Реферат
Бизнес-план производства нового продукта в ООО «Приозерск-Лес»
Автор работы: Каминская В.В.
Руководитель работы: старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга, к.э.н. Дудырева О.А.
Актуальность: Решаемые  в данной дипломной работе задачи будут учтены при формировании новой стратегии развития ООО ПФ «Приозерск-Лес», что определяет актуальность данной дипломной работы.
Цель: Разработка бизнес-плана производства новой продукции в ООО ПФ «Приозерск-Лес».
Задачи: Повышение эффективности функционирования предприятия ООО ПФ «Приозерск-Лес», освоение новых рынков сбыта.
Научная и практическая значимость: Проведённый комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ПФ «Приозерск-Лес» выявил снижение эффективности экономической деятельности предприятия и необходимость выпуска новой продукции. Новая продукция позволит выйти на новые рынки сбыта и расширить потребительский сегмент. Инвестиционная оценка показала эффективность и жизнеспособность проекта.
Рекомендации: Полученные результаты экономического анализа могут быть использованы как экономическими службами ООО ПФ «Приозерск-Лес» в текущей работе, так и руководством предприятия для планирования дальнейшего развития. Разработанный бизнес-план является сформированным документом и может быть использован для обоснования целесообразности банковского кредита.
Объём дипломной работы: 180 страниц, в том числе 20 рисунков и 67 таблиц.

Оглавление
  Реферат. 3
Оглавление. 4
Введение. 6
Глава 1 Бизнес-планирование и его значение. 8
1.1 Понятие и значение бизнес-плана. 8
1.2 Структура и содержание бизнес-плана. 12
1.3 Информационные технологии бизнес-планирования. 23
Глава 2 Общая характеристика ООО ПФ «Приозерск-Лес»   27
2.1 Характеристика деятельности ООО ПФ «Приозерск-Лес»   27
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ПФ «Приозерск-Лес»   32
2.3 Обобщающая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО ПФ «Приозерск-Лес»   50
2.3.1 Оценка финансового состояния предприятия. 50
2.3.2 Оценка прибыли и рентабельности продукции предприятия. 57
2.3.3 Основные проблемы, выявленные в ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности. 60
Глава 3 Бизнес-план по выпуску новой продукции в ООО ПФ «Приозерск-Лес»   63
3.1 Резюме. 63
3.2 Описание продукции. 65
3.3 Оценка рынка сбыта продукции и анализ конкуренции на рынке сбыта. 68
3.4 План маркетинга. 74
3.5 План производства. 78
3.6 Организационный план. 86
3.7 Юридический план. 95
3.8 Оценка риска и страхования. 97
3.9 Финансовый план. 102
Заключение. 111
Список использованных источников. 113
Приложения……….……………………………………………………………116

          Введение
В современных условиях одним из ключевых элементов организации бизнеса является система планирования и управления коммерческой организацией. Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущей деятельности организации и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование при разработке долгосрочной перспективы развития предприятия.
Главная цель, которую преследует предприятие, - достижение максимума прибыли при минимуме затрат. План фирмы способствует решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники финансирования и рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке.
Планирование обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений и служит для формулирования и достижения ключевых целей в рамках организации.
Планирование является нормой предпринимательской деятельности. С развитием рынка в России необходимость планирования бизнеса стала очевидной. Уже в 1994-1995 гг. применение бизнес-планов стало обязательным. В январе 1995 г. московское правительство опубликовало распоряжение, в котором рекомендовало использовать бизнес-план «в целях совершенствования методов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности вложений инвестиций в проектирование и строительство объектов и градостроительных комплексов».
В рыночной экономике бизнес-план - это рабочий инструмент, используемый почти во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования фирмы (предприятия, организации), показывает, каким образом спланировать деятельность, чтобы решить тактические задачи и достичь в намеченные сроки основной стратегической цели - получить или повысить прибыльность работы. Бизнес-план может подсказать: пути роста фирмы, завоевания новых позиций на рынке, где она функционирует, получения инвестиций и кредитных ресурсов; эффективные идеи составления перспективных планов развития, разработки концепции производства новых товаров и услуг, выбора рациональных способов их реализации. Бизнес-план может предостеречь от неверных действий на данном рынке.
Итак, бизнес-план - это документ, который описывает основные аспекты будущего предприятия или проекта, анализирует все проблемы, с которым оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. [28]
Данная дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы.
Первая глава описывает общие теоретические аспекты бизнес-планирования. Здесь так же освещены информационные технологии, применяемые при составлении бизнес-планов.
Вторая глава представляет собой комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО ПФ «Приозерск-Лес». Данную главу завершают общие выводы о результатах анализа и состоянии предприятия и меры по повышению эффективности функционирования фирмы.
Третья глава представляет собой разработанный бизнес-план выпуска новой продукции в ООО ПФ «Приозерск-Лес». Завершает данную главу оценка эффективности инвестиционного проекта.

