Бизнес-план на тему Организация сауны на территории отеля Надежда 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
В данной работе рассматривается разработка бизнес-плана проекта по оказанию услуг. Составление бизнес-плана осуществляется на основе информации предоставленной отелем «Надежда». Было предложено на территории данного отеля пустующее здание, переоборудовать в комфортабельную сауну, которая бы соответствовала пятизвездочному отелю. На основании данного бизнес-плана будет ясно видно, стоит ли вкладывать денежные средства в реализацию данного проекта.Таким образом, бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса
Все больший интерес к особенностям разработки бизнес-планов проявляют руководители организаций и предприятий всех форм собственности, предприниматели, банковские и страховые структуры. Бизнес-план вошел в практику российского предпринимательства как инструмент стратегического планирования и необходимый документ для ведения деловых переговоров с инвесторами, кредиторами, а также как информация для государственных управляющих органов.
Бизнес-план – это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой, финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов, перспектив, форм и условий сотрудничества.
Целью данной работы является составление бизнес-плана организации сауны на территории отеля «Надежда».
1. Резюме
В работе рассчитывается бизнес-план общества с ограниченной ответственностью, работающего в сфере оказания гостиничных и развлекательных услуг.Общество, учрежденное отелем «Надежда» и физическим лицом, переоборудовало на территории данного отеля пустующее здание в комфортабельную сауну. Сауна будет загружена в течении всего года. Сезонности в спросе на услуги сауны наблюдаться не будет, так как она будет работать для клиентов отеля «Надежда», для жителей города Хабаровска. Она имеет главное отличие от конкурентов в расположении и комфортности. Годовая загрузка сауны будет составлять 1800 часов в год, что соответствует 5 часовой ежедневной работы.
После всех произведенных расчетов видно, что организация данного вида бизнеса очень выгодна, так как вложенные денежные средства с учетом дисконтирования, быстро окупаются. Такая окупаемость объясняется тем, что для осуществления данного проекта не требуется больших финансовых средств и планируемое количество часов для продажи значительное.
2. Целесообразность развития проекта
2.1 Текущее состояние объекта
1. Сфера деятельностиОказание услуг в сфере отдыха.
2. Организационно-правовая форма организации
Общество с ограниченной ответственностью.
3. Наименование услуги
Сауна
4. Емкость рынка
Планируемый сбыт должен составить 750 часов в год.
5. Источники и условия финансирования
Собственный капитал учредителей ООО:
– ООО отель «Надежда»: земля, здание, энергетические сети;
– физическое лицо: денежный взнос.
6. Налоги
Налог на прибыль – 30%.
7. Ликвидационная стоимость
Остаточная стоимость основных фондов.
8. Режим работы сауны с 12 часов дня до 24 часов ночи, перерыв 2 часа.
9. Сроки осуществления проекта
Строительно-монтажнные работы –4 месяца.
Внедрение на рынок –7 месяцев.
оказание услуг –7 лет.
10. Стоимость основных фондов
10.1. Здание – 1360000 руб.
10.2. Комплект сауна-нагреватель – 32600 руб.
10.3. Бассейн с фильтрующим устройством – 29500 руб.
10.4. Энергетические сети – 20100 руб.
10.5. Энергетическое оборудование – 22100 руб.
10.6. Бытовая техника (телевизор, музыкальный центр, пылесос, фен, масляный радиатор, электрический чайник, холодильник, телефон, электрический фонтан) -16245 руб.
10.7. Мебель – 32719 руб.
10.8. Инвентарь – 4280 руб.
10.9. Полотенца, простыни – 6500 руб.
11. Стоимость одного часа – 400 руб.
12. Издержки на рекламу 4% от себестоимости.
13. Краткая характеристика.
– Максимальная температура в парилке – 130 градусов.
– Максимальная вместимость сауны – 10 человек.
– Объем бассейна – 12 м3.
– Общая площадь – 68 м3.
Все помещения сауны отделаны евроматериалами. В душевой комнате находятся две душевые кабины. В комнате отдыха установлены стол, девять бамбуковых кресел, холодильник, музыкальный центр, фонтан, электрический чайник, шахматный стол, шкаф для посуды, шкаф для белья, масляный радиатор. В массажной комнате стоит массажная кушетка, кресло, вешалка, В раздевалке установлены два шкафа, два мягких кресла, зеркало. В технической комнате находятся фильтрующее устройство (а), электрический пульт для включения и контроля температурного режима сауны.
14. Учредители.
1. ООО отель «Надежда».
2. Физическое лицо.
15. Инвестиции.
