інноваційні проекти в хімічне промисловості акумулюють менше коштів, чим великомасштабні програми в електронній промисловості, за рахунок більш низьких витрат на проектування й оснащення в процесі підготовки виробництва.
Таблиця 2. Річні витрати в процесі технічних нововведень (в долл. на 1. долл., затрачений на НДВКР в 1-й рік)



Усі річні результуючі дані по окремих напрямках господарської діяльності ретельно розглядаються і враховуються керуючими при доборі і складанні портфеля інноваційних проектів корпорації з метою фінансового їхнього забезпечення протягом усього періоду реалізація.

Як підкреслюється в статті американського дослідника Л. Елліса, при сполученні тимчасового циклу НДВКР, і життєвого циклу продукту можливо багаторічний вимір кожного окремого проекту в цілому. Такий вимір дозволяє провести оцінку кожного проекту і вибрати найбільш перспективні. Оцінка і добір нових проектів НДВКР є однієї з найбільш важких задач багато продуктового бізнесу, оскільки найбільш критична стратегічна проблема, що коштує як перед вищими керуючими, так і перед керівниками дослідницьких підрозділів, - це максимізація прибутків, одержуваних протягом визначеного часу фірмою, що залежать від прийнятих рішень в області інвестування в НДВКР. Тому для добору проектів будуються такі об'єктивні критерії, що відповідають задачам фінансового аналізу, який у свою чергу засновується на припущення, що інвестиції в НДВКР мають ту ж природу, що в капіталовкладення і будь-який новий вид бізнесу.

Найбільше часто при оцінці вкладень у довгострокові інноваційні програми корпораціями використовуються такі фінансові показники як: валовий прибуток (profit margin), строк окупності капіталовкладень (payback period), прибуток на інвестований капітал (return on investment), приведена (дисконтова на) вартість капіталу (present value), внутрішня (цільова) норма прибутку (internal rate of return). Усі ці вимірники передбачуваної віддачі проектів нововведень, використовувані як критерії для порівняння окремих програм при їхньому доборі, володіють як позитивними сторонами, так і недоліками. З них найбільш простий показник - валовий прибуток; але він не несе ніякої інформації про те, які ж повинні бути інвестиції, щоб одержати ту або іншу величину валового прибутку. Строк окупності – також досить ясний показник, що оцінює деякою мірою і ризикованість програми (чим показник вище, чим вище ризик), але він нічого не говорить про те, що відбувається за межами строку окупності з розмірами прибутків. Корисний показник – прибуток на інвестований капітал, але для майбутніх капіталовкладень його необхідно перераховувати після кожного визначеного періоду, чого не вимагає інший показник – приведена або дисконтована вартість інвестованого капіталу. Однак і він не вільний від недоліків: норма дисконту повинна бити попередньо обрана, що найчастіше веде до помилкових рішень. Виходить, що норма дисконтування залежить від суб'єктивного вибору, а отже, може бути або завищена, або занижена.

Самим надійним і найбільш уживаним критерієм для добору інвестиційних програм є в даний момент внутрішня норма прибутку (коефіцієнт окупності). Цей показник розраховується по методу дисконтування грошових надходжень (discounted cash flow rate of return). Суть методу полягає в приведенні різночасних інвестицій і надходжень компанії до одного періоду часу, Коефіцієнт окупності являє собою ставку дисконтування (коефіцієнт приведення), при використанні якої приведені грошові надходження за весь інноваційний цикл стають рівними обсягові дисконтова них капіталовкладень у НДВКР, освоєння і виробництво нового продукту, він розраховується по формулі:

де R_n – коефіцієнт приведення (окупності) капіталовкладення, алгебраїчна величина; е – постійна величина, експонента; Т – період розробки, впровадження і виробництва нового продукту в літах; D_t – грошові надходження від продажу продукту в рік t; C_t – капвкладення протягом t-го року. Очевидно, що отриманий з вищенаведеної формули коефіцієнт окупності – це заданий "зсередини", рамками даного проекту показник, значимість якого для приймаюче рішення особи не може поширюватися на інші проекти; тому він і називається "внутрішньою нормою прибутковості". Він відбиває максимально можливий рівень рентабельності для конкретного інноваційного проекту. Порівняння проектів за абсолютним значенням коефіцієнтів окупності неможливо, тому що вони відбивають специфічні особливості проектів. Ці задані зсередини показники можуть зіставлятися по своїх відносних значеннях, у порівнянні зі ззовні заданим показником ефективності капвкладень. Такий показник являє собою усереднене значення ефективності одиниці капіталу в часі, що існує в конкретній області його додатків. Таким показником, що представляє собою норматив окупності капіталовкладень для будь-якого проекту в даній галузі, є критична (гранична) ставка дисконтування (hurdle internal rate of return).

Очевидно, що, якщо розрахункова величина окупності задовольняє умові R_п ≥ R_к (R_к - критична ставка дисконтування), те проект вважається ефективним з фінансової точки зору і може бути прийнятий до розробки і впровадження. У такий спосіб здійснюється первісний добір проектів, заснований на порівняльному аналізі коефіцієнтів окупності.

Цей показник може використовуватися в сполучення з іншими названими показниками, що дає додаткову оцінку ризику при доборі інноваційних проектів.

Однак, для того, щоб невизначеність і ризик, з якими особливо сполучені нововведення, були надані найбільше повно, методологія добору проектів за фінансовими критеріями піддається в останні роки значної модифікації на основі використання теорій імовірностей і теорії ігор.

В області економічної теорії розходження між ризиком і невизначеністю часто ґрунтується на тім, відомо або невідомий розподіл можливих результатів. Якщо відомий розподіл результатів може бути розраховане або задано, то використовується термін ризик; у противному случав - невизначеність.

Ризик зв'язаний з недостатнім знанням майбутнього. Розрахунки виробничих витрат мають внутрішні помилки передбачуваного і непередбаченого характеру. За винятком крапок особливо високої невизначеності минулий досвід, або накопичений у фірмі, або наявний у багажі керуючого, або десь ще, допомагає виразити розміри ризику у визначенні витрат. Визначення майбутніх прибутків "друга задача при прийнятті рішень щодо програм нововведень і значно більш важка. Прогнози майбутніх ринків, часток ринку, що визначають очікувані розміри продажу, доходів, норму прибутковості – усе це сильно варіює від випадку до випадку. Але і тут минулий досвід дає визначені критерії для виміру ризику. У тому випадку, якщо ґрунтуються на вихідному з досвіду аналізі й описі ризику, то при калькуляції таких показників, як строк окупності капвкладень, приведена вартість капіталу застосовуються традиційні методи розрахунку вартості капіталу (виміряється нормою відсотка на використовуваний капітал). Це значить, що проекти з більш високим ризиком ґрунтуються на більш високій нормі дисконтування, тобто передбачається більш високий позиковий відсоток, ніж для проектів, міні ризикованих (коротше строк окупності, менше використання позикових засобів). З цього приводу американський економіст Э.Мітчелл пише: "Оскільки інвестори звичайно не схильні до ризику, вони віддають перевагу інвестиціям із ймовірним розподілом майбутніх значень (доходів), що тісно згруповані, або менш розсіяні, стосовно середнього. Вони діють відповідно до цієї переваги шляхом застосування більш високих ставок дисконтування до більш ризикованих інвестицій у порівнянні з менш ризикованими".

У відповідностей з таким розрахунком одержують останній підсумковий показник внутрішньої норми прибутку, або коефіцієнта окупності. Природно, перевага віддається програмам з більш високим показником коефіцієнта окупності (у порівнянні з "граничним" показником).

Сучасний підхід до аналізу ризику полягає в тім, що керуючому, що приймає рішення щодо вибору програм, представляється таблиця з розподілом імовірності тієї або іншої норми прибутку (коефіцієнта окупності) по обох програмах.

