Бизнес-план Бизнес-план ресторана Бэйкасатана
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА
(ФГОУВПО «РГУТиС»)
ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
(г. Москва) (филиал) РГУТиС
Курсовая работа
По курсу: «Планирование на предприятиях Туризма и Гостиничного бизеса»
Тема: «Бизнес-план ресторана «Бэйкасатана»
Выполнила:Рябченко Е.С.
Гр. ЭВ-5
Проверила: к.э.н., доц. Степаненкова Т.В.
Москва 2011г
Содержание:
Резюме……………………………………………….……………………………….…...3
Характеристика продукции…………………………….…………………………….…5
Анализ сбыта, оценка основных конкурентов…………………………………….…...7
План маркетинга……………………………………………………………….….……14
Производственный план…………………………………………………………….…19
Организационный план…………………………………………………….…………..29
Финансовый план……………………………………………………………….…...…35
Заключение……………………………………………………………………...….…..41
Список литературы ………………………………………………………………………...42
Резюме
Развитие рыночных отношений в нашей стране устранило многолетнюю государственную монополию на сферу общественного питания. Экономические перемены обусловили возрождение отечественного ресторанного бизнеса, черпающего свои истоки в богатом культурном и историческом наследии ресторанного дела дореволюционной России. Как сфера предпринимательской деятельности ресторанный бизнес выражает важные социальные и экономические функции. В функциях ресторанного бизнеса наиболее четко проявляется его сущность.
Экономические функции ресторанного бизнеса рассматривают эту сферу в единстве производства и обращения. На практике это означает, что ресторанный бизнес является выгодной сферой приложения капитала, которая обеспечивает достаточно быструю, по сравнению с другими отраслями, оборачиваемость, вложенных средств.
Социальные функции ресторанного бизнеса выражаются в том, что данная сфера предпринимательской деятельности целиком служит общественным интересам и никак не противоречит им. Здесь формируется культура потребления, воспитываются потребительские привычки и предпочтения.
Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности организации производства в ресторане японской кухни «Байкасатана», в переводе с русского языка «Рис и рыба». Предприятие образовано в 2010 году на основе личных вкладов учредителей, форма собственности - частная, производственное оборудование размещено на арендуемых площадях.
Целями бизнес-плана являются:
1. Обоснование прибыльности и рентабельности проекта изготовления и реализации блюд японской кухни на рынок.
2. Определение экономической целесообразности организации дополнительных рабочих мест в результате открытия ресторана.
3. Выявление условий рынка и прогноз продаж готовой продукции при наращивании мощности производства.
4. Оценка ожидаемых финансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия.
Предложенный бизнес-план дает возможность потенциальным партнерам по бизнесу получить ответы на вопросы о деятельности предприятия как вероятного делового партнера и оценить надежность и привлекательные стороны делового сотрудничества; акционерам иметь объективную информацию о деятельности ресторана, реально оценить итоги и планы развития, а также «узкие места» и меры, принимаемые руководством для их преодоления.
Выбор этого вида предпринимательской деятельности объясняется, прежде всего, наличием опыта в ресторанной области у учредителей. В настоящее время ситуация в ресторанном бизнесе позволяет получать устойчивую норму прибыли за счет правильной ориентации на потенциального потребителя со средним уровнем дохода. Руководство предприятия в своей деятельности ориентируется на изучение потребителей и запросов потребителей и одной из главных задач считает повышение качества производимой продукции.
Интерьер ресторана оформлен в восточном стиле: стены украшены японскими орнаментами и бамбуком, преобладают традиционные белые и серые цвета, играет фоновая японская музыка.
Японская кухня ресторана «Байкасатана» проста и полезна. Меню представляет собой классический набор блюд японской кухни: суши, сашими, холодные и горячи роллы, салаты, супы и разнообразные горячие рыбные блюда, ну и конечно же разные варианты приготовленного риса. Так же в широком ассортименте алкогольные напитки, среди них национальный напиток Саке, рисовая водка.
С самого открытия ресторана качество кухни стоит во главе угла, то, что японцы - большие гурманы и в еде признают только самое лучшее и свежее, что и определяет качество кухни. Уровень заведения складывается из массы мелочей, в том числе и из того, какие ингредиенты используются при приготовлении блюд. Здесь не экономят на качестве ингредиентов и продуктов. Цель - донести все нюансы японской кухни без малейших изменений, которые обеспечиваются благодаря ежегодным стажировкам шеф-повара в Японии. Основу меню составляют рыба, морепродукты. Все блюда, которые предлагает шеф-повар, эксклюзивны, готовятся по традиционным японским рецептам. Меню ресторана разнообразно и меняется 4 раза в год. Помимо основного меню предлагается бизнес-ланч с 12.00 до 16.00 и постное меню во время поста, в качестве дополнительных услуг - упаковка блюд на вынос.
Реализация рыночной стратегии предприятия строится на привлечении клиентов из ближних офисов и учреждений в дневное время, что дает стабильный рынок сбыта, а в вечернее время привлечение клиентов, проживающих в близлежайших районах, осуществляется посредством наружной рекламы, распространение листовок у метро а так же в подъездах домов.
Взаимодействие с надежным поставщиком сырья и полуфабрикатов, а также готовой продукции (сигары, спиртные напитки, вода и т.д.) является источником стабильных поступлений оборотных средств в производство, поставки осуществляются ежедневно.
Текущей стратегией предприятия является привлечение клиентов и завоевание постоянной клиентуры, а также укрепление на рынке. Вместе с тем в дальнейшем, по мере развития, ресторан «Байкасатана» планирует открытие летней террасы в теплое время года, а также достижение максимальной наполняемости ресторана в любое время его работы, то есть с 12 дня до12 ночи.
Первый этап развития предприятия потребует время, равное одному году, по истечении которого процесс становления предприятия закончится, к этому времени оно завоюет определенную репутацию среди потенциальных клиентов за счет повышенного внимания к их потребностям и приобретет имидж надежного делового партнера.
Целью первого года работы ООО «Байкасатана» является охват своей продукцией 5.8% существующего рынка общественного питания в районе метро Перово и Новогиреево. Последующие этапы развития предполагают достижение устойчивого положения в своей нише и дальнейшее увеличение доли рынка.
Экономическим обоснованием и эффективностью данного проекта могут служить следующие числовые показатели, рассчитанные на перспективу на конец первого года деятельности ресторана:
1. Прогнозируемый объем продаж – 46 800 заказов;
2. Доходы от реализации продукции - 51 480 тыс. руб.;
3. Затраты на производство – 28 397,64 тыс. руб.;
4. Валовая прибыль от реализации проекта –15 229,48 тыс. руб.
Потенциальные риски ресторана «Байкасатана» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны различными направлениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем заключения этих договоров.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.д.). Мерами по снижению коммерческих рисков являются систематическое изучение конъюнктуры рынка, рациональная ценовая политика, реклама и т. д.
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, - это риски, обусловленные, непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия и т.д.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности, а также частичного страхования в компании «ИнГосСтрах».
Уверенность руководства в успешном развитии дел базируется на том, что предполагаемый уровень спроса на продукцию в первый год существования имеет устойчивую тенденцию к повышению, подкрепленную платежеспособностью, что создает перспективу функционирования на будущее. Уровень образования и квалификации специалистов и персонажа предприятия обеспечивает неповторимый образ предлагаемого товара и его индивидуальность при соответствующем качестве исполнения.
Характеристика Продукции
Ресторанный бизнес - организация такого вида обслуживания, которое обеспечивает клиента едой и напитками в специально отведенном для этого месте и отвечает некоторым основным гигиеническим и законодательным требованиям.
Основной вид деятельности - изготовление блюд японской кухни. Это одна из развивающихся рынков общественного питания, которая с каждым годом завоевывает все большую популярность среди посетителей ресторанов. Продукция, планируемая к выпуску Ресторан «Байкасатана» в связи с настоящим проектом, включает в себя широкий ассортимент блюд национальной японской кухни. Простая в своей основе, но вкусная и полезная, японская кухня основана на использовании риса, морепродуктов, яиц, водорослей, сыра Филадельфии и овощах. Повсеместно используется свинина или мясо курицы.
Номенклатура продукции: сашими, суши, роллы холодные и горячие, салаты, холодные закуски, горячие закуски, супы, горячие блюда из мяса, горячие блюда из рыбы, десерты. Также предлагается бизнес-ланч по будням с 12.00 до 16.00 часов по цене 210 рублей.
Предприятие оснащено современным оборудованием и приобретенная вместе с ним технология обеспечивает высокое качество продукции и возможность для конкуренции с другими ресторанами в этом районе.
Предприятие, поставляющее оборудование, осуществляет техническое обеспечение и обслуживание своего товара, поэтому ресторан не имеет проблем с ремонтом. К тому же ресторан «Байкасатана» имеет свою собственную специфику обработки готового сырья, что является собственностью данного предприятия.
В целях унификации стоимостных характеристик всего ассортиментного разнообразия ресторана «Байкасатана», в настоящем бизнес-плане вводится - в качестве базового показателя объема, производства - понятие условного пакета услуг, за который принимается средний заказ клиента в течение дня, имеющий среднюю цену реализации 1100 рублей.
Величина прибыли, которая закладывается на единицу продукции, составляет 30%.
Отсюда примерные затраты на единицу продукции составляют 607 рублей.
168 рубля составляют НДС.
325 рублей составляют величину прибыли.
607 рублей - себестоимость.
Продукция обладает следующими свойствами, выгодно отличающимися от продукции остальных предприятий в этом районе.
1. Высокий уровень вкусовых качеств.
Закупаемая рестораном «Байкасатана» технологическая линия является современным высокопроизводительным оборудованием, что предполагает постоянный контроль за качеством исходного сырья, гарантирует использование прогрессивной технологии производства, только правильно сбалансированных рецептур. Предлагаемые рестораном Ресторан «Байкасатана» блюда ориентированы не только на японский, но и на российский вкус. Это также является основным фактором неценовой конкуренции с другими ресторанами национальной кухни, специфика которых часто неприемлема для российского потребителя.
Таким образом, качество планируемых рестораном «Байкасатана» к выпуску блюд будет соответствовать стандартам, причем вкус будет адаптирован именно к запросам местного рынка.
2. Качество и привлекательность внешнего вида блюд. Опытные повара и кулинары имеют собственную специфику оформления блюд, что делает каждое блюдо произведением искусства и отличает от аналогичных блюд японской кухни в других ресторанах.
3. Доступная цена.
В результате организации своего производства на базе высокоэффективного оборудования значительно снижаются внутрипроизводственные издержки - себестоимость производимой в ресторане «Байкасатана» продукции на 10% ниже, чем в ресторанах аналогичного класса, что позволяет расширить ассортимент дополнительных услуг.
4. Разнообразный дополнительный пакет услуг. Планируется по определенным праздникам организовывать шведский стол. В ресторане есть детская комната, что позволит родителям отдохнуть, пока их детьми занимаются квалифицированные воспитатели.
5. Оригинальный интерьер. Ресторан «Байкасатана» основан на национальных особенностях японского стиля, его культуры. Это все находит отражение в интерьере ресторана, одежде персонала, музыкальном оформлении. В целом создается образ далекой страны. Однако интерьер не навязчив, оформление и музыка тщательно подобраны и адаптированы для широкого посетителя, не обязательно знающего культуру Японии.
Именно эти основополагающих фактора, которые характеризуют продукцию ресторан «Байкасатана», будут являться залогом высокой конкурентоспособности.
В то же время есть и слабые стороны ресторан «Байкасатана», о которых необходимо сказать:
1.Большое количество предприятий общественного питания.
В Москве много ресторанов и кафе, которые уже прочно обосновались на рынке и заняли свою нишу. В районе Новогиреево и Перово насчитывается около 4 специализированных ресторанов: «Япоша», «Якитория», «Планета Суши», «Тануки». Из универсальных ресторанов, сочетающих в себе европейскую, азиатскую, русскую, а так же японскую, насчитывается около 10-15 ресторанов. Так же, как отдельное направление хочу выделить предприятия по доставке японской кухни на дом, их насчитывается более 10, работающих в восточном округе, среди них: «Хочусуши», «Империя суши», «Суши7», «Якудза», «Киото», «СушиЭкспресс», «Многосуши» и т.д.
2. Площадь ресторана.
В данное время у предприятия нет возможности расширить свои производственные пощади из-за денежных средств, поэтому только в будущем планируется приобрести большие резервуары и аквариумы для живой рыбы и других жителей морей и рек. Если увеличивать объемы продаж, имеющихся средств будет не хватать. У конкурентов уже есть подобное оборудование, чтобы не только держать живые организмы для дальнейшего производства, но и оформить зал аквариумами.
3. Предоставление новинок.
Предприятие еще не укрепилось на рынке, чтобы в основной пакет услуг включать новые виды блюд пли постоянно менять проводимые мероприятия.
