7.                  Прогноз стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учётной политики, производственной политики, планов снабжения  и закупок, инвестиционной политики), организационно–управленческой  структуры, применения  современных технологий управления;
8.                 Определение основных преимуществ  и  проблем развлекательного центра. Разработку предложений по стабилизации состояния развлекательного центра  (внедрение современных технологий и методов управления);
9.                 Разработка и определение  базового  варианта модели создания объекта на  комплексе,  с  учётом всех возможных мероприятий и рисков;
10.            Разработка итогового документа для практической реализации проекта Программы создания  (развлекательного центра с комплексом услуг.)
1. ЧАСТЬ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  СОЗДАНИЯ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ РАЗВЛЕТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА С КОМПЛЕКСОМ УСЛУГ,  ЧП ЛИДЕР (ПРОЕКТА ОТКРЫТИЯ).
1.1.         Экономические предпосылки
   Сложившиеся рыночные отношения в современных условиях, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют   новые  жёсткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является создание новых мощных фирм я имею в виду потенциал человеческого ресурса, создания эффективного управления  хозяйственными процессами и реализации услуг, и в конечном итоге создание финансово – экономических стабильных показатели.
    Одним из важнейших  аспектов  управления как в обобщённом смысле управления системами, как и в прикладном смысле, управление  экономикой, бизнесом, организациями и др. являются управление изменениями и нововведениями. Поскольку любая система предполагает функционирование и развитие и тем самым изменение, преобразование. В сущности,  проект открытия и создания предприятия предполагают проект управления нововведениями, вследствие внедрения внешней и внутренней экономической  среды. Современная  экономическая  и социальная среда  требует постоянно развития от каждого предприятия, только  в таких условиях оно может быть эффективным рентабельным, и стабильным  на рынке.
Теперь рассмотрим суть управления как функции, как процесс
Управление как функция
Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII-XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.
Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функции управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.
Управление как процесс
Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.
          
        Открытие и создание  предприятия (или проект открытия) имеют внешние и  внутренние предпосылки. Внешние  требования открытия следуют из необходимости  развития  экономики на  основе роста конкурентоспособности и господства на рынке сбыта услуг, обеспечивающей конкурентоспособность страны на   международном рынке. Основой конкурентоспособной экономики являются конкурентоспособность её предприятий, осуществляющий успешный бизнес.
         Главными составляющими обеспечивающими конкурентоспособность предприятий являются:
·                    качество продукции и услуг;
·                    стратегия маркетинга и сбыта;
·                    квалификация персонала;
·                    технологический уровень производства;
·                    налоговая среда,  в  которой  действует предприятие;
·                    доступность источников финансирования.
         Процесс подготовки к созданию начинается с момента осознания менеджерами компании её необходимости, показателями чего могут стать:
·                    стабильное положение будущего объекта  предприятия;
·                    необходимость расширить  сферу деятельности;
·                    появление тенденций к созданию новых объёмов продаж и реализации услуг предприятия;
·                    внедрение административных нововведений;
·                    тенденция к улучшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства,  периодами деятельности компании;
·                    возможность осуществления  контроля над ходом выполнения работ;
·                    наличие системы учёта рыночных изменений  при разработке и продвижении услуг предприятием.
         Принятие решения о создании нового развлекательного центра с комплексом услуг вызвано быстро растущим спросом , затребованностью такого вида услуг.
1.2. Разработка проектного задания открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер).
            Создание и открытие проекта развлекательного центра с комплексом услуг является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля  и  направленным на создание эффективного использования собственного внутреннего потенциала организации и приспособленность к  новым рыночным условиям.(1)
        Организация открытия обобщённо включает:
·                    разработку программы открытия;
·                    осуществление мероприятий запланированных программой открытия.
Разработка программы открытия – это целый комплекс работ, начиная с проработки концепции открытия развлекательного центра,  целей и стратегий его открытия до формирования конкретного  бизнес-плана создания.
В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:
Этап 1. Прогноз проекта открытия нового объекта предприятия
·                    Осуществляется поиск новых резервов  предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также  реальных возможностей для  экономии  на   текущих расходах предприятия;
·                    Тщательно изучаются возможности  направления  развития предприятия с точки зрения  потребностей рынка и возможностей, имеющих на предприятии;
·                    Изучаются и прорабатываются  возможности проведения мероприятий по скорому возвращению кредиторской  задолженности;
·                    Изучаются возможности  и  методы  привлечения внешнего  финансирования и сотрудничества для обеспечения текущей финансово-хозяйственной  деятельности и перспективного развития предприятия;
·                    Состава оборудования, машин и механизмов, и ресурсных возможностей их использования;
·                    Осуществляемых капитальных вложений в открытие предприятия;
·                    Наличие товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации.
·                    Состава прочих активов предприятия;
·                    Формирование    собственного   капитала      предприятия;
·                    Состава кредиторской задолженности и срока ее возвращения;
·                    Системы управления и организационной структуры предприятия;
·                    Кадрового потенциала   предприятия;
По результатам   анализа  составляется    аналитический отчёт.
        Этап 2. Выявление внутренних возможностей материально-технических ресурсов.