Глава 1 Бизнес-планирование и его значение
1.1 Понятие и значение бизнес-плана
В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.
Планирование - это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу. План - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. В плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. [7]
Современная экономическая ситуация, связанная с активным развитием рыночных отношений, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана - бизнес-план.
Бизнес-план включает разработку цели и задач предприятия на ближайшую и дальнюю перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и конкурентов. В нем дается оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции, определяются направления и основные этапы деятельности фирмы.
Бизнес план может использоваться в двух аспектах: для управления коммерческим проектом и для управления деятельностью самой фирмы. В современной практике бизнес-план призван выполнять четыре функции:
-                   использование его для разработки стратегии бизнеса;
-                   формирование и реализация плановых программ, позволяющих оценить потенциал развития нового направления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса;
-                   привлечение извне денежных средств для целей развития бизнеса;
-                   привлечение к реализации планов бизнеса партнеров, которые способны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.
Бизнес-план имеет две группы пользователей - внутренних (инициатор бизнес-идеи, учредители и персонал фирмы) и внешних (потенциальные инвесторы, кредиторы, партнеры).
Итак, бизнес-план - документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач. [1]
Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Бизнес-план составляется как для внутренних, так и для внешних целей.
Внешние цели обусловлены взаимоотношениями с другими фирмами и организациями. К ним можно отнести обоснование привлечения дополнительных инвестиций.
Внутренние цели, для которых составляется бизнес-план, связанны с управлением предприятием. Например, проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды.
При этом предусматривается постановка следующих стратегических и тактических задач: организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия; формирование инвестиционно-проектных целей деятельности на планируемый период. [17]
Бизнес-план при решении этих многофакторных задач позволяет достичь следующих результатов:
-                   обоснования экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);
-                   расчета ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства;
-                   определения намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии;
-                   подбора персонала, который способен реализовать данный план.
Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выполнения ставящихся задач.
Бизнес-проекты могут классифицироваться по различным основаниям:
-                   тип - по сферам деятельности (технический, экономический, социальный, организационный, смешанный);
-                   класс - по составу, структуре и предметной области (моно-проект - отдельный проект, мультипроект - комплексный, состоящий из ряда монопроектов и требующий общего управления, мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей, других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов);
-                   масштаб - по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на внешнюю и внутреннюю среду (мелкие, средние, крупные, очень крупные). Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, одного предприятия;
-                   длительность - по продолжительности периода осуществления (краткосрочные - до трех лет, среднесрочные - от трех до пяти лет, долгосрочные - свыше пяти лет);
-                   сложность - по степени технической, финансовой, организационной и других видов сложности (простые, сложные, очень сложные);
-                   вид - по характеру предметной области (инновационный, организационный, учебно-образовательный, исследовательский, научно-технический, смешанный и т.д.).
Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер. К инвестиционным проектам относят такие, в которых главной целью является вложение средств в различные виды бизнесов с целью получения прибили. В этой группе выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие организационно-экономических систем.
Инновационные бизнес-проекты в свою очередь можно классифицировать следующим образом:
-                   экономические проекты - приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов. Экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.
-                   социальные проекты - реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.
-                   организационные проекты - реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума. [15]
1.2 Структура и содержание бизнес-плана
Структура бизнес-плана инвестиционного проекта не регламентирована законодательством, поэтому каждая фирма разрабатывает собственные подходы и структуру бизнес-плана, которые будут зависеть от характера бизнеса, основных целей составления бизнес-плана и предъявляемых к нему требований от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Структура бизнес-плана может быть представлена в виде трех блоков.
Первый блок - это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого фирма хотела бы достичь.
Во второй и третий блоки выносятся те из разделов первого, которые поддаются количественному выражению: план административных мероприятий, направленных на достижение целей, и финансовый план.
Механизм контроля необходимо создать до того, как приступать к составлению бизнес-плана. Существует две системы контроля бизнес-плана: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок), - вводятся в него автоматически, то есть интегрируются с существующими системами контроля в компании. [9]
Обычно основными элементами бизнес-плана являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования.
В общем виде бизнес-план включает в себя основные разделы и приложения.
В соответствии со стандартами UNIDO основные разделы бизнес-плана:
-                   резюме;
-                   описание предприятия и отрасли;
-                   описание продукции (услуг);
-                   маркетинг и сбыт продукции (услуг);
-                   производственный план;

