Из данных табл. 2.2 видно, что коэффициент покрытия имеет тенденцию к увеличению, поскольку в 2004 г. он увеличился на 1,79 по сравнению с 2003 г. и в 2005г. увеличился на 13,8 по сравнению с 2003 г. Это позволяет говорить о том, что у пансионата  ЗАО «Д/т «Актер» достаточно ресурсов, чтобы погасить свои  текущие обязательства, т.е. пансионат, своевременно ликвидирует свои долги.
Коэффициент быстрой ликвидности увеличился в 2004 г. на 1,39, а в 2005 г. на 11,99 по сравнению с 2003 г., что свидетельствует о том, что пансионат своевременно проводит расчеты с дебиторами.
Коэффициент абсолютной ликвидности также имеет тенденцию к увеличению, так как в 2004 г. увеличился на 0,57 по сравнению с 2003 г., в 2005 г. увеличение на 8,59 по сравнению с 2003 г.
Чистый оборотный капитал увеличился в 2004 г. на 1310,7 тыс. грн. и в 2005г. на 2432,3 тыс. грн. по сравнению с 2003 г., что говорит о том, что у пансионата имеется возможность оплачивать свои текущие обязательства и расширять дальнейшую деятельность.
Коэффициент оборачиваемости активов в 2004 г. увеличился на 0,08 по сравнению с 2003 г., а в 2005 г. уменьшился на 0,01 по сравнению с 2003 г. В связи  с этим можно сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» эффективно использует все имеющиеся ресурсы, независимо то источников их привлечения.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2004г. увеличился на 3,73 по сравнению с 2003 г. и в 2005 г. увеличился на 11,56 по сравнению с аналогичным периодом и показывает, сколько раз в течение года дебиторская задолженность превращается в денежные средства.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности уменьшился в 2004 г. на 4,73 и в 2005 г. на 3,72 по сравнению с 2003 г. Это говорит, о том, сколько необходимо пансионату для оплаты, имеющейся задолженности.
Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) в 2004 г. составил 0,25, что больше на 0,067, чем в 2003г. и в 2005г. – 0,219, что больше на 0,036, чем в 2003г. Увеличение этого коэффициента позволяет сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» эффективно использует свои основные средства.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала увеличился на 0,17 в 2004г. по сравнению с 2003 г., однако, в 2005 г. наблюдается уменьшение на 0,02 по сравнению с 2003 г.
Коэффициент платежеспособности или автономии имеет тенденцию к увеличению в 2004 г. на 0,08 и в 2005г. на 0,02 по сравнению с 2003 г., что говорит о том, что пансионат устойчивое и стабильное предприятие.
Коэффициент финансирования уменьшился в 2004 г. на 0,037 и в 2005 г. увеличился на 0,02 по сравнению с 2003 г.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к увеличению, так как в 2004 г. увеличился на 1,7 и в 2005 г. на 13,73 по сравнению с 2003 г., что свидетельствует об обеспеченности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» собственными оборотными средствами.
Коэффициент маневренности собственного капитала в 2004 г. не изменился по сравнению с 2003 г., однако, в 2005 г. увеличился на 0,05 и характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.
Коэффициент рентабельности активов в 2004 г. увеличился на 0,018 по сравнению с 2003 г. и уменьшился в 2005 г. на 0,05 по сравнению с 2003 г. Низкое значение этого коэффициента говорит о низкой эффективности использования активов пансионата ЗАО «Д/т «Актер».
Коэффициент рентабельности собственного капитала имеет тенденцию к увеличению в 2004 г. на 0,045 по сравнению с 2003 г. и уменьшение в 2005 г. на 0,008 по сравнению с 2003 г. Данный коэффициент свидетельствует о низкой эффективности вложения средств в пансионат ЗАО «Д/т «Актер».
Коэффициент рентабельности деятельности в 2004 г. увеличился  на 0,015 и уменьшился в 2005 г. на 0,097 по сравнению с 2003 г., что говорит о невысокой эффективности хозяйственной деятельности пансионата.
Коэффициент рентабельности услуги увеличился в 2004г. на 0,055 по сравнению с 2003 г. и уменьшился в 2005 г. на 0,115 по сравнению с 2003 г., и это показывает низкую прибыльность хозяйственной деятельности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» от основной деятельности.
Низкие коэффициенты рентабельности свидетельствуют о том, что значительно уменьшилась прибыль пансионата в 2005 г., что связано с увеличением затрат.
На основании обобщенного анализа финансово-хозяйственной деятельности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и сравнения с нормативными значениями можно сделать вывод, что предприятие недостаточно эффективно осуществляет свою деятельность. 
2.4. Анализ внутренней и внешней среды деятельности
пансионата ЗАО «Д/т «Актер»
Анализ внутренней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.
Для анализа внутренней среды целесообразно применить модель «7s» МакКинси. Модель «7s» МакКинси – является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики внутренней среды организации непроизводственной сферы. Данная модель представлена на рис.2.2.
Стратегией пансионата ЗАО «Д/т «Актер» является предоставление  клиентам мест для временного проживания и дополнительных сопутствующих услуг для удовлетворения их потребностей.
Сумма навыков проявляется в том, что персонал пансионата обладает преимущественно высшим образованием, специальными знаниями, навыками и опытом работы в данной сфере. 

Стратегия

Сумма навыков

Система ценностей

Структура

Системы

Состав

Стиль

 SHAPE  \* MERGEFORMAT
Рис. 2.2. Модель МакКинси  «7s», характеризующая внутреннюю среду предприятия
Организационная структура пансионата ЗАО «Д/т «Актер» является линейно-функциональной.
Система ценностей отображается в разработанных и принятых в пансионате документов таких, как «Положение о внутреннем распорядке», «Положение о Мисхорском отделении» приказы пансионата и коллективные договоры. Эти документы доводятся до сознания всех работников пансионата.
Проблема повышения качества услуг в сфере туристского бизнеса является наиболее актуальной проблемой, поэтому в ЗАО «Д/т «Актер» для повышения системы качества предоставления услуг проводятся курсы повышения квалификации персонала, аттестации.
Состав персонала пансионата преимущественно состоит из сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет. Следует отметить, что нет молодых специалистов, которые обучены новым и современным требованиям в области туризма.
Стиль руководства авторитарный, поскольку директор является организатором всей административной и финансово-хозяйственной деятельностью и ему непосредственно подчинены руководители отделов.
Изменения внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации.
Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно могут быть представлены следующими группами факторов: экономическая среда, политическая обстановка, технологическая среда, конкурентная среда, рыночная среда, географическая среда, социально-культурная среда международная среда.
Для анализа внешней среды используем модель М.Портера «5 сил» или «звезда Портера» (рис.2.3) и определим, что основными конкурентными силами в туротрасли являются:
ü  угроза появления новых конкурентов;
ü  угроза появления товаров и услуг заменителей;
ü  способность поставщиков торговаться;
ü  способность покупателей торговаться;
ü  соперничество между имеющимися конкурентами.
Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

Угроза появления новых конкурентов

 

 

Способность поставщиков торговаться

Способность покупателей торговаться

Способность поставщиков торговаться

Соперничество между имеющимися конкурентами

 

Рис.2.3. Модель М.Портера «5 сил»
Поскольку регион Большая Ялта имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности  пансионат ЗАО «Д/т «Актер» проводит работы по строительству новой виллы, которая будет соответствовать требованиям и желаниям клиентов.
Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у ЗАО «Д/т «Актер» не хватает средств  в достаточной мере подкрепить свою стратегию.
Следующей конкурентной силой является – угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к ЗАО «Д/т «Актер» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.
Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками пансионата ЗАО «Д/т «Актер» являются Водоканал, Крымэнерго, предприятия предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.
Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.
Важной силой в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в регионе Большая Ялта присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду  с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.
На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству пансионата важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны санатория.
Внутренние сильные стороны позволяют пансионату воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.
SWOT – анализ позволяет определить состояние пансионата по следующим факторам:
ü  сильные стороны пансионата по отношению к внешней среде;
ü  слабости по отношению к факторам внешней среды;
ü  возможности, которые предоставляет внешняя среда;
ü  угрозы, которые исходят из внешней среды.
В табл. 2.3 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы ЗАО «Дом творчества «Актер».
Таблица 2.3
SWOT –анализ ЗАО «Дом творчества «Актер»

Внутренние сильные стороны (S)	Внутренние  слабые стороны (W)
Благоприятный имидж пансионата	Слабая маркетинговая политика
Четко сформулированная стратегия: увеличение ассортимента предлагаемых услуг (имеется парковая и пляжная зоны), улучшение качества обслуживания	Медленная замена старого оборудования, слабая политика продвижения услуги и слабая реклама
Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами, 5-10% скидка постоянным клиентам, группам	Наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата
Благоприятные возможности (О)	Внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Проблема заполняемости санатория в весенне-осенний период года
Расширение диапазона возможных услуг	Вхождение на рынок мощного конкурента
Расширение номерного фонда	Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для ЗАО «Дом творчества «Актер»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, медленная замена старого оборудования.
К сильным сторонам пансионата можно отнести:
ü Благоприятный имидж пансионата;
ü Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами;
ü 5-10% скидка индивидуальным клиентам и группам;
ü  Имеется парковая зона и собственный пляж;
     К слабым сторонам пансионата можно отнести:
Ø  Слабая маркетинговая политика;
Ø  Медленная замена старого  оборудования;
Ø  Слабая политика продвижения услуги и слабая реклама;
Ø  Отсутствие медицинской базы;
Ø  Наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата.
К внешним угрозам можно отнести:
§  заполняемость пансионата в весенне-осенний период года;
§  вхождение на рынок мощного конкурента;
§  изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;
Значительной проблемой для пансионата является сезонность. В несезон  заполняемость номерного фонда на много ниже, чем в сезон, поэтому некоторые корпуса приходится полностью закрывать.
К благоприятным возможностям отнесем:
·      возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
·      расширение диапазона возможных услуг;
·      расширение номерного фонда.
Таким образом, ориентация пансионата на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.
Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны пансионата и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT – анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.
2.5. Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Д/т «Актер»
В 1.3. нашей магистерской дипломной работе нами была дана методика определения конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа и необходимо дать оценку конкурентным преимуществам анализируемого предприятия. Рассчитаем уровень качества управления организацией, используя данные табл.2.4.
Таблица 2.4
Исходные данные для расчета уровня качества системы управления пансионатом ЗАО «Д/т «Актер»

Факторы качества системы управления	Весомость фактора (αі)	Значение факторов
		нормативное	Фактическое
1	2	3	4
Удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, %	0,30	0,1	-
Количество и глубина применяемых к управлению научных подходов	0,25	20	7
Средняя образованность всего персонала, лет	0,20	20	10

Продолжение табл. 2.4.

