ТЕМА 1: ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФУНКЦИИ

В последние годы на российскую почву переносится западная терминология из сферы микроэкономики, менеджмента, индустриальной социологии. Примером этого могут служить категории "Персонал" и "Человеческие ресурсы".

Что касается термина "Человеческие ресурсы", то он для нашей экономики внове. Мы его даже смешиваем с понятиями "Трудовые ресурсы", "Трудоспособное население".

Трудовые ресурсы - это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике. Другими словами, трудовые ресурсы объединяют, во-первых, граждан в трудоспособном возрасте (мужчин в возрасте 16-59 лет, женщин - 16-54 года), за исключением льготных пенсионеров - лиц трудоспособного возраста получающих пенсии по старости на льготных основаниях (мужчины в возрасте 50-59 лет, женщины - 45-54 года), а также неработающих инвалидов труда и войны I и II групп; во-вторых, граждане старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве.

Трудоспособное население - это часть трудовых ресурсов, представляющая совокупность граждан, преимущественно в трудоспособном возрасте, способных к участию в трудовом процессе. Трудоспособное население включает экономически активное население и экономически неактивное население, соотношение между этими двумя категориями определяется социальными, экономическими, демографическими, политическими условиями в стране целом, а также в том или ином ее регионе.

К экономически активному трудоспособному населению относятся: занятое население и безработных.

Категория «занятое население» объединяет такие категории трудоспособного населения, как::

1) работающих по найму, в том числе выполняющие работу за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего времени, а также имеющие иную оплачиваемую работу (службу);

2) самостоятельно обеспечивающих себя работой, в том числе предприниматели, лица, занятые индивидуально трудовой деятельностью, а также члены производственных кооперативов, лица, занятые в производстве материальных ценностей и услуг для личного потребления, если такое производство составляет значительный вклад в общее потребление семьи;

3) женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам и уходу за ребенком;

4) избранных, назначенных или утвержденных на оплачиваемую должность, проходящих службу в Вооруженных Силах, внутренних и железнодорожных войсках, органах государственной безопасности и внутренних дел;

5) трудоспособных граждан, обучающихся в общеобразовательных школах, профессионально-технических училищах, а также проходящих очный курс обучения в высших, средних специальных и других учебных заведениях, включая обучение по направлению федеральной службы занятости населения;

6) работающих граждан других стран, временно пребывающие на территорию страны и выполняющие функции, не связанные с обеспечением деятельности посольств и министерств;

 Безработные -- это трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированные в Федеральной Службе занятости в целях поиска подходящей работы и готовы приступить к ней. Подходящей считается работа, которая соответствует профессиональной пригодности, прежней работе, состоянию здоровья, транспортной доступности рабочего места.

К экономически неактивному трудоспособному населению относятся лица в местах лишения свободы, а также временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способных к участию в трудовом процессе.

Категория "Человеческие ресурсы" - это более узкое понятие чем категория "Трудоспособное население". Эта категория характеризует трудоспособное население в рамках отдельной организации, на микроуровне, а не в региональном масштабе, на макроуровне.

Человеческие ресурсы - совокупность работников в рамках определенных организационных единиц, обладающие следующими признаками:

1. Постоянство работы в рамках одного трудового коллектива, то есть относимое к списочному составу предприятия.

2. Участие в выполнении комплекса операций, присущих данной хозяйственной единице.

3. Наличие специальной профессиональной подготовки.

4. Изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций.

5. Наличие комплекса республиканских, региональных и внутрихозяйственных законодательных и юридических положений, определяющих характер управленческого воздействия со стороны субъектов управления.

Таким образом новопоявившийся термин "Человеческие ресурсы", по сути, тождественен нашему отечественному понятию "Кадры предприятия/организации".

Термин "Персонал" охватывает совокупность работников в рамках определенных организационных единиц и характеризует социально-психологические аспекты трудовой деятельности:

 во-первых, наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых, существование разделения труда, основанного на специализации при выполнение работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих, формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых, установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых, функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых, распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых, формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Итак, персонал предприятия/организации - это объединение работников, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Можно выделить различные виды персонала в зависимости от сферы его деятельности: производственный, научный и научно-прпоизводственный, учебный персонал, персонал сферы искусств.

Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций:

1. Функция основной деятельности. которая реализуется на основе организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена на получение результатов определенного количества и качества, на всемерно уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых обществом ограничений.

2. Социально-интегративная функция, т.е. обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников, последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду, социального развития персонала.

3. Управленческая функция, т.е. целенаправленное регулирование

деятельности сотрудников, повышение их политической активности.

Универсальная потребность в менеджменте существует во всех видах бизнеса и в каждом виде человеческой деятельности. Человеческие, финансовые, сырьевые ресурсы и средства труда определяют возможности выполнения любой организацией своих функций.

