Редко когда компания сосредоточена на продаже одного вида товара, всегда существуют дополнительные предложения, дополнительные источники дохода, которые существуют как-бы сами по себе, и условно связаны с основным направлением деятельности. В такой ситуации многие компании начинают использовать кросс-продажи, то есть продажи дополнительных товаров и услуг покупателю их основного товара.
Кросс-продажи являются популярным и эффективным способом увеличить объем продаж. Достигается это за счет командной работы с клиентом, целью которой будет максимально полное удовлетворение потребностей вашего делового партнера.

У кросс-продаж существуют как положительная, так и отрицательная сторона. Плюс состоит в том, что это наиболее простой и наименее рискованный способ повышения продаж. Минус, что без правильной координации и контроля есть риск потери клиента или возникновения конфликта между отделами внутри компании.

Один из основных мотивов, по которым клиенту будут совершать у вас дополнительные покупки это доверие. Если ваши покупатели работают с компанией определенное время, то их отношение к вам может быть преобразованно в покупку. Вторым фактором, влияющим на их решение, я считаю удобство. Когда я продавал оргтехнику, именно удобством мы мотивировали клиентов на покупку расходных материалов, бумаги и заключение сервисных договоров. Им не надо искать других поставщиков, всё они могут получить здесь, в одном месте.

Когда я рассказываю об этом методе, как правило слышу сомнение, что клиенты это не оценят, что они воспримут это как агрессивные продажи. На самом же деле эти опасения напрасны, я сам задавал вопросы многим клиентам, с которыми работал по кросс-продажам. Большинство из них хвалят полный комплекс предоставления услуг и удобство, с которым они их получают. Вообще кросс-продажи встречаются во всех видах бизнеса от закусочных («Картошку будете заказывать?») до финансовых услуг («Вы можете застраховать свою покупку прямо здесь»). Если бы это не работало, это не было бы так распространено.

Кросс-продажи это выгодно. За счет чего? Вся реклама, весь маркетинг построен на том, чтобы завладеть вниманием потенциального покупателя. В вашем же случае вы получаете это внимание совершенно бесплатно. Ваш клиент уже слушает вас, так воспользуйтесь этим максимально полно! Обратите внимание, что расширяя спектр предлагаемых услуг, вы повышаете свое конкурентное приемущество.

Как происходят кросс-продажи? Если подобная методика введена на вашем предприятии, то во-первых вы анализируете все свои предложения и на этапе выявления потребностей, отмечаете, с какими еще специалистами нужно будет встретиться вашему клиенту. Для более качественного сбора информации я рекомендую использовать чек-листы, в которых будут отмечены все возможные товары и услуги, предлагаемые вашей компанией.
Во-вторых, в случае, если клиент подходит под кросс-продажи, нужно сказать ему о том, что ваша компания работает комплексно и что есть специалисты, готовые обсудить с ним по дополнительные вопросы.
В-третьих, помните, что даже если вы «передаете» клиента коллегам, вы все равно являетесь куратором этого проекта и он должен знать, что со всеми вопросами он может обращаться к вам.

Как видите, на первый взгляд все просто. Сложность возникает во взаимодействии подразделений компании, в их заинтересованности работать на общее дело. Это уже вопрос к руководству. Кросс-продажи, так же как любые другие виды продаж основаны на личной заинтересованности и соответствующем вознаграждении. Организовать кросс-продажи сложно, но ценность вашей компании с точки зрения клиента значительно повысится. Поэтому стоит попробовать.