1	2	3	4
Текучесть управленческого персонала организации, %	0,15	12	15
Уровень автоматизации управления организацией, доли единицы	0,10	0,80	0,60

Подставив данные из табл.2.4. в формулу (2) получим:
К упр =  0,25* 7/20 + 0,20*10/15 + 0,15*15/12 + 0,1*0,60/0,8 = 0,48
        
При расчете влияния на качество текучести управленческого персонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, поскольку с увеличением текучести качество в принципе снижается.
Расчет уровня качества системы управления ниже норматива на 52%. В этой связи все факторы качества необходимо улучшать. Но особо необходимо обращать внимание на низкое качество управленческого решения, принимаемое на основе поверхностного изучения научных подходов к управлению.
Целесообразно оценить конкурентные преимущества пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и сравнить их с предприятиями-конкурентами.
Определим весомость факторов конкурентного преимущества:
1.    качество обслуживания клиентов – 0,2;
2.    цена – 0,2;
3.    состояние материально-технической базы – 0,1;
4.    месторасположение – 0,1;
5.    имидж – 0,1;
6.    маркетинг (реклама) – 0,1;
7.    качество питания – 0,1;
8.    широкий спектр услуг – 0,1
Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагаем от 1 до 10 баллов.
         Таблица 2.4
Конкурентные преимущества пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и его конкурентов

Фактор	Удельный вес	Пансионат «Донбасс»	Пансионат «Прибрежный»	Пансионат «Актер»	Пансионат «Времена года»
1	2	3	4	5	6
1. Качество обслуживания клиентов	0,2	1,2	1,4	1,6	2,0
2. Цена	0,2	1,2	1, 4	1,4	1,8
3. Состояние материально-технической базы	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
4.Место-расположение	0,1	0,5	0,7	0,7	0,7
5. Имидж	0,1	0.5	0,7	0,8	0,9
6. Маркетинг (реклама)	0,1	0,6	0,7	0,7	0,9
7. Качество питания	0,1	0,7	0,8	0,8	0,8
8. Широкий спектр услуг	0,1	0,6	0,7	0,7	0,8
Итого:	1	5,8	7,1	7,5	8,8

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов является основным в гостиничном хозяйстве и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у пансионата  ЗАО «Д/т «Актер» значительный по сравнению с такими конкурентами как пансионаты «Донбасс» и «Прибрежный», однако,  он значительно меньше, чем у пансионата «Времена года».
Состояние материально-технической базы пансионата ЗАО «Д/т «Актер» намного лучше, чем у пансионата «Донбасс», и наравне с пансионатом «Прибрежный», однако следует отметить, что происходит медленная замена старого оборудования в анализируемом пансионате. Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы пансионата «Времена года».
Месторасположение пансионата ЗАО «Д/т «Актер» очень выгодное, поскольку он расположен в парковой зоне на берегу моря, имеет собственный пляж и, но немного далеко от центра города.
         Пансионат ЗАО «Д/т «Актер» принимает участие в различных международных выставках, ярмарках, которые проводятся  в Москве, Киеве. Выпускает брошюры, дает рекламу на телевидении, но в основном ориентированную на клиентов из России, Донецка, Днепропетровска.
Имидж у пансионата благоприятный, однако, о нем мало кому известно. Пансионат предлагает рационально-сбалансированное 3-х разовое питание с заказными блюдами, что учитывает характер и особенности различных категорий отдыхающих, свежие фрукты и овощи подаются круглый год.
         Пансионат предлагает довольно широкий спектр услуг – массаж, пользование пляжем, питание, возможность проведения различных конференций, банкетов празднований,  однако совсем нет медицинской базы.
Общий вес конкурентных преимуществ пансионата ЗАО «Д/т «Актер» составляет 7,5, тогда как  у его конкурентов пансионата «Донбасс» -  5,8, пансионата «Прибрежный» - 7,1. Однако наибольший вес у пансионата «Времена года» - 8,8.
Поскольку основной поток туристов приходится на летний период года, то можно сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» имеет главное конкурентное преимущество – собственный пляж. Также следует отметить, что необходимо поддерживать имеющиеся, то есть необходимо улучшить состояние материально-технической базы пансионата, поскольку  коэффициент износа составляет 0,5  и развивать новые конкурентные преимущества для повышения эффективности деятельности данного предприятия.
В этой связи на основе проведенного анализа пансионата ЗАО «Д/т «Актер» необходимо разработать такие мероприятия, которые позволили бы данному предприятию существенно улучшить свои конкурентные преимущества, а также сформировать новые для повышения эффективности своей деятельности.

РАЗДЕЛ 3
 НАПРАВЛЕНИЯ РОСТА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ПАНСИОНАТЕ ЗАО «Д/т «Актер»
3.1. Характеристика проектных мероприятий по росту конкурентных   преимуществ в исследуемом пансионате
В теоретическом разделе настоящей магистерской дипломной работы была определена сущность конкурентной борьбы, которая заключается в том, что деятельность многочисленных предприятий гостиничного типа  направляется в единое русло – предоставление услуг более высокого качества. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто лучше удовлетворяет интересы потребителей, поэтому каждое предприятие должно стремиться к развитию конкурентных преимуществ, лучших, чем у его конкурентов, то есть к приумножению ключевых факторов успеха.
Во втором разделе работы были выявлены проблемы относительно уровня конкурентоспособности исследуемого пансионата. В этой связи для повышения уровня конкурентоспособности пансионата ЗАО «Д/т «Актер», а также для усиления конкурентных преимуществ данной организации необходимо провести следующие мероприятия:
ü  Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций – I мероприятие;
ü  Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы – II мероприятие;
ü  Обновление сайта в глобальной сети Интернет – III мероприятие;
ü  Создание собственного автопарка для осуществления трансферта Симферополь – Ялта, Ялта – Симферополь – IV мероприятие;
ü  Создание детской игровой комнаты – V мероприятие.
Представим характеристику сформулированных предложений по росту конкурентных преимуществ в пансионате ЗАО «Д/т «Актер».
Первое проектное мероприятие – проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций.
Поскольку  организации сферы услуг должны обращать особое внимание на качество работы персонала, то необходимо эффективно обучать и мотивировать служащих, работающих с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде и удовлетворению запросов потребителей.
Для предоставления услуг высокого качества можно использовать программу для персонала, которая охватывает следующие этапы:
ü  Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового менеджмента с использованием справочников, технических знаний;
ü  Тренинг. Необходимо проводить обучающие курсы по развитию менеджмента;
ü  Планирование человеческих ресурсов, то есть планировать дальнейшее продвижение по служебной лестнице персонала;
ü  Стандарты исполнения, то есть необходимо разработать комплекс буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в различных ситуациях;
ü  Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обязанностей дает возможность роста на предприятии.
Персонал, непосредственно работающий с гостями, должен обладать такими чертами, как:
Ø  компетентность;
Ø  вежливость;
Ø  умение вызвать доверие клиентов;
Ø  чуткость;
Ø  коммуникабельность.
В случае работы с иностранными группами туристов важнейшим является знание одного или двух языков у персонала, например, английского и немецкого.
Очень важно, чтобы персонал всегда был в хорошем расположении духа независимо от его настроения, был гостеприимным. Следует стремиться к тому, чтобы вызвать у гостей пансионата  чувство, что им действительно здесь рады, чтобы они еще и еще хотели бы вернуться именно в этот пансионат.
Персонал должен обладать знаниями всех достопримечательностей Крыма, чтобы посоветовать клиенту, что можно посетить и посмотреть – ведь Крым обладает очень большим природным, историческим и культурным наследием.
Успешное выполнение заданий повышения конкурентоспособности пансионата, оперативности и эффективности поведения на рынке, своевременное выявление потенциально возможных конкурентов, обеспечение многовариантных плановых и финансовых расчетов, управление производственными запасами обусловливает необходимость разработки  и внедрения интегрированной системы корпоративного управления принятий решений.
Предложив услуги более высокого качества, пансионат ЗАО «Д/т «Актер» получит устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к увеличению продаж и росту прибыли и в этой связи необходимо систематически проводить аттестацию, которая позволяет отследить изменения в работе сотрудников, поскольку каждый из них непосредственно участвует в производстве услуги.
Второе проектное мероприятие – введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.
Так как начальник службы приема и размещения выполняет функции специалиста  по маркетингу и рекламе, то целесообразным является введение должности начальника службы маркетинга и рекламы. Вследствие реализации данного предложения организационная структура управления пансионата ЗАО «Д/т «Актер» будет иметь следующий вид (см. рис.3.1).
Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы предполагает необходимость разработки должностной инструкции. Предполагается следующее содержание такой инструкции.
Должностная инструкция начальника службы маркетинга и рекламы.
1.     Общие положения
Начальник службы маркетинга и рекламы относится к профессиональной группе «Руководители». Назначение на должность и увольнение с нее осуществляется приказом директора предприятия. Начальник службы маркетинга и рекламы непосредственно подчиняется директору пансионата ЗАО «Д/т «Актер».
2.       Задачи и обязанности
Начальник службы маркетинга и рекламы:
1. Организует комплексное изучение и анализ отечественных и зарубежных рынков, перспектив их развития с целью получения информации о соотношении спроса и предложения, уровне цен на туристские услуги, возможных заказах, развитии предприятий-конкурентов, стратегии и тактике их деятельности, реакции на появление новой услуги.
2. Осуществляет разработку кратко-, средне- и долгосрочной стратегии маркетинговой деятельности, ориентирует руководство на выполнение требований потребителей в отношении предоставляемых услуг.
3.     Организует исследования потребительского свойства услуг и факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услугу пансионата, рыночной конъюнктуры.
4. Разрабатывает рекомендации по усовершенствованию ассортимента и качества предлагаемых услуг, обоснованности и целесообразности разработки новой услуги, ориентированной на удовлетворение потребностей потребителей.
5.     Определяет стратегию и тактику продвижения и продажи услуг предприятия.
6. Организует работы по анализу эффективности использования каналов сбыта, наиболее эффективных форм и методов реализации услуг, услуг посредников.
7.         Принимает участие в организации выставок, ярмарок, рекламировании пансионата на внутреннем и внешнем рынках, распространении информации о своем предприятии и услуг, которые оно предоставляет.
8.         Принимает участие во внесении соответствующих корректив деятельности пансионата в случае изменения внешней среды или сталкивания с определенными проблемами, в разработке мероприятий защиты от конкурентов.
9.         Осуществляет организацию сбыта услуг в соответствии с плановыми задачами и заключенными договорами.
10.    Обеспечивает участие в выполнении работ в отношении изучения спроса на услуги пансионата, получение заказов, согласования условий и заключения договоров.
11.    Осуществляет разработку и внедрение стандартов качества предоставления услуг.
12.    Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за предоставленные услуги.
13.    Принимает участие в рассмотрении претензий клиентов, поступающих на предприятие, а также претензий за нарушение договоров.
3. Права
Начальник службы маркетинга и рекламы имеет право:
1.       Ознакомиться с проектами решений руководства предприятия, что касается службы маркетинга.
2.       Выносить на рассмотрение руководства пансионата предложений по улучшению деятельности службы маркетинга.
3.     Просить и получать от руководителей структурных подразделений пансионата и работников информацию и документы, необходимые для выполнения своих служебных обязанностей.
4.     В пределах своей компетенции подписывать документы.
5.     Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений пансионата.

Гараж

Служба маркетинга и рекламы

Медицинская служба

Бухгалтерия

Заместитель

Общее собрание акционеров

Хозяйственный двор

Материальный склад

Служба питания

Служба обслуживания пляжа

Отдел капитального строительства

Техническая служба

Парковая служба

Служба охраны

Служба обслуживания корпусов

Секретарь- делопроизводитель

Экономист

Юрисконсульт

Помощник директора

Зам. по АХЧ

Зам. по строительству

Зам. по финансам и маркетингу

Директор

 SHAPE  \* MERGEFORMAT Рис.3.1. Предлагаемая организационная структура управления
ЗАО «Дом творчества «Актер»
4. Ответственность
Начальник службы маркетинга и рекламы несет ответственность:
1.   За ненадлежащее исполнение своих служебных обязанностей, которые предусмотрены данной инструкцией, - в пределах, предусмотренных действующим законодательством Украины о труде.
2.   За правонарушения в процессе осуществления своей деятельности, - в рамках, предусмотренных действующим административным, криминальным и гражданским законодательством Украины.