Якщо, наприклад, керуючий має інформацію, що очікувана норма прибутку по першій програмі – 9,2%, а по другий – 10,3%, те він, природно, віддає перевагу другої. Якщо ж він буде знати, крім цього, що по першій програмі імовірність повної втрати капіталу 1 шанс із 20, одержання 4%-5% прибутку – I шанс із 10, 8-10% - 2 з 10, 30% - 1 з 50, а по другій програмі можливість повної втрати капіталу - 1 шанс із 10, одержання 3-5% прибутку - 1 з 10, 9-11% - 2 з 10 і 30% - 1 з 100, то вибір може бути іншим. Велика можливість повної втрати капіталу по програмі з великим коефіцієнтом окупності може застерегти адміністрацію від вибору саме цієї, яка здавалася спочатку, більш кращою, програми. При аналізі ризику, зв'язаного з капвкладеннями, на основі формалізованого методу з використанням машинного моделювання не обмежується розглядом розподілу імовірностей якогось одного показника; досліджуються в комплексі усі фактори, що впливають на успіх тієї або іншої програми, а саме: яким може бути розмір ринку, динаміка його розвитку, розрахункова ціна нового продукту, необхідні інвестиційні засоби, терміни амортизації, постійні й експлуатаційні витрати.

Поряд із зазначеними методами аналізу ризику, у яких використовуються математичні розрахунки імовірності того або іншого показника, застосовуються й інші формалізовані прийоми, як наприклад, імітаційний, а також аналіз "чутливості" якого-небудь з елементів капвкладень; до застосовуваної норми прибутку. Вихід на більш високий рівень коефіцієнта окупності веде до підвищення і загального рівня капвкладень і всіх їхніх елементів на визначений відсоток. Саме такий метод аналізу ризику використаний у моделі, опис якої дано нижче.

Застосування математичних методів з використанням машинного моделювання ще недостатньо для прийняття керуючим остаточного рішення, а надає йому лише інформації про ризик. Ця інформація повинна бути зважена і доповнена розуміннями про розвиток загального рівня наукових досліджень у корпорації і про їхнє комерційне застосування в майбутньому.


§ 2.
методи оцінки і добору програм нововведення
Критерії оцінки інноваційних програм у сукупності з аналізом ризику, складають наріжні камені всіх моделей добору, тобто правил, по яких проходить процедура оцінки і добору проектів нововведень. Її результатом є відповіді на наступні питання:

1.                 Яка частка ринку повинна бути завойована для ефективної реалізації нової продуктової програми?

2.                 Які технологічні нововведення необхідні?

3.                 Що відбудеться, якщо час, витрати і виконання задач не будуть відповідати запланованим?

4.                 Чи маються джерела додаткових фондів?

5.                 Що відбудеться, якщо проект виявиться невдалим?

На сторінках літератури, присвяченої керуванню дослідженнями і розробками, питання про методи оцінки програми є черговим. Моделі оцінки з'являються буквально сотнями, і за рідкісним винятком, більшість з них ніколи не використовується в практиці. Їх умовно можна розбити на 8 типів: індексні, оцінки портфеля програм, теорії рішень, аналізу ризику, граничних господарських величин, бальні і моделі контрольних аркушів і портфелів. Усі вони викликають критичні зауваження по наступних пунктах.

Більшість моделей сконструйована в розрахунку на єдине приймаюче рішення особа, а не на організацію як таку і не на безліч відповідальних за ухвалення рішення осіб. У їхній основі лежить припущення, що особа, що приймає рішення, має вичерпну інформацію про можливий ризик, витрати, ціни, наявності трудових і матеріально-фінансових ресурсів, а також, що організаційні цілі й обмеження, стабільні і добре відомі. Передбачається, далі, що поряд з цією інформацією при виборі програми мається якісний прогноз їхньої ефективності. Програми при цьому розглядаються як незалежні реальності, ігнорується їх технічний або економічний взаємозв'язок. Виходить, що безліч цілей і обмежень реального світу згладжуються і залишається єдина мета і єдине обмеження – цільова норма прибутковості. Практично всі спроби комплексного підходу, який би враховував безліч факторів, в основі своєї завжди мали і будуть мати головну мету капіталістичного виробництва, виражену у формі росту норми прибутковості.

Відомий американський фахівець в області дослідження інноваційної практики в сучасній корпорації Э.Менсфілд, визнає, що, як правило, у реальному житті найчастіше використовується найпростіша модель оцінки і вибору проектів, що він виражає математичною формулою лінійного програмування задачі максимізації доходів при обмежених ресурсах. Він вважає головним недоліком методів оцінки, через якого вони відкидаються практиками керування, то, що в них найчастіше не відбиває необхідність прийняття рішень в умовах невизначеності інформації, у той час як застосування ускладнених моделей обходиться недешево. У середньому впровадження у фірмі системи ПАТТЕРН, наприклад, коштує 250 тис. дол., а її експлуатація близько 50 тис.дол. щорічно. Але, мабуть, найбільша слабість формалізованих методів оцінки програм полягає в тому, що при їхньому використанні практично не враховуються психологічні особливості бачення фахівця з оцінки проектів, його роль в ухваленні рішення про їхній вибір. Аналіз розробки найбільш цікавих і важливих відкриттів і впровадження їх у виробництво показує, що, як правило, у процесі добору недооцінювалися найбільш прибуткові з них, а менш прибуткові – переоцінювалися. Такий результат виникає через острах відповідальності за ухвалення ризикованого рішення. Звідси низька ефективність методів оцінки програм.

Будь-яка використовувана модель добору програми базується на оцінках витрат грошей і часу на її здійснення, але усі вищезгадані причини ведуть до перекручування таких оцінок. Обстеження 12 аерокосмічних програм показало, що в середньому на кожну з них реальні вартісні витрати перевершували розрахункові в 3,2 рази, а тимчасові - у 1,4 рази.

Якщо важко пророчити витрати ресурсів, то ці труднощі зростають багаторазово в оцінці прибутковості нових проектів. Обстеження Менсфілда показали, що всі нововведення, розроблені і впроваджені в одній найбільшій американській корпорації протягом 5-ти років, ґрунтувалися на припущеннях про прибутки, з яких половина виявилася або вдвічі нижче, або удвічі вище реальних дисконтова них прибутків. Невизначеність була настільки велика, що компанії було потрібно біля 5-ти років після впровадження нового продукту або процесу, щоб підрахувати з достатнім ступенем вірогідності її дисконтовані прибутки.

Саме через занадто високий ступінь невизначеності метод дисконтування не застосовується для оцінки інноваційних програм у всякому разі – у чистому виді, не доповненому припущеннями, що приймають у розрахунок крім знецінення грошей у майбутньому багато інших факторів. Метод дисконтування грошових надходжень одержав широке поширення в США послу другої світової війни для оцінки інвестиційних проектів, особливо в тих галузях, що зв'язані з непоправними і природними ресурсами, що виснажуються, як, наприклад нафтовидобувна. Однак інвестування, зв'язане з НДВКР, має багато специфічних рис, характеризується підвищеною невизначеністю і вимагає використання складних, багатофакторних методів.

Пошуки комплексних методів, що враховують організаційну структуру і роль суб'єктивного елемента, що володіють убудованою системою оцінок, що випливають із субординованої безлічі цілей фірми, ведуться як у світі управлінської науки, так і в практиці. Одержали поширення моделі, побудовані на аналізі факторів, у яких, деякою мірою, переборені вищезгадані недоліки.

Аналіз факторів у тім або іншому виді використовується досить широко при виборі інноваційних програм. Так, у 13-ти обстежених фірмах найбільше часто застосовувалися наступні з 12-ти факторів: прибутковість проекту – у всіх 13-ти фірмах, розміри ринку – у 13-ти, можливості насиченості ринку - у 13-ти, конкуренція на ринку - у 10-ти, виробничі можливості - у 8-ми, збутові потужності -у 5-ти, ризикованість програми - у 7-ми. Усі 12 факторів відбивають значне число ознак, що характеризують програми, або проекти нововведень. Так, наприклад, фактор прибутковість проекту описується ознаками: самооплатність капвкладень (дисконтовані грошові доходи), Доходи на акції, строк окупності, прибуток від продажів і т.д.