Проект будет осуществляться за счет собственного (складочного) капитала учредителей
· ООО отель «Надежда» – здание, энергетические сети, энергетическое оборудование, бассейн с фильтрующим оборудованием.
· Физическое лицо – денежный взнос, комплект сауна с нагревателем.
16. Общая площадь сауны – 68 м2. Расположение сауны характеризуется:
§ наличием и близостью автомобильной трассы;§ наличием энергетических сетей (электрических, тепловых, водопроводных, канализационных, телефонных);
§ расположением на территории пятизвездочного отеля «Надежда», в котором постоянно останавливаются клиенты, проводятся презентации, конференции, устраиваются банкеты, развлекательные программы;
§ наличием прачечной, принадлежащей отелю и стирающей белье для сауны бесплатно;
Арендную плату за землю созданное ООО не уплачивает, так как в соответствии с договоренностью с отелем «Надежда», последний производит платежи налога за землю, которые учтены в доле складочного капитала
2.2 Цели проекта
Причины создания сауны:- на территории пятизвездочного отеля «Надежда» необходима сауна, отвечающая запросам проживающих в отеле посетителей;
- отсутствие комфортабельных, дорогостоящих саун в ближайших районах.
Наличие на территории отеля трех ресторанов, в которых посетители сауны могут сделать заказ, выгодно отличает ее и будет привлекать клиентов, проживающих и не проживающих в отеле. Сауна очень комфортабельна и отличается высоким температурным режимом. В сауне есть комната отдыха, бассейн две душевых кабины, массажная комната. В стоимость посещения входит пользование полотенцем, простыней, шапочкой, чай. Рядом с сауной находится бесплатная охраняемая автостоянка/
2.3 Сильные и слабые стороны проекта
Сауна представляет собой помещение, состоящее из комнаты отдыха, массажной комнаты, раздевалки, парилки, бассейна, душевых кабинок. Все помещения сауны отделаны евроматериалами, полкомнаты отдыха, массажной, раздевалки покрыт ковровым покрытием; бассейн, душевая отделаны кафельной плиткой; пол у бассейна, душевых, пол в парилке покрыт деревянным настилом. Максимальная вместимость сауны 8 человек. Сауна отвечает всем требованиям комфортабельности и уюта. Все это выступает положительными сторонами проекта.Несомненными достоинствами ее являются:
· нахождение сауны на территории пятизвездочного отеля «Надежда»;
· наличие на территории отеля ресторанов, баров, развлекательных программ, ночного клуба;
· бесплатная охраняемая стоянка;
· большой бассейн, наличие телевизора, музыкального центра, фена, холодильника.
Отрицательной стороной проекта является достаточно высокий уровень оплаты услуг сауны.
3. Оценка возможностей рынка
3.1 Описание предоставляемых услуг
Целевыми рынками сбыта являются:· город Хабаровск;
· отель «Надежда».
Позиционирование товара
Сауна в основном предназначена для клиентов, которые ценят удобства, качество и готовы за это платить.
Планируемый спрос
Каждые пятница (вечер), суббота, воскресение, праздничные дни будут заняты клиентами, непроживающими в отеле, особенно в межсезонье. В другие дни недели и летний сезон услугами сауны будут пользоваться клиенты, проживающие в отеле. Хотя, несомненно, будут проходить изменения в днях посещения среди всех клиенов. Ожидаемый спрос на услуги сауны – 150 часов в месяц, в год – 1800 часов.
План работы
Планируемый спрос на услуги сауны –150 часов ежемесячно, в год – 1800 часов. Для удовлетворения спроса сауна будет работать каждый день, без выходных и праздничных дней – 365 дней в году. Рабочие часы с1300 до 2300, перерыв 2 часа.
3.2 Анализ конкурентов и поставщиков
К конкурентам относятся:§ частные лица;
§ пансионаты, гостиницы.
В г. Хабаровске в собственности частных лиц имеется две сауны, есть одна городская сауна. Три пансионата и две гостиницы имеют свои сауны.
Слабые и сильные стороны конкурентов.Сауны, имеющееся в пансионатах и отелях, входят в комплекс к спортзалу, бассейну, контрастному бассейну и являются общественно посещаемыми проживающими в них. В этих оздоровительных комплексах нет баров и с собой нельзя приносить еду и спиртные напитки, нельзя отдыхать своей компанией, закрывая комплекс для других посетителей. Есть бесплатная автомобильная стоянка.
Частные сауны не имеют контрастного бассейна, нет уютной комнаты отдыха, нужно приносить с собой полотенце, простыни, нет баров, но можно приносить с собой еду и спиртные напитки, можно отдыхать своей компанией, нет бесплатной автостоянки, не во всех саунах есть телевизор, музыкальный центр, фенов.