Именно два последних фактора будут являться стимулом для дальнейшего развития, т.к. они преодолимы лишь при грамотной работе предприятия и получении разумной прибыли.
Анализ сбыта, оценка основных конкурентов
1. Отличительные особенности рынка ресторанных услуг и среднеценового сегмента:
Питание занимает одно из ключевых мест в жизни человека. Пища должна выполнять такие функции как поддержание нашей физической жизни, с другой стороны регулирование нашей духовной жизни.
Финансовый кризис, разразившийся в 1998 и 2008 гг., серьезным образом изменил внешнюю среду рынка ресторанных услуг. Перед владельцами ресторанов возникла проблема адаптации к происшедшим изменениям, главная из которых снижение численности клиентов и как следствие этого, рост конкуренции.
Социальные функции ресторанного бизнеса выражаются в том, что данная сфера предпринимательской деятельности целиком служит общественным интересам и никак не противоречит им. Здесь формируется культура потребления, воспитываются потребительские привычки и предпочтения. Одновременно складываются и закрепляются на уровне массового общественного сознания определенные формы проведения досуга. Социальные функции ресторанного бизнеса конкретизируются в культуре обслуживания людей, а также в формах и методах обслуживания.
К посещению, а тем более, выбору ресторана люди относятся серьезно и с полной ответственностью. Это вполне объяснимо, ведь слово «ресторан» ассоциируется в нашем сознании, как правило, с чем-то торжественным, знаменательным. При выборе ресторана посетители учитывают, прежде всего, следующие параметры: качество и ассортимент блюд, уровень предоставляемых услуг, сервиса, отношение персонала, общую атмосферу заведения, внешнее и внутреннее убранство и, естественно, соотношение места и цены.
В столице функционирует около 6000 предприятий общественного питания более чем на 500 тыс. посадочных мест. Ресторанный бизнес, по оценке специалистов, является наиболее рентабельным и перспективным.
В России в течение будущих пяти лет рост ресторанной индустрии по всем направлениям будет продолжаться. Для бизнеса самыми актуальными будут три вопроса: проблема технологии организации процесса приготовления пиши, воспитание и удержание профессиональных кадров и грамотный маркетинг ресторана в условиях обостряющейся конкуренции. Гость идет в ресторан, прежде всего, на хорошую кухню, которая подразумевает использование качественных продуктов и высокий уровень их обработки, безупречное исполнение блюд. Посетители ресторанов чаше обращают внимание на безопасность используемых продуктов.
Основная продукция ресторана «Байкасатана» рассчитана на широкие массы населения, проявляющие интерес к японской кухне и имеющие потребность в приятном проведении досуга.
Ресторан направляет свою деятельность на средне ценовой сегмент ресторанного рынка. Типичные посетители ресторанов средней ценовой категории - это мужчины и женщины в возрасте до 35 лет с высшим или неоконченным высшим образованием, ориентированы на здоровое питание, подверженных моде. Каждый второй женат или замужем.
Подавляющее большинство посетителей - люди работающие, это специалисты с высшим образованием, менеджеры среднего и высшего звена - каждый пятый, каждый четвертый - служащий. Они имеют средний или высокий доход. 42% регулярных посетителей приезжают в ресторан на личном транспорте, 23% пользуются общественным, а 16% прибегают к услугам такси. О высоком уровне клиентов говорит и то, что каждый третий из них путешествует за границу один раз в год, а каждый четвертый - два раза в год.
Компьютер - неотъемлемая часть жизни представителей этого сегмента: 68% из них пользуются Интернетом, причем каждый четвертый - ежедневно. Соответственно Интернет может рассматриваться как перспективный канал информации о ресторане.
Посещение ресторанов - это самый популярный способ проведения досуга для представителей данной группы.
Наиболее активными посетителями являются женщины. Характерная для них частота посещения ресторанов 4-6 раза в месяц, в то время как мужчины ходят в рестораны 2-3 раза в месяц. Связано это с тем, что женщины более тщательно подходят к своему здоровью, следят за продуктами и ингредиентами, которые они потребляют в пищу.
Для среднеценового сегмента характерен спонтанный выбор ресторана - так поступают 53%, при этом меню - главный критерий спонтанного выбора заведения, его называют 64% посетителей в первую очередь. После того как потенциальные потребители определяются с кухней, выбор заведения делается исходя из его месторасположения. Цена называется только в третью очередь.
Таким образом, представляя собой высокодоходную группу, посетители ресторанов не являются ценоориентированными. Скорее, они заранее знают, какого уровня услуги и по какой цене могут быть предоставлены в ресторанах средне ценового сегмента, и делают выбор на основе кулинарных предпочтений.
Большинство посетителей узнают о новой марке ресторана от друзей и знакомых, выступающих основным источником информации о продуктах данной категории. Вторым по степени важности источником является наружная реклама. На информацию, предлагаемую наружной рекламой, ориентируется каждый четвертый гость ресторана.
Учитывая этот факт, а также то, что большинство клиентов ресторана являются владельцами автомобилей, нетрудно понять, что именно на наружной рекламе должны быть сосредоточены основные усилия ресторана средне ценового сегмента. Наружная реклама весьма полезна и в свете того, что решения о выборе ресторана принимаются, как правило, спонтанно.
Медиапредпочтения посетителей ресторана напрямую зависят от пола. Большинство женщин читают женские журналы, журналы о моде, туризме и молодежные журналы. Мужчины предпочитают автомобильные, спортивные издания, компьютерные или мужские журналы.
Радио предпочтения посетителей ресторана зависят от их возраста. Более молодые 18-35 чаще всего слушают «Европу Плюс», «Русское Радио», «Хит FM», «Максимум» или «Love Радио». Старшая возрастная группа 35-55 лет предпочитают «Авторадио», «Русское Радио» и «Эхо Москвы».
Ресторанному бизнесу присуще сезонные колебания. Так весной и летом наблюдается спрос населения, в продолжение пяти месяцев, к открытым (уличным) террасам ресторана, которые оформляются под летние кафе, что дает возможность получения дополнительной прибыли. А в осеннее и зимнее время особый интерес проявляется к развлекательным программам и мероприятиям в зале ресторана.
На ресторанный бизнес благоприятно сказывается прирост населения в Москве, особенно делового среднего класса (бизнесмены), поэтому спрос на предприятия общественного питания постоянно растет. Одинокие люди становятся постоянными гостями ресторанов и кафе, где проводят свой досуг.
Проблемой для ресторанов в последнее время, безусловно, является постоянный рост цен, что снижает покупательную способность населения и ожесточает конкуренцию. Однако в Москву приезжает много людей с Достатком, и поэтому нехватка клиентов не является постоянным фактором.
Сильно растут затраты ресторана, связанные с расходом электроэнергии, т.к. цены на природные ресурсы повышаются стремительно. Закупка качественного сырья, которое отвечало бы всем санитарным требованиям, осложняется, во-первых, из-за высоких цен, во-вторых, из-за поиска надежного поставщика. Однако потрясения мирового рынка мяса почти не затронули российскую столицу, в Москве отмечается рост потребления блюд из свинины и говядины импортного производства. Многие рестораны полностью перешли на российское мясо, которое дешевле импортного, но здесь большой процент отходов, что тоже накладывает немалые затраты на вывоз отходов и наймы специальных служб. Число заказов мясных блюд в ресторанах увеличилось: соотношение мяса и рыбы примерно 60 на 40.
Ресторан постоянно следит за появлением нового более совершенного оборудования и внедрением небольших усовершенствований в уже существующее оборудование, которые снижают издержки производства и повышают производительность труда. Предприятие регулярно осведомляется о требованиях, которые устанавливает государственный контроль на доброкачественность продукций и безвредность пищевой промышленности. Отсюда увеличиваются затраты па выполнение этих требований.
Прежде всего, на деятельность ресторана большое влияние оказывает законодательство по регулированию предпринимательской деятельности. Постоянно растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность по причине защиты фирм от «недобросовестной конкуренции» (тем самым, ограничивая действия фирмы в отношении ее конкурентов - ценовая политика); а также потребителей от недоброкачественной продукции (закон о правах потребителей). Появление новых требований к товару ведет за собой рост затрат на него; по причине защиты высших интересов общества от разнузданности предпринимателей, т.е. при планировании товара предприятие всегда учитывает интересы общества. Контролируя выполнение всех законов и требований, государство устраивает различные комиссии и проверки, что, безусловно, может сказаться на благоприятном образе ресторана. Руководство ресторана должно постоянно находиться в курсе федеральных, региональных и местных законов и указов (их изменений), охраняющих доброкачественность конкуренции, интересы потребителей и высшие интересы общества.
После кризиса в московских ресторанах русская национальная кухня явно преобладала. Сегодня эта тенденция заметно изменилась. Первенство по популярности ресторанов ложится на восточную кухню, особенно японская и китайская. С улучшением отношения людей к самим себе повышается спрос на качественные и полезные для здоровья продукты питания, а, следовательно, и на рестораны, предоставляющие такие блюда. Сейчас довольно редко можно встретить ресторан, где доминирует только одна кухня, значительно чаше в московских ресторанах представлена смешанная кухня, где в меню входят блюда сразу нескольких разновидностей кухни, например, европейская и русская. Однако наряду с такими ресторанами постоянно появляются гастрономические заведения, специализирующиеся на какой-то конкретной национальной кухне, примером этого является данный ресторан «Байкасатана».
1. Рынок ресторанной продукции сегментирован по следующим разновидностям кухонь, представленных в ресторанах г. Москвы: русская - 42%,европейская - 24%, смешанная 17%, восточная - 11%, другие - 6%.
2. Размеры рынка сбыта, количественные показатели сегментов. Ресторанный бизнес в России находится в стадии бурного становления, традиции ресторанного бизнеса еще не установились, все быстро меняется и развивается. За последние пять лет количество ресторанов почти удвоилось и, естественно, возросла конкуренция, стандартные требования растут вместе с конкуренцией, поэтому работники ресторанов стремятся повышать свой профессиональный уровень и работоспособность. Можно предположить, что темпы роста этого рынка будут пока сохранять ту же тенденцию, так как потребительский спрос на сегодняшний день не удовлетворен.
Ресторан «Байкасатана» расположен на окраине г. Москвы, в районе Новогиреево и Перово, поэтому сегментом рынка для своей продукции с географической точки зрения будет рынок восточного округа, в котором уже существуют другие рестораны, кафе и бар-клубы, составляющие основную конкуренцию в средне ценовом сегменте. Количество потенциальных покупателей определяется следующим образом:
- в районе станций метро Новогиреево и Перово, где находится ресторан «Байкасатана», уже существует 25 ресторанов и кафе;
- общее число человек в этом районе (включая день) – 350 тыс. чел. Из них 60% являются представителями средне ценового сегмента, причем из этих 60% только 20% являются посетителями ресторанов и любят туда ходить.
Отсюда получается, что количество потенциальных клиентов в этом районе 70 000 человек.
3. Уровень цен и возможная рентабельность продаж:
Прогнозируемая валовая прибыль в год составляет 15 229,5 тыс. руб.
Рентабельность продаж составляет за первый год 34,9%.
Уровень цен в ресторанном бизнесе данного сегмента колеблется от 200 до 1800 рублей в зависимости от среднего заказа в течение дня (учитывая ужин и бизнес-ланч).
Привлечение клиента в ресторан - это проблема, которая в большом городе связана с передвижением, поэтому люди часто выбирают ресторан по территориальному признаку. Очень важно информировать людей, которые находятся рядом с рестораном. Один из способов (достаточно дешевый), которым пользуется предприятие, - это прямая почтовая рассылка, которая информирует как частного пользователя, так и компанию (организация обедов - бизнес-ланчей, банкетов, праздников и т.д.); еще это купон, распространяющийся через не конкурирующие с рестораном сервисные точки, которые обслуживают того же клиента (салоны красоты, супермаркеты и т.д.), в нем сообщается о скидке (например, 5%) или о комплименте от заведения (аперитив или десерт).
Задачей ресторана при разработке стимулирующих продажу программ является создание собственных оригинальных в проведение программ, и не в коем случае не смотреть на конкурентов и соседей, и не пробовать перенести рекламную акцию из какого-то ресторана в свой. Исследования показывают, что 90% посетителей ресторанов раздражают рекламные акции, которые навязывают им что-либо. Ресторану следует развлечь гостя и сделать так, чтобы заинтересовать именно его. Например; в картах постоянных клиентов есть обязательный вопрос о дне рождения - это очень полезная информация, которую ресторан может использовать в будущем; а по отдельным дням или праздникам вместе со счетом официант приносит десерт и т.д. Самый эффективный способ стимулирования, продаж - это когда человек, побывавший в ресторане, советует своим знакомым пойти именно туда, так что надо приложить максимум усилий, чтобы гость остался доволен всем.
