Сучасна економічна теорія розрізняє чотири підходи до підприємства [46]:
·        неокласичну теорію фірми,
·        інституціональну теорію фірми,
·        еволюційну теорію фірми,
·        підприємницьку теорію фірми.
З погляду  неокласичної теорії фірма переробляє ресурси в продукти, максимізуючи одержуваний прибуток [62]. Єдиним критерієм ефективності функціонування фірми є прибуток [61]. Різні способи максимізації прибутку розглянуті в [58].
Неокласична теорія базується на наступних передумовах [46]:
·        розподіл типів і обсягів діяльності між фірмою і ринком розглядається як задане;
·        фірма, описувана за допомогою виробничої функції, розглядається як перетворювач ресурсів у продукцію;
·        ринки розглядаються як своєрідна система за узгодженням попиту та пропозиції, причому основними сигналами є ціни;
·        обміни (контракти) реалізуються на базі цінової конкуренції продавців і покупців, а не на базі індивідуальних торгів;
·        суперечки і конфлікти знаходяться поза рамками економічної теорії і відносяться до області права.
Згідно [60] усі приведені вище положення, що характеризують неокласичну теорію фірми, можуть бути зведені до двох основних:
·        фірма має єдиний критерій прийняття рішень - критерій максимізації прибутку;
·        фірма має необмежену можливість одержання й обробки інформації, що надходить із зовнішнього середовища.
Таким чином, у неокласичному варіанті фірма - це "чорна шухляда" плюс її виробнича функція. Неокласичний підхід добре підходить для формування стратегії поводження фірми на ринках, у залежності від структури останніх в умовах повноти, формализуємості і симетричності інформації. Однак неокласична теорія виявляється не в змозі врахувати багато істотні для формування стратегії фірми аспекти. Так:
·        фірма практично ніколи не має єдиний критерій прийняття рішень;
·        фірма має дуже обмежені можливості одержання й обробки інформації;
·        кожен акт купівлі-продажу, а також зміни партнера супроводжується, можливо, значними трансакційними витратами;
·        організаційна структура підприємства не враховується неокласичною теорією;
·        передісторія фірми, відповідно до неокласичної теорії, вважається несуттєвою.
Ансофф [16] один з перших спробував підсумувати невідповідності між неокласичною теорією і практикою менеджменту. Він виявив наступні моменти:
·        виникнення нових задач, що приводять до знецінювання досвіду керуючих;
·        ускладнення задач, викликане розширенням ринків;
·        наростання розриву між складністю задач і накопичених управлінських навичок;
·        ріст стратегічних несподіванок, викликаний збільшенням частоти появи нових задач.
З проблемами організаційного устрою підприємства має справу неоінституціональна економічна теорія [44, 45, 54, 53]. Згідно [48, 64] фірма існує, тому що наявний в ній неринковий механізм розподілу ресурсів діє більш ефективно, чим ринковий механізм розподілу ресурсів за рахунок економії на трансакційних витратах. Трансакційні витрати - витрати на здійснення  угод чи трансакцій - є фундаментом для інституціональної теорії, у той час як трансформаційні витрати - витрати на трансформування ресурсів у продукти - є фундаментом для неокласичної теорії. На жаль, неокласична й інституціональна теорія дотепер залишаються самостійними напрямками [46].  
Методи теорії організаційних структур також успішно застосовуються при управлінні підприємством, але вони дозволяють працювати тільки з якісними критеріями.
Еволюційна теорія фірми вважає, що у фірми відсутній єдиний критерій прийняття рішень. Цей критерій, що відбиває історичний шлях успіхів і невдач фірми, складається в процесі її розвитку і має динамічний характер, міняючись від періоду до періоду.
Еволюційна теорія розглядає підприємство в двоїстому аспекті: з одного боку, як член "популяції" інших фірм, підданий усім наслідкам еволюції популяції, з іншого боку - як "індивідуум", що володіє власними традиціями і перевагами. Еволюційна теорія фокусується на сформованих правилах прийняття рішень і їхніх змін під дією зовнішнього і внутрішнього середовища.
На формування стратегії підприємства накладається специфіка перехідного періоду. Ці проблеми досліджені в роботах [30, 33, 58, 59]. Однак центр ваги цих робіт лежить у вивченні впливу перехідного періоду на підприємства, а не в проблемі вироблення оптимальної стратегії підприємства в умовах перехідного періоду.
Підприємницька модель фірми ставить в основу  представлення про фірму як про сферу додатка підприємницької ініціативи. Відповідно до підприємницької теорії [43, 49, 55] зовсім не обов'язково, щоб підприємець був в однині  в ролі директора. Підприємницька теорія [13] розрізняє підприємців трьох типів:
·        макропідприємців, що управляють зв'язками підприємства з іншими організаціями, діловим, адміністративним і технологічним середовищем, населенням;
·        мезопідприємців, управляючих матеріально-фінансовими потоками усередині підприємства;
·        мікропідприємців, що управляють мікроланками виробництва.
Поводження підприємства в рамках даної моделі описується взаємодією підприємців усіх трьох рівнів.
Управління підприємством на основі самоорганізації є розвитком підприємницького підходу до управління фірмою. Самоорганізація за рахунок формування і розвитку горизонтальних зв'язків мінімізує упущену вигоду за допомогою оптимізації:
·        структури – при оптимізації якої зменшуються витрати, пов’язані із дублюванням функцій (можна скоротити зайвий персонал), зменшуються витрати, пов’язані із документообігом тощо;
·        корпоративної культури - тобто середовища, в якому працює персонал організації, його внутрішнього мікроклімату;
·        процесу формування, прийняття і реалізації рішень - за допомогою оптимізації якого підвищується особиста відповідальність особи, що приймає відповідне рішення і підвищується ефективність контролю за виконанням даного рішення.
Така оптимізація, таким чином, мінімізує:
·        витрати;
·        трансакційні витрати;
·        упущену вигоду.
Упущена вигода мінімізується, тому що горизонтальні зв'язки переробляють великі обсяги динамічно мінливої неформальної інформації, що дозволяє оперативно приймати рішення з урахуванням особливостей ситуації.
На підприємствах звичайно виділяються центри [57]:
·        доходу;
·        витрат;
·        прибутку.
Виконавча вертикаль сприяє мінімізації витрат за рахунок економії на масштабі, ефективного використання ресурсів і устаткування, використання технологій і стандартів. Тому центри витрат в істотній мері спираються на виконавчу вертикаль. Використання горизонтальних зв'язків у центрах витрат сприяє мінімізації втрат (простоїв, браку, незатребуваної продукції, заморожених засобів).
Горизонтальні зв'язки, дозволяючи мінімізувати упущену вигоду, складають основу центрів доходу і прибутку. Розумне використання виконавчої вертикалі виявляється корисним і в центрах доходу і прибутку, тому що її використання сприяє зниженню витрат.
Зведемо послідовність формування стратегічного поводження до наступних чотирьох блоків (див. рис. 1.2):
1.     "аналіз" (оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення, визначення місії, формулювання цілей);
2.     "планування" (планування стратегії, постановка задач);
3.     "реалізація" (розробка планів, проведення структурних змін);
4.     "контроль" (формування бюджетів, оперативне управління, оцінка і контроль).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

1. Визначення місії

2. Аналіз зовнішнього середовища

3. Формулювання цілей

4. Планування стратегії

5. Постановка задач

6. Розробка планів

7. Проведення структурних змін

8. Формування бюджету

9. Оперативне управління

10. Оцінка, контроль і формування нової економічної стратегії чи __________________ коректування стратегічних завдань

АНАЛІЗ, ПРОГНОЗУВАННЯ І МОНІТОРИНГ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Рис. 1.2. Процес планування економічної стратегії
Зі схеми видно, що аналіз зовнішнього оточення не відображається окремим етапом, а "розташований" як би "над" усім процесом стратегічного управління. На нашу думку "аналіз, прогнозування і моніторинг" зовнішнього оточення варто представляти окремо, у виді базису, на якому будується модель стратегічного управління. Це пов'язано з тим, що оцінку зовнішнього оточення необхідно здійснювати постійно і цей процес не може бути виділений в окремий етап. (Крім того, фактори зовнішнього середовища, на відміну від внутрішнього, в основному не піддаються впливу, їх можна лише враховувати.) При такому підході (див. рис. 1.2), по-перше, збільшується ступінь контролю над змінами в зовнішнім оточенні, тому що аналіз середовища здійснюється як би паралельно з кожним етапом і, по-друге, забезпечується відповідність методологічному принципу сучасного стратегічного управління, що полягає в побудові стратегії від майбутнього через минуле до сьогодення (прогнозування →  аналіз  → моніторинг).
З врахуванням отриманих у ході стратегічного "аналізу" результатів здійснюється "планування" стратегії. Сполучною ланкою між етапами "планування" і "реалізація" служить "постановка задач". Роль цього кроку в загальному процесі стратегічного управління варто підсилити. Мова йде про те, що при необхідності внесення коректив у стратегічне поводження, не потребуючого перегляду місії і проведення аналізу внутрішнього середовища, процес управління доцільно обмежити постановкою додаткових (коригувальних) задач (див. рис. 1.2).
Блок "реалізація" у процесі стратегічного управління є по своїй суті "підготовчим" і "сприятливим" ефективному досягненню обраних цілей. А етап "оцінки і контролю" замикає процес стратегічного управління в безупинний цикл.
Таким чином, ми коротко представили послідовність процесу формування економічної стратегії підприємства.

