Бизнес-план Особенности финансового планирования в России
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение …………………………………………………..…………………..….…3
Глава 1.Внутрифирменное планирование…………………………………..……..5
1.1. Сущность финансового планирования, его цели и задачи……….…………..5
1.2. Объекты и принципы финансового планирования……...…………………....9
1.3. Классификация финансового планирования………………….……………...11
Глава 2. Бизнес-план:общие представления и особенности………………….....26
2.1. Понятие бизнес-плана. Цель, задачи и особенности составления………......26
2.2. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии ………...……29
2.3. Финансовый план как составная часть бизнес-плана…………………….…..34
Глава 3. Особенности финансового планирования в России…………………….37
3.1 практика финансового планирования в России и за рубежом………………..37
3.2. Роль и неиспользованные возможности бизнес-планирования в РФ……..…41
Расчетная часть……………………………………………………………………..46
Заключение…………………………………………………………….……...…….60
Список использованной литературы…………………………………………….62
ВВЕДЕНИЕ
Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности.
В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.
Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции.
Планирование финансовых показателей позволяет находить внутренние резервы предприятия, соблюдать режим экономии. Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей возможно лишь при условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных ресурсов. Объём финансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов, устраняет чрезмерные запасы материальных ресурсов, непроизводительные расходы, внеплановые финансовые инвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются необходимые условия для эффективного использования производственных мощностей, повышения качества продукции.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.
Цель моей работы – доказать, что без финансового планирования: перспективного, текущего и оперативного не может и не должно обходиться ни одно предприятие. Финансовое планирование может в значительной степени упростить «жизнь фирмы».
Задачи, которые я ставлю перед собой:
· Финансовое планирование в составе бизнес- плана;
· Значение и задачи финансового плана;
· Методы, используемые в финансовом планировании;
· Виды финансового планирования.
В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Планирование помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей.
При написании работы были использованы труды российских ученых таких как В.М. Попов, Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко, Ю.П. Анискин, Н.А. Платонова, Т.В. Харитонова, О.Н. Лихачева.
1.
Внутрифирменное планирование
1.1.
Сущность финансового планирования, его цели и задачи
Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывностью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любого предприятия во многом определяются способностью его менеджмента своевременно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективностью адаптироваться к их последствиям.
Планирование занимает центральное место в принятии подобных решений и представляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются вместе различные виды управленческой деятельности.
Понятие финансовое планирование настолько обширно, что очень трудно подобрать краткое и точное определение этому процессу. Поэтому начнем с общих характеристик финансового планирования.
Финансовое планирование – это процесс целевой, оперативный, реальный, управленческий, коллективный, регламентированный, сплошной, комплексный, непрерывный, сбалансированный, прозрачный для руководства. (10, стр. 8)
Целевым процесс финансового планирования можно назвать потому, что процесс осуществляется не ради процесса, работа делается не ради работы, а для достижения поставленной цели. Хотя нередко планы составляются достаточно формально, не для решения каких-то задач, достижения имеющихся целей, а просто потому, что раз руководство потребовало финансовый план, значит, он должен быть.
Мало кому на практике нужны планы, подготовленные только что, но относящиеся к уже прошедшим периодам. Хорошим финансовым планом может считаться план не только хорошо проработанный, но и сделанный вовремя. О какой значимости планирования может идти речь, если отчетный период уже начался, а финансовый план на него только дорабатывается? Ясно, что такой наконец-то созданный план будет лишь формальностью. Поэтому процесс финансового планирования должен быть оперативным.
Финансовые планы должны быть и реальными – как при их составлении, так и при их выполнении. Вряд ли вызовет какой-либо интерес финансовый план, составленный на заведомо необоснованных данных. Также неинтересен будет и план, составлены на основе объективных показателей, но в котором ставятся нереальные задачи.
Финансовое планирование – процесс управленческий, потому что в рамках организации он контролируется руководством и осуществляется с целью принятия управленческих решений, важных для всей организации. Конечно, может осуществляться финансовое планирование деятельности и структурного подразделения компании, но все равно по отношению к нему этот процесс будет координироваться управлением подразделения. Финансовое планирование упрощенно объединяет в себе процесс планирования, реализации намеченных планов, контроля, анализа и принятия решений. И очевидно, что это стадии управленческого процесса, способствующие координации всех сторон деятельности компании.