По данным проведенного прогноза выявляются и оцениваются  все возможные   внутренние ресурсы, и  резервы предприятия:
·                    возможности товарно-материальных ценностей;
·                    привлечение и использование нового оборудования;
·                    устранение возможных капитальных неэффективных вложений;
·                    сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы;
·                    контроль над наличием персонала предприятия.
По результатам этого этапа составляют отчёт о выявленных резервах и свободные прогнозные расчёты показателей эффективности использования этих резервов.
       Этап 3. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.
Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах прогноза ситуации на рынках реализации данных видов услуг,  а также на ресурсных возможностях предприятия.
На этом этапе вносятся предложения по результатам прогноза реализуемых на предприятии услуг. По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности нововведения развития предприятия и выполненными   расчётами эффективности   предлагаемых мероприятий.
       Этап 4. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде   “Бизнес- плана открытия”.
        На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, и утверждаются график реализации программы, и ответственные за это должностные лица.
По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы открытия.
  1.3. Разработка  бизнес- плана
         Материалы, обосновывающие инвестиции  в проекте открытия рекомендуется подготавливать в принятой во всём мире форме бизнес– планов (бизнес- проекта), который должен дать возможность инвестору (собственнику  предприятия),  сделать комплексную оценку проекта и в  первую очередь показать, что инвестирование проекта выгодно.
Общая структура бизнес-плана представлена логикой планирования и то, какие именно акценты будут сделаны, зависит от особенностей собственно бизнеса: фазы развития рынка, сегмента потребителей, отрасли деятельности, масштабов производства и др. Бизнес-план традиционно может быть представлен в таких основных разделах:
1. Резюме. Дает информацию об идее и основных задачах проекта, а также о планируемых объемах деятельности и финансовых результатах.
2. Общая характеристика продукции  и услуг. Отвечает на вопрос, что предполагается предложить потребителям.
3. Оценка отрасли хозяйственной деятельности. Представляет результаты анализа хозяйственного и экономического окружения, в котором предполагается осуществлять деятельность.
4. План маркетинга. Описывает результаты проведенных маркетинговых исследований целевого рынка.
5. План производства. Рассматривает вопросы технологии и организации производственной деятельности проектируемого предприятия.
6. План снабжения. Подает информацию о поставщиках товаров, сырья, комплектующих или полуфабрикатов, а также описывает особенности организации поставок.
7. Финансовый план. В нем расчетным путем обосновываются финансовые результаты деятельности проектируемого бизнеса.
8. Риски. Представляет результаты анализа риска проекта, предусмотренные пути его сокращения.
          В  данной  работе рекомендуется   разработка   бизнес-плана, основой которого являются   следующие разделы:  описание проекта, описание услуг, оценка конъюнктуры существующего рынка, анализ конкурентов, основные потребители и характеристика сбытовой политики, ценообразование, налоговое окружение проекта, организационный план, рабочий график реализации проекта, планируемые объемы сбыта, график привлечения и возврата кредита, финансовый план проекта, финансово-экономический прогноз. Бизнес-план является основой  проекта открытия. В  нём определяются цели и задачи, которые необходимо решить в  процессе открытия, способы достижения  поставленных целей, технико-экономические  показатели  проекта, оценка предприятия и  его   внешней среды. Формирование бизнес  плана даёт возможность:
·                    определить жизнеспособность проекта открытия в  сложившихся условиях;
·                    определить, как должен  развиваться  проект открытия;
·                    представить финансовые затраты на реализацию проекта и  определить необходимость привлечения  внешних  инвесторов, кредиторов;
·                    дать возможность внешним инвесторам или владельцам проекта оценить эффективность   проекта.
         Успех  открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер во многом определяется  качеством разработанного бизнес-плана. Решение триединой задачи- что, как, и для  кого производить- базируется на систематической разработке управленческих решений,  целях, средствах, и действиях, путём сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов в прогнозируемом периоде.
         Утверждённый бизнес-план развивается в виде плана открытия, конкретизирующего систему мероприятий, предусматривающих цели,  содержание, сбалансированность ресурсов, объём, методы, последовательность и сроки выполнения работ в рамках проекта открытия.
1.4.Основные этапы осуществления проекта открытия
1.4.1. Планирование проекта открытия
          Неотъемлемая часть  реализации  проекта продолжающаяся  на протяжении всего его жизненного цикла, и ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы их  достижения на  основе   выявления  детального комплекса робот, определения эффективных методов и способов их выполнения необходимых для  его осуществления, ресурсов всех видов, установления взаимодействия между участниками проекта.  
         Процесс планирования начинается с первого дня   проектного цикла,  и продолжается до его  завершения, методически  видоизменяясь сообразно фазе проекта  и   решаемым задачам.
         Основным методом  построения плана проекта является календарное планирование, реализующееся в виде   интерактивного   циклического процесса. Кроме основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков  и вероятностей сформулировать планы управления  изменениями, организовать процедуры  оптимизации, обзора, одобрения, и документирования плана проекта.  Конкретная структура планов, применяемых  на разных уровнях и стадиях планирования проекта,  зависит от стандартов и подходов, принятых в новых компаниях. Процедура  планирования включает следующие шаги:
·                    выработка стратегии и разработка плана по вехам;
·                    разработка сетевых моделей;
·                    расчёт календарного графика,  в том числе  с учётом ограничений на ресурсы;
·                    анализ стоимостной информации;
·                    разработка финансового плана.