3.   За причинение материального вреда – в рамках, предусмотренных законодательством Украины о труде.
5. Начальник службы маркетинга и рекламы должен знать:
1. Постановления, распоряжения, приказы, методические, нормативные и другие материалы организации сбыта.
2. Теорию и практику маркетинга, методы исследований и анализ в области маркетинга.
3. Методы прогнозирования и моделирования спроса, формирование конкурентоспособного ассортимента предлагаемых услуг, порядок ценообразования, разработки стратегии цен.
4. Способы и методы рекламы предлагаемых услуг.
5. Прейскуранты цен.
6. Этику делового общения и ведение переговоров.
8. Трудовое законодательство.
9. Основы менеджмента.
10. Правила и нормы охраны труда.
         6. Квалификационные требования
Полное или базовое высшее образование соответствующего направления подготовки (магистр, специалист или бакалавр). Последипломное образование в области управления. Стаж работы в сфере маркетинга и рекламы по профессии: для магистра или специалиста – не менее 2 лет, бакалавра – не менее 3 лет.
Для выполнения своих служебных обязанностей начальник службы маркетинга и рекламы взаимодействует с главным бухгалтером, начальником службы приема и размещения и другими подразделениями и непосредственно подчиняется заместителю директора по финансам и маркетингу.
Третье мероприятие – обновление сайте в сети Интернет.
Новый импульс развитию рекламы дал Интернет. Его главное преимущество – интерактивность, возможность получения быстрой и свежей информации от любого предприятия любой страны. Количество пользователей Интернета растет существенными темпами – от 5 до 10% в месяц.
Следовательно, если давать в Сети постоянную рекламу, то ее эффективность может возрастать пропорционально только под влиянием этого факта, не говоря уже о других возможностях, связанных с помещением большого объема наглядной информации, каталогов, прайс-листов и других материалов.
Реклама в Интернете обладает значительным своеобразием и огромными возможностями. Ее главные отличия:
Ø  Возможность вводить большой объем информации – наибольший среди других видов рекламы: о фирме, наградах, участии в выставках, предлагаемых услугах;
Ø  Возможность выбора графика обновления информации, удобного для фирмы и потребителей;
Ø  Интерактивность, выражается в возможности нахождения пользователей в любом регионе и стране;
Ø  Автоматическое определение количества посетителей сайта;
Ø  Наличие информации о качестве посетителей сайта, т.е. выявление, откуда они, проведение сегментации и учета целевых потребителей;
Ø   Выявление «глубинного интереса», т.е. количество просмотренных материалов и определение информации, пользующейся наибольшим интересом, по количеству пользователей.
Следует отметить, что все указанные виды информации относятся к рекламным. Однако, в отличие от других видов рекламы, Интернет имеет дополнительную возможность воздействия. Она заключается в формировании привлекательного образа фирмы за счет суммарного воздействия информации об истории, особенностях, уровне сервиса предприятия.
Поскольку процветание организации сферы туризма во многом зависит от эффективной рекламы, то в этой связи для повышения эффективности деятельности пансионата  ЗАО «Д/т «Актер» целесообразно обновление собственного сайта в Интернете с размещением на нем фотографий номеров пансионата, перечнем предлагаемых услуг. Это может дать пансионату конкурентное преимущество, поскольку реклама является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителем.
Необходимо рекламировать данный пансионат не только в Российской Федерации, но и в крупных городах Украины, таких как Днепропетровск, Донецк, Луганск, Сумы и др. Также реклама должна быть направлена на создание положительного имиджа пансионата. Имидж - образ услуги, предприятия и совокупность впечатлений о них, складывающихся в сознании людей.
Для повышения конкурентоспособности пансионата необходимо увеличить заполняемость пансионата в периоды несезона. Это можно осуществить путем проведения в киноконцертном зале пансионата различных и всевозможных выставок, конференций, семинаров, ярмарок и др.  Также для увеличения заполняемости целесообразно прибегнуть к массовым рекламным компаниям, заниматься поиском географически новых рынков или новых групп потребителей в территориальных пределах существующих рынков.
Необходимо проводить опросы и анкетирование в виде разработанных анкет, чтобы в будущем максимально удовлетворить потребности гостей пансионата.
Четвертое мероприятие – создание собственного автопарка.
Для полного удовлетворения потребностей клиентов целесообразным было бы создание собственного автопарка с покупкой двух автобусов или микроавтобусов, вместимостью 15-20 человек для осуществления трансферта Симферополь – Ялта – Симферополь. Автобусы можно будет использовать для осуществления проезда по достопримечательностям Крыма, что будет более удобным  для потребителей, а также будет способствовать  получению дополнительной прибыли пансионата. В период низкого сезона возможно сдавать в аренду различным организациям. Данное мероприятие даст возможность пансионату ЗАО «Д/т «Актер» получить устойчивое конкурентное преимущество по сравнению с конкурентами, а также даст возможность клиентам пансионата более комфортно отдохнуть и провести досуг.
Пятое мероприятие – создание  игровой комнаты для детей.
Для улучшения отдыха родителей целесообразным является создание игровой комнаты для детей. Для этого необходимо купить телевизор, магнитофон кассеты  с мультфильмами, различные мягкие  детские игрушки, настольные и развивающие игры. И в этой связи необходимо вменить в обязанности культурного организатора обязанности воспитателя. Данное проектное мероприятие позволит родителям в это время пройти курс массажа и другие оздоравливающие процедуры, а также просто отдохнуть.
Предложенные нами проектные мероприятия позволят четко и эффективно сформулировать политику продвижения пансионата, как на национальном, так и на международном туристских рынках.
Таким образом, предложенные мероприятия по росту конкурентных преимуществ пансионата ЗАО «Д/т «Актер» будут способствовать более эффективному функционированию данного предприятия. Однако все предложенные мероприятия требуют экономического обоснования.
3.2. Обоснование экономической эффективности проектных мероприятий
Исходя из предложенных в подразделе 3.1. проектных мероприятий проведем экономическое обоснование для каждого мероприятия и определим предполагаемые доход и прибыль от внедрения данных проектных мероприятий.
I проектное мероприятие – повышение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций
В мировой хозяйственной практике при повышении квалификации высшего руководства повышение прибыли предприятия происходит на 2-4%, при повышении квалификации персонала среднего звена прибыль повышается на 1-3%, а нижнего звена – на 1-2%. В этой связи целесообразно провести курсы повышения квалификации для высшего и среднего звеньев персонала пансионата с привлечением специалистов в области туризма и гостиничного хозяйства. Определим затраты, предполагаемый доход, срок окупаемости и экономический эффект после внедрения данного мероприятия, представленные в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Экономический эффект от проведения курсов
повышения квалификации персонала

Мероприятие	Затраты, тыс.  грн.	Предполагаемый доход, тыс. грн.	Экономический эффект,  тыс. грн.	Срок окупаемости, лет
Повышение квалификации высшего звена руководства	5	9,35	4,35
Повышение квалификации среднего звена	4	6,23	2,23
Итого:	9	15,58	6,58	0,73

Курсы повышения квалификации высшее звено руководства предполагается проводить для 5 человек, при этом расходы на одного сотрудника составляют 1 тыс. гривень.
Курсы повышения квалификации для среднего звена также предполагается проводить на территории пансионата для 8 человек, при этом затраты на одного работника составят 500 грн.
Затраты по повышению квалификации сотрудников пансионата составят 9000 гривень, а доход составит после проведения составит 15,58 тыс. гривень, следовательно экономический эффект после проведения курсов повышения квалификации составит 6,58 тыс. грн. при сроке окупаемости 9 месяцев.
II проектное мероприятие – введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.
При введении в штатное расписание должности начальника службы маркетинга и рекламы прибыль пансионата ЗАО «Д/т «Актер» повысится до 10%, при этом следует определить затраты и рассчитать предполагаемый доход и экономический эффект после внедрения данного мероприятия (табл. 3.2.).
Таблица 3.2
Экономический эффект после введения должности начальника службы маркетинга и рекламы

Мероприятие	Затраты, тыс. грн.	Предполагаемый доход, тыс. грн.	Экономический эффект, тыс. грн.	Срок окупаемости, лет
Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы	14,3	24,93	10,63	0,74

Затраты на внедрение данного мероприятия будут в себя включать: оснащение рабочего места начальника службы маркетинга и рекламы персональным компьютером и необходимым оборудованием – 3500 грн., годовой фонд оплаты труда составит 10800 грн., при должностном окладе в 900 гривень.
Предполагаемый доход после введения в штатное расписание данной должности составит 24,93 тыс. грн., а экономический эффект составит 10,63 тыс. грн. при сроке окупаемости около 9 месяцев.

III проектное мероприятие – обновление существующего сайта в Интернете.
В мировой практике хозяйствования прибыль после обновления существующего сайта в глобальной сети Интернет увеличится на 2-5%, исходя из этого, определим расходы на данное мероприятие, а также рассчитаем предполагаемый доход и прибыль после внедрения данного мероприятия (табл.3.3.).
   Таблица 3.3
Экономический эффект после обновления сайта
пансионата  ЗАО «Д/т «Актер»

Мероприятие	Затраты, тыс. грн.	Предполагаемый доход, тыс. грн.	Экономический эффект, тыс. грн.	Срок окупаемости, лет
Обновление сайта в Интернете	3,5	6,23	2,73	0,78

Расходы на данное мероприятие составят 3,5 тыс. гривень, предполагаемый доход – 6,23 тыс. грн., а экономический эффект при этом составит 2,73 тыс. грн. при сроке окупаемости мероприятия 9 месяцев.
IV проектное мероприятие – создание собственного автопарка
Целесообразно определить расходы на создание собственного автопарка, а также определить ожидаемый доход и прибыль (табл.3.4.).
  Таблица 3.4
Экономический эффект после создания собственного автопарка в пансионате ЗАО «Д/т «Актер»

Мероприятие	Затраты, тыс. грн.	Предполагаемый доход, тыс. грн.	Экономический эффект, тыс. грн.	Срок окупаемости, лет
Создание автопарка	40	46,74	6,74	0,168

Затраты на создание автопарка будут включать в себя покупку 2 автобусов вместимостью по 15 человек по цене 20 тыс. грн. за каждый. Поскольку согласно штатному расписанию в Мисхорском отделении пансионата есть 3 водителя, а в Ялтинском отделении 2, то 5 штатных единиц вполне достаточно для обслуживания автопарка. 
При этом ожидаемый доход составит 46,74 тыс. грн., а экономический эффект после создания собственного автопарка – 6,74 тыс. грн. при сроке окупаемости 2 месяца.
V проектное мероприятие – создание детской игровой комнаты
При создании детской игровой комнаты расходы будут включать в себя:
1)       ремонт помещения – 3 тыс. грн.;
2)       покупка телевизора, видеомагнитофона и видеокассет с мультфильмами – 2,5 тысячи гривень;
3)       покупка различных мягких игрушек, различных настольных и развивающих игр – 1,5 тыс. грн.
4)       оснащение комнаты оборудованием – 1 тыс. грн.
В целом расходы составят – 8 тысяч гривен, ожидаемый доход – 9,5 тыс. грн., а экономический эффект соответственно составит – 1,5тыс. грн. при сроке окупаемости 2 месяца.
Целесообразно провести обобщенный анализ эффективности проектных мероприятий ( табл.3.5.).
Таблица 3.5
Экономический эффект после внедрения предложенных проектных мероприятий

Мероприятия	Затраты, тыс. грн.	Предполагаемый доход, тыс. грн.	Экономический эффект, тыс. грн.	Срок окупаемости, мес.
1	2	3	4	5
1. Курсы повышения квалификации высшего и среднего звена пансионата	9	15,58	6,58	9
2. Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы	14,3	24,93	10,63	9
3. Обновление сайта в Интернете	3,5	6,23	2,73	9
4. Создание автопарка	40	46,74	6,74	2
5. Создание детской игровой комнаты	8	9,5	1,5	2
Итого:	74,8	102,98	28,18

Таким образом, исходя из проведенного экономического обоснования предложенных проектных мероприятий следует, что ожидаемый доход после их внедрения составит 102,98 тыс. грн., при затратах на их внедрение в 74,8 тыс. грн. экономический эффект после внедрения для пансионата ЗАО «Д/т «Актер» составит 28,18 тыс. грн в год. Что позволяет говорить об эффективности введения данных мероприятий на анализируемом предприятии, поскольку это увеличит прибыль пансионата.
Реализацию проектных мероприятий планируется в следующей последовательности:
1) введение должности начальника службы маркетинга и рекламы;
2) проведение курсов повышения квалификации, аттестаций;
3) создание собственного автопарка;
4) создание детской игровой комнаты;
5) обновление сайта в сети Интернет.
В подразделе 2.3 настоящей магистерской дипломной работе был выявлен уровень финансовой устойчивости и в связи с этим внедрение предложенных проектных мероприятий планируется финансировать за счет собственных средств.
Социальный эффект предлагаемых мероприятий заключается в том, что клиенты пансионата ЗАО «Д/т «Актер» смогут более качественно и в полном объеме удовлетворять свои потребности в  комфортном отдыхе, а также значительно облегчит доступ к ним. 
Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные проектные мероприятия по росту конкурентных преимуществ пансионата ЗАО «Д/т «Актер» в конкурентной борьбе дадут пансионату устойчивое преимущество, что значительно повысит уровень конкурентоспособности данного предприятия, увеличит заполняемость пансионата, а также повысит уровень прибыли.
Экономико-математическая модель обоснования внедрения должности начальника службы маркетинга и рекламы
Целесообразно провести теоретическое и практическое обоснование введения II проектного мероприятия – введение в штатное расписание должности начальника службы маркетинга и рекламы. Для этого используем смешанную модель, сочетающую мультипликативную и аддитивную модели, которая  выглядит следующим образом:
А = Ва – С ,                                 (22)
где А – валовая прибыль от введения должности начальника службы маркетинга и рекламы;
      Ва – предполагаемый доход;
      С – затраты на реализацию данного мероприятия. 
Затраты на введение должности начальника службы маркетинга и рекламы рассчитываются по формуле:
С = а + в,                                                                    (23)
где а – затраты на оснащение рабочего места начальника службы маркетинга и рекламы персональным компьютером;
в – затраты на оплату труда начальника службы маркетинга и рекламы в месяц.
Годовой фонд оплаты труда начальника службы маркетинга и рекламы можно рассчитать по формуле:
в = d*t,                                                                      (24)
где d – месячный фонд оплаты труда начальника службы маркетинга и рекламы;
t – период ( 12 месяцев).
Валовая прибыль или предполагаемый доход от внедрения начальника службы маркетинга и рекламы рассчитывается по формуле:
В = q*s,                                              (25)
где q – коэффициент увеличения выручки от внедрения данного мероприятия согласно мировой практике хозяйствования;
s – выручка до внедрения мероприятия.  
Используя формулу (25), рассчитаем валовую прибыль или предполагаемый доход после внедрения должности начальника службы маркетинга и рекламы:
В = 311,6 тыс. грн. * 0,08 = 24,93 тыс. грн.
        
