МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Вологодский государственный технический университет

Кафедра экономики и менеджмента
Курсовая работа по дисциплине

Планирование на предприятии

На тему: «Бизнес-план туристического агентства»
Выполнила

Вологда

2010 г
ОГЛАВЛЕНИЕ

		Стр.
	Введение	3
1.	Теоретические основы бизнес-планирования	4
	1.1. Понятие и сущность планирования на предприятии	4
	1.2. Место бизнес-плана в системе планирования	6
	1.3. Методика разработки бизнес-плана	10
2.	Разработка бизнес – плана	16
	2.1. Резюме	16
	2.2. Описание товаров и услуг	17
	2.3. Описание рынка и конкуренция	18
	2.4. План маркетинга	19
	2.5. Производственный план	21
	2.6. Организационный план	25
	2.7. Правовое обеспечение	29
	2.8. Оценка риска и страхование	30
	2.9. Финансовый план	30
	Заключение	35
	Список использованных источников	37

Введение

Каждая фирма, начиная свою деятельность, должна ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего предприятия. Именно поэтому тема «Бизнес-планирование на предприятии» является актуальной на сегодняшний день.

Целью данной курсовой работы является разработка бизнес-плана для нового, только создающегося предприятия, в частности компьютерного клуба.

Поставленные задачи:

- изучение литературных источников по составлению бизнес-плана;

- ознакомление с инструкциями по составлению бизнес-плана нового предприятия;

- разработка собственного бизнес-плана.

1. Теоретические основы бизнес-планирования
1.1. Понятие и сущность планирования на предприятии

В современных условиях требуется принципиально новая система управления экономикой, основанная на смене форм собственности, перестройке хозяйственного механизма, переходе предприятий на самоуправление, самоокупаемость, самофинансирование. Должны быть четко разграничены компетенция и ответственность органов управления на всех уровнях и во всех сферах, созданы условия для нормальной работы предприятий и организаций.

Главная фигура в управлении – человек, от знаний, квалификации и опыта которого зависит эффективность управленческого труда, а следовательно, и конечный результат производства.

В отличие от управления техническим комплексом управление предприятием представляет собой управление коллективом работников в процессе их сознательной, целенаправленной производственной деятельности. Управление предприятием включает такие функции, как определение целей, координация, регламентация, стимулирование, контроль и оценка результатов деятельности отдельных работников и трудового коллектива в целом[22].

Центральным звеном организации любого дела является, как известно, планирование. Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю же предприятий оставалось лишь выполнение заданий и планов, поступающих «сверху».

Большинство коммерческих фирм не имеют официально принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший текущий период и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства «на глазок», хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик.

О допущенных ошибках, просчетах и потерях становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются.

Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое, по сравнению с принятием решений, представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка, служит своего рода компасом, который направляет движение предприятия в бурном море рыночной экономики.

Формальное планирование, безусловно, требует известных усилий. Но оно дает и немало выгод: во-первых, заставляет руководителей мыслить перспективно, а не жить одним днем, от случая к случаю; во-вторых, ведет к четкой координации действий; в-третьих, устанавливает основные показатели деятельности, которые поддаются контролю; в-четвертых, заставляет предприятие четко определить свои задачи; в пятых, позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению обстановки; в-шестых, наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Планирование тесно связано с организацией работ и контролем (рис. 1.1).



Рис. 1.1. Взаимосвязь планирования, организации

деятельности и системы контроля [5]
Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование – это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь.

Многие исследователи [3, 7, 10, 12, 16 и др.] считают, что понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

• 
  Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;
  
• 
  Конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
  

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

1.2. Место бизнес-плана в системе планирования
Управление организацией (предприятием) в условиях рынка представляет собой систему взаимосвязанных функций: планирование – организация – координация – мотивация – контроль.

Планирование – определение целей и путей их достижения – охватывает в соответствии с этим следующие этапы:

• 
  разработка общих (стратегических) целей;
  

• 
  определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2-3 года);
  

• 
  определение путей и средств их достижения;
  

• 
  контроль за реализацией поставленных целей (путем сопоставления плановых данных с фактическими)[19].
  

В зависимости от характера деятельности планирование выступает или в виде долговременной стратегической программы развития предприятия, или в виде оперативных планов-графиков, выполняющих к тому же контролирующую функцию.

Если предприятие стремится найти инвесторов или партнеров для достижения определенной цели (создание совместного предприятия, организации общих проектов или согласованных действий на рынке), то ему необходимо, кроме четкого представления о предлагаемом бизнесе, убедить инвесторов или партнеров, что оно способно грамотно и эффективно наладить новое дело и управлять им. Для этих целей служит выработанный мировой экономической практикой бизнес-план, который по содержанию и назначению представляет собой плановый документ, имеющий многоцелевой характер[14].

Во-первых, он разрабатывается для обоснования нового дела. В нем даются все основные аспекты будущей деятельности, анализируются все проблемы, с которыми придется столкнуться, определяются способы их решения.

Во-вторых, этот документ поможет действующему предприятию разобраться в перспективах роста своего бизнеса, оценить их, предвидеть возможные изменения и проблемы в будущем, контролировать текущие операции.

В-третьих, он может служить формальным юридическим документом, с помощью которого начинается формирование уставного капитала и финансовых активов будущего предприятия.

В современной экономической теории бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая функция связана с возможностью его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса. Это жизненно необходимо в период создания предприятия, выработки новых направлений деятельности.

Вторая – функция планирования. Она позволяет оценивать возможности развития нового направления деятельности. Контролировать процессы ее развития, выполнение запланированных мероприятий.

Третья функция связана с привлечением денежных средств как собственных, так и со стороны (ссуд, кредитов). Без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит не так просто. Банки стараются застраховать себя на случай невозвратности кредита, требуя гарантии, реального залога, необходимости страхования, и в этом предприятию помогает бизнес-план, т.к. позволяет анализировать уровень профессионализма менеджеров проекта.

Четвертая функция состоит в привлечении к реализации планов предпринимателя потенциальных партнеров, которые смогут вложить собственный капитал или имеющуюся у них технологию, патенты или свой управленческий опыт и деловые связи.