Что касается скидок, то их предлагают по следующим разновидностям: скидки для постоянных клиентов (дисконтная карта), на фиксированное время (с 12.00 до 16.00 - бизнес-ланч). Наиболее популярно среди ресторанов предоставление такой услуги (в ресторане «Бэйкасатана» тоже предлагается), как еда на вынос, когда клиент может заказать с собой понравившееся ему блюдо из меню, обычно с некоторой скидкой. Это, безусловно, является стимулирующей продажи программой, которая приносит дополнительную прибыль.
4. Средства воздействия на потребителей:
Наиболее эффективный канал продвижения марок ресторанов - это наружная реклама. Чтобы ресторан успешно конкурировал, необходимо увеличивать такой показатель как уровень известности бренда: спонтанный выбор ресторана является особенностью потребительского поведения. Безусловно, ресторан «Бейкасатана» будет пользоваться такими средствами воздействия на потребителей как пресса, презентаций и участие в ежегодных выставках. Интернет становится одним из основных и самых дешевых инструментов рекламы и воздействия на потребителей любой продукции или услуг. Ресторанный бизнес не составляет исключения, поэтому предприятие «Бейкасатана» планирует создание собственного сайта.
Перечень используемых источников информации (частота использования убывает):
рекомендации друзей, наружная реклама, интернет, публикации в прессе, реклама на радио, реклама в метро, прямая рассылка.
5. Оценка основных конкурентов:
На рынке предприятий общественного питания Восточного района г. Москвы, а конкретно в районе станций метро Новогиреево и Перово, где расположено ООО «Бейкасатана», уже работают 15 предприятий-конкурентов, которые направляют свою деятельность на тот же средне ценовой сегмент, приведем три основных ресторана:
1. Ресторан Япоша - крупный производитель японской кухни в этом районе, отличающейся высоким качеством предлагаемой продукции и широким ассортиментом. Просторный зал «Япоши» оформлен демократично и просто, в лучших традициях жанра: с тканевыми обоями на стенах, удобной мебелью и, конечно, мягкими стульями. Угощают здесь не только популярными японскими суши, роллами, но и «антисушами» блюдами классической русской кухни. Он занимает примерно 25% рынка средне ценового сегмента в этом районе, причем объемы продаж в месяц (в том числе собственной продукции) составляют 3100 тыс. рублей, а цена единицы продукции (средний заказ за день) равна примерно 1,4 тыс. рублей.
2. Ресторан «Якитория» - сетевой ресторан японской кухни. Доля этого ресторана составляет 20% рынка средне ценового сегмента, причем месячный оборот ресторана (в том числе собственной продукции) примерно равен 1600 тысяч рублей, а средний заказ за день составляет 0,8 тысяч рублей.
3. Ресторан «Тануки» предлагает японскую кухню. Интерьер оформлен в классическом стиле, бамбуковыми обоями, комнатными растениями. Но, не смотря на все внешние преимущества, доля этого ресторана не велика на рынке около 5%, и объемы продаж в месяц (в том числе собственной продукции) составляют 1800 тыс. рублей, а цена за единицу продукции равна 1 тыс. рублей.
Если взять только географический признак, то в районе станций метро Новогиреево и Перово осуществляют свою деятельность следующие предприятия:
1. Рестораны с долей рынка - 25%.
2. Предприятия Fast Food с долей рынка - 15%.
3. Рестораны-бары с долей рынка - 25%.
4. Сеть кафе и других мелких производителей продуктов питания с общей долей рынка - 35%.
Если взять ассортиментный признак, то тогда нужно рассматривать весь рынок г. Москвы, так как в данном районе не представлена Японская кухня.
1. Ресторан «Япоша» предлагает японскую и русскую кухню во всем ее многообразии. Он имеет интересный и, привлекательный продукт и широкий ассортимент блюд, благодаря чему его доля рынка предположительно будет расти. Интерьер ресторана вряд ли произведет незабываемое впечатление, разве что традиционные для этого заведения фотографии японских девочек в ярких нарядах и мультфильм «Том и Джерри», главное здесь — меню. В меню: салаты, закуски, роллы, суши, супы, горячие мясные и рыбные блюда. Порции небольшие, но сытные и свежие. Охват рынка на данный момент - 25%. Объемы продаж этого ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) составляют 3100 тыс. рублей, а цена единицы продукции (средний заказ за день) равна 1,4 тыс. рублей.
2. Ресторан «Якитория» предлагающий японскую кухню. Уютно устроившись на мягких диванчиках можно насладиться изысканными блюдами и японской кухни. Изысканные блюда японской кухни порадуют любого гостя, при чем выбор разнообразен, начиная от традиционных ролл, заканчивая стейками. Оборот ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) достигает 2300 тыс. рублей, а средний чек за день составляет 1,5 тыс. рублей.
3. Ресторан «Тануки» предлагает японскую кухню. Удобная мебель, спокойные цвета, комнатные растения - все здесь тщательно подобрано, чтобы создавать атмосферу спокойствия и отдыха. Пользуется большой популярностью у клиентов и занимает примерно такую же долю рынка 5%, причем оборот ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) достигает 1800 тыс. рублей, а средний чек за день составляет 1 тыс. рублей.
Эти предприятия относительно покрывают спрос на японскую кухню в районе Новогиреево и Перово примерно на 60%. Основная причина неполного, удовлетворения спроса - недостаточное количество ресторанов японской кухни и не все они предлагают продукцию высокого качества. Это подтверждается регулярными очередями в ресторанах. А как говорилось выше, для средне ценового сегмента фактором привлекательности является меню и качество, а не низкая цена.
Основными конкурентами в плане предлагаемого меню будут рестораны японской «Япоша» и «Якитория», они расположены в Восточном районе, пользуются большой популярностью и наработали себе определенную клиентуру. Несмотря на то, что уровень сервиса у них велик, и доля занимаемого рынка растет, они не могут удовлетворить спрос всего Восточного района. Поэтому продукция ООО «Бейкасатана» будет пользоваться потребительским спросом, так как: ресторан «Бейкасатана» использует новейшее современное оборудование, что позволяет добиться максимального качества готовой продукции и вступить в конкуренцию с другими ресторанами, предлагающими высококачественную продукцию. Не все конкуренты предлагают широкий перечень дополнительных услуг, включающих шоу-программы. Клиенты сегодня приходят в ресторан не только поужинать, но и еще он рассчитывает на приятное проведение досуга.
Анализ конкурентов ресторана «Бейкасатана»
Таблица № 3/1
| № | Показатели | «Бейкасатана» | «Япоша» | «Якитория» | «Тануки» |
| 1 | Качество продукции | О | О | Х | У |
| 2 | Привлекательность внешнего вида блюд | О | Х | Х | Х |
| 3 | Предлагаемый ассортимент | О | О | Х | У |
| 4 | Качество обслуживания | О | О | О | У |
| 5 | Мероприятия и шоу-программы | О | Х | О | Х |
| б | Связь с клиентами | О | О | Х | У |
| 7 | Интерьер зала ресторана | Х | Х | Х | Х |
| 8 | Престиж ресторана | Х | О | О | У |
| 9 | Разработка новых товаров и услуг | Х | О | Х | У |
| 10 | Работа маркетинговой службы | О | Х | Х | У |
| 11 | Эффективность организационно-управленческой структуры | О | О | О | Х |
| 12 | Применение новых технологий в производстве | О | О | Х | Х |
| 13 | Обучение персонала | О | О | О | У |
| 14 | Финансовое положение | Х | Х | О | О |
| 15 | Стабильность продаж | Х | О | О | О |
Виды оценок: «О» - отлично, «X» - хорошо, «У» - вызывает опасение, «Н» -неудовлетворительно.
Из таблицы 3/1 видно, что самым главным конкурентом ресторана «Бейкасатана» является ресторан «Япоша», имеющий совокупные высокие оценки по группе показателей деятельности.
Сильные и слабые стороны ресторана «
Бейкасатана
»
Таблица № 3/2
| № | Постановка вопроса | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1 | Организация рыночных исследований | + | - |
| 2 | Оригинальность интерьера зала ресторана | + | - |
| 3 | Опыт в рекламе | - | + |
| 4 | Высокий уровень качества | + | - |
| 5 | Недостаточное финансирование маркетинговых программ | + | - |
| б | Налаженные финансовые потоки (отношения с банками) | - | + |
| 7 | Формирование управленческой команды | + | - |
| 8 | Местоположение ресторана | + | - |
| 9 | Недостаточный запас оборотных средств | + | - |
| 10 | Положительное мнение потребителей | + | - |
| 11 | Неизвестность марки ресторана | - | + |
| 12 | Обучение персонала | + | - |
| 13 | Система учета на базе автоматизации торгового зала и автоматизации учета | + | - |
| 14 | Надежные связи с поставщиками основного сырья, посуды, текстиля и т.д. | - | + |
| 15 | Резерв территориальных площадей для дальнейшего развития | - | + |
| 16 | Использование новых технологий и современного оборудования | + | - |
Как видно из таблицы 3/2, у ресторана «Бейкасатана» много сильных сторон, помогающих выигрывать в серьезной конкурентной борьбе в ресторанном бизнесе, привлекая к себе все больше клиентов.
План маркетинга
Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство продукции, привлекательной для средне ценового сегмента рынка, однако успех руководства маркетингом зависит от действий конкурентов и различных контактных аудиторий.
Ресторан «Бейкасатана», чтобы осуществлять свою деятельность, должен закупать сырье у поставщиков. Он имеет по одному поставщику на каждый вид сырья: мясо - «Виват В», рыба и морепродукты – «БиоMore», сыр - Global Foods, овощи и фрукты – «Фрэш-Экспресс», кондитерские изделия - «Пи-Трэйд», кофе - «Монтана кофе», а также вино - «Галерея вин», крепкие спиртные напитки - «Алтеи». Кроме того, предприятие должно закупать рабочую силу, оборудование («Русский проект»), электроэнергию, посуду («Радиус»), компьютеры, цветы и т.д.
1. Система распространения продукций:
Предприятие «Бейкасатана выступает на потребительский рынок и направляет свою деятельность на средне ценовой сегмент, о котором говорилось выше, - это бизнесмены, предприниматели, служащие, которые работают в районе метро Новогиреево, Перово, Новокосино, жители данных районов, а также приезжающие сюда поужинать. Местоположение ресторана (близко от автотранспортной развязки и автобусной станции) благоприятствует высокому уровню спроса, как в дневное, так и в вечернее время суток, чем и обусловлен выбор данного сектора рынка для открытия ресторана.
Процесс питания - это естественный необходимый элемент жизнедеятельности человека. Очень важно обеспечить поступление в организм жизненно важных пищевых веществ в оптимальном количестве и в нужное время. Поэтому предприятия общественного питания пользуются постоянным ежедневным спросом и сезонные колебания на этом рынке не значительны. Нужно заметить, что в зимнее время ресторан предоставляет 130 мест в зале (25 столов по 4 человека и 15 столов по 2 человека), а в летнее время еще предоставляется 20 мест на летней террасе перед рестораном (3 стола по 4 человека и 4 стола по 2 человека), т.к. это дает дополнительную прибыль из-за повышенного спроса именно на столики вне ресторана.
Ресторан «Бейкасатана» проектирует и предоставляет свою продукцию, привлекательную именно для конкретного средне ценового сегмента и для всех своих основных контактных аудиторий. Финансовые круги – банки, учредители и партнеры, для которых составляются годовые отчеты, даются ответы на вопросы, касающиеся всей финансовой деятельности, и представляются доказательства финансовой устойчивости. Контактные аудитории средств информации - газеты и журналы. Ресторан заинтересован в том, чтобы средства информации больше и лучше освещали его деятельность, например, посредством статей о хорошем качестве, об оригинальном интерьере и интересных развлекательных мероприятиях. Местные контактные аудитории - жители данного района, где расположен ресторан, и приезжающие на работу необходимо максимально удовлетворять их потребности (бизнес-ланч, ужин + шоу-программа и другие мероприятия). Ресторан старается учитывать все замечания и рекомендации, т.к. очень важно восприятие клиентов ресторана как «своего» места, куда хочется возвращаться. Работа ресторана поставлена так, чтобы устанавливался максимально близкий контакт официанта и клиента, что способствует приобретению постоянного гостя. Внутренние контактные аудитории - это собственные рабочие и служащие (официанты, бармены, повара, администраторы), управляющее руководство. Для мотивирования данной группы проводятся собрания, стажировки аттестации и т.д., тем самым осуществляется постоянный контакт со всеми подразделениями предприятия.
2. Ценообразование и ценовая политика ресторана:
Ценообразование в ресторанном бизнесе является наиболее сложным из всех составляющих этого вида бизнеса. Однако правильное определение цены является важным и определяет в конечном итоге результат и эффективность ресторанного бизнеса.
На ценообразование оказывают влияние многие факторы. Все они тесно связаны между собой и требуют комплексного подхода. Задачей управляющего рестораном является установление такой ценовой политики, при которой цифры в меню не распугают гостей, будут конкурентно способны и при этом принесут предприятию наибольшую выгоду.
Сформируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для ресторана:
- поддержка имиджа
- получение максимальной прибыли
- обеспечение высокого качества продукции.
Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество - высокая цена.
Известно, что цена конечного продукта складывается из его себестоимости и торговой наценки. Используем метод ценообразования «средние издержки + прибыль».
Определяем цену (Ц) на средний заказ в ресторане в вечерне время:
Ц=(Сс + П) + НДС
Сс= 607 руб.,
П= 325 (30%),
НДС= 168 руб.
Ц= 1100 руб.
Определение средневзвешенной рыночной цены:
Цcp = (Q1 х Р1 +Q2 х P2+ Q3 х Р3) / (Q1 + Q2 + Q3), где
Q1, Q2, Q3 - Объемы продаж в месяц «Япоша», «Якитория» и «Тануки» соответственно: Q1=2500 тыс. руб., Q2=2300 тыс. руб.,Q3=1800 тыс. руб.;
P1, Р2, Р3 - цена единицы продукции в ресторанах «Япоша», «Якитория» и «Тануки» соответственно: Р1= 1,8 тыс. руб., Р2= 1,5 тыс. руб., Р3= 1,0 тыс. руб.
Цср= 1,4 тыс. руб.
Первоначально цена будет устанавливаться исходя из себестоимости при незначительной доли прибыли, чтобы цена продукции привлекала клиентов (в дневное время), тем самым, рекламируя предприятие через посетителей и создавая благоприятное мнение потребителей.
В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже средневзвешенной рыночной цены по средствам определения эластичности (чувствительности) спроса на данную продукцию в т. ч. в зависимости от:
- присутствия па рынке и увеличения доли аналогичных услуг у конкурентов;
- возможной реакции потребителей на относительно небольшое или большое изменение цен, связанное с расширением пакета дополнительных услуг.
В будущем планируется получение большей прибыли за счет увеличения наценки, что позволяет предоставить широкий пакет дополнительных услуг кроме непосредственного изготовления блюд японской кухни.
3. Реклама:
Одним из основных способов продвижения товара на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса на рынке предприятий общественного питания. Ядром целевой аудитории для ресторана средне ценового сегмента являются люди в возрасте 18-35 лет с высшим или неоконченным высшим образованием, работающие и имеющие средний и высокий уровень дохода. Именно на них 6удет ориентирована рекламная концепция продвижения. Гостей ресторана данного сегмента нельзя назвать ориентированными на цену (особенно в вечернее время суток), и предлагаемая рестораном кухня - основной критерий их выбора.
Ресторан «Бейкасатана» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы:
- рекламные вывески (щиты) в районе расположения ресторана
- реклама в периодических изданиях
- реклама в транспортных средствах
- реклама и Интернете
- реклама через своих посетителей
- рекламные купоны в супермаркетах и салонах красоты
- рассылка писем потенциальным посетителям.
Стратегия рекламной компании ООО «Бейкасатана» следующая: за две недели до начала выпуска нового меню или проведения шоу-программы (мероприятия) необходимо начинать распространение информации о продукции (услуге) потенциальным клиентам. В течение этого времени планируется сформировать у потенциальных клиентов мнение о данном мероприятии (следовательно, и о ресторане), в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в интернете, периодических изданиях и одновременно изготовление вывесок (наружной рекламы), которые будут привлекать внимание прохожих и водителей автомобилей. В течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании клиентов заинтересованность в продукции ресторана, а о мероприятиях освещать подробно и интенсивно, в связи с чем реклама в периодических изданиях и интернете будет появляться постоянно, но с периодичностью в ее интенсивности.
Предусматривается размещать рекламу в журналах «Афиша», «Досуг», ориентированных на широкие слои населения, а также в журналах «Рестораны Москвы» и «Все рестораны Москвы», где содержатся сведения о коммерческой и производственной деятельности предприятий общественного питания.
Расходы на рекламу на первый год
Таблица №4/1
| Средства рекламы | % | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| Рекламные вывески | 10 | 18,2 | 35,1 | 53,9 | 72,1 | 90,3 | 107,9 | 126,0 | 144,2 | 162,4 | 181,2 | 199,4 | 218,1 |
| Реклама в период. изданиях | 15 | 27,3 | 52,7 | 80,9 | 108,2 | 135,4 | 161,8 | 189,1 | 216,3 | 243,6 | 271,8 | 299,0 | 327,2 |
| Интернет | 20 | 36,4 | 70,3 | 107,9 | 144,2 | 180,6 | 215,7 | 252,1 | 288,4 | 324,8 | 362,3 | 398,7 | 436,3 |
| Рекламные купоны | 10 | 18,2 | 35,1 | 53,9 | 72,1 | 90,3 | 107,9 | 126,0 | 144,2 | 162,4 | 181,2 | 199,4 | 218,1 |
| Рассылка писем | 20 | 36,4 | 70,3 | 107,9 | 144,2 | 180,6 | 215,7 | 252,1 | 288,4 | 324,8 | 362,3 | 398,7 | 436,3 |
| Реклама в транспорте | 25 | 45,4 | 87,9 | 134,8 | 180,3 | 225,7 | 269,6 | 315,1 | 360,5 | 406,0 | 452,9 | 498,4 | 545,3 |
| Итого: | | 181,8 | 351,4 | 539,3 | 721,1 | 902,8 | 1078,6 | 1260,3 | 1442,1 | 1623,9 | 1811,7 | 1993,5 | 2181,4 |
В таблице № 4/1 были рассчитаны расходы на рекламу ресторана «Бейкасатана» за первый (2011) год помесячно, которые к концу года составили сумму, равную 2181,4 тыс. руб.
Расходы на рекламу на 2-й год
Таблица № 4/2
| Реклама | |||||
| Средства рекламы | Процент | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Рекламные вывески | 10% | 64,6 | 128,5 | 193,1 | 259,1 |
| Реклама в период. изданиях | 15% | 96,9 | 192,7 | 289,6 | 388,7 |
| Интернет | 20% | 129,2 | 257,0 | 386,2 | 518,2 |
| Рекламные купоны | 10% | 64,6 | 128,5 | 193,1 | 259,1 |
| Рассылка писем | 20% | 129,2 | 257,0 | 386,2 | 518,2 |
| Реклама в транспорте | 25% | 161,5 | 321,2 | 482,7 | 647,8 |
| Итого: | | 646,0 | 1 284,9 | 1 930,9 | 2 591,2 |
В таблице № 4/2 были просчитаны расходы на рекламу ресторана «Бейкасатана» на второй (2012) год поквартально, которые составили 2 591,25 тыс. руб., что на 409,85 тыс. руб. больше чем в первый год.
Расходы на рекламу на три года
Таблица № 4/3
| №п/п | Средства рекламы | 1ый год | 2ой год | 3ий год |
| 1 | Рекламные вывески | 218,1 | 259,1 | 304,6 |
| 2 | Реклама в периодических изданиях | 453,1 | 536,8 | 755,3 |
| 3 | Реклама в интернете | 679,6 | 805,1 | 503,5 |
| 4 | Рекламные купоны | 339,8 | 402,6 | 251,8 |
| 5 | Рассылка писем | 339,8 | 134,2 | 125,9 |
| 6 | Реклама в транспорте | 113,3 | 402,6 | 377,6 |
| | ИТОГО: | 2 265,3 | 2 683,8 | 2 517,6 |
В таблице №4/3 приведены данные расходов ресторана «Бейкасатана» на три года. Из таблицы видно, что расходы за третий год ниже, чем расходы за второй на 166,2 тыс. руб. и выше расходов за первый год на 252,3 тыс. руб.
Кроме того, предприятие «Бейкасатана» израсходовало на маркетинг в первый год - 10 тыс. руб., во второй год - 8 тыс. руб., в третий год - 8 тыс. руб.
4. Mетоды стимулирования продаж:
В условиях современного рынка Москвы с ростом числа конкурирующих предприятий общественного питания существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и проведении товаров на рынке.
Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью, а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.
Исходя из выше изложенного, сформируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта:
1) политика обслуживания, обучение персонала
Как говорилось выше самый эффективный способ рекламы - когда человек, побывавший в ресторане, советует своим знакомым пойти именно туда. Поэтому обслуживание будет поставлено таким обратом, чтобы развлечь и заинтересовать всех гостей и каждого в отдельности. Чтобы стимулировать посетителя приходить к нам снова, официанты осуществляют прием информации от клиента (его пожелания и рекомендации) к администратору, который принимает во внимание любые сведения относительно данного гостя.
2) периодическое обновление меню
Меню ресторана является полноправным маркетинговым средством. Оно отражает стратегию позиционирования ресторана, его имидж, предоставляет необходимую информацию, а также служит средством убеждающей продажи. Эффективным будет периодическое обновление меню, что позволит сохранить интерес гостей к ресторану.
3) политика ценообразования
В течение дня предлагается бизнес-ланч с 12.00 до 16.00, который имеет значительную скидку в цене (200 рублей). Этот вид продукции на сегодняшний день пользуется большим спросом, т.к. на предприятиях и в офисах не налажена система питания. В вечернее время предлагается полный ассортимент блюд, имеющийся в меню, здесь средний чек составляет 1100 рублей. Дополнительная наценка дает возможность организовать досуг гостей, чтобы они не только приходили поужинать, но и приятно проводили время. Посетитель всегда готов заплатить высокую цену за высокое качество блюд и приятное времяпрепровождение.
4) привлечение и удержание постоянных клиентов
В ресторане практикуется система дисконтных карт, а также занесение и хранение информации о постоянных клиентах (например, день рождения). Это дает клиенту определенную скидку, как постоянному гостю, а ресторан получает возможность использовать полезную для себя информацию (например, десерт или вино в подарок ко дню рождения). Ресторан заранее предупреждает своих постоянных клиентов о новом мероприятии или дегустации нового блюда в честь какого-либо праздника.
5) формирование положительного имиджа предприятия
Ресторан упорно работает над проблемой создания фирменного стиля, который бы полностью отражал всю сущность ресторана японской кухни. Безусловно, завязываются благоприятные отношения со средствами массовой информации, которые освещают деятельность предприятия и формируют мнение потребителей. Участие в Международных и городских выставках общественного питания позволяет заявить о себе, как о солидном предприятии, и дает возможность привлечь к себе интерес потенциальных клиентов и партнеров.
5. Маркетинговая стратегия:
Для определения маркетинговой стратегии ресторана «Бейкасатана» будем использовать матрицу «Продукт-рынок». Т.к. предприятие выступает на новый рынок с уже существующим там аналогичным продуктом, то нужна стратегия развития, т.е. освоение новых рынков сбыта, поиск своих клиентов. Безусловно, что ресторан будет использовать дифференцированный маркетинг, рассчитанный на определенный сегмент рынка.
Стратегия интенсивного проникновения и распределения своей продукции - будет использоваться по средствам широкомасштабной рекламной акции.
Продуктово-рыночная стратегия - улучшение качества продукции, создание привлекательных блюд по внешнему виду и по вкусу.
Конкурентная стратегия будет использоваться рестораном, т.к. существует много предприятий общественного питания, которые создают жесткую конкуренцию на рынке. Необходимо привлечь клиентов именно уникальностью интерьера, высоким качеством обслуживания, оригинальностью шоу-программ, широким ассортиментом и т.д., чтобы при выборе человек не колебался в какой японский ресторан ему пойти.
6. Определение рыночной позиции продукции ресторана:
Теперь определим рыночную позицию продукции ресторана «Бейкасатана», используя матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы). Ассортиментная политика предполагает группировку всего ассортимента следующим образом:
- блюда, которые только появились в ресторане (новинки - это роллы «Тонай», «Филорина» и другие), нуждаются в инвестициях на рекламе, их продажи не высоки и прибыль ресторан с этих блюд получает минимальную.
- бизнес-ланчи - это комплексные обеды, которые пользуются растущим спросом, продажи их растут, но еще не покрывают полностью затраты.
- основные блюда меню, которые включают салаты и закуски, первые блюда, горячие блюда из мяса и рыбы, десерты, спиртные напитки, ими пользуются повышенным спросом, обеспечивая стабильные прибыли, за счет которых обеспечивается финансирование новых блюд и бизнес-ланчей.
- блюда, которые не пользуются спросом, убираются из меню, а все меню обновляется через полгода.
Данная стратегия позволяет определить и сформулировать каждую долю каждой категории блюд об общем ассортименте: новинки - около 10%, бизнес ланчи - 25%, основные блюла - 60%. блюда, не имеющие перспектив - 5%.
Производственный План
Производственная программа ресторана рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры продукции, для которой существуют благоприятные условия на рынке ресторанов японской кухни, и объемов продукции, которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка.