1.2. Функціональна стратегія маркетингу, її місце в розвитку підприємництва

При розробці економічної стратегії створюється підсистема функціональних стратегій, розроблювальних для основних напрямків діяльності компанії. До основних функціональних стратегій, що розробляються як окремі блоки в рамках головної стратегічної концепції, відносяться:
А. фінансова стратегія;
Б. продуктово - маркетингова;
В. виробнича;
М. стратегія управління персоналом.
Реалізація функціональної маркетингової стратегії спрямована на створення комплексу конкурентних переваг і ефективне використання підприємством можливостей з боку ринку для досягнення його стратегічної мети.  [5]
Для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно розробити продуктово - маркетингову програму, що дозволить оптимально сполучати виробничі можливості і кон'юнктурні умови ринку, визначити продуктовий профіль підприємства. Провести сегментацію ринку і диференціацію портфеля продукції на товарні групи, виробництво яких буде здійснюватися з урахуванням оптимального завантаження потужностей і розподілу сировини. Пріоритетними при цьому будуть групи з найбільшою рентабельністю, а групи з меншою рентабельністю, необхідні для обов'язкового асортименту, будуть вироблятися по залишковому принципі.  
Розробка і реалізація маркетингової програми, також як і вся стратегія, враховує ключові фактори успіху в галузі, що повинні бути встановлені і чітко сформульовані. Якщо не будуть прийматися маркетингові міри, то варто очікувати подальшого скорочення продажів і втрати ринку, унаслідок його захоплення конкурентами. Заходи повинні бути розроблені і представлені у виді конкретних рекомендацій до виконання - програми. Для розробки успішної маркетингової програми, треба оцінити ринкову ситуацію і її вплив на підприємство по ряду показників [8, 39]:
1. Аналіз ринкової ситуації.
1.1. Необхідно дати точну чи хоча б експертну оцінку (при відсутності досліджень) частки ринку. Провести аналіз щоквартальних обсягів продажів і установити, від чого вони залежить: від приходу і переробки сировини, від сезонного попиту тощо. Якщо продажі мало залежать від ринкової кон'юнктури, то це явний показник того, що підприємство не цілком задовольняє попит у секторі ринку з яким працює і має резерви для збільшення продажів, якщо буде більш активно проробляти свої сегменти ринку.  
1.2. Визначається, як ринок даного виду товару зміниться, чи не перетерпить істотних змін. Попит на продукти буде залишатися досить традиційним і стабільним, обумовлений демографічною ситуацією в  регіоні чи буде рости, якщо останнє тоді в зв'язку з якими факторами: мода, інші споживчі переваги.  
1.3. Оцінка споживання продуктів (для продуктів харчування і товарів масового попиту) на душу населення.  
1.4. Галузь стара, давно сформована і не піддана  росту чи динамічно розвивається.  Чи можливо деяке збільшення числа споживачів (оптовиків).  
1.5. Оцінка змін, пов'язаних з подальшим розвитком сфери послуг. На що це викликає відповідне збільшення попиту і як використовувати це розширення ринку.  
1.6. Сервіс. Як залежить успішність просування продукту й ефективність конкуренції від продажного і післяпродажного обслуговування. Наші люди не звикли до сервісу і, напевно, через це приділяють мало увагу йому при аналізі, але часто саме сервіс визначає конкурентні переваги і визначає можливість появи чи відхід з ринку продукту.  
Сервіс і відносини з партнерами по бізнесу буде мати величезне значення. Для гнучкого й оперативного обслуговування роздрібної мережі, доцільно йти на додаткові витрати. Даний підхід дозволить знизити час перебування на маршруті, підвищить якість обслуговування й особисту відповідальність, і також дозволить вирішити ряд гострих проблем, а іноді і знизити витрати на доставку. Необхідно всебічно поліпшити якість обслуговування клієнтів, диференціювати їх по пріоритетності для компанії (частка виручки, регулярність і склад закупівель); установити стійкі стосунки з постачальниками.  
1.7. Аналіз зміни цін. Які ціни на традиційні продукти,  чи зміняться вони, чи передбачаються більш високі ціни лише на нові (модифіковані) продукти.  
1.8. Специфіка споживання в зв'язку з якимись святковими заходами річницями і т.д.  .
1.9.  Чи можливий ріст вимог споживача до якості товару.  
1.10. Нові продукти і ринки, на які в майбутньому необхідно звернути особливу увагу.
1.11. Перспективи виробництва товарів замінників.  
1.12. Зовнішньоекономічна ситуація. Експорт, імпорт. Приклад: масове знищення великої рогатої худоби через погрозу зараження губчатим енцефалітом і ящуром у Європі, привело до зниження імпорту в Україні молочних продуктів (особливо сира), у результаті чого намітилася тенденція росту цін на них. Це може бути сприятливим чинником для підприємства, продукція якого не залежить від імпортних постачань.  
1.13. Макроекономічна ситуація в країні і передумови для розвитку. Баланс ресурсів країни.
1.14. Обсяг виробництва продукції.
1.15. Аналіз конкуренції на ринку виробників.
1.16. Аналіз ринку постачальників.
Ринкові тенденції:
·        Основною тенденцією є різке збільшення споживання (у розрахунку на домогосподарство).
·        Ріст продажів, попередня оцінка темпів росту ринку.
·        Ріст чи зниження конкуренції в галузі й окремих сегментах, зміна її структури.
2. Ринкова і товарна стратегії.  
Якщо задачею є збільшення частки ринку, то необхідно вибрати наступальну стратегію розвитку. З огляду на той факт, що як правило, товар не є новим і на даному ринку існує визначена кількість аналогів, а ріст у галузі не передбачається, то рекламну компанію необхідно зосередити на конкурентних перевагах товару. Це насамперед , якість, оригінальний смак (виробництво без застосування консервантів) чи дизайн, додаткові функції і репутація марки і заводу. А так само використання передових технологій.   
Якість, смак і імідж  марки чи фірми - от найважливіші переваги необхідні стосовно   конкурентів на платоспроможних ринках. На ринках з потребами не підкріпленими платоспроможністю (у т.ч. Україна), головною перевагою є ціна.
Асортимент. Як показали проведені дослідження, асортимент є одним з основних факторів, що визначають готовність до співробітництва дилерів і можливість задовольнити потреби клієнтів, а так само охоплення ринку й обсягів продажів.  Оптовик чи магазин бажає мати можливість замовити кожен з основних продуктів, тобто необхідно представляти всю продуктову лінійку.
Асортиментна політика повинна враховувати:
·        Рентабельність продукту.
·        Потреби ринку і цільових груп.
·        Широкий вибір.
·        Обмеження по збуті.
·        Сезонні тенденції.  
Якщо уже вироблені на підприємстві види продукції цілком відповідають усім вимогам ринку, немає необхідності налагоджувати виробництво нових видів продукції у короткостроковій перспективі, необхідно зосередитися на просуванні вже тих видів продукції, що знаходяться у виробництві. Представляється, що даний асортимент цілком задовольняє всі потреби ринку. Основні зусилля треба зосередити на виробництві і продажі найбільш рентабельних продуктів з максимальним завантаженням наявного устаткування.
Це обумовлено необхідністю максимізувати додану вартість, повним завантаженням потужностей (часом в умові недостачі сировини), а так само тим, що на ринку можливо велика пропозиція по менш низьких цінах.  
Треба прикласти всі зусилля для зниження витрат виробництва, тому що  в наступному це можна використовувати для зниження цін, а значить і більш успішної конкурентної боротьби.   
3. Цінова політика.
При розробці цінової політики необхідно враховувати комплекс факторів. Цінова стратегія для конкретної групи товару розробляється з урахуванням ринкових цілей організації. Цінова політика не зводиться до знижок, як це найчастіше  визначають у сучасній практиці. Крім складу портфеля продукції, положення продуктів щодо конкурентів, ринкових тенденцій, треба враховувати стадію життєвого циклу продукту.  
Перебування основних видів продукції підприємства в стадії насичення ринку обумовлює залежність обсягів продажів від вартості пропонованої продукції. Забезпечити збільшення обсягів продажів і конкурентноздатність можна тільки при невисоких цінах (стосовно конкурентів). Для збільшення обсягів продажів установлення цін нижче конкурентів буде  визначальним.
Для вирішення цієї проблеми необхідний точний облік перемінних витрат у собівартості продукції і проведення більш гнучкої цінової політики на основі маржинальної, а не загальної, оцінки рентабельності кожного виду продукції. Це дозволить як управляти асортиментом, акцентуючи зусилля на найбільш прибуткових видах продукції, так і здійснювати цінове маневрування з метою завоювання необхідної частки ринку, і досягнення необхідного рівня доходів за рахунок більшого обсягу збуту (якщо цей запас великий, у силу обмеженості місткості ринку).  
Повинний бути реалізований наступний підхід до проблеми цін - враховуватися фактори, що будуть визначати її формування:
·        покриття ціною витрат на виробництво і просування;
·        сприйняття ціни споживачем;
·        сприйняття ціни конкурентами;
·        обсяг закупленої партії;
·        форма оплати;
·        ступінь зацікавленості в клієнті.
Для проникнення на нові сегменти ринку, бажано установити 3 групи оптових цін: по передоплаті (нижче, ніж у конкурентів), по факту (на рівні ціни конкурентів), накопичувальні знижки від  обсягів продажу чи можливість відстрочки платежу, але тільки для давніх, пріоритетних клієнтів.
Варто випускати 3 групи одного виду продукції [37]:
По-перше, це група елітної продукції, які можна продавати по найвищих  цінах.
По-друге, це група звичайної продукції, які треба продавати за цінами конкурентів + / - 10 відсотків.
По-третє, це група дешевої продукції з дешевих  матеріалів. Ця продукція буде продаватися по найнижчих  цінах. Необхідно, щоб ці ціни були нижче, ніж у конкурентів.  
Таким чином, буде 3 групи цін: вище, такі ж як у конкурентів і нижче, ніж у конкурентів.
4. Збутова політика.
По-перше, бажано відкрити нові  магазини чи відділи фірмової торгівлі.
По-друге, розробити широку систему стимулювання для крупно оптових покупців і роздрібної мережі. Розглянути можливість надання товару на реалізацію.
По-третє, для реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно вийти на ринки інших регіонів.  
Також, необхідно спробувати розширити свій вплив в освоєній сфері, використовуючи всі можливі методи.
5. Комунікаційна політика.  
Необхідно розробити й активно проводити рекламну кампанію і PR - акції, використовувати нові методи для стимулювання споживачів, такі як: розробка і надання сувенірів з фірмовою символікою постійним клієнтам, поширення нових зразків під час проведення демонстрацій, проведення презентацій і т.д..
У рекламі основний упор робити на цільову групу і переваги товару. У рекламній кампанії, необхідно особливо відзначити той факт, що марка, якщо вона добре пізнавана і популярна, дозволяє легко вивести на ринок новий продукт і популяризувати його.