Можно ли отождествить бизнес-план с техпромфинпланом, который до недавнего времени был основным плановым документом деятельности предприятия?

Техпромфинплан представлял собой жесткую конструкцию, выстроенную в заданных (детерминированных) условиях и работающую в основном на собственные цели, т.е. только на задачу реализации. Достижение цели при меняющейся внешней среде, возникновение в этой связи риска потери средств – такие проблемы в техпромфинплане не решались. Разделы техпромфинплана были взаимоувязаны показателями и расчетами, что создавало видимость прочности конструкции. Но, как известно, только гибкость позволяет конструкции оставаться прочной, приспосабливаясь к изменению условий, возникновению непредвиденных ситуаций.

Предприятие в условиях жесткого централизованного планирования лишено самого главного – связи с окружающей средой, в силу этого оно работает не на потребителя, а на план, управляется не экономическими отношениями, а диктатом «сверху», из центра управления компанией.

Несколько похож бизнес-план на более привычное нам технико-экономическое обоснование конкретного инвестиционного или производственного проекта и отличается тем, что направлен на поиск партнера или инвестора, поэтому имеет большую убедительность, доказательность.

Так для чего же все-таки нужно разрабатывать бизнес-план?

Бизнес-план нужен для организации деятельности предприятия, а не только для получения инвестиций, кредита, ссуды и т.п., как это полагает, например, В.З. Черняк [22].

Далеко не все как вновь организуемые, так и уже действующие предприятия нуждаются в инвестициях, кредите или ссуде. Многие из них обходятся вкладами учредителя (учредителей) и доходами от своей деятельности. Обращение за внешней помощью – это крайний случай, когда внутренних источников для инвестирования недостаточно.

По мнению К.В. Пивоварова [17], получение инвестиций, кредита или ссуды должно решаться на договорных началах между кредитной организацией и предпринимателем. При этом разрабатывать и представлять бизнес-план должен сам заемщик, ибо этот план нужен прежде всего ему.

В большинстве учебников, рекомендаций консультантов, работах отдельных авторов [2, 6, 9, 12 и др.] говорится о бизнес-планах как об одном единственном документе внутрифирменного планирования. При этом, чтобы охватить планированием максимальное число задач, стоящих перед фирмой, часто рекомендуются чрезвычайно громоздкие структуры этих планов. Согласно этим рекомендациям планы должны разрабатываться не менее чем на 3-5 лет, т.е. должны быть долгосрочными.

Начинающий предприниматель не в состоянии разрабатывать громоздкий план, который рекомендуется солидными влиятельными консультационными фирмами или отдельными профессорами. Начиная новое дело, планирующий ео предприниматель может полагаться лишь на опытные или расчетные данные, которые на практике будут корректироваться и уточняться. Основная задача плана нового бизнеса – убедить вкладчика капитала (предпринимателя) в целесообразности начатого им дела.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования [5].

1. 
   Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.
   

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. 
   Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
   

1.3. Методика разработки бизнес-плана.
Бизнес-план должен быть хорошо подготовлен и тщательно изложен для восприятия потенциальных инвесторов. Он должен содержать описание главных спорных вопросов, которые излагаются просто и понятно; он должен быть доступен различным группам людей, даже тем которые имеют ограниченные знания о продукте (услугах) и рынке. Объем и степень конкретизации разделов плана определяется спецификой фирмы и сферы ее деятельности. Надо стремиться к тому, чтобы объем бизнес-плана не превышал 50 страниц.

В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения партнеров и т.п.) разделы бизнес-плана могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.

Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. Он может иметь 5, 7, 12, 17 и другое число разделов, так как ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово – экономической деятельности. И хотя бизнес-план может содержать различное количество разделов, рассмотрим схему одного из бизнес-планов, которую предложил исследователь В.З. Черняк [22](табл. 1.1).

Таблица 1.1

Структура бизнес-плана

Наименование раздела	Состав раздела	Цель	Задачи анализа и оценки
1	2	3	4
Резюме	Результаты и выводы бизнес-плана – предполагаемого проекта. Новизна производства. Новизна предлагаемой продукции. Сведения об объеме продаж, выручке, затратах, прибыли. Срок возврата кредитов	Объективная оценка продукции, деятельности фирмы	Результаты анализа и оценки объема продаж, затрат. Оценка риска, прибыли
Исходные данные и характеристика	Функциональные особенности; местоположение; условия использования территории	Основание для анализа и расчетов
Прогноз конъюнктуры рынка	Современное состояние и тенденции макроэкономических процессов в инвестиционной сфере	Прогноз коммерческой деятельности привлекаемых фирм
Продолжение таблицы 1.1
Стратегия маркетинга	Маркетинговая ситуация, программа осуществления стратегии. Потенциальные потребители. Рыночная конъюнктура. Цены. Каналы сбыта. Реклама. Прогноз новой продукции. Ценообразование. Ценовые показатели	Влияние положительных и отрицательных факторов спроса, покупательской способности, формирование ценовой политики	Анализ состояния рынка. Анализ изменения цен, внешних и внутренних факторов, эффективности рекламы, сильных и слабых сторон фирмы, производственных возможностей фирмы
Конкуренция	Потенциальные конкуренты: оценка объема их продаж, доходов, перспектив внедрения моделей, основных социально-экономических характеристик, уровня качества и дизайна их продукции, политики цен конкурентов	Сравнительный анализ (отдельных групп показателей деятельности конкурентов). Анализ цели, стратегии конкурентов, их сильных и слабых сторон
Товар (услуга)	Описание продукта (услуги): потребительские свойства товара, отличие от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, прогноз цен и затрат на производство, организацию сервиса	Оценка потребительских свойств товара. Анализ товаров конкурентов. Анализ цен и затрат на производство продукции
Определение затрат	Единовременные и текущие затраты, дисконтирование, прогнозирование инфляции с определением по источникам финансирования	Объемы и структура затрат по видам, источникам и направлениям
План производства	Производственный процесс (его описание). Перечень базовых операций по обработке и сборке. Поставка сырья, материалов, комплектующих изделий с полным перечнем условий (по цене, количеству, качеству). Оборудование, здания, сооружения. Трудовые ресурсы. Затраты на производство продукции
Продолжение таблицы 1.1
Организация работ и финансирование	Блоки и этапы программ; организация работы; установление форм собственности; виды и источники финансирования. Определение величины и источников получения средств. Обоснование полного возврата средств и получения доходов	Блок-схема организации работ (последовательность) и финансирование по периодам организации проекта (программа). Анализ средств по источникам. Анализ платежеспособности предприятия. Анализ сроков окупаемости вложений
Рынок сбыта	Положение дел в отрасли. Потенциальные потребители. Рыночная конъюнктура	Оценка положительных дел в отрасли. Анализ темпов прироста по отрасли, потенциальных потребителей, рыночной конъюнктуры
Определение доходов	Виды производства, себестоимость работ (услуг), условия ценообразования, налогообложения, получение валового и чистого дохода с учетом дисконтирования и индекса инфляции	Объем производства, себестоимости работ (услуг) и т.п.
Финансовый план	Прогноз объемов реализации. Баланс денежных расходов поступлений. Таблица доходов и расходов. Сводный баланс активов и пассивов предприятия. График движения безубыточности	Финансовый анализ деятельности предприятий. Анализ баланса денежных расходов и поступлений. Анализ безубыточности, доходов и затрат. Выявление внутрихозяйственных резервов для укрепления финансового положения
Формирование потока чистых средств	План и структура управления (например, недвижимостью на данной территории), источники водоснабжения, электроэнергии и т.п.	Баланс финансовых расходов и поступлений с учетом всех видов необходимых налогов
Оценка экономической, коммерческой, социальной эффективности	Расчетные показатели и их интерпретация: сроки окупаемости затрат; рентабельность инвестиций, точка безубыточности проекта и другие показатели	Экономическая, коммерческая, бюджетная, социальная эффективность инвестиций