Управление человеческими ресурсами представляет наиболее

сложную задачу для любого менеджера, поскольку:

а) люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д.. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции. Например, аудитор и кассир не являются взаимозаменяемыми. Деньги, откуда бы их не получали, выглядят совершенно одинаково: банкнота определенного достоинства такая же как и другая банкнота того же достоинства. Компьютер определенной модели идентичен другому компьютеру той же модели;

б) человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;

в) когда имеется перекомплект персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности организации. Если же избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;

г) у человеческого ресурса есть своя собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть организацию;

д) люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).
1.2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА


Персонал - это неоднородная совокупность людей. Он состоит из социально-экономических групп. Социально-экономическая группа представляет совокупность работников, обладающих каким-либо общим признаком ( например, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, личные симпатии, мотивы к труду и т.п.). По уровню кооперирования социально-экономических групп персонал может быть структурирован следующим образом: первичный (или контактный) персонал, вторичный, основной

Социально-экономическая группа персонала является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности:

- менеджеры создают группы, чтобы добиться выполнения определенной работы в необходимом объеме, требуемого качества в срок. Группы порождают меньше идей, но с лучшей проработкой, со всесторонней оценкой, с большей степенью ответственности;

- сотрудники сами естественным образом формируются в группы для защиты своих интересов, для удовлетворения своих потребностей.

Исходя из двоякой роли социально-экономических групп персонала, под эффективностью группы персонала следует понимать степень достижение цели группы и удовлетворение, которое испытывают сотрудники от того, что состоят в этой организационной структуре.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда (Схема 7.1).
Схема 1.1. Основные факторы эффективности совместной деятельности



Принципы формирования эффективного первичного персонала по составу:

(1). Имеющиеся ресурсы группы соответствуют задачам, стоящим

перед ней;

(2). Наличие равновесия как профессиональных, так и внутригрупповых ролей в группе. Эффективность персонала зависит от того, насколько правильно его члены осознают и приспосабливаются к распределению своих человеческих ресурсов как в профессиональных ролях, так и внутригрупповых. Сотрудники действуют как одна команда: взаимозависимы друг от друга при решении организационных задач;

 (3). Полный набор внутригрупповых ролей важен там, где имеют место быстрые изменения, а в более стабильных группах можно обойтись ограниченным набором этих ролей при совмещении одним сотрудником двух и более ролей;

(4). Сотрудники активно заняты поиском приемы и средств наилучшего достижения целей.
1.3 ПРЕДМЕТ КУРСА "УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ", СВЯЗЬ С ДРУГИМИ УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ ДИСЦИПЛИНАМИ
Современная концепция распределения функциональных сфер в организациях предполагает выделение функции "Управление персоналом" наряду с функциями "Производство", "Финансовый менеджмент", "Эккаутинг", "Маркетинг", "Инновации". Однако при анализе деятельности в каждой из функциональных сфер выявляется специфическая особенность сферы "Управление персоналом": управление персоналом настолько эффективно, насколько успешно сотрудники каждой функциональной сферы используют свои знания, умения, навыки, способности и насколько полно они удовлетворяют свои потребности в деятельности для реализации стоящих перед ними целей. Другими словами, управление персоналом органически присутствует во всех сферах деятельности организации.

 В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с формированием, распределением и использованием персонала для достижения организационной целей:

1. Обеспечение привлечение, отбора и расстановки сотрудников в

соответствии с их квалификацией и сложностью работы.

2. Реализация возможностей развития персонала, повышающих эффективность его работы.

3. Поддержание корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в коллективе.

4. Выполнение юридических и социальных обязательств организации по отношению к персоналу, уделяя особое внимание условиям труда и качеству рабочей жизни.

Исходя из сказанного выше, в большинстве современных организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы сотрудников:

1. Менеджеры-специалисты по персоналу (функциональные кадровики), т.е. профессионально подготовленные к решению проблем по формированию и организации деятельности кадровых служб организации;

2. Менеджеры - практики в лице линейных/функциональных руководителей, которые включены в кадровую работу постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они персонально ответственны за качество выполняемой работы, за состояние оборудования, а также следят за обучением, своевременным выполнением работ, профессиональным соответствием своих подчиненных характеру и содержанию исполняемых заданий.

Реализация функции управление персоналом на практике чревато умалением, а иной раз и злоупотреблением, роли руководителей линейных/функциональных подразделений в решении кадровых проблем в организации над ролью функциональных кадровиков, и наоборот. Например, возможно игнорирование функциональной экспертизы по кадровой политике функционального/линейного руководителя подразделения. Или, например, возможно делегирование менеджером-практиком безграничного права принятия решения по всему спектру кадровых вопросов профессионалу-кадровику.