Коллективным этот процесс можно назвать потому, что сложно представить, что какие-то управленцы и отделы будут участвовать в реализации процесса, а какие-то нет. Можно сказать, что целью финансового планирования является реализация целей компании. А как можно достичь какого-либо результата в условиях рассогласованности? Поэтому важной характеристикой финансового планирования является то, что в ходе его реализации осуществляется согласование планов между всеми управленцами и отделами компании для достижения общей стратегической цели.
Выделяя регламентированность как самостоятельный параметр, нужно указать на следующее. В основном процесс финансового планирования, его элементы и этапы не ограничены жесткими рамками законодательства, нормативными методическими указаниями, т.е. финансовое планирование – это самостоятельный процесс. Это является несомненным его преимуществом. Но самостоятельность зачастую приводит к проблемам, т.е. процесс планирования должен быть достаточно строго регламентирован, чтобы избежать путаницы и достичь сопоставимости исходных и расчетных данных, иметь возможность делать обоснованные выводы.
Комплексность финансового планирования выражается в том, что он представляет собой определенную технологическую цепочку взаимосвязанных, но не разрозненных процессов. К примеру, осуществляется анализ имеющейся ситуации, делаются надлежащие выводы, определяются цели, на основе аналитических выводов, а не само по себе, осуществляется формирование плана. Затем принятый план должен быть реализован. Производственный процесс в данном случае направлен уже на реализацию принятого плана, достижение поставленной цели. И не всегда это будет получение максимальной прибыли. Возможно – увеличение объемов выпускаемой (реализуемой) продукции, продвижение новой товарной марки, победа в конкурентной борьбе и т.д. Реализация плана невозможна без постоянного контроля над ходом процесса и анализа выполнения плана. Анализ новой ситуации приводит к новым выводам, и процесс повторяется, подводя тем самым к пониманию необходимости его непрерывности.
Сбалансированным финансовое планирование должно быть потому, что в финансово-хозяйственной деятельности компании нет каких-то отдельных «самостоятельных» показателей. Все показатели, все процессы взаимосвязаны. Наращивание производственных мощностей приводит к увеличению кредиторской задолженности, уменьшению денежных средств или других активов; сокращение численности персонала может привести к снижению объемов производства, но оно даст и определенный экономический эффект в виде снижения суммы расходов на заработную плату.
Прозрачным для руководителя финансовый план должен быть потому, что руководитель обязан понимать сущность представленных предложений, производственных расчетов.
Итак, финансовое планирование – это технология управления бизнесом (всеми активами и пассивами компании, а также процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов компании) на всех уровнях компании, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, включающая в себя процессы формирования и реализации плана, контроля, анализа и принятия решений, обеспечивающая достижение оперативных и (или) стратегических целей компании с помощью финансовых планов (бюджетов).
Несомненно, что целью процесса финансового планирования как такового является достижение целей компании (оперативных – если осуществляется оперативное финансовое планирование или стратегических – если осуществляется стратегическое финансовое планирование).
Цели компании на конкретный момент могут быть различны – максимизация прибыли, увеличение объемов выпускаемой (реализуемой) продукции, продвижение новой товарной марки, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, победа в конкурентной борьбе, создание эффективного механизма управления ресурсами предприятии и т.д.
Задачи, стоящие перед финансовым планированием, также не являются постоянными и неизменными. Они тоже могут меняться. В то же время наиболее постоянными, основными из них являются:
- создание базы для осуществления этапов финансового планирования;
- анализ слабых и сильных сторон деятельности компании;
- осуществление планирования, претворение планов в жизнь, контроль и анализ;
- выработка обоснованных управленческих решений на основе анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления компанией, прогнозов развития компании и рынка;
- обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений компании с учетом интересов компании в целом;
- повышение ответственности за выполнение определенных показателей плана (пути достижения этого различны – моральное и материальное стимулирование, делегирование полномочий конкретным исполнителем и т.п.);
- обоснование затрат компании, в том числе и по отдельным подразделениям, поиск возможностей их снижения, повышения рентабельности деятельности, в частности по отдельным подразделениям;
- усовершенствование и повышение эффективности распределения и использования ресурсов компании;
- построение эффективной системы мотивации, направленной на повышение ответственности, производительности и качества труда, что в конечном итоге благоприятно сказывается на росте компании, и т.д.