Кросс-продажи: искусство ценного предложения

Кросс-продажи основаны на том, что вы можете повысить свои доходы, если убедите клиентов больше сотрудничать с вами. Казалось, что может быть проще: наладить связь между различными отделами и подразделениями компании и предлагать клиенту, который приобретает какой-то продукт, купить другой, дополняющий его, товар или услугу. И тем не менее деловой мир знает немало попыток кросс-продаж, которые обернулись полным провалом. Неудача может быть заурядной (когда бухгалтеру не удается убедить своего клиента купить консультационные услуги в дополнение к стандартному ведению бухгалтерского учета) или же очень громкой (например, когда компания AOL Time Warner не смогла продать пользователям Internet журналы и книги, а любителей прессы убедить в преимуществах развлечений в режиме реального времени). В гигантском конгломерате AOL Time Warner компания объединила товары и услуги, которые, по ее мнению, нужны были клиентам, но так и не создала ценное предложение, которое действительно хотели видеть покупатели. Анализ неудачных попыток кросс-продаж позволяет выделить три основные их причины. Первая: компании так и не предложили клиентам убедительный довод, почему те должны купить дополнительную продукцию. В результате предложение, которое должно было бы выглядеть цельным, кажется несуразным. Чтобы кросс-продажа была успешной, предполагается, что предложение не только непреодолимо привлекательное, но и более выгодное, чем покупка входящих в его состав товаров или услуг по отдельности. Вторая причина: неспособность выделить отдельные потребительские сегменты, которым можно и нужно предложить кросс-продажу. Один из ключевых вопросов для любого бизнеса, планирующего заняться кросс-продажами, звучит так: действительно ли клиенты хотят покупать у него целый набор товаров или услуг? Если ответ положительный, тогда после определения правильных сегментов нужно сделать предложение ценным в глазах данных покупателей. Третья причина: торговый персонал каждого отдела думает прежде всего о продаже своей продукции. Тренинга с целью ознакомления с продукцией соседних отделов, как правило, недостаточно; идея кросс-продажи редко находит отклик в сердцах торговых служащих. Стоя перед выбором: продавать хорошо знакомую продукцию устоявшейся клиентской базе или же предлагать нечто новое незнакомым людям, работники без колебаний выберут первое. Несмотря на то что они получают продукцию для кросс-продаж, они остаются частью первоначальной команды — журнала, Internet-подразделения или чего-то другого. Их карьерный путь не меняется, и поэтому торговые служащие предпочитают делать то, что реально может принести им повышение, т.е. продавать привычные для них товары либо услуги. Создание ценного предложения Залог успеха кросс-продаж прост: сначала нужно увидеть общую картину целевой клиентской базы, а затем создать ценное предложение. Необходимо разговаривать с клиентом на его языке, а для этого — понять его мотивы и социальный механизм принятия решения и только потом думать, что и как ему предложить. Давайте рассмотрим на примере, как это сделать. Компания NDC Health, главный офис которой расположен в Атланте, занимается посреднической деятельностью в области здравоохранения и облегчает взаимодействие между поставщиками медицинских услуг (фармацевтическими компаниями, больницами, терапевтами, аптеками), пациентами и третьими сторонами, в частности страховыми компаниями. Торговый персонал NDC в составе 22 человек постепенно переключается с продажи отдельных видов продукции, таких как системы обработки запросов, на продажу комплексных решений проблем, с которыми сталкиваются их клиенты. Каждый, кто хоть раз в жизни лежал в больнице, представляет себе, насколько сложна система здравоохранения. Терапевт выписывает своему пациенту направление в больницу, но последний, как правило, не платит лечебному заведению напрямую. Сумма, которую получает больница, во многом определяется особенностями системы страхования клиента. Один из ключевых видов продукции NDC представляет собой электронные системы обработки запросов, которые позволяют больницам получить оплату за предоставленные медицинские услуги в полном объеме. Учитывая существующий спрос, данное направление деятельности NDC имеет все перспективы увеличиться втрое в течение ближайших двух лет. И руководство компании задало себе вопрос: почему же столь велика разница между возможной и фактической эффективностью работы? Чтобы ответить на него, служащим NDC пришлось сблизиться с клиентами — как существующими, так и потенциальными — и определить, что же им действительно нужно от такой компании, как NDC Health. Только собрав необходимую информацию, справедливо полагали в NDC, можно создать по-настоящему ценное предложение. Финансовая сторона управления больницей очень запутанна. Пытаясь добиться платы за предоставленные услуги, финансистам приходится сталкиваться с отказами страховых компаний покрыть расходы, неверно составленными направлениями врачей и сомнениями в том, имеют ли право на медицинское обслуживание лица, которым была оказана помощь в больнице. В результате с больничных счетов списываются около 20%, а их погашение занимает от 40 до 120 дней. Неудивительно, что больницы систематически испытывают нехватку денежных средств, особенно если учитывать, что в системе автоматической электронной обработки запросов не привлекают к участию всех действующих лиц (таких как врачи, пациенты, страховые компании, программы Medicare1 и Medicaid2). Самая главная возможность для NDС на данном этапе — продажа решений, которые позволили бы больницам сократить списания со счетов, быстрее получать оплату за предоставленные услуги и оздоровить денежные потоки. Давайте рассмотрим, какие шаги ведут