Формула для расчёта электроэнергии:
З_эл=(N_з*Ц₁+W*Ц₂)*К_сэ,                                         (63)
где З_эл - затраты на электроэнергию для двигательных целей, руб.;
 N_з- заявленная мощность оборудования, кВт;
 Ц₁- цена за квт заявленной мощности, руб. (Ц₁=1512,5 рублей за кВт);
 W- годовой расход электроэнергии на стороне вторичного напряжения, кВт*ч;
Ц₂- тарифная ставка за квт*ч потреблённой энергии, руб. (Ц₂=0,58 рублей за квт*ч);
К_сэ- коэффициент содержания электросетей (К_сэ = 1,03).
Средняя стоимость 1 кВт в час определяется по формуле:
Ц_ср= З_эл/ W.                                                   (64)
Расчёт годового расхода электроэнергии приведён в таблице М.15, из которой видно, что годовой объём потребляемой энергии составляет 803513,54 кВт. В соответствии с формулой (63) затраты на электроэнергию для двигательных целей составят:
З_эл= (224,95*1512,5+803513,54*0,58)*1,03=830459,54 руб.
Средняя цена потребляемой электроэнергии, рассчитанная по формуле (64), составит:
Ц_ср= 830459,54/803513,54=1,03 руб./кВт*ч
Расчёт общепроизводственных расходов представлен в таблицах М.16 и М.17, из которых следует, что сумма ОПР составит 7 492 439,38 руб.
Расчёт заработной платы инженерно-технических работников и служащих, необходимых для осуществления проекта приведён в таблице М.18. Расчёт заработной платы основных и вспомогательных рабочих, необходимых для осуществления проекта приведён в таблице М.19. Сводные данные по затратам на заработную плату представлены в таблице 8, из которой видно, что дополнительные затраты на заработную плату составят 7 841 016,03 руб.
Таблица 8 – Сводная таблица затрат на заработную плату работникам, необходимым для осуществления проекта

Категория работающих	Списочная численность		Годовой фонд заработной платы с учётом премий, руб.	Среднегодовая заработная плата, руб./чел.	Начисления на заработную плату, руб.	Итого затраты на заработную плату, руб.
	чел	%
Основные рабочие	14	37,84	2692249,43	192303,53	737676,34	3429925,78
Вспомогательные рабочие	14	37,84	1591143,03	113653,07	435973,19	2027116,22
ИТР и служащие	9	24,32	1871251,20	207916,80	512722,83	2383974,03
Итого	37	100	6154643,66	166341,72	1686372,36	7841016,03