Сауна будет бесперебойно снабжаться водоснабжением, электроэнергией, отоплением от отеля «Надежда», который имеет свой водозабор, свою котельную, аварийное электроснабжение. Таким образом, трудностей и ограничений не предвидится.
Здание будет предоставлено отелем в качестве взноса в уставной капитал. В цену здания включено:
§ перепланировка и отделка помещения;
§ подводка всех коммуникаций.
Бассейн с фильтрующим оборудованием предоставлен отелем в качестве взноса в уставной фонд. В его стоимость включена доставка, монтаж.
Сауна с нагревателем предоставлена в качестве взноса в уставной капитал физическим лицом. В его стоимость входит доставка, установка.
Энергетическое оборудование и энергетические сети уже были приобретены и установлены отелем для своих нужд. Сауна находится на территории отеля и автоматически пользуется этим оборудованием. Часть его стоимости для данного проекта определил отель, и она является вкладом в уставной фонд.
3.3 Клиентно-ориентированная политика
Сауна находится в городе Хабаровск.Таблица 1. Время в пути от сауны
| Время в пути от сауны | Окрестности Хабаровска | Центр Хабаровска |
| Машиной | 25 минут | 15 минут |
| Автобусом | 30 минут | 20 минут |
Сауна будет работать для клиентов из г. Хабаровска и окрестностей, а также гостей, проживающих в отеле «Надежда».
Ожидается постоянный спрос на услуги сауны: летом – это клиенты, проживающие в отеле «Надежда»; в межсезонье – это посетители из ближайших городов. Но основной рынок – это отель и г. Хабаровск. Сезонности в спросе не будет наблюдаться.
Средняя стоимость одного часа в частных саунах колеблется в размере 200 руб.
В саунах при пансионатах и отелях стоимость их входит для проживающих в стоимость путевки в размере 250 руб. с человека за сутки, а с непроживающих – 150 руб. за час.
Проектируемая сауна имеет стоимость одного часа – 400 руб.
Сауна рассчитана на обеспечение клиентов, которые являются основными потребителями дорогих услуг. Они ценят комфортные условия. Часто бывают в ресторанах, ночном клубе отеля, проживают в его номерах. Эти клиенты не будут пользоваться услугами других саун, так как в них условия менее комфортны и они находятся достаточно далеко от отеля. В ближайших районах нет саун подобных проектируемой. Таким образом, эта сауна не будет иметь конкурентов в настоящее время.
4. Стратегический рыночный план
4.1 Ценообразование
Предварительно до расчета издержек устанавливаем цену – 400 руб. за один час работы сауны.4.2 Продвижение услуг
Будут использованы следующие методы стимулирования и продвижения услуг [3, с. 166]:§ во всех буклетах отеля «Надежда», где есть перечень услуг, которые может получить клиент, отдыхая в нем, будет указана сауна. Эти буклеты находятся в каждом номере отеля, на барных стойках, стойках портье, по внутреннему телевизионному каналу постоянно транслируется информация об услугах предоставляемых гостям отеля, в том числе и о сауне (бесплатно);
§ бегущая строка на местных телевизионных каналах г. Хабаровска;
§ объявления в газетах, печатающих бесплатные объявления: «С легкой руки», «Неделя Хабаровска», «Все для вас»;
§ подача платных объявлений в газетах: «Хабаровский рабочий», «Прибой»;
§ рассылка информационных писем о предоставляемой услуге директорам фирм, предприятий с перечислением фирм уже пользующихся данной услугой;
§ бонусные скидки: если клиент выкупает 20 часов, то получает еще 2 часа бесплатно, и эти 22 часа могут быть использованы в течение 3 месяцев;
§ распространение рекламной информации в спортивных клубах;
Для формирования бюджета стимулирования принят метод исчисления в процентах от полной себестоимости и составляет –2%.
5. Технический план реализации проекта
План реализации проекта состоит из трех основных этапов [5, с. 144]:1) строительно-монтажные работы, составляющие 4 месяца;
2) внедрение на рынок, занимающее 8 месяцев;
3) предоставление услуг, осуществляемое 6 лет.
На первом этапе выполняются следующие работы:
Ø строительно-монтажные работы: перепланировка помещений, отделка;
Ø закупка и получение фильтрующего оборудования, комплекта сауна-нагреватель;
Ø монтаж оборудования;
Ø закупка и установка мебели, бытовой техники, коврового покрытия.
