Бизнес-план Разработка бизнес-плана создания малого предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФИЛИАЛ УРАЛЬСКОЙ АКАДЕМИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
в г. ПЕРМИ
Кафедра экономики и менеджмента
Разработка бизнес-плана создания малого предприятия
Курсовая работа
Мухамадеевой Екатерины Сергеевны
студентки 2 курса, группы НЭ-42
Специальность: национальная экономика
Научный руководитель:
Доброва Н.М., ст.преподаватель
Пермь 2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
с.
Введение………………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-плана……………………………….5
1.1. Понятие о бизнес-плане, его цели и задачи……………………….……..5
Глава 2. Методика составления бизнес-плана……………...………………...8
2.1. Выбор товара и конкурентной стратегии……….………………………..8
2.2. Оценка рынка сбыта……………………………………………………...12
2.3. Оценка конкурентов……………………………..……………………….13
2.4. Основные элементы плана маркетинга………………………………….15
2.5. Обоснование плана производства……………………………………….16
2.6. Выбор поставщиков…………………………………………………...….18
2.7. Выбор местоположения нового производства………………………….21
2.8. Выбор организационной формы………………………………………....23
2.9. Организация деятельности фирмы………………………………………27
2.10. Организация трудовых отношений в фирме…………………………..28
2.11. Элементы финансового плана………………………………………….29
2.12. Риски в коммерческой деятельности…………………………………..32
2.13. Составление резюме бизнес-плана……………………………………..34
Заключение…………………………………………………………………….36
Список использованных источников и литературы………………………...38
Приложения……………………………………………………………………39
Введение
Для того чтобы спланировать и реализовать успешный бизнес, так или иначе необходимо иметь бизнес-план. В последние годы разговоры о бизнес-плане возобновились среди бизнесменов с новой силой, как будто он был открыт заново.
Что же это такое?
Это обоснование самого существования бизнеса, это карта, по которой предприниматели (бизнесмены) выбирают дорогу к процветанию, основной документ для строительства предприятия, а также ключ, открывающий доступ к банковскому кредиту. Без жизнеспособного, полного, убедительного бизнес- плана бизнесмен как владелец вступает на путь любительства, проб и ошибок.
Располагая бизнес-планом, он становится профессионалом. Бизнес-план может повести предпринимателя к богатству, а может и вскрыть проблемы, которые он собирался игнорировать. Но вскрытые проблемы это еще не непреодолимые препятствия – это лишь повод к дополнительным исследованиям, получению новых знаний и более тщательной работе, помноженным на энтузиазм и продолжаемым до тех пор, пока интеллект бизнесмена не решит последнюю из задач.
Надо отметить, что бизнес-план – это критическая, стартовая точка и базис всей плановой и исполнительной деятельности предприятия, т.к. отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, являются существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что, в итоге, усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде.
Бизнес-план дает возможность ошибаться только на бумаге, а не в условиях реального рынка. Проработанный и согласованный план является тем средством, с помощью которого предприниматель сможет контролировать производительность и управлять своим бизнесом.
Бизнес-план необходим, если частное лицо хочет:
начать свой бизнес;
расширить свой бизнес;
продать его или перепродать другому лицу;
получить ссуду.
Таким образом, бизнес-план является сердцем зарождающегося бизнеса и гарантирует успех и процветание начинаемому делу.
Актуальностью выбранной темы, на мой взгляд, является то, что бизнес- план в наши дни имеет огромное значение в деятельности любой фирмы, потому что является объективной оценкой собственной предпринимательской деятельности предприятия или фирмы, также бизнес-план является необходимым инструментом проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и с сложившейся на сегодняшний день экономической ситуацией.
Цель данной работы – рассмотреть назначение бизнес-плана, выявить его структуру, требования, предъявляемые к его составлению, а также рассмотреть краткое содержание бизнес-плана.
Задачей данной работы является показать, насколько бизнес-план важен в деятельности любой фирмы или компании.
Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-плана
1.1 Понятие о бизнес-плане, его цели и задачи
Бизнес-план – документ, обычный для большинства стран с развитой рыночной экономикой. Например, во всем мире принято выдавать банковские ссуды коммерсантам только после тщательного анализа их бизнес-планов. Этот тип экономической документации начинает все шире использоваться и в российской практике как государственными организациями (например, Министерством экономики или Госкомитетом по управлению государственным имуществом), так и коммерческими банками.
Бизнес-план – это документ, в котором:
1) описываются все основные аспекты будущего коммерческого предприятия;
2) анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться;
3) определяются способы решения этих проблем.
Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?» Для любой фирмы и любого предпринимателя (особенно если он новичок) очень важно реально составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и провести входящие в его состав специальные расчеты. Это поможет заранее увидеть будущие проблемы и продумать пути их преодоления.
Бизнес-план – описание основных аспектов, с которыми сопряжена реализация нового коммерческого проекта.
Бизнес-план помогает предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:
1) изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;
2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта нужной продукции, соизмерить их с возможными ценами продаж и определить потенциальную прибыльность задуманного дела;
3) обнаружить возможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;
4) установить показатели, по которым можно будет регулярно определять состояние своих дел.
Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на краткосрочный и долгосрочный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
В бизнес-плане обосновываются:
общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;
выбор стратегии и тактики конкуренции;
оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Заказчиком бизнес-плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане. Разработчиками бизнес-плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.
Бизнес-план выполняет следующие основные функции, а именно:
является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;
является инструментом добывания финансовых ресурсов;
представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.
Бизнес-план – документ на перспективу, и составлять его рекомендуется на 3 – 5 лет вперед. При этом в зарубежной практике принято давать основные показатели для первого года в помесячной разбивке, для второго – в поквартальной, и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. В отечественной практике, где возможность надежного прогнозирования пока неизмеримо ниже, достаточно составления бизнес-плана на два года вперед и в разбивке по кварталам. Если разработчики бизнес-плана не способны сделать даже этого, т.е. не просматривают перспективу своего проекта хотя бы на 24 месяца вперед, то не рано ли за него браться?
Конечно, начиная новое дело, можно вообще обойтись без бизнес-плана. Ни один юридический документ пока не закрепляет обязательности его подготовки при создании новой фирмы. Но не промоделировав свою будущую деятельность при разработке бизнес-плана, предприниматель оказывается неподготовленным к тем неприятностям, которые могут подстерегать его на пути к успеху. Он начинает лихорадочно импровизировать, и чаще всего это кончается печально.
Глубинная причина неудач – плохая подготовка к созданию фирмы, неквалифицированный прогноз своей будущей деятельности.
Составление бизнес-плана позволяет снизить риск такой неудачи, хотя и не дает стопроцентной гарантии успеха.