Вибір факторів для побудови моделі ґрунтується на наступних припущеннях.

1. Оскільки для особи, що оперує системою оцінки програм і проектів, важко мати справа з більш ніж чотирма ключовими факторами, остільки їхній необхідно групувати в більш широкі по складу визначення.

2. Застосовувані фактори повинні безпосередньо впливати на підвищення імовірності успіху при реалізації програм.

3. Застосовувані фактори повинні мати кількісне вираження для їхнього порівняння в різних програмах.

4. Аналіз факторів здійснюється на кожнім етапі процесу нововведення, починаючи від зародження ідеї про нього, що порозумівається підвищеним ризиком інноваційної діяльності. Витрати ж на неї ростуть експоненційно і досягають піка в початковий момент виробничого освоєння (див. Рис.1). У кожній крапці кривій витрат можливість досягнення кінцевого успіху повинна визначатися відповідальними адміністраторами. І чим вище ризик і невизначеність одержання прибутку, тим більше відповідальним стає рішення про продовження або припинення програми. Критична крапка ухвалення рішення щодо продовження програми знаходиться на пізній стадії її реалізації, коли витрати починають різко зростати. У цій крапці можливість комерційного і технічного успіху повинна бути дуже висока для того, щоб виправдати рішення про продовження проекту.

Нижче описана багатофакторна модель оцінки і добору інноваційних проектів, розроблена в компанії "Континентал груп, інк." під керівництвом її віце-президента Б. Меррифілда.

Модель використовувалася у фірмі протягом більш ніж 12-ти років, зарекомендувавши себе як досить афективний інструмент добору інноваційних програм, тому що дає достовірну оцінку в 8-ми випадках з 10-ти для прогностичного аналізу програм, розрахованих на термін від 2-4 до 7-10 років. Проекти у фірмі аналізуються по 12-ти факторах, кожний з яких оцінюється по 10-ти бальній шкалі (див. Рис. 2). Вони розбиті на двох груп, що характеризують: 1)комерційну привабливість програми; 2) відповідність програми можливостям фірми, обмеженим її ресурсами. Комерційна привабливість програми описується шістьма наступними визначеннями, що ранжируються в інтервалі від 1 до 10.

1.Потенційний прибуток від продажів оцінюється в 10 балів, якщо протягом 5-ти років комерційних операцій програма генерує 10% додаткової суми продажів для компанії або центра прибутку, а її проектована норма прибутку (коефіцієнт окупності), до виплати податків дорівнює 40%.

2.Норма росту продажів (у штуках або в дол., у постійних цінах) досягає 10 балів у тому випадку, якщо темп очікуваного росту не нижче 10% щорічно.

3.Аналіз конкуренції, ключовими складовими який є: здатність конкурентів реагувати на дане нововведення, ефективність патентного захисту винаходу, технологічна активність у галузі, тобто можливість заміни застарілої продукції нової в короткий період. Кожному з цих трьох елементів надається значення від 1-го до 3-х балів, їхня сума не повинна перевищувати 10 балів.






Рис. 2.
4.Розподіл ризику: 10 балів призначається у випадку, якщо нова продукція розрахована на збут у 4-5 значних ринкових сегментах. У такий спосіб виміряється потенційний негативний вплив конкурента у випадку, якщо останній у стані розвити випуск нової продукції, фірма повинна мати кілька варіантів або чимось видів нової продукції, що відрізняються, або форм маркетингу для її збуту на різних ринках.

5. Можливість структурної перебудови галузі на основі застосування кардинального нововведення. У випадку великої можливості подібної перебудови даному факторові призначається 10 балів.

6. Фактори, що оцінюють політичні, соціальні, географічні і т.д. наслідку програми. Призначається 5 балів у випадку негативного наслідку і більш 5-ти при позитивному впливі програми.

Ресурсні можливості фірми, її готовність до виконання програми описуються наступними визначеннями:

1.Необхідність витрат капіталу. Оскільки в період інфляції бізнес, що використовує значні витрати капіталу, рідко створює адекватну "реальну" прибуток на інвестиції, остільки бальна оцінка цього фактора тим нижче, чим вище витрати капіталу.

2.Внутрішні маркетингові можливості, тобто здатність власних підрозділів просувати на ринок нову продукцію. Призначається 10 балів при використанні винятково власної збутової мережі.

3.Внутрішні виробничі можливості. Наявність у фірмі виробничих потужностей, необхідних для освоєння нової продукції, що веде до скорочення часу її комерціалізації і зниженню капітальних витрат. Усе це підвищує імовірність комерційного успіху і знижує ризик. Призначається 10 балів, якщо фірма має у своєму розпорядженні необхідними для реалізації програми виробничими потужностями, що вимагають лише невеликої модифікації.

4.Ефективність науково-технічної бази поєднує п'ять функцій: наукову підтримку прикладних досліджень і інженерних розробок; нові компоненти розвитку, що підсилюють переваги фірми, зокрема – фундаментальні дослідження; нові системи; поліпшення виробленого продукту, підтримка його життєвого циклу; розвиток продуктивних сил, що підтримують виробництво, контроль якості; підтримка збуту або послуги клієнтам. Кожної функції призначається по 2 бали, якщо зусилля, що утримуються в ній, відповідають необхідним. Розподіл усієї суми науково-технічних зусиль по п'ятьох функціях в ідеалі рівномірне, але у виробництві, що зароджується, вони спрямовані на одержання розробок і охоплюють перші дві функції, а в зрілому, на його підтримку, використовуючи три останні.

5.Відповідність сировинної бази. Важливими шляхами забезпечення сировинної бази є використання відходів, контракти з декількома постачальниками, робота з довгострокових контрактів і т.д. Призначається 10 балів, якщо забезпеченість сировиною застрахована від несподіванок.

6.Наявність у корпорації творчо мислячих керуючих, фахівців в області фінансів і права, а також ініціативних, творчих менеджерів, (виконуючих роль "чемпіона", "антрепренера"), що особливо важливо для успіху програми. Призначається 10 балів при наявності у фірмі талантів вищого класу.

Названі фактори в обох групах дають по 60 максимальних балів у кожнім наборі, а разом – 120 (графічне зображення такої оцінки факторів представлене на мал.2). Досвід корпорації "Континентал груп, Інк." показав, що ті проекти, що набирали 80 і більш балів були успішними, а проекти, що набирали 70 і менш балів, - не мали успіху. Використання факторного аналізу дозволяє здійснювати пряме порівняння різних можливостей для розподілу ресурсів, що, як правило, обмежені. Більш того, вплив цих перемінних один на одного складається в оцінку передбачуваного успіху, що можливий при мінімумі в 80 балів. При цьому аналіз зазначених 12-ти факторів здійснюється інтерактивно на кожному етапі розробок програми, тобто від трьох до шести разів. Задача оцінки і прийняття на цій підставі рішення про початок або продовження впровадження нововведення вирішується за допомогою розрахунків імітаційної фінансової моделі програми. На основі цих розрахунків визначається "чутливість" проектованих значень норми прибутку до змін потреби в капіталі, вартості матеріалів, робочої сили, структури ціни і т.д. У такий спосіб здійснюється аналіз ризику.