Во многих организациях для достижения гармонии действий указанных групп сотрудников в осуществлении функции управления персоналом придерживаются так называемом концепции двойной/ совместной ответственности. Основным содержанием этой концепции является положение, что ответственность за повышение эффективности использования человеческих ресурсов несут и менеджеры-практики и менеджеры-специалисты.

Менеджеры-специалисты, профессионально подготовленные для реализации кадровой работы, в тоже время не могут решать эти проблемы без посторонней помощи, поскольку не обладают необходимой детальной информации о специфике деятельности в функциональных сферах организации. Они в состоянии выполнять только часть задач по управлению персоналом, а, именно, разрабатывать общие условия (например, процедуры, системы, программы), способствующих эффективности функционирования персонала для достижения целей организации.

Квалификационные характеристики/картыменеджеров по персоналу отражают основные требования к специалисту, предъявляемые конкретной сферой деятельности на современном этапе общественного развития с учетом перспектив социально-экономического прогресса. Они описывают основные показатели, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник для успешного выполнения функций по управлению персоналом- знания, умения, навыки, личностные характеристики.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре, на наш взгляд, играют ключевую роль: - знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики). Менеджер в организации должен иметь четкое представление о факторах экономического роста в своем подразделении и в организации в целом, что позволит ему глубоко понимать стоящие перед ним цели, разрабатывать и оценивать эффективность подсистем управления в организации;

- профессиональные компетенции в управлении персоналом. Основные элементы профессиональных знаний соответствуют основным составляющим управления персоналом - управление наймом и отбором персонала, управление организацией исполнения работы, управление развитием сотрудников, управление оценкой трудовой деятельности и вознаграждением, включая знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами консалтинга, администрирования;

- лидерство и управление переменами. Менеджеры должны обладать критическими для управленческого процесса качествами - определять направления развития подразделения или организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения целей и внедрять их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого необходимы профессиональные знания в области анализа, планирования, организации, регулирования, контроля бизнеса;

- способность к обучению и развитию. Способность к обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для менеджеров различных уровней управления.

Менеджеры-практики, в свою очередь, знают гораздо больше о характере и содержании выполняемой работы, требованиях к ее качеству, потребностях и возможностях своего персонала, но у них отсутствуют профессионализм в области управления персоналом. Они реализуют те общие условия, которые подготавливают профессионалы.

Таким образом, достигается диалектическое единство, с одной стороны, професионализма в области работы с кадрами менеджеров-специалистов, с другой- знаний менеджерами-практиками специфики конкретной функциональной сферы в организации.

В организационном отношении управление персоналом охватываются все лица и институты, несущие совместную ответственность за работу с кадрами.

В качестве учебной дисциплины управление персоналом является важной составной дисциплиной учения об управлении производством со своим собственным объектом - персонал. Курс "Управление персоналом" должен дать основы знаний о развитии кадрового потенциала, навыки эффективного сотрудничества с менеджерами-специалистами.

Рыночную экономику характеризует прежде всего жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Бюрократические методы решения кадровых вопросов становятся экономически и социально неэффективны. Кадровые проблемы нельзя решать на любительском уровне, как это мы делаем до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры-практики не осознают потребности в знаниях возможностей и результатов управления персоналом, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.


ТЕМА 2. МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
2.1 МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Организация как система состоит из трех основных подсистем: технической, управленческой и человеческой.

Техническая подсистема включает определенную последовательность работ, принятую технологию и ряд других переменных технического характера.

Управленческая подсистема включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и другие элементы, специально разработанные для эффективного содействия процессу управления.

Личностно-культурная подсистема связана с удовлетворением потребностей личности, с культурой, ценностями и нормами, действующими на предприятии.

Взаимодействие этих подсистем порождает соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности предприятия (Схема 2.1.).

Управление персоналом, в наиболее широком смысле слова, - это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства.

До последнего времени само понятие “управление персоналом”в нашей управленческой практике отсутствовало. В России управление персоналом стало формироваться в начале 90х годов. По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом - сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась озможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности труда и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

Специалисты утверждают, что в настоящее время работник, не боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25% своего потенциала. Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный показатель может быть увеличен до 70-80%. Хорошее управление дает возможность получить новые выгоды от интеллекта и образования, даже эмоций (мотивации) работников в той же степени, что и от их рук.

Таким образом, выделение функции управления человеческой подсистемой организацией тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Во-первых, действием внешних факторов таких, как жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при найме и отборе на работу, продвижении по службе, развитии сотрудников; регламентация условий оплаты труда, продолжительности рабочего периода, безработицы, пособий и т.п.).

Во-вторых, действием внутренних факторов таких, как высокая доля издержек на рабочую силу в стоимости продукции/услуг во многих отраслях экономики, увеличение численности работающих, возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие организационной культуры.

