Книга на тему Стратегическое планирование
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-10-23Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
Казанский государственный финансово-экономический институт
В.В. Торопова
ПОСОБИЕ
ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ
«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»
Выполнил:
студент 316 группы
Валеев Ф.Р.
Проверила:
преподаватель
Каримова А.М.
Казань—2006
Тема 1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время
Представьте себе гипотетическую фирму, членом высшего руководства которой Вы являетесь. Дайте ей название.
Общество с Ограниченной Ответственностью «RwP»
Ответьте на следующие вопросы:
1. Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?
Мягкая мебель: кресла, диваны, кровати.
2. Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?
предприятия розничной и оптовой торговли
3. Кто является Вашими поставщиками?
ООО «Дека-Проф» (Татарстан), ЗАО «Акчарлак» (Татарстан), ОАО «Стрейч» (Татарстан), ЗАО «Перспектива» (Татарстан)
4. Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?
Поролон:, ДСП, ДВП, Шпон (орех, дуб, бук), Клей ПВА, Клей Эпоксидный,
В дальнейшем это будет Ваша собственная учебная ситуация, на примере которой мы будем рассматривать все вопросы, касающиеся проблем стратегического планирования фирмы.
Приведите Ваши собственные примеры влияния происходящих изменений на деятельность гипотетической фирмы.
Изменение цен на сырье, энергию, комплектующие
Изменение покупательского спроса на продукцию
Появление новых фирм-конкурентов
Появление качественно новой технологии производства
1.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение
Внутрифирменное управление и планирование в свой состав с 50-х годов включило такие инструменты, как стратегическое планирование по периодам, выбор позиции в конкуренции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.
Дайте краткую характеристику каждого из названных инструментов.
1. стратегическое планирование по периодам: интегральный процесс подготовки и принятия решений, формулирования целей, определения путей их достижения и исследования последствий принятых решений;
2. выбор позиции в конкуренции: анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон;
3. управление на основе ранжирования стратегических задач: управление на основе выбора самой приоритетной задачи;
4. управление по слабым сигналам: проблема известна по ранним, не точным признакам (можно принимать срочные действия или дождаться более сильных сигналов);
5. управление в условиях неожиданных событий: проблемы возникают неожиданно, не похожи на прежний опыт фирмы (меры должны быть срочными).
1.3 Стратегия и стратегическое планирование
В широком смысле стратегия – это выработка подхода к достижению поставленных целей. Существуют разные модели выработки стратегии.
Б.Карлоф в книге «Деловая стратегия» (М.: Экономика, 1991) называет три модели выработки стратегии.
Проанализируйте определение стратегического планирования с позиций моделей выработки стратегий и выводы запишите.
Стратегия – это обдуманный процесс планирования деятельности предприятия, который включает совокупность главных целей фирмы и способов их достижения.
Исходя из собственного жизненного опыта и изученной экономической теории, предложите какую-либо специфическую стратегию.
Казанский государственный финансово-экономический институт
В.В. Торопова
ПОСОБИЕ
ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ
«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»
Выполнил:
студент 316 группы
Валеев Ф.Р.
Проверила:
преподаватель
Каримова А.М.
Казань—2006
Тема 1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время
Представьте себе гипотетическую фирму, членом высшего руководства которой Вы являетесь. Дайте ей название.
Общество с Ограниченной Ответственностью «RwP»
Ответьте на следующие вопросы:
1. Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?
Мягкая мебель: кресла, диваны, кровати.
2. Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?
предприятия розничной и оптовой торговли
3. Кто является Вашими поставщиками?
ООО «Дека-Проф» (Татарстан), ЗАО «Акчарлак» (Татарстан), ОАО «Стрейч» (Татарстан), ЗАО «Перспектива» (Татарстан)
4. Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?
Поролон:, ДСП, ДВП, Шпон (орех, дуб, бук), Клей ПВА, Клей Эпоксидный,
В дальнейшем это будет Ваша собственная учебная ситуация, на примере которой мы будем рассматривать все вопросы, касающиеся проблем стратегического планирования фирмы.
Приведите Ваши собственные примеры влияния происходящих изменений на деятельность гипотетической фирмы.
Изменение цен на сырье, энергию, комплектующие
Изменение покупательского спроса на продукцию
Появление новых фирм-конкурентов
Появление качественно новой технологии производства
1.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение
Внутрифирменное управление и планирование в свой состав с 50-х годов включило такие инструменты, как стратегическое планирование по периодам, выбор позиции в конкуренции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.
Дайте краткую характеристику каждого из названных инструментов.
1. стратегическое планирование по периодам: интегральный процесс подготовки и принятия решений, формулирования целей, определения путей их достижения и исследования последствий принятых решений;
2. выбор позиции в конкуренции: анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон;
3. управление на основе ранжирования стратегических задач: управление на основе выбора самой приоритетной задачи;
4. управление по слабым сигналам: проблема известна по ранним, не точным признакам (можно принимать срочные действия или дождаться более сильных сигналов);
5. управление в условиях неожиданных событий: проблемы возникают неожиданно, не похожи на прежний опыт фирмы (меры должны быть срочными).
1.3 Стратегия и стратегическое планирование
В широком смысле стратегия – это выработка подхода к достижению поставленных целей. Существуют разные модели выработки стратегии.
Б.Карлоф в книге «Деловая стратегия» (М.: Экономика, 1991) называет три модели выработки стратегии.
| Плановая модель | Модель предпринимательского типа | Модель обучения на опыте |
| 1) Стратегия – это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс; 2) Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования, результат относительно стандартен и обычно выражен в виде позиций; 3) В соответствии с моделью познается штаб исполнителей и главный исполнитель, который отвечает за разработку стратегии; 4) Модель предполагает, что за разработку стратегии обязательно последует её реализация; 5) Модель предполагает достижение определенного стратегического положения в конкуренции. | 1) Стратегия – это полусознательный процесс, который происходит в уме лидера предприятия; 2) Длительное изучение логики функционирования отрасли, в которой предприятие работает, и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем; 3) Это видение служит «зонтиком», под которым могут приниматься конкретные решения, разрабатываться дополнительные планы и предприниматься соответствующие действия; 4) Чтобы сохранить свою гибкость и плодотворность этот сценарий должен иметь неформальный или личный характер. | 1) Стратегия – это развивающийся и одновременно повторяющийся процесс, требующий взаимоотдачи и восприимчивости. 2) Модель формулируется под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе её реализации. 3) Стратегия постоянно «вылечивается» и корректируется. 4) Характер разработки стратегии приводит к тому, что деятельность фирмы и поведение сотрудников дополняются повышенным содержанием. 5) Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. |
Стратегия – это обдуманный процесс планирования деятельности предприятия, который включает совокупность главных целей фирмы и способов их достижения.
Исходя из собственного жизненного опыта и изученной экономической теории, предложите какую-либо специфическую стратегию.
| Название | Суть стратегии | Ожидаемые последствия |
| Стратегия производственного роста | Цены на продукцию устанавливаются несколько ниже конкурентных. Значительная доля прибыли идет на улучшение качества продукции и на НИОКР. Умеренное финансирование рекламы. | Снижение издержек производства за счет использования эффекта масштаба. Стабильная норма прибыли за счет выпуска качественной, но не дорогой продукции. Финансовая стабильность. Возможность появления нового вида продукции и новой технологии производства. |
Локальные принципы:
1. обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев;
2. принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов;
3. принцип единства процесса разработки обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения и проверки выполнения программ и планов;
Стратегические планы фирмы пронизывают все формы её управления и планирования. Определите, поиск ответов на какие вопросы идет:
| На стратегическом уровне | Что хочет представлять из себя организация? Где организация находится в настоящее время? Каковы итоги и условия ее деятельности? Осуществляется разработка стратегического плана развития (максимум на 5 лет), устанавливается миссия фирмы, вырабатывается инвестиционный план фирмы. Определяется ожидаемая норма рентабельности, желаемый прирост в деятельности предприятия. |
| На исполнительном уровне | Как добиться? Составляется стратегические и экономические планы на 3 года по конкретным стратегическим единицам: управление персоналом, сбыт, НИОКР, маркетинг. Они постоянно корректируются на основе анализа позиции фирмы на рынке и анализа конкурентов. |
| На оперативном уровне | Какими ресурсами? Заключается план развития производства на 1 год, план объема продаж и объема выпускаемой продукции, план оптимального использования ресурсов, разрабатываются узкие стратегии для каждой единицы, осуществляется оперативное планирование. |
| Миссия |
| Цели фирмы |
| Оценка и анализ внешней среды |
| Анализ сильных и слабых сторон |
| Анализ стратегических альтернатив |
| Выбор стратегии |
| Реализация стратегии |
| Оценка стратегии |
Модель процесса стратегического планирования
Вопросы:
1. Дайте краткую характеристику каждого блока модели.
2. Объясните причины характера и последовательности взаимосвязей в модели.
3. Принципы, на основе которых строится процесс стратегического планирования.
Тема 2. КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1 Миссия и цели фирмы
Сформулируйте миссию гипотетической фирмы, выбранной Вами в первом разделе, и запишите её.
Миссия ООО «ДОН» - наилучшее по сравнению с фирмами-конкурентами удовлетворение потребностей потребителей РТ на основе качественной, привлекательной и доступной продукции.
Девиз ООО «ДОН» - наша мебель станет залогом вашего уюта.
Проанализировав основные характеристики задаваемых фирмой целей, сформулируйте три основные цели Вашей гипотетической фирмы.
1. Увеличить реализацию продукции в
2. Закупить к
3. разработать и внедрить в производство новую технологическую линию по изготовлению кухонных столов и стульев к
2.2 Оценка и анализ внешней среды
Проведите анализ внешней среды, в которой работает Ваша гипотетическая фирма, и впишите характеристики угроз и возможностей для фирмы по каждой области.
| Угрозы | Возможности | |
| Рынок | понижение спроса на продукцию фирмы, вытеснение фирмы с рынка | увеличение доли фирмы на рынке |
| Конкуренция | появление более сильного конкурента | Улучшение качества продукции |
| Социальная среда | Неудовлетворенность потребителями производимой фирмой продукцией, предъявление к ней претензий | Завоевание потребительских симпатий к производимой продукции |
| Технология | Появление лучших технологий производства, делающих использование текущего оборудования невыгодным. | Совершенствование качества продукции за счет применения лучшего оборудования, использование НОУ-ХАУ в технологии. |
| Экономика | Повышение цен на энергоносители, МПЗ. | Увеличение доходов населения |
| Политика | Увеличение налогов, акцизов на производимую продукцию | Снижение налогов, государственные льготы производителям малого бизнеса |
Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны Вашей гипотетической фирмы. Подводя итог анализа, запишите выявленные Вами сильные и слабые стороны фирмы.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. высокое качество продукции 2. высокотехнологичное производственное оборудование 3. квалифицированный персонал; 4. гибкость производства 5. сервис обслуживания 6. индивидуальный подход к клиентам 7. Гибкая ценовая политика | 1. малая известность фирмы; 2. неразвитость маркетинговых исследований; 3. малая цветовая гамма выпускаемой продукции |
| Анализ внешней среды Анализ внутренней среды | Возможности: 1. Увеличение доли рынка 2. Расширение производства 3. проведение широких рекламных акций Увеличение доверия со стороны клиентов | Угрозы: 1. Появление новых конкурентов, усиление конкуренции 2. Угроза экономического спада 3. Падение доверия со стороны покупателей |
| Сильные стороны: 1. высокое качество продукции 2. высокотехнологичное производственное оборудование 3. квалифицированный персонал; 4. гибкость производства 5. сервис обслуживания 6. индивидуальный подход к клиентам 7. Гибкая ценовая политика | СиВ Увеличение доли рынка -высокое качество продукции, гибкая ценовая политика, высокотехнологичное оборудование Расширение производства – высокотехнологичное оборудование, гибкость производства, квалифицированный персонал Увеличение доверия со стороны клиентов - высокое качество продукции сервис обслуживания индивидуальный подход к клиентам проведение широких рекламных акций - сервис обслуживания, индивидуальный подход к клиентам, Гибкая ценовая политика | СиУ Появление новых конкурентов, усиление конкуренции - высокое качество продукции, высокотехнологичное производственное оборудование, квалифицированный персонал; гибкость производства, сервис обслуживания индивидуальный подход к клиентам, гибкая ценовая политика Падение доверия со стороны покупателей - высокое качество продукции, сервис обслуживания, индивидуальный подход к клиентам Угроза экономического спада - Гибкая ценовая политика, гибкость производства, высокое качество продукции |
| Слабые стороны: 1. малая известность фирмы; 2. неразвитость маркетинговых исследований; 3. малая цветовая гамма выпускаемой продукции | СлВ Малая известность фирмы – Увеличение доверия со стороны клиентов, использование рекламы Неразвитость маркетинговых изделий - расширение рекламных акций, исследование потребительских нужд Малая цветовая гамма выпускаемой продукции – расширение производства, внедрение новых цветовых расцветок в технологию | СлУ Появление новых конкурентов – неразвитость маркетинговых исследований; малая цветовая гамма выпускаемой продукции Падение доверия со стороны покупателей - малая известность фирмы; Угроза экономического спада - малая известность фирмы; неразвитость маркетинговых исследований; |
| Интенсивный рост | Совместное предприятие |
| интеграция | Отказ от владения |
Поскольку предприятие имеет большое количество сильных сторон и возможности по их реализации, то для него эффективнее будет применение стратегии интенсивного роста.
