Бизнес-план Разработка бизнес-плана 6
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
министерство образования и науки рф
московская финансово-юридическая академия
кировский филиал
кафедра экономических дисциплин
Курсовая работа
Дисциплина: «Стратегический менеджмент»
Тема «Разработка бизнес-плана»
Выполнила:
студентка группы МД- 41
Заваруева Л.А.
Руководитель:
Глазырина С.В.
Киров, 2011
Содержание
Введение 3
1 Теоретические аспекты бизнес планирования 5
1.1 Сущность бизнес-планирования в управлении предприятием 5
1.2 Значение и виды бизнес-планов 11
1.3. Методика составления бизнес-плана 13
2 Разработка бизнес-плана ООО «Энерго СТ» 25
2.1 Описание предприятия и услуг 25
2.2 Маркетинговые исследования рынка и конкурентов 31
2.3 Производственный, организационный и финансовый планы 35
2.4 Выбор стратегии. 41
Заключение 47
Библиографический список 49
Приложение 51
Введение
Бизнес-план плановый документ, а процесс разработки бизнес-плана – один из видов планирования. Важность стратегического бизнес - планирования заключается прежде всего в направленности на поиск оптимального ответа на вопрос: каким образом можно совершенствовать деятельность предприятия, результаты экономической деятельности предприятия берутся за основу составлении бизнес плана, включающего в себя план производства, организационный и финансовый план. Конкурентоспособность и эффективность продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общая емкость рынка – вопросы, которые должны стать определяющими при разработке стратегии, направленной на повышение эффективности коммерческой деятельности предприятия.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
«Две трети быстро развивающихся компаний считают необходимым разрабатывать бизнес-план в письменной форме. Именно они демонстрируют наиболее высокие темпы роста объема продаж, большая часть которых приходится на новые продукты и услуги. Именно их исполнительные директора сосредотачивают свои основные усилия на особенно важных бизнес-процессах и функциях. Темпы роста объемов продаж компаний с формализованными бизнес-планами на 69% превышает аналогичные показатели фирм, предпочитающих неформализованный подход к бизнес-планированию».
Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.
Целью курсовой работы является: разработка бизнес-плана и выбор стратегии деятельности организации.
В связи с поставленной целью в работе решены следующие задачи:
1) рассмотреть сущность, содержание и методику разработки бизнес-плана;
2) разработать бизнес-план как комплекс мероприятий по расширению деятельности организации.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Энерго СТ».
Предметом исследования является разработка бизнес-плана для ООО «Энерго СТ» с целью совершенствования хозяйственной деятельности предприятия.
1 Теоретические аспекты бизнес планирования
1.1 Сущность бизнес-планирования в управлении предприятием
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия [1]. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования [10].
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
- в английских - ориентация на распределение ресурсов;
- в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рисунок 1).
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.
Рисунок 1 - Общая схема процесса управления компанией
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное, текущее (тактическое).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.
Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
В основу при разработке плана кладется:
- анализ перспектив развития фирмы;
- анализ позиций в конкурентной борьбе;
- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;
- анализ направлений диверсификации.
На рисунке 2 представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Рисунок 2 - Схема стратегического планирования
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.
Бизнес-план плановый документ, а процесс разработки бизнес-плана – один из видов планирования. Овладение искусством разработки бизнес-плана необходимо, по крайней мере, в силу следующих пяти причин:
Во-первых, новые экономические условия требуют новых предпринимателей и дают им возможность попытаться реализовать свои предпринимательские способности.
Во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычной ему борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей.
В-третьих, бизнес-план является связующим звеном между организатором производства и инвестором. Если предприниматель рассчитывает не только на свои средства, а хочет привлечь средства со стороны, то есть заинтересовать потенциальных инвесторов, в том числе и иностранных, вложить деньги в предполагаемое дело, то необходимо доказать им эффективность такого вложения, показать Вашу способность мыслить реалистически и оценить как положительные, так и отрицательные аспекты использования инвестируемых средств. Любой, кто просит деньги для своего бизнеса, должен иметь бизнес-план. Как документ «на продажу» бизнес-план должен убедить инвесторов, что новый предприниматель реально определил свои возможности, обладает предпринимательским и управленческим талантом, чтобы использовать эти возможности и имеет достаточно реалистичную, согласованную программу получения прибылей и достижения поставленных целей во времени.
В-четвертых, бизнес-план позволит Вам отчетливо увидеть перспективы своего бизнеса, оценить существующую экономическую ситуацию и свои возможности, определить эффективные направления развития фирмы, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.
В-пятых, бизнес-план будет служить для Вас и Ваших сотрудников стандартом, с которым Вы будете сверять результаты практической деятельности по его реализации и вносить в эту деятельность необходимые коррективы. Он позволит сотрудникам четко понять свои задачи и увидеть собственные личные перспективы, связанные с общим для всех бизнесом.
1.2 Значение и виды бизнес-планов
Бизнес-план – обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров). тежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.
Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:
• обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы;
• расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
• определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способа концентрирования финансовых ресурсов;
• подбор работников, которые способны реализовать данный план.
Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании, так как служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.
Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности [3].
Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:
- Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?
- Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.
- Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии.
- Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании, пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию, а грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.
- Бизнес-план для заключения крупного контракта.
- Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.
- Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.
- Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.
1.3. Методика составления бизнес-плана
Составляющие бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться. Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.
Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Бизнес-план Байкаловой А.И. состоит из следующих разделов[3]:
Раздел 1. «Возможности фирмы (резюме)».
Раздел 2. « Общее описание компании»
Раздел 3. «Виды товаров (услуг)».
Раздел 4. «Рынки сбыта товаров (услуг)».
Раздел 5. «Конкуренция на рынках сбыта».
Раздел 6. «План маркетинга».
Раздел 7. «Юридический план»
Раздел 8. «Организационный план».
Раздел 9. «Оценка риска и страхование».
Раздел 10. «Финансовый план».
Раздел 11. «Стратегия финансирования».
Вводная часть
Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.
Анализ положения дел в отрасли
В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.
В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.
Сущность предлагаемого проекта
В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.
При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении. Важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.
В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.
Анализ рынка
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее.
После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента. Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.
План маркетинга
В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама.
На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке.
В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.
Производственный план
В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. В этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
Организационный план
В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.
Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.
В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.
В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. описывается то, каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.
Степень риска
Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.
Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.
Финансовый план
Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.
Сводный прогноз доходов и расходов составляется на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов. Схематично процедуру разработки бизнес-плана можно представить следующим образом (рисунок 3).
Рисунок 3 - Процедура разработки бизнес-планаПодведение итогов разработки.
Одно из важнейших преимуществ бизнес-плана состоит в логической последовательности всех его разделов, постепенно подводящих от глобальных проблем к конкретным и от стратегического курса к тактическим мероприятиям по его реализации. В связи с этим не рекомендуется выкидывать «ненужные» этапы разработки, или менять порядок рассмотрения вопросов.