Рассмотрим также схему, предложенную К.В. Пивоваровым [17], которая в общем виде представляет бизнес-план, состоящий из следующих разделов:

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

Рассмотрим сущность каждого раздела и целесообразность его включения в план.

Вводная часть или резюме пишется, как правило, уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой и написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора. Именно по содержимому вводной части инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять время и читать план до конца. Нужно четко и убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта, именно: чем будет заниматься создаваемое предприятие, сколько денег потребуется в него вложить, какой ожидается спрос на его продукцию и почему предприниматель считает, что это предприятие добьется успеха.

Вполне очевидно, что данный раздел целесообразно включать в план только что начинающегося бизнеса, рассчитанного на внешнее финансирование. Для бизнеса, деятельность которого будет осуществляться за счет предпринимателя, или для уже действующего бизнеса, убеждать кого-либо в его целесообразности не имеет смысла.

Следующие четыре раздела: «Виды товаров (услуг)», «Рынки сбыта товаров (услуг)», «Конкуренция на рынках сбыта» и «План маркетинга» по содержанию дублируются и легко могут быть объединены в один раздел: «План маркетинга». При этом необходимость этого раздела актуальна лишь для начинающегося бизнеса.

План производства, как явствует из его названия, необходим в случаях бизнеса, рассчитанного на производство товаров (услуг). При этом более подробно он должен разрабатываться при планировании начинающегося бизнеса, когда необходимо знать потребность в производственных площадях и мощностях, основных и оборотных фондах (средствах), источниках снабжения длительности производственных (технологических) циклов, режиме производства, производственной программе, организации контроля качества и т.д.

Организационный план также необходимо подробно разрабатывать лишь для начинающегося бизнеса, ибо в этом случае нужно обосновать организационную структуру фирмы, потребность в рабочей силе и т. д.

Раздел «Правовое обеспечение деятельности фирмы» нужен лишь для начинающегося бизнеса. Здесь действительно необходимо показать, на каких правовых основаниях будет производиться бизнес.

Раздел «Оценка риска и страхование» нужен для всех видов бизнеса: как для начинающегося бизнеса, так и для уже действующего бизнеса ибо рыночная конъюнктура подвержена неожиданным изменениям. Например, по независящим от фирмы обстоятельствам спрос может возрасти или упасть, поставщики или покупатели могут разориться или появиться новые, конкуренция может обостриться или снизиться и т.д.

Заключительный раздел — финансовый план также необходим для всех типов и видов бизнеса. При этом для начинающегося бизнеса финансовые показатели определяются на основании расчета по данным предыдущих разделов плана (план производства, сбыта, организационный план и т.п.), а для действующего бизнеса еще и с учетом фактических данных за предшествующий год.

Таким образом, структура и степень детализации бизнес-плана определяется целями разработки бизнес-плана и располагаемой информацией.


2. Разработка бизнес-плана

2.1. Резюме

Целью проекта является создание туристического агентства ООО «Вологда-вояж». Деятельность создаваемого предприятия направлена на качественное оказание услуг в сфере туристического бизнеса. Туристический бизнес уже многие годы остаётся одним из самых стабильных и прибыльных бизнесов во всём мире. Более того, в последние годы культ зарубежного туризма и отдыха распространился практически по всем странам мира. Поэтому открытие турфирмы – это прекрасный способ начать свой бизнес. Многих предпринимателей он привлекает тем, что необходим минимальный стартовый капитал, а производить ничего не нужно.

Сегодня туризм носит массовый характер, и по прогнозам число путешествующих с каждым годом будет значительно возрастать. Как следствие – растет число туристических агентств, строятся новые отели, предприятия общественного питания. Туристический бизнес сегодня переживает существенный подъем, и для многих новичков теперь есть возможность стать участником этого интересного и доходного дела.

Миссия компании – обеспечить комфортный отдых клиента с гарантированной безопасностью и массой новых впечатлений.

Начать туристический бизнес - не так сложно, как открыть автосервис или страховую компанию. А вот выдержать сумасшедшие темпы рынка, суметь стать конкурентоспособными, противопоставить себя тысячам - это задача не из легких. Туристический бизнес внешне очень привлекателен, ведь он не требует больших вложений, а спрос на его продукт всегда велик.