2.4 Изучение стратегических альтернатив
После того, как Вы сопоставили внешние угрозы и возможности для фирмы с её внутренними сильными и слабыми сторонами, охарактеризуйте глобальные стратегии:
1. ограниченный рост наиболее часто применяемая стратегия. Она характеризуется установлением целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий и наименее рискованный способ ведения предпринимательской деятельности;
2. стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она является второй наиболее часто применяемой стратегией. Она характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями;
3. стратегия сокращения является так называемой стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически данная стратегия может быть ориентирована на ликвидацию фирмы путем продажи всех материальных запасов и активов, отсечение лишнего (оздоровление) путем отделения от себя некоторых подразделений или видов деятельности, переориентацию или сокращение части деятельности для увеличения прибыли;
Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.
Стратегия ООО «ДОН»-стратегия ограниченного роста. Она применяется на предприятии, т.к на рынке существует достаточное количество конкурентов и спрос на выпускаемую фирмой продукцию в большей своей степени находится на стадии ограниченного роста.
Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ
3.1 Понятие стратегической зоны хозяйствования
Проанализируйте деятельность своей гипотетической фирмы и определите, по каким критериям одна СЗХ отличается от другой. Впишите выбранные критерии.
1. Потребность;
2. Тип клиента;
3. Технология;
4. Географический район.
Приведите три-пять примеров предполагаемых СЗХ своей гипотетической фирмы, соответствующих этим критериям.
СЗХ-1 производство и реализация кухонных гарнитуров (изготовленных из дерева) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-2 производство и реализация кухонных гарнитуров (изготовленных из ДСП) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-3 производство и реализация домашних шкафов-купе (изготовленных из ДСП) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-4 производство и реализация офисных шкафов-купе (изготовленных из ДСП) юридическим лицам в г Наб. Челны;
СЗХ-5 производство и реализация офисных шкафов-купе (изготовленных из дерева) юридическим лицам в г Наб. Челны;
Вся продукция изготавливается в основном под заказ, но частично производится и реализуется в розницу через торговую сеть.
3.2 Параметры СЗХ и порядок их выделения
| СЗХ | |||||
| СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-4 | СЗХ-5 | |
| Рост (в процентах) | 15,7 | 8,7 | 4,2 | 3 | 9,2 |
| Рентабельность (в процентах) | 15,6 | 8,9 | 13,3 | 9,7 | 17,7 |
| СЗХ | Параметр | Факторы успеха |
| СЗХ-1 | Рост | Фаза ускоренного роста спроса, средний размер рынка, высокая покупательная способность, отсутствие торговых барьеров. |
| Рентабельность | Средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта, | |
| СЗХ-2 | Рост | фаза замедления роста спроса, средний размер рынка, средняя покупательная способность |
| Рентабельность | Средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта, привычки покупателей | |
| СЗХ-3 | Рост | фаза замедления роста спроса, большой размер рынка, эффективные торговые барьеры |
| Рентабельность | привычки покупателей, средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта | |
| СЗХ-4 | Рост | фаза зрелости спроса, средний размер рынка, средняя покупательная способность |
| Рентабельность | привычки покупателей, налаженность каналов сбыта | |
| СЗХ-5 | Рост | фаза замедления роста спроса, средние размеры рынка, средняя покупательная способность, незначительные торговые барьеры |
| Рентабельность | средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта |
СЗХ-1 повышение цен на деревозаготовки и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-2 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-3 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-4 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители,;
СЗХ-5 повышение цен на деревозаготовки и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
Рассчитайте уровень нестабильности, проявляющийся через благоприятные тенденции и через неблагоприятные тенденции в условиях деятельности фирмы.
| Условия деятельности фирмы (благо- прият- ные) Характе- ристики | Снижение конкуренции | Увеличение платежеспособного спроса | Рост качества продукции | Обновление технологии | |||||||||||||||||
| СЗХ | СЗХ | СЗХ | СЗХ | ||||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Привычность событий | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 4 | 2 | 3 | |
| Темп изменений | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 | 3 | 3 | 2 | |
| Предсказуемость | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1,5 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2,5 | 1 | 2 | 2 | 2 | |
| Общий балл: (благоприятные) | 1,95 | 1,83 | 2,33 | 1,96 | 2,33 | ||||||||||||||||
| Условия дея тельности фирмы (неблаго- прият- ные) Характе- ристики | Усиление конкуренции | Снижение платежеспособного спроса | Снижение качества продукции | Устаревание технологии | |||||||||||||||||
| СЗХ | СЗХ | СЗХ | СЗХ | ||||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Привычность событий | 2 | 2 | 3 | 4 | 5 | 2 | 3 | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 4 | 2 | |
| Темп изменений | 1 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 3 | 1 | |
| Предсказуемость | 1,5 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 3 | 1 | 1,5 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 3 | 1 | |
| Общий балл: (неблагоприятные) | 1,71 | 2 | 2,08 | 2,46 | 1,92 | ||||||||||||||||
| Уровень нестабильности, проявляющийся через тенденции | ||||
| благоприятные | неблагоприятные | |||
| СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 СЗХ-4 СЗХ-5 | в баллах | в процентах | в баллах | в процентах |
| 1,95 1,83 2,33 1,96 2,33 | 1,95*100/5=39,0 1,83*100/5=36,6 2,33*100/5=46,6 1,96*100/5=39,2 2,33*100/5=46,6 | 1,71 2,00 2,08 2,46 1,92 | 1,71*100/5=34,2 2,00*100/5=40,0 2,08*100/5=41,6 2,46*100/5=9,2 1,92*100/5=38,4 | |
Изобразите графически кривую жизненного цикла спроса и разделите её на фазы.
| G2 |
| M |
| Е |
| Объем продаж |
| Время |
| Зарождение |
| Ускоренный рост |
| Замедление роста |
| Зрелость |
| Спад |
| D |
| G1 |
C учетом перспектив роста, рассмотренных ранее, определите, на какой стадии (фазе) жизненного цикла спроса находится каждая из выбранных Вами СЗХ.
СЗХ-1 фаза ускоренного роста спроса.
СЗХ-2 фаза замедления роста спроса;
СЗХ-3 фаза замедления роста спроса;
СЗХ-4 фаза зрелости спроса;
СЗХ-5 фаза замедления роста спроса;
Тема 4. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
4.1 Матрица Бостонской консультативной группы
По каждой СЗХ предположите перспективы роста рынка (роста спроса) и рыночную долю. Отнесите каждую СЗХ к той или иной категории («звезда», «дикая кошка», «дойная корова», «собака»).
| СЗХ | Объем продаж (руб.) | Темпы роста (%)* | |
| | | ||
| СЗХ1 СЗХ2 СЗХ3 СЗХ4 СЗХ5 | 1114952 689972 2399232 1135922 888278 | 1290000 750000 2500000 1170000 970000 | 15,7 8,7 4,2 3 9,2 |
| СЗХ | Объем продаж ООО «ДОН» (руб.) | Фирма-конкурент | Объем продаж фирмы-конкурента (руб.) | Относительная доля фирмы на рынке * |
| СЗХ1 СЗХ2 СЗХ3 СЗХ4 СЗХ5 | 1290000 750000 2500000 1170000 970000 | ОАО «Мебель» ООО «Кухонный мир» ООО «Мебель» ОАО «Наша марка» ЗАО «МАХ» | 1500000 1600000 3000000 2010000 2020000 | 0,86 0,47 0,83 0,582 0,48 |
| СЗХ | Рост рынка | Относительная доля фирмы на рынке | Категория |
| СЗХ-1 | 15,7% | 0,86 | Звезда |
| СЗХ-2 | 8,7% | 0,47 | Дикая кошка |
| СЗХ-3 | 4,2% | 0,83 | Дойная корова |
| СЗХ-4 | 3% | 0,582 | Собака |
| СЗХ-5 | 9,2% | 0,48 | Дикая кошка |
Запишите результаты анализа, сделанного выше, в поле матрицы БКГ.
|  
| ||||||||
 Дойные коровы | 
|
СЗХ-1 является генератором наличности, однако требует значительных инвестиций, укрепления и сбережения;
СЗХ-2 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;
СЗХ-3 является генератором наличности, в дальнейшем требует сохранения, поэтому необходимо жестко контролировать капиталовложения, а также держать под контролем высшего руководства фирмы избыток денежной выручки;
СЗХ-4 является наименее привлекательной категорией. Хотя БКГ предлагает избавляться от таких единиц, они составляют большую часть предприятий и способны приносить доход, однако вложение инвестиций в них должны быть крайне обдуманным.
СЗХ-5 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;
Проанализируйте, соблюдены ли условия применения матрицы БКГ для вывода позиции фирмы в конкуренции.
Если
Одним из условий применения Матрицы БКГ является нахождение жизненного цикла спроса на стадии ускоренного роста, а поскольку все СЗХ (кроме СЗХ1) находятся не на стадии G1, то при выборе позиции фирмы в конкуренции на СЗХ 2-5 использование Матрицы БКГ будет неверным. В случае СЗХ1 ожидается смена жизненной фазы цикла спроса, что также является несоблюдением одного из условий применения Матрицы БКГ.
Оценка привлекательности СЗХ
Нарисуйте алгоритм (схему) оценки привлекательности СЗХ.
| Внешние социальные, политические, экономические, технологические условия |
| Прогнозы / сценарии |
| Возможные тенденции / случайности |
| Прежние тенденции спроса |
| Прежняя рентабельность |
| ∆ Факторы, определяющие спрос |
| ∆ Давление конкуренции |
| Их влияние на спрос / рентабельность |
| СЗХ |
| Будущий рост |
| Будущая нестабильность |
| Будущая рентабельность |
| Привлекательность СЗХ – на стыка трех стрелок |
 |
Сделайте оценку привлекательности СЗХ Вашей гипотетической фирмы, использовав для этого:
– данные экстраполяции роста и рентабельности, которые использовались Вами при рассмотрении темы «Стратегическая сегментация»;
– данные расчета поправочных коэффициентов роста (G) и рентабельности (Р), который Вы можете сделать при помощи табл. 4.1 и 4.2;
– данные уровня нестабильности (благоприятные (О) и неблагоприятные (Т)), которые определены Вами в теме «Стратегическая сегментация»;
– коэффициенты относительного вклада каждого фактора в оценку привлекательности СЗХ.
Оценку будущей привлекательности СЗХ можно вывести по следующей формуле:
Привлекательность СЗХ=αG+βP+γO-νT,
где: α, β, γ, ν – коэффициенты относительного вклада каждого фактора в оценку привлекательности СЗХ.
| Коэффициент | СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-4 | СЗХ-5 |
| α | 0,34 | 0,31 | 0,39 | 0,32 | 0,38 |
| β | 0,24 | 0,27 | 0,37 | 0,39 | 0,36 |
| γ | 0,35 | 0,35 | 0,18 | 0,21 | 0,21 |
| ν | 0,07 | 0,07 | 0,06 | 0,08 | 0,05 |
Таблица 4.1
Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования
Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования
| СЗХ | СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-4 | СЗХ-5 |
| Параметры | -5 …… +5 | ||||
| 1. Темп роста соответствующего сектора экономики (понизится — повысится) | 1 | 2 | 1 | 3 | 2 |
| 2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения (понизится — повысится) | 2 | 1 | 2 | -2 | 1 |
| 3. Динамика географического расширения рынков (расширение — сужение) | 1 | 0 | 0 | -1 | 2 |
| 4. Степень устаревания продукции (снизится — повысится) | 2 | 2 | -1 | -1 | 0 |
| 5. Степень обновления продукции (снизится — повысится) | 2 | 3 | 2 | -2 | 1 |
| 6. Степень обновления технологии (снизится — повысится) | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 |
| 7. Уровень насыщения спроса (повысится — снизится) | 1 | -2 | 2 | -1 | 1 |
| 8. Общественная приемлемость товара (понизится — повысится) | 1 | 2 | 0 | -1 | 0 |
| 9. Государственное регулирование издержек (ужесточится — ослабеет) | -3 | -1 | 0 | 1 | 1 |
| 10. Государственное регулирование роста (ужесточится — ослабеет) | -2 | -1 | 1 | 1 | 2 |
| 11. Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности (возрастут — уменьшатся) | 1 | 1 | 1 | -2 | 0 |
| 12. Благоприятные факторы для роста/рентабельности (уменьшатся — возрастут) | -1 | 2 | 2 | 1 | 1 |
| Общая оценка изменений в перспективе роста (в баллах) | 0,58 | 0,92 | 0,92 | -0,17 | 1,08 |
| Общая оценка изменений в перспективе роста (в процентах) | 11,6 | 18,4 | 18,4 | -3,4 | 21,6 |
Таблица 4.2
Оценка рентабельности стратегических зон хозяйствования
Перевод баллов в проценты
а) оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ
Для СЗХ-1: %=0,58*100/5=11,6. Значит произошло увеличение на 11,6% (0,116), т.е рост СЗХ-1 составит 0,157*1,116=0,1752(17,52%);
Для СЗХ-2: %=0,92*100/5=18,4. Значит произошло увеличение на 18,4% (0,184), т.е рост СЗХ-2 составит 0,087*1,184=0,1030(10,30%);
Для СЗХ-3: %=0,92*100/5=18,4. Значит произошло увеличение на 18,4% (0,184), т.е рост СЗХ-3 составит 0,042*1,184=0,0497(4,97%);
Для СЗХ-4: %=0,17*100/5=3,4. Значит произошло уменьшение на 3,4% (-0,034), т.е рост СЗХ-4 составит 0,030*0,966=0,0289(2,89%);
Для СЗХ-5: %=1,08*100/5=21,6. Значит произошло увеличение на 21,6% (0,216), т.е рост СЗХ-2 составит 0,092*1,216=0,1119(11,19%).