Глава 2. Методика составления бизнес-плана
2.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
Первый раздел бизнес-плана обычно называется «Обоснование выбора товара».
В нем необходимо объяснить причины выбора тех товаров или услуг, которые фирма хочет предложить на рынок, чтобы получить высокие доходы. Задача формулируется именно так – «предложение товара на рынок ради получения высоких доходов», а не просто «предложение нового (уникального, интересного, модного) товара».
Может показаться, что в отечественной экономике, переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спада производства, разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги):
1) производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны;
2) где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.
Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная. Более глубокий подход – обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.
Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на интересующем фирму рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:
1) соперничеством между конкурирующими на данном рынке продавцами товаров;
2) стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к покупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей;
3) возможностью и степенью легкости появления на рынке новых конкурентов;
4) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в переговорном процессе, которой обладают поставщики сырья и комплектующих изделий;
5) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в переговорном процессе, которой обладают покупатели готовой продукции.
Мировой опыт свидетельствует о наличии двух основных типов конкурентных преимуществ:
1) пониженные затраты;
2) дифференциация товаров.
Конкурентное преимущество на основе пониженных затрат. Под более низкими затратами понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.
Конкурентное преимущество на основе дифференциации товаров. Не так однозначно и понимание сути конкурентного преимущества, называемого дифференциацией товаров.
Современная теория конкурентоспособности понимает под этим способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.
Упор может делаться на привлечение покупателей либо за счет относительной дешевизны своих товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо за счет их уникальности. Но одновременное совмещение обоих видов конкурентных преимуществ приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров.
Учитывая такое толкование видов конкурентных преимуществ, вы можете выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности.
Этот выбор зависит от того, какими возможностями вы располагаете. Так, если у вас:
1) устаревшее оборудование;
2) невысокая квалификация работников;
3) нет интересных технических новинок,
но зато:
4) не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство,
то вы можете принять на вооружение стратегии, основанные на пониженных затратах.
Если же:
1) сырье и материалы обходятся вам очень дорого,
но зато у вас есть:
2) неплохое оборудование;
3) отличные конструкторские разработки или изобретения;
4) работники, обладающие высокой квалификацией,
то вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска уникальных товаров или товаров с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей и немалую себестоимость.
Естественно, что вовсе не обязательно все время придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии конкуренции. Начав, допустим, со стратегии, предполагающей выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно дальше приступить к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента при сохранении столь же низких цен, оправдывающих не особенно высокий уровень качества, ведет к стратегии предложения широкого ассортимента дешевых изделий.
Это позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Такой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно-стандартного качества.
Если же не расширять ассортимент, а все доходы направлять на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии, основанной на дифференциации товаров за счет особых свойств или повышенного качества. Итогом станет репутация высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже.
Вероятно, этот путь развития не сулит очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала. И если потом акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой. Ее будет подкреплять хорошая репутация и приличный уровень рентабельности.
Итак, допустим, взвесив все «за» и «против», вы выбрали тот круг товаров, которые станут предметом вашего бизнеса. Теперь надо убедить в правильности своего выбора будущих читателей бизнес-плана – партнеров или потенциальных инвесторов.
Для этого, опираясь на анализ приемлемых стратегий конкурентоспособности, необходимо предельно четко написать в бизнес-плане ответы на следующие вопросы:
1) какие потребности призван удовлетворять ваш товар (продукт или услуга)?
2) что в нем особенного и почему потребители будут предпочитать его товарам (услугам) ваших конкурентов?
3)сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)?
4) какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?
Отвечая на эти вопросы, необходимо четко охарактеризовать:
1) основные качественные характеристики вашего товара;
2) преимущества его дизайна;
3) особенности упаковки, в которой он будет продаваться;
4) организацию сервиса вашего товара (если это техническое изделие).
Завершаться этот раздел бизнес-плана в идеале должен фотографией или очень хорошим рисунком вашего товара. Это позволит читателям бизнес-плана составить о данном товаре достаточно четкое представление.
2.2. Оценка рынка сбыта
Определив, что стоит производить и продавать фирме, надо затем оценить масштабы рынка для этого товара. Результаты связанных с этим исследований служат основой для второго раздела бизнес-плана, который называется «Оценка рынка сбыта».
Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих и инвестиционных проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5 – 6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем информации. На ее основе и готовится прогноз сбыта товаров, или, как его иначе называют, прогноз продаж (прогноз продаж – количественная величина (число единиц или общая стоимость) продаж определенного вида товаров фирмы конкретной группе покупателей в течение четко указанного периода времени при утвержденной программе (плане) маркетинга).
Другими словами, говорить о существовании прогноза сбыта можно в том случае, если руководство фирмы способно получить от своего персонала заявление типа: «В течение будущего года в Европейской части России мы сможем продать крупным предприятиям машиностроительного комплекса …тыс. т проката профиля… при цене.., затратах на рекламу.., организации продаж на 30% через собственных дилеров и на 70% через оптовые торговые фирмы».
И самое главное, этот прогноз должен быть обоснован, должна быть доказана его устойчивость в определенном диапазоне возможных изменений параметров деятельности фирмы. Это достигается за счет анализа ряда факторов, влияющих на возможную емкость рынка и масштабы сбыта.
Поэтому разработка прогноза обычно начинается с прогноза развития отрасли, к которой принадлежит фирма, поскольку общая тенденция отраслевого развития неизбежно окажет существенное влияние на данную фирму.
Опираясь на прогноз развития отрасли и максимальную оценку своих производственных и маркетинговых возможностей, фирма затем обычно делает прогноз потенциального сбыта – идеальной верхней границы возможного сбыта при наилучшей комбинации всех факторов.
2.3. Оценка конкурентов
Если бы фирма действовала на рынке одна, то ей достаточно было бы просто оценить емкость выбранного сегмента рынка. Но, как правило, рядом с вами всегда будут действовать и конкуренты. А значит, в бизнес-плане нужно описать их характеристики, а главное, как вы предполагаете побеждать в конкурентной борьбе. Соответственно третий раздел бизнес-плана называется «Возможные конкуренты».
В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:
1) кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
2) как обстоят дела ваших конкурентов:
с объемами продаж?
с доходами?
с внедрением новых моделей?
с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?
3) много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?
4) что собой представляет их продукция:
основные характеристики?
уровень качества?
дизайн?
мнение покупателей?
5) каков уровень цен на продукцию конкурентов?
6) какова хотя бы в общих чертах их политика цен?
Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами стараться избежать серьезной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато сделать упор на реальные или мнимые слабости конкурентов?
Не исключено, что вам удастся ввести в заблуждение будущих инвесторов и получить от них деньги, а дела пойдут не столь удачно, как вы рассчитывали.