Рассчитаем затраты на оснащение рабочего места и годовой фонд оплаты труда начальника службы маркетинга и рекламы, используя формулы (23), (24):
 
С = 3,5 тыс. грн. + 0,9тыс. грн*12 = 14,3 тыс. грн.
Теперь подставим полученные данные в формулу (22) и получим:
А = 24,93 тыс. грн. – 14,3 тыс. грн. = 10,63 тыс. грн.
Таким образом, разработанная нами экономико-математическая модель позволила экономически обосновать введение в штатное расписание пансионата ЗАО «Д/т «Актер» должности начальника службы маркетинга и рекламы.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
В рамках настоящей магистерской дипломной работы рассмотрены проблемы определения конкурентных преимуществ предприятий непроизводственной сферы на примере пансионата ЗАО «Дом творчества «Актер».
В первом разделе работы было представлены теоретико-методологические основы определения конкурентных преимуществ продукции предприятий непроизводственной сферы для повышения эффективности деятельности предприятий туристской сферы.
Акцентировав внимание на сущности понятия «услуга», были выявлены ее характерные особенности, а также дана характеристика гостиничного хозяйства Украины и проблемы в этой сфере. На основе отмеченного была представлена специфика формирования и реализации конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа, а также дано описание современных методик определения конкурентных преимуществ гостиницы.
Во втором разделе настоящей магистерской дипломной работы, был проведен комплексный анализ исследуемого предприятия – пансионата ЗАО «Д/т «Актер», состоящий из общей характеристики данного предприятия, организационной структуры управления предприятием, анализа внешней и внутренней среды деятельности, SWOT-анализа, а также оценки конкурентных преимуществ данного пансионата и сравнение их с конкурентами.
Особое внимание было уделено характеристике и анализу деятельности исследуемого предприятия – ЗАО «Д/т «Актер», выявлены конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами.
На основе проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности было установлено, что для повышения уровня конкурентоспособности и улучшения финансового состояния предприятия необходимо расширять спектр предоставляемых услуг, т.е. развивать новые конкурентные преимущества.
В третьем разделе магистерской дипломной работы были сформулированы и экономически обоснованы мероприятия, нацеленные на существенное повышение конкурентных преимуществ пансионата – это: проведение курсов повышения квалификации персонала; введение должности начальника службы маркетинга и рекламы; обновление сайта в Интернете; создание собственного автопарка; создание детской игровой комнаты, с экономическим эффектом в сумме 28,18 тыс. грн. и сроком окупаемости 9 месяцев.
Для определения расходов на внедрение в штатное расписание должности начальника службы маркетинга и рекламы, а также экономического эффекта  разработана экономико-математическая модель.
Внедрение проектных мероприятий будет способствовать росту конкурентных преимуществ пансионата, что позволит значительно повысить уровень конкурентоспособности ЗАО «Д/т «Актер».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Азоев А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208с.
2.     Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/ Н.А. Русак, В.И. Стражев, О.Ф. Мигун и др.; под общ. Ред. В.И. Стражева. – 4-е изд., испр. и доп. – Мн.: Высш.шк., 1999. – 264с.
3.     Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 165с.
4.     Безносюк В. Туризм и его место в социально-экономическом развитии Украины// Региональная экономика. – 2001. - №1.- С.73-75.
5.     Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: «Герда», 1999. – 129с.
6.     Виханский О.С. Стратегическое управление.: Учебник – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с.
7.     Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – К.: Знання-Прес, 2002. – 149с.
8.     Гончару Н. Гостиничные муки// Индустрия гостеприимства. – 2006. - № 2.- С.15-17.
9.     Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. Учебное пособие. – М.: Нолидж, 1996. – 253с.
10.    Дурович А.П., Копанева А.С., Маркетинг в туризме: Учебное пособие – Минск: Экономпрес, 1999. – 143с.
11.    Закон Украины «О лицензировании определенных видов предпринимательской деятельности» от 01.06.2000 №1775-III
12.    Закон Украины «О предприятиях в Украине»// Збiрник законодавчих и нормативних актiв: Правовi основи пiдприэмнiцькой дiяльностi. -3.: Полiграф, 1998.
13.    Закон Украины «О туризме» в редакции от 18.11.2003 № 1282-IV                                  
14.    Зозулев А. Об усилении конкурентных преимуществ предприятия// Экономика Украины. – 2003. - №6.- С. 33- 37.
15.    Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. – М.:БГЭУ, 1999. – 304с.
16.    Квартальнов В.А. Туристский бизнес и система обучения кадров предприятий. – М., 1990. – 109с.
17.    Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.:ПБОЮЛ Гритенко Е.М., 2000. – 208с.
18.    Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 352с.
19.    Нечаюк Л.И., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бiзнес: Менеджмент: навчальний посiбник К.: Центр начальноi лiтератури, 2003. – 348с.
20.    Омецинский Б. Проблемы реформирования санаторно-курортной сферы// Гостиничный и ресторанный бизнес. – 2001. - №4. – С.84-86.
21.    Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). – М.: ОАО «НПО» Изд-во «Экономика», 2000. – 207с.
22.    Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. – 186с.
23.     Рибейро Ж. Продвижение Украины на мировом рынке туризма// Гостиничный и ресторанный бизнес. – 2001. - № 4. – С.24-25.
24.    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 1999. – 359с.
25.     Савченко Г. 100% Успеха//Индустрия гостеприимства. – 2005.-№ 11.–С.27-29.
26.     Самарцев Е. Крым советы не совсем постороннего// Гостиничный и ресторанный бизнес. – 2001. – № 1. – С.60-63.
27.    Самарцев Е. Национальные особенности индустрии гостеприимства// Гостиничный и ресторанный бизнес. – 2001. – № 2. – С.36-42.
28.    Самарцев Е. Гостиницы Украины: каким будет завтрашний день// Гостиничный и ресторанный бизнес. – 2002. – № 6. – С.14-19.
29.    Самарцев Е. Проблемы гостинично-ресторанного бизнеса// Гостиничный и ресторанный бизнес. – 2003. – № 3. – С.44-45.
30.    Сенин В.С. Введение в туризм. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 235с.
31.    Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник /Под ред. проф., д.э.н.  Чудновского А.Д. – Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 2001. – 284с.
32.    Туристская индустрия: Перевозки. Учебник/ Под ред. проф., д.э.н. Наиницкого Т.Р. – Изд-во «Невский Фонд», 2002. – 324с.
33.    Устав пансионата ЗАО «Д/т «Актер»
34.    Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учеб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640с.
35.    Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. Для ВУЗов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416с.
36.    Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. – 544с.
37.    Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Учеб. пособие. – Харьков: Эспада, 2004. – 520с.
38.    Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 235с.
39.    Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА, 1998. – 206с.
40.    Яновский А. Въездной туризм: нереализованные возможности // Бизнес-Информ. – 1997. –№11

по отношению к системе

по сферам возникновения

по содержанию фактора преимущества

по методу/ средству получения преимущества

по месту реализации преимущества

по времени реализации преимущества

по виду  получаемого  конечного  результата

 
 
 
 
Рис.1.2. Видовая структура конкурентных преимуществ объектов
Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов.
По отношению к системе (организации, стране) принято  различать внутренние и внешние преимущества.
К внешним преимуществам относят: благоприятный климат станы; качественная инфраструктура региона, в которой расположена организация; стабильная политическая система страны; современная информационная сеть страны.
К внутренним преимуществам относят: принятые обществом ценности организации; модульная автоматизированная технология; квалифицированные кадры организации.
По сферам возникновения преимуществ выделяют:
ü  природно-климатические;
ü  социально-политические;
ü  технологические;
ü  культурные;
ü  экономические.
К природно-климатическим преимуществам можно отнести экономически выгодное географическое положение страны, умеренно континентальный климат.
К социально-политическим конкурентным преимуществам относят: стабильность политической ситуации в стране; отлаженная законодательная система в стране.
Примером технологических преимуществ организации могут быть  высокий уровень автоматизации производства и управления; низкий уровень износа основных производственных фондов; высокий уровень новых информационных технологий.
К культурным преимуществам принято относить ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности; высокая организационная культура; наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.
К экономическим конкурентным преимуществам относят: устойчивая налоговая система; устойчивая система государственного регулирования экономики; наличие в организациях отлаженной системы менеджмента; качественная кредитно-финансовая система; высокая квалификация кадров.
По содержанию фактора преимущества выделяют:
ü  качество товара или услуги (известная в мире торговая марка; высокая надежность объекта; красивый и современный дизайн, комфортность; оптимальная производительность; экологичность);
ü  цена товара (низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба; высокий уровень унификации; безотходная технология; высокая конкуренция у поставщиков);
ü  затраты у потребителя товара (наличие товаров-заменителей для потребителя товара; высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара; меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара);
ü  качество сервиса товара (высокая ремонтопригодность товара; автоматизированная система учета отказов и затрат у потребителя; надежный имидж изготовителя; обоснованные гарантии в сопроводительной документации; наличие станции гарантийного и послепродажного обслуживания товара; качественная инфраструктура рынка).
По методу или средству получения преимущества выделяют:
ü  по наследству (природные ресурсы страны; известная торговая марка товара);
ü  обучение (квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики; изобретатели);
ü  внедрение новшеств (инновации) – создание товаров на основе патентов; внедрение патентованной новой технологии; внедрение ноу-хау в области менеджмента; освоение нового рынка; внедрение новой технологии в области рекламы товара;
ü  перемещение – переезд индивидуума в район с развитой инфраструктурой; перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми трудовыми ресурсами;
По месту организации преимущества различают:
ü  рабочее место (система «канбан», т.е. точно в срок; научная организация труда; автоматизированное рабочее место конструктора);
ü  организация (система менеджмента, ориентированная на  достижение конкурентоспособности; высокая конкуренция на «входе» организации; системы автоматизированного проектирования);
ü  регион (качественная производственная инфраструктура региона; экологичность региона; устойчивая кредитно-финансовая система в регионе);
ü  отрасль (высокая конкуренция в отрасли; вертикальная и горизонтальная интеграция в отрасли; наличие отраслевого центра научно-технической информации; наличие отраслевого патентного фонда);
ü  страна (действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны; наличие стратегических программ развития отдельных сфер и страны в целом);
ü  мировое сообщество (высокий уровень унификации и стандартизации разных сфер деятельности; защита прав человека; интеграция и кооперирование; взаимопомощь стран).  
По времени (продолжительности) реализации преимущества различают:
ü  стратегические факторы преимущества (применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период; повышение квалификации кадров; развитие НИОКР;  современная система рекламы);
ü  тактические факторы преимущества (эффективная система мотивации труда; соблюдение графика ремонта оборудования; заимствование у конкурентов ноу-хау в области менеджмента). 
По виду получаемого эффекта от реализации преимущества выделяют:
ü  научно-технический (получение патента; увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада; освоение новых информационных технологий; освоение ресурсосберегающих технологий; уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов);
ü  экологический (уменьшение отходов производства; повышение эргономичности производства; улучшение экологичности выпускаемых товаров; автоматизация мониторинга ОПС);
ü  социальный (прирост добавленной стоимости на одного работника по сравнению с конкурентами; повышение безопасности труда; улучшение условий труда и отдыха; увеличение продолжительности жизни работников; повышение уровня образованности работников);
ü  экономический (прирост объема продаж; прирост удельной прибыли; сокращение срока окупаемости инвестиций и др.).
Представленная нами видовая структура конкурентных преимуществ является своеобразным образцом для различных объектов, однако следует учитывать специфику туристского бизнеса, в том числе и гостиничного хозяйства (рис.1.3).
В связи с этим целесообразно составить видовую структуру конкурентных преимуществ применительно к  предприятиям гостиничного хозяйства. В этой связи необходимо выделить несколько направлений конкурентного преимущества организации таких как: преимущества во внешней среде, преимущества во внутренней среде, преимущества в качестве услуг и обслуживании, преимущества рынков.   
К конкурентным преимуществам предприятий гостиничного типа во внешней среде главным образом можно отнести: политическая стабильность, конкурентоспособность страны, географически выгодное расположение, инфраструктуру региона, степень удовлетворения организации различными видами ресурсов, количество конкурентов, доли рынка занимаемые конкурентами, сила конкуренции, законодательно - нормативная база.