б) оценка рентабельности СЗХ
Для СЗХ-1: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло увеличение на 10,4% (0,104), т.е. рентабельность СЗХ-1 составит
0,156*1,104=0,1722(17,22%);
Для СЗХ-2: %=0,14*100/5=2,8. Значит произошло увеличение на 2,8% (0,028), т.е. рентабельность СЗХ-2 составит
0,089*1,028=0,0915(9,15%);
Для СЗХ-3: %=0,43*100/5=8,6. Значит произошло увеличение на 8,6%(0,086), т.е. рентабельность СЗХ-3 составит
0,133*1,086=0,1444(14,44%);
Для СЗХ-4: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло уменьшение на 10,4%(-0,104), т.е. рентабельность СЗХ-4 составит
0,097*0,896=0,0869(8,69%);
Для СЗХ-5: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло увеличение на 10,4%(0,104), т.е. рентабельность СЗХ-5 составит
0,177*1,104=0,1954(19,54%).
Запишите полученные оценки привлекательности СЗХ.
СЗХ-1 = 0,34*0,1752+0,24*0,1722+0,35*0,39-0,07*0,342=0,213(высокая);
СЗХ-2 =0,31*0,1030+0,27*0,0915+0,35*0,366-0,07*0,40=0,157(средняя);
СЗХ-3 = 0,39*0,0497+0,37*0,1444+0,18*0,466-0,06*0,416=0,132(средняя);
СЗХ-4 =0,32*0,0289+0,39*0,0869+0,21*0,392-0,08*0,492=0,086(низкая);
СЗХ-5 =0,38*0,1119+0,36*0,1954+0,21*0,466-0,05*0,384=0,192(высокая).
Оценка конкурентного статуса фирмы
Конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ является результатом взаимодействий трех факторов:
1) уровень стратегических капитальных вложений в СЗХ;
2) конкурентная стратегия фирмы в СЗХ;
3) мобилизационные возможности фирмы, которые проявляются в том, насколько фирма способна обеспечивать выбранную стратегию каждой СЗХ и фирмы в целом.
4.3.1 Оценка конкурентного статуса фирмы с позиций стратегических капитальных вложений
Капитальные вложения фирмы в СЗХ выглядят следующим образом:
Запишите формулу оценки конкурентного статуса фирмы (КСФ) с позиций стратегических капитальных вложений.
КСФ= 
Сделайте расчеты и их результаты запишите.
КСФ с позиций стратегических капитальных вложений
СЗХ-1 = 
=0,6416*α*β (средний);
СЗХ-2 = 
=0,8399*α*β (высокий);
СЗХ-3 = 
=0,8217*α*β (высокий);
СЗХ-4 = 
=0,4992*α*β (низкий);
СЗХ-5 = 
=0,6425*α*β (средний).
4.3.2 Оценка конкурентного статуса фирмы с позиций эффективности конкурентной стратегии
Конкурентная стратегия фирмы в СЗХ анализируется при помощи следующих характеристик:
1) продуктовая дифференциация;
2) рыночная дифференциация;
3) выбранные фирмой способы обеспечения роста.
Оценка рентабельности стратегических зон хозяйствования
| СЗХ | СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-4 | СЗХ-5 |
| Параметры | +5……-5 | ||||
| 1. Колебания рентабельности (отсутствует — очень велики) | 1 | 2 | 1 | -2 | 1 |
| 2. Колебания объема продаж (отсутствует — очень велики) | 1 | 0 | 1 | -2 | 1 |
| 3. Колебания цен (отсутствует — очень велики) | 1 | -1 | -1 | -1 | -1 |
| 4. Цикличность спроса (отсутствует — очень велика) | -1 | 2 | 2 | 1 | 2 |
| 5. Уровень спроса по отношению к мощностям (очень высокий — очень низкий) | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 |
| 6. Характеристика структуры рынка (высокая концентрация — равномерное распределение) | 3 | 2 | 2 | -1 | 1 |
| 7.Стабильность структуры рынка (высокая — низкая) | 2 | 0 | 1 | 2 | 1 |
| 8. Обновление состава продукции (редкое — очень частое) | 2 | 2 | 1 | -2 | 2 |
| 9. Продолжительность жизненных циклов (большая — малая) | 1 | -1 | 2 | 2 | -1 |
| 10. Время разработки новой продукции (длительное — короткое) | 1 | 2 | 1 | -2 | 1 |
| 11.Расходы на НИОКР (крупные — небольшие) | 2 | 2 | 3 | -1 | 3 |
| 12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него) (высокие — низкие) | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| 13. Агрессивность ведущих конкурентов (низкая — очень высокая) | -2 | -3 | -2 | -3 | -2 |
| 14. Конкуренция зарубежных фирм (слабая — очень сильная) | -2 | -3 | -3 | -3 | -3 |
| 15. Конкуренция на рынках ресурсов (слабая — очень сильная) | -1 | -2 | -2 | -2 | 0 |
| 16. Интенсивность торговой рекламы (низкая — очень высокая) | -3 | -3 | -4 | -2 | -3 |
| 17. Послепродажное обслуживание (отсутствует — значительное) | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| 18. Степень удовлетворения потребителей (очень высокая — низкая) | 3 | 3 | 4 | 2 | 3 |
| 19. Государственное регулирование конкуренции (отсутствует — очень жесткое) | -1 | -2 | -2 | -1 | 1 |
| 20. Государственное регулирование производства товаров (отсутствует — очень жесткое) | -1 | -1 | -2 | -1 | -1 |
| 21. Давление потребителей (слабое — очень сильное) | -1 | -1 | 1 | -1 | 2 |
| Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности (в баллах) | 0,52 | 0,14 | 0,43 | -0,52 | 0,52 |
| Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности (в процентах) | 10,4 | 2,8 | 8,6 | -10,4 | 10,4 |
а) оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ
Для СЗХ-1: %=0,58*100/5=11,6. Значит произошло увеличение на 11,6% (0,116), т.е рост СЗХ-1 составит 0,157*1,116=0,1752(17,52%);
Для СЗХ-2: %=0,92*100/5=18,4. Значит произошло увеличение на 18,4% (0,184), т.е рост СЗХ-2 составит 0,087*1,184=0,1030(10,30%);
Для СЗХ-3: %=0,92*100/5=18,4. Значит произошло увеличение на 18,4% (0,184), т.е рост СЗХ-3 составит 0,042*1,184=0,0497(4,97%);
Для СЗХ-4: %=0,17*100/5=3,4. Значит произошло уменьшение на 3,4% (-0,034), т.е рост СЗХ-4 составит 0,030*0,966=0,0289(2,89%);
Для СЗХ-5: %=1,08*100/5=21,6. Значит произошло увеличение на 21,6% (0,216), т.е рост СЗХ-2 составит 0,092*1,216=0,1119(11,19%).
б) оценка рентабельности СЗХ
Для СЗХ-1: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло увеличение на 10,4% (0,104), т.е. рентабельность СЗХ-1 составит
0,156*1,104=0,1722(17,22%);
Для СЗХ-2: %=0,14*100/5=2,8. Значит произошло увеличение на 2,8% (0,028), т.е. рентабельность СЗХ-2 составит
0,089*1,028=0,0915(9,15%);
Для СЗХ-3: %=0,43*100/5=8,6. Значит произошло увеличение на 8,6%(0,086), т.е. рентабельность СЗХ-3 составит
0,133*1,086=0,1444(14,44%);
Для СЗХ-4: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло уменьшение на 10,4%(-0,104), т.е. рентабельность СЗХ-4 составит
0,097*0,896=0,0869(8,69%);
Для СЗХ-5: %=0,52*100/5=10,4. Значит произошло увеличение на 10,4%(0,104), т.е. рентабельность СЗХ-5 составит
0,177*1,104=0,1954(19,54%).
Запишите полученные оценки привлекательности СЗХ.
СЗХ-1 = 0,34*0,1752+0,24*0,1722+0,35*0,39-0,07*0,342=0,213(высокая);
СЗХ-2 =0,31*0,1030+0,27*0,0915+0,35*0,366-0,07*0,40=0,157(средняя);
СЗХ-3 = 0,39*0,0497+0,37*0,1444+0,18*0,466-0,06*0,416=0,132(средняя);
СЗХ-4 =0,32*0,0289+0,39*0,0869+0,21*0,392-0,08*0,492=0,086(низкая);
СЗХ-5 =0,38*0,1119+0,36*0,1954+0,21*0,466-0,05*0,384=0,192(высокая).
Оценка конкурентного статуса фирмы
Конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ является результатом взаимодействий трех факторов:
1) уровень стратегических капитальных вложений в СЗХ;
2) конкурентная стратегия фирмы в СЗХ;
3) мобилизационные возможности фирмы, которые проявляются в том, насколько фирма способна обеспечивать выбранную стратегию каждой СЗХ и фирмы в целом.
4.3.1 Оценка конкурентного статуса фирмы с позиций стратегических капитальных вложений
Капитальные вложения фирмы в СЗХ выглядят следующим образом:
| СЗХ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Капитальные вложения ( руб.в год) | ||||||
| Критические (IK) | 175000 | 265000 | 195000 | 205000 | 190000 | |
| Оптимальные (IO) | 3300000 | 3700000 | 3000000 | 3200000 | 2540000 | |
| Фактические (IF) | 2180000 | 3150000 | 2500000 | 1700000 | 1700000 | |
КСФ=
Сделайте расчеты и их результаты запишите.
КСФ с позиций стратегических капитальных вложений
СЗХ-1 =
СЗХ-2 =
СЗХ-3 =
СЗХ-4 =
СЗХ-5 =
4.3.2 Оценка конкурентного статуса фирмы с позиций эффективности конкурентной стратегии
Конкурентная стратегия фирмы в СЗХ анализируется при помощи следующих характеристик:
1) продуктовая дифференциация;
2) рыночная дифференциация;
3) выбранные фирмой способы обеспечения роста.