к созданию ценного предложения и эффективных кросс-продаж на примере NDС и одного из ее клиентов — больничной группы в Нью-Йорке. Ежегодно больничная группа выставляла своим клиентам счета на общую сумму 4 млрд. долл., и для оплаты каждого счета требовалось в среднем 100 дней. До недавних пор торговые менеджеры из NDС предлагали главным образом отдельные продукты для обработки запросов, которые лишь слегка затрагивали вопрос сокращения расходов. Эти продукты приносили определенную пользу, но совсем не решали самый насущный финансовый вопрос для больниц — скудные денежные потоки. Именно в этом направлении NDC Health нужно было позиционировать новую продукцию. Однако продажа решений проблем со списаниями и денежными средствами должна была происходить на более высоком уровне — на уровне главного финансового директора или главного операционного директора больницы, а иногда даже на уровне генерального директора. Следовательно, чтобы понимать проблемы больницы и возможные решения, которые может предложить NDC Health, торговому персоналу нужно было более масштабное деловое мышление. В случае с больничной группой в Нью-Йорке предложение стало ценным за счет ускорения процесса обработки запросов и сокращения периода погашения дебиторской задолженности до 80 дней. Спустя шесть месяцев после покупки и внедрения решения от NDC Health больничная группа улучшила свой общий денежный поток на 220 млн. долл. — это значительное изменение в лучшую сторону, так как для любой компании денежные потоки равносильны кровеносным сосудам для организма человека. Все ценные предложения, разработанные NDC Health, требуют значительного вклада со стороны всех отделов: юридического, ценового, финансового и научно-исследовательского. Чтобы сделать кросс-продажи эффективными, юрист из NDC должен работать в тесном сотрудничестве со своим коллегой из компании клиента: его задача не только предоставить юридическое консультирование в рамках NDC, но и устранить любые возможные препятствия в работе с клиентом. «Включенность» в проблемы своего клиента подарит компании конкурентное преимущество, ведь ей удастся сократить период времени между первоначальным предложением и заключением сделки. Однако настоящий залог успеха кросс-продаж кроется в ширине и глубине делового мышления торгового персонала, которое позволяет ему получить о клиенте необходимую информацию, а затем использовать ее при формировании ценного предложения. Самый эффективный метод подготовки торгового персонала к формированию ценного предложения — так называемое «ученичество», уже сейчас широко используемое, например, в инвестиционном банковском деле. Оно подразумевает практическое обучение необходимым навыкам непосредственно на рабочем месте при помощи опытных служащих, которые показывают и подсказывают, как нужно работать с клиентами. Чанк Миллер, главный операционный директор NDC, лично стал инструктором торговых менеджеров и торгового персонала по формированию ценного предложения. Он разделил всю торговую команду на группы, состоящие в среднем из пяти человек, и на протяжении нескольких месяцев ежедневно проводил с каждой из групп поочереди телефонное совещание. Перед этим каждый член команды должен был предоставить описание (на одну страницу) предложения для клиента, которого он собирался посетить. Во время телефонного совещания Миллер обсуждал каждое предложение и предлагал, как его можно усовершенствовать, предоставляя своим подчиненным возможность развить необходимые для их работы навыки путем практической деятельности. Подобная работа с группами обнаружила внутренние барьеры NDC — в частности, недостаток скоординированности между различными отделами, — которые стояли на пути создания ценного предложения. Через диалоги с Миллером торговый персонал и менеджеры также увидели преграды, мешающие плодотворному сотрудничеству с клиентами, и научились преодолевать их. Групповая работа показала Миллеру не только тех торговых служащих, которые имеют прекрасные задатки для работы в изменившихся условиях, но и тех, кто не соответствует новым стандартам. На что похоже ценное предложение В процессе подготовки торгового персонала к созданию ценного предложения Миллер разработал шаблон, в который включил следующие пункты. Во-первых, сбор информации о клиенте, особенно о его потребностях. Во-вторых, определение ключевых факторов процесса принятия решений в компании клиента. В-третьих, создание ценного предложения, определение его структуры и стоимости для NDC, а также составление прогноза прибыли. В-четвертых, демонстрация клиенту того, какие количественные выгоды принесет ему данное предложение (сокращение расходов, улучшение маржи и денежных потоков, повышение доходов и рентабельности инвестиций, увеличение доли рынка). Чтобы добиться успеха и заключить сделку, нужно еще усилить эти количественные выгоды качественными (такими как более высокая степень удовлетворения потребителей и лучшая репутация торговой марки). План создания ценного предложения представлен на рис. 1. Описание клиента Возможность Информация Общая характеристика клиентской компании Процесс принятия решения в клиентской компании Ценное предложение Определение потребностей клиента Масштаб Временные рамки Приоритеты Нефинансовые условия, например срок, за который должна сократиться дебиторская задолженность Психологические потребности Бизнес-модель клиента Предложение или группа предложений, разработанные специально с учетом потребностей клиента Товар А Услуга А Товар Б Услуга Б Финансовый аспект предложения Цена Издержки Требуемые капиталовложения Ожидаемая доходность Выгода для клиента Промежуток времени Сокращение расходов Улучшение маржи* Улучшение денежных потоков Повышение доходов Повышение рентабельности инвестиций 0–1 год 1–2 года 2–4 года