1. Маркетинговая ориентация: сущность и составные элементы
Маркетинговая ориентация (МО) предполагает, что вся деятельность предприятия основана на определении нужд целевого потребителя и предложении ему товаров и услуг, которые отличаются от аналогичных товаров и услуг конкурентов либо обладают преимуществами по сравнению с ними.
Более 30 лет продолжалась теоретическая дискуссия по вопросам определения категории МО и факторов, способствующих или препятствующих успешному внедрению концепции маркетинга на предприятии.
Концептуализация категории МО, позволившая осуществить её измерение на практике, была осуществлена только в начале 90-х гг. ХХ века в работах А.Кохли и Б. Яворского, а также С.Слатера и Дж.Нарвера.

2. Модель маркетинговой ориентации А. Кохли и Б. Яворского

-                     проанализировали результаты интервьюирования менеджеров американских фирм и предложили свое определение категории МО, куда вошли 3 основных составляющих:
1.                генерирование знания обслуживаемого рынка в рамках фирмы в целом;
2.                распространение знания рынка среди подразделений и отделов фирмы;
3.                ответная реакция со стороны фирмы в целом на эти рыночные знания.
Знание рынка включает не только определение текущих и потенциальных нужд потребителя, но и экзогенных факторов, влияющих на их динамику. Но генерирование рыночных знаний происходит, как правило, в рамках специфических отделов фирмы (чаще всего – отдела маркетинга и в исследовательских подразделениях предприятия).
Для организации деятельности предприятия в целом в направлении удовлетворения потребительских нужд эти знания должны быть распространены по всем отделам. Процесс распространения рыночного знания может идти как по формальным каналам (например, участие представителей отдела маркетинга в процессе разработки товарной идеи), так и неформальным образом (например, когда руководители различных подразделений предприятия встречаются вне своих кабинетов и обмениваются мнениями по вопросам развития предприятия).
Ответная реакция фирмы в целом на рыночные знания материализуется в маркетинговой деятельности по определению целевых рынков, созданию товаров и услуг в соответствии с их требованиями, распределении и стимулировании сбыта этих продуктов для достижения благоприятной ответной реакции со стороны потребителя.
А. Кохли и Б. Яворский не только дали развернутое определение категории МО, но и выдвинули предположение, что область маркетинговой ориентации включает в себя набор условий и набор последствий.
В состав условий, оказывающих влияние на формирование маркетинговой ориентации, входят:
-                характеристики менеджеров высшего звена;
-                динамика отношений между подразделениями фирмы;
-                организационные системы предприятия.
В качестве последствий развития МО были представлены Кохли и Яворским изменения в результатах деятельности фирмы как ответная реакция потребителей и работников самой фирмы.
Кохли и Яворский кроме этого выдвинули предположение о том, что взаимосвязь между маркетинговой ориентацией и результатами деятельности фирмы моделируется факторами маркетинговой среды, в частности:
-                     степенью рыночной турбулентности;
-                     уровнем конкуренции;
-                     скоростью технологических изменений.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Модель Кохли-Яворского

Характеристики менеджеров высшего звена - разница между обсуждением и действием - отношение к риску - мобильность и образование - отношение к переменам - способности менеджеров по маркетингу найти общий язык  с менеджерами других подразделений

Динамика взаимоотношений между подразделениями - конфликты - взаимосвязи

Организационные системы - формализация - централизация - департаментализация - система стимулирования

Маркетинговая ориентация   - Генерирование знаний - Распространение знаний - Ответная реакция

Ответная реакция работников

Ответная реакция потребителей

Маркетинговая среда - турбулентность рынка - степень конкуренции - технологические изменения