Тогда за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквалифицированного предпринимателя, в худшем – злостного обманщика. И получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное, обойдется дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип рынка капиталов гласит: чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику. Причина проста – инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.
Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов предельно трезво, но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.
Вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).
Анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности к большой выгоде для своего дела.
В итоге вы сможете получить действительно достоверную оценку возможного для вас объема продаж.
Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок, тогда вам лучше попытаться приложить свою энергию в другой сфере: этот рынок может принести вам лишь неудачи.
2.4. Основные элементы плана маркетинга
Четвертый раздел бизнес-плана называется «План маркетинга».
Он посвящен обоснованию того набора приемов маркетинга, который позволит обеспечить реализацию прогноза продаж товаров фирмы.
Здесь вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга (маркетинговый набор). В число этих основных элементов обычно включают:
1) схему распространения товаров;
2) методы ценообразования;
3) рекламу;
4) методы стимулирования продаж;
5) способы организации послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров);
6) формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.
В плане маркетинга (для небольшого коммерческого проекта он обычно излагается на 3-4 машинописных страницах) вы должны дать ответы на вопросы о том, как вы будете:
1) продавать свой товар – через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации;
2) определять цены на свои товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать;
3) организовать рекламу и сколько примерно средств собираетесь на это выделить;
4) добиваться постоянного роста объемов продаж – за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей;
5) организовывать службу сервиса и сколько на это потребуется средств;
Добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности (того, что называется «паблик рилейшнз»).
2.5. Обоснование плана производства
Пятый раздел бизнес-плана называется «План производства».
Его главная задача – доказать вашим потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, от вас требуется показать, что вы полностью представляете, как поставить дело, и все подготовили к началу коммерческих операций. Для отечественных предпринимателей это сегодня, к сожалению, самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких.
Производственные вопросы – не внутреннее дело фирмы. Во всем мире финансисты до выделения денег вникают во все детали производственного цикла заемщиков, но не для того, чтобы предлагать им свои решения, а чтобы оценить реальность шансов на возврат ссуд, квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов.
Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе бизнес-плана:
1) где будут изготавливаться товары – на действующем или вновь создаваемом предприятии?
2) какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?
3) где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия?
4) какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
5) предполагается ли производственная кооперация и с кем?
6) возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?
7) какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?
8) возможны ли при этом проблемы и какого рода?
Готовя ответы на эти вопросы, надо основное внимание уделять тому, какими оказываются средние и маржинальные затраты при выборе того или иного варианта организации производственной деятельности. Приступать к написанию этого раздела бизнес-плана можно только при полной уверенности, что вы нашли вариант, при котором и средние, и маржинальные затраты на единицу товара будут ниже, чем при иных схемах производства.
В этом разделе вы должны изложить основные аргументы и расчеты, позволившие вам сделать свой выбор. При этом в российских условиях желательно давать, кроме выбранного наилучшего варианта, еще и запасной – на случай, если ухудшение экономической ситуации в стране не позволит вам организовать свою деятельность по идеальной схеме.
2.6. Выбор поставщиков
Шестой раздел бизнес-плана называется «Обоснование выбора поставщиков».
Вопрос о будущих поставщиках чрезвычайно важен и должен волновать вас и ваших инвесторов потому, что от его правильного решения зависят:
1) качество производимых (продаваемых) товаров;
2) затраты на покупку ресурсов и соответственно затраты на производство;
3) стабильность режима поставок и соответственно ритма производства или товарного ассортимента.
Правильная организация снабжения фирмы производственными или товарными ресурсами – одна из важнейших задач ее руководства. Эта задача включает в себя несколько подзадач:
1) точно определить потребность в материалах и услугах;
2) найти и отобрать поставщиков;
3) договориться с поставщиками о ценах и условиях поставок;
4) заключить и оформить договоры или бланки заказов;
5) поддерживать связи с поставщиками, обеспечивая надежность поставок вплоть до их полного завершения.
Для нахождения наиболее подходящего поставщика вначале необходимо вообще определить круг возможных поставщиков, собрав о них информацию.
Источниками такой информации обычно служат:
1) промышленные каталоги, рассылаемые фирмами-поставщиками;
2) отраслевые или торговые журналы;
3) промышленная реклама ,помещаемая в различных изданиях;
4) регистры производителей и их товаров, составляемые во многих странах мира отраслевыми ассоциациями производителей;
5) сведения, полученные от торговых представителей (агентов), рекламирующих продукцию производителей во время визитов к потенциальным покупателям;
6) рекомендации коллег, занимающихся изготовлением аналогичной продукции или торговлей ею.
Выбор поставщика обычно делается по итогам рассмотрения полученной от него детальной информации. Такую информацию надо запросить специальным письмом, в котором следует указать:
1) возможный объем закупок в течение года или более короткого срока, если предполагаются частые поставки товаров;
2) требования к качеству продукции с подробной детализацией основных параметров;
3) требования к регулярности и срокам поставок;
4) размеры партий при многократных поставках;
5) возможные условия оплаты;
6) желаемый уровень цен.
В некоторых случаях рациональнее оказывается не искать поставщика самостоятельно, а обратиться к посреднику – оптовой торговой фирме. Такая ситуация возникает при следующих условиях:
1) когда производитель впервые обратился к изготовлению того вида изделий, для которых ему нужны ресурсы;
2) когда производитель не обладает квалифицированным собственным персоналом, способным найти эффективного поставщика;
3) когда необходим большой ассортимент поставок, в силу чего комплектацию партий целесообразно производить до отправки на предприятие-получатель.
Выбор наиболее подходящего поставщика требует осуществления комплексной оценки его характеристик. Это обусловлено тем, что не существует такого понятия, как «абсолютно идеальный поставщик». Предпочтение тому или иному поставщику всегда отдается на основе сопоставления, взвешивания его различных характеристик и выбора того из возможных поставщиков, профиль которого наиболее близок к требованиям будущего покупателя.
Очевидно, что изготовитель, осуществляющий массовый выпуск дешевых товаров умеренного качества, будет предпочитать поставщика ресурсов, удовлетворяющего его по следующим параметрам:
1) масштаб поставки;
2) своевременность поставки;
3) дешевизна товаров.
Напротив, изготовитель дорогостоящих престижных товаров выберет для себя как наиболее важные совсем иные параметры поставщика:
1) качество поставляемых материалов или деталей;
2) стабильность качества;
3) своевременность поставки.
Практически единственным достоинством поставщиков, которое ценят все категории заказчиков, является регулярность и своевременность поставок. Недаром во всем мире сейчас широкое распространение получают системы поставки по принципу «точно ко времени», позволяющие вообще ликвидировать на предприятиях-покупателях склады ресурсов.