Для реализации проекта планируется взять кредит в КБ ЗАО «Сбербанк» в размере 200000 рублей сроком на 2 года под 15% годовых.

Предполагаемый годовой доход составляет 1423500 рублей, прибыль составит 204917 рублей.
2.2. Описание услуг

Наше предприятие будет заниматься оказанием туристических услуг населению. Оно является туристическим агентством, так как всего лишь перепродаёт путёвки, подготовленные компаниями-туроператорами. Туроператоры – это компании, которые сами выполняют всю чёрную работу от начала и до конца: подбирают маршрут, договариваются с гостиницами, организуют чартерные рейсы и т.д. Второй вариант, безусловно, затратнее и сложнее, поэтому большинство начинающих свой туристический бизнес предпочитают открывать турагентства.

На начальном этапе своего развития фирма «Вологда-Тур» представляет собой небольшую туристическую компанию, которая занимается оказанием услуг в области туризма в такие страны, как Турция, Египет, Таиланд, Кипр, Израиль, Испания, Греция, Италия, Болгария. Качественный и оперативный подход к каждому клиенту, обеспечивает выбор самых лучших вариантов для отдыха и путешествия.

ООО «Вологда-вояж» имеет сравнительно большое число конкурентов в г.Вологда, но имеет помимо недостатков в сравнении с укрепившими свои позиции туристическими фирмами также и ряд преимуществ, которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Сравнительная характеристика производимого товара, услуги

Преимущества по сравнению с аналогичными товарами	Недостатки по сравнению с аналогичными товарами	Меры по преодолению недостатков
Высокое качество обслуживания	Неизвестность	Проведение рекламы в газете и на радио
Ориентированность на широкий круг потребителей	Отсутствие постоянных клиентов	Предлагать скидки и другие услуги постоянным клиентам
Доступные цены

2.3. Описание рынка и конкуренция

В настоящее время существует большое количество организаций в сфере предоставления туристических услуг, поэтому месторасположение туристического агентства является очень важным фактором

Необходимые условия: нужно, чтобы месторасположение было как можно более удобным для жителей и гостей города – будущих клиентов, но в то же время необходимо учитывать и месторасположение конкурентов, а также стоимость и наличие необходимых площадей в данном районе.

С целью выявления наиболее удачного месторасположения турагентства были оценены преимущества и недостатки месторасположения будущего агентства в нескольких районах города Вологда. Было выявлено, что наиболее выгодным месторасположением будет являться наиболее оживленная улица: ул. Ленинградская, 150.

Помещение площадью 47,5 кв.м. будет арендовано у Вологодской управляющей компании «Майорских». По согласованию сторон на договорной основе стоимость аренды за каждый месяц будет равна 200 руб. за кв.м. (всего – 9 500 рублей), или 114 000 рублей в год. Данное помещение сейчас пустует. Само помещение находится в отличном состоянии и не требует ремонта.

Такое расположение туристического агентства обеспечит необходимый приток клиентов.

Основные характеристики конкурентов представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ конкурентной среды

Фактор	«Вологда-Вояж»	«СТ Тур»	«TEZ-TOUR»	«Ваш отдых»
1	2	3	4	5
Факторы потребительских предпочтений
Свойства товара (услуги)	5	3	5	4
Цены	5	4	3	4
Качество	5	4	4	5
Имидж (стиль)	5	3	5	3
Связь с потребителями	2	4	4	5
Обслуживание товара	5	4	5	5
Известность торговой марки	2	5	4	4
Время выполнения заказа	5	5	5	5
Условия оплаты	5	3	5	4
Итого	39	38	41	39
Внутренние факторы (сравнение фирм)
Структура продаж	5	5	5	5
Технологическая эффективность	5	4	5	4
Поставщики	4	5	5	5
Персонал	4	5	4	5
Маркетинговая стратегия	5	4	5	5
Финансовые ресурсы	5	4	5	5
Итого	28	27	29	29

Основными конкурентами являются следующие туристические фирмы: «СТ Тур», «TEZ-TOUR», «Ваш отдых». Как показывает таблица 2.2, наиболее сильным конкурентом является агентство «TEZ-TOUR» (70 баллов).

Основным положительным моментом всех заведений является действие их на рынке уже более 2 лет, поэтому они уже наработали определенный круг постоянных клиентов. Но необходимо отметить, что туристическое агентство «Вологда-вояж» рассчитано на широкий круг клиентов с разными уровнями доходов. В сравнении с агентством «TEZ-TOUR» «Вологда-вояж» имеет наиболее приемлемый уровень цен. То же самое можно сказать и в отношении других конкурентов. Также у других конкурентов наша фирма выигрывает в свойствах услуг, имидже, условиях оплаты.

Таким образом, для создаваемого нового предприятия имеется достаточная рыночная ниша на рынке туристического бизнеса в городе Вологда.

Прогноз объема продаж представлен в таблице 2.3. Расчет – в приложении 1.

Таблица 2.3.

Прогноз объема продаж, руб.

Показатели	1квартал	2квартал	3 квартал	4 квартал	5квартал	6квартал	7квартал	8квартал
Поступление от предоставления услуг	313 350	336 900	374100	399150	432150	457500	493350	527250

2.4. План маркетинга

План маркетинговых действий охватывает комплекс маркетинга, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа клуба.

Ценовая политика базируется на спросе на услуги, а также на ценах конкурентов. Стратегия ценообразования ориентирована на избежание спада в сбыте продукции.

У нас довольно доступные цены, что тоже будет способствовать продвижению услуги на рынок. Кроме того, потребуется продвижение услуги при помощи маркетинговой кампании, включающей рекламу и другие направления. Эта работа будет способствовать распространению информации о товаре. Примерные затраты представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Маркетинговый бюджет, руб.