Результаты деятельности

3. Модель маркетинговой ориентации Дж. Нарвера и С. Слатера
Независимо от А. Кохли и Б. Яворского, и практически в то же время концептуализацией понятия МО занимались Дж. Нарвер и С. Слатер.
На основании анализа эмпирических данных они выдвинули своё определение маркетинговой ориентации, состоящее из 3 элементов:
1.                потребительской ориентации;
2.                ориентации на конкурентов;
3.                межфункциональной координации.
Потребительская ориентация представляет собой достаточный уровень понимания нужд целевых потребителей, который позволяет фирме обеспечивать их желаемыми товарами и услугами.
Ориентация на конкурентов означает понимание слабых и сильных сторон реальных и потенциальных конкурентов в краткосрочном периоде, а также их возможностей в долгосрочной перспективе.
И, наконец, межфункциональная координация означает, что на предприятии существует координация усилий по использованию всех видов ресурсов с целью создания товаров в соответствии с нуждами целевого потребителя.
Дж. Нарвер и С. Слатер охарактеризовали категорию «маркетинговая ориентация» как категорию, имеющую несколько направлений измерения, каждое из которых представляет собой различные стороны маркетинговой ориентации.
Направления измерения маркетинговой ориентации Дж. Нарвера и С. Слатера.

Респондентам было предложено определить степень согласия с каждым из следующих утверждений относительно своих предприятий, используя такую шкалу: Полностью не согласен - 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 – Полностью согласен

Потребительская ориентация -          Цели предприятия определяются стремлением удовлетворить нужды потребителя -          Осуществляется мониторинг деятельности по удовлетворению нужд потребителя -          Стратегия конкурентных преимуществ основана на учете нужд потребителя -          Стратегии реализуются на основе убеждений о создании потребительской ценности -          Степень удовлетворенности потребителя систематически измеряется -          Большое внимание уделяется послепродажному обслуживанию

Ориентация на конкурентов -          Торговый персонал обменивается информацией о стратегиях конкурентов -          Быстрая ответная реакция на действия конкурентов -          Менеджеры регулярно обсуждают сильные и слабые стороны конкурентов -          Обращение к целевому потребителю происходит на основе использования собственных конкурентных преимуществ

Межфункциональная координация -          Менеджеры высшего звена регулярно посещают потребителей -          Межфункциональный обмен информацией о динамике требований потребителей -          Бизнес-функции интегрированы с целью удовлетворения нужд целевых рынков -          Менеджеры различных подразделений понимают, какой вклад каждый из них может внести в создание потребительской ценности