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-1
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-2
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-3
| Характеристика конкурентной стратегии | Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf) | Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ | Варианты будущей стратегии | Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт) | ||
| S1 | S2 | S3(опт.) | ||||
| 1. Продуктовая дифференциация | 1.низкий уровень издержек 2.надежность | 1.высокое качество 2.надежность | 1.надежность 2.выполнение работы на заказ | 1.патентная защита 2. выполнение работы на заказ | 1.низкий уровень издержек 2.надежность | 0,9 0,8 |
| 2. Рыночная дифференциация | 1.послепродожное обслуживание 2.покупатель верен торговой марке 3.минимальная цена | 1.минимальная цена 2.господство на рынке | 1.доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность 2.послепродажное обслуживание | 1. дополнительные характеристики изделия 2.престиж фирмы | 1.послепродажное обслуживание 2.минимальная цена | 0,9 0,7 |
| 3. Политика роста | 1.небольшая доля рынка 2.стимулировать спрос 3.верность покупателя | 1.захватить долю рынка 2.освоить полную номенклатуру продукции данного вида | 1. расти вместе с рынком 2. стимулировать спрос | 1. стимулировать спрос 2. расширить рынок | 1.захватить долю рынка 2.стимулировать спрос 3. верность покупателя | 0,9 0,8 |
| Стратегический норматив | 0,83 | |||||
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-2
| Характеристика конкурентной стратегии | Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf) | Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ | Варианты будущей стратегии | Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт) | ||
| S1 | S2 | S3(опт.) | ||||
| 1. Продуктовая дифференциация | 1.новаторство 2.высокое качество | 1.высокое качество 2.новаторство | 1.работа на заказ 2.движение за лидером | 1.товар не дифференцирован 2.новаторство | 1.новаторство 2.высокое качество | 0,9 0,8 |
| 2. Рыночная дифференциация | 1.минимальная цена 2.товары высокого спроса 3.покупатель верен торговой марке | 1.минимальная цена 2.покупатель верен торговой марке | 1.доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность 2.послепродажное обслуживание | 1. минимальная цена 2.покупатель верен торговой марке | 1.товары высокого спроса 2. покупатель верен торговой марке | 0,7 0,6 |
| 3. Политика роста | 1.ввести вертикальную интеграцию 2.расширить рынок | 1.расширить рынок 2.сегментировать рынок | 1. захватить долю рынка 2.стимулировать спрос | 1. стимулировать спрос 2. расти вместе с рынком | 1.ввести вертикальную интеграцию 2.расширить рынок | 0,8 0,5 |
| Стратегический норматив | 0,72 | |||||
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-3
| Характеристика конкурентной стратегии | Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf) | Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ | Варианты будущей стратегии | Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт) | ||
| S1 | S2 (опт.) | S3 | ||||
| 1. Продуктовая дифференциация | 1.высокое качество 2.дополнительные характеристики изд. 3.надежность | 1.высокое качество 2.работа на заказ | 1. работа на заказ 2.надежность | 1.высокое качество патентная защита 2.дополнительные характеристики продукции 3. надежность | 1.работа на заказ 2.контроль над ресурсами | 0,6 0,8 0,6 |
| 2. Рыночная дифференциация | 1.минимальная цена 2.послепродажное обслуживание | 1.престиж фирмы 2. послепродажное обслуживание | 1.престиж фирмы 2.покупатель верен торговой марке | 1.минимальная цена 2. послепродажное обслуживание | 1.минимальная цена 2. небольшая доля рынка | 0,6 0,7 |
| 3. Политика роста | 1.расширить рынок 2.стимулировать спрос | 1.расти вместе с рынком 2. стимулировать спрос | 1.расти вместе с рынком 2.сегментировать рынок | 1.расти вместе с рынком 2.стимулировать спрос | 1.захватить долю рынка 2.ввести вертикальную интеграцию | 0,6 0,5 |
| Стратегический норматив | 0,63 | |||||
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-4
| Характеристика конкурентной стратегии | Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf) | Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ | Варианты будущей стратегии | Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт) | ||
| S1(опт) | S2 | S3 | ||||
| 1. Продуктовая дифференциация | 1.надежность 2.критический уровень издержек | 1.высокое качество 2.работа на заказ | 1. надежность 2.критический уровень издержек. | 1.работа на заказ 2.контроль над ресурсами | 1.высокое качество 2.контроль над ресурсами | 0,8 0,7 |
| 2. Рыночная дифференциация | 1.небольшая доля рынка 2.послепродажное обслуживание | 1.минимальная цена 2.господство на рынке | 1.небольшая доля рынка 2. послепродажное обслуживание | 1. минимальная цена 2.доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность | 1. минимальная цена 2.послепродажное обслуживание | 0,3 0,8 |
| 3. Политика роста | 1.расти вместе с рынком 2.расширить рынок | 1.стимулировать спрос 2.ввести вертикальную интеграцию | 1. расти вместе с рынком 2.расширить рынок | 1. сегментировать рынок 2. расти вместе с рынком | 1.захватить долю рынка 2.стимулировать спрос | 0,8 0,6 |
| Стратегический норматив | 0,67 | |||||
Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ-5
| Характеристика конкурентной стратегии | Факторы успеха действующей стратегии в СЗХ (Sf) | Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ | Варианты будущей стратегии | Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf /Soпт) | ||
| S1 | S2 (опт) | S3 | ||||
| 1. Продуктовая дифференциация | 1.высокое качество 2. работа на заказ 3. новаторство | 1.высокое качество 2.надежность | 1.товар не дифференцирован 2.критический уровень издержек | 1.высокое качество 2. работа на заказ 3. новаторство 4. надежность | 1.работа на заказ 2.контроль над ресурсами | 0,7 0,5 0,9 |
| 2. Рыночная дифференциация | 1. минимальная цена 2.небольшая доля рынка | 1. господство на рынке 2.послепродажное обслуживание | 1.небольшая доля рынка 2.доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность | 1. минимальная цена 2. небольшая доля рынка | 1.товары высокого спроса 2. послепродажное обслуживание | 0,5 0,7 |
| 3. Политика роста | 1.расширить рынок 2.освоить полную номенклатуру продукции данного вида | 1.расширить рынок 2.стимулировать спрос | 1. расти вместе с рынком 2.стимулировать спрос | 1.захватить долю рынка 2. освоить полную номенклатуру продукции данного вида | 1.захватить долю рынка 2.ввести вертикальную интеграцию | 0,7 0,5 |
| Стратегический норматив | 0,64 | |||||
4.3.3 Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы при осуществлении стратегии
Оцените мобилизационные возможности (потенциала) фирмы и определите совокупный норматив при помощи табл. 4.4.
Таблица 4.4
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-1
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-2
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-3
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-4
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-5
4.3.4 Конкурентный статус фирмы в СЗХ
Оцените конкурентный статус фирмы в каждой СЗХ. Впишите полученные данные и дайте их характеристику (сильный, средний, слабый).
СЗХ-1=0,6416*0,68*0,42=0,1832 (средний статус);
СЗХ-2=0,8399*0,67*0,33=0,1857 (средний статус);
СЗХ-3=0,8217*0,63*0,36=0,1864 (средний статус);
СЗХ-4=0,4992*0,57*0,28=0,0796 (слабый статус);
СЗХ-5=0,6425*0,60*0,31=0,1195 (средний статус).
4.4 Матрица «Дженерал электрик» – «Мак-Кинзи»
Постройте матрицу «Дженерал электрик» – «Мак-Кинзи» формата 2х2 и расположите в поле матрицы свои СЗХ.
SHAPE \* MERGEFORMAT
В соответствии с матрицей определите стратегию по каждой СЗХ.
СЗХ-1 оптимизировать/усилить или удержать;
СЗХ-2 оптимизировать;
СЗХ-3 извлекать полную выгоду;
СЗХ-4 уходить;
СЗХ-5 усилить или удержать.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Для «звезд» определите стратегию фирмы с учетом того, что перспективы роста прибыли в СЗХ положительные (см. п. 4.2 «Оценка привлекательности СЗХ») и прирост отдачи капитальных вложений также положителен.
Сравните матрицу «Мак-Кинзи» с матрицей БКГ, построенной Вами ранее. Есть ли различия в стратегиях, предписываемых для Ваших СЗХ матрицей БКГ и матрицей «Дженерал электрик»?
СЗХ-1 для данной СЗХ возникает альтернативная стратегия усиления или удержания;
СЗХ-2 для данной СЗХ стратегия изменилась с усиления или удержания на оптимизацию;
СЗХ-3 для данной СЗХ стратегия не изменилась;
СЗХ-4 для данной СЗХ стратегия не изменилась;
СЗХ-5 для данной СЗХ стратегия не изменилась.
Обоснуйте характер предписаний для «звезд», «диких кошек», «дойных коров» и «собак», расположенных в поле матрицы формата 3х3.
«Звезды» необходимо определить: увеличивать капитальные вложения в СЗХ или постараться удерживать существующие позиции.
«Дикие кошки» нужны дополнительные вложения в СЗХ, чтобы получить статус звезд. Если это осуществить не удается, то надо уйти.
«Дойные коровы» необходимо извлечь максимальную выгоду. Для этого нужно выявить перспективы развития. Так как может быть, что позиция и улучшится (т.е. станет звездой), и наоборот.
«Собаки» решается вопрос остаться или уйти. Имеет важное значение связь с другими СЗХ.
DPM-Model
SHAPE \* MERGEFORMAT
Оцените мобилизационные возможности (потенциала) фирмы и определите совокупный норматив при помощи табл. 4.4.
Таблица 4.4
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-1
| Слагаемые потенциала | Текущий потенциал фирмы Сf | Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО | Норматив оценки потенциала возможностей Сf /СО |
| Общее управление | Высокая степень риска Технология диверсификация | Высокая степень риска технология | 0,4 0,7 |
| Финансовое управление | Анализ продаж капиталовложения | Анализ продаж Капиталовложения Производство по индивидуальным заказам | 0,4 0,9 |
| Маркетинг | реклама расширение рынка | реклама расширение рынка | 0,4 0,4 |
| Производство | Управление запасами автоматизация Смена моделей продукции | управление запасами автоматизация адаптация технологии | 0,4 0,2 |
| НИОКР | нововведения модернизация | Нововведение модернизация адаптация | 0,6 0,4 |
| Совокупный норматив | 0,48 |
| Слагаемые потенциала | Текущий потенциал фирмы Сf | Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО | Норматив оценки потенциала возможностей Сf /СО |
| Общее управление | творческий дух Управление проектами нововведения | Творческий дух Управление проектами технология | 0,3 0,3 |
| Финансовое управление | Производство по индивидуальным заказам Анализ продаж | Производство по индивидуальным заказам Анализ продаж капиталовложения | 0,4 0,3 |
| Маркетинг | пробный сбыт новой продукции массовое производство | пробный сбыт новой продукции массовое производство исследование рынков | 0,4 0,2 |
| Производство | Распределение продукции Смена моделей продукции автоматизация | Распределение продукции Смена моделей продукции адаптация технологии | 0,3 0,3 |
| НИОКР | исследование постепенное развитие | исследование постепенное развитие модернизация | 0,3 0,5 |
| Совокупный норматив | 0,33 |
| Слагаемые потенциала | Текущий потенциал фирмы Сf | Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО | Норматив оценки потенциала возможностей Сf /СО |
| Общее управление | зрелость управление проектами технология | зрелость управление проектами нововведения | 0,3 0,3 |
| Финансовое управление | Распределение средств продвижение продукции на рынок | Распределение средств продвижение продукции на рынок | 0,4 0,4 |
| Маркетинг | Исследование рынков массовое производство | Исследование рынков массовое производство | 0,4 0,3 |
| Производство | Распределение продукции Смена моделей продукции | Распределение продукции Смена моделей продукции адаптация технологии | 0,3 0,3 |
| НИОКР | адаптация нововведения | адаптация нововведения | 0,4 0,5 |
| Совокупный норматив | 0,36 |
Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-4
| Слагаемые потенциала | Текущий потенциал фирмы Сf | Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО | Норматив оценки потенциала возможностей Сf /СО |
| Общее управление | Рост технология управления | Рост технология управления зрелость управления | 0,2 0,3 |
| Финансовое управление | оперирование денежной наличностью функции контроля | оперирование денежной наличностью функции контроля получение кредита | 0,5 0,3 |
| Маркетинг | производство по индивидуальным заказам Пробный сбыт новой продукции расширение рынка | производство по индивидуальным заказам Пробный сбыт новой продукции расширение рынка реклама | 0,3 0,2 0,7 |
| Производство | автоматизация адаптация технологии | автоматизация адаптация технологии | 0,2 0,3 |
| НИОКР | творческий дух модернизация | творческий дух модернизация | 0,3 0,2 |
| Совокупный норматив | 0,32 |
| Слагаемые потенциала | Текущий потенциал фирмы Сf | Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии СО | Норматив оценки потенциала возможностей Сf /СО |
| Общее управление | технология управления управление проектами | технология управления управление проектами зрелость | 0,3 0,3 |
| Финансовое управление | Функции контроля капиталовложения | Функции контроля капиталовложения | 0,3 0,2 |
| Маркетинг | Исследование рынков сбыт | Исследование рынков сбыт Массовое производство | 0,3 0,5 |
| Производство | Трудовые отношения Адаптация технологии | Трудовые отношения Адаптация технологии | 0,2 0,3 |
| НИОКР | модернизация производимая технология | модернизация производимая технология творческий дух | 0,4 0,3 |
| Совокупный норматив | 0,31 |
Оцените конкурентный статус фирмы в каждой СЗХ. Впишите полученные данные и дайте их характеристику (сильный, средний, слабый).
СЗХ-1=0,6416*0,68*0,42=0,1832 (средний статус);
СЗХ-2=0,8399*0,67*0,33=0,1857 (средний статус);
СЗХ-3=0,8217*0,63*0,36=0,1864 (средний статус);
СЗХ-4=0,4992*0,57*0,28=0,0796 (слабый статус);
СЗХ-5=0,6425*0,60*0,31=0,1195 (средний статус).
4.4 Матрица «Дженерал электрик» – «Мак-Кинзи»
Постройте матрицу «Дженерал электрик» – «Мак-Кинзи» формата 2х2 и расположите в поле матрицы свои СЗХ.
| СЗХ4 |
 |
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Оптимизировать («звезды») |
| Усилить или удержать («дикие кошки») |
| Извлекать полную выгоду («дойные коровы») |
| Уйти («собаки») |
| высокая |
| низкая |
| сильный |
| слабый |
| Конкурентный статус фирмы |
| Привлекательность СЗХ |
 | |
В соответствии с матрицей определите стратегию по каждой СЗХ.