Задачею publіc relatіons є формування позитивного іміджу компанії і торгової марки в ЗМІ, більш лояльного відношення з боку населення, контролюючих органів і структур влади. Підприємство повинне стати відкритими для всіх зацікавлених у ньому людей і бути "гарними" у їхніх очах. Думка про нього повинна бути більш позитивна, чим про конкурентів. Для цього можна не тільки хвалити себе, але і виставляти конкурентів у непривабливому виді: декларувати, що в них погана якість, використовувати їхні промахи і невдачі в маркетинговій політиці. Було б удало залучити для цього офіційні контролюючі органи  чи сторонніх експертів. Усі випадки зауважень і перевірок конкурентів органами  контролю чи негативні публікації, повинні ставати предметом обговорення у всіх квартирах, магазинах і офісах партнерів.
         6. Постановка маркетингу.
Аналіз досвіду процесу впровадження маркетингу на підприємствах показав, на жаль, що між знаннями відділу маркетингу, його оснащенням, готовністю до роботи і потребою існує часто нездоланний розрив.
Крайній дефіцит достовірної ринкової інформації веде до украй високої невизначеності при прийнятті управлінських рішень, а первинна інформація не збирається і не систематизується. Перша виникаюча задача - збір інформації в потрібному вигляді й обсязі.
Для інформаційного забезпечення роботи відділу маркетингу необхідно забезпечити збір інформації, джерелом якої є завод: ціни, кількість проданого товару з розбивкою за умовами оплати і по каналах розподілу (регіон, опт/роздріб).
Внутрішня інформація підприємства не є прямим відображенням ринкових тенденцій. Наприклад, можлива ситуація, коли при загальному скороченні місткості ринку в конкретного підприємства спостерігається ріст продажів. І навпаки, при сезонному сплеску споживання на підприємстві не тільки не ростуть продажі, але і скорочуються, тому що воно використовує пасивний збут, а в конкурентів активний маркетинг.  
Але внутрішня інформація крім своєї вірогідності і приступності є результатом діяльності і ринкового положення підприємства і по тому являє найбільшу цінність для контролю й оцінки. По суті, нам мало важливо, що діється на ринку, дослідження ринку необхідні для аналізу можливостей і потреб ринку і створення конкурентних переваг, але все це робиться для збільшення прибутку компанії, а не як самоціль. Якщо керуватися принципом досягнення кращих показників, не дивлячись на кон'юнктурні погіршення, то це оптимальний спосіб оцінки результату, а не пошуку виправдань.  
Для достовірного і своєчасного збору внутрішньої інформації регламентувати відносини з іншими підрозділами й уточнити перелік необхідних даних і форму їхнього представлення. У разі потреби -  змінити чи розробити відповідний документообіг у підрозділах (керівниками підрозділів, з урахуванням рекомендацій відділу маркетингу). Налагодити одержання оперативної кон'юнктурної інформації від торгових представників.
Відділу маркетингу розподілити функції між співробітниками:
·        вивчення кон'юнктури ринку, планування асортименту і цінової політики;
·        реклама, виставки і паблік рилейшнз, збір внутрішньої інформації;
·        розподіл товарів, пошук споживачів і створення дилерської мережі, поліпшення сервісу.
Щомісяця вести моніторинг відпускних цін конкурентів і цін у роздрібній мережі. Збирати інформацію і вносити пропозиції по нових видах продуктів і обслуговування, розробити ефективну рекламну кампанію, запропонувати PR - акції для формування вигідного іміджу підприємства в очах громадськості, споживачів, партнерів і органів влади.
Написати план проведення першочергових і необхідних у поточному році маркетингових досліджень. Прогнозувати обсяги збуту в короткостроковому і середньостроковому періодах. Постійно розробляти програму по стимулюванню збуту. На основі аналізу і прогнозів давати рекомендації відділу продажів по збільшенню обсягу збуту, підвищенню якості обслуговування й оперативно інформувати про зміни ринкових тенденцій. Давати рекомендації з перспектив розвитку підприємства, інформувати про погрози і можливості з боку ринку. Вести аналіз і статистичну обробку інформації [7].
Розробка продуктово-маркетингової стратегії.
1. Визначити продуктовий профіль підприємства першого рівня: затвердити перелік усіх видів продукції, що може робити виробництво. З нього видалити низько рентабельні види. Визначити пріоритети на виробництво конкретної продукції, з врахуванням їхньої максимальної рентабельності.
2. Визначити продуктовий профіль на 2 рівні: рівень 1 розбивається на агреговані групи. Диференціація проводиться не по однорідності видів продукції, як це традиційно прийнято, а по ряду факторів, істотних для споживача при виборі і купівлі. Такий підхід обумовлений аналізом структури споживання і виявлених факторів:  
А. Є чітко виражені переваги серед клієнтів, що виражається в переважних закупівлях тієї чи іншої продукції.
Б. Робота з цими сегментами має відмінну специфіку.  
В. Споживачі групи продукції реагують на весь повний агрегований асортимент, а не на конкретний вид продукту.  
М. Споживачі групи продукції стабільно купують один товарний набір.
Д. Інші виявлені фактори.
3. Визначення груп продукції шляхом позиціонування агрегованих товарних груп у сегментах ринку. Таблиця визначення груп продукту (ГП) для впровадження системи стратегічного аналізу продуктового портфеля і контроллінга результатів виконання продуктово - маркетингової стратегії, крім проміжної підготовки даних, подає інформацію для початкового стратегічного аналізу шляхів розвитку підприємства. При цьому можливі варіанти якісної оцінки подальшої стратегії (подібно матриці Ансоффа):
·        концентрація на виді продукції (рядок) з розширенням числа сегментів споживання;
·        концентрація на сегменті ринку (колонка) з розширенням видів продукції, орієнтованих на потребі цього сегмента;
·        пророблення ринку - концентрація на обмеженому числі груп продукту (деякі клітки матриці) з найбільшою ринковою віддачею або з найбільшою конкурентною перевагою.
·        диверсифікованість.
Таблиця 1.2
Таблиця для визначення груп продукту (ГП) [2]
Очевидно, що наявний ринок проробляється далеко не цілком. Оперативні заходи спрямовані на просування продуктів в інші сегменти (поля Х таблиці), пророблення ринку, а так само вивід нових продуктів на ринок (НП). З таблиці видно, що новий продукт П7 не можна продати на освоєному ринку продукції, отже по даній продукції прийдеться розробляти стратегію концентричної (сфокусованої) диверсифікованості.   
Треба враховувати, яка група знаходиться у фазі спаду життєвого циклу продукту (продукція поступово іде з ринку), нема сенсу робити упор на її просування. Обсяги продажів будуть падати й у довгостроковій перспективі їх треба буде компенсувати новими продуктами,  
4. Проводиться матричний аналіз товарного портфеля: ринкова позиція кожної групи продукції і її роль у збільшенні виручки. Як  характеристику кожної групи продукту (горизонтальної осі матриці) пропонується параметр V - "питома вага групи продукту в загальному обсязі збуту підприємства" протягом  базового періоду. Це зроблено по наступним причинах:
·        чисельно і досить точно розрахувати частку ринку (навіть регіонального) надзвичайно важко, якщо взагалі можливо;
·        обсяг збуту підприємства фактично і є обсягом його (підприємства) ринку в кожен конкретний період;
·        для кожного підприємства ключовою задачею є абсолютний ріст власних обсягів збуту, навіть якщо при цьому частка ринку скорочується (що, у принципі, можливо);
·        в умовах динамічних і не завжди передбачуваних змін можлива ситуація, коли частка ринку може рости при падінні обсягів збуту.
Параметр V позбавлений зазначених вище недоліків, що робить його цілком придатним для середньострокового стратегічного аналізу значимості груп продукту в загальному асортименті продукції підприємства.  
Як  другу характеристику групи продукту (вертикальної осі матриці) пропонується параметр Т - "питома вага групи продукту в темпі зміни обсягів збуту підприємства" протягом  базового періоду.  
Очевидно, що протягом  року, щомісячні обсяги збуту будуть коливатися. Відбувається це в результаті величезної кількості факторів - впливів зовнішнього середовища і цілеспрямованих зусиль підприємства, випадкових впливів і сезонних тенденцій, і т.д. Проте, дуже важливо розуміти, який підсумковий вектор усіх цих факторів, наскільки впевнено почуває себе підприємство і куди воно, власне кажучи, рухається. Навіть якісні відповіді на ці питання неочевидні при погляді на динаміку валової виручки протягом  року.
Лінійний тренд (тенденція) і покликана дати відповідь про напрямок руху підприємства протягом  періоду. Лінійний тренд являє собою лінійну функцію побудовану за значеннями рядів даних з мінімізацією відхилень від їхніх значень (як правило, з використанням методу найменших квадратів, а краще - майстра діаграм Excel). Лінійний тренд являє собою тенденцію розвитку функції збуту в найбільш загальному, абстрагованому від коливань виді. Формула графіка лінійного тренда функції збуту являє собою традиційне рівняння прямої: V = A * X + B де V- розрахунковий обсяг збуту, X - розрахунковий період (місяць), A - розрахункова зміна (збільшення чи спад продажів) у порівнянні з попереднім розрахунковим періодом. Нас цікавить критерій  спаду чи збільшення продажів, тобто А. У загальному випадку, коефіцієнти прямої А и В обчислюються по методу найменших квадратів [16].  
Таким чином, ми одержали для кожної групи продукту простір координат, де одна з них V - характеризує частку кожної групи в обсязі збуту ("частка ринку"), а інша Т - частку в темпі зміни обсягу збуту ("ріст ринку"), причому значення координат для кожної групи піддаються точному обчисленню на підставі даних про реалізацію підприємства за період.   
Обчисливши ці значення шляхом підстановки у формули значень для кожної групи продукту, і представивши їх графічно (тобто максимально зручно для сприйняття), одержуємо стратегічну матрицю, що характеризує кожну групу продуктів продуктового портфеля і побудовану на підставі внутрішньої інформації підприємства.
Подібний і інший методи аналізу можна проводити усередині кожної групи з диференціацією її складових до профілю першого рівня.
5. Далі розробляється продуктово-маркетингова стратегія, спрямована на аналіз, розробку і прийняття стратегічних рішень по номенклатурі, асортименту й обсягу виробництва продукції, а так само їхньої реалізації на конкретних ринках. По кожній окремій групі приймається рішення (припустимо, репозиціонування в інший сегмент) і вибирається одна з базових стратегій.
Виробнича стратегія. Стратегічна мета виробничої стратегії - задоволення запитів ринку по асортименті, обсягу і якості  продукції, що випускається.
Основні цілі виробничої стратегії:
1.     оптимальне завантаження потужностей
2.     зниження витрат на виробництво
3.     якість виробництва
4.     якість виробничих постачань  
5.     відповідність виробництва попиту
Виробнича стратегія повинна комплексно вирішити виробничі задачі відповідно до  загальної корпоративної стратегії і дозволити перейти підприємству від орієнтації на випуск номенклатури продукції, до ринково орієнтованого виробництва з необхідною гнучкістю по попиту і системою "продукт-сервіс".
Таким чином, можна зробити висновок, що функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб на рівні виробничих підрозділів підприємства. Кожна функціональна структура (виробництво, маркетинг, фінанси, персонал) планують свій спосіб досягненні корпоративної і економічної стратегій (а значить місії і цілей організації).