Як можна бачити, усі фактори, використовувані для оцінки програм, будуються навколо основної мети корпорації, що виражається кількісно у визначеній нормі прибутковості. У той же час розвиваються і комплексні методи оцінки і добору програм, уводяться нові моменти у вже досить традиційні способи вибору інвестиційних проектів, якимись по суті своєї і є нововведення. Так, наприклад, метод дисконтування не тільки доповнюється аналізом ризику на основі виявлення імовірності одержання тієї або іншої дисконтованої норми прибутку, але також вбудовується в досить широку система факторів, що характеризують особливості фінансування нововведень. Це свідчить про появу специфічних моментів у господарюванні в умовах інтенсивного застосування на практиці досягнень НТР, розробки науково-технічних нововведень, що, одночасно, веде до нових протиріч капіталістичної системи.
§3.
Оптимізація бюджету НДВКР
Витрати на НДВКР, як було відзначено вище, займають від 18 (іноді навіть менше, як у вищенаведеній програмі) до 50% у загальних інноваційних витратах. Однак, незалежно від розмірів цієї частки, їхня роль є вирішальною для успіху скільки-небудь значного нововведення. Це і зрозуміло: нововведення є по своєму змісті новим продуктом або процесом остільки, оскільки ґрунтується на новому знанні. Виробництво цього знання, як уже кілька разів підкреслювалося в книзі, можливо тільки при визначених фінансових витратах, зв'язаних у першу чергу з оплатою науково-дослідного персоналу. Виходячи з такої важливої ролі бюджету на НИОКР, природно припустити, що, складаючи частину витрат на інноваційні проекти, ці дослідницькі бюджети формують витрати як усієї служби НДВКР, так і служать вихідним пунктом для визначення розмірів інвестицій, що будуть потрібні в майбутньому для комерційного застосування цього результату. Як пише західногерманский дослідник Х.Гешка, "якщо виявити специфічні для галузі взаємозв'язку між витратами на НДВКР і обумовленими ними інвестиціями і виходити із середнього терміну здійснення проекту, то можна одержати верхню границю витрат на НДВКР для визначеного планового періоду". Однак у реальності існує ряд підхід моментів лімітують, що такий нормативний, серед яких головний - фінансові можливості фірми. Як було показано в ст.3, вони визначаються такими показниками, як обсяг продажів (оборот), величиною прибутку, готівкою. При цьому загальна сума засобів на НДВКР, як у цілому, так і у відділеннях, не складається з нормативно обумовлених бюджетів НДВКР по кожнім проекті, а навпаки - загальна сума асигнувань поділяється між поточними і проектами, що включаються знову в дослідницьку програму, як комерційними, прикладними, так і фундаментальними.

Іншою стороною такого обмежувального підходу до бюджету НДВКР є те, що далеко не всі проекти, що відповідають вимогам фінансових критеріїв фірми, приймаються для розробки. Тим самим знижується ринкова вартість фірми, зв'язана з оцінкою її активів ринком капіталів. Ця оцінка включає рівень проведених у фірмі НДВКР, що розраховується у витратах на них. Якщо бюджет НДВКР установлюється на нижньому для даної фірми рівні, то скороченню підлягають ті проекти, що у найменшому ступені знижують її ринкову вартість.

Багато в чому скорочення бюджетів НИОКР під впливом зовнішніх (циклічний спад, наприклад), і внутрішніх (зниження грошових надходжень) факторів порозумівається превалюванням бухгалтерської точки зору на дослідницькі витрати як на витрати, що вступає в протиріччя зі сприйняттям цих витрат як капіталу, що приносить прибуток.

Витрати на НДВКР складаються з грошових витрат на заробітну плату, закупівлю устаткування, податкових і рентних платежів і інших статей. Сума всіх цих витрат складає щорічний бюджет на НДВКР. У той же час робота дослідницького відділу орієнтована на виконання визначених цілей і підрозділяється на проекти, стадії і т.п., і містить у собі діяльність по оцінці, вимірові і контролеві проектів. Хоча теоретично і можливо розраховувати в деталях грошові витрати по кожній задачі, практично це не робиться ніде.

Звичайно в підготовці річних бюджетів центральною ланкою кошторисних розрахунків є підрахунок витрат на робочу силу, оскільки саме вони складають найбільш істотний компонент витрат на стадії НДВКР. Так, у США в середньому частка робочої сили у вартості науково-дослідних проектів складає від 65% до 85%. У країнах Західної Європи її частка більш висока. Тому загальний кошторис витрат на НДВКР зважує наявність і майбутню потребу в кадрових ресурсах і їхнє технічне забезпечення, з одного боку, і матеріальні можливості фірми - з іншої. При складанні бюджетного кошторису НДВКР ці розуміння вимагають ретельного обліку можливих витрат по елементах витрат, хоча справа це і досить важке. Позначається відсутність попереднього досвіду й аналогічних розрахунків, непередбачуваність технічних проблем, зміни в програмах у результаті появи нових знань або потреб, невизначеність часу дослідницького циклу, зайвий оптимізм фахівців-розроблювачів, розходження в продуктивності праці дослідників, інфляція, а також суб'єктивні пристрасті особи, що оцінює проект. Невизначеність – така головна риса формування кошторису витрат на НДВКР, причому ця невизначеність тим значніше, ніж тривалий цикл розробки і впровадження нововведення, чим більш воно "технологічно" і масштабно.

Один з методів розрахунку бюджету складається в оцінці потреби в людських ресурсах на кожній окремій фазі досліджень і розробок (скажемо, у людино-годинах) і в грошовому вираженні цих потреб. Розрахунок починається з визначення вартості прямих вартових витрат робочої сили; до них додаються розраховані по визначених нормах накладні витрати (сюди включається оплата допоміжного персоналу і такі постійні витрати, як податки, амортизація устаткування, а іноді і вартість комунальних послуг), а також загальні й адміністративні витрати; враховуються також резервні витрати, як наприклад, ріст вартості робочої сили. Для ілюстрації розрахунків подібним методом можна скористатися наступними даними.

На основі цих даних проектована вартість витрат робочої сили разом з накладними й адміністративними витратами підраховується шляхом множення годинної вартості робочої сили на заплановане число людино-годин. У цьому прикладі даний розрахунок вартості усередненої години по всьому дослідницькому персоналі і по виттям фазам дослідницького циклу. На практиці робиться більш складний розрахунок окремо по кожній групі працівників тієї або іншої кваліфікації, потрібних у кожній фазі. Для того, щоб скласти повний кошторис витрат на НИОКР за цією схемою, треба до отриманого результату додати витрати на сировину і допоміжні матеріали, що складають разом з витратами на основну робочу силу прямі витрати на НИОКР. Необхідно підкреслити, що бюджетові витрат на будь-якому рівні і будь-якому виді (будь те дослідницький бюджет або бюджет іншого функціонального підрозділу) надається в капіталістичних фірмах роль незаперечного контролера. Тому розрахунок бюджетного кошторису є справою дуже відповідальним. І якщо в період виконання бюджету буде виявлено, що можливо його перевитрату, те всіма способами вишукуються резерви для компенсації статей перевитрати статтям економки.

Якщо в приведеному прикладі через ріст вартості життя компанія вводить антиінфляційне виправлення, а вартість години робочого часу основної робочої сили росте, то, хоча кількість людино-годин бути визначено вірно, загальні планові і реальні витрати не зійдуться. У цьому випадку можливі три джерела економії: використання для виконання програми менш дорогої робочої сили, аналіз програми з погляду її можливого завершення до планового терміну, скорочення накладних витрат. Найменш реалістичний перший шлях, тому що більш дешева робоча сила - це менш кваліфіковані виконавці. Третій шлях - важкий, але більш реальний, як і другий. Найчастіше керуючі НДВКР йдуть по шляху їхньої комбінації.

Таким чином, бюджетний контроль, незалежно від того, чи відповідає розрахунковий бюджет необхідним реально витратам, іде по лінії аналізу правильності витрат на заробітну плату, термінів виконання робіт, а також - недопущення перевитрати по статті накладних витрат. Більш того, з боку адміністрації зберігається прагнення не тільки не допустити перевитрати бюджету НДВКР, але й урізати його з першою нагодою. Ця точка зору диктується відношенням до витрат на НИОКР як до накладних витрат.

Подібна точка зору тим більше стійка, що вона підтримується державними законодавчими актами. Так, з кінця 1975 р. у США діє видане Керуванням фінансово-бухгалтерських стандартів (Financial Accounting Standarts Board) постанова про державні стандарти обліку витрат на НДВКР і фінансових книгах корпорацій, зміст яких зводиться в основних рисах до наступного.