СЗХ-1 оптимизировать/усилить или удержать;
СЗХ-2 оптимизировать;
СЗХ-3 извлекать полную выгоду;
СЗХ-4 уходить;
СЗХ-5 усилить или удержать.
SHAPE \* MERGEFORMAT
| |
| Привлекательность СЗХ |
| низкая |
| 0 |
| Конкурентный статус фирмы |
| сильный |
| слабый |
| |
| высокая |
| СЗХ1 |
| СЗХ2 |
| СЗХ3 |
| СЗХ5 |
Для «звезд» определите стратегию фирмы с учетом того, что перспективы роста прибыли в СЗХ положительные (см. п. 4.2 «Оценка привлекательности СЗХ») и прирост отдачи капитальных вложений также положителен.
Сравните матрицу «Мак-Кинзи» с матрицей БКГ, построенной Вами ранее. Есть ли различия в стратегиях, предписываемых для Ваших СЗХ матрицей БКГ и матрицей «Дженерал электрик»?
СЗХ-1 для данной СЗХ возникает альтернативная стратегия усиления или удержания;
СЗХ-2 для данной СЗХ стратегия изменилась с усиления или удержания на оптимизацию;
СЗХ-3 для данной СЗХ стратегия не изменилась;
СЗХ-4 для данной СЗХ стратегия не изменилась;
СЗХ-5 для данной СЗХ стратегия не изменилась.
| Привлекательность |
| 0 |
| КСФ |
 |
| |
| |
| |
| |
| |
| средняя |
| высокая |
| |
| |
| низкая |
| слабый |
| сильный |
| средний |
    |  | ||
|
|
| СЗХ 3 |
 |
| |
|
|
| |
 |
Обоснуйте характер предписаний для «звезд», «диких кошек», «дойных коров» и «собак», расположенных в поле матрицы формата 3х3.
«Звезды» необходимо определить: увеличивать капитальные вложения в СЗХ или постараться удерживать существующие позиции.
«Дикие кошки» нужны дополнительные вложения в СЗХ, чтобы получить статус звезд. Если это осуществить не удается, то надо уйти.
«Дойные коровы» необходимо извлечь максимальную выгоду. Для этого нужно выявить перспективы развития. Так как может быть, что позиция и улучшится (т.е. станет звездой), и наоборот.
«Собаки» решается вопрос остаться или уйти. Имеет важное значение связь с другими СЗХ.
DPM-Model
|
| Изъятие капитала |
| Постепенный уход |
| Продолжать с осторожностью |
| Увеличить усилия |
| Генератор денежных средств |
| Рост |
| Лидер |
| Конкурентная позиция компании |
| слабая |
| средняя |
| сильная |
| Перспективная прибыльность сектора рынка |
| Непривлекательная |
| Средняя |
| Привлекательная |
| 0 |
| 4 |
| 8 |
| 12 |
| 4 |
| 8 |
| 12 |
| СЗХ1 |
| СЗХ2 |
| СЗХ3 |
| СЗХ4 |
| СЗХ5 |
| Постепенный уход |
| Переменные, характеризующие перспективы прибыльности сектора (Ось ОХ) | СЗХ1 | СЗХ2 | СЗХ3 | СЗХ4 | СЗХ5 |
| Рост рынка* | 4 | 2 | 0 | 0 | 2 |
| Прибыльность и качество рынка** | 3 | 2 | 4 | 1 | 2 |
| Предложение на рынке*** | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 |
| Итого: | 9 | 5 | 7 | 2 | 6 |
| Переменные, характеризующие конкурентную позицию фирмы (Ось ОУ) | СЗХ1 | СЗХ2 | СЗХ3 | СЗХ4 | СЗХ5 |
| Лидерство на рынке^ | 2 | 2 | 3 | 1 | 2 |
| Производственный потенциал^^ | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 |
| Способность поддерживать рынок^^^ | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 |
| Итого: | 8 | 5 | 9 | 4 | 7 |
| Темпы роста рынка (в процентах) | Темпы роста рынка (в баллах) |
| 0-4% | 0 |
| 5-7% | 1 |
| 8-10% | 2 |
| 11-14% | 3 |
| 15% и более | 4 |
| Прибыльность и качество рынка | Бальная оценка |
| Критические | 0 |
| Низкие | 1 |
| Средние | 2 |
| Высокие | 3 |
| Очень высокие | 4 |
· В каком секторе рекордная прибыльность?
· Получается ли прибыль в ситуации неполной загрузки мощностей?
· Каково соотношение между покупателями и производителями на рынке: много покупателей и мало производителей (хорошо), или мало покупателей и много производителей (плохо)?
· Насколько чувствителен рынок к замене продукта другими?
· Насколько ограничена технология?
· Развиваются ли на рынке бизнесы послепродажного обслуживания?
Бальная оценка предложения продукции фирмой на рынке в DPM-Model***
| Предложение на рынке | Бальная оценка |
| Незначительное | 0 |
| Низкое | 1 |
| Среднее | 2 |
| Высокое | 3 |
| Лидирующее | 4 |
· Насколько производство способно поставлять ресурсы на рынок и соответствовать темпам его роста.
· Насколько эффективны и доступны поставки сырья для производства продукции?
Бальная оценка лидерства фирмы на рынке в DPM-Model^
| Лидерство на рынке | Бальная оценка |
| Незначительное | 0 |
| Второстепенная фирма | 1 |
| Жизнеспособный производитель | 2 |
| Основной производитель | 3 |
| Компания-лидер | 4 |
· Основной производитель – там, где нет компании-лидера, но может быть несколько основных производителей.
· Жизнеспособный производитель – сильное, жизнеспособное положение, но на уровень ниже высшей лиги.
· Второстепенная фирма – долгосрочных перспектив нет.
· Незначительная – фирма не пригодна для финансирования значительных научно-исследовательских разработок.
Бальная оценка производственного потенциала фирмы на рынке в DPM-Model^^
| Производственный потенциал | Бальная оценка |
| Незначительный | 0 |
| Низкий | 1 |
| Значительный | 2 |
| Высокий | 3 |
| Очень высокий | 4 |
· Экономика производства компании по сравнению с рыночной
· Производственные возможности и их расположение относительно рынка
· Доступность сырья и комплектующих деталей
Бальная оценка способности поддерживать рынок (исследование и развитие продукта, распределение, послепродажное обслуживание) в DPM-Model^^^
| Поддержка рынка | Бальная оценка |
| Незначительная | 0 |
| Низкая | 1 |
| Значительная | 2 |
| Высокая | 3 |
| Очень высокая | 4 |
· Исследование и развитие продукта
· Распределение продукции
· Послепродажное обслуживание
Для СЗХ-1 необходимо увеличить усилия, чтобы полностью переместить выпускаемый продукт в квадрат лидера.
Для СЗХ-2 можно инвестировать в данный продукт, но если инвестиции значительны, то это следует делать с максимальной осторожностью. Для СЗХ-3 необходимо инвестировать средства, чтобы позволить продукту расти вместе с рынком. В общем продукт, скорее всего, будет генерировать достаточно средств для самофинансирования, и потребность в дополнительных корпоративных ресурсах не возникнет.
Для СЗХ-4 необходимо сокращение капиталовложений и пересмотр действующей стратегии. Если отсутствуют перспективы развития, то лучше уйти из данной СЗХ.
RM-Model (Матрица риска)
SHAPE \* MERGEFORMAT
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| Риск окружающей среды |
| низкий |
| средний |
| сильный |
| Перспективная прибыльность сектора рынка |
| Непривлекательная |
| Средняя |
| Привлекательная |
| 0 |
| 4 |
| 8 |
| 12 |
| 12 |
| 24 |
| 36 |
| СЗХ1 |
| СЗХ2 |
| СЗХ3 |
| СЗХ4 |
| СЗХ5 |
| |
Расчет рисков для СЗХ (в баллах)
| Угрозы для фирмы | Влияние на СЗХ | Вероятность возникновения для СЗХ | Бальная оценка для СЗХ (Влияние на СЗХ х Вероятность возникновения для СЗХ) | ||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Повышение цен на энергоносители, МПЗ | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 12 | 12 | 12 | 12 | 12 |
| Увеличение налогов и акцизов на производимую продукцию | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 10 | 4 | 15 | 6 | 4 |
| Колебание спроса на продукцию | 3 | 2 | 1 | 1 | 2 | 4 | 4 | 2 | 4 | 3 | 12 | 8 | 2 | 4 | 6 |
| Появление более сильно конкурента | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 | 5 | 5 | 9 | 4 | 4 | 5 | 15 |
| Предъявление претензий к выпускаемой продукции | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 4 | 2 | 2 | 4 | 2 |
| Среднее арифметическое: | 9,4 | 6 | 7 | 6,2 | 7,8 | ||||||||||
| Влияние | Уверенность | Вероятность | ||
| в процентах | в баллах | |||
| Очень сильное | 6 | Обязательно произойдет | 100% | 6 |
| 5 | Скорее всего | 84% | 5 | |
| Сильное | 4 | Довольно высокая вероятность | 67% | 4 |
| среднее | 3 | Равная вероятность | 50% | 3 |
| Относительное низкое | 2 | Вероятно, нет | 33% | 2 |
| низкое | 1 | Скорее всего, нет | 16% | 1 |
| не влияет | 0 | Не может быть | 0% | 0 |
ADL-Model
|
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| Естественное развитие |
| Избирательное развитие |
| Доказывать жизнеспособность |
| Выход |
| ведущее |
| сильное |
| заметное |
| прочное |
| слабое |
| Стадии жизненного цикла продукта |
| Относительное положение на рынке |
| Рождение |
| Развитие |
| Зрелость |
| Старение |
| СЗХ1 |
| СЗХ2 |
| СЗХ3 |
| СЗХ4 |
| СЗХ5 |
Оценка стадии жизненного цикла продукта в СЗХ-1
| Фактор | Рождение | Развитие* | Зрелость | Старение |
| Цель | Ввести на рынок | Завоевание позиции | удержать | Реализовать переход на новый жизненный цикл |
| Товар | основной | Усовершенствованный | Дифференцированный | Повышение рентабельности |
| Цена | Высокая/ заниженная | Высокая, затем снижается | Продолжает снижаться | Низкая, близкая к минимальной |
| Сбыт | Небольшое количество (пробный) | Резко возрастает | Интенсивный, максимально вовлечены запасы | Низкая, близкая к минимальной |
| Продвижение товара на рынке | Значительно усиливается | Максимально возможные усилия | Глобальные усилия | Новый жизненный цикл |
| Темп роста | неопределенный | Выше среднего | Ниже среднего | низкий |
| Продуктовая линия | базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | возрастает | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Небольшое количество постоянных | сокращение |
| Деление рынка | Фрагментарное: множество мелких производителей | Фрагментарное: несколько лидеров | концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
| Постоянство потребителей | Никакого/небольшое | Некоторые агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Четко определено |
| Стартовые барьеры | Практически никаких | умеренные | высокие | Очень высокие |
| технология | Разработка концепций продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
| Фактор | Рождение | Развитие * | Зрелость | Старение |
| Цель | Ввести на рынок | Завоевание позиции | удержать | Реализовать переход на новый жизненный цикл |
| Товар | основной | Усовершенствованный | Дифференцированный | Повышение рентабельности |
| Цена | Высокая/ заниженная | Высокая, затем снижается | Продолжает снижаться | Низкая, близкая к минимальной |
| Сбыт | Небольшое количество (пробный) | Резко возрастает | Интенсивный, максимально вовлечены запасы | Низкая, близкая к минимальной |
| Продвижение товара на рынке | Значительно усиливается | Максимально возможные усилия | Глобальные усилия | Новый жизненный цикл |
| Темп роста | неопределенный | Выше среднего | Ниже среднего | низкий |
| Продуктовая линия | базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | возрастает | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Небольшое количество постоянных | сокращение |
| Деление рынка | Фрагментарное: множество мелких производителей | Фрагментарное: несколько лидеров | концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
| Постоянство потребителей | Никакого/небольшое | Некоторые агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Четко определено |
| Стартовые барьеры | Практически никаких | умеренные | высокие | Очень высокие |
| технология | Разработка концепций продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
| Фактор | Рождение | Развитие | Зрелость* | Старение |
| Цель | Ввести на рынок | Завоевание позиции | удержать | Реализовать переход на новый жизненный цикл |
| Товар | основной | Усовершенствованный | Дифференцированный | Повышение рентабельности |
| Цена | Высокая/ заниженная | Высокая, затем снижается | Продолжает снижаться | Низкая, близкая к минимальной |
| Сбыт | Небольшое количество (пробный) | Резко возрастает | Интенсивный, максимально вовлечены запасы | Низкая, близкая к минимальной |
| Продвижение товара на рынке | Значительно усиливается | Максимально возможные усилия | Глобальные усилия | Новый жизненный цикл |
| Темп роста | неопределенный | Выше среднего | Ниже среднего | низкий |
| Продуктовая линия | базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | возрастает | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Небольшое количество постоянных | сокращение |
| Деление рынка | Фрагментарное: множество мелких производителей | Фрагментарное: несколько лидеров | концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
| Постоянство потребителей | Никакого/небольшое | Некоторые агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Четко определено |
| Стартовые барьеры | Практически никаких | умеренные | высокие | Очень высокие |
| технология | Разработка концепций продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
| Фактор | Рождение | Развитие | Зрелость* | Старение |
| Цель | Ввести на рынок | Завоевание позиции | удержать | Реализовать переход на новый жизненный цикл |
| Товар | основной | Усовершенствованный | Дифференцированный | Повышение рентабельности |
| Цена | Высокая/ заниженная | Высокая, затем снижается | Продолжает снижаться | Низкая, близкая к минимальной |