1.3.  Еластичність попиту  і пропозиції, як складова функціональної стратегії маркетингу

Першим напрямком застосування теорії еластичності попиту і пропозиції є її використання для розробки маркетингової стратегії підприємства-виробника на ринку готової продукції. Для визначення обсягу виробництва необхідно оцінити ситуацію на ринку, тобто  провести аналіз попиту, аналіз пропозиції й оцінити рівень конкурентноздатності продукції, виробленої даним підприємством. [15]
Розмір реального попиту залежить від реальної купівельної спроможності, а також ціни на товар. Зробити аналіз попиту теоретично дуже складно, тому що будь-яке вивчення статистики, залучення соціологічних досліджень і друкованих матеріалів дає дуже приблизний результат. Особисті контакти з можливими покупцями дають можливість визначити їхні переваги, смаки і вимоги, але це вимагає великих витрат часу і грошей. У даному випадку ефективно застосувати спробні продажі, але це не завжди реально здійснити.
Потрібно враховувати, що попит на традиційні товари (наприклад, хліб) практично постійний, а при випуску принципово нових товарів попит тільки зароджується і може випереджати пропозицію, тобто  обсяг виробництва даного товару. Але настає момент, коли попит на товар насичується, потреби покупців задовольняються, обсяг  виробництва починає перевищувати попит.
Прогнозування попиту для різних товарів істотно різниться по складності. Наприклад, для автомобільних коробок  передач чи хімічної сировини розміри попиту досить очевидні. А попит на товари, що мають багатофункціональне призначення, не так очевидний. Ще складніше прогнозувати попит на споживчі товари, де поряд з факторами, що можуть бути дуже точно визначені на майбутнє, наприклад, зміна доходу, діють фактори, що не піддаються строгому аналізу і виміру, наприклад, смаки і переваги споживачів, мода демонстраційний ефект і т.д. Ні статистичний облік, ні економіко-математичне моделювання ринкової ситуації не в змозі вірогідно визначити тенденції зміни попиту на конкретний товар.
Прогнозування можна здійснювати різними способами: можна переносити виявлені тенденції минулого на майбутнє. Можна врахувати можливість зміни тенденцій у зв'язку зі зміною якого-небудь фактора, зокрема, доходу на душу населення. Короткострокові прогнози попиту робити важче, ніж довгострокові. Попит важко піддається прогнозу, і ще важче цілеспрямованому впливу.
При визначенні обсягів виробництва не можна не враховувати виробництво цього ж товару іншими виробниками - конкурентами. При вирішенні цього питання важливо визначити міру насиченості ринку, а також насиченість господарської сфери підприємницькою ініціативою і діяльністю. Якщо ці показники невисокі, то можна сподіватися на успішний пошук виробничої ніші. Методи визначення цих мір різні: вивчення довідкових рекламних видань, статистики, конкретний аналіз.
Визначивши очікуваний рівень попиту, необхідну і можливу пропозиція з боку фірми можна визначить можливий обсяг виробництва. Визначення ціни продукції потрібно робити з урахуванням ряду факторів [15]:
·        ціна повинна покривати витрати на виробництво одиниці продукції і приносити підприємству прибуток;
·        ціна повинна орієнтуватися на ціни конкурентів, тобто  не перевищувати їх при відповідності функціональних характеристик і  якості товару, і при можливості бути нижче цін конкурентів, щоб стимулювати попит на продукцію даної фірми;
·        ціна повинна відповідати ціні попиту, тобто  максимальній ціні, що покупці повинні заплатити за дану продукцію.
Попит на ресурси є залежним від попиту на готову продукцію, тому в першу чергу визначаються види продукції, виробництво яких буде користатися найбільшим попитом і принесе найбільший прибуток. Одержання найбільшого прибутку означає, що продукція буде вироблятися з меншими витратами. Відомо, що значну частину  витрат складають витрати на матеріальні ресурси, тобто  ресурси необхідні на виробництво даної продукції. Тому з визначених видів продукції необхідно вибрати  ті види продукції, виробництво яких буде приносити найбільший питомий прибуток, тобто  прибуток на одиницю продукції. Для цього  пропонується вирішити задачу про планування виробництва. Вихідними даними для рішення задачі є: види продукції, що може випускати дане виробництво, види ресурсів, якими володіє підприємство і їхні запаси, питома витрата кожного виду ресурсу на виробництво кожного виду продукції, ціна від реалізації одиниці продукції, а також вартість одиниці кожного виду ресурсу. У результаті рішення задачі ми одержимо ті види продукції, які необхідно робити й у якій кількості, а також сумарний прибуток від реалізації всієї  продукції, що випускається.
 Прогнозування ринкової ціни за допомогою зрушень кривих попиту та пропозиції припускає знання функцій попиту та пропозиції в явному виді. Однак виявити реакцію учасників ринкових угод на зміну ціни від її максимального значення до нуля практично дуже важко. У той же час у країнах з розвитою ринковою економікою регулярно публікуються розрахунки значень коефіцієнтів прямої еластичності попиту та пропозиції по окремих благах. Оскільки при невеликих змінах ціни функції попиту та пропозиції припустимо вважати прямолінійними, то явний вид цих функцій біля точки рівноваги можна визначити на основі коефіцієнтів прямої еластичності попиту та пропозиції. При прямолінійній функції попиту Q^D = a - bР у точці рівноваги [42].

Тоді

Відповідно при прямолінійній функції пропозиції Q^S = - m + nР у точці рівноваги.

Тоді

Таким чином, знаючи рівноважні значення ціни й обсягу продажів (P*, Q*), а також коефіцієнти прямої еластичності попиту та пропозиції (e^D і e^S), можна визначити константи прямолінійних функцій попиту та пропозиції і представити алгебраїчний вид цих функцій. При заданих у явному виді функціях попиту та пропозиції легко прогнозувати, як зміниться ціна у випадку зміни переваг  споживачів чи витрат виробництва блага.
         Вплив ціни на обсяг реалізації продукції проаналізовано у таблиці 1.3.
Таблиця 1.3
Реакція покупців на зміни ціни
1.     Чим більше товарів, що є, з погляду  покупця, замінниками даного, тим еластичніше попит. Наприклад, попит на мило визначеної марки. Якщо ціна на цю марку мила підвищиться, то більшість покупців безболісно перейдуть на інші сорти, хоча хтось, можливо, залишиться вірний своїй звичці (от чому так важливий оборот "з погляду  покупця" у першій фразі цього пункту). Звідси випливає такий висновок: чим більш агрегиований товар ми розглядаємо, тим нижче еластичність. Так, попит на мило взагалі мало еластичний, однак попит на мило "Консул" може мати дуже високу еластичність.
2.     Чим вище частка витрат на даний товар у бюджеті споживача, тим вище еластичність. Якщо споживач витрачає на даний товар незначну частину свого бюджету, йому не потрібно змінювати свої звички і пристрасті при зміні ціни. З цього погляду  цікава історія такого товару, як сіль. У середині XІ в. у Росії пуд солі коштував від 50 коп. до 1 руб. через високий податок на соляне виробництво. Для багатьох, особливо в селі, це було непомірно дорого. Після скасування акцизного податку в 1880 р. ціна солі упала в два рази, а споживання виросло на 70 % [58]. Але та сама   сума при великому доході склала б малу частку бюджету, а при низькому доході - значну. Тому еластичність попиту на той самий товар у споживачів з високим доходом менше, ніж з низьким.
3.     Еластичність попиту нижче всього в тих товарів, що, з погляду  споживача, є необхідними. Мова тут йде не тільки про хліб. Для одного необхідними товарами є тютюн і алкоголь, для іншого - марки і сірникові етикетки, для третього - джинси "Levі Strauss". Це справа смаку. Різновидом даної закономірності є особливо низька еластичність попиту на ті товари, споживання яких (знов-таки з погляду  споживача) не може бути відкладено. "Мені дуже потрібно" плюс "мені терміново потрібно" - і покупець стає згідливим. Приклад: попит на квіти 8 березня, 1 вересня і т.п.
Таким чином, при формуванні стратегії підприємства конче необхідно враховувати еластичність попиту на продукцію підприємства.

Розділ ІІ.   Діагностика економіко-фінансової діяльності ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей"

2.1. Характеристика фінансово-економічного стану ЗАТ"Солоницівський комбінат меблевих деталей"

Закрите акціонерне товариство „Солоницівський комбінат меблевих деталей” веде свою історію з 20-х років ХХ ст.. На сьогодення це велике підприємство основною сферою діяльності якого є випуск комплектуючих для виробництва різноманітних меблів.
Юридична адреса підприємства: Україна, 62370, Харківська обл, смт. Солоницівка, вул.Заводська, 1.
Схему управління підприємством наведено у додатку А.
Розглянемо докладніше фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан визначає місце підприємства в економічному середовищі та наскільки ефективними і без ризиковими можуть бути ділові відносини з ним комерційних банків, постачальників, потенційних інвесторів і позичальників та ін. Для підприємства, як і для його партнерів, становить інтерес не тільки фактичний стан справ, тобто те, що було, а й очікуваний фінансовий стан.
Поряд з якісною ознакою „стійкий фінансовий стан” та бездоганною репутацією підприємства необхідно мати науково обґрунтовану кількісну узагальнюючу оцінку фінансового стану підприємства. В Україні розроблена й діє Методика інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій, що затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 23.02.98. Інтегральна оцінка дає змогу поєднати в одному показнику багато різних за змістом і назвою, одиницями вимірювання, вагомістю та іншими характеристиками чинників фінансового стану. Весь подальший аналіз фінансового стану буде базуватися саме на рекомендаціях даної Методики.
Першим етапом в оцінці фінансового стану підприємства є побудова порівняльного аналітичного балансу. Методику його складання запропонував у 20-ті роки один з фундаторів балансознавства М. Блатов. Щоб отримати порівняльний аналітичний баланс, треба вихідний баланс доповнити показниками структури, абсолютної та структурної динаміки вкладень (активи) і джерел коштів (пасиви) підприємства за звітний період.
У додатках Б і В наведено порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”. Розглянемо його докладніше.
Проаналізувавши порівняльний аналітичний баланс за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані підприємства:
Позитивне:
·        за аналізований період майно підприємства збільшилось на 474,93 тис. грн. або 17,22%, проте слід відмітити, що дане збільшення відбулося у 2005-2006 фінансовому році, а за період 2004-2005 рр. спостерігалося зменшення майна підприємства на 108,00 тис. грн. або на 3,92%;
·        збільшення майна відбулося за рахунок збільшення необоротних активів на 93,10 тис. грн. або на 58,89%, оборотних активів на 381,84 тис. грн.. або на 14,69% та збільшення запасів на 627,21 тис. грн. або на 56,21%;
·        збільшення запасів на 56,21% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 122,00% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції підприємства;
·        за аналізований період відбулося збільшення власного капіталу підприємства на 33,76 тис. грн. або 17,46% та статутного капіталу на 32,49 тис. грн. або на 17,32%;
·        на 189,94 тис. грн. або 7,41% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.
Негативне:
·        дебіторська заборгованість збільшилась на 245,08 тис. грн. або на 35,42%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2006 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;
·        за період з 2004 по 2006 рік кошти підприємства зменшились на 498,03 тис. грн. або 67,38%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства (зокрема на коефіцієнті абсолютної ліквідності який у 2006 році склав 0,08 пунктів при нормативному значенні 0,20 – 0,35 пунктів);
         Розглянемо детальніше показники оцінювання майнового стану підприємства (див. табл.. 2.1).
Таблиця 2.1
Показники оцінювання майнового стану ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Частка основних засобів в активах	Залишкова варість ОЗ / Активи	0,05	0,07	0,07
2	Коефіцієнт зносу основних засобів	Знос ОЗ / Первісна вартість ОЗ	0,47	0,50	0,50
3	Коефіцієнт оновлення основних засобів	Збільшення за звітний період первісної вартості ОЗ / Первісна вартість ОЗ	х	0,26	0,18