Направления затрат	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
Реклама в газете	1500	1500	1500	1500	6000
Печатные объявления	300	300			600
Другие средства	3000				3000
Итого	4800	1800	1500	1500	9600

Для привлечения клиентов необходимо провести рекламу в газете. Также немалый успех принесет красочное оформление офиса. Большую роль играет и тот факт, что клуб находится в оживленном районе города, рядом с автобусной остановкой.

Привлекать внимание посетителей возможно с помощью необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим возможность 5 % скидки на все услуги в течение 7 дней со дня открытия.

Стратегия конкурентов не агрессивна.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у нас есть довольно перспективная возможность выхода на рынок туристических услуг.

2.5. Производственный план

План производства заключается в предполагаемом объёме продаж каждого вида туристического продукта и количество их реализации.

Для обоснования возможности производства услуг туристического агентства необходимо определить объем требуемых инвестиций, а также текущие затраты на производство услуги.

Стоимость услуг по внешнему туризму, предоставляемых ООО «Вологда-вояж», и возможных доходов от их реализации представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Примерный план возможных доходов и стоимость туров в страны зарубежья

Направление	Стоимость тура на человека, руб.	Продолжительность тура, дней	Категория отеля	Агентское вознаграждение, %	Прибыль за тур, руб.
Испания	30 000 – 37 000	14	3*	10	3 350
Италия	47 000 – 52 000	14	3*	10	4 950
Хорватия	40 000 – 52 000	14	3*	10	4 600
Болгария	18 500 – 20 500	14	3*	10	1 950
Турция	28 000 – 30 000	14	3*	10	2 900
Греция	40 000 – 49 000	14	3*	10	4 450
Другие направления	20 000 – 50 000	14	3*	10	3 500

Таблица 2.6.

Ожидаемая сумма доходов в месяц

Направление	Стоимость тура на человека, руб.	Прибыль за тур, руб.	Кол-во отправленных туристов в мес.	Доход в месяц, руб.
Испания	30 000 – 37 000	3 350	5	16 750
Италия	47 000 – 52 000	4 950	4	19 800
Хорватия	40 000 – 52 000	4 600	3	13 800
Болгария	18 500 – 20 500	1 950	4	7 800
Турция	28 000 – 30 000	2 900	5	14 500
Греция	40 000 – 49 000	4 450	4	17 800
Другие направления	20 000 – 50 000	3 500	4	14 000
Итого доход в месяц, руб.		104 450

Из этой таблицы видно, что в среднем в месяц необходимо реализовывать 29 турпакетов, это примерно 1 путевка в день средней стоимостью 36 714 руб. для получения дохода не менее 100 000 руб. в месяц.

Для получения лицензии нам требуется снять офис. Причем его площадь должна была быть не меньше 36 квадратных метров. Существует постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 3 июня 2003 г. № 118 «О введении в действие санитарно-эпидемиологических правил и нормативов СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03». Согласно пункту 3.4 этого документа, минимальная площадь, которую должно занимать одно рабочее место, – 6 квадратных метров, если сотрудник использует жидкокристаллический монитор. Так как в офисе турагентства находится постоянно шесть человек и каждый из них сидит за компьютером, минимально возможная площади офиса составляет: 6*6 кв.м.=36 кв.м.

Поэтому для создания турагентства потребуется отапливаемое помещение площадью не менее 36 кв. метров, а также компьютеры, мебель, кондиционер. Помещение площадью 47,5 кв.м. будет арендовано у Вологодской управляющей компании «Майорских» по адресу: ул. Ленинградская, 150. По согласованию сторон на договорной основе стоимость аренды за каждый месяц будет равна 200 руб. за кв.м. (всего – 9 500 рублей), или 114 000 рублей в год. Данное помещение сейчас пустует. Само помещение находится в отличном состоянии и не требует ремонта.

Поставщиком компьютерного оборудования выступит сервис-центр «Оргтехника-сервис». Стоимость компьютерной и другой оргтехники, а также мебели для помещения приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Первоначальные затраты на оснащение предприятия.

Наименование	Количество	Затраты на единицу	Затраты, в руб.
1. Компьютер	6	18000	108000
2. Принтер	1	8400	8400
3. Факс	1	7000	7000
4. Ксерокс	1	7000	7000
5. Шкаф	2	4000	8000
6. Стол	6	4000	24000
7. Стулья	10	2000	20000
9. Диван	1	10000	10000
10. Стеллаж	1	1500	1500
11. Сейф	1	3000	3000
12. Кресла	2	2600	5200
13. Телефон	1	350	350
ИТОГО:

202 450

Как видно из таблицы, стоимость оргтехники составляет 130 750 руб., мебели – 71 700руб. Таким образом, объём первоначальных капитальных вложений на оснащение предприятия составляет 202 450 руб.

Стоимость оборудования, приобретенного за счет собственных средств – 2 450 рублей. Остальная часть оборудования приобретается за счет кредита на 2 года (ставка - 15%) на сумму 200000 рублей. Схему погашения кредита отражает таблица 2.7.

Таблица 2.7

Схема погашения кредита, руб.

	1 год				2 год
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	5 квартал	6 квартал	7 квартал	8 квартал
Кредит	200000	175000	150000	125000	100000	75000	50000	25000
% за кредит	7500	6562,5	5625	4687,5	3750	2812,5	1875	937,5
Возврат кредита	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000
Остаток кредита	175000	150000	125000	100000	75000	50000	25000	0

Начисление амортизации.

В соответствии с Налоговым кодексом РФ, начисление амортизации осуществляется на основные средства со сроком полезного использования более 12 месяцев и со стоимостью более 10 000 рублей. Таким образом, в данном бизнес-плане амортизация будет начисляться только на компьютеры:

∑амортизационных отчислений за год: 108 000 / 10 = 10 800 руб.

∑амортизационных отчислений за мес.: 10 800/ 12 = 900 руб.

Годовая норма амортизации: (10 800/ 108 000) * 100% = 10%.

Таким образом, на амортизацию будет отчисляться 10 800 руб. в год.

Расчет первоначальных затрат по созданию предприятия приведен в таблице 2.8.
Таблица 2.8.