Формирование производственной программы осуществлялось, исходя из анализа рынка и конкурентов и прогноза изменений в экономике с учетом следующих факторов:
1. продолжение активной работы с поставщиками сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;
2. возрастание спроса в связи с постоянной информированностью потенциальных потребителей;
3. усиление рекламных работ;
4. расширение ассортимента дополнительных услуг;
5. увеличение винной карты ресторана;
6. смена меню каждые полгода;
7. разработка бизнес-ланча по цене, наиболее приемлемой для клиентов, чтобы обеспечить посещаемость ресторана в дневное время.
Подготовительный период включал в себя следующие работы: регистрацию предприятия организацию юридического сопровождения проекта и производства, привлечение финансовых ресурсов, заключение договора на приобретение основного оборудования, разработка нормативно-технической документации, проведение испытания оборудования, получение лицензии на производственную деятельность, заключение договора на аренду производственных, складских и торговых помещений, заключение договора на закупку отечественного и импортного сырья, проведение работ по изучению рынка сбыта, укомплектование штага предприятия необходимыми специалистами и рабочими.
После завершения вышеперечисленных работ ресторан начал свою деятельность и стал выходить на рынок с учетом того, что в течение первого года достигнуть планируемой мощности выпуска продукции. При расчетах принималось, что посещаемость ресторана в первый год будет 130 человек в день, во второй 140 человек, в третий 150 человек.
На предприятии «Бейкасатана» существует метод прогнозирования сбыта, который является методом стандартного распределения вероятностей, связанных со средней посещаемостью ресторана в день. Экспериментальным путем определяются три вида прогнозов: оптимистический, вероятностный, пессимистический, а затем рассчитывается ожидаемый результат по следующей формуле:
Ожид. рез-т. = (ОП + 4B + П) / 6
Объемы продаж:
ОП= 51 824,9 тыс. руб.;
В= 43 627,1 тыс. руб.;
П= 36 244,1 тыс. руб;
Ожид.рез-т.= 43 762,9 тыс. руб.
При этом рассчитывают стандартное отклонение: СО=(ОП-П)/6.
СО = 2 596,8 тыс.руб.
Верхний предел отклонения = Ожид. рез-т + СО= 46 359,7 тыс. руб.
Нижний предел отклонения = Ожид. рез-т – СО= 41 166,1 тыс. руб.
Таким образом, в соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение объема продаж (с вероятностью 95%) будет находиться в пределах 41 166,1
тыс. руб. и 46 359,7 тыс. руб.
Производственный процесс, применяемый на предприятии «Бейкасатана», носит тип единичного производства, что характеризуется широкой номенклатурой продукции, небольшим объемом выпуска каждой товарной единицы. При этом производственный процесс осуществляется на различном оборудовании с применением большой доли ручного творческого труда. Технологический процесс изготовления любого блюда состоит из трех стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной.
За подготовительную стадию отвечает цех «по доработке полуфабрикатов и обработке зелени», где поступившее сырье со склада разделывают и сортируют. За обрабатывающую стадию отвечают горячий и холодный цехи, где готовиться непосредственно продукция и откуда выходят горячие блюда, холодные закуски и салаты, десерты и т.д. Весь процесс заканчивается порционной продукцией, которая попадает в торговый зал, являющийся заключительной стадией технологического процесса.
Схема технологического процесса
Предприятие «Бейкасатана» арендует здание, арендная плата за которое устанавливается администрацией района, она рассчитывается по формуле:
Апл = (130 посетителей * 299 м2 /100 посетителей)*5 000 руб.
В месяц арендная плата составляет 124,58 тыс. руб., а за год примерно арендная плата составляет 1495 тыс. руб.
В настоящее время помещение полностью готово к производству и не требует ремонта, там уже произведены отделочные работы по обустройству помещения и установлено необходимое оборудование. К недостатку занимаемой площади следует отнести отсутствие автостоянки, однако в перспективе планируется арендовать участок под стоянку около ресторана, так как территория около ресторана позволяет осуществить этот проект. В целом же помещение удовлетворяет требованиям организации производственного цикла.
Для успешной работы предприятия «Бейкасатана» необходимы основные производственные фонды на сумму 3640 тыс. руб. на первый год (таблица № 5/1).
Основные фонды (ОФ)
Таблица №5/1
| Основные фонды | |||||
| № | Название ОФ | 2011 | 2012 | 2013 | |
| 1 | Здание | Аренда | | ||
| 2 | Оборудование: | 2 550 | 2 550 | 2 600 | тыс.руб. |
| | Технологическое оборудование | 240 | 240 | 260 | тыс.руб. |
| | Тепловое оборудование | 850 | 850 | 850 | тыс.руб. |
| | Холодильное оборудование | 900 | 900 | 900 | тыс.руб. |
| | Торговое оборудование | 150 | 150 | 170 | тыс.руб. |
| | Весоизмерительное | 150 | 150 | 150 | тыс.руб. |
| | Световое | 90 | 90 | 90 | тыс.руб. |
| | Компьютерное | 110 | 110 | 120 | тыс.руб. |
| | Уборочное | 60 | 60 | 60 | тыс.руб. |
| 3 | Сантехника | 160 | 160 | 160 | тыс.руб. |
| 4 | Оборудование для перемещения грузов | 80 | 80 | 85 | тыс.руб. |
| 5 | Кухонная посуда | 150 | 150 | 150 | тыс.руб. |
| 6 | Кухонный инвентарь | 90 | 100 | 100 | тыс.руб. |
| 7 | Специализированная тара | 40 | 42 | 44 | тыс.руб. |
| 8 | Столовая посуда | 60 | 55 | 50 | тыс.руб. |
| 9 | Столовые приборы | 50 | 48 | 46 | тыс.руб. |
| 10 | Мебель: | 460 | 480 | 490 | тыс.руб. |
| | Диваны | 60 | 60 | 60 | тыс.руб. |
| | Стулья | 100 | 110 | 110 | тыс.руб. |
| | Столы | 120 | 130 | 130 | тыс.руб. |
| | Кресла | 60 | 60 | 70 | тыс.руб. |
| | Шкафы | 120 | 120 | 120 | тыс.руб. |
| | Итого: | 3 640 | 3 665 | 3 725 | тыс.руб. |
Из таблицы № 5/1 видно, что стоимость оборотных фондов за второй год возросла по сравнению с первым годом на 25 тыс. руб., а на третий год - на 85 тыс. руб., достигнув уровня 3 725 тыс. руб.
Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизация по каждому элементу основных фондов.
Абсолютная величина амортизационных отчислений ОФ
Таблица №5/2
| Абс. величина амортизационных отчислений ОФ | |||||||
| № | Название ОФ | Норма | 2011 | 2012 | 2013 | Сумма | |
| 1 | Здание | Аренда | | ||||
| 2 | Оборудование: | | | | | | тыс.руб. |
| | Технологическое оборудование | 20% | 48,0 | 48,0 | 52,0 | 148,0 | тыс.руб. |
| | Тепловое оборудование | 14% | 119,0 | 119,0 | 119,0 | 357,0 | тыс.руб. |
| | Холодильное оборудование | 14% | 126,0 | 126,0 | 126,0 | 378,0 | тыс.руб. |
| | Торговое оборудование | 14% | 21,0 | 21,0 | 23,8 | 65,8 | тыс.руб. |
| | Весоизмерительное | 20% | 30,0 | 30,0 | 30,0 | 90,0 | тыс.руб. |
| | Световое | 10% | 9,0 | 9,0 | 9,0 | 27,0 | тыс.руб. |
| | Компьютерное | 35% | 38,5 | 38,5 | 42,0 | 119,0 | тыс.руб. |
| | Уборочное | 20% | 12,0 | 12,0 | 12,0 | 36,0 | тыс.руб. |
| 3 | Сантехника | 10% | 16,0 | 16,0 | 16,0 | 48,0 | тыс.руб. |
| 4 | Оборудование для перемещения грузов | 18% | 14,4 | 14,4 | 15,3 | 44,1 | тыс.руб. |
| 5 | Кухонная посуда | 25% | 37,5 | 37,5 | 37,5 | 112,5 | тыс.руб. |
| 6 | Кухонный инвентарь | 25% | 22,5 | 25,0 | 25,0 | 72,5 | тыс.руб. |
| 7 | Специализированная тара | 10% | 4,0 | 4,2 | 4,4 | 12,6 | тыс.руб. |
| 8 | Столовая посуда | 25% | 15,0 | 13,8 | 12,5 | 41,3 | тыс.руб. |
| 9 | Столовые приборы | 25% | 12,5 | 12,0 | 11,5 | 36,0 | тыс.руб. |
| 10 | Мебель: | 14,3% | 65,8 | 68,6 | 70,1 | 204,5 | тыс.руб. |
| | Диваны | | | | | | тыс.руб. |
| | Стулья | | | | | | тыс.руб. |
| | Столы | | | | | | тыс.руб. |
| | Кресла | | | | | | тыс.руб. |
| | Шкафы | | | | | | тыс.руб. |
| | Итого: | | 591,2 | 595,0 | 606,1 | 1 792,2 | тыс.руб. |
В таблице №5/2 приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше, чем за первый год на 3,8 тыс. руб., за третий год выше, чем за первый – на 14,9 тыс. руб. Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет.
Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент на сумму свыше 10 тыс. руб. составляет 0.5%.
Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N), где:
Остр - страховые отчисления за период (руб.),
Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),
К - количество месяцев в периоде,
N - количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.
Сим за 2011 год = 3 640 тыс. руб.
Отсюда: Остр за 2011 год = (0,5*3 640*12)/(100*12) = 18,2 тыс. руб.
По аналогии:
Остр за 2012 год = 36,7 тыс. руб.
Остр за 2013 год = 55,9 тыс. руб.
Численность производственного персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств. Система оплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме. Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.
Потребность в персонале и заработной плате
Таблица №5/3
| № | Категория работника | 2011 | 2012 | 2013 | | ||||||
| Кол-во | Оклад | Затраты | Кол-во | Оклад | Затраты | Кол-во | Оклад | Затраты | | ||
| 1 | Директор | 1 | 35 | 420 | 1 | 38,5 | 462,0 | 1 | 42,4 | 508,2 | т. р. |
| 2 | Бухгалтер | 1 | 25 | 300 | 1 | 27,5 | 330,0 | 1 | 30,3 | 363,0 | т. р. |
| 3 | Администратор | 2 | 20 | 480 | 2 | 22,0 | 528,0 | 2 | 24,2 | 580,8 | т. р. |
| 4 | Официант | 4 | 10 | 480 | 4 | 11,0 | 528,0 | 4 | 12,1 | 580,8 | т. р. |
| 5 | Бармен | 2 | 15 | 360 | 2 | 16,5 | 396,0 | 2 | 18,2 | 435,6 | т. р. |
| 6 | Шеф-повар | 1 | 30 | 360 | 1 | 33,0 | 396,0 | 1 | 36,3 | 435,6 | т. р. |
| 7 | Повар | 5 | 15 | 900 | 5 | 16,5 | 990,0 | 5 | 18,2 | 1 089,0 | т. р. |
| 8 | Уборщик/посудомойка | 3 | 10 | 360 | 3 | 11,0 | 396,0 | 3 | 12,1 | 435,6 | т. р. |
| 9 | Охрана/гардероб | 2 | 25 | 600 | 2 | 27,5 | 660,0 | 2 | 30,3 | 726,0 | т. р. |
| | ИТОГО: | 21 | | 4 260,0 | 21 | | 4 686,0 | 21 | | 5 154,6 | т. р. |
В таблице №5/3 приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников. По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию – каждый год затраты на зарплату растут на 10%.
Затраты на оплату труда по предприятию за 1 год составят 4260 тыс. руб. Отчисления в социальные фонды начисляется по ставке 34% и в 2011 году составят
1448,4 тыс. руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 2 год составят 4686 тыс. руб., Отчисления в социальные фонды – 1593,2 тыс. руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 3 год составят 5154,6 тыс. руб., Отчисления в социальные фонды – 1752,6 тыс. руб.
Для выпуска продукции потребуется сырья и материалов на сумму 18 393,5 тыс. руб. Средний заказ в день на одного человека составляет 1100 руб., из этого примерно 260 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 130 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет 130 человек, во второй год – 140 человек, в третий – 150 человек. В среднем берется 360 дней в первом году, 361 во втором, 360 – в третьем.