Конкурентные преимущества

 

                                                                                                                                           

природно-климатические

политические

технологические

культурные

экономические

внешние

внутренние

качество товара или услуги

цена товара или услуги

затраты у потребителя товара или услуги

качество сервиса товара

по наследству

обучение

внедрение новшеств (инновации)

рабочее место

организация

регион

отрасль

страна

мировое сообщество

стратегические

тактические

по отношению к системе

экологический

социальный

экономический

по сферам возникновения

по содержанию фактора преимущества

по методу или средству получения преимущества

по месту реализации преимущества

по времени реализации преимущества

по виду получаемого конечного результата

научно-технический

 

Рис.1.3. Видовая структура конкурентных преимуществ различных объектов

Преимущества во внутренней среде – преимущества по технологиям обслуживания, по технологиям маркетинга и рекламы, преимущества в организации труда и системе менеджмента, преимущества в квалификации трудовых ресурсов, преимущества в финансовом обеспечении предприятия.
К преимуществам в качестве услуг и обслуживании можно отнести: соответствие качества и цены услуги, качество сервиса, новшества.
Таким образом, необходимо отметить, что вопросам конкурентных преимуществ продукции фирмы в рыночной экономике уделяется большое внимание как отечественных, так и зарубежных авторов. Однако в каждой стране существует своя специфика, которую необходимо учитывать. Поскольку непроизводственная сфера включает в себя такую отрасль как туристский бизнес, в которой имеет место гостиничное хозяйство, необходимо определить специфику формирования и реализации конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа для развития и повышения эффективности деятельности.
1.2. Специфика формирования и реализации конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа
Туризм в Украине становится одним из ключевых факторов роста экономики страны. В настоящее время Украина входит в число 23 наиболее посещаемых стран мира. Однако для страны с богатыми природными ресурсами этот показатель очень незначительный.
Следует отметить, что почти 30% всех иностранных гостей прибывают из России. Кроме того, наибольшим успехом пользуется украинский туризм у Венгрии, Польши, Германии, США, Канады.
Поскольку основными факторами предложения в туризме являются климатические и природные ресурсы, места размещения туристов, культурные ресурсы, транспорт и инфраструктура необходимо их постоянное развитие и совершенствование.
По официальным данным в настоящее время на территории Украины насчитывается свыше 4,5 тысяч отелей, пансионатов, санаториев, домов и лагерей отдыха. Этот показатель выводит Украину в число стран с наиболее мощной инфраструктурой для развития туризма [4,c.14].
Наиболее ценными являются уникальные климатические ресурсы Южного Берега Крыма и Карпат, минеральные воды и лечебные грязи.
Поскольку гостиничное хозяйство является неотъемлемой составляющей туризма, следует отметить, что Украина в этой связи имеет развитую сеть гостиниц, санаторно-курортных учреждений, которые насчитывают более 3-х тысяч субъектов различной формы собственности.
Однако Крым занимает лидирующее положение в украинском туристском бизнесе, на что во многом повлияла природа и громадная инфраструктура.
В настоящее время в Крыму находится около 650 пансионатов, гостиниц, санаториев, домов отдыха. На одну только Большую Ялту приходится 149 учреждений, осуществляющих прием туристов (см. таб.1.1).
         Таблица 1.1
Структура курортно-туристской отрасли региона Большая Ялта

Тип учреждения	Количество предприятий	Количество койко-мест
		Круглогодичные	Максимальные
Санатории, в т.ч. лечебно-оздоровительные комплексы, СК, ТОК	61	18934	20799
Научно-исследовательские институты	1	315	360
Дома отдыха	10	1430	1787
Пансионаты	23	3374	4700
Туристические базы	2	309	468
Кемпинги	1	78	201
Гостиницы	15	3383	3413
Детские оздоровительные лагеря, ДОЦ, ОЛ	7	1700	6381
Спортивно-оздоровительные центры	5	440	709
Сезонные базы отдыха	24	88	1333
Итого учреждений:	149	30051	40151

Необходимо отметить, что в собственности Украины находится 192 здравницы, к собственности АР Крым – 142 объекта. Кроме того, на территории Крыма расположено 77 предприятий коллективной собственности, 82 акционерных общества. Нерезидентам принадлежат 90 гостиниц и санаториев, из них 84 – Российской Федерации, 4 – Беларуси и по 1 Латвии и Узбекистану.
Однако в настоящее время коэффициент использования имеющейся санаторно-курортной базы не превышает 25-30% - это связано с рядом проблем в этой сфере.
Значительная часть средств размещения находится в неудовлетворительном состоянии, материально-техническая база гостиниц изношена более чем на 50% - это связано с отсутствием средств на ремонт. По меньшей мере, 90% существующих средств размещения нуждаются в обновлении номерного фонда, часто требует уже не текущего ремонта, а полной реконструкции, поскольку ветшает мебель, приходят в негодность коммуникации и проводка, сантехника. 
Во многих гостиницах, санаториях бытовые условия не соответствуют современным требованиям и стандартам. Большинство предприятий имеют незавершенное строительство, многие из которых необходимо полностью сносить из-за морального износа.
Территории санаториев, многие из которых размещены в уникальных климатических и ландшафтных зонах нередко запущены, завалены мусором из-за отсутствия средств на их содержание и уход.
Однако следует отметить, что наряду с этими проблемами происходит динамическое развитие гостиничного бизнеса. Набирает темп строительство, особенно в курортных центрах, небольших гостиниц с достаточно широким набором услуг. Поскольку именно они способны создать уникальный неповторимый колорит национального гостеприимства, поддержать атмосферу здоровой конкуренции в гостиничном хозяйстве и стать объектами инноваций благодаря привлечению инвестиций, что позволяет привлечь внимание в направлении развития международного туризма в Украине.
Следует выделить успешную реализацию нескольких проектов – реконструкция гостиницы «Ореанда», гостиничного комплекса в Алуште, строительство частной гостиницы «Санта-Барбара» в пос. Утес. Также на территории Большой Ялты были реализованы следующие работы – введен в эксплуатацию спальный корпус санатория «Белоруссия», произведен капитальный ремонт санаториев «Днепр», «Мисхор», «Украина», «Кирова», «Ай-Петри», СК «Россия», б/о «Учитель», гостиницы «Отдых», реконструкция ТОК «Пальмиро-Палас» и создание в нем спа-центра. Также были проведены работы по реконструкции спальных корпусов лагерей в МДЦ «Артек», пансионата «Крымский», закончена реконструкция с расширением существующего спального корпуса б/о «Мечта», главного корпуса КСК «Карьер». Открытие 4-х звездочной гостиницы  «Cosmopolit»в Харькове и отеля «Radisson SAS» в Киеве, входящий в международную гостиничную сеть «Radisson SAS Hotels and Resorts», в Трускавце построена гостиница «Riksos» с медицинским центром.

Нельзя не отметить тот факт, что в Украине сформировалась цепь дорогих отелей, которые объединены единым инвестором, - киевский «Премьер-Палас», ялтинская «Ореанда», львовский «Днепр».
Учитывая разнообразие средств размещения туристов важной задачей представляется создание четкой их типологии и разработки соответствующих базовых требований к каждому из них.
В основных направлениях деятельности Кабинета Министров Украины в туристской сфере было предусмотрено создание эффективной системы категоризации и обязательной сертификации средств размещения туристов. Обязательная сертификация проводится на предмет соответствия критериям безопасности – пожарной, санитарной, строительным стандартам.
Потенциальный клиент должен четко понимать, какого рода услуг ему предлагают. Именно поэтому в настоящее время очень актуальна задача определения всех средств размещения и разработка на основе международного опыта единых критериев, как в определении категории номеров, так и классификации всей гостиничной инфраструктуры, включая пансионаты, дома отдыха, санатории, кемпинги, лагеря и т.д.
Формирование единых подходов к оценке категорий гостиничных заведений и стандартов качества определенных типов гостиничных услуг могли бы привести к созданию национальных гостиничных цепочек. Это может стать одним из факторов конкурентоспособности национального туристского продукта, поскольку создание гостиничной цепочки может иметь определенные преимущества за счет консолидации рекламного бюджета и большей эффективности маркетинговой схемы.
Также на развитие гостиничного хозяйства влияет политико-экономическая и законодательная нестабильность, поскольку после ликвидации льгот для  свободно-экономических зон и территорий приоритетного развития некоторые компании объявили о замораживании нескольких гостиничных проектов в Крыму. Одним из первоочередных вопросов является упрощение землеотвода под строительство гостиниц.
В гостиничном хозяйстве в настоящее время наиболее острой является проблема качества, поскольку в большинстве гостиниц и санаториев стандарты качества пока еще далеки от международных стандартов.
Полноценное развитие экономики в Украине возможно только при принятии отечественной стратегии обеспечения качества, а также необходимо привести ее в движение.
Актуальной проблемой в индустрии гостеприимства является подготовка кадров, поскольку качество гостиничной услуги в большей степени зависит от человеческого фактора. Следует отметить, что гостиницы, нацеленные на достижение превосходного качества обслуживания клиентов, постоянно проводят тренинги и переподготовку кадров, различные аттестации.
Также необходимо отметить качество питания, поскольку именно питание в гостиницах, пансионатах, санаториях влияет на впечатление клиента от отдыха.
Наряду с существующими проблемами в гостиничном хозяйстве все же строятся, обновляются предприятия сферы услуг, восстанавливаются памятники старины и национальные традиции, а главной из них является традиция – гостеприимства.
Подчеркнем тот факт, что само гостиничное хозяйство является как бы сферой, в которой в свою очередь имеет место известная специфика конкурентных преимуществ гостиниц.
Поскольку в подразделе 1.1 нашей магистерской дипломной работе была представлена сущность и видовая структура конкурентных преимуществ, а в данном подразделе предпримем попытку представить эту видовую структуру, но уже через призму специфических черт, характерных для предприятий и фирм гостиничного хозяйствования, и представим ее в виде рис.1.4.