Систематический подход к разработке позволит топ-менеджерам получить представление об исходных предпосылках и логике, положенных в основу документа.
Кроме уже рассмотренных, в состав стратегического бизнес-плана иногда входят различные приложения и сопроводительное письмо. В состав приложений имеет смысл включить краткое описание рекламной стратегии вашей компании и основных конкурентов, данные маркетинговых исследований рынка, дополнительную информацию о конкурентных преимуществах основных соперников, их стратегии завоевания лидерства и установления цен, а также более подробную информацию о потребительских свойствах и преимуществах основных марок продуктов[6].
Стратегический бизнес-план компании, помимо прочего, выступает еще и в качестве основы, исходя из которой функциональные менеджеры разрабатывают свои бизнес-планы. Например[8]:
Менеджер по продажам разрабатывает стратегический бизнес-план в разрезе по регионам, отразив в нем порядок найма, систему мотивации и модель оплаты труда сбытового персонала. Более подробно рассматриваются формы продвижения товара и целевые потребители, требующие особого внимания.
Менеджер по рекламе разрабатывает рекламную концепцию, основной рекламный слоган и план размещения рекламы в средствах массовой информации, а также перечисляет основные мероприятия по продвижению товара (например, выставки, ярмарки, прямую рассылку рекламы по почте, интернет-кампании, видеопрезентации и образовательные мероприятия).
Финансовый директор разрабатывает планы по финансовым показателям, в частности, денежному потоку, доходности инвестиций, рентабельности продаж. Они позволяют контролировать финансовое здоровье компании и отдельных подразделений, помогают прогнозировать будущую потребность в финансовых ресурсах.
Директор по персоналу определяет, какие обучающие программы будут проводиться, предлагает структуру оплаты труда, планирует мероприятия по найму персонала.
Директор по производству и главный конструктор разрабатывают планы по обновлению номенклатуры и ассортимента, дизайну и функциональным свойствам упаковки и экономии издержек.
Вышеперечисленные и другие функциональные менеджеры входят в состав проектной группы, ответственной за разработку и реализацию стратегического бизнес-плана. Поэтому задача состоит в том, чтобы внедрить командный подход в работе и согласовать работу относительно независимых подразделений.
Многие компании при создании бизнес-плана составляют график его разработки. Цель составления графика состоит в том, чтобы завершить работу над ним в сжатые сроки и привлечь к участию максимально возможное количество менеджеров и специалистов со всех иерархических уровней управления. На практике многие компании, внедрившие формализованные графики разработки плановых документов, отводят на разработку тактического бизнес-плана около шести месяцев. Работа начинается в июле, а в ноябре или в начале декабря на рассмотрение совету директоров представляется готовый план [7].
Рассмотрим сущность каждого раздела и целесообразность его включения в план.
Назначение первого раздела - дать ответы инвесторам или кредиторам на два основных вопроса: "Что они получат при успешной реализации этого бизнес-плана?" и "Каков риск потери ими денег?"
Вполне очевидно, что данный раздел целесообразно включать в план только что начинающегося бизнеса, рассчитанного на внешнее финансирование. Для бизнеса, деятельность которого будет осуществляться за счет предпринимателя, или для уже действующего бизнеса, убеждать кого-либо в его целесообразности не имеет смысла.
Следующие четыре раздела: "Виды товаров (услуг)", "Рынки сбыта товаров (услуг)", "Конкуренция на рынках сбыта" и "План маркетинга" по содержанию дублируются и легко могут быть объединены в один раздел: "План маркетинга". При этом необходимость этого раздела актуальна лишь для начинающегося бизнеса.
Для уже действующего бизнеса полностью разрабатывать план маркетинга, в котором нужно описывать производимые товары (услуги), рынки и условия их сбыта и т.п., нет необходимости. Единственное, что может потребоваться при планировании действующего бизнеса, - это внести коррективы по этим вопросам, если при анализе выполнения плана за предыдущий год выявится необходимость расширения (сужения) ассортимента производимых товаров (услуг) или расширение (сужение, изменение) рынков их сбыта в связи с возросшей конкуренцией, изменением каких-либо других условий.
План производства, как явствует из его названия, необходим в случаях бизнеса, рассчитанного на производство товаров (услуг). При этом более подробно он должен разрабатываться при планировании начинающегося бизнеса, когда необходимо знать потребность в производственных площадях и мощностях, основных и оборотных фондах (средствах), источниках снабжения, длительности производственных (технологических) циклов, режиме производства, производственной программе, организации контроля качества и т.д.
Для действующего бизнеса в этом разделе плана должны быть предусмотрены мероприятия, необходимые для устранения недостатков, выявленных по результатам анализа выполнения плана за предыдущий период.
Организационный план также необходимо подробно разрабатывать лишь для начинающегося бизнеса, ибо в этом случае нужно обосновать организационную структуру фирмы, потребность в рабочей силе и т.д.
Для действующего бизнеса в этом разделе достаточно принести лишь мероприятия по устранению недостатков в организации фирмы, в организации труда и его оплате.
Раздел "Правовое обеспечение деятельности фирмы" нужен лишь для начинающегося бизнеса. Здесь действительно необходимо показать, на каких правовых основаниях будет производиться бизнес.
Раздел "Оценка риска и страхование" нужен для всех видов бизнеса: как для начинающегося бизнеса, так и для уже действующего бизнеса, ибо рыночная конъюнктура Подвержена неожиданным изменениям. Например, по независящим от фирмы обстоятельствам спрос может возрасти или упасть, поставщики или покупатели могут разориться или появиться новые, конкуренция может обостриться или снизиться и т.д.
Заключительный раздел - "Финансовый план" также необходим для всех типов и видов бизнеса. При этом для начинающегося бизнеса финансовые показатели определяются на основании расчета по данным предыдущих разделов плана (план производства, сбыта, организационный план и т.п.), а для действующего бизнеса - еще и с учетом фактических данных за предшествующий год.
Таким образом, в модели бизнес-плана для начинающегося бизнеса вместо 10 разделов, на наш взгляд, целесообразно предусматривать семь разделов, а для действующего бизнеса - пять разделов. Такой подход к планированию бизнеса соответствует рекомендациям специалистов-практиков (Д. Дойла, А. Вайсмана), которые также предлагают разрабатывать бизнес-планы из небольшого числа разделов.
2 Разработка бизнес-плана ООО «Энерго СТ»
2.1 Описание предприятия и услуг
Организационная структура Генеральной дирекции ООО «Энерго СТ», являясь проекцией системы управления, представляет собой органичную комбинацию элементов различных типов организационных структур. Структура управления Генеральной дирекции, и организационные схемы аппаратов управления производственных структурных подразделений Общества построена по линейному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений. Организационная структура ООО «Энерго СТ» имеет:
Два органа управления:
- Единственный учредитель Общества;
- Директор;
Два уровня организационной структуры:
- уровень Генеральной дирекции;
- уровень структурных подразделений Общества.