1.Види діяльності, включені в НДВКР для фінансово-бухгалтерського обліку витрат на них, визначаються в основному так само, як і в описах Національного наукового фонду США, але з тією різницею, що у витратах на НДВКР у фірмах враховується витрати на соціальні дослідження типу тих, котрі проводять ''Дженерал Моторз".

2.Витрати, що зв'язані з науково-дослідною діяльністю, включають прямі витрати на матеріали, персонал, послуги з боку, на устаткування і спорудження, використані або сконструйовані для окремого науково-дослідного проекту, що не має альтернативного напрямку в майбутньому, а також відповідно розподілені непрямі витрати. Загальні й адміністративні витрати, що прямо не відповідають науково-дослідної діяльності і будь-які капітальні вкладення (наприклад, будівництво лабораторних корпусів, включаючи відсоток по будівництву) не повинні враховуватися у витратах на НДВКР.

 3.Усі витрати на НДВКР повинні відноситися на рахунок витрат у момент здійснення. Окремі випадки, коли ці витрати списуються протягом ряду років, установлюються державними регулювальними органами.

4.Виявлені у фінансових рахунках корпорації відкладені витрати на НДВКР повинні бути відняті з витрат на капіталовкладення і прилічені до витрат на НДВКР, зробленим у відповідний рік.

Установлений порядок обліку витрат на НДВКР має для господарської діяльності корпорацій як позитивні, так і негативні сторони. Головне достоїнство державних стандартів для них полягає в зручності підрахунків податків з доходів, що йдуть на НДВКР. Такі доходи обкладаються зі значними пільгами. Податкові знижки, як буде показано нижче, досить високі і мають на меті стимулювати інноваційну діяльність у промислових корпораціях. Причому, чим вище сумарні витрати на НДВКР, тим більше вигідні умови їхнього оподатковування. Однак, зручність розрахунків податків не знижує для корпорацій, що проводять великі дослідження, проблеми списання значних асигнувань у виді різних відрахувань із грошових доходів. Саме цей пункт у стандартах зазнавав критики ще в період їхньої розробки, не затихла вона і пізніше. Головні критичні зауваження по цьому питанню встануть у пригоді до наступного. Одноразове списання витрат на НДВКР може привести до різкого падіння поточних прибутків корпорації, що є предметом особливої турботи вищих керуючих, оскільки являють собою показник фінансового становища і діяльності фірми. Падіння поточних доходів, як правило, приводить до скорочення фінансування великомасштабних, дорогих інноваційних програм. Подібний принцип списання витрат, таким чином, заходить у суперечність з кінцевою метою проведення досліджень і розробок у корпораціях – зміцнення її фінансового становища. Успішні і прибуткові нововведення повинні бути причиною росту ринкової цінності фірми, що проводить них. Цей ріст звичайно більш значний, чим ті суми, що витрачаються на інноваційні програми, і виражається він у підвищенні курсу її акцій, що сприяє росту цільової норми прибутковості. Однак зазначене підвищення вартості відіб'ється в бухгалтерських книгах тільки тоді, коли нові акції будуть куплені. Те ж саме можна сказати і про зростання доходів корпорації за рахунок випуску продукції на підставі упровадження відкриттів. Як правило, тільки незначна частка витрат на НДВКР, зроблених у даному році, відбиває тоді ж і на .фінансових результатах. Велика частина таких витрат робиться в розрахунку на прибуток у віддаленому майбутньому. Списання витрат на НДВКР із доходів поточного року спотворює реальну картину фінансової діяльності фірми; у рахунках поточного року, на думку фахівців із внутрішньо корпоративного планування, повинна відбивати тільки та частка витрат на НДВКР, що приносить ефект у цьому ж році, а витрати, що принесуть прибуток у майбутньому повинні бути розподілені в інвестиційних витратах майбутнього років, тобто капіталізуватися. Це викликано потребами стратегічного планування, необхідністю узгодження довгострокових планів, що простираються іноді на 3-5 і навіть більш років, з досягненням високих грошових прибутків. Для того щоб можна було коректувати розвиток бізнесу, фінансова звітність повинна реально відбивати його стан. При встановленому порядку обліку витрат на НДВКР оцінка поточного припливу грошових витрат або занижується, або завишується.

Таким чином, незважаючи на те, що дотепер дослідницькі витрати враховуються в бухгалтерських книгах як витрати, у реальному керувань фінансуванням НДВКР, тобто при доборі проектів, керуванні ними і розрахунку доходів від них, видимо, єдино правильним є відношення до них як до капітальних витрат. Саме фінансово-інвестиційна точка зору на бюджет НДВКР сприяє його встановленню на такому рівні, при якому можлива максимізація ринкової вартості акціонерного капіталу фірми і норми прибутку.

Відправною крапкою вироблення такого оптимального бюджету є аналіз граничних прибутків. Він полягає у вивченні співвідношення витрат і прибутків, отриманих завдяки таким рішенням у фінансовій сфері, що так чи інакше підвищують ділову активність фірми. При цьому передбачається, що постійні витрати є за своїм характером витратами минулого періоду, що неможливо ніяк змінити в сьогоденні відповідно до руху рівня активності.

Аналіз здійснюється за допомогою диференціального вирахування. У його категоріях це означає, що перша похідна (збільшення) прибутків менше, ніж перша похідна витрат. Позитивний граничний доход є стимулом для керуючих до підвищення активності, навіть якщо цілком розподілені (тобто перенесення на вартість продукту) постійні витрати ще не покриті, до крапки, де граничні витрати дорівнюють граничним доходам, тобто коли граничний прибуток дорівнює нулеві.

Стосовно до оцінки і добору інноваційних програм аналіз граничної ефективності виглядає в такий спосіб. При ранжируванні потенційно можливих інноваційних проектів за рівнем їхньої ефективності (по відносній величині, яка генерується ними у внутрішній нормі прибутковості) з'ясовується, що потенційні прибутки від кожного проекту падають у міру додавання до списку проектів кожного наступного. Це явище економічною мовою позначається як скорочується прибутковість; графічно воно зображено на Рис. 3а.

Він відбиває наступні моменти: граничні прибутки падають, як було відзначено, таким чином, що накопичені прибутки прагнуть до нуля, тобто приріст прибутків кожної наступної програми вирівнюється з приростом витрат (або витрат на кожну наступну програму). Чисті прибутки, отримані шляхом вирахування накопичених витрат з накопичених прибутків, досягає піка в крапці, де граничні прибутки порівнюються з граничними витратами; потім вони стрімко падають. Саме ця крапка показує оптимальний рівень дослідницької діяльності.

Природно очікувати при цьому, що в міру збільшення її активності росте і затрачуваний на НДВКР капітал; а витрати капіталу ростуть також із граничною ефективністю. Гранична (гранична) норма по логіці аналізу повинна розташовуватися теж на граничному рівні вартості капіталу, а не на середньому. Графічно це відбито на Рис.3б. Очевидно, що проекти з нормою прибутковості більш або рівної граничному її рівневі можуть бути прийняті, а менше цього рівня - відсторонені.


Рис.3
Оптимізація дослідницького бюджету, тобто вибір його оптимального рівня, найчастіше відбувається на основі максимізації прибутків від інноваційних проектів. Найбільш важливими параметрами, що визначають високий оптимальний рівень дослідницького бюджету, є наступні: 1) високі прибутки на кращі проекти; 2) низькі темпи зниження прибутків від кращих до гіршого; 3) високий реальний ріст витрат на НДВКР і 4) низькі темпи знецінення минулих вкладень у НДВКР. Перші два параметри добре відбиті на мал. 3а і 3б; інші два випливають з факту знецінення витрат на НДВКР, тобто зв'язані з дисконтуванням (приведенням) до одного моменту часу різночасних витрат і доходів (цей процес описаний у § 1 глави). Максимум прибутків від продажів зв'язаний із широким діапазоном часток витрат на виторгах від продажів, що веде до можливості широкого вибору запропонованих вищим керуючим на твердження дослідницьких бюджетів. При цьому виникає небезпека прийняття таких бюджетів, що у більшому ступені орієнтують НДВКР на поточні доходи. Зокрема, зосередження вищої ланки керування американських корпорацій на цьому показнику веде до того, що губиться інвестиційна природа НДВКР, а тому найчастіше упускаються з виду стратегічно важливі напрямки нововведень.