4. Определение маркетинговой ориентации Р. Рукерта
Несколько позже дискуссию по вопросу концептуализации категории МО продолжил Р. Рукерт. Его определение МО было очень близко по содержанию описанным выше определениям. Разница заключалась лишь в акценте, указывающем на необходимость подготовки и реализации бизнес-стратегии предприятия как ключевого звена маркетинговой ориентации.
Важность учета стратегического планирования при определении маркетинговой ориентации Р. Рукерт обосновал следующими причинами:
1.                Развитие МО представляет собой существенное стратегическое изменение в рамках предприятия в целом, что, соответственно, затрагивает и содержание его стратегии.
2.                Включение стратегического планирования в область маркетинговой ориентации позволяет проанализировать намерения менеджеров ещё до того, как они реализуются посредством реальных маркетинговых мероприятий.
3.                Процесс стратегического планирования представляет собой связующее звено между получением рыночной информации и реальными изменениями на предприятии, представляющими собой ответную реакцию на нужды целевого рынка.
Концептуализации Дж. Нарвера и С. Слатера, А. Кохли и Б. Яворского и Р. Рукерта имеют одну общую черту – они основываются на анализе поведенческих аспектов.
Поведенческие аспекты МО обсуждались в работах многих авторов:
Р. Деспандье и Ф. Вебстер – рассматривали МО как набор поведенческих установок менеджеров, связанных с процессом увеличения потребительской ценности. Отсюда следует вывод, что МО как часть корпоративной культуры должна быть распространена по всем подразделениям фирмы. Изменение поведенческих установок менеджеров для развития МО является сложным и отнюдь не прямолинейным процессом.
Н. Пирси подчеркивал, что МО внедрить на предприятии не просто, когда поведенческие установки меняются медленно и не предпринимаются конкретные меры по развитию функций маркетинга.
Б. Эймс предупреждал о том, что использование некоторых функций маркетинга не всегда тождественно изменению поведенческих установок в направлении изучения и удовлетворения нужд целевого рынка.
Б. Шапиро (как и А. Кохли и Б. Яворский) подчеркивал, что МО может быть практически реализована только посредством распространения информации о целевых потребителях в пределах всей фирмы и разработки межфункциональной стратегии, направленной на удовлетворение нужд потребителей.
Г. Каннинг выдвинул предположение о том, что МО достигается лишь в случае, когда все работники фирмы рассматривают маркетинг как составную часть своей работы.
Дж. Лихтенталь и Д. Вильсон называли маркетинг «невидимой рукой», которая определяет поведение менеджеров.
5. Этапы перевода фирмы на маркетинговую концепцию
Выделяют следующие этапы перевода фирмы на маркетинговую концепцию:
1.     Производственный;
2.     Сбытовой;
3.     Маркетинговый.
В соответствии с ними меняется структура управления предприятия.
Организационная структура фирмы, ориентированная на производство (см. рис 1).
Использовалась в условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса.
Самый высокий статус у главного инженера.
Нет единого руководящего работника, который объединяет функции маркетинга.
Сбытовая политика ограничивается системой распределения.
Отсутствуют систематические исследования рынка и планирование сбыта.
Организационная структура фирмы, ориентированная на продажу (см. рис. 2).
Становление рынка покупателя и появление конкуренции привело к концентрации всей деятельности по сбыту товаров в одном подразделении (отделе продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучения продавцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта. Появляется должность коммерческого директора.
Такая организационная структура предприятия ориентирована на продажу товаров с использованием инструмента сбыта.
Организационная структура фирмы, ориентированная на маркетинг в системе сбыта (см. рис. 3).
Закрепление рынка покупателя, стабилизация принципа рыночной экономики (превышение предложения над спросом) послужили причиной создания отделов маркетинга в орг.структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей их части в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности.
Но это только первый этап перехода на маркетинговую ориентацию.
Статус главного бухгалтера, начальника отдела кадров и главного инженера равнозначны со статусом начальника отдела маркетинга.
Чтобы идея маркетинга проводилась через всю деятельность фирмы, должен быть 2-ой этап перехода, когда президенту фирмы подчиняется вице-президент по маркетингу, а ему уже все остальные: организационная структура фирмы, ориентированная на полную интеграцию маркетинга (см. рис. 4).
При такой структуре маркетологи и сбытовики начинают работать в одной связке, а вице-президент по маркетингу может предотвращать те решения, которые противоречат целям маркетинга. Таким образом, все сферы деятельности предприятия начинают подчиняться требованиям маркетинга, который превращается в ведущую функцию фирмы.
Ж.Ж. Ламбен, профессор Католического университета де Лова (Бельгия) – выделяет 3 стадии развития маркетинга:
·                   Пассивный маркетинг;
·                   Организационный маркетинг (акцент – на концепцию продаж; применим в следующих ситуациях:
1.                 фундаментальное расширение рынка;
2.                 слабо дифференцированные товары;
3.                 потребители недостаточно опытные в закупках;
- эта стадия соответствует современному состоянию М. в России.
·                   Активный маркетинг;
- каждая стадия характеризуется приоритетной целью маркетинга.
+ Манипулятивный (Дикий) Маркетинг – при слишком энергичной рекламе и продажах – попытка свести спрос к требованиям предложения, нежели чем адаптировать предложение к ожиданиям спроса.
Разрушителен для фирмы или торговой марке в долгосрочной перспективе!
6. Схемы организации отдела (службы) маркетинга
Организационные структуры службы маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям:
·                   Малое количество звеньев;
·                   Создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии;
·                   Содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей;
·                   Обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников;
·                   Гарантия быстрой адаптации производимых продуктов требованиям рынка;
·                   Содействие росту продаж и снижению себестоимости.