         Як свідчать дані таблиці 2.1 частка коштів інвестованих в основні засоби збільшилась на 0,02 пункта. Як свідчить коефіцієнт зносу основних засобів майно підприємства зношене на 50% і темпи оновлення майна падають (коефіцієнт оновлення у 2006 році зменшився на 0,08 пунктів).
         Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість. Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання.
         Відповідно до забезпеченості запасів можливими варіантами фінансування можливі чотири типи фінансової стійкості.
         1. Абсолютна стійкість – для забезпечення запасів (З) достатньо власних обігових коштів; платоспроможність підприємства гарантована: З < ВОК.
         2. Нормальна стійкість – для забезпечення запасів крім власних обігових коштів залучаються довгострокові кредити та позики; платоспроможність гарантована: З < ВОК + К^Д.
         3. Нестійкий фінансовий стан – для забезпечення запасів крім власних обігових коштів та довгострокових кредитів і позик залучаються короткострокові кредити та позики; платоспроможність порушена, але є можливість її відновити: З < ВОК + К^Д + К^К.
         4. Кризовий фінансовий стан – для забезпечення запасів не вистачає „нормальних” джерел їх формування; підприємству загрожує банкрутство: З > ВОК + К^Д + К^К.
         У таблиці 2.2 проведено розрахунок фінансової стійкості для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”.

Таблиця 2.2
Аналіз фінансової стійкості ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”
         Таким чином, як свідчать дані таблиці 2.2, у 2006 році фінансова стійкість підприємства дещо покращилась у порівнянні з попередніми періодами і тип фінансової стійкості підприємства змінився з кризового на нестійкий.
         Розглянемо докладніше показники фінансової стійкості підприємства (див. табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Показники фінансової стійкості ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”
Розглянемо докладніше кожен з показників, що наведені у таблиці 2.3. Показник маневреності робочого капіталу характеризує частку запасів у власних обігових коштах. Напрямок позитивних змін даного показника – зменшення, що ми і спостерігаємо у аналізованого підприємства.
         Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів. Його нормативне значення повинно бути більше або дорівнювати 0,5. Як бачимо протягом аналізованого періоду цей показник є незмінним і його значення суттєво менше нормативного, що свідчить про недостачу у підприємства власних активів для покриття зовнішніх зобов’язань.
         Коефіцієнт фінансової стабільності показує можливість забезпечити заборгованість власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства. Нормативне значення показника повинно бути більше одиниці. В нашому випадку його значення складає лише 0,08.
         Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Він має бути в межах 0,85-0,90. У аналізованого підприємства його значення становить 0,07, що не відповідає нормативному.
         Поряд з абсолютними показниками фінансової стійкості доцільно розрахувати сукупність відносних аналітичних показників – коефіцієнтів ліквідності (див. табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Показники оцінювання ліквідності активів ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”
Коефіцієнт покриття характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року. При значенні коефіцієнта менше 1 підприємство має неліквідний баланс. Як бачимо, значення цього показника для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” практично відповідає нормативному.
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості показує здатність підприємства розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. Рекомендоване значення цього показника 1. Розраховане значення для аналізованого підприємства свідчить про невиважену політику стосовно власних дебіторів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Нормативне значення цього показника знаходиться в межах 0,20 – 0,35. У 2004 році значення цього коефіцієнта відповідало нормативному, проте в подальшому, внаслідок різкого скорочення грошових коштів у підприємства, значення коефіцієнта становили 0,08 для 2005 та 2006 років, що є значно меншим за нормативне. Проте ймовірність того, що всі кредитори забажають відразу отримати борг від підприємства є досить низькою.
Розглянемо показники ділової активності  підприємства у аналізованому періоді (див. табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Показники оцінювання ділової активності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Фондовіддача	Чиста виручка / Основні виробничі фонди	49,13	61,72	56,61
2	Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)	Чиста виручка / Обігові кошти	3,65	3,44	4,21
3	Період одного обороту обігових коштів (днів)	360 / Коефіцієнт оборот. обігових коштів	98,50	104,78	85,49
4	Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)	Собівартість / Середні запаси	5,82	7,45	6,65
5	Період одного обороту запасів (днів)	360 / Коеф. обор. запасів	61,86	48,31	54,11
6	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти)	Чиста виручка / Середня дебіторська заборгованість	127,78	212,66	147,22
7	Період погашення дебіторської заборгованості (днів)	360/Коеф. обор. деб. заб.	2,82	1,69	2,45
8	Період погашення кредиторської заборгованості (днів)	Середня кредиторська заборгованість * 360 / Собівартість реалізації	105,27	111,02	92,09

         Розглянемо кожен з наведених показників окремо:
1.     фондовіддача – показує скільки виручки припадає на одиницю основних фондів. Як бачимо, цей показник має тенденцію до збільшення (хоча у 2006 році фондовіддача була менша ніж у 2005 році, проте в порівнянні з 2004 роком вона зросла), що є позитивною тенденцією і свідчить про збільшення ефективності використання основних фондів підприємства;
2.     період одного обороту обігових коштів – визначає середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізовану продукцію. Цей показник у 2005 році збільшився (з 99 днів у 2004 році) до 105 днів, проте у 2006 році спостерігається його найнижче значення – 86 днів. Зменшення цього показника свідчить про більш ефективне використання обігових коштів на підприємстві;
3.     період одного обороту запасів – це період, протягом якого запаси трансформуються в кошти. Мінімальне значення цього показника спостерігалося у 2005 році (48 днів), у 2006 році він дещо збільшився і становив 54 дні, проте це є менш ніж у 2004 році (62 дні);
4.     показники періоду погашення дебіторської та кредиторської заборгованості свідчать про те, що підприємство набагато більше часу користується по суті безкоштовним кредитом з боку власних кредиторів ніж сама кредитує (безкоштовно) інші підприємства. Також в обох випадках спостерігається стала позитивна тенденція до зниження даних показників.
На завершення аналізу розглянемо основні показники рентабельності підприємства (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6
Аналіз показників рентабельності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
1	Рентабельність капіталу (активів)	Чистий прибуток / Активи	0,03	0,03	0,01
2	Рентабельність власного капіталу	Чистий прибуток / Власний капітал	0,48	0,46	0,01
3	Рентабельність реалізації	Чистий прибуток / Виручка	0,01	0,01	0,00
4	Рентабельність реалізованої продукції	Прибуток від операційної діяльності / Виручка	0,01	0,01	0,01
5	Період окупності капіталу	Активи / Чистий прибуток	29,95	31,17	108,15

З наведених даних слід відмітити, що в основному показники рентабельності не перетерпіли суттєвих змін за аналізований період окрім рентабельності власного капіталу, яка суттєво знизилась і періоду окупності капіталу, що суттєво зріс, що є негативними  тенденціями. Це можна пояснити тим, що збільшенням темпів величини власного капіталу підприємства є більшим ніж збільшенням темпів чистого прибутку підприємства.
Таким чином, провівши аналіз фінансового стану ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”  можна зробити наступні висновки:
·        основні засоби є сильно зношеними і оновлення фондів практично не відбувається;
·        фінансова стійкість підприємства є незадовільною, хоча і спостерігається тенденція до його покращення;
·        показники ліквідності підприємства свідчать про неліквідний баланс підприємства;
·        показники ділової активності свідчать про нарощування підприємством випуску основної продукції і мають позитивну тенденцію до покращення;
Отже, для покращення свого фінансового стану та збільшення об’єму  виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство. Також можна зробити припущення, що базуючись саме на даних міркуваннях Антимонопольний комітет України на початку 2004 року дав дозвіл ТОВ „Кроно-Інвест” (Польща), основним видом діяльності якого є здійснення інвестиційної діяльності на території країн Східної Європи, на придбання контрольного пакету акцій  ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”.

2.3. Аналіз ринкової ситуації для основної  продукції ЗАТ "Солоницівський комбінат  меблевих деталей"