3.6 Организационный план
Предприятие ООО ПФ «Приозерск-Лес» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, принятого Госдумой 21.10.94 г. и одобренного Советом Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.
Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью производственная фирма «Приозерск-Лес».
Учредителями организации являются физические лица: Шкута Д.В. и Автаев С.Н. Учредители несут ответственность по обязательствам ООО ПФ «Приозерск-Лес» в размере уставного капитала, создаваемого за счет средств учредителей и составляющего на момент образования 500 000 руб., вносимого долями по 250 000 руб. каждым учредителем.
Организационная структура предприятия построена по правилам линейно-функциональной структуры.
Высшим органом управления ООО ПФ «Приозерск-Лес» является Совет учредителей. К исключительной компетенции Совета учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного (экономического) развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.
Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.
Начальник отдела продаж руководит внешними хозяйственно-экономическими связями и должен организовывать маркетинговые исследования, рекламу и сбыт продукции. В его распоряжении находится отдел продож. Менеджер по сбыту контактирует с потребителями, решает все вопросы поставок продукции, заключает договора поставок, следит за исполнением обязанностей обоих сторон.
Экономист занимается технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием.
Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия, ведет учет по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату.
Юрист на предприятии работает по совместительству. В его обязанности ходит контроль деятельности предприятия в соответствие с законодательством, правильности оформления всей необходимой документации. Так же он представляет предприятие в суде и консультирует по различным вопросам в своей области.
Директор по производству организует руководство работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом и договорами поставок.
Начальник цеха руководит производственной, технической и хозяйственной деятельностью цеха.
Мастер по участку распределяет работу по рабочим местам, принимает на работу рабочих или освобождает от работы с утверждением начальника участка, представляет к поощрению и налагает взыскания, премирует передовых рабочих, контролирует своевременность и качество обслуживания рабочих мест соответствующими службами, следит за соблюдением норм техники безопасности на рабочих местах, предупреждает браки простои в работе, устраняет потери сырья, полуфабрикатов и, энергии и материалов.
Мастер по отгрузкам контролирует приём сырья, отгрузку готовой продукции потребителю, осуществляет оформление  ведение необходимой первичной приемо-сдаточной документации.
Главный механик возглавляет механический участок. Он обязан контролировать состояние оборудования, устанавливать график проведения планово-предупредительных ремонтов.
Главный энергетик возглавляет электроучасток. Он обязан контролировать энергообеспечение предприятия, организовывать проведение ремонта электрических сетей.
Мастер по ремонту контролирует проведение своевременных ремонтов оборудования, выявляет необходимость проведения внеплановых ремонтов.
Слесарь по КИПиА осуществляет контроль за состоянием контрольно-измерительных приборов, устраняет возникающие неполадки.
Инспектор отдела кадров осуществляет оформление и ведение документации по приёму на работу и увольнению с работы работников предприятия. А так же оформление и ведение всей документации, связанной с деятельностью кадрового состава предприятия.
Для повышения квалификации специалисты за счёт организации посещают различные семинары, которые проходят в городе Санкт-Петербурге.
Обучение рабочих строится на повышении профессионального уровня занятий, изучения образцов продукции и принципов работы нового оборудования.
На предприятии имеется 4 отдела (производственный отдел, бухгалтерия, отдел продаж, отдел кадров), деятельность которых контролируется дирекцией.