1.4.2. Структуризация проекта
          Построение структуры разбиения работ  (СРР) является первым шагом планирования   проекта, СРР устанавливает связи между планом проекта  и   потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ. СРР  должна полностью «накрывать»   все цели проекта. Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая позволяет эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в  информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
Суть  задачи состоит  в построении  структуры  разбиения работ на иерархические подсистемы  и компонент, а также назначение ответственных за каждую  из них.
       К основным задачам структуризации относятся:
·                    разбивка проекта  на поддающиеся управлению блоки;
·                    распределение ответственности   за различные    элементы  проекта и увязка работ со  структурой компании и ресурсами;
·                    точная оценка необходимых затрат: средств, времени, и материальных ресурсов;
·                    создание единой базы  для   планирования, составления смет, контроля  над затратами;
·                    увязка работ по проекту с системой ведения  бухгалтерских  счетов в компании;
·                    переход от  общих не всегда  конкретно выражаемых целей к определённым задачам,  выполняемым   подразделениями компании.
Для структуризации проекта используется ряд специальных моделей:
·                    «дерево целей»;
·                    «дерево работ»;
·                    организационную структуру исполнителей;
·                    матрицу ответственности;
·                    сетевую модель;
·                    структуру потребляемых ресурсов;
·                    структуру затрат.
Структурная схема организации (OBS)
Для обеспечения  эффективного  управления проектом при  разработке плана необходимо:
·                    учесть в плане все разделы, этапы и работы   проекта;
·                    учесть  в  плане всех отдельных лиц и организации участвующие  в  проекте;
·                    обеспечить действенность управления   путём распределения ответственности.
Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями исполнителями на основе СРР и OBS. В матрице определяются основные  исполнители по пакетам работ.
          Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнения   работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности, за реализацию   каждого из элементов проекта, с указанием роли  каждого   из подразделений выполнении той или   иной  работы. Данная матрица содержит список детальных работ по СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в  выполнении работ по другой оси,   элементами матрицы являются коды видов деятельности. 
1.4.3. Организация управления проектом открытия
          План  проекта обеспечивает основу для организации  работ по проекту открытия. Цели организации управления проектом включают:
·                    обеспечение взаимодействия;
·                    разделение ролей и ответственности;
·                    определение ответственности за принятие решений;
·                    обеспечение эффективного распределения  информации;
·                    обеспечение гибкости использования ресурсов.
Для  обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:
·                    обеспечить взаимодействие между менеджером проекта, и функциональным руководством новой организации;
·                    установить правила  формального взаимодействия между участниками проекта.   
Основной смысл  проектной концепции  управления заключается в  делении власти и возложении ответственности за достижение цели определённым руководителям- менеджеру проекта  и   членам команды.
Менеджер проекта обеспечивает интеграцию   основных участников  
Финансирование проекта открытия должно осуществляться при соблюдении следующих условий: динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с   временными   и финансовыми  ограничениями.
Финансирование проекта включает следующие основные стадии:
·                    предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам,  планируемым  результатам);
·                    разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение).
Организация  финансирования, в том числе:
·                    оценка возможных форм  финансирования и   выбор конкретной формы;
·                    определение   финансирующих организаций;
·                    контроль выполнения плана и условий финансирования.
Финансирование проекта предприятия по разроботке програмных средств создания Интернет-магазинов и сайтов,  фирмы   «Ника» будет  происходить   с использование собственных средств  плюс будет взят кредита в банке, в размере 45тыс. долларов.
После планирования проекта и определения его  ресурсных  и финансовых показателей, начинается  Фаза реализации проекта.
Команда проекта открытия
        Рабочие группы являются организационным ядром образований, в связи с чем, их формирование и эффективная работа должны являются  заботой генерального директора. На самом верху   создаётся «Руководящие отдел» в состав, которого входят Генеральный директор,  финансовый директор,  главный бухгалтер, главный экономист,  зам. директора по кадрам и  безопасности.
В период образования новой системы следует создать так называемый «временный отдел»,  состоящий из директоров  бизнес- единиц, подразделений, и центральных служб.
Подготовка проекта открытия  к запуску
        Основной задачей этого этапа  является   обеспечение набором сотрудников на предстоящий проект, стимулов для их активного  участия в процессе.
Наиболее эффективным методом решения этой задачи являются  информирование через руководителей всех уровней.
         С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определённые  ключевые показатели: еженедельный объём осуществления выполнения работ, уровень товарно-материальных запасов и расходов, движение денежных средств  и   т.п.
Управление процессами осуществления проекта открытия
         Требования к системе контроля над реализацией проектов открытия, включающие состав прогнозируемых данных, структуру отчётов и ответственность за сбор данных, прогноз выполнения задач, информации   и  принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта   с  участием всех заинтересованных сторон.  Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующее воздействие там и тогда, где и когда это необходимо.
          Основные  принципы построения эффективной системы контроля заключаются в  наличии:
                    чётких планов, ясной системы отчётности;    
·                    эффективной системы прогноза будущих показателей и  тенденций;
·                    эффективной системы реагирования.
В процессе контроля следует  выделить   три основные фазы:
·                    отслеживание  фактического состояния работ - сбор и документирования фактических данных;
·                    анализ результатов и измерение прогресса  (с необходимыми прогнозами);
·                    корректирующие действия.