На втором этап происходит внедрение на рынок. За это время о сауне узнает достаточное количество клиентов, и сформируются постоянная клиентура
На третьем этапе осуществляется предоставление услуг при спросе 4800 часов в год в течение 6 лет.Горизонт расчета.
Оценка предстоящих затрат и результатов осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого принимаем из реального срока службы основного оборудования: комплект сауна и нагреватель, фильтрующее оборудования, равного 7 лет [5, с. 133].
Горизонт расчета измеряется количеством шагов в расчете. За шаг расчета в пределах расчетного периода принимаем:
Ø один месяц для первого года;
Ø один год для дальнейшей работы сауны.
6. Организационный план
6.1 Организационно-правовая форма реализации проекта
Предлагаемая организационная структура предприятия – общество с ограниченной ответственностью.6.2 Структура управления
Сауна работает с 1300 до 2300, перерыв 2 час, без выходных и праздничных дней. Для непрерывной работы сауны необходим один человек, обслуживающий клиентов. На следующий день он отдыхает, а работает другой. Таким образом, явочное число рабочих – 2 человека, работающих через день по 8 часов. Время работы сауны при непрерывной работе:
§ 365 дней в год – номинальное время ТН;
§ 253 дня в год – эффективное время ТЭФ
ЧСП=2 * 365/253=3
Таким образом, списочное число рабочих составит 3 человека.
Оплата труда рабочих – повременная, месячная.
Таблица 2. Структура управления и распределение должностных обязанностей [10, с. 188]
Таблица 3. Годовой фонд оплаты труда персонала
Фонд оплаты труда на 1 час составит – (282920:4800) = 58,9 руб.
Отчисления на социальные нужды (35,65%) – 21 руб.
Всего на 1 час работы сауны – 80 руб.
Ранее произведенные расчеты сводим в таблицу 4 и определяем: себестоимость, условно-постоянные издержки (У. Пос.), условно-переменные издержки (У. Пер.).
Таблица 4. Калькуляция себестоимости одного часа при спросе 2800 в год
Стоимость одного часа работы сауны равна:
878: 4800 = 0,183 (тыс. руб.) или 183 руб.
Таблица 5. Состав и количество основных фондов [4, 6 и др.]
Моющие средства
Клиентам, посещающим сауну, выдается одноразовое мыло и шампунь. Другие моющие средства, используются для поддержания чистоты в сауне.
Таблица 6. Расчет стоимости моющих средств
Таблица 7. Расчет эффективности проекта
Сумма маржинального дохода = Чистая прибыль – переменные издержки обращения [5, с. 176].
Коэффициент маржинального дохода в выручке – это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.
Коэффициент маржинального дохода = Сумма маржинального дохода
Чистая прибыль
Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю [9, с. 109].
Предел безубыточности = постоянные издержки х 100%
Доля маржинального дохода
Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):
ЗФУ = выручка – безубыточный объем продаж х 100%
Выручка
Таблица 8. Определение предела безубыточности
Из таблицы, что данный проект эффективен, так как уже в первом году дает прибыль в размере 337400 руб.
Рентабельность проекта:
337400: 1360000 * 100 = 24,8 (%)
· высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);
· рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода – год.
Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост затрат. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.
Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице приводятся наиболее значимые риски.
Таблица 9. Оценка простых рисков
Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.
Меры по снижению риска:
1. выработка внутренней налоговой политики;
2. формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);
3. активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
4. придание учреждению статуса медицинского.
Юридические риски
Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
Меры по снижению риска:
1. четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
2. привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
3. выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.
Технические риски
Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.
Меры по снижению риска:
· ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;
· заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;
· страхование технических рисков.
Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:
1. социальная напряженность в коллективе;
2. дефицит, текучесть профессиональных кадров;
3. наличие деструктивной позиции.
Меры по снижению риска:
1. подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение;
2. выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;
3. система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
4. разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.
Маркетинговые риски
Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.
Меры по снижению риска:
1. создание сильной маркетинговой службы;
2. разработка маркетинговой стратегии;
3. разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам);
4. разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
5. проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
Финансовые риски
Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.
Меры по снижению риска:
1. неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
2. разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;
3. обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;
4. использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»;
5. выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.
Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.
Меры по снижению риска:
1. разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
2. разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;
3. проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
· проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
· проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
· организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:
· установление АО;
· высокую экономическую эффективность проекта;
· минимизацию риска;
· формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;
· поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.
В данной работе рассматривается разработка бизнес-плана проекта по оказанию услуг. Составление бизнес-плана осуществляется на основе информации предоставленной отелем «Надежда». Было предложено на территории данного отеля пустующее здание, переоборудовать в комфортабельную сауну, которая бы соответствовала пятизвездочному отелю. На основании данного бизнес-плана будет ясно видно, стоит ли вкладывать денежные средства в реализацию данного проекта.