Аналіз ринкової ситуації є необхідною передумовою для напрацювання економічної стратегії поводження підприємства на ринку. Таким чином, розглянемо стан ринку меблевих деталей в Україні.
У 2006р., за даними Департаменту легкої, меблевої та деревообробної промисловості Мінпромполітики, виробництво ДСП зросло майже на 45%, зокрема ламінованої та кашованої — на 70%. Такий стрімкий розвиток вітчизняної плитної галузі чималою мірою пояснюється приходом у неї іноземних інвесторів. Завдяки їм, як очікується, найближчими роками, нарешті, буде задоволено попит внутрішнього ринку, котрий наразі перевершує можливості вітчизняних виробників. На рисунках 2.1, 2.2, 2.3 наведено основні тенденції розвитку галузі.
\s
Рис. 2.1 Структура виробництва ДСП в Україні, тис. м³
\s
Рис. 2.2 Виробництво ДСП в Україні, тис. м³
\s
Рис. 2.3 Структура виробництва ДСП в Україні у 2006 році
Зараз напевно можна говорити про стабільний розвиток виробництва деревностружкової плити, яку мебльовики називають просто «плита». Нинішнього року різні вітчизняні підприємства очікують на зростання виробництва від 15—20% до 80%.   
Стабільне підвищення попиту, втім, не означає, що підприємства в галузі з’являються нові підприємства. На сьогодні виробництвом ДСП займаються підприємства, засновані ще за радянських часів, та й то не всі. Провідні позиції на ринку зберігають «ЛК Інтерплит Надвірна» (Надвірна Івано-Франківської обл.) і «Свиспан ЛТД» (Костопіль Рівненської обл.), що раніше асоціювались з торговою маркою WBM і були відомі як СП «Інтерплит» і «Комбінат деревинних плит».
Третє місце за обсягами виробництва у 2006р. посідав «КроноЛьвів», на четвертому місці було київське ЗАТ «Аверс», що виникло на базі виробництва меблевих заготовок об’єднання «Київдерев». Розвивають виробництво Черкаський ДОК, Калинівський експериментальний завод деревних матеріалів (Вінницька обл.) і Солоницівський комбінат меблевих деталей. Натомість ТОВ «Завод ДСП», що виділилося в процесі санації зі складу Берегометського лісокомбінату (Чернівецька обл.), виготовляє 1,5—2 тис. кубометрів плити щомісяця — лише чверть можливого.  
Чотири найбільших підприємства — «ЛК Інтерплит Надвірна», «Свиспан ЛТД», «КроноЛьвів» та «Аверс» — забезпечують понад 80% виробництва. На ринку ламінованої плити концентрація виробництва ще вища — «Свиспан ЛТД» і «ЛК Інтерплит Надвірна» випускають 80% вітчизняного ламінату. Така ситуація характерна й для інших європейських країн: навіть у найбільших нараховується по 5—6 вітчизняних виробників. Це зумовлено технологічно: обладнання для випуску ДСП складне, потужне, а відтак, дороге. Наприклад, лише в добудову та модернізацію майже готового підприємства в Кам’янці-Бузькій Swiss Krono Group вклала $7 млн, а вартість нової лінії з випуску ДСП, виготовленої на підприємствах Євросоюзу, за словами фахівців, доходить до $30 млн.  
Зростання попиту на ДСП відбувається одночасно з докорінною перебудовою ринку збуту. За радянських часів підприємства, що випускали плиту, також виготовляли з неї меблеві заготовки (переважно для каркасних частин), які потім обклеювали шпоном і відправляли на меблеві комбінати, де їх покривали лаком, полірували, виготовляли фасади й складали «стінки». Ця технологія була складною й витратною. Тож зараз з ламінованої ДСП виготовляється 80% корпусних меблів.  
Орієнтація меблевого виробництва в бік індивідуальних і малосерійних замовлень зумовила попит на ДСП широкого діапазону товщин і різноманітної гами кольорів і фактур. Наприклад, у стандартному наборі провідних європейських виробників ДСП — 5—8 розмірів за товщиною та щонайменше 40—50 кольорів і півдесятка фактур ламінату. Користується попитом серед виробників меблів і кашована ДСП (обклеєна спеціальним папером), щоправда, значно меншою, ніж ламінована: через меншу довговічність покриття така плита використовується переважно для дешевих меблів.  
Намагаючись завоювати прихильність «середнього класу» і заможних покупців, виробники дорогих меблів декларують їх екологічність. У галузі ДСП поширеним показником екологічності є клас емісії, який залежить від обсягів виділення в повітря формальдегіду, що міститься в смолах, без яких наразі неможливе виробництво плити. Найбільше формальдегіду виділяється з плит класу Е2, менше — Е1, а найбезпечнішими вважаються плити Е0. Так, плиту класу емісії Е2 забороняли використовувати для дитячих меблів навіть радянські стандарти, а європейські поширили цю заборону абсолютно на всі меблі. За екологічність потрібно платити: плита класу Е1 зазвичай на 20—25% дорожча за плиту Е2, а плита Е0 в 1,5—2 рази дорожча за Е1. Отже, зараз виробники дорогих меблів повністю перейшли на ДСП класу емісії Е1. Водночас ДСП класу емісії Е0 через зависоку для нашого ринку ціну користується незначним попитом.  
Ще більше, ніж за виділенням формальдегіду, ДСП може відрізнятися за щільністю і здатністю до виривання шурупів, адже від цього залежать міцність і надійність меблів.  
Серед імпортної продукції можна зустріти як справді високоякісну плиту, так і ДСП, меблі з якої не витримують переїзду. Річ у тім, що переважна маса європейців, на яких і орієнтуються тамтешні деревообробники, можуть собі дозволити міняти меблі кожні два—три роки, щойно старі набриднуть або вийдуть з моди. Відповідно, й частина іноземних виробників ДСП випускає плиту, розраховану саме на такий термін служби. Українці купують меблі на все життя, принаймні років на 20. Тому провідні вітчизняні виробники, аби бути конкурентноспроможними, роблять ДСП так, щоб меблі прослужили вп’ятеро довше за деякі імпортні зразки.  
Розвиток вітчизняного виробництва зумовив чимале скорочення частки імпорту (в сегменті ламінованої плити за чотири роки — з майже 100 до 30—40% ), але завдяки загальному зростанню ринку обсяги ввезення ДСП навіть збільшуються. Імпортується винятково ламінована ДСП, адже виробництво «чорнової» плити в Україні є достатнім і вона експортується в чималій кількості. Основним джерелом імпорту залишається Центральна Європа, передусім Польща. Польські виробники Kronopol, Kronospan, й особливо Kronowood, приділяють велику увагу українському ринку. Помітне місце на вітчизняному ринку посідають також австрійський концерн Egger, угорський завод Interspan та латвійський Bolderaja.  
Серед останніх тенденцій ринку фахівці зазначають помітну детінізацію імпорту. Водночас велике занепокоєння вітчизняних підприємств викликає демпінг з боку експортерів ламінованої ДСП в Україну. Митна статистика показує, що починаючи з 2004 року, обсяг імпорту зростає за постійного зниження ціни, на сьогодні відпускні ціни закордонних заводів-виробників більш як у удвічі нижчі від цін на внутрішньому ринку.  
Близько 80% ДСП закуповують мебльовики, решта (винятково «чорнова») — йде на потреби будівництва — спорудження перегородок, підлог тощо. З огляду на різку зміну структури меблевого виробництва за останні 12 років змінився й ланцюжок проходження ДСП від виробника до покупця. З’явилося дуже багато дрібних покупців, яким потрібна не вагонна партія і навіть не машинна. До того ж брак обігових коштів не дозволяє мати запаси ДСП навіть доволі великим підприємствам. Тому, зберігши прямі контакти з найбільшими меблевими комбінатами, виробники ДСП змушені були паралельно шукати дилерів у регіонах.  
Розвинута дилерська мережа дозволяє оперативно здійснювати поставку продукції до її безпосередніх споживачів, до мінімуму скоротити термін з часу випуску нових декорів ламінованих плит до їх безпосереднього використання у меблевому виробництві, враховувати у своїй роботі потреби якнайширшого кола виробників меблів, підтримуючи з ними постійний контакт.  
На сьогодні майже в кожному обласному центрі можна купити роздрібну партію ДСП. Чимало дилерів пропонують додаткові послуги з розкрою та порізки ДСП за кресленнями, що полегшує роботу дрібним виробникам і дозволяє їм виробляти меблі з плити високої щільності, яку важко пиляти в «гаражних» умовах. Ще один важливий елемент сервісу, який розвивають дилери — відстрочка оплати.
Зараз попит на ДСП формують саме мебльовики, адже кінцевий покупець у 80—90% випадків не цікавиться, хто виробив плиту, з якої зібрано меблі, та якого вона класу емісії — головне, щоб «стінка» була красива й не розсипалася. Виробники ж меблів, вибираючи ДСП переважно орієнтуються на ціну. Водночас ті мебльовики, зокрема й майстри-індивідуали, які на ринку досить давно, з часом все менше уваги приділяють ціні й усе більше — репутації виробника ДСП, судячи про неї з власного досвіду.  
Описані вище тенденції попиту з боку мебльовиків і визначають зараз головні напрями розвитку виробництва ДСП. По-перше, дефіцитом на ринку була й досі є під час сезонних стрибків попиту лише плита з покриттям — ламінована або принаймні кашована. Тож основна маса виробників випускають або планують найближчим часом чи в перспективі розпочати випуск ламінованої ДСП. Першими в Україні модернізував виробництво ДСП і майже повністю перейшов на ламінат «ЛК Інтерплит Надвірна», а трохи згодом — «Свиспан ЛТД».  
На початку 2005 року ламіновану плиту став випускати «КроноЛьвів», а 2004-го — «Аверс», який трьома роками раніше першим в Україні перейшов на виробництво кашованої плити. Зараз на обох підприємствах ламінат становить левову пайку обсягів виробництва. У 2005 році Калинівський експериментальний завод деревних виробів почав випускати кашовану плиту, а «Комбінат меблевих деталей» в Солоницівці — ламіновану.  
Перейти на вищий клас емісії — не проблема, варто тільки замінити смолу, яка додається до ДСП. Тож три найбільших вітчизняних виробники вже повністю перейшли на плиту класу емісії Е1. Поряд з ДСП старого екологічного нормативу Е2 почали випускати плиту класу Е1 і на «Аверсі», а в майбутньому планують перехід на Е1 і підприємства в Калинівці та Черкасах.
«Велика четвірка» виробників активно розширює асортимент кольорів. Якщо в перші роки незалежності кашована ДСП випускалася двох кольорів, то зараз один лише «Аверс» пропонує 30 відтінків і 3 фактури, а WBM — 65 відтінків і 5 фактур.    
Виробники впевнені, що ринок ДСП зростатиме ще протягом принаймні кількох років. За приклад можна взяти Польщу, де виробляється 4 млн. кубометрів ДСП і немає жодного заводу, що належав би місцевому капіталу. Навіть враховуючи можливу втрату Польщею російського й українського ринків, вітчизняні виробники можуть розраховувати в середньотерміновій перспективі на 4—5-разове зростання виробництва порівняно з минулим роком.
Заради наповнення внутрішнього ринку провідні виробники до мінімуму скоротили експорт, але й цього виявилося замало для задоволення попиту в сезон. Тому стратегічний напрям виробників ДСП — розширення потужностей. Так, «Аверс» за останні 12 років збільшив виробничі потужності в чотири рази — з 25 до 100 тис. кубометрів за рік.  
Тенденцією останіх двох років став притік у галузь потужних іноземних інвестицій. Першим підприємством, яке було створено за участю іноземних інвесторів, стало СП «КроноЛьвів» на базі Кам’янсько-Бузького комбінату, будівництво та оснащення якого почалося ще за Радянського Союзу. У 2004 році за 90-відсоткової готовності підприємство придбав всесвітньо відомий концерн Swiss Krono Group. На початку 2006 року ще на два українських підприємства — «Свиспан Лімітед» і «ЛК Інтерплит Надвірна» — прийшли нові власники — група іноземних інвестиційних компаній, що вивчала ситуацію на українському ринку ДСП ще з 2005 р. Розвиток виробництва, якого зараз потребує ринок, неможливий без залучення великих коштів і найсучасніших технологій та провідних спеціалістів цієї галузі, які мають досвід роботи на європейських підприємствах.  
Інтерес іноземних інвесторів до виробництва ДСП в Україні викликано стрімким розвитком економіки та прогнозованим зростанням купівельної спроможності населення, що позитивно впливатиме на розвиток споживчого ринку, в якому меблева галузь є однією з найдинамічніших.