Для обеспечения эффективного контроля, за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Подвергаться изменениям могут цели,   планы,  и  организация  проекта,  использование ресурсов, контракты, используемые стандарты внешние факторы, влияющие на проект.
Методика управления изменениям должна регламентировать прохождение изменения пять основных стадий: описание, оценка одобрение, реализация, поддерживание изменений.
1.5. Диагностический прогноз предприятия
           Первым  этапом  и по  сути аналогом успеха проекта  открытия является  комплексный  бизнес- диагностический прогноз будущего предприятия ,  который призван  выявить  и понять проблемы компании, её будущие слабые  и сильные стороны, место компании  на  рынке и среди  конкурентов,  дать количественную и  качественную оценку компании как целостного организма, по отношению к внешнему бизнес- окружению, и  в  то  же время сложной системы, включающей  организационную, производственную, финансовую, управленческую структуру во всех  их взаимосвязях. (1)
Комплексный  диагностический прогноз  включает следующие виды прогнозов и оценок:
·                    ситуационный анализ;
·                    организационно- управленческий прогноз;
·                    финансово- экономический прогноз;
·                    хозяйственно-экономический прогноз;
·                    прогноз кадрового потенциала;
·                    прогнозируемая оценка бизнеса компании.
        Диагностический прогноз позволяет составить  бизнес-портрет будущей компании и определить стратегии её развития, сформировать цели и задачи проекта  развития предприятия.
1.5.1. Ситуационный анализ
        Предназначен  для  определений ситуации,  в которой будет находиться    компания, т.е. места которые она займет в общем бизнес-пространстве, основных факторов воздействующих   на  функционирование    компании.
Основные  составляющие  ситуационного анализа:
SWOT- анализ; анализ стратегической  позиции;  анализ сегментов рынка; анализ конкуренции;  позиционный анализ.
В данном проекте будут сделаны ограничения по анализу стратегической позиции и анализу сегментов рынка.
SWOT анализ представляет собой специальную технику оценки преимуществ и недостатков планируемого предприятия. Она широко используется в процессе разработки программ действий в области экономической политики, в стратегическом планировании, а также в бизнес-планировании.
Содержание анализа представляет собой ответы на вопросы, касающиеся четырех основных аспектов деятельности будущего, в нашем случае, предприятия: (1) потенциальных внутренних преимуществ, (2) потенциальных внутренних слабостей, (3) потенциальных внешних возможностей и (4) потенциальных внешних угроз. В процессе этого первого этапа предприниматель должен дать по-возможности более объективную оценку планируемого бизнеса.
Второй этап состоит в планировании мер, способных усилить преимущества и уменьшить влияние слабых сторон деятельности предприятия, использовать внешние возможности и избежать внешних угроз.
На третьем этапе предприниматель дает обобщающую оценку проектируемым идеям бизнеса.
Понятно, что  в каждом случае содержание вопросов не будет одинаковым. Однако, можно рекомендовать некоторые основные позиции SWOT анализа.
Потенциальные внутренние силы
1.   Отличительные конкурентные преимущества.
2.   Адекватные финансовые ресурсы.
3.   Хороший опыт ведения конкурентной борьбы.
4.   Положительные оценки со стороны покупателей.
5.   Ожидаемое признание в качестве лидера на рынке.
6.   Хорошо организованное производство.
7.   Возможность достичь экономии масштаба.
8.   Неподверженность сильному конкурентному давлению.
9.   Передовая технология производства.
10.            Преимущество низких затрат.
11.            Способность к инновационным улучшениям продукции.
12.            Эффективный менеджмент.
13.            Другие.
Потенциальные внутренние слабости
1.    Отсутствие ясного стратегического видения.
2.    Ошибочная конкурентная позиция.
3.    Излишние мощности.
4.    Низкая прибыльность.
5.    Недостаточный опыт менеджмента.
6.    Утрата ключевого опыта и компетенции.
7.    Недостаток опыта внедрения стратегии.
8.    Потенциальная возможность возникновения внутренних операционных проблем.
9.    Зависимость от конкурентного давления.
10.            Недостаточный уровень персонала.
11.            Слишком узкий ассортимент продукции.
12.            Слабый имидж на рынке.
13.            Отсутствие конкурентных преимуществ.
14.            Недостаточный опыт маркетинга.
15.            Отсутствие необходимых финансовых ресурсов.
16.            Относительно высокие затраты.
17.            Другие.
Потенциальные внешние возможности
1.   Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.
2.   Возможность входа в новый рынок или сегмент покупателей.
3.   Расширение ассортимента для удовлетворения более широкого круга потребностей покупателей.
4.   Сопряженная диверсификация[1].
5.   Выпуск дополняющих товаров.
6.   Возможности вертикальной интеграции.
7.   Способность перейти в лучшую стратегическую группу.
8.   Ускоренный рост рынка.
9.   Другие.
Потенциальные внешние угрозы
1.  Вероятность входа новых конкурентов.
2.  Увеличение продаж товаров-заменителей.
3.  Медленный рост рынка.
4.  Жесткая правительственная политика.
5.  Увеличение конкурентного давления.
6.  Негативная динамика в рамках экономического цикла.
7.  Потенциальная возможность изменения потребностей покупателей.