| Сбыт | Небольшое количество (пробный) | Резко возрастает | Интенсивный, максимально вовлечены запасы | Низкая, близкая к минимальной |
| Продвижение товара на рынке | Значительно усиливается | Максимально возможные усилия | Глобальные усилия | Новый жизненный цикл |
| Темп роста | неопределенный | Выше среднего | Ниже среднего | низкий |
| Продуктовая линия | базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | возрастает | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Небольшое количество постоянных | сокращение |
| Деление рынка | Фрагментарное: множество мелких производителей | Фрагментарное: несколько лидеров | концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
| Постоянство потребителей | Никакого/небольшое | Некоторые агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Четко определено |
| Стартовые барьеры | Практически никаких | умеренные | высокие | Очень высокие |
| технология | Разработка концепций продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
| Фактор | Рождение | Развитие | Зрелость* | Старение |
| Цель | Ввести на рынок | Завоевание позиции | удержать | Реализовать переход на новый жизненный цикл |
| Товар | основной | Усовершенствованный | Дифференцированный | Повышение рентабельности |
| Цена | Высокая/ заниженная | Высокая, затем снижается | Продолжает снижаться | Низкая, близкая к минимальной |
| Сбыт | Небольшое количество (пробный) | Резко возрастает | Интенсивный, максимально вовлечены запасы | Низкая, близкая к минимальной |
| Продвижение товара на рынке | Значительно усиливается | Максимально возможные усилия | Глобальные усилия | Новый жизненный цикл |
| Темп роста | неопределенный | Выше среднего | Ниже среднего | низкий |
| Продуктовая линия | базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
| Число конкурентов | возрастает | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Небольшое количество постоянных | сокращение |
| Деление рынка | Фрагментарное: множество мелких производителей | Фрагментарное: несколько лидеров | концентрация | Дальнейшая концентрация |
| Стабильность доли рынка | непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
| Постоянство потребителей | Никакого/небольшое | Некоторые агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Четко определено |
| Стартовые барьеры | Практически никаких | умеренные | высокие | Очень высокие |
| технология | Разработка концепций продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
| СЗХ | Положение на рынке | Стадия ЖЦП | Характеристика стратегии |
| СЗХ-1 | Заметное | Развитие | Минимально прибыльная позиция. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: попытку улучшить положение – лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (эффективная технология, те же продукты/те же рынки). Выборочное развитие можно осуществить через: выборочное стремление к получению доли – постепенная дифференциация. Следует придерживаться избирательного инвестирования для улучшения положения. |
| СЗХ-2 | Прочное | Развитие | Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: выборочный поиск своего положения – сосредоточение (те же продукты/новые рынки) или доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно. |
| СЗХ-3 | Заметное | Зрелость | Умеренно прибыльная позиция. Производитель денежной наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: надлежащая эксплуатация – расти вместе с производством (экспорт той же продукции, новые продукты/ те же рынки). Выборочное развитие можно осуществить через: найти свою нишу и защищать её (рационализация рынка, рационализация ассортимента продукции) или доказать жизнеспособность. Реинвестирование прибыли должно быть минимальным и избирательным. |
| СЗХ-4 | Слабое | Зрелость | Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: сдвиг (рационализация системы сбыта, эффективная технология) или обновление (новые продукты/ новые рынки, новые продукты/ те же рынки, рационализация продукции). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: поэтапный уход – уход (рационализация продукции, рационализация ассортимента продукции). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. |
| СЗХ-5 | Прочное | Зрелость | Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: найдите нишу и держитесь в ней – удержать нишу (рационализация продукции, методы и функции эффективности) Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: поэтапный выход – выход (рационализация продукции). Минимальное реинвестирование или вообще отказ от инвестирования |
Запишите алгоритм проверки набора СЗХ на осуществимость.
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Нет |
| Уйти |
| Привлекательность СЗХ |
| Нынешняя постановка |
| Условия успеха в будущем |
| Выбор постановки |
| Будет ли фирма рентабельна? |
| Нет |
| Прирост дохода на капитал |
| Да |
| Взять все возможное |
| Отрицательный |
| Положительный / нулевой |
| Правильно ли выбрано время? |
| Превысит ли отдача минимальный норматив окупаемости? |
| Нет |
| Да |
| Необходима ли увязка с другими видами деятельности |
| Да |
| Увязка видов деятельности |
| Выбор постановки одобряется |
| Выполнить |
| Да |
| Да |
| Нет |
| Нет |
| Пересмотр постановки |
| Нет |
Запишите данные о перспективах рентабельности СЗХ и подведите итоги первого этапа проверки.
СЗХ-1 =10,4%;
СЗХ-2 =2,8%;
СЗХ-3 =8,6%;
СЗХ-4 = -10,4%;
СЗХ-5 =10,4%.
Укажите вопрос, по которому перспективы рентабельности уже ранее анализировались:
Оценка привлекательности СЗХ
Будет ли осуществлен переход ко второму этапу проверки?
Да, для СЗХ-1, СЗХ-2, СЗХ-3, СЗХ-5.
Запишите формулу, по которой можно рассчитать отдачу капитальных вложений
∆R=
где Z- текущие капиталовложения фирмы в СЗХ,
Р- прибыль фирмы при условии сохранения нынешней позиции,
Сделайте проверку набора СЗХ по отдаче капитальных вложений, используя данные о величине капитальных вложений, приведенные в п. 4.3 «Оценка конкурентного статуса фирмы», и следующие данные о прибыли фирмы:
| (млн. рублей) | СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-5 |
| Текущая прибыль фирмы (Р) | 0,36 | 0,21 | 0,97 | 0,30 |
| Прирост прибыли фирмы в результате прироста капитальных вложений ( | 0,19 | 0,04 | 0,20 | 0,15 |
Рассчитайте значение параметров формулы:
∆R1=
∆R2=
∆R3=
∆R5=
Будет ли осуществлен переход к третьему этапу проверки?
Да, для СЗХ-1, СЗХ-2, СЗХ-3, СЗХ-5.
Сделайте проверку набора СЗХ на время
сформулируйте цель проверки:
определить обладает ли фирма запасом времени для того, чтобы реализовать свою стратегию в выбранной СЗХ;
определите исходные материалы, которыми Вы воспользуетесь для проверки
оценка привлекательности СЗХ, Оценка конкурентного статуса фирмы;
назовите элементы проверки по каждой СЗХ
Эффективность конкурентной стратегии, оценка потенциала фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления, капитальные вложения фирмы, агрессивность ведущих конкурентов.
запишите выводы по ним
| Эффективность конкурентной стратегии (стратегический норматив) | Общее управление | капитальные вложения фирмы | агрессивность ведущих конкурентов | ||
| фактические | оптимальные | ||||
| СЗХ1 | 0,68 | 0,35 | 2180000 | 3300000 | -2 |
| СЗХ2 | 0,67 | 0,3 | 3150000 | 3700000 | -3 |
| СЗХ3 | 0,63 | 0,3 | 2500000 | 3000000 | -2 |
| СЗХ5 | 0,60 | 0,3 | 1700000 | 2540000 | -2 |
Подведите итоги результатов проверки на время по всем СЗХ:
СЗХ-1 стратегический норматив эффективности конкурентной стратегии – средний, потенциал фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления – низкий, капитальные вложения фирмы – средние по отношению к оптимальным, агрессивность конкурентов - средняя, так что времени на осуществление стратегии достаточно;
СЗХ-2 стратегический норматив эффективности конкурентной стратегии – средний, потенциал фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления – низкий, капитальные вложения фирмы – близки по отношению к оптимальным, агрессивность конкурентов - средняя, так что времени на осуществление стратегии достаточно;
СЗХ-3 стратегический норматив эффективности конкурентной стратегии – средний, потенциал фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления – низкий, капитальные вложения фирмы – близки по отношению к оптимальным, агрессивность конкурентов - средняя, так что времени на осуществление стратегии достаточно;
СЗХ-5 стратегический норматив эффективности конкурентной стратегии – средний, потенциал фирмы при осуществлении стратегии на основе общего управления – низкий, капитальные вложения фирмы – средние по отношению к оптимальным, агрессивность конкурентов - средняя, так что времени на осуществление стратегии достаточно.
Осуществите проверку набора СЗХ на обеспеченность инвестиционными ресурсами.
1. Ранжируйте СЗХ набора по результатам ожидаемой отдачи от капитальных вложений.
1. СЗХ-3
2. СЗХ-1
3. СЗХ-2
4. СЗХ-5
2. Общий объем и фактическое распределение стратегических инвестиционных ресурсов определены в п. 4.3 «Оценка конкурентного статуса фирмы». Сделайте распределение инвестиционных ресурсов согласно рангу СЗХ.
| Фактические капиталовложения | Желаемые капиталовложения | Отклонения | |
| СЗХ-3 | 2500000 | 2900000 | 400000 |
| СЗХ-1 | 2180000 | 2530000 | 350000 |
| СЗХ-2 | 3150000 | 3350000 | 200000 |
| СЗХ-5 | 1700000 | 1900000 | 200000 |
| СЗХ-4 | 1700000 | 0 | -1700000 |
| Итого: | 11230000 | 10680000 | 550000 |
Запишите примеры, с которыми может столкнутся фирма при таком механическом распределении инвестиционных ресурсов.
При механическом распределении инвестиционных ресурсов фирма может столкнуться с рядом проблем: отдача капитальных вложений может быть невысокой, если СЗХ на стадии зарождения, и при распределении инвестиций согласно рангам может оказаться не такой уж эффективной. При механическом распределении учитывается только один фактор отдача от капиталовложений.
Тема 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ
5.1 Основные характеристики технологий
Изобразите и охарактеризуйте основные виды технологий:
стабильная
SHAPE \* MERGEFORMAT
| G2 |
| M |
| Е |
| Объем продаж |
| Время |
| Зарождение |
| Ускоренный рост |
| Замедление роста |
| Зрелость |
| Спад |
| D |
| G1 |
| Технология |
| Спрос |
| Продукция |
Стабильная технология остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. На участке ускоренного роста G1 продукция аналогична и остается в основном неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделия. Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным образом путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счет прогресса технологии.
Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатывается меняющая друг за другом поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. Разработка новых видов продукции становится решающим фактором в достижении экономического успеха. Новая продукция с наилучшими показателями захватывает рынок. В результате рынок находится под постоянным давлением необходимости инноваций.
плодотворная
SHAPE \* MERGEFORMAT
| G2 |
| M |
| Е |
| Объем продаж |
| Время |
| Зарождение |
| Ускоренный рост |
| Замедление роста |
| Зрелость |
| Спад |
| D |
| G1 |
| Технология |
| Спрос |
| П1 |
| П3 |
| П2 |
изменчивая
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Объем продаж |
| G2 |
| M |
| Е |
| Время |
| Зарождение |
| Ускоренный рост |
| Замедление роста |
| Зрелость |
| Спад |
| D |
| G1 |
| Спрос |
| Т1 |
| Т3 |
| Т2 |
В периоде жизненного цикла спроса, помимо нового изделия, наблюдается появление меняющих друг друга базовых технологий. Смена технологий имеет более глубокий эффект чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды.
Приведите примеры названных технологий.
Стабильная: производство чугуна, народные промыслы, производство вина.
Плодотворная: производство российских автомобилей, производство лекарств.
Изменчивая: производство сотовых телефонов, производство телевизоров, биотехнология.
Определите вид технологий по каждой СЗХ Вашей фирмы
СЗХ-1 плодотворная,
СЗХ-2 плодотворная,
СЗХ-3 плодотворная,
СЗХ-4 плодотворная,
СЗХ-5 плодотворная.
Сформулируйте основные пути учета различных технологий в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии Вашей фирмы:
Технология всех СЗХ плодотворная, значит, корпоративная стратегия фирмы должна опираться на возможность достичь успеха за счет улучшения качеств уже существующих продуктов, а также в отдельных случаях для фирмы необходимы нововведения.
5.2 Определение влияния технологии на стратегию в СЗХ
Сделайте расчет влияния технологических факторов на стратегию ведения дела в каждой СЗХ фирмы, используя табл. 5.1. (поскольку в будущем фирма планирует выход из СЗХ-4, то оценки по будущей интенсивности будут нулевыми, поэтому при определении влияния технологии на стратегию данное СЗХ не включается).