Розділ ІІІ.  Шляхи покращення виробничої діяльності ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей"

3.1. Оптимізація асортиментної політики основної продукції підприємства

 
Підприємства часто зіштовхуються із ситуацією, коли склад начебто б повний, а від  замовлень, що надходять, приходиться відмовлятися, оскільки потрібні клієнтам товари в даний момент відсутні. Через зрив угод вигідні постійні клієнти можуть піти до іншого постачальнику, і ці втрати, швидше за все, позначаться на бізнесі. Причина виникнення таких ситуацій - у недостатньо ефективному управлінні асортиментом та у відсутності диференціації в роботі з різними клієнтами. Для вирішення цих задач існують спеціальні методики, що затребувані зараз українськими підприємствами. З огляду на це, розроблювачі масових систем автоматизації управління вбудовують відповідні функції у свої програмні продукти. Так, наприклад, у новій редакції (10.1) конфігурації "Упарвління торгівлею" системи програм "1С:Підприємство 8.0" реалізовані механізми, що забезпечують підтримку прийняття рішень по оптимізації управління асортиментом і взаєминами з клієнтами.
Перш ніж розглядати шляхи оптимізації асортиментної політики для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” проаналізуємо вплив асортименту продукції на фінансовий стан підприємства.  
Розрахуємо для аналізованого підприємства поріг рентабельності і граничне значення кількості товарів.
Поріг рентабельності - це така виручка від реалізації, при якій підприємство вже не має збитків, але ще не має і прибутків. Валової маржі в точності вистачає на покриття постійних витрат, і прибуток дорівнює нулю.
Розрахунок граничного значення рентабельності для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” наведено у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1
Розрахунок граничного значення рентабельності для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (за 2006 рік)
тис. грн.

Показники	ДСП ламіноване	ДСП кашоване	ДСП шліфоване	Всього	% співвідношення
Виручка від реалізації	3000	32000	1000	36000	100
Змінні витрати	2300	27000	400	29700	82,5
Валова маржа	700	5000	600	6300	17,5
Постійні витрати	-	-	-	4851
Прибуток	-	-	-	1449
Поріг рентабельності				13475,00
Запас фінансової міцності				22525,00

Поріг рентабельності =   4851 :  0,36 =  13475 тис. грн.
Якщо підприємство при таких витратах буде одержувати виручку у розмірі 13475 тис. грн., тільки тоді воно окупить як постійні так і перемінні витрати.
Гранична кількість товарів. Визначивши, яка кількість вироблених товарів відповідає, при даних цінах реалізації, поріг рентабельності, ми одержуємо граничне (критичне) значення обсягу виробництва (у шт.). Нижче цієї кількості підприємству виробляти невигідно.
;
Ця формула застосовується, коли підприємством випускається один вид товарів. Якщо ж на підприємстві випускається кілька видів товару тоді розрахунок граничної кількості товарів розраховується по наступній формулі.
;
         Розрахунок граничної кількості продукції для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” наведено у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
Розрахунок граничної кількості продукції для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (за 2006 рік)
Як бачимо з наведених вище розрахунків, на даному підприємстві окупаються всі види продукції.
Розглянемо детальніше шляхи оптимізації асортиментної політики. Одним з найбільш популярних інструментів класифікації різних ресурсів по ступені їхньої важливості є так називаний Авс-аналіз. Відповідно до  нього об'єкти (клієнти, товари) за значенням обраного показника (виручки, прибутку, числа продажів і т.д. ) розділяються на 3 класи - А, В и С. До класу А відносять ті об'єкти, що у сукупності приносять основну (65-70%) частина виручки (прибутку). У клас В виділяють середню групу (20-25%), а в клас С - всіх інших. Як правило, виявляється, що клас А - відносно невеликий, а в клас С попадає максимальне число об'єктів.
У конфігурацію "Управління торгівлею" вбудовані спеціальні звіти для проведення Авс-аналіза покупців і товарів. Граничні значення і показники (виручка, прибуток, число продажів і т.д.) для побудови Авс-таблиці користувач може вибрати за своїм розсудом. У результаті подібної класифікації виділяються ті об'єкти, на роботу з якими варто звернути особливу увагу (клас А), "середнячки" (клас В) і малоперспективні (клас С).
За результатами проведення Авс-аналіза програма автоматично розставляє мітки "важливості" клієнтів, що при необхідності можуть бути змінені користувачем вручну і використані в подальшій роботі з ними. Наприклад, якщо менеджер відділу збуту бачить, що оброблювані їм замовлення надійшли від клієнта з найвищим статусом (клас А), то він повинний поставитися до контролю його виконання найбільше уважно. Класифікація клієнтів дозволяє також приймати рішення по диференціації наданих їм знижок, максимальним розмірам кредиту, відсотку необхідної передоплати, установці спеціальних бонусів і т.д..
Отриманий в результаті проведення Авс-аналіза розподіл товарів на класи важливи для організації планування й обліку. Робота з товарами класу А вимагає ретельного планування, постійного (можливо, навіть щоденного) і скрупульозного обліку і контролю, оскільки вони є основними в бізнесі фірми. Для товарів класу В досить звичайного, але все-таки  індивідуального планування й обліку. У відношенні ж товарів класу С можна застосовувати спрощені методи.
Авс-классифікація товарів створює основу для перегляду виробничо-збутової політики. Часто виявляється, що від виробництва і продажу ряду товарів, що потрапили в клас С, можна відмовитися. Однак тут потрібний додатковий аналіз, оскільки деякі з них можуть бути все-таки необхідні для підтримки асортименту. Можлива і така ситуація, коли в класи В чи С попадають деякі нові, перспективні товари. У цьому випадку варто продумати, які потрібні заходи для їх більш енергійного просування. Досвід показує, що класифікація товарів по ступені важливості часто дозволяє істотно поліпшити управління запасами. У результаті знижується ризик зриву постачань і недоодержання прибутку через змушене відмовлення клієнтам. Позитивний ефект виявляється також у вивільненні значних оборотних коштів за рахунок  скорочення чи відмовлення від виробництва "мертвих" товарів.
Ще одним інструментом оптимізації торгово-виробничої діяльності є так називаний ХYZ-аналіз. Він призначений для класифікації  клієнтів чи товарів підприємства в залежності від стабільності їхніх закупівель. Об'єкти (клієнти чи товари) розділяються на 3 блоки - X, Y і Z виходячи зі значення варіації обраного показника (виручка, прибуток, кількість покупок і ін.) за визначений період часу. Коефіцієнт варіації показує, наскільки стабільними були закупівлі за обраний період.
До блоку X звичайно відносять об'єкти, коефіцієнт варіації яких не перевищує 20%, до блоку Y - з варіацією від 20 до 50%, а до блоку Z - від 50% і вище. По об'єктах блоку X можна прогнозувати збут з досить високим ступенем імовірності (не менш 90%). По об'єктах блоку Y точність прогнозування середня, з імовірністю від 70 до 90%. У блоці Z прогнозування дуже утруднене,
збут украй нерегулярний. Звичайно, усі приведені оцінки відносні і відбивають лише загальні тенденції.
Якщо регулярно проводити ХYZ-аналіз стосовно до всієї сукупності клієнтів і товарів, то можна простежити динаміку їхнього переміщення з однієї категорії в іншу. Це дозволить вчасно зрозуміти, чому постійний клієнт став робити закупівлі рідше і перемістився з блоку X у блок Y.  Чи очікує він додаткових знижок чи не задоволений обслуговуванням.
Таким чином, сучасні системи автоматизації надають керівництву підприємств усе більш різноманітні методи підтримки прийняття ефективних управлінських рішень.
Дослідження ефективності асортиментної політики також часто рекомендують проводити, зіставляючи маржинальний доход, що був отриманий за рахунок різних видів продукції (робіт, послуг).  
     Розглянемо наступний приклад з використанням досвіду ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”. Підприємство здійснює продаж ламінованого, кашованого та шліфованого ДСП. Для зручності позначимо іх товари А, Б и В відповідно. У звітному періоді виручка від реалізації по товару А склала 3000 тис. грн., а перемінні витрати - 2300 тис. грн. По товару Б виручка склала 32000 тис. грн., а перемінні витрати - 27000 тис. грн. Для товару В ці показники склали 1000 тис. грн. і 400 тис. грн. відповідно. Таким чином, загальна виручка від реалізації склала 36000 тис. грн., а маржинальний доход - 6300 тис. грн. Постійні витрати в звітному періоді рівні 6000 тис. грн.
Виходячи з цих даних одержуємо, що частка маржинального доходу у виручці від реалізації по товару А дорівнює 23% [(3000-2300):3000*100%], по товару Б - 16%, а по товарі В - 60%. При цьому частки маржинального доходу цих товарів у загальному маржинальному доході підприємства рівні 11% (700:6300*100%), 79% і 10%, відповідно. Таким чином, товар Б приносить основну частину маржинального доходу, але при цьому його питома вага у виручці від реалізації менше, ніж у товарів А и В.  
Розрахуємо прибуток, принесений кожним з товарів, з врахуванням віднесених на них постійних витрат. Якщо виконати розподіл пропорційний виторгу від реалізації, то на товар А буде віднесено 8%, на товар Б - 89%, а на товар В - 3% постійних витрат. У результаті виявиться, що товар Б приносить збиток у сумі 333 тис. грн., а прибуток підприємства формується за рахунок інших видів діяльності. При цьому основна її частина забезпечується за рахунок товару В, що має незначну частку в загальній виручці від реалізації.  
Якщо формально керуватися отриманими оцінками прибутковості, то можна зробити висновок про те, що продаж товару Б потрібно звертати й інтенсивно нарощувати продажу товару В. Однак у наявності очевидні протиріччя такого висновку: адже товар Б, виходячи з принесеної їм виручки, є основою життєдіяльності фірми і приносить левину частку маржинального доходу, забезпечуючи покриття основної частини постійних витрат.  
Розглянутий приклад наочно демонструє, що формально інтерпретовані показники прибутковості окремих товарів, обчислені на основі методики розподілу постійних витрат пропорційно виручці від реалізації, можуть привести до неправильних висновків. При великому асортименті і не настільки великих різницях у питомій вазі виручці від реалізації по різних товарах у загальній виручці помітити такі протиріччя дуже складно.
Тому краще не виконувати ніяких розподілів і засновувати аналіз на спільному розгляді показників маржинального доходу і виручці від реалізації.         Якщо частка маржинального доходу у виручці від реалізації даного товару вище, ніж в інших, то його продаж ефективніше. Однак, якщо в якогось товару ця частка відносно нижче, ніж в інших товарів, але принесена їм частка виручки від реалізації в загальній виручці підприємства висока не варто відмовлятися від його продажів.
У ринкових умовах природним є прагнення підприємств оновлювати склад своєї продукції. На основі маркетингових досліджень підприємство відмовляється від виробництва застарілої продукції і розпочинає виробляти нову. При цьому нова продукція в початковий період може мати низьку рентабельність. Розглянемо на прикладі ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” визначення впливу віку продукції на динаміку її собівартості (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3
Витрати на 1 грн. вартості реалізованої продукції ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Група виробів за віком	2005 рік		2006 рік		Зміни показника витрат на 1 грн. (гр.3 : гр.1) х 100%
	коп.	відсоток до першої вікової групи	коп.	відсоток до першої вікової групи
а	1	2	3	4	5
П-А, 1, Л, Е1; П-А, 2, Л, Е1 1-2 роки	97,91	100,00	97,00	100,00	99,07
П-А, 1, Ш, Е2 2-4 роки	82,55	84,31	71,79	74,01	86,97
П-А, 1, Ш, Е3; П-А, 2, Ш, Е3; 5-7 років	100,70	102,85	95,33	98,28	94,67
П-А, 1, Ш, Е3 понад 8 років	91,05	92,99	90,00	92,78	98,85
У середньому за всіма віковими групами	91,52		90,00	92,78	98,34

         Найменші витрати на 1 грн. реалізованої продукції мають вироби, вік яких становить 2-4 роки. У цій групі виявились найістотніші зміни витрат за звітний період порівняно з попереднім, а саме: на 13% (100 – 87) при середньому зменшенні на 1,7% (100 – 98,3). Найбільші витрати в попередньому періоді мали вироби, вік яких становив 5-7 років. Один з виробів цієї групи був знятий з виробництва як нерентабельний, що сприяло зменшенню витрат у цій віковій групі на 5,3% (100- 94,7). Витрати на 1 грн. реалізації нової продукції поки що високі, але за рік вони мають зменшитись і відповідно до тенденції з переходом до виробів вікової групи 2-4 роки ще більшою мірою зменшаться.
        