Первоначальные затраты по созданию предприятия

Затраты	Сумма, руб.
Получение лицензии	8900
Госпошлина за регистрацию юридического лица	4000
Оплата услуг нотариуса	800
Плата регистрирующему органу за выдачу одной проштампованной копии Устава или учредительного договора	200
Итого затраты:	13900

Расчет текущих затрат на производство продукции представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9.

Примерная смета затрат на оказание услуг, руб.

Статьи затрат	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Арендная плата	35625	35625	35625	35625
Коммунальные услуги	4800	4800	4800	4800
Затраты на рекламную компанию	4800	1800	1500	1500
ВСЕГО материальных затрат	45225	42225	41925	41925
Оплата труда	169200	169200	169200	169200
Единый социальный налог (14% от затрат на оплату труда)	23688	23688	23688	23688
ВСЕГО затрат на оплату труда	192888	192888	192888	192888
Амортизационные отчисления	2700	2700	2700	2700
ПРОЧИЕ ЗАТРАТЫ	4000	4000	4000	4000
ИТОГО	244813	241813	241513	241513

Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в смете затрат на оказание услуг занимают затраты, связанные с оплатой труда персонала фирмы. В статью прочие затраты входят расходы на оплату телефонной связи и услуг интернета, а также расходы на канцелярские товары.
2.6. Организационный план

«Вологда-вояж» - предприятие в форме товарищества с ограниченной ответственностью. Управление фирмой осуществляется ее владельцами.

Схематично организационную структуру предприятия можно представить так:
Рис.1. Организационная структура ООО «Вологда-вояж»

В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала, деловая переписка.

Управляющий директор является учредителем компании и владельцем некоторой части акций компании. В обязанности управляющего директора входят: оперативное управление, бухгалтерский учет, юридические аспекты деятельности фирмы, взаимодействие с транспортными фирмами, а также все остальные необходимые моменты организации обслуживания туристов.

Помимо генерального и управляющего директоров, которые являются учредителями фирмы, для эффективной работы турагентства требуются также менеджеры по направлениям, которые обязаны проводить работу с клиентами, заниматься оформлением договоров с клиентами на клиентское обслуживание, а также своевременно информировать туристов об изменениях каких-либо условий договоров.

Бухгалтер туристического агентства должен осуществлять работу с финансовыми делами фирмы, выполнять ведение книг записей, а также осуществление проводок.

Кроме того, организации требуется несколько курьеров, которые будут заниматься доставкой разного рода документации.

Менеджеры по направлениям, бухгалтер и курьеры работают в организации по найму. Найм всего персонала будет производиться на конкурсной основе и с обязательным личным собеседованием. Предпочтение будет отдаваться лицам уже имеющим опыт работы или имеющим наивысшую квалификацию в своей области.

Также организации необходим обслуживающий персонал. Под обслуживающим персоналом подразумевается наличие у клуба собственной уборщицы, обязанностью которой является поддержание чистоты и порядка внутри помещения.

Для их успешного лицензирования туристического агентства не важно, сколько людей состоит в штате. Достаточно, чтобы сотрудники имели трехлетний стаж работы. Да и то им должны обладать всего лишь 20 процентов из них. Требования к руководителю в данном случае: кроме высшего образования, ему достаточно иметь трехлетний стаж работы в области туризма.

Подбор персонала планируется осуществить с учетом следующих требований:

• 
  Наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;
  
• 
  Наличие опыта работы на аналогичных предприятиях общественного питания;
  
• 
  коммуникабельность, умение работать с клиентами;
  
• 
  Знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере туристического бизнеса;
  
• 
  Добросовестность, дисциплинированность, честность.
  

Для обеспечения производства необходимыми трудовыми ресурсами планируется создать 9 новых рабочих мест: генеральный директор – 1 человек, управляющий директор – 1 человек, менеджеры – 3 человека, бухгалтер – 1 человек, курьеры – 2 человека, уборщица – 1 человек. Потребность организации в персонале и заработной плате представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10.

Численность персонала

Должность	Численность, чел.	Заработная плата (сумма), руб.	Периодичность выплат
Генеральный директор	1	12000	ежемесячно
Управляющий директор	1	10000	ежемесячно
Менеджер	3	6000	ежемесячно
Бухгалтер	1	8400	ежемесячно
Курьер	2	3000	ежемесячно
Уборщица	1	2000	ежемесячно
Итого за месяц	9	56400
Итого за квартал		169200
Итого за год		676800

Помимо ежемесячной заработной платы сотрудники будут получать премии, например за производственные результаты или надбавки к окладам за профессиональное мастерство.

Для эффективной и слаженной работы нового производства услуг на предприятии необходимо проведение кадровой политики, соответствующей интересам как работников, так и его руководства.

Главной идеей кадровой политики должны быть:

1. 
   система поощрений, способствующая повышению показателей по производству услуг;
   
2. 
   ответственность персонала за качество оказываемых услуг;
   
3. 
   разработка предприятием политики продвижения работников и др.
   

Расчет отчислений на социальные нужды:

Единый социальный налог (ЕСН) составляет 14 %, так как на предприятии используется упрощенная система налогообложения. Сумма отчислений на социальные нужды:

∑ соц., мес. = Фонд оплаты труда, мес. * (ЕСН / 100%);

∑ соц., мес. = 56400 * (14% / 100%) = 7896 руб.
∑ соц., кварт. = Фонд оплаты труда, кварт. * (ЕСН / 100%);

∑ соц., кварт. = 169200 * (14% / 100%) = 23688 руб.
∑ соц., за 1 год. = Фонд оплаты труда, за 1 год * (ЕСН / 100%);

∑ соц., за 1 год. = 676800* (26% / 100%) = 84752 руб.

Годовой фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды равен 771552 рубля.

Расчет фонда заработной платы представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11.