8.  Негативные демографические изменения.
9.  Другие
1.5.2. Организационно- управленческий прогноз
         Цель    этого прогноза –исследование   будущего состояния системы управления  компанией.
Основные составляющие  ситуационно- управленческого прогноза:
1.                 Анализ системы целей компании и стратегий их достижения.
2.                 Прогноз организационной структуры.
3.                 Прогноз процессов управления.
4.                 Анализ структуры информации.
Анализ организационной культуры.
1.5.3.Финансово- экономический прогноз
           Ориентирован на будущею оценку финансового состояния финансовых результатов эффективности деятельности компании и является базой для  формирования   её     финансовой политики.
Основные составляющие   финансово-экономического  прогноза:
1.                 Прогноз финансовых результатов деятельности компании.
2.                 Прогноз  потока денежных средств.
3.                 Прогноз финансового состояния.
4.                 Прогноз эффективности   деятельности.
5.                 Прогноз эффективности     инвестиционных проектов.
1.5.4. Хозяйственно-экономический прогноз
          Прогноз уровня эффективности   применения компанией производственных ресурсов для производства и реализации   продукции, выявление эффективности основной производственной   деятельности,  на которую ориентирована компания.
Основные составляющие хозяйственно-экономического прогноза:
1.                 Прогноз использования основных фондов;
2.                 Прогноз использования материальных ресурсов;
3.                 Прогноз использования  труда и заработной платы.
1.5.5.Прогноз кадрового    потенциала
         Успех деятельности  компании  в   первую очередь зависит от личностных и профессиональных   качеств её работников, их способности работать эффективно и взаимосвязано. Прогноз кадрового потенциала ориентирован  на  выявление резервов коллектива. Структуры   индивидуально- психологических  и социальных качеств персонала, управленческих факторов.
Основные цели прогноза кадрового потенциала (оценки персонала): административная; информационная; мотивационная.
1.5.6. Прогнозируемая оценка бизнеса компании
        Оценка бизнеса и компании в целом, прогноз целесообразности   существования и перспектив   развития компании и будущего бизнеса.
        Для оценки прогнозируемого состояния компании  и  определения      путей    развития   необходимо оценить капитал компании  и провести  оптимизацию  его структуры и состава.  С этой целью вырабатываются   пути развития компании.
Рыночная   стоимость активов компании   даёт возможность увеличить размер уставного    капитала, что является залогом устойчивого положения   компании в конкурентной среде.
Оценка рыночной стоимости компании и бизнеса проводится на основе затратного, рыночного и доходного методов и включает:
·                    оценку стоимости имущества  и компании  в целом;
·                    оценку видов имущества предприятия  и материальные активы;
·                    финансовые активы, нематериальные активы.
1.6 Выбор программного средства управления проектом открытия. Описание и суть работы MS PROJECT
В данной работе предполагается сделать календарное планирование с учетом трудозатрат и затрат на производства при открытии нового спортивного комплекса, данная работа будет просчитана в программе  MS Project  и имеет 2 фазы и инвестиционную и эксплуатационную. Задача будет состоять в том, чтобы проконтролировать данный процесс, при необходимости отрегулировать продолжительность работ и затрат на эти работы, рассчитать критический путь работ и другие нюансы проекта.
1.6.1.Наиболее распространенные системы управления проектами
Microsoft Ргоjесt
Производитель Microsoft Соrt. (США)
Microsoft Ргоjесt является на сегодня самой распространенной в мире системой управления проектами. Во многих западных компаниях Microsoft Ргоjесt стал привычной добавкой к Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ. Последней версией системы является Microsoft Ргоjесt 2000.
Отличительной особенностью пакета является его простота. Разработчики Microsoft Ргоjесt не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарного или ресурсного планирования.
Microsoft Ргоjесt является на сегодняшний день самой распространенной в мире системой УП. Во многих западных компаниях  МS Ргоjесt стал привычной добавкой к    Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ. Последней версией системы является МS Ргоjесt 4.1  for Windows (цена на Российском рынке около $600).
Open Plan
Производитель Welcom Corp. (США).Дистрибьютор в России ЛАНИТ
Open Plan- полностью руссифицированная система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы: мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффективная организация многопользовательской работы и возможность создания открытого, масштабируемого решения для всего предприятия.
Open Plan поставляется в двух вариантах - Professional и Desktop - каждый из которых nотвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта.
Primavera Ргоjесt Planner
Производитель Primavera Systems, Inc. (США). Дистрибьютор в России ПМСОФТ.  Центральный программный продукт семейства Primavera, Primavera Ргоjесt Planner (РЗ) применяется для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах средними и крупными проектами в самых различных областях, хотя наибольшее распространение данный продукт получил в сфере управления строительными и инженерными проектами.
SureTrak Ргоjесt Manager.
Производитель Primavera Systems, Inc. (США). Дистрибьютор в России ПМСОФТ. Кроме РЗ, компанией Primavera Systems поставляется облегченная система для УП- SureTrak. Этот полностью русифицированный продукт ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с РЗ в корпоративной системе управления проектами.
 Spider Ргоjесt
Производитель Spider Technologies Group (Россия)
Российская разработка Spider Ргоjесt отличается мощными алгоритмами планирования использования ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Система спроектирована с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка.