В работе рассчитывается бизнес-план общества с ограниченной ответственностью, работающего в сфере оказания гостиничных и развлекательных услуг.
Причины создания сауны:
- на территории пятизвездочного отеля «Надежда» необходима сауна, отвечающая запросам проживающих в отеле посетителей;
- отсутствие комфортабельных, дорогостоящих саун в ближайших районах.
Сауна представляет собой помещение, состоящее из комнаты отдыха, массажной комнаты, раздевалки, парилки, бассейна, душевых кабинок. Все помещения сауны отделаны евроматериалами, полкомнаты отдыха, массажной, раздевалки покрыт ковровым покрытием; бассейн, душевая отделаны кафельной плиткой; пол у бассейна, душевых, пол в парилке покрыт деревянным настилом. Максимальная вместимость сауны 8 человек. Сауна отвечает всем требованиям комфортабельности и уюта. Все это выступает положительными сторонами проекта.
Сауна рассчитана на обеспечение клиентов, которые являются основными потребителями дорогих услуг. Они ценят комфортные условия. Часто бывают в ресторанах, ночном клубе отеля, проживают в его номерах. Эти клиенты не будут пользоваться услугами других саун, так как в них условия менее комфортны и они находятся достаточно далеко от отеля. В ближайших районах нет саун подобных проектируемой. Таким образом, эта сауна не будет иметь конкурентов в настоящее время.
План реализации проекта состоит из трех основных этапов:
4) строительно-монтажные работы, составляющие 4 месяца;
5) внедрение на рынок, занимающее 8 месяцев;
6) предоставление услуг, осуществляемое 6 лет.
Стоимость одного часа работы сауны равна 183 руб.
Из таблицы, что данный проект эффективен, так как уже в первом году дает прибыль в размере 337400 руб.
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
· высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);
· рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода – год.
Список литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 248 с.
2. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2002 – 385 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003 – 478 с.
4. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 255 с.
5. Гуляев В.Г. Организация бизнеса. – М.: Нолидж, 2002 – 372 с.
6. Ефимова О.П. Экономика общественного питания. – Мн.: ООО «Новое знание», 2002 – 304 с.
7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002 – 512 с.
8. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. – М.: РМАТ, 2003 – 460 с.
9. Финансовое управление фирмой // Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 2001 – 260 с.
10. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Столповой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2003 – 656 с.
11. Финансы предприятий. Учебное пособие // Под ред. Н.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002 – 413 с.
§ 365 дней в год – номинальное время ТН;
§ 253 дня в год – эффективное время ТЭФ
Списочное число рабочих определяется по формуле [9, с. 101]:
ЧСП=ЧЯВ*ТН / ТЭФ (1)ЧСП=2 * 365/253=3
Таким образом, списочное число рабочих составит 3 человека.
Оплата труда рабочих – повременная, месячная.
Таблица 2. Структура управления и распределение должностных обязанностей [10, с. 188]
| Должность | Должностные обязанности | Примечание |
| менеджер | руководство; юридическое обеспечение; маркетинг; технические вопросы; производственные вопросы; | является одним из учредителей |
| бухгалтер | бухучет | работает по договору |
| рабочие | следят за сохранностью материальных ценностей; своевременно докладывают о неисправностях; обслуживают клиентов; следят за чистотой и порядком в сауне. |
| Должность | Количество | Зарплата | ||
| в месяц на 1 человека | в год на 1 человека | всего в год | ||
| рабочие | 3 | 4500 | 54000 | 162000 |
| бухгалтер | 1 | 4700 | 56400 | 56400 |
| менеджер | 1 | 5900 | 70800 | 70800 |
| итого | 289200 | |||
Отчисления на социальные нужды (35,65%) – 21 руб.
Всего на 1 час работы сауны – 80 руб.
7. Финансовый план
Калькуляция издержек производства.Ранее произведенные расчеты сводим в таблицу 4 и определяем: себестоимость, условно-постоянные издержки (У. Пос.), условно-переменные издержки (У. Пер.).