Четыре уровня оперативного управления:
- уровень Директора;
- уровень заместителей директора
- уровень главного бухгалтера;
- уровень начальников отделов.
В организационной структуре ООО «Энерго СТ» Генеральная дирекция Общества является высшим управленческим звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления. Генеральная дирекция осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику Общества, а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования Общества.
В связи с многоуровневым построением организационной структуры и широким охватом деятельности ООО «Энерго СТ» структурные подразделения Общества делятся на два типа: функциональные и обеспечивающие.
К функциональным административно-управленческим структурным подразделениям относятся: отделы (службы), группы (сектора) всех уровней организационной структуры ООО «Энерго СТ».
К функциональным производственным структурным подразделениям относятся лаборатории, функциональные цеха, участки, бригады, отделения.
Основными функциональными блоками организационной структуры Общества являются:
-общего руководства
-технический
-финансовый
-экономический
-строительства и инвестиций
-юридический
-учета и отчетности
-управления делами
-информационного обеспечения.
Описание предприятия и отрасли
Общество с ограниченной ответственность “Энерго СТ” основано в 2003 году, является партнером ЗАО НПФ «Теплоком» и его представителем на территории г. Салехард Ямало-Ненецкого автономного округа.
Предприятием ООО «Энерго СТ» была выбрана организационно-правовая структура как Общество с Ограниченной Ответственностью, так как уставной капитал данного предприятия разделен на доли определенных учредительными документами размерами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Основными видами деятельности являются:
Проектирование, монтаж и пуско-наладка узлов учета тепла.
Установка и замена водосчетчиков.
Поверка на проливной установке ООО «Энерго СТ» в г. Салехард и ремонт тепло и водосчетчиков.
Сервисное обслуживание узлов учета тепла и воды.
Поставка приборов учета тепла и воды.
Промывка систем отопления жилых домов, производственных зданий и сооружений.
Химическая очистка и промывка тепломеханического оборудования (котлы, теплообменники).
Тепловизионное обследование ограждающих конструкций зданий любого назначения на предмет потерь тепла через стены, кровлю, окна.
Тепловизионное обследование электроустановок по выявлению дефектов электрооборудования без отключения.
Контроль стыков сварных соединений.
Установка, замена, обеспечение работоспособности тепловых сетей и систем водоснабжения.
Вышеуказанная деятельность осуществляется на основании лицензий, свидетельств об аттестации и в соответствии с действующим законодательством РФ.
Основная задача предприятия в процессе деятельности – обеспечить население качественным оборудованием по учету тепла и воды.
Предполагаемый ассортимент предоставляемых услуг ООО предусматривает наличие 11 видов услуг.
Миссия предприятия – своевременно, быстро и качественно обслуживать население и организации по установке и монтажу тепло и водосчетчиков.
Для достижения высоких результатов, необходимо обратить дополнительное внимание на рекламу, уровень технологий, профессионализм и компетентность рабочих, уровень обслуживания.
В перспективе запланирован рост благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке. Эти цели должны быть достигнуты с помощью выделенного бюджета на стимулирование сбыта.
Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководясь которой организационная единица рассчитывает решить свои задачи.
Составлены определенные цели и ведется четкий контроль за выполнением.
Цель контроля – убедиться, действительно ли фирма способна достигнуть запланированных показателей продаж и прибыли.
Необходимо держать в постоянном контроле рабочих, в целях поддержания их компетенции.
Предполагается арендовать помещение для офиса и склад.
Целью фирмы ООО «Энерго СТ» является завоевание, стабилизация и расширение на рынке. Население мало знает о выгодности установки счетчиков и не торопится устанавливать их, поэтому необходимо убедить в выгодности предпложения.
ООО «Энерго СТ» имеет достаточное количество конкурентов, но прямых серьезных конкурентов у предприятия мало. Выдержать конкуренцию ООО «Энерго СТ» планирует за счет своего более удачного территориального расположения, внедрения современных норм сервиса, отвечающего высоким стандартам, соотношения высокого качества и приемлемых цен на реализуемые услуги, правильного ведения финансовой политики ООО «Энерго СТ» и сплоченной команды.
При организации деятельности ООО «Энерго СТ» намерено использовать весь накопленный опыт в области монтажа и обслуживания.
Описание услуг
ООО «Энерго СТ» предлагает следующий перечень услуг:
Проектирование, монтаж и пуско-наладка узлов учета тепла.
Установка и замена водосчетчиков.
Поверка на проливной установке ООО «Энерго СТ» и ремонт тепло и водосчетчиков.
Сервисное обслуживание узлов учета тепла и воды.
Поставка приборов учета тепла и воды.
Промывка систем отопления жилых домов, производственных зданий и сооружений.
Химическая очистка и промывка тепломеханического оборудования (котлы, теплообменники).
Тепловизионное обследование ограждающих конструкций зданий любого назначения на предмет потерь тепла через стены, кровлю, окна.
Тепловизионное обследование электроустановок по выявлению дефектов электрооборудования без отключения.
Контроль стыков сварных соединений.
Установка, замена, обеспечение работоспособности тепловых сетей и систем водоснабжения.
Поставка и установка водосчетчиков
В перечень услуг по водосчетчикам включено следующее:
Установка водосчётчиков, квартирные счетчики воды;
Гарантия на монтаж и техобслуживание счетчиков воды;
Пакет документов при установке водосчетчиков.
Для установки применяются тахометрические турбинные счётчики холодной и горячей воды. Счетчики крыльчатые сухоходные с диаметрами условного прохода Dу 15, 20, 25, 32, 40 мм предназначены для измерения объема сетевой воды по СНиП 2.04.07-86 и питьевой воды по ГОСТ 2874-82, протекающей в обратных или подающих трубопроводах закрытых и открытых систем теплоснабжения, системах холодного и горячего водоснабжения при давлении до 1,6 МПа (16 кгс/см2 ) в диапазоне температур от +5 до +50С (холодная вода) и от + 5 до + 90С ( для Dу -15,20 мм, горячая вода) или от +5 до +150С (для Dу -25 40 мм, горячая вода).
Объем воды, измеренный счетчиком, определяют по показаниям роликового и стрелочных указателей. Роликовый указатель («окошечки») показывает измеренный объем в целых м3, стрелочные указатели - доли м3.
Средний срок службы - не менее 12 лет.