Фонд заработной платы на 1 месяц, квартал, год

Фонд заработной платы	Сумма, руб.
Фонд заработной платы на 1 месяц
Сумма заработной платы за месяц	56400
Сумма отчислений на социальные нужды	7896
Итого:	64296
Фонд заработной платы на 1 квартал
Сумма заработной платы за квартал	169200
Сумма отчислений на социальные нужды	23688
Итого:	192888
Фонд заработной платы на 1 год
Сумма заработной платы за год	676800
Сумма отчислений на социальные нужды	84752
Итого:	771552

2.7. Правовое обеспечение деятельности фирмы
Для реализации данного бизнес проекта в соответствии с нормами материального права главы IV Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-Ф3 от 08.02.1998 г. создано общество с ограниченной ответственностью «Вологда-вояж».

В соответствии с Уставом ООО «Вологда-вояж» учредителем в одном лице является Красова Екатерина Вадимовна, паспорт серия 1904 № 265405, выдан РОВД города Харовска от 25.03.2005, проживающая по адресу г. Вологда, ул. Щетинина, д.2Б, кор. 1.

Местонахождение ООО «Вологда-вояж» – РФ, г. Вологда, ул. Ленинградская, 150.

Уставный капитал ООО «Вологда-вояж» составляет 216350 рублей. Открыт расчетный счет в КБ ОАО «Сбербанк».

Данное предприятие зарегистрировано 06.12.2010 г. в Регистрационной палате Администрации города Вологда, в Государственной Налоговой Инспекции (ИМНС), а также в Пенсионном Фонде и Фонде социального страхования.

Предприятию ООО «Вологда-вояж» присвоен Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН).
2.8. Оценка риска и страхование
Рассмотрим риски, которые могут возникнуть у организации в процессе реализации данного проекта и методы защиты от потенциальных трудностей (таблица 2.12).

Таблица 2.12.

Оценка рисков и мероприятия по их снижению.

Вид риска	Вероятность	Мероприятия, снижающие отрицательное воздействие риска
1. Отсутствие сбыта	0,3	1. Установление контактов с потенциальными потребителями, информирование об открытии новой точки
2. Снижение цен конкурентами	0,25	2. Повышение качества услуг
3. Рост налогов	0,3	3. Реализация мероприятий, направленных на сокращение непроизводственных расходов
4. Непредвиденные затраты	0,2	5. Создание резервов
5. Форс-мажорные риски	0,1	6. Работа с достаточным запасом финансовой прочности

Наиболее значимыми рисками являются: снижение цен конкурентами, рост налогов и отсутствие сбыта. Снижение цен конкурентами зависит от их политики (агрессивная или нет). Объемы сбыта зависят от правильной маркетинговой политики фирмы. Для снижения общего влияния рисков на деятельность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам страхования (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки и т.д.).

2.9. Финансовый план

В этом разделе рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы, насколько эффективно будет планируемое производство продукции.

Туристическое агентство ООО «Вологда-вояж» будет осуществлять свою деятельность по упрощённой системе налогообложения согласно НК РФ ч. 2 главы 26.2, которая предусматривает замену уплаты налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога уплатой единого налога, исчисляемого по результатам хозяйственной деятельности организаций за налоговый период. Организации, применяющие упрощённую систему налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование (14%) в соответствии с законодательством Российском Федерации. Уплата налога будет производиться по итогам одного календарного года по ставке 6 % от выручки предприятия в соответствии со статьёй 346.20. В таблице 2.13 показано, получит ли туристическое агентство «Вологда-вояж» прибыль от своей деятельности.

Таблица 2.13

Прогнозируемый отчет о прибыли, руб.

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	5 квартал	6 квартал	7 квартал	8 квартал
I. Поступления от предоставления услуг	313 350	336 900	374100	399150	432150	457500	493350	527250
2. Общие затраты на производство	244813 + 202450	241813	241513	241513	241513	241513	241513	241513
3.% за кредит	7500	6562,5	5625	4687,5	3750	2812,5	1875	937,5
4. Прибыль до выплаты налога	-141 413	88 525	126 962	152 950	186 887	213 175	249 962	284 800
5. Налог на прибыль (6% от выручки)	-	5311,47	7617,72	9176,97	11213,22	12790,47	14997,72	17087,97
6. Чистая прибыль	-141 413	83 213	119 344	143 773	175 674	200 384	234 964	267 712

Таблица 2.13 показывает, что организация получит прибыль со второго квартала, и затем прибыль будет увеличиваться с каждым годом.

Процесс поступлений расходования денег в процессе деятельности показывает прогноз финансовых потоков, который представлен в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Прогноз финансовых потоков, руб.

Показатели	0	1квартал	2квартал	3 квартал	4 квартал	5квартал	6квартал	7квартал	8квартал
1. Поступление от предоставления услуг		313 350	336 900	374100	399150	432150	457500	493350	527250
2. Переменные расходы (оплата труда, реклама)		-197688	-194688	-194388	-194388	-194388	-194388	-194388	-194388
3. Постоянные расходы (электроэнергия, аренда, коммунальные услуги)		-40425	-40425	-40425	-40425	-40425	-40425	-40425	-40425
5. Налоги		__	-5311,47	-7617,72	-9176,97	-11213,22	-12790,47	-14997,72	-17087,97
6. Итого производственной деятельности		75 237	96 476	131 669	155 160	186 124	209 897	243 539	275 349
7.Затраты на приобретение активов	-202450
8. Другие затраты подготовительного периода	-13900
9. Итого по инвестиционной деятельности	-216350
11. Собственный капитал	16350
12. Заемный капитал	200000
13. Выплаты кредита		-25000	-25000	-25000	-25000	-25000	-25000	-25000	-25000
4. % за кредит		-7500	-6562,5	-5625	-4687,5	-3750	-2812,5	-1875	-937,5
14. Итого от финансовой деятельности		-100000	-31562,5	-30625	-29687,5	-28750	-27812,5	-26875	-25937,5
ИТОГО	-218100	-24 763	64 913	101 044	125 473	157 374	182 084	216 664	249 412
На начало периода		-218100	-242863	-177950	-76906	48567	205941	388025	604689
На конец периода	-218100	-242863	-177950	-76906	48567	205941	388025	604689	854101

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что предприятию достаточно денежных средств для нормального функционирования предприятия и дополнительное финансирование не требуется.