Под управлением персонала в организации понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

Функции управления персоналом могут быть сгруппированы в две группы: основные и обеспечивающие.

Основные функции направлены на реализацию конкретных задач по наиболее эффективному воспроизводству человеческих ресурсов в организации. А обеспечивающие функции направлены на обеспечение условий для функционирования системы (реализации кадровых задач).

В свою очередь, основные функции могут быть разделены на общие (т.е. характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (т.е. отражающие особенности конкретного вида управления.

№ п/п	Тип стратегии предприятия	Особенности стратегии найма	Особенности стратегии вознаграждения	Особенности стратегии оценки	Особенности стратегии развития
1.	Предпринимательская.	Поиск инициативных людей, способных рисковать, доводить дело до конца	Система поощрений на конкурентной основе, беспристрастное, по возможности, удовлетворяющая интересы работника	Оценка основывается на результатах, не слишком жесткая	Развитие личности неформально, ориентировано на наставника
2.	Динамиче-ского роста	Поиск проблемноори ентированных, обладющих гибкостью в из- меняющихся условиях способных работать в тесном сотрудничестве с другими	Справедливое и беспристрастное	Основывается на четко оговоренных критериях	Акцент делается на качественном уровне знаний персонала
3.	Стратегия прибыльно-сти	Возможно прекращение найма, отбор чрез-вычайно жесткий, акцент на профессионализм	Акцент на заслугах, старшинстве, представлениях о справедливости (утилитарные, роулсианские, рыноные)	Узкая оценка, ориентированная на результат, тщательно продуманная	Акцент на широкую компетентность в области поставленных задач
4.	Ликвидационная	Найм маловероятен из-за сокращения штатов, в случае необходимости поиск сотрудников узкой ориентации, без особой приверженности к организации	Основана на заслугах, медленно растущая без дополнительных стимулов	Строгая, формальная основана на управленческих критериях	Основана на служебной необходимости
5.	Циклическая	Поиск разносторон-неразвитых работников, профессионально мобильных, ориентированных на дальние перспективы.	Основана на заслуг, включает широкий спектр стимулов	Оценка ориентирована на результат	Предоставляются большие возможности для развития персонала, но очень жесткий отбор претендентов

Характеристики эффективного подхода к проведению оценочного собеседования	Характеристики неэффективного подхода к проведению оценочного собеседования
1. задавать вопросы	1. унижать людей
2. отмечать, что было сделано хорошо	2. психологизировать оцениваемого (например, вы это делаете потому, что ...)
3. выказывать интерес	3. защищаться, оправдываться
4. придерживаться своей точки зрения	4. брать на себя решение всей проблемы
5. поддерживать оцениваемого	5. быть агрессивным или около-агрессивным
6. спрашивать, что сотрудник может сделать для улучшения исполнения работы	6. обсуждать других сотрудников
7. советоваться с подчиненным	7. «играть людьми»
8. подводить итоги
9. помнить о своих обязанностях
10. «играть в мяч»
11. быть доброжелательным

роль работника не сводится к пассивной, следует ожидать лучшего понимания проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных планом. В этих целях может быть рекомендовано, чтобы руководители поручили составление планов самим работникам. Но независимо от процедуры разработки плана требуется обеспечить жесткое проведение политики организации и систематический контроль в течение года. Поэтому первоначально на этапе внедрения личных планов работников возможно применить порядок, по которому индивидуальный план развития и личные цели работника будет разрабатывать руководитель и затем обсуждать его в деталях с работником, корректируя в случае необходимости.

Следующей проблемой является возможность усиления ориентации на показатель. Замечено, что сотрудник прилагает реальные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях. Поэтому система оценки будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.

Еще одна серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется, по возможности, свести к минимуму. Чтобы повысить качество оценок, менеджеру необходимо знать традиционные, наиболее часто допускаемые ошибки и научиться избегать их в процессе оценки, а именно:

- результаты оценки могут быть подвержены искажению вследствие субъективного восприятия оценщика, причем не обязательно умышленного. Для преодоления этой ошибки необходима объективизация формулировок показателей оценки наряду с их письменным обоснованием;

- возможные искажения, обусловленные свойствами человеческой психики, так называемые эффекты «ореола» (одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника может заслонить в глазах оценщика остальные качества и смещает соответствующим образом общую оценку), «усреднения» (оценщик выставляет всем оценки в середине диапозона возможных их значений, избегая крайних), «снисходительности» (оценщик завышает выставляемые оценки), «последнего события» (по времени), «схожести» (оценщик более высоко оценивает тех, кто имеет близкие ему качества), т.п.

Основное внимание при введении системы оценки должно быть обращено на разработку системы показателей оценки по категориям персонала или отдельным работникам; предварительную подготовку организации к внедрению программ оценки; обучение менеджеров методам ее проведения; увязку систем оценки деятельности с кадровой политикой.