Оборотные средства
Таблица № 5/4
| Оборотные средства | |||||
| № | Наименование ресурсов | 2011г. | 2012г. | 2013г. | |
| 1 | сырье и полуфабрикаты | 12 168,0 | 14 151,2 | 16 200,0 | тыс. руб. |
| 2 | покупная продукция | 6 084,0 | 7 075,6 | 8 100,0 | тыс. руб. |
| 3 | электроэнергия | 30,0 | 34,0 | 38,0 | тыс. руб. |
| 4 | санспецодежда и форменная одежда | 20,0 | 20,0 | 25,0 | тыс. руб. |
| 5 | моющие и дизенфицирующие средства | 16,0 | 18,0 | 18,0 | тыс. руб. |
| 6 | бумага и бумажные изделия | 17,5 | 25,0 | 26,0 | тыс. руб. |
| 7 | хозяйственный инвентарь | 8,0 | 8,0 | 8,0 | тыс. руб. |
| 8 | вода | 10,0 | 12,0 | 14,0 | тыс. руб. |
| 9 | цветы и растения | 40,0 | 15,0 | 15,0 | тыс. руб. |
| | Итого: | 18 393,5 | 21 358,8 | 24 444,0 | тыс. руб. |
Полная себестоимость выпуска продукции предприятия «Бейкасатана» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице.
Калькуляция себестоимости продукции за первый год
Таблица №5/5
| Калькуляция себестоимости | |||
| № | Элементы затрат | Всего, тыс. руб. | |
| 1 | Постоянные затраты | | |
| | - заработная плата | | 4 260,0 |
| | - ЕСН | 1 448,4 | |
| | - амортизация | 591,2 | |
| | - арендная плата | 1 495,0 | |
| | - страховые взносы | 18,2 | |
| | - расходы на рекламу и маркетинг | 2 191,4 | |
| | Итого: | 10 004,1 | |
| 2 | Переменные затраты | | |
| | сырье и полуфабрикаты | 12 168,0 | |
| | покупная продукция | 6 084,0 | |
| | электроэнергия | 30,0 | |
| | | | |
| | санспецодежда и форменная одежда | 20,0 | |
| | моющие и дизенфицирующие средства | 16,0 | |
| | бумага и бумажные изделия | 17,5 | |
| | хозяйственный инвентарь | 8,0 | |
| | вода | 10,0 | |
| | цветы и растения | 40,0 | |
| | Итого: | 18 393,5 | |
| Итого: | | 28 397,6 | |
В таблице №5/5 проведена калькуляция себестоимости продукции за 1-ый год, которая к концу года составит 28 397 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 10 004,0 тыс. руб., переменных 18 393,5 тыс. руб.
Калькуляция себестоимости продукции за 2 год
Таблица №5/6
| Калькуляция себестоимости | |||
| № | Элементы затрат | Всего, тыс. руб. | |
| 1 | Постоянные затраты | | |
| | - заработная плата | | 4 686,0 |
| | - ЕСН | 1 593,2 | |
| | - амортизация | 595,0 | |
| | - арендная плата | 1 495,0 | |
| | - страховые взносы | 36,7 | |
| | - расходы на рекламу и маркетинг | 2 599,2 | |
| | Итого: | 11 005,1 | |
| 2 | Переменные затраты | | |
| | сырье и полуфабрикаты | 14 151,2 | |
| | покупная продукция | 7 075,6 | |
| | электроэнергия | 34,0 | |
| | | | |
| | санспецодежда и форменная одежда | 20,0 | |
| | моющие и дизенфицирующие средства | 18,0 | |
| | бумага и бумажные изделия | 25,0 | |
| | хозяйственный инвентарь | 8,0 | |
| | вода | 12,0 | |
| | цветы и растения | 15,0 | |
| | Итого: | 21 358,8 | |
| Итого: | | 32 363,9 | |
В таблице №5/6 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2-й год, которая к концу года составит 32 363,9 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 2 599,2 тыс. руб., переменных 21 358,9 тыс. руб.
Калькуляция себестоимости продукции за 3 год
Таблица №5/7
| Калькуляция себестоимости | |||
| № | Элементы затрат | Всего, тыс. руб. | |
| 1 | Постоянные затраты | | |
| | - заработная плата | | 5 154,6 |
| | - ЕСН | 1 752,6 | |
| | - амортизация | 606,1 | |
| | - арендная плата | 1 495,0 | |
| | - страховые взносы | 55,9 | |
| | - расходы на рекламу и маркетинг | 3 053,5 | |
| | Итого: | 12 117,6 | |
| 2 | Переменные затраты | | |
| | сырье и полуфабрикаты | 16 200,0 | |
| | покупная продукция | 8 100,0 | |
| | электроэнергия | 38,0 | |
| | | | |
| | санспецодежда и форменная одежда | 25,0 | |
| | моющие и дизенфицирующие средства | 18,0 | |
| | бумага и бумажные изделия | 26,0 | |
| | хозяйственный инвентарь | 8,0 | |
| | вода | 14,0 | |
| | цветы и растения | 15,0 | |
| | Итого: | 24 444,0 | |
| Итого: | | 36 561,6 | |
В таблице №5/7 проведена калькуляция себестоимости продукции за 3-й год, которая к концу года составит 36 561,6 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 12 117,6 тыс. руб., переменных 24 444 тыс. руб.
Процентное соотношение постоянных и переменных затрат:
За первый год постоянные затраты составят 35,23 %, следовательно, переменные 64,77%.
За второй год постоянные затраты – 34%, переменные – 66%.
За третий год постоянные затраты – 33,14%, переменные – 66,86%.
План производства
Таблица №5/8
| | 2011 | 2012 | | 2013 | ||
| месяц | V | + | квартал | V | + | год |
| январь | 3635,6 | | I | 12920,3 | | |
| февраль | 7028,8 | 3393,2 | ||||
| март | 10785,6 | 3756,8 | ||||
| апрель | 14421,2 | 3635,6 | II | 25697,1 | 12776,8 | |
| май | 18056,8 | 3635,6 | ||||
| июнь | 21571,2 | 3514,4 | ||||
| июль | 25206,8 | 3635,6 | III | 38617,5 | 12920,3 | |
| август | 28842,4 | 3635,6 | ||||
| сентябрь | 32478 | 3635,6 | ||||
| октябрь | 36234,7 | 3756,8 | IV | 51824,9 | 13207,5 | |
| ноябрь | 39870,3 | 3635,6 | ||||
| декабрь | 43627,1 | 3756,8 | ||||
| Итого: | 43627,12 | | | 51824,92 | | 60910,17 |
В таблице №5/8 разработан план производства продукции, на первый год – помесячно, на второй год – поквартально и на третий год – общий на весь год.
Себестоимость на единицу продукции за год:
Рассчитывается по формуле ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ/ПРОГНОЗ ОБЪЕМА ПРОДАЖ.
За 1й год Себ. ед. прод.= 28397,6/46800 = 0,607 тыс. руб.
За 2й год Себ. ед. прод.= 32363,9/50540= 0,640 тыс. руб.
За 3й год Себ. ед. прод.= 36561,6/54000 = 0,677 тыс. руб.
Валовая прибыль:
Рассчитывается по формуле ВП=V-С, где V – объем реализованной продукции, С – полная себестоимость.
1 год: ВП= 43627,12-28397,64=15229,5 тыс. руб.
2 год: ВП= 51824,92-32363,93=19461 тыс. руб.
3 год: ВП= 60910,17-36561,62=24348,6 тыс. руб.
Рентабельность деятельности:
Р=П/С*100%, где П – прибыль, С – полная себестоимость.
1 год: Рдеят.=53,6%
2 год: Рдеят.=60,1%
3 год: Рдеят.=66,6%
Рентабельность продаж:
Р=П/V*100%, где П – прибыль, V – объем реализации (выручка).
1 год: Рпрод.=34,9%
2 год: Рпрод.=37,6%
3 год: Рпрод.=40%
Фондоотдача:
Рассчитаем по формуле: Фо = Рп / Фосн, где Фо - фондоотдача, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Рп - стоимость реализованной продукции.
Тогда:
1 год: Фо=11,99
2 год: Фо=14,14
3год: Фо=16,35
Фондоемкость составит: Фе = 1 / Фо.
Тогда:
1 год: Фе=0,08
2 год: Фе=0,07
3год: Фе=0,06
Достигнутая фондоемкость за период показывает, что основные производственные фонды использовались достаточно эффективно, для выпуска 1 рубля продукции в первый год затрачено 0,08 основных фондов, во второй год –0,07, в третий год –0,06.
Фондовооруженность:
Рассчитаем по формуле: Фр = Фосн / Чср, где Фр - фондовооруженность рабочих, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Чср - среднесписочная численность рабочих.
Тогда:
1 год: Фр=173,33 тыс. руб.
2 год: Фр=174,52 тыс. руб.
3год: Фр=177,38 тыс. руб.
Чистая прибыль:
Определим по формуле: Пчист = ВП - Н, где Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению, ВП - валовая прибыль, Н- налог на прибыль.
Определим чистую прибыль за 1 год:
ВП=15229,5 тыс. руб.
Н=3045,9 тыс. руб.
Пчист =12 183,6 тыс. руб.
Определим чистую прибыль за 2 год:
ВП=19461 тыс. руб.
Н=3892,2 тыс. руб.
Пчист =15568,8 тыс. руб.
Определим чистую прибыль за 3 год:
ВП=24348,6 тыс. руб.
Н=4869,7 тыс. руб.
Пчист =19478,9 тыс. руб.
Организационный план
Ресторан «Бейкасатана» будет открыт в 2011 г., является обществом с ограниченной ответственностью, с уставным капиталом 15000 тысяч рублей. Учредителями являются физические лица – граждане РФ: 2 человека. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица.
Общая площадь ресторана составляет 299 м2 + уличная терраса (30 м2).
На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство рестораном осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах.
Сформулируем требования к системе управления:
-адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
-восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
-способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков. информации;
-жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;
- соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
- соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
- разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.
Схема построения организационной структуры ресторана
Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.
Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия, для этой работы были приглашены специалисты на должности:
1. Директор (главный менеджер) - необходимо высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не менее 10 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью.
2. Бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.
3. Заведующий производством (шеф-повар) - необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия.
4. Администратор - необходимо высшее образование по специальности, обязательный опыт работы в ресторане, знание работы официантов и барменов, должен обладать высокими коммуникационными способностями
Специалисты были приглашены на работу на постоянной основе.
Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.
Заведующий производством (шеф-повар) контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.
Администратор руководит всей работой официантов, барменов, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие проблемы с посетителями.
Права и обязанности администрации ресторана определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка:
На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельностью предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.
В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.
Директор обязан обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения, создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники безопасности.
Заведующий производством несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия: осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологией их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.
Заведующий производством должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.
Заведующему производством предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения: технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости переметать работников в пределах производства.
Администратор обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д. Он устанавливает совместно с работниками сервизного буфета порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивает подготовку зала к открытию ресторана. В течение дня администратор находится в зале, следит за поддержанием чистоты и порядка и правильностью сервировки столов. Перед открытием ресторана инструктирует официантов о порядке работы в данный день, проверяет их готовность, к обслуживанию, знакомит с меню; иногда встречает гостей и помогает им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.
По окончании рабочего дня администратор следит за уборкой залов, сдачей официантами в кассу выручки за день, сдачей в сервизный буфет посуды, приборов, белья, полученных под отчет. Он организует труд официантов, распределяет их по отдельным участкам зала и закрепляет за ними для обслуживания определенное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и торгового зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлением; выдает официантам под отчет бланки счетов, записывает их номера, проверяет в конце работы реестр, составленный официантом, в котором указываются номера, суммы счетов, и визирует этот реестр до передачи и кассу.
Администратор имеет право в случае нарушения официантами, барменами правил обслуживания не допускать их к работе или отстранить от нее, сообщив об этом руководству ресторана, при неправильном отпуске или оформлении готового блюда возвращать его па производство, требовать замены в том случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир или соус.
Администратор ресторана имеет журнал забытых вещей. Официанты, гардеробщики и уборщики немедленно сдают метрдотелю забытые вещи, а он записывает их в журнал и докладывает об этом директору. В своей работе метрдотель подчиняется директору ресторана и выполняет все его указания, связанные с обслуживанием посетителей ресторана.
В ресторане существуют также должности:
1. Повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их.
2. Официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает па столах, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.
3. Бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.
4. Мойщик столовой посуды.
5. Уборщица. Она осуществляет уборку помещений, вынос грязной посуды и смену пепельниц в залах, подаст заявки на необходимые принадлежности для уборки помещении метрдотелю..
Все кадры были привлечены на постоянной основе. На должности уборщицы и мойщика столовой посуды привлекались люди не обязательно с образованием, главное, чтобы они знали свое дело. Однако на должность повара были приглашены люди со специальным образованием, знанием японской кухни и практикой работы именно по своей специальности. К официанту предъявляются определенные требования. Помимо специальной подготовки, он должен обладать хорошим здоровьем, особенно зрением и слухом, быть физически выносливым, уметь легко входить в контакт с людьми. Кроме того, официанту необходимо быть находчивым и остроумным, знать основы технологии приготовления пищи, кулинарную характеристику холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий и т.д.
Каждый официант должен обладать необходимой общей культурой, в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания, знать и соблюдать нормы этикета, правила поведения за столом.