Таблица 5.1
Определение влияния технологии на стратегию
Определение влияния технологии на стратегию
| Факторы | Приоритетность | Интенсивность в действующей стратегии | Будущая интенсивность | Стратегический разрыв | ||||||||||||
| СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-5 | СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-5 | СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-5 | СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-5 | |
| Инвестиции в НИОКР | 4 | 5 | 1 | 5 | 6 | 4 | 3 | 4 | 7 | 5 | 6 | 5 | 1 | 1 | 3 | 1 |
| Позиция в конкурентной борьбе | 2 | 4 | 4 | 4 | 5 | 3 | 5 | 3 | 7 | 5 | 6 | 5 | 2 | 2 | 1 | 2 |
| Динамика продукции | 3 | 1 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 | 3 | 7 | 6 | 5 | 6 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| Динамика технологии | 5 | 3 | 3 | 3 | 5 | 3 | 2 | 3 | 6 | 5 | 4 | 5 | 1 | 2 | 2 | 2 |
| Динамика конкурентоспособности | 1 | 2 | 5 | 2 | 4 | 4 | 3 | 4 | 7 | 6 | 4 | 6 | 3 | 2 | 1 | 2 |
Определите перечень мероприятий по каждой СЗХ в обеспечение ликвидации стратегического разрыва.
СЗХ-1 необходимо осуществить действия, направленные на повышение конкурентоспособности фирмы, в том числе применяя эффективную технологию;
СЗХ-2 необходимо развивать и обновлять выпускаемую продукцию, улучшая ее свойства и проводя ее дифференциацию. Как результат жизненный цикл продукта станет более продолжительным;
СЗХ-3 наибольший разрыв между будущей интенсивностью и интенсивностью в настоящей стратегии по фактору инвестиции в НИОКР отражает необходимость решения вопроса об инвестициях в разработку нового продукта;
СЗХ-5 необходимо развивать и обновлять выпускаемую продукцию, улучшая ее свойства и проводя ее дифференциацию. Как результат жизненный цикл продукта станет более продолжительным.
Проанализируйте критические функции для достижения успеха фирмы в зависимости от типа технологии и фазы жизненного цикла спроса по данным табл. 5.2.
Таблица 5.2
Критические функции для достижения успеха фирмы
СЗХ-1 необходимо осуществить действия, направленные на повышение конкурентоспособности фирмы, в том числе применяя эффективную технологию;
СЗХ-2 необходимо развивать и обновлять выпускаемую продукцию, улучшая ее свойства и проводя ее дифференциацию. Как результат жизненный цикл продукта станет более продолжительным;
СЗХ-3 наибольший разрыв между будущей интенсивностью и интенсивностью в настоящей стратегии по фактору инвестиции в НИОКР отражает необходимость решения вопроса об инвестициях в разработку нового продукта;
СЗХ-5 необходимо развивать и обновлять выпускаемую продукцию, улучшая ее свойства и проводя ее дифференциацию. Как результат жизненный цикл продукта станет более продолжительным.
Проанализируйте критические функции для достижения успеха фирмы в зависимости от типа технологии и фазы жизненного цикла спроса по данным табл. 5.2.
Таблица 5.2
Критические функции для достижения успеха фирмы
| Фазы жизненного цикла спроса Технология | Е | G1 | G2 | M | D |
| Устойчивая/ Критическая функция | Общее управление | Производство | Маркетинг | Общее управление | Общее управление |
| Вклад в НИОКР | Нововведения | Совершенствование технологического процесса | Разработка новой продукции | Нововведения | – |
| Плодотворная/ Критическая функция | Общее управление | Общее управление | Общее управление | Общее управление | Общее управление |
| Вклад в НИОКР | Нововведения | Совершенствование технологического процесса. Разработка новой продукции | Совершенствование технологического процесса. Разработка новой продукции | Нововведения | – |
| Изменчивая/ Критическая функция | Общее управление НИОКР | Общее управление НИОКР. Производство. Маркетинг | Общее управление НИОКР. Производство. Маркетинг | Общее управление НИОКР | Общее управление НИОКР |
| Вклад в НИОКР | Смена технологии. Нововведения | Смена технологии. Совершенствование технологии. Разработка новой продукции | Смена технологии. Совершенствование технологии. Разработка новой продукции | Смена технологии. Нововведения | Смена технологии |
Запишите условия, при которых та или иная функция выступает как основная
| Производство | в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила фирмы |
| Маркетинг | функция маркетинга выдвигается на первое место, когда чувствительность спроса и мотивации покупателей становятся ключевым фактором успеха |
| НИОКР | в отраслях, связанных со сложной современной технологией, для которой залогом успеха является совершенствование продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене, доминирующее место приобретает НИОКР |
| Управление | в стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится залогом успеха |
| Общее руководство фирмой | если несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, когда возникает необходимость смены технологии, то не только для успеха , но и для дальнейшего существования фирмы ключевое значение приобретает общее руководство |
| Капитальные вложения (млн. руб.) | 2,18 2,53 | 3,15 3,35 | 2,50 2,9 | 1,70 0 | 1,70 1,9 | 11,23 10,68 | |||||||
| Прибыль (млн. руб.) | 0,36 0,55 | 0,21 0,25 | 0,97 1,17 | 0,30 0 | 0,30 0,45 | 2,14 2,42 | |||||||
| Объем продаж (млн. руб.) | 1,29 1,97 | 0,75 0,89 | 2,50 3,02 | 1,17 0 | 0,97 1,45 | 6,68 7,33 | |||||||
| Конкурентный статус | Очень высокий | Краткосрочная перспектива | |||||||||||
| Высокий | |||||||||||||
| Средний |
 |
 
 | |||||||||||
| Слабый |
 | ||||||||||||
| Убыточный | |||||||||||||
| Фазы жизненного цикла | Зарождение | Первая фаза роста | Вторая фаза роста | Зрелость | Затухание | ||||||||
| Конкурентный статус | Очень высокий |  | Долгосрочная перспектива | ||||||||||
| Высокий |
|   SHAPE \* MERGEFORMAT
 | |||||||||||
| Средний |
 |
| |||||||||||
| Слабый | |||||||||||||
| Убыточный | |||||||||||||
| Капитальные вложения (млн. руб.) | 2,53 2,81 | 3,35 3,45 | 2,9 2,9 | 0 0 | 1,9 1,9 | 10,68 11,06 | |||||||
| Прибыль (млн. руб.) | 0,55 0,74 | 0,25 0,29 | 1,17 1,16 | 0 0 | 0,45 0,46 | 2,42 2,65 | |||||||
| Объем продаж (млн. руб.) | 1,97 2,65 | 0,89 1,03 | 3,02 3,00 | 0 0 | 1,45 1,47 | 7,33 8,15 | |||||||
Запишите решение по имеющимся СЗХ с учетом долгосрочной перспективы (Обозначьте эти решения в поле матрицы):
СЗХ-1 повышение конкурентного статуса фирмы, увеличение объема продаж, увеличение капитальных вложений;
СЗХ-2 повышение конкурентного статуса фирмы, увеличение объема продаж, увеличение капитальных вложений;
СЗХ-3 сохранение конкурентного статуса фирмы, увеличение объема продаж, увеличение капитальных вложений;
СЗХ-4 уход из СЗХ
СЗХ-5 повышение конкурентного статуса фирмы, увеличение объема продаж, увеличение капитальных вложений;
СЗХ-6 введем новое СЗХ со средним конкурентным статусом и средним объемом продаж.
Примите решение по расширению набора СЗХ в долгосрочной перспективе и обозначьте их в поле матрицы.
Объясните свои решения по каждой вновь вводимой СЗХ.
Решение по изготовлению кухонных столов и стульев в долгосрочном периоде было принято в связи с перспективностью данного СЗХ (возможность комплектной реализации вместе с кухонными гарнитурами, небольшого количества конкурентов, незначительных входных барьеров), а также инвестиционными возможностями фирмы.
Тема 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ
6.1 Стратегическая гибкость
Дайте свое понимание стратегической гибкости относительно Вашей гипотетической фирмы.
Стратегическая гибкость представляет собой один из инструментов по подготовке фирмы к неожиданностям как благоприятного характера, так и неблагоприятного. При неблагоприятных неожиданностях стратегическая гибкость позволяет фирме снизить свою стратегическую уязвимость.
Впишите способы, с помощью которых стратегическая гибкость может быть усилена.
· Диверсификация производства (Возможность переключения производства с одного изделия на другое)
· Внутрифирменная координация (возможность перевода профессиональных, управленческих, материальных ресурсов из одной СЗХ в другую)
Выделите неожиданности, которые могут оказать влияние на деятельность Вашей гипотетической фирмы.
1. Изменение качества МПЗ
2. Изменение цен на энергоносители, МПЗ
3. Изменение налогов и акцизов на производимую продукцию
4. Изменение спроса на продукцию
5. Изменение требований потребителей к выпускаемой продукции
6. Изменение экономической среды хозяйствования фирмы
7. Изменение государственной политики в области частного предпринимательства
8. Изменение технологии производства продукции
Стратегическая гибкость в долгосрочной перспективе - 54,0-52,1=1,9, значит, в долгосрочной перспективе фирма является гибкой.
Стратегическая гибкость в краткосрочной перспективе - 50,0-42,5=7,5, значит, в краткосрочной перспективе фирма является гибкой.
Оценка стратегической гибкости фирмы по отдельным неожиданностям:
| Неожиданности | Долгосрочная перспектива | Краткосрочная перспектива |
| Изменение качества МПЗ | гибкая | - |
| Изменение цен на энергоносители, МПЗ | - | гибкая |
| Изменение налогов и акцизов на производимую продукцию | гибкая | гибкая |
| Изменение спроса на продукцию | негибкая | гибкая |
| требований потребителей к выпускаемой продукции | негибкая | негибкая |
| Изменение экономической среды хозяйствования фирмы | негибкая | гибкая |
| Изменение государственной политики в области частного предпринимательства | негибкая | - |
| Изменение технологии производства продукции | негибкая | - |
По мере того, как фирма меняет набор видов деятельности, важным становится взаимодействие между различными СЗХ. Причем следует отметить, что взаимодействие между СЗХ не играет никакой роли в двух ситуациях: когда фирма борется за выживание и совершенно не оказывает влияния на результаты деятельности фирм-конгломератов.
Сделайте оценку уровня синергизма Вашей гипотетической фирмы при помощи табл. 6.2.
Таблица 6.2
Взаимная поддержка СЗХ
| СЗХ-1 | СЗХ-2 | СЗХ-3 | СЗХ-4 | СЗХ-5 | Суммарная зависимость | ||
| СЗХ-1 | НИОКР-8 общее упраление-6 массовое пр-во-2 16 | исследование рынков-4 гибкость пр-ва-3 нововведение-5 12 | технология-3 маркетинг-9 НИОКР-5 17 | общее управление-6 капиталовложения-2 маркетинг-8 16 | 61 (1) | ||
 СЗХ-2 | технология-7 модернизация-4 капиталовложения-9 20 | общее управление-6 адаптация-4 массовое пр-во-3 13 | модернизация-2 общее управления-5 7 | исследование рынка-3 модернизация-4 технология-3 10 | 50 (4) | ||
| СЗХ-3 | тхнология-7 нововведение-6 управление запасами-4 17 | маркетинг-6 гибкость пр-ва-3 9 | НИОКР-5 пр-во по индивид заказам-3 автоматизация-2 10 | НИОКР-7 маркетинг-8 общее управление-6 21 | 57 (3) | ||
| СЗХ-4 | модернизация-4 НИОКР-9 13 | пр-во по индивид заказам-4 НИОКР-8 маркетинг-6 18 | НИОКР-9 общее управление-6 15 | адаптация технологии-2 модернизация-4 маркетинг-8 14 | 60 (2) | ||
| СЗХ-5 | Автоматизация-2 Маркетинг-8 10 | массовое пр-во-2 НИОКР-8 общее управление-6 16 | нововведение-5 гибкость пр-ва-3 общее управление-6 14 | модернизация-2 общее управление-5 автоматизация-2 9 | 49 (5) | ||
| Суммарный вклад | 60 (2) | 59 (3) | 54 (4) | 43 (5) | 61 (1) |
Линии связи для дающих СЗХ:
1 уровень связи - СЗХ-5 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,3,2
2 уровень связи - СЗХ-1 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-4,3,2,5
3 уровень связи – СЗХ-2 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,3,5
4 уровень связи – СЗХ-3 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,2,5
5 уровень связи – СЗХ-4 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,3,2,5
Линии связи для получающих СЗХ:
1 уровень связи - СЗХ-1обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,2,3,4
2 уровень связи - СЗХ-4 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,2,3
3 уровень связи – СЗХ-3 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,2,4
4 уровень связи – СЗХ-2 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,3,4
5 уровень связи – СЗХ-5 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-1,2,3,4
Каким комплексом мер должна быть дополнена вышерассмотренная процедура и с какой целью.