При “360 градусов аттестации”, сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своим подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки аттестуемого.

“360 градусов аттестация” позволяет преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако ее использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные кампании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала сотрудников.

Термин «центр оценки» не обязательно означает существование некоего обособленного в физическом смысле центра.

Центр оценки потенциала сотрудников - это совокупность методов и процедур оценки управленческого потенциала персонала, которые используются в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения компании.

Это может быть временная группа работников в организации - внутренний центр оценки или специализированные консультативно-оценочные организации - внешние центры оценки.

Оценочный центр решает две взаимосвязанные задачи:

(1) деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионального должностного продвижения;

(2) краткосрочная (обычно 2-3 дня) управленческая подготовка.

Как правило, обе задачи решаются одновременно.

За определенную плату по заказу организации центр оценки (если организация пользуется услугами внешней консультативно-оценочной фирмы) осуществляет оценку кандидатов на вакантные должности и текущую оценку деятельности сотрудников организации.

Оцениваемые работники должны выполнять ряд тестов, упражнений, пройти собеседование определенного типа, принять участие в деловых играх.

Популярность подобных центров оценки основана на их возможности помочь предприятиям отбирать работников, которые будут результативно работать на постах менеджеров.


Стержнем работы центров оценки являются: искусственно созданные, близкие к реальным рабочие условия, заложенные в тесты, беседы, деловые игры, наблюдения с целью получения информации об оцениваемых.

Большая часть центров оценки однотипна. Типовая программа центра оценки продолжительностью 2-3 дня на группу оцениваемых из 10-12 человек имеет следующее содержание.

День 1.

1. Распределение в группы по 4-6 человек для участия в деловой игре, выполняемой в близких к реальным рабочим условиям. Жюри оценивает способность к планированию, умение решать проблемы, умение общаться, умение взаимодействовать.

2. Психологическое тестирование.

3. Беседы с членами жюри (обсуждение целей, мотивации, плана карьеры).

4. Обсуждение различных ситуаций малыми группами (жюри оценивает: способности убеждать, гибкость при принятии решений, знание дела).

День 2.

1. Индивидуальные упражнения по принятию решений: оцениваемым предлагается принять решение по проблеме (жюри наблюдает за умением анализировать факты, пониманием процедур разрешения проблемы и способностью рисковать).

2. Упражнение по работе в стесненных и давящих условиях (жюри наблюдает за проведением навыков и способностей принимать решения под давлением; организаторских способностей; памяти и способности давать поручения).

3. Использование ролей в игре, представляющей собой беседу по оценке результативности и качества работы (жюри наблюдает за проявлениями способностей к проникновению в проблему, реагированию, выдаче рекомендаций, способности использовать информацию).

4. Решение проблем в группе (жюри наблюдает за проявлениями лидерских способностей и способности работать в группе).

День 3.

Индивидуальное рассмотрение ситуации и ее презентация (жюри наблюдает за проявлениями способностей решать проблемы, методами подготовки, способностью разбираться с различными вопросами и умением общаться).

Методика центра оценки включает следующие упражнения:

1. Роль посредника в конфликтной ситуации.

2. исследовательское задание и презентация.

3. Дискуссия в группе.

4. «В корзине».

5. Видеотест.


Оцениваются группы не более 12 человек. Оценку выносит жюри, состоящее из рядовых менеджеров в организации. Однако в тестировании кандидатов могут участвовать также консультанты, имеющие подгот, имеющие оценки.

Отдельных сотрудников оценивают по: способности организовать и планировать; решительности в принятии решений; гибкости; устойчивости к стрессам; стабильности; личному стилю работы.

Результаты оценки обобщаются, и разрабатывается оценочный доклад (2-3 стр.), определяющий профессиональные, деловые и личные качества, сильные и слабые стороны, а также дающий рекомендации по занятию той или иной должности и перспективе продвижения.

Оценочный доклад направляется в службу управления персоналом в организации.

Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
10.6 АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ


АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ - это метод анализа и определения относительной ценности (достоинства) конкретной работы в рамках широкого спектра видов деятельности в организации.

Аттестация работы позволяет:

1. Создать иерархию должностей в организации путем определения ценности одной работы по отношению к другим видам;

2. Создать основу для присвоения квалификационного разряда работникам и для определения структуры их оплаты труда;

3. Создать нормативную основу для проведения оценки индивидуальной деятельности персонала. Без аттестации работы подобные решения могут быть только мнением, при этом безосновательным, не подкрепленным аргументированным анализом.

Основные принципы аттестации работы:

1.Разрабатываются описания работ, представляющие стандартизированную форму изложения роли сотрудника, выполняющего определенную работу, его обязанности, особые задачи, подотчетность. Описание работы основывается на анализе работы.