Приведений спосіб вибору оптимального бюджету НДВКР, що виходить з максимізації прибутків на основі аналізу граничної ефективності витрат, ґрунтується на припущенні про наявність у необхідний момент часу необхідних на здійснення відібраних програм засобів. У реальності, однак, по різних причинах одержання додаткових сум як на дослідницький бюджет, так і на наступні етапи інноваційних програм представляє значну проблему.

Наступний крок – раціоналізація бюджету НДВКР – являє собою найважливішу задачу керуючого дослідженнями, оскільки бюджет затверджується вищим управлінський ешелоном звичайно на значно більш низькому рівні, чим той, котрий запитується службами НДВКР, виходячи з описаних вище припущень. Причина такого обмеження полягає в тім, що фірма, як правило, функціонує в умовах лімітованих наявних коштів.

Які б ні були внутрішні причини обмеження витрат на НИОКР, його наслідком є заниження довгострокового росту фірми і приведених дійсних і майбутніх її прибутків.

Зовнішні причини, що приводять до обмеження дослідницьких бюджетів, більш серйозні, чим внутрішні. Велика частина фондів, що йдуть на нові капвкладення, формується з грошових надходжень, які генеруються самою компанією: цей перерозподіл прибутку й амортизаційних відрахувань. Вихід за межі таких надходжень означає нові позики або випуск нових акцій, що, природно, знижує прибутку фірми, оскільки і ті й інші вимагають виплати відсотків.

Таким чином, покриття витрат на НДВКР, особливо в галузях з довгостроковими і дорогими програмами, як, наприклад, виробництво ЕОМ, авіа космічна й електротехнічна промисловість, представляє досить значну проблему.

Оскільки проведення досліджень зв'язане з великою невизначеністю, і, отже, високим ступенем ризику, фонди на них, як правило, формуються з власних засобів корпорації: їхнім джерелом можуть служити як її нерозподілені прибутки, так і доходи, отримані від випуску акцій. Ці фонди складають так називаний ризиковий капітал, утрата якого не веде до настільки важких наслідків для положення корпорації, як утрата позикових засобів у результаті невдалого дослідницького проекту. Але на дослідження виділяються звичайно суми менше, ніж на придбання нового обладнання, необхідного для випуску нової продукції, оснащення, сировини і напівфабрикатів. У такому виділенні власного капіталу корпорації, до речі, лежить можливість його специфічного використання в організаційно відособлених підрозділах НДВКР – венчурних групах, що можуть розвиватися в самостійно функціонуючу філію і навіть – в окрему фірму. Відособлена частина капіталу, складаючи невловимі активи материнської корпорації, у той же час знижує ризик у її діяльності, страхує від можливих невдач і втрат.

Нерозподілені прибутки корпорацій, що йдуть на НДВКР, обкладаються пільговими податками, що є одним з основних важелів стимулювання інноваційної діяльності з боку держави стосовно приватного сектора і служить посиленню фінансової моці найбільших корпорацій. У 1981 р. адміністрація Рейгана прийняла новий закон про податкові пільги компаніям, що здійснюють торговельну і господарську діяльність (тобто він не стосується тих фірм, що зайняті тільки дослідженнями і розробками і ті доводять них до промислового впровадження). Основним елементом закону поряд із поруч інших, менш істотних, є положення про те, що промислова фірма одержує додаткову 25%-ную податкову знижку з будь-якої суми, виділюваної на проведення НДВКР понад базовий рівень, що визначений рівнем 1981 р. У цю суму включаються витрати на заробітну плату, лабораторне устаткування і матеріали, а також орендні платежі, наприклад, оплата дорогого машинного часу.

Період дії нової податкової пільги з липня 1981 р. до 1 січня 1986 р. Завдяки їй передові в технічному відношенні фірми зможуть збільшити витрати на НДВКР на 20-40%. Якщо, наприклад, якась фірма, витрачаючи щорічно на НДВКР 1 млн. дол. вирішить підвищити їхня вартість до 2 млн. дол., то фактично їй треба буде додати не 1 млн. долл., а 290 тис., дол., тому що вона заощадить 710 тис. дол. на податках із прибутків. Ця економія буде складатися зі звичайної46%-ний знижки з податків на доходи, що йдуть на проведені фірмами НДВКР, плюс ще додаткова 25%-ная знижка. Остання не тільки сприяє збільшенню бюджету НДВКР, але також веде до росту норм прибутку від нововведень.

Ефект підвищення норми прибутку зв'язаний з розрахунком граничної норми прибутковості від НДВКР. Так, якби інноваційні програми якоїсь корпорації генерували до прийняття закону 200 умовних одиниць прибутку при 100 одиницях сумарних витрат, то норма прибутку склав би до і після відрахування податків 2. Після прийняття закону прибутку з урахуванням виплати податків склали б 104 од. (при 48%-ний звичайній податковій ставці на прибутку), а витрати з обліком нової податкової знижки - тільки 27 од.; тоді норма прибутку від дослідницьких бюджетів склав би 3,85. Виходить, одним з наслідків нової податкової пільги є зниження граничних витрат, розрахованих на рівні активності 1981 р.

Проілюструємо це малюнком 3а: при такому зниженні в секторі П, пік кривої чистих прибутків зміститься вправо, як і рівень оптимальної дослідницької активності. Це буде означати підвищення ефективності додаткових вкладень у НДВКР.

Аналіз малюнка 3б, що враховує виплати податків, показує, що зубцювата ламана лінія, що представляє собою вартість капіталу, є результатом впливі 25%-ний податкової пільги на граничні витрати капіталу. Якщо в 1981 м, бюджет НДВКР був нижче того рівня, що був необхідний для виконання всіх гранично ефективних програм, то зниження цих витрат стимулює збільшення бюджету. Оскільки фірма при цьому повинна мати більш високі граничні грошові надходження для фінансування дослідницького бюджету, гранична норма прибутку для проектів також підвищиться. Комбінація прибутковості, що скорочується, від нових проектів і росту вартості капіталу визначить новий, більш високий граничний рівень переглянутого бюджету.

Керівники корпорацій вважають, що податкові пільги набагато ефективніше стимулюють інноваційну діяльність приватних промислових фірм, ніж інші заходи, як наприклад, субсидії або державна участь, тому що перші виключають втручання уряду в справи компанії. Як і всі податкові міри в руслі "рейганоміки", так і податкове стимулювання НДВКР більше відповідає вузькокорисним інтересам найбільших корпорацій, ніж проводилося в 70-і роки більш інтенсивний централізований перерозподіл прибутку під егідою держави.

Однак, корпорації не відмовляються і від державної участі у фінансуванні НДВКР. Так, у 70-і роки авіа будівельні фірми США жадали від уряду підвищення асигнувань на НДВКР, указуючи, що 15,5% витрат, що покриваються федеральним бюджетом, на них явно недостатньо для створення цивільних транспортних літаків, що відповідають сучасним вимогам, у той час як у Західній Європі уряду фінансують 73% аналогічних витрат.

Що стосується самофінансування через цільовий випуск акцій або облігацій під дану програму, то через високий ступінь невизначеності одержання по них доходів такі операції звичайно терплять провал, як це було з компанією "Макдоннел Дуглас", який двічі невдало намагався в 1970-71 р. випустити облігації позабанківської позики.