Spider Ргоjесt поставляется в двух вариантах -  Professional и Desktop.
Ргоjесt  Expert
Производитель Про-Инвест Консалтинг (Россия).Российская разработка Ргоjесt Expert обеспечивает построение финансовой модели предприятия, анализ финансовой эффективности бизнес-проектов, разработку
стратегического плана развития и подготовку бизнес-плана.
1С-Рарус: Управление проектами
1С-Рарус (Россия) (http;// www. Rarus.ru/)
Российская разработка на платформе бухгалтерской системы "1С Предприятие" версии 7.7 служит для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое решение разработано только средствами и методами программы "1С: Предприятие" и представляет собой дополнение к компоненте "Бухгалтерский учет" программы "1С Предприятие" версии 7.7. 1С-Рарус: Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, которые используют компоненту 1С"Бухгалтерский учет".
Тime Line (Тime Line Solutions)
Другое популярное решение в классе недорогих пакетов предлагают системы компании Тime Line Solutions. Значительное распространение на Российском рынке получила руссифицированная версия Тime Line 1.0  for Windows 5. Кроме нее в настоящее время распространяется  Тime Line 6.5  for Windows ($695) - более мощная и сложная версия системы.
Тime Line 1.0, подобно МS Ргоjесt, содержит лишь минимально необходимые функции управления проектами, предоставляя пользователю-непрофессионалу максимально простые и ясные средства быстрого создания и расчета несложных проектов.
Тime Line 6.5 является более мощной версией системы управления проектами, принципиально отличающейся от версии 1.0 по ряду параметров.
Основными отличительными особенностями Тime Line 6.5 являются реализация концепции многопроектного планирования в рамках организации, гибкие средства поддержки формирования отчетов и средства настройки на пользовательскую информационную среду. В  Тime Line 6.5 сняты ограничения на размерность проектов.
Artemis Views (Artemis International)
Другая известная в мире управления проектами торговая марка - Artemis
Традиционно ПО семейства Artemis (Artemis 2000, Artemis 9000, затем Ргеstige) использовалось для управления крупными инженерными проектами. На сегодняшний день корпорация  Artemis International распространяет под этой торговой маркой серию программ под общим названием Artemis Views…
1.6.2.Суть WBS.
Иерархическая структура работ структурирует проект в рамках групп работ. Иерархическая структура работ проекта (WBS-структура) есть одной из форм его графического представления. Разные уровни WBS могут структурировать проект по продуктам/объектам, функциям, ответственными исполнителями, географическими ориентирами или другими признаками (комбинациями этих признаков). Структура на нижнем уровне представляется роботами или пакетами работ.
Иерархическая структура работ проекта является ключевым инструментом для приведения в порядок проекта и организации информационного обмена. Она может описывать содержание и результаты работ по их техническими и технологическими характеристиками, а также способам их верификации и измерения уровня реализации, создавая концептуальную основу для планирования и контроля за выполнением работ.
Пакеты работ (описания содержания работ) определяют и описывают содержание работ, их цели, результаты, ответственных исполнителей, даті выполнения, продолжительность, ресурсы, которые используются, вероятные характеристики и стоимости.
Организационные назначения в проекте связаны с матрицей ответственных исполнителей или матрицей назначений.
Этап завершения проекта состоит из задач приема-передачи результатов и открытия.
1.6.3. Календарное планирование.
Календарное планирование — выбор и назначение способов реализации программы или установления последовательности работ таким образом, чтобы ключевые даты и цели проекта были достигнутые. Календарное планирование включает в себя идентификацию и определение фаз, стадий, контрольных дат выполнения проекта, потребностей в ресурсах и их наличия, последовательности работ и внутренних связей, ограничений времени, внешних и внутренних ограничений.
Управление проектами использует специальную технику календарного планирования, например графики Гантта или линейные графики, метод критического пути, планирование ресурсов, определение точек контроля состояния проекта.
Основными задачами планирования являються:
•          детализация пакетов работ;
•          составление расписания работ проекта;
•          определение продолжительности работ;
•          фиксация календарных дат для работ проекта;
•          оптимизация и согласование расписания работ, обновление графика выполнения
 работ проекта на основе данных о затратах денег, снабжение материалами, оборудование,  а также использования ресурсов.
Сетевая диаграмма является обязательным инструментом для планирования сложных проектов. Она обеспечивает визуальное представление того, как происходит выполнения работ проекта. Для очень простых проектов достаточно графика Гантта, чтобы показать, когда работы начинаются и заканчиваются.
1.6.4.Ресурсное планирование.
Ресурсы включают в себя персонал проекта, оснащение, материалы и средства, необходимые  для выполнения работ, пакетов работ или под проектов.
Планирование ресурсов предусматривает определение видов и объемов необходимых ресурсов и оптимизацию календарного плана с учетом всех ресурсов, которые поставляются.
Для определения объемов ресурсов, необходимых для выполнения части или всего проекта, могут быть использованы несколько методов их оценивания:
•  аналитическое оценивание (то есть функционально-стоимостный анализ, сравнения
 базы данных о потребностях в ресурсах с контрольными значениями);
•  экспертный просмотр (единичный или групповой);
•  калькуляция затрат (касается промышленных проектов).
Оценивание обычно начинается из определения необходимых ресурсов по их видам. Потом эти данные используются для расчета бюджета проекта и потока денег с использованием таблицы затрат ресурсов или таблицы реальной стоимости ресурсов.