1.2.Объекты и принципы финансового планирования
Финансовый план тесно взаимосвязан с другими разделами бизнес-плана действующего предприятия, т.е. с планами по производству и реализации продукции, закупкам материальных ресурсов, инвестициям, исследованиям и разработкам, рекламе и т.д.
Важнейшие объекты финансового планирования следующие:
- выручка от реализации продукции (товаров, работ и услуг);
- себестоимость проданных товаров (работ, услуг);
- прибыль и ее распределение по соответствующим направлениям;
- амортизационные отчисления по основным средствам и нематериальным активам;
- фонды специального назначения и их использование (например, резервный фонд в акционерных обществах);
- объем платежей в бюджет и взносов в государственные социальные фонды (например, в Пенсионный фонд РФ и др.);
- объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
- объем капитальных вложений и источников их финансирования;
- денежные потоки (приток и отток денежных средств);
- плановая потребность в оборотных активах (средствах) и источники пополнения их прироста.
В условиях конкурентной среды и прогнозируемого рынка сбыта продукции важное значение имеют перспективные финансовые планы, составляемые на срок более одного года (на два-три года вперед): например, бизнес-план инвестиционного проекта, содержащий набор финансово-экономических показателей, характеризующих эффективность проекта (чистый приведенный эффект, дисконтированный индекс доходности, дисконтированный период окупаемости капиталовложений, внутренняя норма доходности и др.). Данные параметры также являются объектами финансового планирования.
Принципы организации планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятиях как сложных системах.
Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие «система» означает совокупность элементов (подразделений), взаимосвязь между ними, наличие единого направления их развития для достижения общих целей предприятия.
Координация планов отдельных подразделений заключается в том, что нельзя планировать деятельность одних подразделений фирмы вне связи с другими . Всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других подразделений. Следовательно, взаимосвязь и одновременность – характерные черты координации планирования на любом предприятии.
Принцип участия означает, что каждый специалист (низшего, среднего и высшего звена управления) становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции.
Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования следует осуществлять систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (план закупок – план производства – план продаж). В то же время неопределенность внешней среды и наличие непредсказуемых изменений внутренней обстановки требуют корректировки и уточнения планов фирмы.
Принцип гибкости тесно связан с предыдущим принципом и заключается в придании планам и процессу планирования в целом способности изменяться в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые «резервы безопасности» (ресурсов, производственных мощностей и т.п.).
Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.
Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») заключается в том, что получение и использование средств должно происходить в установленные сроки. Поэтому капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств – банковских кредитов или облигационных займов.
В соответствии с принципом платежеспособности планирование денежных средств должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года, чтобы обеспечивать своевременное погашение краткосрочных и долгосрочных обязательств.
Финансовое планирование в западных компаниях ориентированно на извлечение приемлемой прибыли и сохранение своих позиций на рынке товаров и услуг. Под прибылью понимают чистую прибыль, остающуюся в распоряжении фирмы после налогообложения. Поэтому при разработке финансовых планов ее руководство должно учитывать как размеры налогообложения, так и возможность их понижения. (2, стр. 161)
1.3.
Классификация финансового планирования
Классификация финансового планирования представлена на рисунке 1.3.1
По охватываемому периоду времени разработки финансовых планов различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование, они отличаются друг от друга продолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды – от 10 до 25 лет.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды часто вынуждают сократить протяженность плановых сроков с пяти до трех лет, и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное планирование – это обычно годичные планы, реже – двухгодичные. Краткосрочные планы включают конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы не противоречат друг другу, так как увязываются между собой.
В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения безубыточной работы предприятия, но и возможностей его поступательного развития в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования. По масштабности поставленной цели различается стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование.
Назначение и сущность финансового планирования на уровне предприятия заключаются в определении общих направлений финансовой деятельности предприятия, главных целей и основных способов их достижения. Греческий термин «стратегия», первоначально имевший военное значение, как нельзя лучше подходит к планированию вообще и финансовому планированию в частности. В масштабах предприятия стратегическое планирование – это разработка исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельности на определенный период.
Стратегическое планирование – это не простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Исходя из реальных возможностей развития стратегическое планирование – это прежде всего своевременная и необходимая реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства деятельности предприятия. Оно обычно рассчитано на длительный период. Но в условиях высокой неопределенности, в которых приходится работать большинству предприятий, более приемлемо среднесрочное, а иногда и краткосрочное стратегическое планирование.
Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования, выполняющего только функцию времени, тем, что стратегическое планирование является функцией направления развития и включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия.
Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем разработки тактических планов, реализуемых через оперативное планирование.
Термин «тактика» греческого происхождения, также первоначально применявшийся только в военной сфере, означает маневрирование силами и средствами для осуществления поставленных целей. Применительно к финансовому планированию тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низового звена управления предприятия.
Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью, - обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии предприятия.
Поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата действий, ответственность за разработку финансовой стратегии несет прежде всего руководитель организации, который возглавляет команду специалистов-плановиков. Команда обеспечивает аналитический подход в принятии решений о будущем финансовом состоянии организации.
В выборе базовой (исходной) информации, используемой в процессе финансового планирования, приоритет принадлежит Совету директоров. Совет директоров предприятия может ориентировать команду специалистов на использование в качестве базы: информации о работе предприятия в годы, предшествовавшие времени разработки планов, информации на момент разработки планов, информации о будущем состоянии предприятия.
В зависимости от используемой информации о прошлом, настоящем или желательном финансовом состоянии предприятия в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования.
Представителей каждого из этих направлений планирования очень образно характеризует Р. Акофф: «Инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки».
Рассмотрим преимущества и недостатки вышеназванных направлений разработки финансовых планов, учитывающих влияние прошлого, настоящего, желаемого будущего состояния и внешней среды.
Реактивное планирование нацелено в прошлое, и только в прошлое. Основной метод реактивного планирования – это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом.
Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень и так до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Низовыми подразделениями проект плана не корректируется.
Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед.
При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Для него характерным является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.
Преактивное планирование означает высшую степень активности. Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения.
В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее.
Преактивное планирование ориентируется на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в частности к экономико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.
Интерактивное планирование, приставка «интер» означает «меж», «между». Интерактивное планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации. Оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.
Предполагается, что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.
Поскольку большинство руководителей предприятий в реальной жизни люди безусловно практические и придерживаются философии удовлетворения, отдавая предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлением планирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условиях не хочет уступать дорогу интерактивному планированию.
Для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходима его модернизация – замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой стратегии предприятия. Модернизированное интерактивное планирование будет предусматривать возможность гибкого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из прогнозируемых вариантов.
Учитывая многофакторный характер и трудоемкость процесса планирования финансов предприятия, для его осуществления целесообразно применять электронно-вычислительную технику.
В современной экономической литературе рассматриваются три модели финансового планирования:
- разработка финансового раздела бизнес-плана;
- бюджетирование;
- составление прогнозных финансовых документов.
Для конструирования перечисленных моделей финансового планирования применяются методы, различные сочетания которых могут использоваться в нескольких моделях.
Метод прогноза объемов реализации. В экономической литературе можно встретить второе название метода – «Метод прогноза продаж». Процесс финансового планирования этим методом обычно начинается с прогнозирования будущих продаж, так как правильно определенный прогноз продаж служит основой для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Период прогноза продаж увязывается с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащиеся в них информация.
Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в натуральных единицах. Величина будущих продаж может определяться с помощью оценки будущих продаж как торговыми работниками, так и потенциальными потребителями, а также с помощью анализа временных рядов, цикличности, сезонности, применения экономических моделей, связывающих размеры продаж с макроэкономическими переменными и отраслевыми данными. Данные о внешней среде для экономических моделей могут быть получены, например, методом СВОТ, от английского SWOT – анализа сильных, слабых сторон деятельности организации, имеющихся у нее возможностей и потенциальных источников угроз.
Метод баланса денежных расходов и поступлений (другое название – «Метод баланса денежных потоков») по праву считается одним из самых важных при составлении финансового раздела бизнес-плана. Цель составления такого баланса – оценка синхронности поступления и расходования денежных средств для обеспечения достаточности на отдельном временном отрезке денежных поступлений. Нехватка денежных средств в конкретный момент вызывает неплатежи и даже угрозу несостоятельности. Задержка же платежей может привести к уплате штрафов и пени. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отражаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в самом периоде и данные о наличии денежных средств на конец периода. В аналитических целях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности, в частности сведениями о размере безнадежных долгов, складских запасах, кредиторской задолженности, взятых из других разделов бизнес-плана.