Как видно из таблицы, суммы по строкам и столбцам показывают степень зависимости одних СЗХ от других и степень важности одних СЗХ для других соответственно. СЗХ-4 является самым зависимым, а СЗХ-3 – самым важным для других. Дополнительно можно найти желаемые линии синергизма. Для этого необходимо заполнить матрицу для потенциальных связей в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей. Желательные линии синергизма в дальнейшем следует рассматривать как синергетические ориентиры фирмы.
6.3 Управление стратегическим набором при множественных ориентирах
Когда возникает задача управления стратегическим набором при множественных ориентирах?
Когда возникает противоречие между ориентирами деятельности фирмы: 1) между рентабельностью и объемом продаж; 2) между рентабельностью и гибкостью; 3) между долгосрочной перспективой и краткосрочной перспективой; 4) между гибкостью и синергизмом.
Выберите ориентиры для Вашей гипотетической фирмы.
1. перспектива роста;
2. рентабельность;
3. стратегическая гибкость;
4. синергизм
Оцените каждый ориентир коэффициентом значимости.
| Ориентиры | Коэффициент значимости |
| Ориентир 1 | 0,36 |
| Ориентир 2 | 0,27 |
| Ориентир 3 | 0,21 |
| Ориентир 4 | 0,16 |
Действующий набор СЗХ (PF1)
| Ориентир 1 | Ориентир 2 | Ориентир 3 | Ориентир 4 | ||||
| ДП | КП | ДП | КП | ДП | КП | ДП | КП |
| 8 | 7 | 6 | 5 | 7 | 8 | 5 | 4 |
Альтернативный набор СЗХ (PF2)
| Ориентир 1 | Ориентир 2 | Ориентир 3 | Ориентир 4 | ||||
| ДП | КП | ДП | КП | ДП | КП | ДП | КП |
| 7 | 6 | 7 | 6 | 7 | 7 | 7 | 6 |
| Ориентир 1 | Ориентир 2 | Ориентир 3 | Ориентир 4 | ||||
| ДП | КП | ДП | КП | ДП | КП | ДП | КП |
| 9 | 7 | 8 | 7 | 8 | 6 | 7 | 5 |
Таблица 6.3
| Ориентиры Набор | Ориентир 1 | Ориентир 2 | Ориентир 3 | Ориентир 4 | Оценка набора | |||||
| Долгосрочная перспектива (ДП) | Краткосрочная перспектива (КП) | ДП | КП | ДП | КП | ДП | КП | ДП | КП | |
| PF1 | 2,52 | 1,80 | 1,89 | 1,62 | 1,05 | 1,26 | 0,80 | 0,64 | 6,26 | 5,35 |
| PFmax | 3,6 | 3,60 | 2,70 | 2,70 | 2,10 | 2,10 | 1,60 | 1,60 | 10,0 | 10,0 |
| PF2 | 2,88 | 2,16 | 1,89 | 1,62 | 1,47 | 1,47 | 1,12 | 0,96 | 7,36 | 6,21 |
| PF3 | 3,24 | 2,52 | 2,16 | 1,89 | 1,26 | 1,05 | 0,80 | 0,80 | 7,46 | 6,26 |
Из таблицы 6.3 наибольшее соответствие выбранных ориентиров контрольным показателям наблюдается в наборе PF3.Для окончательной оценки и утверждения полученного набора СЗХ необходимо ещё раз провести процедуру проверки на его осуществимость
6.4 Обзор планирования стратегических позиций и существующие способы введения новых СЗХ в набор
Обсудите представленные в табл. 6.4 главные приемы стратегического планирования, существующие в настоящее время, и цели, которым они служат.
Таблица 6.4
| Инструмент | Цель |
| Матрица БКГ | Выбор позиции в конкуренции |
| Матрица Мак-Кинзи | Перераспределение ресурсов между СЗХ |
| Матрица выбора дисперсных позиций | Определение СЗХ, от которых следует отказаться |
| Оценка привлекательности СЗХ | Выбор стратегии |
| Оценка конкурентного статуса фирмы | Балансировка краткосрочных и долгосрочных перспектив |
| Матрица баланса жизненных циклов | Балансировка капитальных вложений в краткосрочной и долгосрочной перспективе |
| Анализ влияния на прибыль | Определение нужд СЗХ |
| Матрица оценки стратегической гибкости | Сокращение стратегической уязвимости |
| Матрица синергизма | Установление основных синергических связей |
Тема 7. СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕСТВУ
7.1 Анализ предпочтений фирмы
В таблице 7.1 приведены подходы к выбору предпочтительных целей. Выберите предпочтительную модель и запишите предпочтительные цели по данной модели.
Таблица 7.1
Модели деятельности фирмы
7.2 Оценка важности ограничений
Проведите оценку важности ограничений с целью определения наиболее значимых областей контроля дл я фирмы при взаимоотношении ее с обществом.
Таблица 7.2
Оценка важности ограничений
Оценка важности ограничений показывает, что особую важность (наибольшая суммарная важность) для ООО «ДОН» при взаимоотношениях с обществом будет иметь область контроля «процесс производства», в которой необходимо всеми средствами производить защиту качества продукции.
Анализ «поля сил»
Проведите анализ «поля сил» с целью выявления социальных групп, оказывающих наибольшее влияние на деятельность фирмы.
Таблица 7.3
Анализ «поля сил»
Анализ «поля сил» определил социальные группы, которые в процессе переговоров будут оказывать наибольшее давление. Такими являются управляющие, клиентура и лица наемного труда.
7.4 Баланс «поля сил»
Составьте баланс «поля сил» с целью определения возможных коалиций между различными группами общества по выдвинутым предложениям от этих групп.
Таблица 7.4
Баланс «поля сил»
*плюсы или минусы означают решительную поддержку или оппозицию, нули отсутствие взаимодействия.
Баланс «поля сил» определил, что наиболее вероятные коалиции будут созданы с участием правительства и местных органов власти.
7.1 Анализ предпочтений фирмы
В таблице 7.1 приведены подходы к выбору предпочтительных целей. Выберите предпочтительную модель и запишите предпочтительные цели по данной модели.
Таблица 7.1
Модели деятельности фирмы
| Общественная группа | Ожидаемые результаты деятельности фирмы | Альтернативные модели | |||||
| Свободное предприятие | Бережливый капитализм | Филантропическая | Популистская | Социалистическая | Социально направленный эффективный бизнес* | ||
| Общество в целом | Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов | 1 | 1 2 | 1 | 1 1 1 11 | 1 2 | |
| Местная община | Благосостояние общины | 2 | 1 | ||||
| Держатели акций | Рост доходов | 1 | 1 | 1 | |||
| Кредиторы | Рост стоимости акций | 1 | 1 | 1 | |||
| Потребители | Стабильность доходов Справедливые цены Обеспечение выбора Удовлетворение потребителей | 2 2 2 2 | 2 1 1 | ||||
| Управляющие | Рост доходов Профессиональный интерес | 1 1 | 1 1 | 1 1 | 1 1 | ||
| Работники наемного труда | Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы | 1 1 | 2 2 | 2 | |||
Проведите оценку важности ограничений с целью определения наиболее значимых областей контроля дл я фирмы при взаимоотношении ее с обществом.
Таблица 7.2
Оценка важности ограничений
| Цель/приоритет | Прибыльность/ рост фирмы | Удовлетворение запросов | Социальные/ неэкономические области | Суммарная важность | Позиция фирмы | ||||
| Область контроля | Точка приложения воздействия | Воздействие (В) | Относительная. важность (ВхП) | Воздействие (В) | Относительная. важность (ВхП) | Воздействие (В) | Относительная. важность (ВхП) | ||
| 1. Продукция | 1. Техническая характеристика изделия – выбор рынка | 8 | 8*1=8 | 8 | использование для переговоров | ||||
| 2. Функционирование продукции | 6 | 6*1=6 | 8 | 8*1=8 | 14 | желателен контроль | |||
| 3. Объем производства | 10 | 10*1=10 | 5 | 5*1=5 | 15 | защита всеми средствами | |||
| 4. Границы диверсификации | 4 | 4*1=4 | 4 | 4*1=4 | 8 | использование для переговоров | |||
| 2. Процессы производства | 1. Условия труда | 4 | 4*2=8 | 8 | использование для переговоров | ||||
| 2. Загрязнение природной среды | 7 | 7*2=14 | 14 | желателен контроль | |||||
| 3. Качество продукции | 10 | 10*1=10 | 9 | 9*1=9 | 19 | защита всеми средствами | |||
| 4.Контроль заработной платы | 6 | 6*1=6 | 6 | использование для переговоров | |||||
| 5. Обеспечение занятости | |||||||||
| 3. Поведение в конкуренции | 1. Цены | 5 | 5*2=10 | 5 | 5*2=10 | 20 | защита всеми средствами | ||
| 2. Сговор | |||||||||
| 3. Сокрытие истины | |||||||||
| 4. Прибыль | 1. Утаивание прибыли | ||||||||
| 2. Распределение прибыли | |||||||||
| 5. Ресурсы | 1. Сырье | ||||||||
| 2. Инвестиции | |||||||||
| 3. Финансирование | |||||||||
| 6. Право собственности | 1. Собственность на активы | ||||||||
| 7. Управление | 1. Решения, связанные с занятостью и условиями труда | 3 | 3*2=6 | 6 | использование для переговоров | ||||
| 2. Общефирменное управление | 6*1=6 | 6 | использование для переговоров | ||||||
Анализ «поля сил»
Проведите анализ «поля сил» с целью выявления социальных групп, оказывающих наибольшее влияние на деятельность фирмы.
Таблица 7.3
Анализ «поля сил»
| Социальные группы | Цели фирмы | Правила игры | Относительная сила группы | Механизм влияния | Вероятное давление | Сила давления | ||
| Наиболее предпочтительные | Наименее предпочтительные | Наиболее предпочтительные | Наименее предпочтительные | |||||
| управляющие | профессиональный интерес, рост доходов | уравнивание доходов | понижение налогов | Повышение налогов | 0,6 | приказы | 5 | 3,0 |
| лица наемного труда | условия труда, удовлетворение от работы | уровень оплаты труда | Справедливая оплата труда | Смена руководства, инфляционные ожидания | 0,6 | забастовки | 4 | 2,4 |
| клиентура | обеспечение выбора, удовлетворение потребности, справедливые цены | стабильность доходов | Соответствие качества приобретаемых товаров их цене | Рост цен на товары, инфляция | 0,7 | покупка | 5 | 3,5 |
| правительство | экономический рост | поступления от налогов | Развитие эффективного конкурентоспособного бизнеса | Застой в развитии страны | 0,4 | указы, норматив. акты | 4 | 1,6 |
| Местные органы власти | сохранение окружающей среды | сохранение природных ресурсов | Развитие конкурентного бизнеса в регионе | Развитие теневого бизнеса в регионе | 0,6 | нормативные акты | 3 | 1,8 |
| профсоюзы | условия труда, удовлетворение от работы | повышение оплаты труда | Создание наиболее комфортных условий труда рабочим | Давление со стороны руководителей фирмы, ущемление трудовых прав | 0,5 | коллективные договора | 4 | 2,0 |
7.4 Баланс «поля сил»
Составьте баланс «поля сил» с целью определения возможных коалиций между различными группами общества по выдвинутым предложениям от этих групп.
Таблица 7.4
Баланс «поля сил»
| Группы- оппоненты Группы, выдвигающие предложения | 1.Управляющие | 2.Лица наемного труда | 3.Профсоюзы | 4.Правительство | 5.Клиентура | 6.Местные органы власти | Возможная коалиция | |
| В пользу предложения | Против предложения | |||||||
| 1.Управляющие | ++ | -- | -- | + | - | - | 1,4 | 2,3,5,6 |
| 2.Лица наем. труда | -- | +++ | +++ | ++ | 0 | ++ | 2,3,4,6 | 1 |
| 3.Профсоюзы | - | +++ | +++ | + | 0 | + | 2,3,4,6 | 1 |
| 4.Правительство | + | + | + | +++ | + | ++ | 1,2,3,4,5,6 | |
| 5.Клиентура | + | 0 | 0 | + | +++ | + | 1,4,5,6 | |
| 6.Местные органы власти | + | + | + | + | + | ++ | 1,2,3,4,5,6 | |
Баланс «поля сил» определил, что наиболее вероятные коалиции будут созданы с участием правительства и местных органов власти.
2. Реферат Семиотика социальной коммуникации
3. Реферат на тему Ecomomic Forecast For 2000 Essay Research Paper
4. Реферат Глаголы движения в русском языке
5. Сочинение на тему Александр Трифонович Твардовский Доклад
6. Реферат Применение современных методов управления затратами
7. Курсовая Теневой сектор Российской экономики природа, формы, последствия
8. Реферат Управленческий учет затрат по центрам ответственности 2
9. Курсовая Аналіз товарної політики ВАТ НВАТ ВНДІ Компресормаш
10. Курсовая на тему Дезертирство