2. Каждая оцениваемая работа проходит тщательную проверку, с точки зрения ее вклада в достижение целей организации, уровня ответственности, напряженности, условий труда, требуемого общего и специального образования. При этом не принимается во внимание работники, которые выполняют соответствующую работу на своем рабочем месте.

3. Работы располагаются в прогрессирующем порядке в соответствии с выбранными средствами измерения (качественные характеристики, баллы и т.п.).

4. Результаты переносят на денежную шкалу с целью установления размера оплаты.

Существует несколько методов аттестации работ от очень простых, доступных практически любому руководителю, до очень сложных, используемых консультационными организациями.

Все методы могут быть сгруппированы в две группы:

* неаналитические методы (расположение по уровням, классификация работы);

* аналитические методы (рейтинг баллов, сравнение факторов).

Расположение по уровням - простейший метод аттестации работ, позволяющий определить относительную ценность работы путем сопоставления одной работы как целого с другой как целого. Путем эмпирического анализа описаний работ каждому рабочему месту присваивается определенный ранг.

Парное сравнение - это усовершенствованный метод расположения по уровням, при котором работы сравниваются как целое, но каждая из них ставится в пару с каждой другой, и, тем самым, определяется относительная ценность каждой работы в иерархии выполняемых в организации видов деятельности: в сравниваемой паре ранг 3 ставим более сложной и ценной работе, ранг 2 - работам одинаковой ценности и сложности, ранг 1 - менее ценной и сложной работе.

Недостатки методов расположение по уровням и парное сравнение:

1. Субъективный подход к оценке работ;

2. Велика вероятность ошибки в оценке значимости конкретного вида работы, игнорирование/преувеличение ценности отдельных характеристик работ;

3. Отсутствие детальной дифференциации относительной ценности конкретного вида работы;

4. Велика вероятность неадекватности размера зарплаты относительной ценности данного вида работы.

Положительными сторонами рассматриваемых методов является их простота и дешевизна.

Метод классификации работ. При аттестации работы этим методом первоначально устанавливается иерархия разрядов и соответствующие им детальные характеристики работы. При описании требований к работе по каждому разряду учитывается разница в ответственности, в сложности выполняемых функций, в уровне профессиональных знаний и навыков и т.п..

Работы размещаются по заранее определенной шкале разрядов путем сравнения их описания с заранее установленными поразрядным требованиями к ним.

Метод сравнения факторов основан на анализе и определении ценности отдельно установленных факторов, являющихся общими для всех видов работ. Этот метод используется для определения относительной ценности технологически однородных работ. Для определения относительной важности работы, она расчленяется на трудовые функции:

1. Функция подготовки и обслуживания работы.

2. Функция расчета.

3. Функция ведения процесса.

4. Функция управления оборудованием.

Учитывается так же фактор надежности или ответственности.

Аттестуемые работы сравниваются фактор за фактором. Оценка факторов происходит эмпирически на основе затрат рабочего времени. Используется четырех ступенчатая шкала оценки: простые, средние, сложные, очень сложные.

Метод рейтинг баллов основан на анализе отдельно установленных факторов работы. Типичные факторы обычно включают: - навыки; - знания; - опыт; - ответственность; - принимаемые решения; - сложность; - контакты; - уровень руководства; - требуемое образование.

Факторы сравниваются количественно, то есть каждому фактору выставляются баллы. Сравнительная важность каждого фактора определяется максимальным количеством присужденных баллов.

В каждом рассматривается фактор общий диапазон баллов, подразделяется на несколько уровней. Каждому уровню присуждается свой балл, в рамках установленного диапазона. Каждый уровень - это критерий, который тщательно описывается. При анализе соответствующего фактора из описания работы, его сопоставляют с этим критерием и присваивают соответствующий балл.

Метод оценки важности работы через время подготовки позволяет определить относительную важность работы путем сравнения времени подготовки работника для получения квалификации необходимой для выполнения различного вида работ.

Самостоятельно этот метод не используется. Недостатками метода являются: во-первых, отсутствуют достаточно обоснованные нормативы по срокам обучения для получения необходимой квалификации; во-вторых, не учитываются различия в сложности работ, если сроки одинаковы; в-третьих, сроки подготовки отражают разницу квалификации работника, но не отражают различия в сложности выполняемых функций; в-четвертых, относительную ценность работ преимущественно ручных, выполняемых без механизмов, пользуясь этим методом определить невозможно.


ТЕМА 11. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ.
11.1 СУЩНОСТЬ КАТЕГОРИИ "КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА"


КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА - целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы и планы по использованию рабочей силы.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли целевых ресурсов.

4. Кадровая политика - круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Задачи кадровой политики:

1. Поднятие престижа предприятия.

2. Анализ перспектив развития трудового потенциала предприятии.