Метод бюджета наличности. Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детализируются потоки наличности (входящие – доходы и исходящие – расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета наличности:
- закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом продаж;
- оплата материалов, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;
- затраты на труд обычно принимаются равными 30 % годовых продаж;
- прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные расходы) – около 20 % годовых продаж;
- раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течении года (запланировав определенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);
- выплаты процентов и налогов производятся в конце квартала.
Метод бюджета дополнительных вложений капитала. В этом бюджете уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов.
Метод составления таблицы доходов и затрат (расходов). Таблица доходов и затрат (расходов) по своей форме и содержанию аналогична отчету о прибылях и убытках предприятия (форма № 2). При составлении таблицы особое внимание уделяется полноте отражения вероятных источников получения прибыли и прогнозируемой величины затрат, относимых на себестоимость продукции, а также ожидаемой величины налоговых платежей.
Метод определения потребности во внешнем финансировании применяется для расчета величины внешнего финансирования в случаях, когда собственного капитала предприятия оказывается недостаточно для увеличения объема продаж.
В качестве основы для расчета используется общая формула баланса:
Использование фондов = Источники фондов,
Инвестиции в активы, Внутренние Внешние
необходимые для = источники + источники
обеспечения прогнози- финансирова- финансирова-
руемого объема продаж ния (резервы) ния.
Определение разности между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов осуществляется по формуле:
Требуемый рост чистых активов = Плановый рост общих активов – Плановый рост текущих пассивов.
Расчет величины необходимого внешнего финансирования производится по формуле:
Требуемое внешнее финансирование = требуемый рост чистых активов – Чистая прибыль + Дивиденды.
Метод регрессионного анализа. В ряде случаев для определения потребности в капитале применяется регрессионный анализ – анализ зависимости определенной величины от другой величины или от нескольких других величин. Регрессионный анализ связывает продажи и потребность в капитале, исследуя эту взаимосвязь диалектически, он дает более точные и конкретные прогнозы, чем расчет предыдущим методом. Регрессионный анализ рассматривает потребности в финансировании как функции от объема продаж. В системе координат отмечаются соотношения объема продаж и потребности в капитале в каждом из предыдущих годов хозяйствования предприятия. Точки соединяются линией, линия может быть прямой (линейная регрессия) или кривой (нелинейная регрессия). Получаемый график определяет тенденцию соотношения продаж и необходимых объемов финансирования в будущем периоде. Для каждого конкретного прогноза продаж можно определить соответствующие ему потребности в капитале. Построение линейной регрессии легче, однако она менее достоверные результаты.
Метод процента от продаж позволяет определить каждую статью планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Таким образом, при помощи метода процента от продаж можно определить конкретное содержание прогнозных документов. Суть метода заключается в том, что каждый из элементов прогнозных документов рассчитывается как процент от установленной величины продаж.
В основе определения процентного соотношения лежит:
- процентные соотношения, характерные для текущей деятельности предприятия;
- процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективнго анализа как средняя за последние несколько лет;
- ожидаемые изменения процентных соотношений, особенно в тех случаях, когда сложившиеся процентные соотношения не удовлетворяют руководство предприятия и оно хотело бы изменить их для улучшения финансовых показателей.
Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия дает возможность убедиться, что все запланированные активы предприятия действительно обеспечены источниками формирования. По форме баланс активов и пассивов имеет структуру бухгалтерского баланса. При нехватке пассивов создается так называемый эффект «пробки», которую можно выбить, найдя недостающие источники финансирования в виде кредитов или средств от дополнительной эмиссии ценных бумаг.
Метод расчета точки безубыточности. В экономической литературе можно встретить несколько названий этого метода. Его называют еще методом «издержки – объем – прибыль», методом анализа безубыточности, «break
–
even
-
point
» анализом (анализом точки разрыва). Этот метод обладает определенной универсальностью. Он позволяет определять объемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли. Суть метода состоит в поиске точки нулевой прибыли, точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж предприятия равен ее валовым издержкам, другими словами, суть методы заключается в определении такого минимального объема продаж, начиная с которого предприятия не несет убытков. При этом издержки предприятия равны его доходам. Для определения плановой величины продаж, соответствующей безубыточному состоянию предприятия, необходимо знать:
- продажную цену единицы товара;
- объем постоянный (фиксированных) издержек – затрат, величина которых в котором периоде не связана с объемом производства и продаж. Это затраты на оборудование, его содержание и эксплуатацию, амортизационные отчисления, административные издержки, затраты на аренду, рекламу, социальное страхование, научные исследования и разработки и некоторые другие издержки;
- объем переменных издержек – затрат, которые меняют свою величину в связи с изменением объема производства и продаж. Это затраты на сырье и материалы, заработную плату основного производственного и коммерческого персонала, транспортировку и страхование. При уменьшении объема переменные издержки снижаются, и наоборот.