Базовые типы организационных структур маркетинга

- Функциональная;
- Продуктовая;
- Региональная;
- Ориентированная на покупателя;
- Рыночная.
Продуктовая организационная структура отдела маркетинга подходит предприятию, у которого широкая номенклатура товаров.
Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся у него в подчинении.
Целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (товарной группе).
Обязанности менеджера по товару:
-         координация всей деятельности, связанной с маркетингом этого товара;
-         планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг;
-         сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появления новых товаров и т.п.;
-         контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов;
-         контроль за инновацией и элиминацией товаров.
Достоинства структуры:
- возможность координации работы по всему комплексу маркетинга конкретного товара;
- быстрая адаптация товарной политики к требованиям рынка;
- возможность осуществления контроля за деятельностью сотрудников и выявление наиболее талантливых из них.
Недостатки:
- относительно высокие затраты на маркетинг; несколько меньшая возможность интеграции маркетинга в производственную сферу предприятия.
Организационная структура отдела маркетинга с ориентацией на покупателя основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам потребителей.
В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребления и привычкам. Поэтому структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей и для работы с ней назначают отдельного руководителя. Благодаря постоянному контакту с покупателями, знанию их привычек и склонностей в покупках, эта структура может применяться в условиях неоднородного спроса.
Региональная организационная структура отдела маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями.
В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка.
Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в регионе.
Региональные структуры применяются:
1.     прежде всего, предприятиями мультинационального значения;
2.     предприятиями, у которых есть проблемы с реализацией продукции;
3.     предприятиями с неоднородной продукцией.
7. Рыночная организационная структура отдела маркетинга
Применяется для организаций, производящих однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка.
Эта структура:
- способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок;
- создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий;
- обеспечивает достоверный прогноз рынка, т.к. лучше учитывает его специфику.
В то же время, рыночная структура характеризуется:
-         дублированием функций;
-         низкой степенью специализации работ;
-         недостаточной гибкостью.
Наряду с базовыми типами оргструктур, часто используют их сочетания:
-         функционально – продуктовая;
-         функционально – рыночная;
-         продуктово-рыночная и т.д.
Матричная структура содержит одновременно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, в ней балансируются вертикальные и горизонтальные связи и коммуникации.
Отличительная особенность: работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям. Кроме того, здесь имеется главный руководитель – арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы.
Коммуникации в матричной системе довольно сложны, что обуславливает высокие требования к персоналу.
Основным преимуществом матричной структуры является её высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, между функциями и продуктом.
К достоинствам также следует отнести то, что в ней функциональные значения (маркетинговая философия) пронизывают каждую работу.
Недостатки: сложна, громоздка, велики затраты на внедрение и эксплуатацию.
Но, когда требуется сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем (например, вывод нового товара на рынок) – она является эффективно.
8. Процесс управления маркетингом на фирме. Замкнутый маркетинговый цикл
Управление маркетингом – это комплекс стратегических и тактических мер, направленных на достижение главной цели фирмы – удовлетворение потребностей потребителей, составляющих сегменты рынка фирмы, и обеспечение её конкурентоустойчивости.
Управление маркетингом включает 4 блока:
Анализ рыночных и маркетинговых возможностей
- Маркетинговые исследования и методы сбора маркетинговой информации;
- Маркетинговая среда;
- Потребительские рынки.
Отбор целевых сегментов
- Замеры объемов спроса и емкости рынка;
- Сегментирование рынка – выбор целевых сегментов;
- Позиционирование товара на сегменте.
Разработка комплекса маркетинга
- Разработка товара;
- Стратегии ценообразования;
- Методы распространения товара;
- Методы продвижения и стимулирования сбыта товара на рынке.
Менеджмент маркетинга
- Стратегия, планирование и контроль.
Управление маркетингом осуществляется по кольцевому принципу и состоит из 5 этапов:
1.       Ситуационный анализ (осуществляется на основе маркетинговых исследований);
2.       Маркетинговый синтез;
3.       Стратегическое планирование;
4.       Тактическое планирование;
5.       Контроль реализации и информационное обеспечение.