Поставка и установка теплосчетчиков
Система теплоснабжения открытая, закрытая
Условный проход (Ду), мм 15; 25; 40; 50; 80; 100; 150; 200
Условное давление (Ру) 2,5МПа (горячей воды)
Температура теплоносителя +2...160°С
Разность температур (прямого и обратного потока) 3...145°С; минимальная разность температур 2°С
Расход теплоносителя 0,0025...1000м3/ч; динамический диапазон измерения расхода: 1000
Погрешность измерения ±3...5% (количество теплоты); ±1 …2% (расход)
Длина прямого участка, мм до 3Ду; после 1Ду
Длина линии связи, м 100
Питание, потребляемая мощность 220В, 50Гц; 15Вт; 24В от блока питания
Технические характеристики - исполнение виброударопрочное: N3
Срок службы, лет 12
2.2 Маркетинговые исследования рынка и конкурентов
Анализ рынка и конкурентов
Потенциальными потребителями ООО «Энерго СТ» являются управляющие компании, ТСЖ. Динамика клиентской базы показана в таблице 1 и на рисунке 4.
Таблица 1 -Анализ объема клиентской базы ООО «Энерго СТ»
| Показатель | 2010г. |
| Количество управляющих компаний, ед. | 60 |
| Количество ТСЖ, ЖСК | 340 |
| Всего | 400 |
Рисунок 4 – Динамика потребителей
Количество управляющих компаний -60, что составляет 15% от общего количества потребителей – организаций, количество ТСЖ, ЖСК – 340 или 85% . Данное сотрудничество с организациями экономически выгодно, так как они являются основными потребителями фирмы. Также ООО «Энерго СТ» оказывает услуги по обслуживанию и населению, которое гораздо больше предприятий, но население мало пользуется услугами, поэтому необходимо обратить внимание на эту проблему.
Сегментирование рынка
Сегментацию рынка ООО «Энерго СТ» можно провести исходя из следующих критериев: организационно-правовая форма; сфера функционирования предприятия (фирмы, организации); по виду приобретаемой услуги.
Деление потребителей по организационно-правовой форме, представлено в таблице 2 и на рисунке 5.
Таблица 2 - Состав потребителей ООО «Энерго СТ» по организационно-правовой форме
| Организационно-правовая форма | Организации | Доля, % |
| Товарищество собственников жилья | ТСЖ «Белые ночи», ТСЖ «Годовикова 19», ТСЖ «Любецкая 51», ТСЖ «Эталон», ТСЖ «Чайка», ТСЖ «Славутич» и т.д. более 300 | 75 |
| Общества с ограниченной ответственностью управляющие компании | ООО УК «Олимп», ООО «Антарес», ООО «Альянс», ООО «Металлург», ООО «Комфорт» | 15 |
| Жилищно-строительные кооперативы | ЖСК «Глория», ЖСК «Луг», ЖСК № 99 и т.д. более 30 | 10 |
Рисунок 5 - Сегментация потребителей по организационно-правовой форме
По виду приобретаемой услуги потребители ООО «Энерго СТ» делятся:
- предприятия, фирмы, приобретающие тепло и водо счетчики – 3%;
- предприятия, заказывающие установку оборудования – 13%;
- предприятия, заказывающие монтаж и другие услуги – 84%.
В целом потребительские рынки водо и теплооборудования как в РФ, так и в г. Салехард демонстрируют рост.
Продвижение, реклама
Политика продвижения ООО «Энерго СТ» предусматривает использование ряда инструментов продвижения услуг для населения (таблица 3).
Таблица 3 - Инструменты продвижения
| Вид рекламы | Цель |
| Телевизионная реклама («12 канал», «Провинция») | информирование конечных потребителей |
| Реклама на радио (местные радиостанции) | информирование покупателей оптовых, оптово-розничных фирм |
| Реклама на транспорте (автобусы, трамваи) | информирование конечных потребителей, стимулирование покупок |
| Реклама в транспорте | информирование конечных потребителей, стимулирование |
| Печатная реклама: визитки, плакаты | информирование покупателей |
Анализ конкурентов
Рейтинг ведущих конкурентов в сфере по доле рынка представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Рейтинг ведущих конкурентов
| Конкурент | Рейтинг |
| МП «Салехардэнерго» МО г.Салехард | 1 |
| ИП Часовских А.В. | 2 |
| ООО «Энерго – эксперт» | 3 |
| МП «Салехардремстрой» МО г.Салехард | 4 |
| ООО «ЖЭУ 2» | 5 |
| ООО «ЖЭУ 3» | 6 |
По результатам анализа конкурентной среды ООО «Энерго СТ» можно выделить следующие тенденции и барьеры входа (выхода) на рынки тепло и водосчетчиков (таблиц 5).
Таблица 5 -Тенденции и барьеры входа (выхода) на рынки тепло и водосчетчиков
| Тенденции | Барьеры входа (выхода) |
| обострение конкуренции между производителями, вследствие насыщения рынка. укрупнение рынка, то есть все большая концентрация капитала в руках нескольких крупных игроков данного рынка. компании стремятся к расширению ассортимента предоставляемых услуг. | недостаточная величина предложения на рынке; большая величина начального капитала и малая доступность кредитных ресурсов для модернизации морально и физически устаревшего оборудования. |
План маркетинга
Задачей фирмы на данный момент заключается в совершенствовании технологий, сфер обслуживания, улучшение технического состояния оборудования, повышение работникам квалификации за счет фирмы в этом возникает временная проблема дополнительных расходов.
Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководясь которой организационная единица рассчитывает решить свои задачи.
Для завоевания доли рынка разработан план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в плане мероприятий будут вноситься корректировки.
Составлены определенные цели и ведется четкий контроль за выполнением. Проверка проводится раз в месяц на первый год для исправления положения, в случаи выявления проблем, а также значительных потерь.
Цель контроля – убедиться, действительно ли фирма способна достигнуть запланированных показателей продаж и прибыли.
Чтобы добиться успеха в своей области необходимо расширить рынок сбыта, привлечь новых клиентов.
2.3 Производственный, организационный и финансовый планы
Производственный план
Помещение для деятельности ООО «Энерго СТ» планирует взять в аренду. В договор аренды войдут все коммунальные услуги (отопление, водоснабжение, канализация, вывоз производственных отходов), кроме электроэнергии и телефонной связи. Арендная плата представлена в таблице.
Таблица 6- Арендная плата на помещения
| Наименование объекта | Количество, кв.м | Цена, руб/кв.м | Сумма, руб |
| Аренда офиса | 30 | 500 | 15000 |
| Аренда склада | 20 | 350 | 7000 |
| Итого | 50 | - | 22000 |
Численность персонала общества с ограниченной ответственностью «Энерго СТ» будет составлять 5 человек.