во внешней среде

Конкурентные преимущества

законодательство

конкурентоспособность региона

инфраструктура региона

сила конкуренции

доля рынка

месторасположение

историческая ценность здания гостиницы

состояние материально-технической базы гостиницы

высокий уровень качества

широкий спектр предоставляемых услуг

персонал

программа поощрения постоянных гостей

торговая марка или имидж

цена

реклама

во внутренней среде

 SHAPE  \* MERGEFORMAT Рис.1.4. Конкурентные преимущества предприятий гостиничного типа
Как отмечалось в подразделе 1.1., конкурентные преимущества бывают внешние и внутренние. В этой связи  необходимо выделить следующие внешние конкурентные преимущества применительно к предприятиям гостиничного типа, такие как:
ü  законодательство;
ü   конкурентоспособность региона;
ü  инфраструктура региона;
ü  сила конкуренции;
ü  доля рынка;
ü  количество конкурирующих субъектов.
Внутренними конкурентными преимуществами гостиницами могут являться: месторасположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен, персонал, программа поощрения постоянных клиентов, торговая марка или имидж гостиницы, реклама, качество питания.
Однако в качестве параметров, описывающих позиционирование выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество в точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование.
Выделим наиболее важные конкурентные преимущества гостиниц: месторасположение, состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, торговая марка или имидж, цена.
Месторасположение гостиницы может являться серьезным конкурентным преимуществом, которым следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди гостиниц-конкурентов. В курортных городах наибольшим спросом будут пользоваться гостиницы расположенные, либо в центре города, либо близко к морю. В бизнес городах наиболее востребованы гостиницы, которые находятся вблизи сетей транспортного сообщения. Если же гостиница не может использовать выгоды от своего месторасположения, ей, как правило, приходится делать акцент на другие преимущества для привлечения клиентуры.
Большинство гостиниц стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Вновь построенные гостиницы стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние материально-технической базы, - на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования или реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты – площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность гостиницы и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть казалось бы не самые значительные детали – площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре гостиницы, степень оснащенности тренажерами фитнесс-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество гостинице, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.
Поскольку аспект качества обслуживания является основном в гостиничном бизнесе, то именно качество будет основным конкурентным преимуществом в данной сфере. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерным для своей классификации. Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса – улучшенные номера, отдельная регистрация и расчетные этажи, комнаты для проведения встреч и переговоров и т.д.
На сегодняшний день некоторые отели стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, значительным конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им по достоинству оценена.
В некоторых случаях положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность к известной международной гостиничной цепи, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию некоторые гостиницы могут присоединиться к маркетинговым группам, что положительно сказывается на имидже этих гостиниц.
К менее важным конкурентным преимуществам гостиниц можно отнести: историческая ценность здания гостиницы, персонал, программа поощрения постоянных гостей, реклама и маркетинг, качество питания.
Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в гостинице привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь ее серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новосторойкам перенять или скопировать просто невозможно.
Известно, в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача – создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Для достижения конкурентного преимущества необходим тщательный отбор персонала, планирование программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития гостиниц. Поскольку понимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность установления эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности, что в конечном итоге сказывается на доходах гостиницы.
Программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся на постоянной основе, также может оказаться значительным конкурентным преимуществом гостиницы. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают – дополнительные скидки на услуги и включение в цену ряд дополнительных услуг. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ способны влиять на его решение при выборе гостиницы. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.
Процветание организации сферы туризма зависит не только от уровня современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга и рекламы в деятельности организации. В связи с этим эффективность маркетинга и рекламы будет являться конкурентным преимуществом в деятельности предприятий гостиничного типа. С помощью маркетинга организации получают основную информацию о внешних рынках, необходимую для принятия стратегических и оперативных решений.
Успех управления зависит от эффективности, повышения интеллектуальности системы управления. Общей целью управления организацией гостиничного бизнеса является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем. Система целей имеет форму «дерева целей», а ее вершина – миссия организации. Для достижения конкурентного преимущества миссия организации должна содержать оригинальную идею достижения необходимых результатов и создание конкурентоспособной услуги, которая должна быть четко определена и ориентирована на потребителя.
Управление в современной Украине – это, прежде всего разработка стратегии выживания, однако, предполагается также стратегия развития, которая может быть этапом предупреждения кризисного состояния.
Использование маркетинговых инструментов таких, как планирование, формирование эффективной сети продаж, коммуникационные воздействия, реклама позволяет выработать цели, стратегию и тактику поведения организации на рынке в современных экономических условиях.
Для удовлетворения постоянно растущих потребностей клиентов предприятиям индустрии гостеприимства необходимо разрабатывать долгосрочные стратегии для продвижения на рынке. Стратегию и тактику необходимо адаптировать к изменениям в окружающей среде, однако, следует отметить, что четкая выработка стратегии и тактики гостиниц помогает в достижении поставленных целей в перспективе. При определении стратегии необходимо определить имидж региона, целевую аудиторию, методы смягчения сезонности.
Следует отметить, что реклама в туризме является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителями, в этой связи проведение эффективной рекламы может дать предприятиям гостиничного хозяйства серьезное конкурентное преимущество. В целях воздействия на потребителей могут использоваться следующие средства: публикации в газетах, журналах, реклама на телевидении, радиовещании, выпуск различных листовок и брошюр, участие во всевозможных выставках и ярмарках. Поскольку средства массовой информации являются проводником рекламных обращений и в совокупности занимают свыше 60% от всех средств, затрачиваемых на рекламу, необходимо оперативно реагировать на недобросовестную рекламу, что позволит повысить заполняемость гостиницы.
Практически каждый гость, останавливающийся в гостинице, пользуется услугами баров и ресторанов. От того, на сколько качественные продукты и ингредиенты использует гостиница при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, а вид ресторана и приготовленных блюд. Некоторые рестораны гостиниц знамениты своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается целыми представлениями.
Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли можно использовать схему, представленную на рис.1.5.

Факторы стратегической конкурентоспособности внешней среды организации

Управленческие динамичные факторы стратегической конкурентоспособности организации (факторы времени, синергичность, качество управления, адаптивность, мобильность, организованность и т.д.)

Производство – Сервис – Потребление

Конкурентные преимущества специалистов, менеджеров, товаров или услуг организации на основе их ценностей

Показатели факторов стратегической конкурентоспособности перечисленных выше объектов

Статичные факторы стратегической конкурентоспособности товара или услуги: Качество    Цена    Качество сервиса     Затраты на потребление

Конкурентоспособность товаров или услуг на конкретном рынке

Прибыль организации

Жизнеобеспечение организации

Развитие конкурентных преимуществ

Жизнеобеспечение общества

 

                                                                                                   
Рис. 1.5. Схема реализации конкурентных преимуществ организации
Представленная схема при реализации конкурентных преимуществ организации позволяет охватить все факторы, которые влияют на формирование конкурентных преимуществ.
При формировании и реализации конкурентного преимущества гостиницы следует выбирать, если оно отвечает следующим требованиям:
ü  важности – выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам;
ü  неповторимости – конкуренты не предлагают данное отличие или гостиница предлагает их более ярким способом;
ü  доступности – рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;
ü  неподражаемости – отелям-конкурентам трудно перенять или трудно скопировать данное конкурентное преимущество;
ü  доступности по цене – покупатели могут позволить себе заплатить за данное отличие;
ü  прибыльности – гостиница получает прибыль, используя данное отличие.
Таким образом, при формировании и реализации конкурентных преимуществ предприятиям сферы услуг, в том числе и туристского бизнеса необходимо учитывать специфику непроизводственной сферы, а также характерные особенности и характеристики самих услуг.
Поскольку непроизводственная сфера характеризуется определенной спецификой в отношении оценки конкурентных преимуществ гостиниц, что, в свою очередь, вызывает динамическое развитие данной сферы и предопределяет появление современных методик определения конкурентных преимуществ гостиниц.
1.3. Современные методики определения конкурентных преимуществ гостиницы
Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени их использования необходимо применять современные методы и методики их определения. Следует отметить, что методы – это подходы к определению сущности конкурентных преимуществ, а методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ.
В различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.
С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.
С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ гостиниц следует учитывает технические (состояние материально-технической базы гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.
Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых объектов.
Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар или услугу, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.
Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики. Очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ. Методами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.
На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара или услуги можно осуществлять по формуле:
 ,                                                     (1)
где КП – интегральный показатель конкурентного преимущества товара или услуги;
i = 1, 2,…, n – номер конкурентного преимущества товара / услуги;
j = 1, 2, , m – номер фактора конкурентного преимущества товара / услуги;
αi – весомость i-го конкурентного преимущества;
∑αi = 1;
bij = весомость j-го фактора i-го конкурентного преимущества;
∑bij = 1;
Пi – относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества;
Фj – относительное или нормативное значение i-го фактора j-го конкурентного преимущества.
Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара или услуги характеризует его потенциальную конкурентоспособность.
Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале организации, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях.
Потенциал организации – это суммарная стоимость ее основного, оборотного и человеческого капитала, ноу-хау, информационных технологий, брендов и других конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Методика комплексной оценки потенциала организации отсутствует. В экономической литературе существует методики оценки отдельных компонентов потенциала.
Качество системы управления организацией – комплексный показатель, определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации.
В свою очередь качество системы управления определяется следующими факторами:
Ø  удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности;
Ø средняя образованность всего персонала организации;
Ø текучесть управленческого персонала;
Ø уровень автоматизации управления организацией;
Ø количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов.
Весомость факторов качества системы управления организацией предлагается следующая:
ü удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности – 0,30;
ü количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов – 0,25;
ü  средняя образованность всего персонала организации – 0,20;
ü  текучесть управленческого персонала – 0,15;
ü  уровень автоматизации управления организацией – 0,10.
Уровень качества системы управления организацией определяется по формуле:
 ,                                        (2)
где αi – весомость фактора качества системы управления;
∑αi = 1, 0;
Пфi – фактическое значение i-го фактора качества;
Пнi – нормативное значение i-го фактора качества.
Данная методика оценки и качества управления организацией отвечает требованиям системности и комплексности, исходные данные представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2

Исходные данные для расчета уровня качества системы управления организацией

Факторы качества системы управления	Весомость фактора (αі)	Значение факторов
		Нормативное	Фактическое
Удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, %	0,30	0,1
Количество и глубина применяемых к управлению научных подходов	0,25	20
Средняя образованность всего персонала, лет	0,20	20
Текучесть управленческого персонала организации, %	0,15	12
Уровень автоматизации управления организацией, доли единицы	0,10	0,80

Необходимо учитывать, что оценить количественными методами конкурентные преимущества предприятий гостиничной сферы очень сложно и можно оценить качественно, используя экспертные методы, а также необходимо сравнивать с конкурентными преимуществами гостиниц-конкурентов (табл.1.3.).
Таблица 1.3

Методика оценки конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа

Фактор	Удельный вес	А	Б	В	Г
1. Качество обслуживания клиентов	0,2
2. Цена	0,2
3. Состояние материально-технической базы	0,1
4. Месторасположение	0,1
5. Имидж	0,1
6. Маркетинг (реклама)	0,1
7. Качество питания	0,1
8. Широкий спектр услуг	0,1
Итого:	1

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы гостиницы, месторасположение гостиницы, имидж, маркетинг (реклама), качество питания, широкий спектр предоставляемых услуг. А, Б, Г – предприятия-конкуренты, В – анализируемое предприятие.
Определим весомость факторов конкурентного преимущества:
1)       качество обслуживания клиентов – 0,2;
2)       цена – 0,2;
3)       состояние материально-технической базы – 0,1;
4)       месторасположение – 0,1;
5)       имидж – 0,1;
6)       маркетинг (реклама) – 0,1;
7)       качество питания – 0,1;
8)       широкий спектр услуг – 0,1
Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагается от 1 до 10 баллов.
Таким образом, предложенные методики позволяют оценить конкурентные преимущества предприятий гостиничного хозяйства, однако следует учитывать, что совершенствование и развитие как туристской сферы, так и теории конкурентных преимуществ предприятий гостиничной индустрии во многом обусловливает необходимость совершенствования существующих и разработки новых методик определения конкурентных преимуществ гостиниц с целью эффективного воздействия на факторы внешней среды. Следует также учитывать, что конкретная методика может быть определена, исходя из специфики как анализируемого предприятия, так и  региона, в котором оно функционирует.