Организационная структура предприятия приведена на рисунке Ж. 1.
Схема управления предприятием представлена на рисунке Ж. 2. В данной схеме управления служащие расположены по иерархии подчинения.
Уровень заработной на предприятии установлен в соответствии с требованиями рынка рабочей силы в г. Приозерске.
Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия, а так же от занимаемых должностей, квалификации, объёма и сложности выполняемых работ. Для оплаты труда производственных рабочих так же используется система окладов.
Определён 13 класс профессионального риска, что соответствует тарифу на обязательные социальное страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний в размере 1,4% от начисленной оплаты труда.
Заработная плата работникам выплачивается 2 раза в месяц по мере поступления денег. Материальное стимулирование труда осуществляется в виде премий. Премия выплачивается рабочим за фактически отработанное время в данном месяце при условии выполнения плана по товарной продукции.
Так же предусмотрены стимулирующие выплаты – доплаты и надбавки за совмещение профессий; расширение зон обслуживания или увеличения объёма выполняемых работ; выполнение обязанностей отсутствующего работника; профессиональное мастерство рабочих, высокий уровень квалификации специалиста; выполнение обязанностей мастера учебных мастерских; обслуживание вычислительной техники.
Режим работы для управляющего персонала: пятидневная рабочая неделя; восьмичасовой рабочий день (с 8.00. до 17.00.); обеденный перерыв один час (12.00-13.00). Из ИТР два мастера по участку выходят в смены по графику выхода производственных рабочих.
Режим работы для основных и вспомогательных рабочих в цехе обработки профильного погонажа: шестидневная рабочая неделя (с понедельника по субботу); две рабочих смены; двенадцатичасовой рабочий день (с 8.00 до 20.00); два обеденных перерыва по полчаса (с 12.00 до 12.30; с 17.00 до 17.30); два перерыва по 15 минут: с 10.00 до 10.15, с 15.00 до 15.15.
Режим работы для основных и вспомогательных рабочих в цехе раскроя пиломатериалов: пятидневная рабочая неделя (с понедельника по пятницу); две рабочих смены; восьмичасовой рабочий день (с 8.00 до 17.00); обеденный перерыв один час (12.00 до 13.00).
Как отмечалось, в главе 2, действующие организационная структура и система управления ООО ПФ «Приозерск-Лес» не отражают стратегических целей и задач предприятия. Данная организационная структура отражает этап зарождения и первый этап развития фирмы. В связи с планированием нового продукта необходимо совершенствование организационной структуры. В данной дипломной работе предлагается, придерживаясь правил построения линейно-функциональной структуры, провести в существующей организационной структуре некоторые изменения, необходимые для реализации проекта.
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые  помогают  им выполнять задачи организации.
Все изменения действующей организационной структуры ООО ПФ «Приозерск-Лес» отражены в схеме, представленной на рисунке 8.
Итак, как видно из рисунка 8, необходимо ввести отдел конструкторско-технологических разработок. Этот отдел будет заниматься разработкой новых видов изделий и модернизацией уже имеющихся. Конечная цель создания отдела – удовлетворение постоянно меняющихся запросов потребителей.
Важным отделом является отдел технического контроля. В условиях конкурентной борьбы очень важным моментом выступает качество продукции. Отдел продаж необходимо преобразовать в отдел маркетинга и сбыта и в его подчинение ввести 2 службы сбыта с ориентацией на Северо-западный и Московский регионы. Маркетинговые исследования должны являться неотъемлемой частью работы фирмы, ориентированной на запросы потребителя. Введение планово-экономического отдела так же обусловлено созданием нового изделия и дальнейшим развитием производства.
Введение вышеперечисленных отделов влечёт за собой корректировку системы управления и привлечение новых специалистов.
Все планируемые изменения системы управления отражены в схеме, представленной на рисунке 9.