Для идентификации списка ресурсов нужна оценка наличия их во времени, их квалификации (возможности использования для выполнения специфических работ), а также общей ситуации (их общего дефицита).
При календарном планировании все ресурсы связаны с определенными работами и ограничены продолжительностью проекта. Для уточнения сроков выполнения работ и потребляемых ресурсов нужно выполнить «сглаживание» (калибрование) ресурсов с учетом приоритетов разных работ. При этом минимизируются резервы времени, или продолжительность проекта, потери от ошибок или конфликтов в случае критической ситуации в проекте. 
1.6.5.Управление затратами.
Механизм реализации функций системы управленческого контроля затрат.
Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:
-         организационная структура осуществления управленческого контроля;
-         мотивационные аспекты управленческого контроля;
-         информационные потоки в системе управленческого контроля.
Система управленческого контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:
-         линейно-функциональная;
-         дивизиональная;
-                     матричная.
Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.
В линейно-функциональной структуре управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система характеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия .
В рамках дивизиональной структуры менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли. Центральный аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капиталовложений. Кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации.
В рамках матричной структуры функциональные отделы – это центры затрат, а проекты – центры инвестиций. Соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов.
Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контролируют сроки их выполнения, а также выручку, затраты и прибыль по проекту. Руководство предприятия контролирует деятельность функциональных отделов путем анализа отчетов о проделанной работе и сравнения запланированных затрат с фактическими. Работу менеджеров проектов контролируют при помощи показателей прибыли и рентабельности капиталовложений.
Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов. Затраты в данном проекте распределялись на основании начисления з/п рабочем из учета почасовой оплаты труда.
1.6.6.Методы анализа плана.
Изменение вероятностных оценок длительности работ требует от менеджера проекта и его команды решения следующих задач:
- определение оптимистичной оценки, которая предлагается менеджером и подчеркивает, что все идет по плану;
- определение наиболее вероятной оценки, которая большинство людей считают реалистической;
- определение пессимистической оценки,  которую предлагают в худшем случае;
- усреднение трех оценок, используя взвешенную формулу.
Процесс планирования содержит большое количество проверок и балансирование для обеспечения того, что результирующий календарный план будет полным и по возможности точным.
Оценка продолжительности работ является другой точкой, в которой могут быть открыты необходимые изменения работ проекта, и начальный список работ должен быть скорректирован для отображения этих изменений.
Корректирования списка работ требует от менеджера проекта и его команды решения следующих задач:
- определение прибавлений, изменений или удалений в начальный список работ;
- корректирования списка работ и его распределение между членами команды.
анализом по методу PERT (Program, Evaluation, and Review Technique) называют процесс оценки возможных результатов на основании трех сценариев: наилучшего, ожидаемого и наилучшего. Возможными результатами могут быть длительность задачи либо ее даты начала или окончания.
Метод PERT (метод оценки и анализа программ) – одна из разновидностей систем сетевого планирования и управления, основанная на использовании понятия критического пути. В отличие от других аналогичных методов, применяется для организации самых сложных систем, таких как проекты, где нет основы для получения точных оценок времени, необходимого для выполнения каждой работы, и что только оценивает вероятности. В системе PERT используются три основные переменные: время, ресурсы, этапы выполнения. Такую систему называют  PERT-time. В случае, когда заданием метода является снижение затрат на выполнение проекта, применяется вариант PERT-cost, который включает еще и переменную «затраты». Метод построения и анализа сетевых моделей, которые ориентированы на события и используют вероятностные оценки длительности работ, приобретя распространение в исследовательских проектах.
Критический путь – последовательность взаимосвязанных критических работ, которые определяют общую продолжительность проекта, путь в сетевой модели, длительность которого равняется критической. Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими работами. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сетевой модели, но сами они определяют длительность выполнения комплекса в целом.
Метод критического пути используется для определения длительности и сроков выполнения работ. Устанавливает последовательность событий и работ проекта, которая является наиболее критической с точки зрения времени, то есть наиболее длительную последовательность работ проекта.
1.6.7.Методы отслеживания
Выбор способа отслеживания зависит от следующих параметров.
Размер проекта. Если проект невелик и состоит из небольшого количества задач, можно отслеживать ход выполнения этих задач вручную. Если проект состоит из 25-30 задач, для отслеживания хода выполнения целесообразно воспользоваться средствами Microsoft Project.
Доступные средства отслеживания. Сервер Microsoft Project Server позволяет отслеживать ход выполнения с помощью интрасети организации. Система электронной почты дает возможность эффективного сбора сведений о состоянии задач и включения их в план проекта. Можно также обновлять сведения о задачах и назначениях вручную.
Уровень детализации отслеживания хода выполнения. Обычно уровень детализации отслеживания определяется особенностями проекта. Например, если задаче назначены ресурсы, то по причине ограниченного бюджета или заданного крайнего срока может понадобиться отслеживать трудозатраты и затраты, связанные с каждым отдельным ресурсом, задействованным в задаче. Однако если отслеживанию нельзя уделить много времени, можно отслеживать только трудозатраты или затраты для всей задачи.