РАЗДЕЛ 2
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАНСИОНАТА 
ЗАО «Д/Т «Актер»
2.1. Общая характеристика ЗАО «Д/т «Актер»
Пансионат ЗАО «Дом творчества «Актер» находится на Южном Берегу Крыма в г. Ялта и был создан в 1956г. «Дом творчества «Актер» имеет Ялтинское отделение, которое расположено в 1км, и Мисхорское отделение в 12км от центра Ялты, в парковой зоне, на берегу моря.
До февраля 2004г. пансионат являлся собственностью Общероссийской Общественной Организацией «Союз театральных деятелей Российской Федерации». Решением Секретариата СТД РФ от 16.02.2004г. было создано Закрытое Акционерное Общество «Дом творчества «Актер», а в состав учредителей было принято Общество с ограниченной ответственностью «Еленев Хаус», находящийся в г.Ялта. Правопреемником ЗАО остался «Союз театральных деятелей Российской  Федерации».
Уставный фонд Общества составляет 15 510 000 (пятнадцать миллионов пятьсот десять тысяч) грн. При этом  доля в уставном фонде «Еленев Хаус»  составила 27% (4157000 грн.), а доля Общероссийской Общественной Организации Союз театральных деятелей Российской Федерации» - 73% (11353000 грн.).
ЗАО «Д/т «Актер» осуществляет свободный выбор видов предпринимательской деятельности, самостоятельно формирует программы деятельности, выбирает поставщиков и потребителей продукции, работ и услуг, устанавливает цены в соответствии с действующим законодательством Украины. Для проведения предпринимательской деятельности общество привлекает и использует материально-технические, финансовые, трудовые и другие виды ресурсов, использование которых не запрещено законодательством.
Пансионат ЗАО «Д/т «Актер», являясь юридическим лицом с момента его государственной регистрации, владеет обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, принимает обязательства, может быть истцом и ответчиком в суде. Имущество  ЗАО «Д/т «Актер» составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.
ЗАО «Д/т «Актер» самостоятельно определяет направления использования чистой прибыли, которая остается после внесения платежей, установленных действующим законодательством.
Общество имеет право выпускать облигации с размещением их среди юридических и физических лиц. Решение о выпуске облигаций принимается Директором Общества. Общество имеет право выпускать облигации на сумму, не превышающую размера Уставного фонда или размера обеспечения, предоставляемого с этой целью третьими лицами.
Целью деятельности Общества является организация и проведение отдыха, творческой работы, удовлетворение социальных потребностей работников и акционеров Общества, а также получение прибыли.
Предметом деятельности общества согласно Уставу пансионата, является:
ü  курортно-оздоровительные, медицинские, спортивные, туристические и, связанные с ними, сервисные услуги;
ü  организация и проведение симпозиумов, семинаров, конференций, тематических выставок, лекций;
ü  организация работы пунктов общественного питания, баров, ресторанов с оказанием комплекса сопутствующих услуг;
ü  оказание транспортных и автосервисных услуг;
ü  реализация путевок по договорным ценам;
ü  капитальное строительство, реконструкция, капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений и оборудования.
Общество самостоятельно осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с предметом своей деятельности и действующим законодательством Украины.
Предметом внешнеэкономической деятельности ЗАО «Д/т «Актер» является:
ü  экспорт и импорт услуг, товаров и капиталов;
ü  предоставление иностранным юридическим и физическим лицам услуг, которые составляют предмет деятельности общества;
ü  представление интересов иностранных юридических и физических лиц на территории Украины, представление интересов юридических и физических лиц Украины за ее пределами;
ü совместная предпринимательская деятельность с иностранными предприятиями и организациями, проведение с ними совместных хозяйственных операций на территории Украины и за ее пределами.
В настоящее время пансионат ЗАО «Дом творчества «Актер» располагает шестью корпусами на 235 номеров, которые насчитывают 9335 койко-мест, расположенные прямо на берегу моря в парковой зоне (см. табл.2.1.).
Таблица 2.1
Структура корпусов пансионата ЗАО «Д/т «Актер»

Название корпуса	Год постройки	Общая площадь, мІ	Количество номеров, шт.	Количество койко-мест	Остаточная балансовая стоимость, тыс. грн.	Удельный износ (%)
"Олимпийский"	1980	998	31	64	43,6	17
"Главный"	1963	1119,8	49	96	55	30
"Приморский" (спальный)	1982	440	16		235,4	15
Клуб-столовая	1960	977,7		156	172,4	25
Административный	1986	1042,9			293,8	15
Котельная	1998	97,5			41,5	11

В настоящее время проводится строительство нового объекта (виллы №5) с инфраструктурой для краткосрочного проживания и отдыха, общей стоимостью 4,806 млн. $ США. Причем собственный взнос в строительство составит 1,85 млн. $ США.
2.2. Организационная структура управления ЗАО «Д/т «Актер»
Согласно Уставу органами управления являются Общее собрание акционеров Общества и Директор. Контролирующим органом является  Ревизионная комиссия [33,c.5].
К компетенции Собрания акционеров относится:
ü  определение основных направлений деятельности Общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;
ü  внесение изменений в Устав Общества, в том числе увеличение размера его уставного фонда;
ü  выборы членов Наблюдательного совета, а также создание и отзыв исполнительного и других органов Общества;
ü  утверждение годовой финансовой отчетности Общества, включая его дочерние предприятия, порядка распределения прибыли, срока и порядка выплаты дивидендов, определение порядка покрытия убытков;
ü  создание, реорганизация и ликвидация дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их уставов и положений;
ü  принятие решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц органов управления Общества;
ü  утверждение правил процедуры и других внутренних документов Общества, определение организационной структуры Общества;
ü  принятие  решения о приобретении Обществом акций, которые им выпускаются;
ü  определение условий оплаты труда должностных лиц Общества, его дочерних предприятий, филиалов;
ü  принятие решения о прекращении деятельности Общества, назначении ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;
ü  назначение регистратора Общества и утверждение условий договора с ним.
Исполнительным органом является директор, который осуществляет руководство текущей деятельности Общества. Он избирается Собранием или Наблюдательным советом сроком на 3 года. Директор подотчетен Собранию и организует исполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности Общества, за исключением тех, которые отнесены к компетенции Собрания акционеров.
К компетенции директора относятся вопросы:
ü  обеспечение стабильной, экономически эффективной работы ЗАО;
ü  организация подготовки, выполнения и контроля над выполнением решений и планов, которые были приняты собранием;
ü  организация ведения внешнеэкономической деятельности;
ü  участие во взаимоотношениях Общества с органами государственной власти и управления.
Директор руководит оперативной деятельностью Общества, утверждает правила внутреннего распорядка, распоряжается имуществом и средствами Общества, без доверенности представляет Общество в отношениях с юридическими лицами и гражданами, органами государственной власти и управления, заключает договоры, контракты от имени Общества и выдает доверенности на подписание таких договоров, представляет интересы Общества в суде.
Рассмотрим организационную структуру ЗАО «Дом творчества «Актер», которая является линейно-функциональной (рис.2.1).
Директору непосредственно подчиняются его заместители: заместитель, заместитель по финансам, заместитель по строительству, по АХЧ, помощник директора, юрисконсульт, экономист и секретарь-делопроизводитель.
Службу размещения и обслуживания представляют: старший администратор, администратор, заведующий культмассовой работой, культорганизатор, инструктор по физкультуре, портье, дежурный администратор и библиотекарь. Начальнику службы приема и размещения подчиняются портье, администратор.
Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется директору, заместителя главного бухгалтера, старшего бухгалтера, бухгалтера и бухгалтера-кассира.

Общее собрание акционеров

 

Заместитель

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Директор

Зам. по финансам и маркетингу

Зам. по строительству

Зам. по АХЧ

Помощник директора

Юрисконсульт

Экономист

Секретарь- делопроизводитель

Бухгалтерия

Медицинская служба

Служба обслуживания корпусов

Служба охраны

Парковая служба

Гараж

Техническая служба

Отдел капитального строительства

Служба обслуживания пляжа

Служба питания

Материальный склад

Хозяйственный двор

Рис. 2.1. Организационная структура управления  ЗАО «Дом творчества «Актер»
Медицинский персонал состоит из: врача, врача-педиатра, старшей медсестры и медсестры.
Служба охраны состоит из начальника охраны и нескольких охранников, а в гараже, согласно штатному расписанию, работают 3 водителя.
Парковая служба включает в себя следующие должности: мастер по благоустройству зеленого хозяйства, рабочий по благоустройству зеленого хозяйства, дворник, разнорабочий.
В техническую службу входят: инженер по организации эксплуатации и ремонта, главный энергетик, слесарь-ремонтник, рабочий, электрогазосварщик, штукатур-маляр, слесарь-сантехник, электрик и радиомеханик.
В службу питания входят повар, официантка и мойщица посуды.
Службу обслуживания пляжа представляют заведующий пляжем, матрос-спасатель, капитан-механик и уборщик пляжа.
В службе складского хозяйства работают кладовщик и грузчик.
В хозяйственный двор входят: администратор, начальник деревообрабатывающего цеха, столяр, заведующая прачечной, оператор стиральных машин, гладильщица, мастер по ремонту и обслуживанию оборудования прачечной,  электрогазосварщик, электрик, каменщик и грузчик.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура управления ЗАО «Д/т «Актер»  представляет собой разветвленную структуру должностей. Однако, следует заметить, что служба маркетинга и продаж как таковая отсутствует, поскольку начальник службы приема и размещения выполняет обязанности специалиста отдела маркетинга.

2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Д/т «Актер»
в 2003-2005 гг.
Целью финансового анализа предприятия является оценка финансового состояния предприятия с учетом динамики его изменений, сложившихся по результатам хозяйственной деятельности.
Основным источником информации для финансового анализа является бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия за три последних календарных года.
Финансовый анализ предприятия состоит из следующих этапов:
ü оценка структуры источников и активов предприятия и динамики ее изменения;
ü  анализ ликвидности;
ü  анализ деловой активности;
ü  анализ платежеспособности (финансовой устойчивости);
ü  анализ рентабельности.
Анализ ликвидности позволяет определить возможность предприятия уплатить свои текущие обязательства. Анализ ликвидности осуществляется путем расчета следующих показателей (коэффициентов): а) коэффициента покрытия;
б) коэффициента быстрой ликвидности;
в) коэффициента абсолютной ликвидности;
г) чистого оборотного капитала.
Коэффициент покрытия рассчитывается как отношение оборотных активов к текущим обязательствам предприятия и показывает достаточность ресурсов предприятия, которые могут быть использованы для погашения его текущих обязательств и рассчитывается по формуле:

,                                               (3)


Нормативным значением коэффициента покрытия считается значение больше 1, что говорит о том, что предприятие своевременно ликвидирует свои долги.
Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных средств (денежных средств и их эквивалентов), текущих финансовых инвестиций и дебиторской задолженности к текущим обязательствам предприятия. Он отражает платежные возможности предприятия относительно уплаты текущих обязательств при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Представим формулу расчета данного показателя:
,                                   (4)



Нормативным значением коэффициента быстрой ликвидности считаются значения больше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия достаточно ресурсов для погашения текущих обязательств.
Коэффициент абсолютной ликвидности исчисляется как отношение денежных средств и их эквивалентов и текущих финансовых инвестиций к текущим обязательствам. Этот коэффициент показывает, какая часть долгов предприятия может быть уплачена немедленно и рассчитывается по формуле:
                                          (5)



Нормативным значением является 0,2 – 0,35 и должен иметь тенденцию к увеличению. Полученные расчеты говорят, какую часть долгов предприятие может ликвидировать немедленно.
Чистый оборотный капитал рассчитывается как разница между оборотными активами предприятия и его текущими обязательствами. Наличие и величина оборотного капитала свидетельствует о возможности предприятия оплачивать свои текущие обязательства и расширения дальнейшей деятельности. Нормативом считаются значения больше 0. Данный коэффициент рассчитывается по формуле:
  
Ч оборот. капитал = Поточные активы – Поточные пассивы                  (6)
Ч оборот. капитал 2003г. = 1521,1 тыс. грн. – 846,3 тыс. грн. = 647,8 тыс. грн.
Ч оборот. капитал 2004г. = 2752,3 тыс. грн. – 766,8 тыс. грн. = 1985,5 тыс. грн.
Ч оборот. капитал 2005г. = 3319,3 тыс. грн. – 212,5 тыс. грн. = 3107,1 тыс. грн.
  