Профессия обязывает официанта быть интеллигентным человеком, быстро ориентироваться и разбираться в людях, способствовать созданию в ресторане непринужденной, свободной обстановки, в которой каждый посетитель чувствовал бы себя желанным гостем.
Помимо этого, официант обязан знать название всех производственных подразделений, технологическое оборудование кухни, зала, буфета, в совершенстве знать назначение фарфоровой и стеклянной посуды, хрусталя, мельхиоровой посуды и приборов. Этическое и эстетическое поведение официанта тесно взаимосвязаны. Личная гигиена, опрятность, подтянутость, аккуратность, ловкость и изящество движений - необходимое требование к официанту.
Расчет потребности в персонале и заработной плате
Таблица № 6/1
| № | Категория работника | 2011 | 2012 | 2013 | | ||||||
| Кол-во | Оклад | Затраты | Кол-во | Оклад | Затраты | Кол-во | Оклад | Затраты | | ||
| 1 | Директор | 1 | 35 | 420 | 1 | 38,5 | 462,0 | 1 | 42,4 | 508,2 | т. р. |
| 2 | Бухгалтер | 1 | 25 | 300 | 1 | 27,5 | 330,0 | 1 | 30,3 | 363,0 | т. р. |
| 3 | Администратор | 2 | 20 | 480 | 2 | 22,0 | 528,0 | 2 | 24,2 | 580,8 | т. р. |
| 4 | Официант | 4 | 10 | 480 | 4 | 11,0 | 528,0 | 4 | 12,1 | 580,8 | т. р. |
| 5 | Бармен | 2 | 15 | 360 | 2 | 16,5 | 396,0 | 2 | 18,2 | 435,6 | т. р. |
| 6 | Шеф-повар | 1 | 30 | 360 | 1 | 33,0 | 396,0 | 1 | 36,3 | 435,6 | т. р. |
| 7 | Повар | 5 | 15 | 900 | 5 | 16,5 | 990,0 | 5 | 18,2 | 1 089,0 | т. р. |
| 8 | Уборщик/посудомойка | 3 | 10 | 360 | 3 | 11,0 | 396,0 | 3 | 12,1 | 435,6 | т. р. |
| 9 | Охрана/гардероб | 2 | 25 | 600 | 2 | 27,5 | 660,0 | 2 | 30,3 | 726,0 | т. р. |
| | ИТОГО: | 21 | | 4 260,0 | 21 | | 4 686,0 | 21 | | 5 154,6 | т. р. |
Численность персонала по годам не изменяется.
Удельный вес численности управленческих кадров в общей численности:
Куп = Уп / Очис * 100%, где Уп - управленческий персонал; Очис - Общая численность.
Уп = 3
Очис = 21.
Тогда: Куп = 9%.
Удельный вес численности основных кадров в общей численности:
Кос = Осн / Очис * 100%, где Осн - основной персонал; Очис - Общая численность.
Осн = 11,
Очис = 21.
Тогда: Кос = 51%.
Удельный вес численности обслуживающих кадров в общей численности:
Коб = Об / Очис * 100%, где Об - обслуживающий персонал; Очис - Общая численность.
Об = 15,
Очис = 21.
Тогда: Об = 52%.
Рассчитаем производительность (выработку) на одного работника:
Она измеряется сопоставлением результатов труда в виде объема производственной продукции с трудовыми затратами.
Рассчитаем выработку на одного работника по данным первого года:
Vпр.пр.= 43 627,1 тыс. руб.
Очисл = 21
Ч-ть осн.пер. = 11
Определим выработку на одного работника ресторана:
В1 = Vпр.пр. / Очисл= 2077,48 тыс. руб.
Определим выработку на одного работника основного производства:
В2 =Vпр.пр. / Ч-ть осн.пер.= 2077,48 тыс. руб.
Представим эти и другие данные по годам в виде таблицы:
Таблица № 6/2
| | Объем произвед. Прод. | Общ.число | Осн. Перс | Выработка 1 | Выработка 2 |
| 2011 | 43 627,1 | 21 | 11 | 2 077,5 | 3 966,1 |
| 2012 | 51 824,9 | 21 | 11 | 2 467,9 | 4 711,4 |
| 2013 | 60 910,2 | 21 | 11 | 2 900,5 | 5 537,3 |
Из таблицы №6/2 видно, что с ростом объема реализации с каждым годом увеличивается выработка на одного работника персонала.
В ресторане применяется повременная форма оплаты труда. Для управленческого персонала используется повременно-премиальная форма, т.е. к заработной плате полагается премия за обеспечение определенных качественных и количественных показателей, а для обслуживающего персонала - почасовая оплата.
Методы стимулирования:
-заработная плата сопоставлена и конкурентно способна с оплатой труда в аналогичных ресторанах г.Москвы, она зависит от квалификации, личных способностей и достижений в труде, к ней добавляются премии и доплаты.
- система внутрифирменных льгот работнику ресторана: это обеспечение питанием сотрудника в течение рабочего дня. Оплата больничных листов, страхование здоровья.
- нематериальные привилегии: это предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов.
- два раза в год будет проводиться аттестация сотрудников. Это определенные тесты и практические задания. Проверяется знание национальной кухни, умение общаться с гостями, покрывать и убирать стол, чтобы постоянно обучать и совершенствовать персонал. Эти мероприятия повышают содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирует его квалификационный рост, а также привлекают работника к управлению.
-создание в ресторане благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров, а также моральное поощрение работников.
- продвижение работников по службе, частичная оплата обучения и повышения квалификации.
Оценка деятельности работника основывается на: достижении стандартов, выполнении плановых показателей, стремлении самого работника, навыках общения, качествах руководителя, широте взгляда на выполняемую работу, сотрудничестве с коллегами. Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирование персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы. Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией.
Финансовый план
Этот раздел бизнес-плана обобщает все материалы предыдущих частей и представляет их в стоимостном выражении. Финансовый план ООО «Бейкасатана» состоит на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана
Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования предприятия «Бейкасатана» разрабатывается на основании того, что объем выпускаемой продукции составит 51 480 тыс. руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине. Это зависит от количества дней в месяце и от числа праздничных дней в месяце, а также от активизации деловой жизни в городе или наоборот.
Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 12183,6 тыс. руб., валовая прибыль определяется в размере 15229,6 тыс. руб., полная себестоимость годового выпуска продукции будет равна 28 397,64 тыс. руб. Исходя из этого, рентабельность деятельности составит 53,6 %, рентабельность продаж 34,9%. Так как у предприятия не было кредитов, то величину прибыли следует пустить на расширение производства, на выплаты премий и на выплаты учредителям.
Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года (таблица № 8) показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени.
План доходов и расходов на 1 год
Таблица № 8/1
| № | Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1 | Общий объем реализации | 3 635,6 | 7 028,8 | 10 785,6 | 14 421,2 | 18 056,8 | 21 571,2 | 25 206,8 | 28 842,4 | 32 478,0 | 36 234,7 | 39 870,3 | 43 627,1 |
| 2 | Полная себестоимость | 2 366,5 | 4 628,1 | 7 047,0 | 9 413,5 | 11 779,9 | 14 094,0 | 16 460,4 | 18 826,9 | 21 193,4 | 23 612,3 | 25 978,7 | 28 397,6 |
| 3 | Условно-постоянные затраты | | | | | | | | | | | | |
| | - заработная плата | 355,0 | 710,0 | 1 065,0 | 1 420,0 | 1 775,0 | 2 130,0 | 2 485,0 | 2 840,0 | 3 195,0 | 3 550,0 | 3 905,0 | 4 260,0 |
| | - ЕСН | 120,7 | 241,4 | 362,1 | 482,8 | 603,5 | 724,2 | 844,9 | 965,6 | 1 086,3 | 1 207,0 | 1 327,7 | 1 448,4 |
| | - амортизация | 49,3 | 95,2 | 146,2 | 195,4 | 244,7 | 292,3 | 341,6 | 390,8 | 440,1 | 491,0 | 540,3 | 591,2 |
| | - арендная плата | 124,6 | 249,2 | 373,8 | 498,3 | 622,9 | 747,5 | 872,1 | 996,7 | 1 121,3 | 1 245,8 | 1 370,4 | 1 495,0 |
| | - страховые взносы | 1,5 | 3,0 | 4,6 | 6,1 | 7,6 | 9,1 | 10,6 | 12,1 | 13,7 | 15,2 | 16,7 | 18,2 |
| | - расходы на рекламу и маркетинг | 182,6 | 365,2 | 547,8 | 730,5 | 913,1 | 1 095,7 | 1 278,3 | 1 460,9 | 1 643,5 | 1 826,1 | 2 008,7 | 2 191,4 |
| 4 | Условно-переменные затраты | | | | | | | | | | | | |
| | сырье и полуфабрикаты | 1 014,0 | 1 960,4 | 3 008,2 | 4 022,2 | 5 036,2 | 6 016,4 | 7 030,4 | 8 044,4 | 9 058,4 | 10 106,2 | 11 120,2 | 12 168,0 |
| | покупная продукция | 507,0 | 980,2 | 1 504,1 | 2 011,1 | 2 518,1 | 3 008,2 | 3 515,2 | 4 022,2 | 4 529,2 | 5 053,1 | 5 560,1 | 6 084,0 |
| | электроэнергия | 2,5 | 4,8 | 7,4 | 9,9 | 12,4 | 14,8 | 17,3 | 19,8 | 22,3 | 24,9 | 27,4 | 30,0 |
| | санспецодежда и форменная одежда | 1,7 | 3,3 | 5,0 | 6,7 | 8,3 | 10,0 | 11,7 | 13,3 | 15,0 | 16,7 | 18,3 | 20,0 |
| | моющие и дизенфицирующие средства | 1,3 | 2,7 | 4,0 | 5,3 | 6,7 | 8,0 | 9,3 | 10,7 | 12,0 | 13,3 | 14,7 | 16,0 |
| | бумага и бумажные изделия | 1,5 | 2,9 | 4,4 | 5,8 | 7,3 | 8,8 | 10,2 | 11,7 | 13,1 | 14,6 | 16,0 | 17,5 |
| | хозяйственный инвентарь | 0,7 | 1,3 | 2,0 | 2,7 | 3,3 | 4,0 | 4,7 | 5,3 | 6,0 | 6,7 | 7,3 | 8,0 |
| | вода | 0,8 | 1,7 | 2,5 | 3,3 | 4,2 | 5,0 | 5,8 | 6,7 | 7,5 | 8,3 | 9,2 | 10,0 |
| | цветы и растения | 3,3 | 6,7 | 10,0 | 13,3 | 16,7 | 20,0 | 23,3 | 26,7 | 30,0 | 33,3 | 36,7 | 40,0 |
| 5 | Валовая прибыль | 1 269,1 | 2 400,7 | 3 738,6 | 5 007,7 | 6 276,9 | 7 477,2 | 8 746,3 | 10 015,5 | 11 284,6 | 12 622,5 | 13 891,6 | 15 229,5 |
| 6 | Налоги | 908,2 | 1 745,3 | 2 689,1 | 3 597,4 | 4 505,6 | 5 378,3 | 6 286,5 | 7 194,7 | 8 103,0 | 9 046,7 | 9 955,0 | 10 898,8 |
| | НДС | 654,4 | 1 265,2 | 1 941,4 | 2 595,8 | 3 250,2 | 3 882,8 | 4 537,2 | 5 191,6 | 5 846,0 | 6 522,3 | 7 176,7 | 7 852,9 |
| | на Прибыль | 253,8 | 480,1 | 747,7 | 1 001,5 | 1 255,4 | 1 495,4 | 1 749,3 | 2 003,1 | 2 256,9 | 2 524,5 | 2 778,3 | 3 045,9 |
| 7 | Чистая прибыль (убыток) | 1 015,3 | 1 920,6 | 2 990,9 | 4 006,2 | 5 021,5 | 5 981,8 | 6 997,1 | 8 012,4 | 9 027,7 | 10 098,0 | 11 113,3 | 12 183,6 |
В данной таблице №8/1 приведен план расходов и доходов ресторана «Бейкасатана» на 2011 год, рассчитанный помесячно.