Трудно найти и покупателя, который бы не уделил внимания готовности поставщика предоставлять скидки с цен поставляемых им ресурсов при определенных условиях закупки этих ресурсов покупателями.
Выбрав поставщика по всем этим критериям, вы рассказываете о нем в данном разделе бизнес-плана и обосновываете свой выбор. Опять-таки в российских условиях желательно указывать еще и запасных поставщиков – на случай, если в деятельности наиболее предпочтительного поставщика возникнут какие-то проблемы.
2.7. Выбор местоположения нового производства
Седьмой раздел бизнес-плана называется «Обоснование местоположения фирмы». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.
Одно дело, если будущий магазин или мастерская будут расположены вблизи от метро и мимо них утром и вечером будет проходить масса народа. Совсем другое – если магазин удастся разместить только внутри микрорайона и он будет незаметен с улиц, по которым идет основной людской поток. Впрочем, если микрорайон достаточно велик и рядом нет конкурирующих магазинов или мастерских, то преуспеть можно и в таких условиях. Но надо этот вопрос тщательно изучить, приглядевшись, например, к тому, где обычно совершают покупки местные жители, и узнав, сколько народу здесь живет.
Методы выбора местоположения варьируются в зависимости от характера будущей деятельности фирмы. Например, для розничного магазина этот процесс может включать в себя последовательное сужение круга поисков на основе оценки ответов на ряд важных вопросов.
Выбор города:
1) растет ли это город и если да, то как быстро и какие районы в нем развиваются особенно интенсивно?
2) какова структура общей численности жителей города по возрасту, уровню доходов и занятиям?
3) сколько аналогичных магазинов уже есть в городе? Где они размещены и насколько преуспевают?
Выбор района в городе:
4) что жители района чаще всего покупают в аналогичных, уже действующих магазинах?
5) кто живет в этом районе и растет ли его население? Велика ли здесь доля иностранцев?
6) люди каких профессий преобладают в этом районе?
7) люди какого возраста преобладают в этом районе?
8) каков примерный средний уровень доходов жителей этого района?
9) много ли в этом районе аналогичных магазинов?
Выбор местоположения внутри района:
10) хорошо ли обстоят дела у соседних коммерческих предприятий?
11) насколько близко расположен ближайший конкурирующий магазин?
12) много ли вокруг места для парковки машин?
13) какова возможность расширения магазина в будущем?
14) много ли жителей проходит ежедневно мимо магазина?
15) возможны ли проблемы с санитарной инспекцией?
При размещении производственного предприятия будущий предприниматель должен принимать решение на основе сопоставления следующих переменных:
1) потенциальной выручки от продаж;
2) затрат на производство;
3) транспортных затрат.
Для решения этой задачи все возможные варианты размещения должны быть тщательно проанализированы с точки зрения:
удобства транспортных подъездов;
наличия местных квалифицированных трудовых ресурсов;
3) близости к источникам сырья или рынкам сбыта;
4) наличия энергетических и водных ресурсов;
5) экологических нормативов.
Итогом анализа должно быть сопоставление двух главных переменных:
1) затрат на создание фирмы именно в этом месте;
2) возможной выручки фирмы при расположении в этом месте.
Весьма желательно, чтобы в бизнес-план была включена копия карты той местности, где будет размещена фирма. Для городских фирм это может быть, например, увеличенная копия фрагмента карты города. На ней вы показываете, где будет размещаться ваша фирма и где находятся, скажем, основные клиенты или поставщики.
2.8. Выбор организационной формы
Восьмой раздел бизнес-плана называется «Организационно-правовая форма коммерческой деятельности».
В этом разделе бизнес-плана, который особенно важен для новых предприятий и фирм, вы должны указать ту форму, в которой намечается вести дела. Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: индивидуальная фирма, товарищество, кооператив, открытая или закрытая акционерная компания, совместное предприятие и т.д. Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех вашего проекта.
Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной вами формы организации. Одно дело, если вы собираетесь создать единоличную частную фирму. И другое – если вы собираетесь создавать акционерное общество и вам надо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами. Но главное, вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему вы считаете такую стратегию наилучшей.
Самая простая, древняя и самая распространенная форма хозяйственной организации – индивидуальная (частная) фирма. В российском законодательстве она именуется хозяйственным обществом с единственным участником.
Создатель такой фирмы – ее единоличный и полновластный хозяин. Ему никто не может указывать, что он должен делать, и он ни с кем не обязан делиться своей чистой прибылью.
Чистая прибыль – часть прибыли, остающаяся в распоряжении хозяйственной организации после уплаты налогов и других обязательных платежей.
По российскому законодательству индивидуальная фирма может быть создана только в форме общества с ограниченной ответственностью. Это значит, что залогом здесь может служить только имущество самой фирмы, а если его не хватит для погашения долгов, то требовать продажи, например, личного имущества хозяина фирмы нельзя. Тем самым закон защищает граждан от полного жизненного краха в случае разорения созданных ими фирм. Но соответственно уменьшаются и возможности получения кредитов для развития этих фирм.
Поэтому такие индивидуальные фирмы обычно весьма невелики, так как им не по силам собрать те крупные денежные средства, без которых не создать крупный бизнес. И действуют они чаще всего в сфере торговли и обслуживания.
Индивидуальные фирмы – и самые недолговечные. Ведь такой фирме особенно трудно выкраивать прибыль на развитие. Как правило, это приходится делать за счет части нормальной прибыли. Но доходы от фирмы должны обеспечивать семье хотя бы прожиточный минимум. А если доход невелик, то для поддержания уровня благосостояния своей семьи хозяин вынужден забирать деньги из дела, что скоро приводит к банкротству. Вот почему индивидуальные фирмы всегда создаются в огромном количестве, но большая их часть существует лишь год-два.
Чтобы разрешить проблему нехватки денег для создания крупных коммерческих предприятий, предприниматели освоили еще одну форму хозяйственной организации – товарищество.
Товарищество – общее название нескольких форм хозяйственных организаций, предполагающих объединение собственных средств нескольких участников ради совместного ведения дел.
В полном товариществе его участники:
1) занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества;
2) несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом;
3) управляют деятельностью товарищества по общему согласию;
4) распределяют между собой прибыль и убытки пропорционально доле каждого в общем (складочном) капитале товарищества (например, член товарищества, внесший при его создании 20% складочного капитала, имеет в дальнейшем право на получение и 20% чистой прибыли);
5) при долгах товарищества каждый его участник отвечает в полной мере, а не пропорционально своей доле в уставном капитале.
Товарищество на вере (коммандитное) помогает сократить риск вложения денег в коммерческую деятельность и тем самым облегчает предпринимателям сбор средств для развития этой деятельности.