Таблица 4. Калькуляция себестоимости одного часа при спросе 2800 в год
| Статьи затрат | Сумма, тыс. руб. | % к полной себестоимости | Примечание |
| 1. Мыло, шампунь, моющие средства | 150 | 11,8 | |
| 2. Энергоносители | 135 | 10,6 | |
| 3. Зарплата | 289,2 | ||
| 4. Отчисление на социальные нужды (35,6%) | 103,0 | 8,1 | |
| 5. Зарплата с отчислениями | 392,2 | 30,9 | |
| 6. Содержание и эксплуатация оборудования, зданий | 152,8 | 12,0 | в том числе амортизация 54,8 |
| 7. Реклама | 33 | 2,6 | 4% от суммы (1+2+5+6) |
| 8. Налоги | 15 | 1,2 | |
| 9. Себестоимость | 878 | 100 | |
| 10. Постоянные издержки | 593 | 46,7 | Сумма (5+6+7+8) |
| 11. Переменные издержки | 285 | 22,4 | Сумма (1+2) |
| 12. Постоянные издержки без амортизации | 538,4 | 42,38 |
878: 4800 = 0,183 (тыс. руб.) или 183 руб.
7.1 Необходимые капиталовложения
Состав и количество основных фондов сведены в табл. 5Таблица 5. Состав и количество основных фондов [4, 6 и др.]
| Наименование | Сумма, руб. | Амортизация | |
| % | Руб. | ||
| 1. Здание | 250000 | 5 | 12500 |
| 2. Оборудование, включая СМР и наладку: | |||
| 2.1 комплект сауна и нагреватель | |||
| 2.2 бассейн | 35000 | 15 | 5250 |
| 2.3 фильтрующее оборудование | |||
| Итого по группе 2 | 35000 | 5250 | |
| 3. Бытовое оборудование: | |||
| 3.1 телевизор | 4500 | 12,5 | 562,5 |
| 3.2 телефон | 1500 | 100 | 1500 |
| 3.3 холодильник | 8550 | 10 | 855 |
| 3.4 музыкальный центр | 6100 | 50 | 3050 |
| Итого по группе 3 | 20650 | 5967,5 | |
| 4. Оборудование энергообеспечения: | |||
| 4.1 оборудование (трансформаторная подстанция, котельная, водопроводная насосная станция); | 45000 | 5 | 2250 |
| 4.2 энергетические сети (теплотрасса, водопровод, канализация, электролиния, телефон) | 12000 | 5 | 600 |
| Итого по группе 4 | 57000 | 2850 | |
| 5. Мебель | 123000 | 6,7 | 8241 |
| 6. Инвентарь | 13400 | 100 | 13400 |
| 7. Полотенце, простынь | 6500 | 100 | 6500 |
| 8. Нематериальные активы | 10000 | 12,5 | 1250 |
| Всего | 505550 | 54708,5 | |
Клиентам, посещающим сауну, выдается одноразовое мыло и шампунь. Другие моющие средства, используются для поддержания чистоты в сауне.
Таблица 6. Расчет стоимости моющих средств
| Наименование | цена за единицу, руб. | расход на год | годовая стоимость, руб. |
| Одноразовый шампунь | 50 | 360 | 18000 |
| Одноразовое мыло | 10 | 2250 | 22500 |
| Средство «Ферри» | 45 | 666,667 | 30000 |
| Средство «Силит» | 55 | 436,364 | 24000 |
| «Доместос» | 65 | 392,308 | 25500 |
| Средство для протирке стекол | 32 | 937,5 | 30000 |
| Итого | 150000 |
7.2 Анализ эффективности вложений
В таблице представлен расчет эффективности проекта на плановый годТаблица 7. Расчет эффективности проекта
| Доходы и расходы по обычным видам деятельности | 2005 | |||
| За месяц | За | |||
| Год | ||||
| Выручка от продажи товаров, продукции, услуг | A | 141666,67 | 1700000 | |
| НДС (20%) | B | 28333,33 | 340000 | |
| Чистая выручка | C | 113333,33 | 1360000 | |
| Переменные затраты: | ||||
| Сырьевые материалы | 12500 | 150000 | ||
| Электроэнергия | 11250 | 135000 | ||
| Прочие переменные затраты | 0 | 0 | ||
| Итого переменные затраты | D | 23750 | 285000 | |
| Постоянные затраты | ||||
| Амортизация | 4566,67 | 54800 | ||
| Персонал | 24100,00 | 289200 | ||
| ФСС | 36% | 8583,33 | 103000 | |
| Содержание и эксплуатация оборудования | 8166,67 | 98000 | ||
| Реклама | 2750,00 | 33000 | ||
| Налоги | 1250,00 | 15000 | ||
| Итого постоянные затраты | E | 49416,67 | 593000 | |
| Итого издержки | F | 73166,67 | 878000 | |
| Балансовая прибыль | G=C-F | 40166,67 | 482000 | |
| Налог на прибыль | H (30%) | 12050,00 | 144600 | |
| Чистая прибыль | J=G-H | 28116,67 | 337400 | |
Коэффициент маржинального дохода в выручке – это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.