Дирекция

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Отдел кадров

Отдел снабжения

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Производственный отдел

Отдел маркетинга и сбыта

Служба сбыта по московскому региону

Служба сбыта по северо-западному региону

Отдел конструкторско-технологических разработок

Цех раскроя пиломатериалов

Электроучасток

Механический участок

Участок КИПиА

Цех обработки профильного погонажа

Отдел технического контроля

Рисунок 8 – Проектируемая организационная структура ООО ПФ «Приозерск-Лес»

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Менеджер по снабжению

Менеджеры  по сбыту в регионах

Маркетолог

Начальник отдела маркетинга и сбыта

Экономист

Начальник планово-экономического отдела

Заместитель директора по производству

Инженер-конструктор

Главный конструктор

Главный механик

Мастер по ремонту

Рабочие

Контролёры ОТК

Начальник ОТК

Начальник цеха

Рабочие

Мастера по участкам

Мастер по отгрузкам

Грузчики

Слесарь по КИПиА

Электрики

Главный энергетик

Инспектор по кадрам

Инспектор по ОТ и ТБ

Рисунок 9 – Проектируемая структура управления ООО ПФ «Приозерск-Лес»

Из рисунка 9 видно, что необходимо ввести должность заместителя генерального директора по производству. Данную должность займёт директор по производству. Заместителю директора по производству будут  подчинены производственный отдел и отдел конструкторско-технологических разработок и отдел технического контроля. Отдел конструкторско-технологических разработок будет возглавлять главный конструктор. К обязанностям сотрудников данного отдела относится конструирование новых изделий, определение их декоров, профилей, размеров, организация изготовления пробных образцов. Отдел технического контроля во главе с начальником отдела будет контролировать качество выпуска продукции, осуществлять мероприятия по предупреждению брака, выявлять причины брака. Контролёром ОТК непосредственно должен осуществлять необходимые замеры и сопоставлять их с нормативными показателями, производить отбор проб.
Отдел снабжения возглавляется начальником отдела. В его обязанности входит обеспечение своевременных и бесперебойных поставок сырья и материалов  в необходимых количествах. Менеджер по снабжению должен работать с поставщиками, осуществлять при необходимости поиск новых поставщиков, решать все вопросы поставок сырья и материалов, заключать договора поставок, следить за исполнением обязанностей обоих сторон.
Преобразование отдела продаж в отдел маркетинга и сбыта влечет за собой необходимость введения должности маркетолога. В его обязанности входит проведение необходимых маркетинговых исследований и предоставление начальнику отдела своевременно отчётов, планирование маркетинговой деятельности предприятия.
Планово-экономический отдел будет осуществлять организацию и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия, планирование производственно-хозяйственной деятельности, внесение соответствующих корректировок в планы в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации, организацию хозрасчёта, организацию работы по нормированию и ценообразованию на предприятии. Данный отдел будет возглавляться начальником отдела, в обязанности которого входит осуществлять внутрифирменное экономическое руководство и заниматься экономическим стимулированием, организацией труда, производства и управления.
Планирование кадровой политики направлено на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала в фирме, что достигается через отбор, обучение и поощрение. Поощрения включают материальные выплаты и мероприятия морального характера. Для привлечения специалистов и рабочих фирма обратится на биржу труда, разместит объявления в местную еженедельную газету «Красная Звезда». Персонал планируется набрать в течение двух месяцев. Стоимость размещения объявления о наборе персонала в газете составляет 2020 руб. в месяц. Таким образом, расходы по набору персонала составят 4080 руб.
Отбор специалистов производится на основе испытательного срока в 1 месяц, а отбор рабочих производится на основе испытательного срока в 2 недели и выполнения вступительной работы.
Потребность в дополнительных специалистах и руководителях в связи с совершенствованием организационно структуры представлена в таблице П.1 и составит 9 человек.
В связи с запуском новой товарной линии возникает необходимость в дополнительной рабочей силе. Потребность в дополнительной рабочей силе представлена в таблице П.2 и составит 28 человек.
Для оценки использования рабочего времени используется баланс рабочего времени, представленный в таблице П.3. ИЗ баланса рабочего времени видно, что эффективный годовой фонд времени одного среднесписочного рабочего составит 1364 часов или 114 дней.