Достигается это за счет того, что закон разрешает включение в состав товарищества на вере участников с разными правами и обязанностями:
1) полных товарищей, которые осуществляют руководство фирмой и неограниченно отвечают собственным имуществом по обязательствам фирмы;
2) вкладчиков (коммандитистов), которые просто вносят в создание фирмы некоторую сумму денег, но не участвуют в ее деятельности или управлении ею.
Выгода для вкладчиков состоит в том, что они могут получать прибыль от коммерческой деятельности, если вложат деньги в товарищество на вере, но при этом их собственный риск минимален. Они не несут полной ответственности за неудачи фирмы – это удел только полных товарищей. А потому при банкротстве товарищества на вере вкладчики теряют только ту сумму денег, что некогда внесли в складочный капитал товарищества.
Товарищества и индивидуальные фирмы долго были основной формой коммерческих организаций. Но со временем развитие производства потребовало создания таких крупных фирм, что собрать средства для них в рамках прежних способов стало крайне трудно. И тогда предприниматели сделали следующий шаг – усовершенствовали форму товарищества на вере и превратили его в акционерное общество.
Акционерное общество (АО) – это хозяйственная организация, имеющая следующие особенности:
1) число совладельцев неограниченно (если это открытое акционерное общество);
2) каждый совладелец имеет право на часть прибылей АО;
3) каждый владелец обычной акции имеет право на участие в управлении АО;
4) каждый владелец акций может свободно продавать свои права на часть имущества и доходов АО, а также на участие в управлении им;
5) акционеры отвечают по обязательствам АО только в пределах суммы, которую они вложили в дело, когда покупали акции, но не должны осуществлять дополнительных выплат кредиторам АО, если оно разорится.
Наибольшую свободу действий индивидуальному предпринимателю (владельцу) дает общество с ограниченной ответственностью. Но у такой фирмы и минимальные возможности привлечения денег.
На другом полюсе – акционерное общество. Здесь роль отдельного владельца минимальна (он всего лишь «один из многих»). Но зато возможности для сбора крупных денежных сумм здесь максимальны.
Товарищества же всех форм занимают в этой системе координат промежуточное положение.
В какой бы форме ни создавалась хозяйственная организация, это всегда рисковое предприятие. Оно может обогатить своих зачинателей, но может и лишить их всех сбережений, а то и здоровья, подорванного нервотрепкой при разорении фирмы. И хотя любая фирма – частное дело ее владельцев, успех этого дела вовсе не безразличен обществу в целом. От устойчивости и процветания фирм в любой стране зависит слишком многое: и насыщенность рынка, и уровень цен на товары, и возможности занятости, и величина налоговых поступлений в государственный бюджет.
2.9. Организация деятельности фирмы
Девятый раздел бизнес-плана называется «Организационная структура фирмы».
В нем необходимо обосновать тип организационной структуры, который будет использовать при создании фирмы или реализации проекта развития ее деятельности в соответствии с бизнес-планом. Практика управления фирмами знает много разных вариантов таких структур.
При этом нельзя однозначно утверждать, что всегда лучше та структура, где число управленцев меньше, а число работников, непосредственно занятых производством товаров или оказанием услуг, больше. Это зависит от типа операций фирмы, от квалификации руководителей, их способности руководить большим числом подчиненных и многих других факторов.
Кроме того, структура организации может различаться не только по числу уровней управления, но и по характеру построения управленческих связей. Например, организационная структура фирмы может быть построена по пространственно-целевому или по функциональному принципу.
При пространственно-целевом принципе подразделения фирмы образуются исходя из места их расположения или обслуживаемого региона либо из того, какую продукцию они производят. Скажем, на машиностроительных заводах обычно выделяют подразделения (цеха), которые занимаются изготовлением определенного типа узлов, а также сборочный цех.
При функциональном принципе подразделения фирмы образуются исходя из того, какого рода деятельностью они должны заниматься. Именно по этому принципу формируются отделы снабжения, сбыта, бухгалтерия и т.д.
Возможно и комбинирование принципов построения организационных структур. Здесь все зависит от опыта руководителей, стоящих перед ними задач и имеющихся людских ресурсов. Но в любом случае выбор организационной структуры должен быть обоснован и описан в бизнес-плане. При этом в идеале должно быть показано, как предложенная организационная структура влияет на структуру фонда заработной платы: сколько приходится на заработную плату производственного персонала (переменные затраты) и сколько на заработную плату управленческого персонала (постоянные затраты).
Очень хорошо также, если описание организационной структуры будет включать в себя рисунок, иллюстрирующий организационную схему вашего предприятия. На ней должно быть показано, кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать, как их деятельность намечается координировать и контролировать.
2.10. Организация трудовых отношений в фирме
Десятый раздел бизнес-плана называется «Персонал».
Здесь речь идет о том, с кем вы собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить работу своих сотрудников. Вы должны указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой вам понадобятся для успешного ведения дел.
В том случае, если часть персонала у вас уже нанята, вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для предприятия. Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда руководящего персонала. Например, будете ли вы применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.
Полезно тщательно проанализировать и описать в бизнес-плане также организацию трудовых отношений в фирме, в том числе сообщить, имеется ли профсоюз и каковы отношения с его руководителями и трудовым коллективом в целом (например, были ли и когда на предприятии забастовки, что требовали рабочие, сколько забастовки длились и чем завершились, было ли подписано долгосрочное коллективное трудовое соглашение). Этот вопрос важен потому, что он позволяет оценить социальный микроклимат на предприятии и опасность возникновения забастовок.
А забастовки – явление крайне опасное для любой фирмы, поскольку они нарушают стабильность ее работы и ставят под угрозу возможность своевременного выполнения обязательств по поставкам. Нарушение таких обязательств может вызвать нежданные убытки из-за штрафов и даже расторжение контрактов на закупку продукции (услуг) фирмы.
В итоге все расчеты экономической выгодности могут рассыпаться в прах только из-за того, что не были тщательно продуманы вопросы взаимоотношений руководства фирмы с ее рядовыми работниками.
2.11. Элементы финансового плана
Одиннадцатый раздел бизнес-плана называется «Стратегия финансирования». К его подготовке можно приступать лишь в самом конце работы по обоснованию создания новой фирмы или реализации нового коммерческого проекта. Ведь финансовые расчеты должны опираться на информацию предыдущих разделов бизнес-плана, где указано, что вы будете производить, в каком количестве, как будете производить и как сбывать, какие при этом возможны расходы, какие и когда ожидаются доходы.
Начинать этот раздел предпочтительно (если, конечно, речь не идет о вновь создаваемой фирме) с подготовки отчетных документов:
1) бухгалтерского баланса (сводного отчета об имуществе фирмы и денежных источниках его формирования);
2) справки о финансовых результатах.
При этом лучше, если данные документы будут не просто приведены, но и проанализированы. Это весьма полезно и для самого предпринимателя (руководства фирмы), и для потенциальных инвесторов.