Весь інноваційний процес у корпораціях, таким чином, погодиться з головною метою їхньої діяльності – максимізацією прибутків. Тому ріст ефективності нововведень прямо зв'язується з підвищенням норми прибутку від них. Деякі компанії проводять ретельну реєстрацію доходів від інвестицій у технологічні інновації вже протягом тривалого часу, а інші приступили до їх фіксації порівняно недавно. Таке ретроспективне вивчення допомагає в прийнятті рішенні щодо нових інвестицій в інноваційні програми і дозволяє виявити неприбуткові або малоприбуткові, або, навпаки, - недостатні вкладення. Э.Менсфілд наводить приклад руху внутрішньої норми прибутковості однієї з найбільших американських корпорацій, що, починаючи з 1960 р., проводить зіставлення витрат на всі технологічні нововведення, що протікає на основі НДВКР, з їх результатами. Це дає детальну оцінку ефективності кожної з інноваційних програм у формі доходів. Цифри очікуваного компанією приросту грошових доходів простежуються в часі по кожнім новому продукті (з урахуванням утрат доходів від замінних продуктів), а також по кожнім новому технологічному процесі. Розрахунки переглядаються щороку і приводяться в порівнянний вид відповідно до цін, які змінюються, методами обліку і т.д.

Крім даних про витрати і прибутки по інноваційних програмах фірма веде запис про щорічні витрати НДВКР. Зіставляючи щорічний приріст грошових надходжень від нововведень з відповідними витратами на них, корпорація визначає щорічно норму прибутковості від інновацій. Результати зіставлення представлені в таблиці 3.


Таблиця 3. Зміна внутрішньої норми прибутковості від інвестування в технологічні нововведення в крупній американській промисловій корпорації (у %)

Рік	Нововведення			Рік	Нововведення
	продукти	процеси	продукти і процеси		продукти	процеси	продукти і процеси
1	21	34	31	8	11	12	11
2	0	15	9	9	-1	5	2
3	17	-	7	10	13	-15	3
4	13	30	26	11	9	3	6
5	9	18	15	12	16	10	12
6	27	-1	16	13	14	14	14
7	22	27	25	Сер.	14	22	19

Реальна середньорічна норма прибутковості – 19% - вище запланованої на 4%. Однак при 19% середньорічних минулому роки (6 років з 13), коли норма прибутковості не доходила до запланованої. Причому прибуток від технологічних нововведень надходила більш нерівномірно в порівнянні з продуктовими інноваціями. Ці цифри ще раз свідчать про те, що успіх у керуванні нововведеннями приходить тільки з часом, що інноваційна діяльність зв'язана з ризиком, її оцінка вимагає більш тривалих тимчасових рамок, ніж рік.

Ретроспективний аналіз економічної діяльності фірм може дати не тільки оцінку ефективності нововведень у рамках окремих корпорацій, але також їхню народногосподарську ефективність. Внутрішня (приватна) норма прибутковості відбиває прибуток на інвестиції в нововведення, здійснені окремою компанією, а в народногосподарській нормі прибутковості порівнюються витрати і прибутку в рамках всієї економіки. Незважаючи на те, що підрахунок останньої вимагає обліку множинного ефекту в ряді галузей і у великому числі фірм, американські економісти, використовуючи складні методи розрахунку, вирішили цю задачу, хоча й у першому, наближеному варіанті. Результати такого підрахунку по 37 нововведенням показують, що народногосподарська норма прибутку практично завжди перевершує внутрішньофірмову. Причому, чим важливіше нововведення, тим ця перевага значніше. Якщо середнє (медіанне) значення внутрішньої норми прибутку згідно з цими даними дорівнює 25%, то народногосподарської – 70%. Для приклада можна порівняти обидві норми прибутку від упровадження нитяної прялі, скрученої на основі нового способу. Нова нитка дозволяє швейним машинам працювати зі значно більш високими швидкостями, чим стара, що веде до скороченні витрат у швейній промисловості. Це скорочення значне перевершує відповідні витрати на впровадження нового способу прядіння, тому народногосподарська норма прибутку більш ніж у 10 разів перевищує внутрішню. При цьому велика частина прибутку приходиться на швейну промисловість. Сама ж фірма-новатор не могла скористатися такими високими прибутками, тому що конкуренти зуміли швидко (за 6 місяців) і дешево скопіювати нову технологію.

На думку ряду американських економістів, така висока народногосподарська норма прибутковості від інвестиційної діяльності свідчить про істотне недоінвестування в цілому по економіці США в цивільні галузі і вимагає перегляду державної науково-технічної політики.

Підводячи підсумок, важливо підкреслити, що впровадження нововведень у даний час базується на адекватній для капіталістичної економіки їхній оцінці – внутрішній і народногосподарській нормі прибутку. Вона стає показником ефективності науково-виробничого процесу в цілому і кожного з його етапів. Така орієнтація, надаючи досить цільний і прагматичний інструмент оцінки інвестиційної діяльності, її мети, у той же час несе в собі властивому капіталізмові обмеженість і суперечливість у реалізації можливостей науково-технічного прогресу. Нерозв'язне в умовах приватної власності протиріччя між приватними і суспільними інтересами приводить до того, що головною ланкою економічної оцінки, основним мірилом ефективності НТП, є внутрішня, приватна норма прибутку, а народногосподарський підхід залишається за межами оцінюваних альтернатив вибору його розвитку.


СТИМУЛЮВАННЯ НОВАТОРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ ФІРМИ
З погляду задач дійсного дослідження кроком, що логічно випливає з попереднього викладу, є аналіз наступних питань: які важелі і стимули використовуються для мотивації персоналу до підвищення активності і "генеруванню ідей" на всіх стадіях інноваційного процесу? Яким образом здійснюється стимулювання працівників до посилення взаємодії один з одним, до зниження втрат і затримок у крапках переходу між етапами створення нововведень? Які міри починаються для посилення орієнтації персоналу на кінцевий результат процесу нововведень? Про найбільш важливі пошуки в цій області, здійснюваних великими концернами наукомістких виробництв, піде мова в дійсній статті.
§ 1.
Новатор - основний об'єкт керування в процесі нововведень
Для буржуазного менеджменту в даний час усе більш очевидним стає той факт, що вирішальне значення для забезпечення ефективності процесу нововведень у наукомістких концернах здобувають якість "людського ресурсу" і здатність системи керування використовувати його в досягненні своїх стратегічних цілей. Як вказувалося в американському урядовому документі, "найбільшого успіху в створенні нововведень домагаються ті компанії, що визнають особливе значення "людського ресурсу.

Великі концерни мають широкі можливості, більш ефективної експлуатації особистісного фактора за рахунок стійкого фінансового становища, використання різноманітних стимулів, проведення цілеспрямованої політики керування персоналом. У той же час, в умовах інтенсивного розвитку складних наукомістких виробництв, нових технологічних напрямків, що зростає цінність працівників з новаторськими здібностями змушує менеджмент докладати додаткових зусиль по їхньому залученню. "Для того щоб досягти успіхів в умовах конкуренції і постійного тиску технологічних нововведень, фірми змушені суперничати через творчих працівників", - вказує американський дослідник Д.Роман.

Роздобувши таких співробітників, бачачи в них "рушійну силу організації", менеджмент прагне використовувати них з можливо більшою віддачею. У цих діях проглядається, насамперед, орієнтація на посилення експлуатації фізичного, психічного, емоційного потенціалу працівників, виконавських і організаторських здібностей новаторів. Як відверто висловлювався один із провідних американських спеціалістів але питанням праці Т.Міллс, "гарне керування намагається одержати нові вигоди від інтелекту й утворення, навіть від емоцій працівників в однаковій мірі як і від їхніх рук". Дійсно, у процесі нововведень діяльність персоналу, новаторів підкоряється цілям і задачам капіталістичної фірми, проходить під безустанним контролем і "по сценарії" капіталу, навіть незважаючи на місце, що має, деяке розширення повноважень і волі дій на робочому місці. Сам характер відносин у буржуазному суспільстві обумовлює власність підприємців на результати функціонування найманої праці. Тут виявляється, мабуть, сама реакційна риса капіталу - узурпація у своїх інтересах потреб людини діяти, висувати ідеї і прагнути них реалізовувати в спільній праці. Треба сказати, що капіталові, що досить реалістично оцінює творчий потенціал сучасних працівників, що застосовує різноманітні форми і методи експлуатації, удається поставити частина цього потенціалу собі на службу.