3. Обобщение причин и выработка мер по предупреждению массовой безработицы.

Этапы разработки кадровой политики:

1. структурный анализ персонала, базирующийся на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношением занятых по полу. Определение эффективности использования рабочего времени в течение рабочего дня, месяца, года. Определение коэффициента текучести.

2. Планирование использования человеческих ресурсов в организации на основе составления производственной программы, учитывающей размер необходимых для ее выполнения трудозатрат.

3. Анализ прогнозов занятости.

Составные части (структура) разработки кадровой политики:

1. Планирования потребности в кадрах. Организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, оценка должностней (аттестация работ), пополнение штата работников.

2. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня сотрудников, обучение в процессе работы на рабочих местах, ротация по должностям, стажировка, самообразование.

3. Система регулирования деятельности сотрудников. Целенаправленное руководство, оценка работника, аттестация и рационализация рабочего места, планирование преемственности и развития персонала, обеспечение равных возможностей эффективного труда, укрепление трудовой дисциплины, обеспечение безопасности и здоровых условий труда.

4. Оплата труда. Формы и системы зарплаты, виды премий, компенсаций, социальных льгот.
11.2 ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ - научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в человеческих ресурсах в их профессионально-квалификационной структуре, измерение эффективности использования кадров на производстве, форм и видов их развития, определение оптимальной расстановки, проведение организационно-воспитательной работы.

Планирование кадровой работы нацелено на решений трех основных задач:

- обеспечение организации человеческими ресурсами, необходимыми для достижения ее стратегических и тактических целей;

- эффективное использование человеческих ресурсов;

- интегрирование и постоянный контроль за политикой управления человеческими ресурсами.

Основные виды планирования:

* 1. Долгосрочное планирование (15 лет) в форме целевых комплексных программ. Основные положения целевой комплексной программы "Кадры": 1. Совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами на основе использования электронно вычислительной техники; 2. Совершенствование систем комплектования, развития кадров, улучшение социально-демографической и профессионально-квалификационной структур; 3. Укрепление дисциплины труда, стабилизация персонала на основе сокращения потерь рабочего времени, улучшение условий труда и досуга работников. 4. Повышение творческой инициативы работников, повышение культурного уровня.

Целью целевых комплексных программ является создание условий для обеспечения производственно-коммерческой деятельности стабильными квалифицированными кадрами, постоянного повышения производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, улучшение структуры кадров в соответствии с требованиями рыночного производства.

* 2. Перспективное планирование (5 лет). Основные направления плана: 1. Мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, специалистов, служащих и руководителей. 2. Мероприятия по подготовке и переподготовке и повышению квалификации кадров. 3. Мероприятия по воспитанию кадров (коллективный договор).

* 3. Текущее планирование (до 1 года).


ТЕМА 12. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Вбольшинстве современных организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы сотрудников:

1. Менеджеры - специалисты по персоналу (функциональные кадровики), т.е. профессионально подготовленные к решению проблем по формированию и организации деятельности кадровых служб организации. Они реализуют функциональные задачи по управлению персоналом, представляющие самостоятельные функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых определена кадровой стратегией, а способ реализации - кадровой политикой, являющейся составной частью генеральной (общей) политики предприятия. Функции менеджера-специалиста по персоналу во-первых, к консультированию высшего руководства организации в осуществлении кадровой политики; во-вторых, к активному участию в разработке организационной структуры; в-третьих, к оказанию помощи функциональным и линейным менеджерам в работе в персоналом для повышения эффективности труда в их подразделениях.

2. Менеджеры - практики в лице линейных/функциональных руководителей, которые включены в кадровую работу постольку, поскольку они отвественны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они персонально ответственны за качество выполняемой работы, за состояние оборудования, а также следят за обучением, своевременным выполнением работ, профессиональным соответствием своих подчиненных характеру и содержанию исполняемых заданий. Они в той или иной мере выполняют процедуры кадровой работы при реализации общеуправленческих функций. К подобным процедурам относятся распределение трудовых заданий, организация работы на рабочем месте, контроль деятельности подчиненных сотрудников, обучение в процессе работы, разрешение конфликтных ситуаций в подразделении и т.п..

Организации с численностью работающих менее 100 человек не имеют организационной структуры по управлению персоналом. Менеджеры-практики реализуют функциональные задачи по управлению персоналом. По мере роста численности занятых в организации появляется экономическая необходимость и возможность вычленения функции управления персоналом в самостоятельную: с численностью работающих до 300 человек, как правило, создается рабочее место/должность менеджера-специалиста по персоналу, а при численности свыше 300 - образуется подразделение по управлению персоналом (кадровая служба).

Основным содержанием деятельности подразделения по управлению персоналом являются все задачи и решения, связанные с формированием, распределением и использованием персонала для достижения организационной целей:

1. администрирование, соблюдение юридических и социальных обязательств организации по отношению к персоналу, уделяя особое внимание условиям труда и качеству рабочей жизни.