Конечно, окончательный ответ на вопрос, что именно и в каких масштабах компания-заемщик может предложить для обеспечения запрашиваемых средств, требует дополнительного изучения не только материалов баланса. Однако уже такой срез анализа дает основания для первых выводов о том, как шли дела фирмы в прошлом.
Окончательные же выводы об этом можно сделать после дополнительного рассмотрения финансового отчета фирмы.
Такой отчет является одним из важнейших финансовых документов любой фирмы. Анализ его структуры дает основания для вывода о состоянии дел в фирме и оценки перспектив ее развития.
Структура финансового отчета проста и логична. Вначале в нем показывается выручка от реализации товаров и услуг фирмы, затем приводятся сведения о затратах на производство реализованной продукции и прочие доходы. В итоге определяется балансовая прибыль (или убыток) фирмы как разница между выручкой от реализации и затратами на реализованную продукцию плюс прочие доходы.
Далее финансовый отчет показывает, как эта прибыль использовалась.
Финансовый отчет обычно интересен нескольким основным группам пользователей:
1) руководству самой фирмы как основа для оценка результатов ее коммерческой деятельности;
2) потенциальным инвесторам для оценки «финансового здоровья» фирмы и ее способности эффективно использовать полученные инвестиции и расплатиться с инвесторами или кредиторами;
3) налоговой инспекцией для проверки правильности уплаты налогов;
4) акционерам, желающим определить, как использовались их средства и каковы надежды на дивиденды;
5) конкурентам, стремящимся оценить ваши финансовые возможности на перспективу и состояние в настоящий момент;
6) банкам, желающим знать, как живет предприятие и какую политику по отношению к нему надо проводить.
Баланс и финансовый отчет показывают, как фирма работала в прошлом. Прогнозирование же ее деятельности в будущем при подготовке бизнес-плане начинается с проведения нескольких специальных расчетов.
Первый из них связан с составлением плана доходов и расходов.
План доходов и расходов. Этот план опирается на ранее составленные прогнозы продаж и затрат фирмы, сводит их вместе, чтобы оценить, будут ли прибыльными новая фирма или новый проект.
Но прибыльность новой фирмы или проекта еще не гарантирует успеха начинания. Для этого надо еще оценить, будет ли фирма постоянно ликвидна, т.е. обладать свободными денежными средствами в объемах, достаточных для погашения своих долгов. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью – серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике. Чтобы снизить риск такой неудачи, необходимо составлять план денежных поступлений и выплат.
План денежных поступлений и выплат. Главная задача такого плана – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность вашего предприятия при реализации данного проекта.
Под ликвидностью в данном случае мы понимаем способность предприятия своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся на расчетном счете.
Объем денежной наличности, в отличие от прибыли, изменяется только тогда, когда само предприятие фактически получает платеж или само производит выплату. Например, погашение долга предприятия, по правилам российского бухгалтерского учета, не отражается в затратах, хотя уменьшает сумму наличности (считается, что такое погашение идет из прибыли фирмы).
Поэтому судить об успехе по прибыли опасно, и необходим анализ реальных денежных потоков, «втекающих» на банковский счет фирмы и “вытекающих» с него.
2.12. Риски в коммерческой деятельности
Двенадцатый раздел бизнес-плана называется «Риски проекта и страхование». Необходимость в подготовке такого раздела связана с тем, что любая коммерческая деятельность в условиях рыночной экономики сопряжена с риском. Это означает, что, создавая фирму или начиная в ее рамках новый проект, владелец должен считаться с возможностью получения вместо прибыли убытков или даже разорения и банкротства. Избежать рисков полностью невозможно, так как никто не в состоянии с абсолютной точностью предсказать развитие событий на товарных рынках или перспективы деятельности фирм-партнеров и покупателей. Но можно научиться оценивать риски и снижать опасность, которую они с собой несут.
С этой целью в данном разделе бизнес-плана:
1) определяются все типы рисков;
2) указываются организационные меры профилактики рисков;
3) разрабатывается программа страхования от рисков.
Существует множество факторов (их еще называют «простые риски»), которые могут помешать реализации проекта или сделать его более дорогим. Простые риски можно подразделить на следующие виды:
1) природные (экологические);
2) финансово-экономические;
3) социальные;
4) технические.
Для оценки рисков надо прежде всего составить перечень возможных источников риска, т.е. тех причин, которые могут помешать успешной реализации вашего проекта. Затем надо привлечь экспертов по каждому типу рисков (например, специалистов санитарной инспекции – по экологическим рискам, инженеров – по техническим рискам и т.д.) и попросить их оценить вероятность того, что ваш проект может пострадать от того или иного типа рисков. Принцип такой оценки прост: чем риск вероятнее, тем оценка возможности его наступления ближе к единице – уровню неизбежности наступления нежелательного события (например, аварии или пожара).
Затем, собрав вместе экспертов разных специальностей, надо попытаться определить относительную значимость рисков именно для вашего проекта. Речь идет о том, что риски одних и тех же типов могут представлять разную опасность для различных типов коммерческих проектов. Для одних проектов опаснее риски, связанные с техническими проблемами, для других – с экологическими, для третьих – с проблемами сбыта и т.п.
Проведение ранжирования типов рисков по степени их опасности именно для вашего проекта помогает найти суммарный риск проекта. Он равен среднеарифметической величине средних уровней рисков определенных типов, помноженных на значимость каждого типа рисков для вашего проекта. Чем ближе полученная величина к 1 – уровню абсолютной рискованности, тем опаснее ваш проект и тем серьезнее следует обдумать, стоит ли за него вообще браться.
В любом случае, определив уровень рисковости вашего проекта, надо сделать следующий шаг – продумать, как можно эти риски либо снизить, либо от них застраховаться. Соответственно, в бизнес-плане должна быть приведена информация о:
1) намечаемых мерах по профилактике рисков (что вы собираетесь для этого сделать, когда и сколько на это придется потратить денежных средств);
2) программе страхования для вашего проекта (от каких рисков вы собираетесь страховаться, по какой схеме и сколько это будет стоить).
Например, если риск вашего проекта может быть связан с ненадежностью поставщиков, которые осуществляют поставку нерегулярно, то вы можете предусмотреть два варианта профилактики:
1) заключение протокола о намерениях с резервным поставщиком, которого вы сможете задействовать в критических ситуациях;
2) увеличение размера складских запасов, чтобы хватило даже на случай экстраординарной задержки поставок и можно было не останавливать все производство.
Что касается страхования, т.е. заключения договоров о денежных компенсациях в случае наступления неблагоприятных событий, то ассортимент услуг страховых фирм чрезвычайно широк, и потому остановимся лишь на основных видах страховок, которыми пользуется большинство фирм в мире:
1) страхование от пожара;
2) страхование от хищений;
3) страхование от потерь вследствие злоупотреблений сотрудников;
4) страхование от ответственности за несчастные случаи на производстве.