Таблица 7 - Штатное расписание фирмы
| Должность | Количество человек | Заработная плата руб. |
| Директор | 1 | 45000 |
| Бухгалтер-кассир | 1 | 15000 |
| Рабочий | 2 | 48000 |
| ВСЕГО | 4 | 108000 |
Месячный фонд оплаты труда работников будет составлять 108000 рублей в месяц.
Для развития и функционирования предприятия необходимо оборудование. Ниже приведены расчеты приобретаемого оборудования.
Таблица 8 - Необходимое оборудование для деятельности ООО «Энерго СТ» , тыс.р.
| № | Наименование | Количество | Стоимость | Сумма |
| 1 | Компьютер | 2 | 25000 | 50000 |
| 2 | Стол | 3 | 2000 | 6000 |
| 3 | Стул | 5 | 800 | 4000 |
| 4 | Принтер | 1 | 3000 | 3000 |
| 5 | Кассовый аппарат | 1 | 12000 | 12000 |
| 6 | Телефон марки Panasonic | 2 | 540 | 1020 |
| 7 | Телефон-факс | 1 | 1000 | 1000 |
| 8 | Информационный стенд | 1 | 1000 | 1000 |
| 9 | Вывеска | 1 | 1500 | 1500 |
| 10 | Водосчетчики | 800 | 2200 | 1760000 |
| 11 | Теплосчетчики | 300 | 4000 | 1200000 |
| 12 | Оборудование для монтажа (комплект) | 2 | 13500 | 27000 |
| 13 | Стеллаж под оборудование | 2 | 1500 | 3000 |
| 14 | Шкаф для бумаг | 1 | 2300 | 2300 |
| 15 | Спецодежда | 2 | 1200 | 2400 |
| 16 | Канцелярские товары | | | 1500 |
| 17 | Реклама | | | 20000 |
| 18 | Прочие расходы | | | 2000 |
| Итого: | 3097720 | |||
Будет приобретено: оргтехника и офисная мебель, спецодежда, канцелярские принадлежности.
Предприятие будет закупать 3 стола, 5 стульев, 1 шкаф для бумаг, стеллаж для оборудования.
Стол СП-4Э по 2000 руб.*2шт.= 4000 руб.
Стул Персона-3 по 400 руб.*5 шт.= 2000 руб.
Шкаф для бумаг Ш-7 по 2300 руб.*1шт.= 2300 руб.
Стеллаж для оборудования СТ-150 по 1500*2 шт.=3000 руб.
Итого затрат на приобретение офисной мебели – 11300 руб. (начисляется амортизация).
Затраты на оргтехнику:
Предприятие будет закупать 2 компьютера, 1 принтер монохромный. Компьютер Samsung R20 по 25000 руб.*2шт.=50000 руб.
Принтер монохромный Xerox Phaser 2312 по 3000 руб.*1 шт.= 3000 руб.
Также будет закупаться 2 аппарата телефонов и 1 телефон-факс.
Телефон марки Panasonic по 520 руб.*2= 1040 руб.
Телефон-факс по 1000 руб.
Кассовый аппрарат по 12000 руб.
Итого затрат на приобретение оргтехники – 68040 руб. (начисляется амортизация).
Затраты на спецодежду
Предприятие будет закупать спецодежду в количестве 2 комплектов по цене 1200 руб/компл.=2400 руб.
Затраты на канцелярские товары:
Затраты на приобретение канцтоваров ограничены бюджетом в 1500 руб. (с НДС). Затем затраты будут снижаться до 1000 руб. в месяц, начиная с июня. Затраты на канцтовары без НДС составляют - 1000/118*100 = 847руб.
Затраты на канцтовары без НДС составляют - 1000/118*100 = 847 руб.
Затраты на телефонную связь: 2460 руб. (т.к безлимитный тариф – 615 руб. в месяц (с НДС); параллельный телефон - директор, телефон-факс у директора; параллельный телефон – бухгалтер.
Найдем сначала годовую и месячную норму амортизации. Амортизация начисляется на имущество, срок полезного использования которого превышает 1 год, стоимость которого более 10000 рублей.
Согласно постановлению Правительства РФ от 1 января 2002 года №1 «О классификации основных средств, включаемых в основные группы» (с изменениями на 10 декабря 2010 года)
срок полезного использования:
мебели: от 5 лет до 7 лет включительно (примем 7 лет);
оргтехники: от 2 до 3 года включительно (примем 3 года).
Годовая норма амортизации равна:
мебели: 100%/7 = 14,29%;
оргтехники: 100%/3 = 30,3%.
Месячная норма амортизации рассчитывается как отношение годовой нормы амортизации к 12, например, месячная норма амортизации для мебели: 14,29/12 = 1,19%. Аналогично рассчитывается месячная норма амортизации для остального имущества.
Таблица 9 – Расчет амортизационных отчислений ООО «Энерго СТ»
| Основные средства | Срок полезного использования, лет | Годовая амортизация | Месячная амортизация |
| Оргтехника | 3 | 20616,12 | 1718,01 |
| Мебель | 7 | 1614,77 | 134,56 |
| ИТОГО: | - | - | 1852,57 |
Главная задача - показать своим потенциальным партнёрам, что предприятие будет в состоянии реально оказывать потребное количество услуг в нужные сроки и с необходимым качеством.
Объем реализации продукции предприятия по данному инвестиционному проекту прогнозируется исходя из емкости выбранных сегментов рынка, а также установившихся средних рыночных цен на аналогичную продукцию.
Таблица 10 - Примерный прогноз объемов реализации за год, шт.
| Показатели | 1 год | ||||
| Всего | по кварталам | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| Объем производства услуг: | 9250 | 2140 | 2370 | 2370 | 2370 |
| - установка теплосчетчиков, в том числе: | 6600 | 1500 | 1700 | 1700 | 1700 |
| для населения | 2100 | 490 | 536 | 536 | 538 |
| для организаций | 4500 | 670 | 1166 | 1166 | 1498 |
| -установка водосчетчиков, в том числе: | 2650 | 640 | 670 | 670 | 670 |
| для населения | 1000 | 200 | 266 | 266 | 268 |
| для организаций | 1650 | 380 | 423 | 423 | 424 |
В прогнозе объемов реализации установлено 2 позиции: установка теплосчетчиков и установка водосчетчиков для населения и организаций.
Таблица 11 – Производственная программа, шт.
| Показатели | Прогнозный 2011 год | ||||
| Всего | по кварталам | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| Объем производства услуг: | 4625 | 1070 | 1185 | 1185 | 1185 |
| - установка теплосчетчиков, в том числе: | 3300 | 750 | 850 | 850 | 850 |
| Для населения | 1050 | 245 | 268 | 268 | 269 |
| Для организаций | 2250 | 335 | 583 | 583 | 749 |
| -установка водосчетчиков, в том числе: | 1325 | 320 | 335 | 335 | 335 |
| Для населения | 500 | 100 | 133 | 133 | 134 |
| Для организаций | 825 | 190 | 212 | 212 | 212 |
На основе прайс-листа (Приложение В) установка теплосчетчиков для населения 68160 руб., для организаций 74700 руб.; установка водосчетчиков для населения 6000 руб., для организаций 11040 руб. На основе этих данных составим рассчитаем выручку от реализации услуг (таблица 12).