Анализ деловой активности позволяет проанализировать эффективность основной деятельности предприятия, характеризуемую скоростью обращения финансовых ресурсов предприятия.
Анализ деловой активности предприятия проводится с помощью расчета следующих показателей:
ü  коэффициента оборачиваемости активов;
ü  коэффициента оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей;
ü  коэффициента продолжительности оборотов дебиторской и кредиторской задолженностей;
ü  коэффициента оборачиваемости основных средств (фондоотдачи);
ü  коэффициента оборачиваемости собственного капитала.
Коэффициент оборачиваемости активов рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к средней величине итого баланса предприятия и характеризует эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов, независимо то источников их привлечения и  рассчитывается по формуле:

(7)

Коэффициент оборачиваемости активов должен иметь тенденцию к увеличению.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой величине дебиторской задолженности и показывает скорость обращения дебиторской задолженности предприятия за анализируемый период, расширение или снижение кредита, предоставляемого предприятием и рассчитывается по формуле:

(8)

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой величине кредиторской задолженности и показывает скорость обращения кредиторской задолженности предприятия за анализируемый период, расширение или снижение кредита, предоставляемого предприятию. Представим формулу расчета данного показателя:
                            (9)



Срок погашения дебиторской и кредиторской задолженностей рассчитывается как отношение продолжительности отчетного периода к коэффициенту оборачиваемости дебиторской или кредиторской задолженности и показывает средний период погашения дебиторской или кредиторской задолженности соответственно.
                             ,                         (10)



                                                           (11)



         Сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженностей должны иметь тенденцию к уменьшению.
         Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой стоимости основных средств. Этот коэффициент показывает эффективность использования основных средств предприятия и должен увеличиваться и рассчитывается по следующей формуле:
                                (12)



Коэффициент оборачиваемости собственного капитала рассчитывается как отношение чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой величине собственного капитала и показывает эффективность использования собственного капитала предприятия. Представим формулу расчета данного коэффициента:     
                        (13)



Анализ платежеспособности или финансовой устойчивости предприятия осуществляется по данным баланса предприятия, характеризует структуру источников финансирования, ресурсов предприятия, степень финансовой устойчивости и независимости предприятия от внешних источников финансирования деятельности.
Анализ платежеспособности осуществляется путем расчета следующих показателей:
ü  коэффициента платежеспособности (автономии);
ü  коэффициента финансирования;
ü  коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами;
ü  коэффициента маневренности собственного капитала.
Коэффициент платежеспособности (автономии) рассчитывается как отношение собственного капитала предприятия к итогу баланса предприятия и показывает удельный вес собственного капитала в общей сумме средств, авансированных в его деятельность, и рассчитывается по формуле:

Итог баланса

Собственный капитал

(14)

,

=

К платеж-ти

17031,6 тыс. грн.

16253,9 тыс. грн.

=

К платеж-ти. 2004 г.

= 0,95

20319,8 тыс. грн.

18076,3 тыс. грн.

=

К платеж-ти. 2005 г.

= 0,89

7107,7 тыс. грн.

6208,1 тыс. грн.

=

К платеж-ти. 2003 г.

= 0,87

 

Нормативным значением коэффициента автономии является значение не менее 0,5 и должен иметь тенденцию к увеличению.
Коэффициент финансирования рассчитывается как соотношение привлеченных и собственных средств и характеризует зависимость предприятия от привлеченных средств. Представим формулу расчета данного коэффициента:

6208,1 тыс. грн.

539,6 тыс. грн.

=

К финан-я 2003г.

= 0,087

16253,9 тыс. грн.

777,7 тыс. грн.

=

К финан-я 2004г.

= 0,05

18076,3 тыс. грн.

2243,5 тыс. грн.

=

К финан-я 2005г.

= 0,124

Собственные средства

Привлеченные средства

(15)

=

К фин-я

,

        
Нормативным значением считается значение < 1.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами рассчитывается как отношение величины чистого оборотного капитала к величине оборотных активов предприятия и показывает обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами, рассчитывается по формуле:

,          (16)

Поточные пассивы

Поточные  активы – Поточные пассивы

=

К об. соб.  оборот. сред-ми

= 0,89

846,3  тыс. грн.

1521,1тыс. грн. – 846,3 тыс. грн.

=

К об. соб. оборот. сред-ми 2003г.

= 2,59

766,8  тыс. грн.

2752,1тыс. грн. – 766,8 тыс. грн.

=

К об. соб. оборот. сред-ми 2004г.

 

        

= 14,62

212,5  тыс. грн.

3319,6тыс. грн. – 212,5 тыс. грн.

=

К об. соб. оборот. сред-ми 2005г.

 

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, то есть, вложена в оборотные средства, а какая – капитализирована. Коэффициент маневренности собственного капитала рассчитывается по формуле:

,     (17)

Собственные средства

Поточные  активы – Поточные пассивы

=

К маневр-ти соб. кап-ла

 
 

= 0,12

6208,1  тыс. грн.

1521,1тыс. грн. – 846,3 тыс. грн.

=

К маневр-ти соб. кап-ла  2003г.

= 0,12

16253,9  тыс. грн.

2752,1тыс. грн. – 1985,3 тыс. грн.

=

К маневр-ти соб. кап-ла  2004г.

        

= 0,17

18076,3  тыс. грн.

3319,6тыс. грн. – 212,5 тыс. грн.

=

К маневр-ти соб. кап-ла  2005г.

 

Анализ рентабельности предприятия позволяет определить эффективность вложения средств в предприятие и рациональность их использования.
Анализ рентабельности предприятия осуществляется путем расчета следующих показателей:
ü  коэффициента рентабельности активов;
ü  коэффициента рентабельности собственного капитала;
ü  коэффициента рентабельности деятельности;
ü  коэффициента рентабельности продукции, работ или услуги.
Коэффициент рентабельности активов рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к среднегодовой стоимости активов и характеризует эффективность использования активов предприятия. Представим формулу расчета данного коэффициента:

Среднегод. стоимость активов

ЧП

,                (18)

=

К рентабельности активов

= 0,066

13659,45  тыс. грн.

911,9 тыс. грн.

=

К рентабельности активов   2004г.

= 0,016

18675,7  тыс.грн. грн.

311,6 тыс. грн.

=

К рентабельности активов   2005г.

= 0,048

6887,3  тыс. грн.

332,0 тыс. грн.

=

К рентабельности активов  2003г.

 

Коэффициент рентабельности собственного капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к среднегодовой стоимости собственного капитала и характеризует эффективность вложения средств в данное предприятие и рассчитывается по формуле:

Среднегод. стоимость соб. капитала

ЧП

,       (19)

=

К рентабельности соб. кап-ла

= 0,026

12365,2  тыс. грн.

332,0 тыс. грн.

=

К рентабельности соб. кап-ла   2003г.

 

        

= 0,018

17165,2  тыс. грн.

311,6 тыс. грн.

=

К рентабельности соб. кап-ла   2005г.

= 0,071

12820,7  тыс. грн.

911,9 тыс. грн.

=

К рентабельности соб. кап-ла   2004г.

 

Коэффициент рентабельности деятельности рассчитывается как отношение чистой прибыли к чистой выручке от реализации продукции, работ или услуг и характеризует эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Представи

ЧВ

ЧП

,                                                           (20)

=

К рентабельности деятельности

м формулу расчета данного коэффициента:

= 0,15

2224,3  тыс. грн.

332,0 тыс. грн.

=

К рентабельности деятельности 2003г.

= 0,165

5530,6  тыс. грн.

911,9 тыс. грн.

=

К рентабельности деятельности 2004г.

 

= 0,053

5874,5  тыс. грн.

311,6 тыс. грн.

=

К рентабельности деятельности 2005г.

 

Коэффициент рентабельности продукции (работ, услуг) рассчитывается, как отношение чистой прибыли к расходам на ее производство и сбыт и характеризует прибыльность хозяйственной деятельности предприятия от основн

Расходы на производство и сбыт

ЧП

,           (21)

=

К рентабельности продукции

ой деятельности и рассчитывается по формуле:

= 0,175

1901,3  тыс. грн.

332,7тыс. грн.

=

К рентабельности продукции 2003г.

= 0,23

4485,4  тыс. грн.

1045,2 тыс. грн.

=

К рентабельности продукции 2004г.

 

        

= 0,06

5543,5  тыс. грн.

331,0 тыс. грн.

=

К рентабельности продукции 2005г.

Нормативными значениями для коэффициентов рентабельности считаются значения  > 0 и должны иметь тенденцию к увеличению.
Данные расчетов показывают финансово-экономическую деятельность ЗАО «Дом творчества «Актер» в 2003-2005гг., представим их в таблице 2.2, а затем проведем обобщенный анализ эффективности финансово-экономической деятельности исследуемого предприятия и сравним полученные результаты с нормативными показателями.

Таблица 2.2
Обобщенный анализ финансово-экономической деятельности
 ЗАО «Д/т «Актер» в 2003-2005 гг.

Показатель	Нормативное значение, тенденции изменения	2003 г.		2004 г.		2005 г.	Отклонение (+/-)
							в 2004г. по сравнению с 2003г.				в 2005г. по сравнению с 2003г.
1. Структура источников, %
1.1. Собственный капитал	-	99,86		99,95		99,88	-0,09				+0,02
1.2. Заемный капитал	-	0,14		0,05		0,12	+0,09				-0,02
2. Структура активов, %
2.1. Основной капитал	-	73,15		83,73		80,47	+10,58				+7,32
Продолжение табл. 2.2
2.2. Оборотный капитал	-	26,85		16,27		19,53	10,58				-7,32
2.3. Коэффициент износа основных средств	Уменьшение	0,5		0,5		0,505	-				+0,05
3. Анализ ликвидности предприятия
3.1.Коэффициент покрытия	>1	1,8		3,59		15,6	+1,79				+13,8
3.2.Коэффициент быстрой ликвидности	0,6-0,8	1,72		3,1		13,71	+1,38				+11,99
3.3.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 – 0,35	0,28		0,85		8,87	+0,57				+8,59
3.4.Чистый оборотный капитал, тыс.грн.	>0	674,8		1985,5		3107,1	+1310,7				+2432,3
4. Анализ деловой активности
4.1.Коэффициент оборачиваемости активов	Увеличение	0,32		0,4		0,31			+0,08				-0,01
4.2.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	Увеличение	3,48		7,21		15,04			+3,73				+11,56
4.3.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	Увеличение	8,59		3,86		4,87			-4,73				-3,72
4.4. Срок погашения дебиторской задолженности, дни	Уменьшение	103		50		24			-53				-79
4.5.Срок погашения кредиторской задолженности, дни	Уменьшение	42		93		74			+51				+32
4.6. Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача)	Увеличение	0,183		0,25		0,219			+0,067				+0,036
4.7.Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	Увеличение	0,36		0,53		0,34			+0,17				-0,02
5.Анализ платежеспособности (финансовой устойчивости)
5.1.Коэффициент платежеспособности (автономии)	Не менее 0,5	0,87		0,95		0,89		+0,08				+0,02
5.2.Коэффициент финансирования	< 1, уменьшение	0,087		0,05		0,12		-,0037				+0,033
5.3.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1<	0,89		2,59		14,62		+1,7				+13,73
5.4.Коэффициент маневренности собственного капитала	0<	0,12		0,12		0,17		-				+0,05
6.Анализ рентабельности
6.1 Коэффициент рентабельности активов	>0	0,048			0,066	0,016				+0,018			-0,05
6.2 Коэффициент рентабельности собственного капитала	>0		0,026		0,071	0,018			+0,045				-0,008
6.3 Коэффициент рентабельности деятельности	>0		0,15		0,165	0,053			+0,015				-0,097
6.4 Коэффициент рентабельности продукции (работ, услуг)	>0		0,175		0,23	0,06			+0,055				-0,115