Эффективность вложений в данный проект произведена на основе модели дисконтированных денежных потоков (табл.2.15). По результатам данной таблицы определяется эффективность вложений в развитие бизнеса. Производится расчет текущей стоимости проекта (NPV), расчет индекса доходности проекта (PI), а также проводится расчет срока окупаемости вложений в годах (T_ок).

Таблица 2.15

Прогноз эффективности, руб.

Показатели	0	1квартал	2квартал	3 квартал	4 квартал	5квартал	6квартал	7квартал	8квартал
Поступление от предоставления услуг		313 350	336 900	374100	399150	432150	457500	493350	527250
Собственный капитал	16350
Кредит	200000
ИТОГО ПРИТОКОВ	216350	313 350	336 900	374100	399150	432150	457500	493350	527250
Постоянные расходы		40425	40425	40425	40425	40425	40425	40425	40425
Переменные расходы		197688	194688	194388	194388	194388	194388	194388	194388
Налоги		__	5311,47	7617,72	9176,97	11213,22	12790,47	14997,72	17087,97
Затраты на приобретение активов	202450
Другие затраты подготовительного периода	13900
Выплаты кредита		25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000
% за кредит		7500	6562,5	5625	4687,5	3750	2812,5	1875	937,5
ИТОГО ОТТОКОВ	216350	270613	271987	273055,7	273677,5	274776,2	275416	276685,7	277838,5

Рассчитаем показатели эффективности вложений:

1. расчет чистой текущей стоимости (NPV)

NPV = СУММА ПРИТОКОВ - СУММА ОТТОКОВ (2.1)

NPV = 3550100 – 2410399,6 = 1139700,4 руб., значит, на данную величину денежные поступления по проекту за 2 года превысят сумму вложенных средств, проект обеспечивает получение прибыли выше требуемого уровня доходности.

2. расчет индекса доходности (РI)

РI = СУММА ПРИТОКОВ / СУММА ОТТОКОВ (2.2)

РI = 3550100/2410399,6 =1,47; РI > 1, следовательно, проект эффективен.

3. 
   Срок окупаемости равен 4,5 квартала (примерно 1,14 года). За данный период полностью окупятся первоначальные затраты.
   

Заключение
Бизнес-план - это эффективный инструмент планирования развития предприятия, в том числе, модернизации производства, разработки и реализации иных технологических, организационных и инвестиционных решений. Кроме того, бизнес-план предприятия является одним из инструментов принятия эффективных решений по достижению поставленных целей, минимизации влияния негативных факторов и улучшению финансового состояния.

Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме: расти; завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует; получать инвестиции и кредитные ресурсы; оставлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема услуг, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создание положительного имиджа фирмы.

В бизнес-плане были представлены пути создания организации. Определена её организационно-правовая форма, определено предполагаемое место положения создаваемой организации на рынке (рыночная ниша), представлено описание услуг, которые организация будет оказывать потребителям, их стоимость и предполагаемые объемы продаж, проанализирована целесообразность создания подобной организации с точки зрения эффективности и прибыльности.

Предполагается что год от года туристическое агентство будет расширятся, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, следовательно, увеличится объем продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора, не исключено и создание филиалов не только в городе, но и по району.

Срок окупаемости проекта 1,14 года. Проведенный анализ рынка говорит о том, что сегмент, на который ориентирована деятельность создаваемого агентства, на сегодняшний день, в данном районе города практически свободен, что позволяет рассчитывать на то, что услуги создаваемого ООО будут пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения номенклатуры оказываемых услуг.
Список использованных источников

1. 
   Ахмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Ахмаева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208с.
   
2. 
   Баринов, В.А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В.А. Баринов. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 272с.
   
3. 
   Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Баринов. – М.: КНОРУС, 2005. – 240с.
   
4. 
   Берд, П. Бизнес-план: пошаговое руководство / Поли Берд. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. – 304с.
   
5. 
   Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 816с.
   
6. 
   Бизнес-планы. Полное справочное руководство / под ред. И.М. Степнова. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2001. – 240с.
   
7. 
   Бринк, И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 384с.
   
8. 
   Галенко, В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учебное пособие для студ. ВУЗов / В.П. Галенков, Г.П. Самарина, О.А. Страхова. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 288с.
   
9. 
   Горемыкин, В.А. Бизнес-план: методика разработки / В.А. Горемыкин. – М.: «Ось-89», 2006. – 864с.
   
10. 
    Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: учебник / В.А. Горемыкин. – М.: Академический Проект, 2006. – 528с.
    
11. 
    Ершов, В.Ф. Бизнес-проектирование / В.Ф. Ершов. – СПб.: Питер, 2005. – 288с.
    
12. 
    Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2004. – 635с.
    
13. 
    Косов, В.В. Бизнес-план: обоснование решений: учебное пособие / В.В. Косов. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 272с.
    
14. 
    Крутякова, Ю.А. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие / Ю.А. Крутякова, С.Р. Юсупова. – М.: Проспект, 2006. – 352с.
    
15. 
    Петухова, С.В. Бизнес-планирование: практическое пособие / С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2006. – 191с.
    
16. 
    Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие / Н.А. Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 432с.
    
17. 
    Пивоваров, К.В. Бизнес-планирование: учебно-методическое пособие / К.В. Пивоваров. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2005. – 164с.
    
18. 
    Сборник бизнес-планов. Методика и примеры: учебное и научно-практическое пособие / под ред. Л.В. Мясоедовой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2008. – 408с.
    
19. 
    Сборник бизнес-планов: учебно-методическое пособие / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: КНОРУС, 2005. – 336с.
    
20. 
    Симунин, Е.Н. Планирование на предприятии: учебное пособие / Е.Н. Стмунин, В.М. Васильцова, Т.А. Симунина, Г.А. Краюшкина, В.С. Васильцов. – Вологда: ВоГТУ, 2004. – 178с.
    
21. 
    Ушаков, И.И. Бизнес-план / И.И. Ушаков. – СПб.: Питер, 2007. – 224с.
    
22. 
    Черняк, В.З. Бизнес-планирование: учебник / В.З. Черняк. – М.: КНОРУС, 2005. – 536с.