Выбор уровня детализации для отслеживания
Для отслеживания хода выполнения используются два основных уровня. Уровень задач представляет собой уровень с наименьшей детализацией, использование которого аналогично просмотру проекта через слабый микроскоп. Наименьшей единицей, для которой можно обновить значения трудозатрат, длительности затрат, является задача. Если рассматривать проект про помощи мощного микроскопа, можно увидеть, что некоторым задачам назначены два ресурса или более, с каждым из которых связаны свои значения трудозатрат и затрат. Уровень назначений является уровнем с наибольшей степенью детализации, однако отслеживание на этом уровне можно выполнять, только если задачам назначены ресурсы.
Если необходимо отследить только общие затраты или трудозатраты для задачи до текущей даты, следует отслеживать итоги. Например, иногда достаточно знать только то, что с момента назначения ресурс отработал 23 часа. Однако если необходимо более точно следить за ходом выполнения, чтобы убедиться в соблюдении календарного плана или бюджета, может потребоваться отслеживать ход выполнения задачи или назначения в течение периода времени. Например, может потребоваться выяснить, что для определенного назначения трудозатраты ресурса составили 9 часов в понедельник, 8 часов во вторник и 6 часов в среду.
Доступные способы отслеживания
Для отслеживания общих длительностей, трудозатрат или затрат вплоть до текущей даты или даты отчета о состоянии используется способ отслеживания итоговых значений по задачам. В Microsoft Project следует использовать представление «Лист задач» с отображенной таблицей «Отслеживание».
Для отслеживания трудозатрат и затрат для задачи за период времени следует использовать способ отслеживания повременных значений по задачам. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» со связанными подробностями о фактических трудозатратах.
Для отслеживания итоговых затрат или трудозатрат для назначения ресурса вплоть до текущей даты следует использовать способ отслеживания итоговых значений по назначениям. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» с отображенной таблицей «Отслеживание».
Для отслеживания трудозатрат и затрат для назначений каждого ресурса за период времени следует использовать способ отслеживания повременных значений по назначениям. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» со связанными подробностями о фактических трудозатратах. 
ВЫВОДЫ ПО ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ
        В теоретической  части данного дипломного проекта, при разработке методики открытия предприятия, (проекта открытия)   описывались и рассматривались    научные, теоретические основы,    методологии,  методы и инструменты проведения  проектов открытия   предприятия,   и создание новых проектов в частности.  Важнейшим толчком к  созданию предприятием нового объекта являются экономические предпосылки, современная экономическая ситуация, а также окружение, в  котором будет действовать предприятие, его  внешняя среда.  Экономические предпосылки современного общества, его рыночного развития и перехода от устаревших системе к новым экономическим связям отношениям и средой  вынуждает предприятие  к переходу новых объектов по оказанию ряда услуг на коммерческом основании. Для создания конкурентоспособного своего бизнеса, доля рынка на которую может претендовать предприятие, отсюда очень актуальными стали вопросы возникновения и открытия новых более современных по международным стандартам объектов по оказанию услуг на мировом уровне. Это возможность  дать стабильный экономический доход предприятию на протяжении многих лет, и получить высокую степень конкурентоспособности.
        Для эффективного  проведения проекта открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер  в ходе работы над данным проектом будет разработана комплексная программа открытия. Она призвана систематизировать результаты прогнозированной  работы и на ее основе чётко определить задача, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.
 Проект открытия – это комплекс работ,  начиная от принятия решения об создании нового объекта, его   целей и концепций его   развития, до формирования   бизнес- плана предприятия.
 Методы используемые для разработки концепции  программ проекта открытия  включают:
1.Комплексный финансово-экономический прогноз будущего состояния предприятия;
2. Прогноз стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учётной политики, производственной политики, планов снабжения  и закупок, инвестиционной политики), организационно–управленческой  структуры, применения  современных технологий управления;
3.Определение основных преимуществ  и  проблем предприятия. Разработку предложений по стабилизации состояния предприятия (внедрение современных технологий и методов управления);
4.Разработка и определение  базового  варианта модели создания объекта на  предприятии,  с  учётом всех возможных мероприятий и рисков;
5.Разработка итогового документа для практической реализации проекта Программы создания  (Программы открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер).
 В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:
Этап 1. Прогноз проекта открытия нового объекта предприятия
По результатам   анализа  составляется    аналитический отчёт.
Этап 2. Выявление внутренних возможностей материально-технических ресурсов.
По результатам этого этапа составляют отчёт о выявленных резервах и свободные прогнозные расчёты показателей эффективности использования этих резервов.
 Этап 3. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.
На этом этапе вносятся предложения по результатам прогноза реализуемых на предприятии услуг. По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности нововведения развития предприятия и выполненными   расчётами эффективности   предлагаемых мероприятий.
Этап 4. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде   “Бизнес- плана открытия”.
По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы открытия.
         Проект открытия и развития  предприятия  подразумевает разработку   бизнес-плана открытия предприятия, обосновывающего необходимость вложения  инвестиций  в  данный проекта и  экономическую эффективность, финансово- экономический эффект от проведения данного проекта и вложения в него средств   собственников  или инвесторов проекта. Именно в  бизнес- плане       регламентируются сроки возврата вложенных инвестиций,  и  показатели прибыльности нового бизнеса, как   и  подверженность проекта, воздействию рисков и их результатов для проведения проекта.