Точку безубыточности можно рассчитать как в физических, так и в денежных единицах. Графически точка безубыточности определяется на пересечении графиков валового дохода и валовых издержек.
Метод позволяет увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции. Другими словами, используя этот метод, предприятие может изменять (уменьшить или увеличить) долю переменных и постоянных издержек в общем объеме затрат.
Ознакомившись с характеристикой методов, перейдем к рассмотрению моделей финансового планирования.
Модель «Разработка финансового раздела бизнес-плана». При разработке модели используются: метод прогноза объемов реализации, метод баланса денежных расходов и поступлений (баланса денежных потоков), метод составления таблицы доходов и затрат, метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия, метод расчета точки безубыточности.
Модель «Разработка финансового раздела бизнес-плана» включает:
-подготовку заявок на получение кредитов в коммерческих банках;
- составление проспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала в денежной форме;
- обоснование получения иностранных инвестиций, сопровождающееся предоставлением инвесторам надежной информации о финансовой привлекательности бизнес-проекта.
Модель «Бюджетирование». При разработке модели используется метод бюджета наличности и метод бюджета дополнительных вложений капитала. Модель «Бюджетирование»финансового планирования применяется при краткосрочном финансовом планировании. Бюджет представляет смету доходов и расходов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования предприятия.
Составление бюджетов включает: установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства); конкретизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения; подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на год или полгода); анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку; подготовку итоговых бюджетов.
Выделяют несколько основных видов бюджетов:
- материальный бюджет – включает перечень всех видов сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана и их количественной оценкой;
- бюджет закупок – в нем конкретизируются расходы на закупки всех материалов, необходимых для осуществления планов;
- трудовой бюджет – отражает прямые издержки труда запланированных видов деятельности;
- бюджет административных расходов – включает расходы на выполнение главных управленческих функций, это оклады управляющих, расходы на командировки и деловые поездки, гонорары, расходы на содержание служебных помещений и офисов;
- бюджет дополнительных вложений капитала;
- бюджет наличности.
Модель «Составление прогнозных финансовых документов». Для составления прогнозных финансовых документов применяется метод прогноза продаж, метод определения потребности во внешнем финансировании, метод регрессионного анализа, метод процента от продаж и метод анализа безубыточности. Модель применяется при долгосрочном финансовом планировании. Целью долгосрочного финансового планирования является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках, основываясь на которых организация разрабатывает оперативные бюджеты. Качество финансового планирования определяется уровнем организации бухгалтерского учета и финансового контроля. Финансовые отчеты должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность, рыночная позиция, производительность, использование активов, инновации.
Глава 2. Бизнес-план: общие представления и особенности.
2.1. Понятие бизнес-плана. Цель, задачи и особенности составления
Бизнес-план – это документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществлять для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее – в годовом разрезе.
Бизнес-план необходим:
- для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;
- для выполнения функции планирования;
- для оценки и контроля процесса развития основной деятельности предприятия;
- для привлечения денежных средств;
- для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.
Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.).
Цель разработки бизнес-плана - дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, т. е. спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.
Побудительными причинами планирования предпринимателем своей деятельности можно считать следующие три:
1) сам процесс бизнес-планирования, включая анализ идеи, заставляет объективно, критически и беспристрастно взглянуть на свой бизнес со всех его сторон. План - это хорошо проложенный маршрут, отражающий очередность действий и приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и способствующий предотвращению ошибок при его реализации;
2) бизнес-план является тем рабочим инструментом, который при надлежащем использовании может помочь оперативно контролировать и управлять фирмой;
3) законченный бизнес-план является средством для доведения идей своего бизнеса до всех заинтересованных лиц (банковского менеджера, других финансовых инвесторов, государственных учреждений, профессиональных консультантов и др.), включая работников фирмы.
Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:
- определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;
- выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также, оценить издержки по их созданию и реализации;
- оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т. п.;
- обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции;
- добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;
- оценить материальное и финансовое положение фирмы.
Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается.
Поэтому лучше не пожалеть времени и средств и заняться бизнес-планированием. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуации на рынке меняются достаточно быстро, так как разработка бизнес-плана – адаптивный процесс, в результате которого проводится регулярная корректировка решений, пересмотр системы мероприятий по выполнению конкретной программы и т. д.
2.2. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
Для успешной организации бизнес-планирования в коммерческой организации необходимо наличие 4 обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации (Рис. 2.2.1).
|
| ||||||
|
| ||||||
|
|
|
|
Рис. 2.2.1 Инфраструктура бизнес-планирования коммерческой организации
Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике.
Основу второго компонента – информационного блока – процесса бизнес-планирования составляют:
- экономическая информация – прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т.д.;
- учетная информация – данные бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета;
- сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;
- политическая информация и т.д.
Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся: законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.
В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок.
В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы бизнес-планирования.
Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:
- подготовительная;
- собственно разработка бизнес-плана;
- продвижение бизнес-плана;
- реализация бизнес-плана.
Ключевым моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнеси-идея – это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др.
Независимо от того, каким образом получена бизнес-идея, важно очень тщательно ее проанализировать и оценить, с тем чтобы убедиться, что она действительно может лечь в основу успешного предприятия.
Убедившись в перспективности бизнес-идеи, приступают непосредственно к разработке бизнес-проекта и принимают решение о подготовки бизнес-плана. Формируется группа разработчиков бизнес-плана, определяется система финансового обеспечения бизнес-плана и открывается финансирование его подготовки.
Продвижение идеи, результатов проекта является сложным процессом передачи содержательных сведений. Начальным этапом стадии продвижения бизнес-плана выступает организация и проведение презентации бизнес-плана.
Презентация бизнес-плана – это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами.
Презентация предшествует началу переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласование условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудитора бизнес-плана.
Процедура аудит бизнес-плана внешними инвесторами проводится по определенной схеме, включающей, как правило, 6 этапов:
- оценка характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности;
- анализ условий инвестиционного соглашения: форма заимствования и возврата кредита, залог, гарантия возврата кредитных средств;
- анализ последнего баланса: определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, оценка активов и обязательств; проверка достаточности собственного оборотного капитала, расчет уровня коэффициента покрытия;
- оценка руководящей команды компании-заявителя;
- выявление особенностей проекта;
- общий анализ бизнес-плана.
Только после завершения работы по 5 первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к 6-му этапу – общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения о его инвестировании.
Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать бизнес-план – значит, выполнить все рабочие задачи в компании и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.
Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета предполагают решение следующих основных задач:
- определение типа рабочих задач в компании и вне ее;
- определение логической последовательности событий в рабочих задачах;
- подготовка графика реализации задач;
- определение ресурсов для решения задач;
- подготовка бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана;
- документирование всех данных реализации бизнес-проекта. (9, стр. 10)
Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий последовательную схему действий на различных стадиях реализации бизнес-плана:
- финансовое планирование;
- организационное оформление;
- приобретение и передача технологий;
- подготовка заявочных документов;
- представление предложений;
- переговоры и заключение контрактов;
- приобретение земли;
- строительные работы;
- установка оборудования;
- закупка материалов и сырья;
- предпроизводственный маркетинг;
- обучение и назначение на должность;
- запуск и начало производства;
- поддержание и развитие производства.
Главные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются шаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за другой. Неизбежно большое количество пересечений и одновременного планирования различной деятельности. Выполнение определенных работ, относящихся к различным стадиям бизнес-планирования, во времени носит параллельно-последовательный характер.
Стадия разработки бизнес-плана осуществляется с некоторым отрицательным временным лагом по отношению к подготовительной стадии. Работы по подготовке бизнес-плана могут проводиться параллельно с завершающими стадиями разработки бизнес-проекта. Стадия продвижения бизнес-плана начинается практически с самого начала работы над бизнес-проектом. Уже после утверждения бизнес-идеи могут проводиться предварительные переговоры и консультации с будущими партнерами и инвесторами. Стадия реализации бизнес-плана, как правило, начинается сразу после завершения всех процессов продвижения бизнес-плана или с некоторым положительным временным лагом.