2. разработка социальной политики, предлагаемой вышестоящему руководству для обсуждения и принятия;

3. консультирование и оказание помощи линейным/функциональным руководителям в реализации кадровой политики;

4. контроль за соблюдением и правильным использованием методов и процедур поддержания корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в организации, а также постоянное их совершенствование;

Реализация функции управление персоналом на практике чревато умалением, а иной раз и злоупотреблением, роли руководителей линейных/функциональных подразделений в решении кадровых проблем в организации над ролью функциональных кадровиков, и наоборот. Например, возможно игнорирование функциональной экспертизы по кадровой политике функционального/линейного руководителя подразделения. Или, например, возможно делегирование менеджером-практиком безграничного права принятия решения по всему спектру кадровых вопросов профессионалу-кадровику. Во многих организациях для достижения гармонии действий указанных групп сотрудников в осуществлении функции управления персоналом придерживаются так называемом концепции двойной/совместной ответственности. Основным содержанием этой концепции является положение, что ответственность за повышение эффективности использования человеческих ресурсов несут и менеджеры-практики и менеджеры-специалисты.

Менеджеры-специалисты, профессионально подготовленные для реализации кадровой работы, в тоже время не могут решать эти проблемы без посторонней помощи, поскольку не обладают необходимой детальной информации о специфике деятельности в функциональных сферах организации. Они в состоянии выполнять только часть задач по управлению персоналом, а, именно, разрабатывать общие условия (например, процедуры, системы, программы), способствующих эффективности функционирования персонала для достижения целей организации.

Менеджеры-практики, в свою очередь, знают гораздо больше о характере и содержании выполняемой работы, требованиях к ее качеству, потребностях и возможностях своего персонала, но у них отсутствуют профессионализм в области управления персоналом. Они реализуют те общие условия, которые подготавливают профессионалы.

Стратегиями взаимодействия менеджеров-практиков и менеджеров-специалистов по персоналу могут стать стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности.

Действуя в соответствии со стратегией специалиста, менеджеры-практики приглашают команду специалистов по управлению персоналом (или наоборот), которой делегируют полномочия по изучению, анализу и выработке стратегии управления персоналом для наиболее эффективного достижения организационных целей. Затем выработанное управленческое решение оценивается и реализуется зачастую в таком виде, в каком оно было представлено.

Для того, чтобы приведенная модель действовала и имела положительный эффект, менеджер-практик, у которого существует проблема по формированию и распределению человеческого капитала, должен верно определить содержание проблемы, дать качественную информацию по ней, признать тот факт, что у приглашенного специалиста или их группы есть способности для решения поставленной задачи.

Однако, если проблема очень запутана и ее содержание определяется с трудом, то более результативным способом развития системы взаимодействия между практиками и специалистами будет стратегия совместной деятельности. Используя стратегию совместной деятельности, все участники управления персоналом вместе направляют этот процесс воздействия на объект. В этом процессе одни - направляют профессиональные знания на поиск путей решения проблемы, а другие - развивают свое умение решать проблемы кадровой работы на внутреннем рынке труда.

Условиями успешности реализации стратегии совместной деятельности, во-первых, стремление команды практиков действовать конструктивно и наличие в определенной степени умения решать проблемы управления персоналом; во-вторых, знание командой специалистов действенности различных способов в данной проблемной ситуации; в-третьих, разрешение команде практиков участвовать в процессе решения проблемы.

Действуя в соответствии со стратегией обучения, описанное выше дополняют соответствующей программой обучения конкретной команды управляющих навыкам профессиональной, организационной и социально-психологической готовности к нововведениям.

Таким образом, достигается диалектическое единство, с одной стороны, професионализма в области работы с кадрами менеджеров-специалистов, с другой- знаний менеджерами-практиками специфики конкретной функциональной сферы в организации.

В организационном отношении управление персоналом охватываются все лица и институты, несущие совместную ответственность за работу с кадрами.

Рыночную экономику характеризует прежде всего жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Бюрократические методы решения кадровых вопросов становятся экономически и социально неэффективны. Рыночными особенностями кадровых служб можно назвать следующие:

 - децентрализованные структуры;

 - координация деятельности подразделений организации, проведение единой научно-технической кадровой политики;

 - привлечение менеджеров, способных возглавить весь комплекс производственно-коммерческой деятельности в подразделении;

 - повышение значимости функций по разработке гибких методов стимулирования;

 - дифференцированный подход к человеческим ресурсам при выработке общих для всех подразделений правил работы с персоналом;

 - планирование организационных изменений и развития человеческих ресурсов.

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапозоне, поскольку зависит от многих факторов: размер предприятия, объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом и т.п.