Коэффициент маржинального дохода = Сумма маржинального дохода
Чистая прибыль
Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю [9, с. 109].
Предел безубыточности = постоянные издержки х 100%
Доля маржинального дохода
Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):
ЗФУ = выручка – безубыточный объем продаж х 100%
Выручка
Таблица 8. Определение предела безубыточности
| Показатели (руб.) | 2005 | |
| В месяц | В год | |
| Чистая выручка | 113333,33 | 1360000 |
| Балансовая прибыль | 40166,67 | 482000,00 |
| Полная себестоимость реализованной продукции | 73166,67 | 878000,00 |
| Постоянные издержки | ||
| Переменные издержки | 49416,67 | 593000,00 |
| Сумма маржинального дохода | 23750 | 285000 |
| Доля маржинального дохода в выручке | 4366,67 | 52400,00 |
| Предел безубыточности | 0,04 | 0,04 |
| Запас финансовой устойчивости предприятия (%) | 12825,70 | 153908,40 |
Рентабельность проекта:
337400: 1360000 * 100 = 24,8 (%)
8. Структура рисков и меры по их предотвращению
8.1 Основные факторы риска
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются [3, с. 211]:· высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);
· рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода – год.
Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост затрат. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.
Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице приводятся наиболее значимые риски.
Таблица 9. Оценка простых рисков
| № | Простые риски | Эксперты | Сред-няя | Прио-ритет Pi | Вес Wi | Оцен-ка Ii | ||
| 1 | 2 | 3 | ||||||
| Подготовительная стадия | 11,92 | |||||||
| 1 | Непредвиденные затраты | 50,00 | 50,00 | 75,00 | 58,33 | 1 | 0,09 | 5,25 |
| 2 | Валютный риск | 75,00 | 50,00 | 75,00 | 66,67 | 1 | 0,09 | 6,00 |
| 3 | Недостатки проектн. работ | 25,00 | 50,00 | 25,00 | 33,33 | 3 | 0,01 | 0,33 |
| 4 | Несвоевременная поставка электроэнергии | 25,00 | 25,00 | 0,00 | 16,67 | 3 | 0,01 | 0,17 |
| 5 | Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 2 | 0,04 | 0,00 |
| 6 | Недобросовестность поставщиков | 25,00 | 25,00 | 0,00 | 16,67 | 3 | 0,01 | 0,17 |
| Функционирование | ||||||||
| Финансово-экономические | 26,83 | |||||||
| 7 | Неустойчивость спроса | 50,00 | 75,00 | 50,00 | 58,33 | 1 | 0,09 | 5,25 |
| 8 | Появление альтернативного продукта | 50,00 | 75,00 | 50,00 | 58,33 | 3 | 0,01 | 0,58 |
| 9 | Снижение цен конкурентами | 75,00 | 100,00 | 75,00 | 83,33 | 1 | 0,09 | 7,5 |
| 10 | Рост налогов | 50,00 | 25,00 | 50,00 | 41,67 | 3 | 0,01 | 0,42 |
| 11 | Неплатежеспособность потребителей | 520,00 | 50,00 | 25,00 | 41,67 | 1 | 0,09 | 3,75 |
| 12 | Рост цен на сырье, материалы, перевозки | 75,00 | 50,00 | 75,00 | 66,67 | 1 | 0,09 | 6 |
| 13 | Зависимость от поставщиков | 25,00 | 50,00 | 25,00 | 33,33 | 3 | 0,01 | 0,33 |
| 14 | Недостаток оборотных средств | 25,00 | 50,00 | 25,00 | 33,33 | 1 | 0,09 | 3,00 |
| Социальные | 5,33 | |||||||
| 15 | Трудности с набором квалифицированной рабочей силы | 75,00 | 50,00 | 50,00 | 58,33 | 2 | 0,04 | 2,33 |
| 16 | Угроза забастовки | 25,00 | 0,00 | 0,00 | 8,33 | 2 | 0,04 | 0,33 |
| 17 | Отношение местных властей | 25,00 | 25,00 | 0,00 | 16,67 | 2 | 0,04 | 0,67 |
| 18 | Недостаточный уровень заработной платы | 0,00 | 25,00 | 25,00 | 16,67 | 2 | 0,04 | 0,67 |
| 19 | Квалификация кадров | 25,00 | 50,00 | 25,00 | 33,33 | 2 | 0,04 | 1,33 |
| Технические | 0,50 | |||||||
| 20 | Нестабильность качества сырья и материалов | 25,00 | 0,00 | 25,00 | 16,67 | 3 | 0,01 | 0,17 |
| 21 | Новизна технологии | 0,00 | 25,00 | 25,00 | 16,67 | 3 | 0,01 | 0,17 |
| 22 | Недостаточная надежность технологии | 0,00 | 25,00 | 25,00 | 16,67 | 3 | 0,01 | 0,17 |
| 23 | Отсутствие резерва мощности | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 3 | 0,01 | 0,00 |
| Суммарный риск проекта | 0,97 | 44,52 | ||||||
8.2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации
Политические рискиСвязаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.