2.3
Финансовый план как составная часть бизнес – плана.
В разработке бизнес – плана принимают участие все основные структурные подразделения предпринимательской фирмы, в том числе финансовый отдел и департамент. Бизнес – план отражает все стороны производственной, коммерческой и финансовой деятельности фирмы и, как правило, включает в себя следующие разделы: резюме(выводы), описание фирмы, описание продукции (работ, услуг), анализ рынков конкурентов, маркетинговый план, план производства, организационный план, финансовый план, приложения.
Финансовый план является важнейшей итоговой частью бизнес-плана. Цель его составления - выяснить, насколько эффективно спланирована деятельность предприятия. Основные показатели, с помощью которых составляется финансовый план, рассчитаны в других разделах бизнес-плана и аккумулируются в финансовом плане для подведения финансовых итогов проекта.
Инвестиционные институты, банки, кредиторы занимаются поиском наиболее выгодных точек вложения капитала, затрачивая большие условия и средства. Исходной информацией для внешних агентов служат публикуемая отчетная информация предприятий, предлагаемые бизнес-планы развития предприятий и инвестиционные проекты. Содержание этих документов позволяет осмыслить предстоящую деятельность с точки зрения получения выгод в будущем. Степень заинтересованности того или иного партнера или кредитора зависит не только от действительного финансового состояния предприятия, но и от качества планирования, т.е. от предоставления такой плановой документации, которая доказала бы возможность осуществления этих задач, способность концентрации усилий и средств в нужном временном отрезке. Инструментом для данных целей служит финансовый план.
Финансовая деятельность пронизывает все аспекты функционирования предприятия: производство, реализацию, воспроизводство основных и оборотных фондов. Она направлена на формирование денежных фондов, обеспечивающих ритмичный процесс производства и воспроизводства продукции. Организация финансовой работы строится на базе взаимоотношений с внешними учреждениями: банками, страховыми организациями, бюджетом и другими предприятиями. Успех ее зависит от организации обслуживания производственного и воспроизводственного циклов, от своевременного и правильного расчета с внешними организациями по своим обязательствам. Другими словами, предприятие может быть надежным и как партнер, и как объект вложения капитала при условии устойчивого финансового положения.
Финансовый план включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат балансовый план и конец планового периода, план по источникам и использованию средств. Финансовый план должен дать предпринимателю полню картин того, откуда и когда предприятие должно получать деньги, на что эти деньги будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение предприятия на конец года. Финансовый план составляется с разбивкой по месяцам, поэтом он служит основой текущего финансового контроля на предприятии и позволяет избежать типичной для всех новых предприятий проблемы - нехватки денег.
Потенциальному инвестору финансовый план должен дать ответ на вопрос, сможет ли предприниматель выполнить взятые на себя обязательства и смеет ли он так распорядиться полученными средствами, чтобы вовремя вернуть кредит и обеспечить прибыль на вложенный капитал. Как правило, во всех разделах финансового плана присутствует доходная часть - выручка от реализации и другие доходы, и расходная часть - расходы на производство, сбыт, суммы налоговых платежей, уплата процентов за кредит, уплата страховых взносов и другие расходы.
Развитие предприятия направлено на достижения финансового результата, запланированного в долгосрочном и среднесрочном планах и, следовательно, на получение определенной величины доходов.
Финансовый план объединяет все разделы бизнес-плана: производственный, организационный, маркетинга и др. Это позволяет выразить полученные или предполагаемые результаты в емкой и доступной для понимания форме. Работа по составлению финансового плана проводится в несколько этапов.
Разработка финансового плана основывается на анализе всех источников финансовых ресурсов, а также всех обязательных платежей предприятия за планируемый год. Поступления предприятию могут принимать форму:
· Денежных средств, поступивших на расчетные счета и в кассу предприятия;
· Векселей, чеков, ценных бумаг, которые могут быть использованы как платежные средства;
· Стоимости имущества, полученного безвозмездно, в виде взносов в ставной фонд, бартерной оплаты.
Для разработки планируемого объема продаж имеется необходимая информация в производственном плане и плане маркетинга: плановая производственная программа в натуральных единица и цены на товары и услуги.