Таблица 12 – Расчет выручки от реализации услуг, руб.
| Показатели | Прогнозный 2011 год | ||||
| Всего | по кварталам | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| Объем производства услуг: | 251751000 | 44421300 | 64949940 | 64949940 | 64949940 |
| - установка теплосчетчиков, в том числе: | 239643000 | 41723700 | 61816980 | 61816980 | 239643000 |
| Для населения | 71568000 | 16699200 | 18266880 | 18266880 | 71568000 |
| Для организаций | 168075000 | 25024500 | 43550100 | 43550100 | 168075000 |
| -установка водосчетчиков, в том числе: | 12108000 | 2697600 | 3132960 | 3132960 | 12108000 |
| Для населения | 3000000 | 600000 | 798000 | 798000 | 3000000 |
| Для организаций | 9108000 | 2097600 | 2334960 | 2334960 | 9108000 |
На основе производственной программы и расчета выручки разработан план поступлений и платежей, с учетом всех планируемых затрат (таблица 13)
Таблица 13 - План поступлений и платежей, руб.
| Прогнозный 2011 год | ||
| Доходы и расходы по обычным видам деятельности | За месяц | За год |
| Выручка от продажи услуг | 20979250 | 251751000 |
| Постоянные затраты, из них: | 20693830 | 248325960 |
| Оборудование (счетчики) | 20520773 | 246249276 |
| арендная плата | 22000 | 264000 |
| реклама | 20000 | 240000 |
| заработная плата | 108000 | 1296000 |
| амортизация | 1853 | 22236 |
| налоговые отчисления | 21204 | 254448 |
| Итого: прибыль (убыток) | 285420 | 3425040 |
Данные, полученные в таблице 13, позволяют сделать вывод о том, что ежемесячная прибыль равна 285420 руб., что составляет 13,6% от выручки.
План также предполагает возможность увеличения дохода.
Финансовый план
Общие затраты для начала реализации проекта отражены в таблице 14.
Таблица 14 - Общие затраты для начала реализации проекта
| Наименование затрат | Сумма |
| Офисное оборудование и мебель | 11300 |
| приобретение оргтехники | 68040 |
| Приобретение спецодежды | 2400 |
| Затраты на канцелярские товары | 1500 |
| Затраты на телефонную связь | 2460 |
| Аренда помещений | 22000 |
| Оборудование для монтажа (комплект) | 27000 |
| Информационный стенд | 1000 |
| Вывеска | 1500 |
| Водосчетчики | 1760000 |
| Теплосчетчики | 1200000 |
| Реклама | 20000 |
| Прочие расходы | 2000 |
| Итого | 3119200 |
Объем финансирования проекта составляет 3119200 руб.
Для расчета экономической эффективности инвестиций необходим план денежных поступлений и выплат. Проведем расчет срока окупаемости в таблице.
Срок окупаемости проекта наступит, когда чистый доход станет больше затраченных на него инвестиций. Этот момент наступит в 2011 году, прибыль за минусом затрат в 2011 году 3425040- 3119200=305840 руб. Рассчитаем период окупаемости проекта:
Ток = 3119200/3425040 = 0,91
Период окупаемости 10,9 месяца.
2.4 Выбор стратегии.
Для осуществления проекта ООО «Энерго СТ» имеет следующие средства и возможности:
Проведена работа по подбору кадров.
Заключены договора на поставку счетчиков.
Заключены договора с проверяющими инстанциями.
Заключены договора на приобретение необходимого оборудования, как в постоянное пользование, так и по договору аренды.
При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию из вне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает людям осмысленность и целенаправленность, позволяющее им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.
Миссией ООО «Энерго СТ» – своевременно, быстро и качественно обслуживать население и организации по установке и монтажу тепло и водосчетчиков.
Общей рыночной целью деятельности ООО «Энерго СТ» является максимальное получение прибыли путем реализации услуг. Краткосрочная цель – наладить продажи, оказывать услуги в соответствии с производственным планом по возможностями с меньшими затратами. Долгосрочная цель – создание благоприятного имиджа компании и обеспечение тесного взаимодействия фирмы с организациями и населением.
Общие цели:
более полное использование потенциала;
высокое требование к качеству обслуживания клиентов;
создание имиджа.
Социальные цели:
создание рабочих мест;
создание на предприятии благоприятной обстановки для сотрудников.
Экономические цели:
увеличение прибыли;
стабилизация финансового положения.
Перед фирмой стоит задача закрепиться и удержаться на рынке услуг. Сочетание качественных и стоимостных характеристик услуг позволит организации обеспечить гарантированный сбыт.
Таким образом, маркетинговая стратегия является ценовая конкуренция при обеспечении качества обслуживания.
Определим конкурентную стратегию предприятия:
-факторы выбора стратегии.
Возможность появления новых конкурентов
Ухудшение платежеспособности покупателей и организаций.
Для того, чтобы ООО «Энерго СТ» успешно функционировала ей необходимо реализовать стратегию конкурентной борьбы, то есть построить ценовую конкуренцию. Предприятие ориентируется в 2011 году снизить стоимость услуг на водосчетчики для населения 4000 руб. (было 4400 руб.), для организации 6000 руб. (было 6600 руб.); на теплосчетчики для населения 8000 руб. (было 8400 руб.) для организации 18000 руб. (было 18360 руб.). Данное снижение цен позволит поднять конкурентоспособность и увеличить количество оказываемых услуг. За счет увеличения оказываемых услуг предприятие получит больше прибыли, нежели с более высокой ценой, но с меньшим спросом.
-конкурентные преимущества.
1.Преимущества в области издержек.
2.Преимущества в области ценовой политики.
3.Хорошая репутация у покупателей.
4.Квалифицированные работники.
5.Преимущества в ассортименте товара.
Для реализации этой стратегии необходимо осуществить следующие мероприятия:
1.Расширение рынка сбыта:
Организации необходимо ввести должность маркетолога для более широкого развития рынка данной ниши, формирования имиджа предприятия;
Более широкое стимулирование сбыта.
2.Осуществлять рекламные мероприятия для формирования, стимулирования и конструирования спроса - начать широко использовать средства рекламы, регулярно проводить маркетинговые исследования по изучению проблем спроса и предложения на рынке.
3. Изучать состояние конкурентной среды, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и достаточно изучить отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта.