2.13. Составление резюме бизнес-плана
Подготовка бизнес-плана оканчивается составлением резюме.
Резюме – краткое изложение основных особенностей и возможных выгод проекта создания или развития фирмы.
Резюме помещается в самом начале бизнес-плана, но готовится, конечно, в самом конце его составления, когда проработаны все остальные аспекты вашего проекта.
Работа над резюме особенно важна в тех случаях, когда для создания или расширения фирмы нужно привлечь средства с рынка капиталов и бизнес-план будут читать те, у кого вы собираетесь одалживать деньги. Если он не произведет благоприятного впечатления, то дальше ваш бизнес-план читать просто не станут и шансов на получение денег не будет.
Объем резюме должен составлять не более двух (а для крупных проектов – четырех) машинописных страниц, а написано оно должно быть предельно просто и лаконично, с минимальным использованием специальных терминов. Главное – разъяснить, что вы собираетесь сделать, чтобы получить прибыль, за счет чего надеетесь обойти конкурентов, чтобы ваш будущий продукт привлекал покупателей и продажи постоянно росли. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которых вы ожидаете от своего проекта в будущем.
Здесь нужно привести сведения о:
1) предполагаемых объемах продаж на ближайшие годы;
2) выручке;
3) затратах на производство;
4) общей и чистой (т.е. остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей) прибыли;
5) сроке окупаемости и уровне прибыльности вложений в ваше дело.
Если вы хотите представить бизнес-план своим будущим кредиторам или инвесторам (в том числе и акционерам), нужно, прежде всего, предельно четко ответить на главный для них вопрос: «Что мы получим при успешной реализации этого бизнес-плана и каков риск потери наших денег?» Впрочем, этот вопрос стоит задать и себе самому, чтобы потом не обнаружить, что ваша фирма приносит прибыль только бухгалтерскую, но не экономическую.
Заключение
Всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он также дает возможность :
определить пути и способы достижения поставленных целей;
максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;
предотвратить ошибочные действия;
отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;
доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;
смягчить влияние слабых сторон предприятия;
определить потребность в капитале и денежных средствах;
своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;
полнее использовать инновации в своей деятельности;
объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;
обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).
Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.
Многие, особенно начинающие, российские предприниматели, склонны недооценивать роль внутрифирменного планирования вообще и подготовки обоснованного бизнес-плана в частности. При этом они полагаются на собственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства. И многие из них испытывают серьезные затруднения при попытке четко и в определенной системе изложить свое видение бизнеса да еще с обоснованием экономических и финансовых показателей.
Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя. В зависимости от реальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организована различным образом:
самим предпринимателем, имеющим соответствующий опыт;
командой предпринимателя, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;
сторонней специализированной компанией за определенную плату.
Во всех случаях неоценимую помощь разработчикам могут оказать профессионально составленные примерные бизнес-планы как типовые образцы, которые могут служить им известным примером для подробного обоснования своего собственного плана.
Список использованных источников и литературы
Бизнес-план. Методические материалы (под редакцией Р.Г. Малиновского). М.: Экспертное бюро,2007.
Борисов Е.Ф. Основы экономики, М. 2004.
Буров В.П. и др. Бизнес-план. Методика составления. – М.: ЦИПККАП, 2005.
Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности. – М.: Инфра-М., 2003.
Гуляев В.Г. Организация бизнеса. – М.: Нолидж, 2006.
Куликов Л.М. Экономическая теория, М. 2006.
Липсиц И.В. Экономика. М., 2006.
Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями (под редакцией В.М. Попова). М.: АПК и ПРО, 2001.
Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2000.
Приложение
Бизнес-план по созданию газеты
Резюме
Цель:
Увеличение тиража газеты с 19500 экземпляров до 25000 экземпляров, донесение информации об издании до максимального количества потенциальных покупателей и подписчиков.
Задачи:
Активизировать работу отдела подписки, провести обширную подписную и PR-кампанию, увеличить гонорары журналистов, убрать огромное количество рекламы со страниц с самыми популярными рубриками.
На проведение всех этих усовершенствований изданию необходимо 350000 рублей, которые оно намерено почерпнуть из фонда газеты, а также у спонсоров.
Описание
Оценка редакции:
Издание выпускается управляющей компанией ЗАО «ИнтерМедиаГруп» с 18 сентября 2000 года. Редакцию возглавляет главный редактор Александр Монахов. Над предпечатной подготовкой, редакцией и выпуском журнала работает в общей сложности 28 человек, включая отдел рекламы, редактора, журналистов, корректора, стенографиста, менеджеров по маркетингу и распространению, отдел подписки и отдел печати. Издание полностью финансируется ЗАО «ИнтерМедиаГруп»
Газета «ДП» - цветная ежедневная газета на 21 странице тиражом 19500 экземпляров. Печать осуществляется в г. Перми, типографией ООО «Новая Типография-Пермь». Газету можно приобрести в любых газетных киосках города и области, в каждом отделе «Прессаэкспресс», а также по подписке. Средняя розничная стоимость издания составляет 11 рублей, подписка стоит 225 рублей в месяц. Редакция журнала обладает обширной материальной базой техники, в которую входят 83 компьютера, 5 ксероксов, 20 принтеров, 4 сканнера, оборудование для показа слайдов и собственная фотолаборатория.
Цель деятельности редакции заключается в том, чтобы донести до своих читателей самую свежую и актуальную информацию о мире бизнеса, экономики и политики в Перми и Пермском крае.
Местонахождение
Редакция газеты «Деловая Пермь» располагается по адресу:
Г. Пермь
Ул. Дружбы, 34
Индекс 614990
Тел. (342) 220-01-95
Факс: (342) 282-45-84
Редакция газеты занимает полностью всё трёхэтажное здание дома 34, в котором находится 15 помещений только для работы (не считая подсобок и уборных), а также 2 помещения-кухни и большой конференц-зал. Все стены редакции оформлены дипломами, вручёнными газете и первыми полосами в рамках. Атмосфера в редакции загруженная и деловая, все куда-то спешат и бегут, в воздухе царит гул и гомон, но это только подстёгивает сотрудников, вливая в них энергию.
Услуги
Газета «Деловая Пермь» специализируется на вопросах бизнеса и политики в Перми.
Читателям газеты предлагаются следующие рубрики:
Тема дня (что наиболее важное волнует умы сегодня).
Новости (сводка новостей за прошедшие и сегодняшний день).
Центр (статьи посвященные городу и его проблемам).
Регионы (статьи посвященные регионам и их проблемам).