План доходов и расходов на 2 год
Таблица № 8/2
| 2012 год | |||||
| № | Показатели | I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал |
| 1 | Общий объем реализации | 12920,34 | 25697,12 | 38617,46 | 51824,92 |
| 2 | Полная себестоимость | 8090,98 | 16181,96 | 24272,94 | 32363,93 |
| 3 | Условно-постоянные затраты | | | | |
| | - заработная плата | 1171,50 | 2343,00 | 3514,50 | 4686,00 |
| | - ЕСН | 398,31 | 796,62 | 1194,93 | 1593,24 |
| | - амортизация | 148,75 | 297,50 | 446,24 | 594,99 |
| | - арендная плата | 373,75 | 747,50 | 1121,25 | 1495,00 |
| | - страховые взносы | 9,16 | 18,33 | 27,49 | 36,65 |
| | - расходы на рекламу и маркетинг | 647,81 | 1295,62 | 1943,43 | 2591,25 |
| 4 | Условно-переменные затраты | | | | |
| | сырье и полуфабрикаты | 5339,70 | 10679,40 | 16019,10 | 21358,80 |
| | покупная продукция | 1768,90 | 3537,80 | 5306,70 | 7075,60 |
| | электроэнергия | 8,50 | 17,00 | 25,50 | 34,00 |
| | | | | | |
| | Санспецодежда и форменная одежда | 5,00 | 10,00 | 15,00 | 20,00 |
| | моющие и дизенфицирующие средства | 4,50 | 9,00 | 13,50 | 18,00 |
| | бумага и бумажные изделия | 6,25 | 12,50 | 18,75 | 25,00 |
| | хозяйственный инвентарь | 2,00 | 4,00 | 6,00 | 8,00 |
| | вода | 3,00 | 6,00 | 9,00 | 12,00 |
| | цветы и растения | 3,75 | 7,50 | 11,25 | 15,00 |
| 5 | Валовая прибыль | 4865,25 | 9730,49 | 14595,74 | 19460,99 |
| 6 | Налоги | 3305,17 | 6610,34 | 9915,51 | 13220,68 |
| | НДС | 2332,12 | 4664,24 | 6996,36 | 9328,48 |
| | на Прибыль | 973,05 | 1946,10 | 2919,15 | 3892,20 |
| 7 | Чистая прибыль (убыток) | 3892,20 | 7784,40 | 11676,59 | 15568,79 |
В данной таблице №8/2 приведен план расходов и доходов ресторана «Бейкасатана» на 2012 год, рассчитанный поквартально. Сравнивая данные таблицы №8/2 с таблицей №8/1, видно, что чистая прибыль стабильно растет на протяжении двух лет.
План доходов и расходов за три года
Таблица № 8/3
| План доходов и расходов на 3 года | ||||
| № | Показатели | 2011 г | 2012 г | 2013 г |
| 1 | Общий объем реализации | 43627,12 | 51824,92 | 60910,169 |
| 2 | Полная себестоимость | 28397,64 | 32363,93 | 36561,617 |
| 3 | Условно-постоянные затраты | | | |
| | - заработная плата | 4260 | 4686 | 5154,6 |
| | - ЕСН | 1448,4 | 1593,24 | 1752,564 |
| | - амортизация | 591,18 | 594,99 | 606,07 |
| | - арендная плата | 1495 | 1495 | 1495 |
| | - страховые взносы | 18,2 | 36,65 | 55,875 |
| | - расходы на рекламу и маркетинг | 2181,356 | 2591,246 | 3045,5085 |
| 4 | Условно-переменные затраты | | | |
| | сырье и полуфабрикаты | 12168 | 14151,2 | 16200 |
| | покупная продукция | 6084 | 7075,6 | 8100 |
| | электроэнергия | 30 | 34 | 38 |
| | | | | |
| | санспецодежда и форменная одежда | 20 | 20 | 25 |
| | моющие и дизенфицирующие средства | 16 | 18 | 18 |
| | бумага и бумажные изделия | 17,5 | 25 | 26 |
| | хозяйственный инвентарь | 8 | 8 | 8 |
| | вода | 10 | 12 | 14 |
| | цветы и растения | 40 | 15 | 15 |
| 5 | Валовая прибыль | 15229,48 | 19460,99 | 24348,552 |
| 6 | Налоги | 10898,78 | 13220,68 | 15833,54 |
| | НДС | 7852,88 | 9328,48 | 10963,83 |
| | на Прибыль | 3045,897 | 3892,198 | 4869,7104 |
| 7 | Чистая прибыль (убыток) | 12183,59 | 15568,79 | 19478,842 |
План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что в течение 2011 - 2013 годов предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, то есть ресторан имеет неплохие шансы на успех.
Баланс доходов и расходов на конец первого года
Таблица № 8/4
| № п/п | Показатель | Расход (т.р.) | Доход (т.р.) |
| 1 | Валовая прибыль | | 15229,5 |
| 2 | Заработная плата | 4260,0 | |
| 3 | Отчисления на соц.нужды | 1448,4 | |
| 4 | Амортизация | 591,2 | |
| 5 | Арендная плата | 1495,0 | |
| 6 | Страховые взносы | 18,2 | |
| 7 | Расходы на рекламу и маркетинг | 2191,4 | |
| 8 | сырье и полуфабрикаты | 12168,0 | |
| 9 | покупная продукция | 6084,0 | |
| 10 | электроэнергия | 30,0 | |
| | | | |
| 11 | санспецодежда и форменная одежда | 20,0 | |
| 12 | моющие и дизенфицирующие средства | 16,0 | |
| 13 | бумага и бумажные изделия | 17,5 | |
| 14 | хозяйственный инвентарь | 8,0 | |
| 15 | вода | 10,0 | |
| 16 | цветы и растения | 40,0 | |
| 17 | Налоги | 3045,9 | |
| 18 | Затраты на производство | | 28397,6 |
| 19 | Премии (25% от ЧП) | 3045,9 | |
| 20 | Выплаты учредителям (25%) | 3045,9 | |
| 21 | Фонд накопления (50%) | 6091,8 | |
| 22 | Итого | 43627,1 | 43627,1 |
По данным таблицы №8/4 видно, что сумма доходов за первый год равна 43627,1 тыс. руб., а расходов – 43627,1 тыс. руб.
Определим критический объем производства, который рассчитывается по формуле:
Vкр. = Уп / (Ц - Упер), где: Vкр - критический объем производства,
Уп - условно-постоянные затраты, Ц- цена единицы продукции (без НДС),
Упер - условно-переменные затраты на единицу продукции.
Точка безубыточности наступает при объеме реализации, равном 18554,36 тыс. руб.
Баланс доходов и расходов на конец второго года
Таблица № 8/5
| № п/п | Показатель | Расход (т.р.) | Доход (т.р.) |
| 1 | Валовая прибыль | | 19461,0 |
| 2 | Заработная плата | 4686,0 | |
| 3 | Отчисления на соц.нужды | 1593,2 | |
| 4 | Амортизация | 595,0 | |
| 5 | Арендная плата | 1495,0 | |
| 6 | Страховые взносы | 36,7 | |
| 7 | Расходы на рекламу и маркетинг | 2599,2 | |
| 8 | сырье и полуфабрикаты | 14151,2 | |
| 9 | покупная продукция | 7075,6 | |
| 10 | электроэнергия | 34,0 | |
| | | | |
| 11 | санспецодежда и форменная одежда | 20,0 | |
| 12 | моющие и дизенфицирующие средства | 18,0 | |
| 13 | бумага и бумажные изделия | 25,0 | |
| 14 | хозяйственный инвентарь | 8,0 | |
| 15 | вода | 12,0 | |
| 16 | цветы и растения | 15,0 | |
| 17 | Налоги | 3892,2 | |
| 18 | Затраты на производство | | 32363,9 |
| 19 | Премии (25% от ЧП) | 3892,2 | |
| 20 | Выплаты учредителям (25%) | 3892,2 | |
| 21 | Фонд накопления (50%) | 7784,4 | |
| 22 | Итого | 51824,9 | 51824,9 |
По данным таблицы №8/5 видно, что сумма доходов за второй год равна 53675,8 тыс. руб., а расходов – 51 824,9 тыс. руб.
Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 18 255,32 тыс. руб.
Баланс доходов и расходов на конец третьего года
Таблица № 8/6
| № п/п | Показатель | Расход (т.р.) | Доход (т.р.) |
| 1 | Валовая прибыль | | 24348,55 |
| 2 | Заработная плата | 5 154,6 | |
| 3 | Отчисления на соц.нужды | 1 752,6 | |
| 4 | Амортизация | 606,1 | |
| 5 | Арендная плата | 1 495,0 | |
| 6 | Страховые взносы | 55,9 | |
| 7 | Расходы на рекламу и маркетинг | 3 053,5 | |
| 8 | сырье и полуфабрикаты | 16 200,0 | |
| 9 | покупная продукция | 8 100,0 | |
| 10 | электроэнергия | 38,0 | |
| | | | |
| 11 | санспецодежда и форменная одежда | 25,0 | |
| 12 | моющие и дизенфицирующие средства | 18,0 | |
| 13 | бумага и бумажные изделия | 26,0 | |
| 14 | хозяйственный инвентарь | 8,0 | |
| 15 | вода | 14,0 | |
| 16 | цветы и растения | 15,0 | |
| 17 | Налоги | 4 869,7 | |
| 18 | Затраты на производство | | 36561,62 |
| 19 | Премии (25% от ЧП) | 4869,71 | |
| 20 | Выплаты учредителям (25%) | 4869,71 | |
| 21 | Фонд накопления (50%) | 9739,42 | |
| 22 | Итого | 60910,2 | 60910,2 |
По данным таблицы №8/6 видно, что сумма доходов за третий год равна 62940,5 тыс. руб., а расходов – 60 910,2 тыс. руб.
Определим критический объем производства:
Точка безубыточности наступает при объеме реализации, равном 17728,32 тыс. руб.
Заключение
Бизнес-план – внутрифирменный документ, который описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия, анализирует все проблемы, с которым оно может столкнуться и определяет способы решения этих проблем. К примеру, бизнес-план предусматривает решение таких проблем предприятия, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей деятельности на планируемый период. В нем обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, тактика конкурентной борьбы, дается оценка ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия. Кроме того, бизнес-план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товара на рынок, прогнозирования цены, будущую прибыль, основные технико-экономические результаты. Обобщая все вышесказанное можно сказать о том, что бизнес-план - это основа управления предприятием.
Содержание и структура бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа, а также области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании). В данной работе был разработан бизнес-план ресторана японской кухни «Бейкасатана», который включал в себя семь разделов: резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана), характеристика продукции, анализ сбыта и оценка основных конкурентов, план маркетинга, производственный план, организационный план, финансовый план.
Данный бизнес-план показал, что открытие предприятия «Бейкасатана» будет организовано эффективно и уже в первый год реализации принесет чистую прибыль в 12183,6 тыс. руб. При этом в последующие два года рост прибыли сохраняется, так в 2012 году чистая прибыль составит 15568,8 тыс. руб., а в 2013 году - 19,478,8 тыс. руб.
Говоря о показателях эффективности, следует отметить, что на протяжении всех трех лет рентабельность деятельность и рентабельность продаж также имеют тенденцию к увеличению. В частности, рентабельность деятельности в 2011 году составляет 53,6% , в 2012 году она уже составляет 60,1%, а в 2013 году она составляет все 66,6%. Рентабельность продаж, хотя возрастает не такими быстрыми темпами, как рентабельность деятельности, все-таки ее рост реально ощутим: в 2011 году она составила 34,9%, в 2012 году достигла 37,6%, в 2013 году - 40%.
Исходя из данных приведенных в работе, можно заключить, что реализация бизнес-плана по открытию ресторана японской кухни «Бейкасатана» в г. Москва является выгодным способом инвестирования свободных денежных средств. На базе расчетных данных, таблиц и сопутствующей информации, можно судить о том, что проект достаточно рентабелен в современных условиях, рассчитан на длительное получение прибыли и имеет резервы к развитию, что может послужить в перспективе ключом к привлечению дополнительных средств от инвесторов и других заинтересованных лиц.
Список литературы
Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия», уч. пособие, М. Финансы и Статистика, 2008г.;
Чернек В.З., Чернек А.В., Довдиенко И.В. «Бизнес-планирование», учебно-практическое пособие, М., изд. РДЛ, 2000;
Палих А. С. «Бизнес-план или как организовать собственный бизнес» М, «Ось-89»2006;
Рейтберк Б.А., Фатхутдинов Р.А. «Управление экономикой», учебник, М. ЗАО «Бизнес школа», Интел- Синтез, 2004;
Фатхутдинов Р.А. «Инновационный менеджмент», учебник 2 изд, М. ЗАО «Бизнес школа», Интел – Синтез, 2000;
«Экономика предприятия» учебник для ВУЗов Л.Я. Аврамов, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др., под. ред. В.Я. Горфенкеля, 2 изд., переработанное и дополненное, М, Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2003;
«Экономика предприятия» учебник под. ред. О.И. Волкова, М. Инфра-М, 1998;
Сборник бизнес-планов с памятками и рекомендациями, изд. 3 дополненное и переработанное под. ред. док. эк. Наук Попова В.М., М, 2005;
Липсиц И. «Бизнес-план основы успеха» практическое пособие, изд. 2 переработанное и дополненное изд Дена, М ,2008;
Зайцев Н.Л. «Экономика промышленного предприятия» учебник, 2 изд. Переработанное и дополненное, М, ИНФРА-М, 2009;