С организационной точки зрения следует ввести новую должность – маркетолог. Определить в его обязанности следующее:
Осуществление рекламных мероприятий, их разработка и стимулирование сбыта;
Изучение проблем спроса и предложения услуг;
Изучение конкурентной среды и т.д.;
Поиск новых потребителей, расширение рынка сбыта, оформление заказов на услуги;
Ценообразование.
Таким образом, для реализации стратегии конкурентной борьбы необходимо поставить сотрудника и определить его обязанности и полномочия для этой деятельности. Также предлагаются следующие должностные обязанности маркетолога:
Анализировать показатели сбытовой деятельности предприятия для определения эффективности его деятельности по каждому из направлений услуг, выявления целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям;
Давать оценку сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: способность повысить уровень технологии производства, структуры издержек, способность и склонность использовать кредит и капитал, гибкость процесса принятия стратегических решений и т.д.;
Анализировать систему сбыта продукции отрасли в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы: рекламные возможности, посредством торгов и муниципальных заказов;
Анализировать действующие и новые технологии для определения цикла жизни наиболее важных технологических новшеств в смежных отраслях в сравнении с циклом существующих технологических разработок в отрасли и прогнозирования возможного влияния нововведений на рынок сбыта услуг и работ предприятия.
Предложенное введение должности маркетолога поможет улучшить ситуацию на предприятии, а, именно: повысить конкурентоспособность, расширить клиентскую базу, продолжать сотрудничество и находить новых партнеров с выгодными условиями. Для организации, где большое внимание уделяется плановому аспекту и контролю, введение творческой должности, должности маркетолога, поможет найти пути решения многих проблем, возникших в организации.
Для того чтобы клиент был лоялен к данной фирме необходимо решение следующих вопросов:
быстрота реагирования на заказы;
соблюдение сроков заказа;
обеспечение необходимым количеством обслуживания;
обеспечение необходимого качества оборудования;
готовность дать совет;
регулярность визитов и контактов;
гарантийное и последующее обслуживание.
В целях снижения рисков выхода оборудования из строя предлагается гарантийный ремонт сервисного центра.
Определены следующие основные принципы подбора кадров с целью снижения кадровых рисков:
Опыт работы в данной сфере;
Наличие квалификации, образования;
Психологическая устойчивость к стрессам, работа с проблемами;
Наличие рекомендации;
Обладание минимальными управленческими навыками качествами (амбициозность);
Культура личности (необходимо оценить добросовестность, усидчивость, коммуникабельность);
Желательно нанимать через кадровые агентства (больше вариантов проверки);
Обязательно установление испытательного срока.
Чтобы увеличить спрос на оказываемые услуги предлагается использовать все возможности рекламы, а именно: телевизионная реклама, реклама на радио (местные радиостанции), реклама на транспорте, реклама в печатных изданиях. Данная реклама будет информировать потенциальных потребителей, стимулировать продажи услуг, информировать покупателей о выгодности предложения.
Таким образом, в целях достижения стратегии по расширению рынка сбыта предлагаются следующие мероприятия:
- ввод должности маркетолога;
- установление конкурентной цены;
- повышение качества оказываемых услуг посредством высокой квалификации рабочих;
- использование всех форм рекламы;
- продвижение других услуг фирмы;
- сотрудничество с сервисным центром.
Заключение.
Целью курсовой работы является создание бизнес-плана с выбором последующей стратегии и разработка мероприятий для ее осуществления. Бизнес-план разработан для ООО «Энерго СТ». Основным видом деятельности предприятия является: установка и замена водосчетчиков, тепло счетчиков и оказание сопутствующих услуг.
Создание бизнес-плана ООО «Энерго СТ» позволяет в короткие сроки организовать единый комплекс взаимосвязанных услуг по монтажу счетчиков тепла и воды. Высокий уровень качества указанных видов услуг будет обеспечиваться тремя основными факторами:
- техническими преимуществами счетчиков и экономностью использования;
- сравнительно низкими ценами;
- имеющимся опытом работы на данном рынке специалистов.
Миссия предприятия – своевременно, быстро и качественно обслуживать население и организации по установке и монтажу тепло и водосчетчиков.
Для достижения высоких результатов, необходимо обратить дополнительное внимание на рекламу, уровень технологий, профессионализм и компетентность рабочих, уровень обслуживания.
Целью фирмы ООО «Энерго СТ» является завоевание, стабилизация и расширение на рынке. Население мало знает о выгодности установки счетчиков и не торопится устанавливать их, поэтому необходимо убедить в выгодности предложения.
В бизнес-плане определены затраты на оборудование и приобретение самого необходимого для деятельности предприятия. Установлено, что будут арендованы помещение для офиса и склад, численность персонала общества с ограниченной ответственностью «Энерго СТ» будет составлять 5 человек.
В прогнозе объемов реализации установлено 2 позиции: установка теплосчетчиков и установка водосчетчиков для населения и организаций.
Расчеты показывают, что, что ежемесячная прибыль равна 285420 руб., что составляет 13,6% от выручки. Период окупаемости бизнес-плана 10,9 месяца.
В целях достижения стратегии по расширению рынка сбыта предлагаются следующие мероприятия:
- ввод должности маркетолога. Для реализации стратегии конкурентной борьбы необходимо поставить сотрудника и определить его обязанности и полномочия для этой деятельности;
- установление конкурентной цены. Предприятие ориентируется в 2011 году снизить стоимость услуг на водосчетчики для населения 4000 руб. (было 4400 руб.), для организации 6000 руб. (было 6600 руб.); на теплосчетчики для населения 8000 руб. (было 8400 руб.) для организации 18000 руб. (было 18360 руб.). Данное снижение цен позволит поднять конкурентоспособность и увеличить количество оказываемых услуг. За счет увеличения оказываемых услуг предприятие получит больше прибыли, нежели с более высокой ценой, но с меньшим спросом.
- повышение качества оказываемых услуг посредством высокой квалификации рабочих;
- использование всех форм рекламы;
- продвижение других услуг фирмы;
- сотрудничество с сервисным центром. В целях снижения рисков выхода оборудования из строя предлагается гарантийный ремонт сервисного центра.
Бизнес-план для ООО «Энерго СТ» эффективен, срок окупаемости менее года.
Библиографический список.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2005.
Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. − Томск, 2004. − 53 с
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия / М.: ИНФРА-М, 2010.
Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2011.
В.А. Трубицын «Успех и Бизнес – план», Ставрополь, 2007.
Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия / М.: ИНФРА-М, 2009.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
Горемыкин В.А. Бизнес-план: методика разработки /М.: «Ось-89», 2011.
Ефимова 0. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2010.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент / Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2007.
Керашев М.А., Баяндурян Г.Л., Сухина Н.Ю., Хот К.П. Экономика предприятия /Учеб.пособие. Краснодар,2006
Колосов М.П. Практическое пособие по составлению бизнес-плана. Компьютерная программа "Дело". М., 2009.
Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений / М.: ГУ ВШЭ, 2003.
Пейли Н. Успешный бизнес-план. – М.:Эксмо, 2007.
Попов В.М. Финансовый бизнес-план /Под. Ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунов, 2007. – 464 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.
Филатова О.Г. Методика и техника маркетингового исследования: Конспект лекций. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2009.
18. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2005.
19. Эрик С.Зигель Пособие по составлению бизнес-плана. Москва 2009
20. http://revolution.allbest.ru/management/00056117_0.html
Приложение 1
ООО «Энерго СТ»
КАРТОЧКА ПРЕДПРИЯТИЯ
| Наименование предприятия | Общество с ограниченной ответственностью «Энерго СТ» |
| Сокращенное наименование | ООО «Энерго СТ» |
| Юридический адрес | 629007, ЯНАО г. Салехард , а/я №16, ул. Республики,60 |
| Фактический адрес | 629007, ЯНАО г. Салехард, ул. Сенькина 103, а/я № 16 |
| Тел/факс | (код 3-49-22) 3-16-34, т. 3-39-79 |
| | Energo-ST@yandex.ru |
| КПП | 890101001 |
| ИНН | 8901014476 |
| Код по ОКОГУ | 49013 |
| Код по ОКПО | 14869535 |
| Код по ОКОНХ | 61134 |
| Код по ОКАТО | 71171000000 |
| Платежные реквизиты | |
| Наименование банка | «Запсибкомбанк» ОАО г. Тюмень |
| Расчетный счет | 40702810800120001101 |
| Корреспондентский счет | 30101810100000000639 |
| БИК | 047130639 |
| Наименование банка | Западно-Сибирский Банк Сбербанка РФ г. Тюмень |
| Расчетный счет | 40702810367450000812 |
| Корреспондентский счет | 30101810800000000651 |
| БИК | 047102651 |
| Директор | Федорченко Валентина Витальевна (Действует на основании Устава предприятия) |
| Главный бухгалтер | Ковалева Людмила Григорьевна |
Приложение 2
О
бщество с ограниченной ответственностью"Энерго СТ"
ООО "Энерго СТ"
ул. Республики, д. 60, г. Салехард, Ямало-Ненецкий автономный округ, 629007
тел./факс (34922) 3-16-34, т 3-39-79, e-mail: Energo
-
ST
@
yandex
.
ru
р/с 40702810800120001101 в АКБ "Запсибкомбанк" ОАО г. Тюмень, к/с 30101810100000000639
ИНН 8901014476, КПП 890101001, БИК 047130639
О компании
Общество с ограниченной ответственность “Энерго СТ” основано в 2003 году, является партнером ЗАО НПФ «Теплоком» и его представителем на территории г. Салехард Ямало-Ненецкого автономного округа.
Основными видами деятельности являются:
Проектирование, монтаж и пуско-наладка узлов учета тепла.
Установка и замена водосчетчиков.
Поверка на проливной установке ООО «Энерго СТ» в г. Салехард и ремонт тепло и водосчетчиков.
Сервисное обслуживание узлов учета тепла и воды.
Поставка приборов учета тепла и воды.
Промывка систем отопления жилых домов, производственных зданий и сооружений.
Химическая очистка и промывка тепломеханического оборудования (котлы, теплообменники).
Тепловизионное обследование ограждающих конструкций зданий любого назначения на предмет потерь тепла через стены, кровлю, окна.
Тепловизионное обследование электроустановок по выявлению дефектов электрооборудования без отключения.
Контроль стыков сварных соединений.
Установка, замена, обеспечение работоспособности тепловых сетей и систем водоснабжения.
Вышеуказанная деятельность осуществляется на основании лицензий, свидетельств об аттестации и в соответствии с действующим законодательством РФ.
Сегодня Общество является успешно развивающимся предприятием.
Успех обеспечивается многолетним опытом, грамотной организацией процесса выполнения работ и оказания услуг, что включает в себя использование качественного материала и оборудования, налаженные связи с проверенными и надежными поставщиками, строгое соблюдение технологического процесса, высокая квалификация персонала, а, следовательно, качество и скорость, гарантия на выполненные работы, оказанные услуги, соблюдение деловой этики и культуры, индивидуальный подход к каждому клиенту.
Наши клиенты - самая главная ценность нашей фирмы, и мы по праву гордимся их уважением.
Коллектив ООО «Энерго СТ» надеется, что сотрудничество с нами будет приятным и полезным!
Приложение 3
Прайс-лист от 01.01.2011 г.
Цена установки и замены водосчетчиков в квартирах
| 1 счетчик | 2 счетчика | |
| установка | 4 000 | 7 750 |
| замена | 2 500 | 4 750 |
| документы | 2 000 | 1 750 |
Цена установки и замены водосчетчиков в частном доме
| Ду 15 | Ду 20 | |
| установка | 8 500 | 9 500 |
| замена | 2 500 | 3 240 |
Цена установки и замены водосчетчиков для юридических лиц
| Ду 15 | Ду 20 | Ду 25 | Ду 32 | Ду 50 | |
| установка | 11 040 | 11 880 | 18 000 | 18 360 | 26 160 |
| замена | 3 960 | 4 800 | 10 800 | 11 160 | 18 960 |
Цена установки одного узла учета тепловой энергии для организаций
| | электромагнитный | механический |
| | с двумя расходомерами | с двумя расходомерами |
| Ду 20 | 107 400 | 74 700 |
| Ду 32 | 113 280 | 89 500 |
| Ду 40 | 115 800 | 94 350 |
| Ду 50 | 119 520 | 106 080 |
| Ду 65 | 134 640 | 112 422 |
| Ду 80 | 136 560 | 122 400 |
| Ду 100 | 140 760 | 129 240 |
Цена установки одного узла учета тепловой энергии для населения
| | электромагнитный | механический |
| | с двумя расходомерами | с двумя расходомерами |
| Ду 20 | 100 800 | 68 160 |
| Ду 32 | 106 680 | 82 800 |
| Ду 40 | 109 320 | 87 700 |
| Ду 50 | 112 920 | 99 360 |
| Ду 65 | 127 920 | 105 720 |
| Ду 80 | 129 840 | 115 680 |
| Ду 100 | 133 920 | 122 280 |
Поверка тепло и водосчетчиков
| ДУ 25-40 | Ду 50-100 | |
| водосчетчик | 8 400 | 9 600 |
| теплосчетчик | Население- 10 800 | Организации- 15 600 |
| термопреобразователи | 6 480 | |
Обслуживание тепло и водосчетчиков
| теплосчетчик | Население - 1 200 | Организации- 2 000 |
| водосчетчик | 1 000 | |
ПРОЕКТ
| Теплосчетчик | Население-8 400 | Организации- 18 000 |
| Водосчетчик | Население- 4 000 | Организации- 6 600 |