За углом (новости о последних открытиях: выставки, рестораны, фирмы).
Мнения и комментарии (обсуждение различных вопросов и мнения профи).
Справка (полезная информация).
Конъюктура и рынки (новости и новинки бизнеса).
Транспорт (краткая рубрика о городском транспорте).
Недвижимость и строительство (обзор для деловых людей).
Последняя полоса (развлекательные материалы).
Также в определённые дни газета выпускается с приложениями:
Понедельник – Финансы и Рынки
Вторник – Менеджер
Среда – Своё дело
Четверг – Ничего не выходит
Пятница – Контраст (из мира культуры и искусства)
Также издательство предлагает дополнительные услуги платного характера:
Реклама
Курьерская служба
Вкладка в газету
Пользование одной из крупнейших в городе баз данных.
Рынок сбыта.
Читатели газеты «Деловая Пермь» больше всего интересуются событиями из сферы бизнеса, а также политической жизни города. Им интересны интервью с ведущими менеджерами крупных фирм, статьи посвященные практике бизнеса (большим спросом пользуется приложение «Своё дело»), а также тенденциями на экономическом и биржевом рынках города.
Целевой аудиторией газеты являются менеджеры главного звена, ведущие специалисты различных областей, частные предприниматели, а также почти все крупные офисы Перми. Средний возраст читателей, это мужчины от 45 до 60 лет с достатком выше среднего.
Конкуренция.
Конкурентами газеты «Деловая Пермь» на сегодняшний день являются несколько довольно крупных изданий, таких как «Коммерсант», «Деловая Панорама», а также «Экономика и Время». Эти издания значительно дешевле, чем «ДП», уступают в качестве полиграфии, в частоте выпуска и количестве страниц.
Однако главным преимуществом «ДП» является солидность и доверие читателей, которые газеты нелёгким путём завоевала за годы своего существования.
Маркетинг
За 9 лет своего существования газета «ДП» успела пройти полный цикл становления и развития. Её популярность увеличивается каждый день, а кольцо подписчиков расширяется и захватывает себе всё новые участки аудитории, благодаря актуальности и достоверности информации. На данный момент каждую неделю газета завоевывает порядка 50 новых подписчиков, причём круг постоянных читателей не уменьшился ни на одного человека.
Каждый день газета продаётся полным тиражом вся до последнего экземпляра и окупает себя в 6 раз. Это самое прибыльное издание ЗАО «ИнтерМедиаГруп» в Европе. Пусть качество полиграфии (и соответственно цена печати) не так хороши, как у глянцевых журналов для женщин и подростков, горячая ежедневная информация возмещает это сполна.
Газета постоянно расширяется и чтобы не терять темпа было принято решение привести в жизнь следующие меры:
Увеличить гонорары журналистам, тем самым предотвратив Head Hunting.
Провести новую PR и подписную кампанию (поощрительный приз за подписку на пол года).
Уменьшить в допустимых количествах размер рекламы на страницах самых популярных рубрик.
Бюджет
-
Характер деятельности
Количество
Стоимость
1. Стоимость подписки на пол года снижена с 1300р. До 1000 рублей
1. Будет снижена стоимость для 500 первых подписавшихся в январе 2010 года.
150000 рублей
2. Всем подписчикам января 2010 года будут подарены сувениры.
2. Ручка «ДП» - 100 шт.
Календарь «ДП» - 200 шт.
Футболка «ДП» - 300 шт.
15000 тысяч рублей
3. Будет проведена акция розыгрыш- между подписчиками – путёвка в Грецию
Будут разыграны 2 путёвки на 2 человека.
50000 рублей
Сопутствующая реклама
Анонс акции будет проведён по тем радиостанциям, которые сотрудничают с «ДП», а также по телеканалу ВГТРК «Россия».
Радиостанции:
Радио Россия
Радио Эхо
Авторадио
Наше радио
FM 107
Эта реклама будет проведена совершенно бесплатно, на основе бартерной сделки газеты «ДП» с вышеупомянутыми радиостанциями и телеканалом.
Производственный план
Так как газета «ДП» является ежедневным изданием, то подготовка, корректировка материалов, составление плана следующего выпуска, написание статей и печать происходят не прекращаясь 24 часа в сутки. Чтобы загнать в этот план ещё и проведение акции нужно просто увеличить темп.
Финансовый план
Формат листа – А3
Бумага – газетная плотностью 60гр
Периодичность – ежедневная газета
Тираж – 19500 тысяч
Количество страниц – 22 страницы.
Расходы:
Бумага – 450500 рублей
Печать – 890000 рублей
Распространение – 375000 рублей
Редакция – 436500 рублей (включая гонорары журналистов)
Итого: 2 152 000 рублей.
Редакционный состав и его зарплата
Журналисты (20) – 300000 рублей
Редактор – 21000 рублей
Худ. редактор – 15000 рублей
Заместитель редактора – 45000 рублей
Корректор – 4000 рублей
Менеджер редакции – 7000 рублей
Директор по рекламе – 15000 рублей
Директор по маркетингу – 8000 рублей
Менеджер по распространению – 9000 рублей
Финансовый менеджер – 6500 рублей
Менеджер по печати 6000 рублей.
Итого: 436500 рублей
38% от редакционных расходов – социальное страхование – 165 870 рублей
1% от редакционных расходов – 4365 рублей
Доходы:
Продажа: 66000 рублей
Реклама: 1 400 000 рублей
Итого: 1 466 000 рублей
Федеральный налог (1,5%) – 21990 рублей
НДС (10%) – 146600 рублей
Налог на рекламу (5%) – 73000 рублей
Итого: 241590 рублей
Балансовая Прибыль – 1 219 410 рублей
Налог на прибыль (32%) – 390 211 рублей
Чистая прибыль – 829199 рублей
Рентабельность 25% - (829 199/1 466 000)*100
Рентабельность
Как показывают вышеприведённые вычисления, рентабельность газеты «ДП» не очень высока, но благодаря приведению в жизнь планируемой подписной программы высший руководящий состав издания надеется повысить её. Если увеличить тираж с 19500 до 25000 экземпляров, то рентабельность повысится на 10%, и это при том, что не потребуется увеличения количества рекламы на страницах. Итак, доходы составят:
Продажа: 85000 рублей
Реклама: 2 100 000 рублей
Итого: 2 185 000 рублей
Налоги в свою очередь составят:
НДС: 218 500 рублей
Федеральный налог: 32 775 рублей
Налог на рекламу: 109 250 рублей
Чистая выручка: 1 824 475 рублей
Рентабельность: 35%
Итак, если поставленные в этом бизнес плане цели и задачи будут выполнены согласно приведённым выше таблицам и расчётам, то рентабельность журнала повысится, а рекламная акция привлечёт интерес новых подписчиков.