3.2. Стратегія диверсифікації з допомогою матричного аналізу

Вихідним етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.  
Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.
Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану  господарюючого суб'єкта.
Томпсон і Стрікланд [56] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають  місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.
Сильні сторони:
·        видатна компетентність;
·        адекватні фінансові ресурси;
·        висока кваліфікація;
·        гарна репутація в покупців;
·        відомий лідер ринку;
·        можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;
·        захищеність від сильного конкурентного тиску;
·        придатна технологія;
·        переваги в області витрат;
·        переваги в області конкуренції;
·        наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;
·        перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
·        немає ясних стратегічних напрямків;
·        конкурентна позиція, що   погіршується;   застаріле обладнання;   більш низька прибутковість тому, що...;
·        недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;
·        погане відстеження процесу виконання стратегії;
·        складності з внутрішніми виробничими проблемами;
·        уразливість стосовно   конкурентного тиску;
·        відставання в області досліджень і розробок;
·        дуже вузький виробничий асортимент;
·        слабке представлення про ринок;
·        слабке представлення про конкурентів;
·        низькі маркетингові здібності;
·        нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
·        вихід на нові  ринки чи сегменти ринку;  
·        розширення виробничої лінії;  
·        збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;  
·        додавання супутніх продуктів;
·        можливість перейти в групу з кращою стратегією;
·        вертикальна чи горизонтальна інтеграція;   прискорення росту ринку.
Погрози:
·        можливість появи нових конкурентів;
·        ріст продажів  продукту - заміннику;
·        уповільнення росту ринку;
·        несприятлива політика уряду;
·        зростаючий конкурентний тиск;
·        загасання ділового циклу;
·        зростання вимог з боку покупців і постачальників;
·        зміна потреб і смаку покупців;
·        несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.
Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.
Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 3.1).
Таблиця 3.1
СВОТ – аналіз ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”
З урахуванням результатів, отриманих у ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії придається статус "завдання" для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, по яких виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.
         У світовій практиці, під місією, у самому загальному виді, прийнято розуміти основний, чітко виражений орієнтир існування організації, її стратегічне устремління. Так, у заяві про місію компанії Marrіott Hotels, що займається готельним бізнесом, указується:
"Призначення Marrіott Hotels - надання послуг по розміщенню й обслуговуванню, з метою створення міцного, тривалого і взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, власниками, акціонерами і суспільством" [43].
Зі змісту видно, що місія не є якоюсь конкретною програмою, ув'язаною по термінах, ресурсам і виконавцям. Вона дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що це за організація, до чого вона прагне, сприяючи при цьому формуванню внутрішньої єдності. Формулюючи свої стратегічні орієнтири у формі місії, організація тим самим не тільки доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку, але і дозволяє людям, що працюють у ній, додати визначену свідомість і принципове значення їх поточним діям з перспективної точки зору. Іншими словами, формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, що може дати представлення суспільству про цінності, що розділяють і якими володіють навколишні нас ті чи інші економічні суб'єкти.
Європейські, і, особливо, американські підприємства й організації, конкуруючи між собою за потенційних покупців і за зміцнення доброзичливого відношення суспільства до себе, прагнуть бути максимально прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно позначити якість своїх товарів і послуг, обнародувати своє відношення до суспільства, до навколишнього середовища, висловитися у відношенні своїх орієнтирів.
У нашій країні, при колишньому економічному устрої, підприємства не визначали свою місію через повну відсутність такої потреби по зрозумілим причинам. Зі зміною умов господарювання, в економічних суб'єктів виникла необхідність установлення способи передачі інформації про себе широкому колу потенційних партнерів і споживачів товарів і послуг. Звідси розглянемо цей етап докладно.
При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значимість. Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона відбивала поточні досягнення і виражала майбутні устремління організації, що у зовнішнім середовищі роблять її відмінної від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, що, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, відіграючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.
Одну з найбільш точних формул місії дає X. Віссема: "Місія компанії = Образ + Кредо". Відповідно до його формулювання, місія являє собою сполучення образа компанії і її кредо [35].
         Сформулюємо місію для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”: „Основне призначення ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” полягає у діяльності по виробництву екологічно чистої та якісної продукції з метою забезпечення потреб партнерів підприємства у високо надійних деталях для виробництва меблів”. 
У сучасній теорії планування [32] прийнято виділяти вісім ключових  просторів чи основних сфер діяльності, у границях яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. У рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, ріст частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифікованість, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення в міжнародну компанію і т.п.
Цілі, переслідувані тим чи іншим підприємством, носять індивідуальний характер і також залежать від таких факторів, як галузева приналежність, тип підприємства, позиція на ринку, постачальники, джерела сировини і т.д. Разом з тим можна виділити ряд основних зовнішніх макроекономічних факторів, що дозволяють говорити про деякі узагальнюючі принципи формулювання цілей. Так, донедавна, найбільш значимими для більшості підприємств були фінансові і маркетингові цілі, обумовлені переходом у ринкову економіку. Сьогодні, коли світова економіка ввійшла в період трансформації від індустріальної в інноваційний уклад, перед підприємствами встають цілі в області наукових досліджень і розробок. Глобалізація бізнесу, у свою чергу, також змушує підприємства враховувати не тільки національні, але і міжнародні інтереси.
Найбільш універсальний підхід до формулювання цілей забезпечує принцип їхнього установлення відповідно до  виконуваних внутрішніх функцій (маркетинг, фінанси, НІОКР, виробництво, персонал, структура).
         Таким чином, сформулюємо основні цілі діяльності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”:
1.     Завоювати в найближчі п’ять років 15% загальноукраїнського ринку меблевих деталей;
2.     Домогтися зниження собівартості продукції за рахунок впровадження новітніх технологій;
3.     Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;
Таким чином, ми розглянули вихідний етап процесу розробки стратегії. Узагальнимо схематично дії, виконувані на етапі "аналізу", і виділимо сукупність результатів, які необхідно одержати в якості вихідних даних для "планування" стратегії підприємства (див. додаток Г).
Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій  зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:
·        стратегія зворотної інтеграції, спрямована на ріст за рахунок  придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;   
·        стратегія прямої інтеграції [51], що припускає одержання в володіння чи під контроль підприємства системи розподілу і збуту;
·        стратегія горизонтальної інтеграції яка являє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.   
Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як "першопрохідника", "піонера" чи "раннього виходу", яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий  товар чи послугу, одержуючи при цьому перевага "першого ходу" [43] у даному бізнесі чи в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, у результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.
Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути:
·        стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства в зниженні витрат, тобто формування більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;
·        диференціація продукції, а саме, створенні унікальних, з погляду  покупця, властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару;   фокусування на визначеному сегменті ринку, що означає концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) чи на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, стосовно  соціальної групи).
Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, які привели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:
·        "збір врожаю", спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;
·        "розворот", що припускає відмовлення від неефективних продуктів;
·        "відділення", що припускає  закриття чи продаж нерентабельних виробництв;
·        "ліквідації", що представляє собою закриття всієї організації.  
Вибір тієї чи іншої корпоративної стратегії здійснюється, як правило, за допомогою портфельного аналізу. Планування конкурентної стратегії, у свою чергу, здійснюється на основі моделі "П'яти сил конкуренції" по М. Портеру.     Портфельний аналіз - це інструмент, що дозволяє оцінити всю господарську діяльність підприємства з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки і скорочення, чи припинення, інвестицій у неефективні проекти. Передбачається, що портфель компанії повинний бути збалансованим, тобто необхідно домогтися рівноваги усередині підприємства між тими господарськими підрозділами, що мають потребу в додаткових інвестиціях і тими, котрі здатні їх надати. Іншими словами, під збалансованим бізнес-портфелем варто розуміти рівномірне розміщення ресурсів між ринками що зароджуються і зрілими ринками з метою розосередження ризиків, спрямованості бізнесу, залежності від визначених груп споживачів і одержання, відповідно, рівноважного розподілу прибутку в короткостроковому і довгостроковому періодах.
Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.
У світовому досвіді найпоширенішими  портфельними моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.
У теорії і практиці найбільше поширення одержала матриця BCG. Дана модель, відома також як "росту-частки", вважається "зручним" інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонською Консультаційною Групою (див. рис. 3.1).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Зірка

Знак питання

Дійна корова

Собака

Темпи росту ринку

1

0,5

високий

низький

0

0,5

1

Відносна доля ринку

низька

висока

Рис. 3.1 Портфельна матриця BCG

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. "Товар-проблема" (див. знак питання на рис. 3.1) уособлює стадію виходу на ринок. "Товар-зірка" - це зростаючий продукт. "Дійна корова" асоціюється зі зрілим продуктом. А "собака" ототожнюється зі спадом. Підприємству, що аналізує свою діяльність і здійснює планування на основі матриці BCG необхідно співвіднести конкретні бізнеси-одиниці з клітками матриці з урахуванням росту їхньої частки на ринку.
Матриця BCG дозволяє визначити місце кожного підрозділу стосовно   ринку. У центрі уваги в моделі BCG лежить потік готівки  фірми, що: направляється на проведення інвестиційних операцій в окремо взятій бізнес-області (у "зірку" чи "проблему"); виникає в результаті таких операцій ("дійна корова"); вилучається з повільно зростаючих бізнес-одиниць ("собака").
У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці "ріст-частка ринку" BCG, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.
Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства. Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (див рис. 3.2).

Зірка ДСП кашоване

Знак питання ДСП ламіноване

Дійна корова ДСП шліфоване

Собака