У той же час, зосереджуючи найбільш коштовні кадри на найважливіших науково-технічних напрямках, він сприяє, хоча і вимушено, визначеному розвиткові працівників з урахуванням потреб, які змінюються, змісту і характеру праці в епоху НТР.

Капіталістична практика змушена пристосовуватися до вимог науково-технічного прогресу, зокрема, враховувати існуючу диференціацію працівників з погляду їхньої ролі і місця в процесі нововведень, виділяти і робити спеціальним об'єктом керування діяльність новаторів. Строго говорячи, буржуазний менеджмент не має чітких визначень новатора, що взагалі ж мається на увазі самого поняття, та й властивій буржуазній науці керування емпіризмом. До його характерних рис найчастіше відносять здатність активно брати участь у процесі створення нововведень, діяти в умовах невизначеності, знаходити нестандартні рішення проблем, високу продуктивність і коммунікабельність. Слід зазначити, що як новатора виступає і вчений, "генеруючий ідеї", і інженер, що доводить їхній до робочих креслень, і кваліфікований робітник, що виступає з пропозиціями по удосконалюванню продукту або технології, і менеджер, що очолює проект, і ін.

Таке трактування новаторства, хоча і має під собою підстава, об'єктивно служить затушовуванню соціальних протиріч, розходжень різних груп персоналу фірми, поєднуючи і менеджерів (у тому числі вищого рівня), і безпосередніх учасників створення нововведень. Ця обставина слід зазначити особливо. У той же час, з техніко-організаційної точки зору, у спробах дати новаторові узагальнену характеристику і будувати з обліком цього механізм керування персоналом, утримується раціональне зерно. Даний підхід дозволяє поряд з кадровими, професійно-кваліфікаційними параметрами (учені, фахівці, ІТП, робітники, керуючі) і приналежністю до структурних підрозділів фірми в більшому ступені враховувати функціональну роль працівників на різних етапах процесу нововведень і, таким чином, більш цілеспрямовано підходити до рішенню питань організації і стимулювання праці.

У 70-80-і роки у ведучих наукомістких концернах починалися спроби виявлення характерних рис новаторів, типізації ключових працівників в інноваційній діяльності ("антрепренери", "генератори ідей", "інформаційні, технологічні, ринкові воротарі" і т.д.), їх сильних і слабких сторін, якостей. Це дозволяло вносити визначені корективи в організацію праці і стимулюючий інструментарій. Указуючи на проведення типології науково-технічних кадрів, радянський дослідник В.Марцинкевич відзначає, що з наявних в 60-і роки мало місце чисто ілюстративне значення науковознавчих замальовок вона перетворилася в практичні інструктивні матеріали для керівництва. Додамо тут, що значимість такої типології для менеджменту не обмежується лише сферою НИОКР, але поступово поширюється по всій "ланцюжку" інноваційного процесу. Цей факт відбиває істотну тенденцію сучасного розвитку керування системою нововведень.

Одним з важливих типів новаторського персоналу вважається "антрепренер" - керівник, підтримуючий і просуваючий ідею, можливо свою власну, і який забезпечує їй визнання аж до комерційної реалізації. Його роль особливо велика в рамках так називаного "підприємницького" підходу (див. ст.2), що враховує ступінь ризику і невизначеності, зв'язані зі створенням нововведень, і труднощі пошуку перспективних ідей і доведення їх до реального втілення. Це припускає ретельний підбор "антрепренерів" на ключові посади в інноваційному процесі, надання їм підтримки з боку вищого керівництва, надання додаткових можливостей для подолань бюрократичних бар'єрів в організації. Західні фахівці пропонують різні варіанти диференціації даного типу новатора (наприклад, "технічний антрепренер", "антрепренер-адміністратор", "соціальний антрепренер"). У ряді випадків "антрепренери" одержують формальний статус в організаційній структурі, що відбиває його "наскрізну" роль і повноваження в процесі нововведень; керівник групи по розробці і реалізації нової ідеї, керівник підрозділу нової продукції, керуючий по продукті й ін.

Інший тип новатора - "генератор ідей". До його характерних рис відносять здатність видавати в стислий термін велике число оригінальних пропозицій, змінювати область діяльності і предмет дослідження, прагнути до рішення складних проблем, мати незалежні судження і відноситися негативно до думок, що нав'язуються, а також ряд інших. У якості "генераторів ідей" можуть розглядатися не тільки ведучі вчені і фахівці, що висувають нові пропозиції, але й інженери, кваліфіковані робітники, функціональні фахівці, що виступають з так називаними "вторинними інноваціями".

У західній літературі маються різні підходи і до диференціації самих "генераторів ідей". Один з них, наприклад, припускає їхній поділ на "винахідників", "синтезаторів", "аналітиків". Перші, володіючи нестандартним мисленням, займаються постановкою проблем, виявленням на основі переробка великого обсягу інформації перспективних нововведень, напрямків і можливостей науково-дослідних робіт. "Синтезатори" комбінують різноманітні ідеї і шукають оптимальні шляхи рішення проблем, постановкою яких звичайно не займаються. Тут особливо важливої є багатодисциплінна підготовка, здатність розбиратися й у технічних, і виробничих, і комерційних питаннях. Нарешті, діяльність "аналітиків" орієнтована на створення і виробниче освоєння конкретних видів продукція. Вона зв'язана з удосконаленням вихідних результатів, лабораторними дослідженнями, технічними доробками. Ґрунтуючись на такому підході, деякі фірми використовують "матрицю" але нововведенням для каталогізації сильних сторін новаторів, оптимального підбора і розміщення кадрів. Координатами такої "матриці" є, відповідно, форми науково-технічних робіт (пошукові дослідження, розробки, технічні іспити, обслуговування) і інноваційна спрямованість проектів (від підвищення ефективності поточних виробництв до нових проектів, що вимагають повної технологічної перебудови). У крапках перетинання – формальні вимоги до працівників на різних етапах процесу нововведень. Звичайно, подібний поділ працівників більш ніж умовно, але воно допомагає менеджерам правильно орієнтуватися в практичній діяльності по керуванню персоналом.

Ще один тип новаторського персоналу - "інформаційний, технологічний, ринковий воротар" - визначається здатністю працівників уловлювати і переробляти свіжі ідеї, новітню інформацію з зовнішнього середовища. Це, наприклад, кваліфіковані фахівці з багатодисциплінною підготовкою, лінійні керівники зі стажем не менш 6-8 років, працівники інформаційних служб. У деяких компаніях публікуються офіційні списки з указівкою персоналій "воротарів", в інших випадках формалізація вважається не обов'язкової, а те і зовсім небажаної. "Воротарі" накопичують і передають прогресивний досвід, "підживлюють" творчу діяльність на різних етапах інноваційного процесу. Для їхньої діяльності потрібно гарне інформаційне забезпечення, допуск до "банок даних" до спеціалізованих публікацій, надання можливостей для активного між особистісного спілкування, участі в семінарах, конференціях, цільових групах.

1. Реферат Оборотные средства предприятия на примере ЗАО Асфальт
2. Реферат Ответственность за вымогательство по Уголовному кодексу России
3. Реферат на тему Dracula 3 Essay Research Paper Sex
4. Реферат Формальные и неформальные группы в организациях
5. Реферат Психологический детектор лжи
6. Сочинение на тему Тургенев и. с. - Демократ базаров и либералы кирсановы
7. Учебное пособие Курс лекций по культурологии
8. Реферат Понятие государственного бюджета 2
9. Задача Розробка та виконання програм на мові Pascal
10. Диплом Управление запасами на предприятии в современных условиях на примере ОАО Нефтекамскшина