Меры по снижению риска:
1. выработка внутренней налоговой политики;
2. формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);
3. активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
4. придание учреждению статуса медицинского.
Юридические риски
Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
Меры по снижению риска:
1. четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
2. привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
3. выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.
Технические риски
Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.
Меры по снижению риска:
· ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;
· заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;
· страхование технических рисков.
Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:
1. социальная напряженность в коллективе;
2. дефицит, текучесть профессиональных кадров;
3. наличие деструктивной позиции.
Меры по снижению риска:
1. подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение;
2. выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;
3. система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
4. разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.
Маркетинговые риски
Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.
Меры по снижению риска:
1. создание сильной маркетинговой службы;
2. разработка маркетинговой стратегии;
3. разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам);
4. разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
5. проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
Финансовые риски
Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.
Меры по снижению риска:
1. неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
2. разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;
3. обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;
4. использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»;
5. выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.
Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.
Меры по снижению риска:
1. разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
2. разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;
3. проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
· проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
· проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
· организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:
· установление АО;
· высокую экономическую эффективность проекта;
· минимизацию риска;
· формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;
· поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.
Заключение
В ходе выполнения работы была достигнута ее цели решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.В данной работе рассматривается разработка бизнес-плана проекта по оказанию услуг. Составление бизнес-плана осуществляется на основе информации предоставленной отелем «Надежда». Было предложено на территории данного отеля пустующее здание, переоборудовать в комфортабельную сауну, которая бы соответствовала пятизвездочному отелю. На основании данного бизнес-плана будет ясно видно, стоит ли вкладывать денежные средства в реализацию данного проекта.
В работе рассчитывается бизнес-план общества с ограниченной ответственностью, работающего в сфере оказания гостиничных и развлекательных услуг.
Причины создания сауны:
- на территории пятизвездочного отеля «Надежда» необходима сауна, отвечающая запросам проживающих в отеле посетителей;
- отсутствие комфортабельных, дорогостоящих саун в ближайших районах.
Сауна представляет собой помещение, состоящее из комнаты отдыха, массажной комнаты, раздевалки, парилки, бассейна, душевых кабинок. Все помещения сауны отделаны евроматериалами, полкомнаты отдыха, массажной, раздевалки покрыт ковровым покрытием; бассейн, душевая отделаны кафельной плиткой; пол у бассейна, душевых, пол в парилке покрыт деревянным настилом. Максимальная вместимость сауны 8 человек. Сауна отвечает всем требованиям комфортабельности и уюта. Все это выступает положительными сторонами проекта.
Сауна рассчитана на обеспечение клиентов, которые являются основными потребителями дорогих услуг. Они ценят комфортные условия. Часто бывают в ресторанах, ночном клубе отеля, проживают в его номерах. Эти клиенты не будут пользоваться услугами других саун, так как в них условия менее комфортны и они находятся достаточно далеко от отеля. В ближайших районах нет саун подобных проектируемой. Таким образом, эта сауна не будет иметь конкурентов в настоящее время.
План реализации проекта состоит из трех основных этапов:
4) строительно-монтажные работы, составляющие 4 месяца;
5) внедрение на рынок, занимающее 8 месяцев;
6) предоставление услуг, осуществляемое 6 лет.
Стоимость одного часа работы сауны равна 183 руб.
Из таблицы, что данный проект эффективен, так как уже в первом году дает прибыль в размере 337400 руб.
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
· высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);
· рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода – год.
Список литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 248 с.
2. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2002 – 385 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003 – 478 с.
4. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 255 с.
5. Гуляев В.Г. Организация бизнеса. – М.: Нолидж, 2002 – 372 с.
6. Ефимова О.П. Экономика общественного питания. – Мн.: ООО «Новое знание», 2002 – 304 с.
7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002 – 512 с.
8. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. – М.: РМАТ, 2003 – 460 с.
9. Финансовое управление фирмой // Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 2001 – 260 с.
10. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Столповой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2003 – 656 с.
11. Финансы предприятий. Учебное пособие // Под ред. Н.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002 – 413 с.