3.7 Юридический план
Предприятие ООО ПФ «Приозерск-Лес» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс.
Общество с ограниченной ответственностью – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе осуществлять любую деятельность, не запрещённую законодательством.
Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах внесенных ими вкладов.
Такая форма организации предприятия достаточно широко распространена и имеет ряд преимуществ:
-                   в деятельности общества могут участвовать от 1 до 50 физических или юридических лиц, причем как коммерческих, так и некоммерческих;
-                   отсутствие ответственности участников по долгам общества;
-                   возможность выпускать облигации для привлечения дополнительных средств на сумму, не превышающую размера уставного капитала, либо величину обеспечения, предоставленного обществу для этих целей третьими лицами;
-                   каждый участник может в любой момент выйти из состава общества. При этом выходящему из общества участнику должны быть выплачены: доля прибыли, причитающаяся ему по итогам работы общества; стоимость его вклада в уставный фонд общества и стоимость части имущества общества, пропорциональная этому вкладу;
-                   с согласия общества правопреемник участника также становится участником общества. В случае несогласия участников ему выплачивается денежная компенсация в размере выплат, причитающихся покойному;
-                   кредитор одного из участников общества при недостаточности иного имущества участника для покрытия его долгов вправе обратить взыскание на его долю в ООО. По требованию кредитора общество обязано выплатить действительную стоимость долга участника-должника. Таким образом, доля участника общества в уставном капитале является его всевозрастающим резервом, повышающим его платежеспособность и надежность как предпринимателя;
-                   участник может быть исключен из общества с ограниченной ответственностью только по решению суда, что защищает его от административного произвола руководства общества;
-                   приём новых членов осуществляется только с согласия всех членов ООО. Это препятствует появлению в обществе нежелательных участников;
-                   уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников. Минимальный стартовый капитал 100 МРОТ;
-                   возможность быстро аккумулировать финансовые ресурсы.
3.8 Оценка риска и страхования
 Рассматривая риски, которые могут возникнуть при выпуске новой продукции можно выделить несколько групп рисков: финансово-экономические; социальные; технические. В таблице 9 представлены возможные риски при выпуске новой продукции в ООО ПФ «Приозерск-Лес» и отрицательные последствия, которые они могут вызвать.

Таблица 9 – Возможные риски и отрицательные последствия, вызванные ими

Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль
Финансово-экономические риски
Неустойчивость спроса	падение спроса с ростом цен
Появление альтернативной продукции	снижение спроса
Снижение цен конкурентами	снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	снижение цен
Рост налогов	снижение продаж или снижение цены
Недостаток оборотных средств	увеличение кредитов
Платежеспособность потребителей	снижение чистой прибыли
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	снижение продаж
	уменьшение прибыли из-за повышения цены
Социальные риски
Недостаточный уровень заработной платы	текучесть кадров, снижение производительности.
Квалификация кадров	увеличение брака и аварий
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	увеличение затрат на подбор персонала
Отношение местных властей	дополнительные затраты на выполнение их требований
Социальная инфраструктура	рост непроизводственных затрат
Технические риски
Недостаточная надёжность	увеличение аварийности технологии
Нестабильность качества сырья	снижение объемов производства, увеличение расходов материалов из-за переналадки оборудования, снижение качества продукции

Количественная оценка риска может производиться различными методами. Одним из них является оценка риска по таблице классов вероятностей риска отдельных факторов проекта. Данная таблица приведена в таблице 10.

Таблица 10 - Классы вероятностей риска отдельных факторов проекта

Факторы и их доля (ai)	Описание проекта и вероятность риска (Рij)
	Класс 1	Класс 2	Класс 3
Информационный а1=0,15	Изделие известно и оценено Р11=0,05	Требования определены, но характеристики известны в общих чертах Р12=0,15	Требования к изделию определены в общих чертах Р13=0,60
Производственно- технический а2=0,35	Изделия производятся на стандартном оборудовании Р21=0,05	Необходима новая технология, модернизация процесса Р22=0,20	Необходим принципиально новый метод производства Р23=0,80
Научно-технический а3=0,10	Необходимо лабораторное исследование и опытное производство Р31=0,09	Необходимы исследования эксперимента в узкой области Р32=0,30	Необходимы широкие исследования по проблеме Р33=0,70
Юридический а4=0,35	Фирма имеет преимущества в патентах и лицензиях Р41=0,08	Свободная возможность в патентах и лицензиях Р42=0,25	Нет преимуществ в патентах и лицензиях Р43=0,43
Кадровый а5=0,15	Признанный высококвалифицированный персонал Р51=0,07	Нет преимуществ среди конкурентов Р52=0,111	Отсутствие опыта в данной проблеме Р53=0,40
∑аi=1,0	Рi1=0,05-0,10	Рi2=0,11-0,50	Рi30,31-0,80

Далее величина риска оценивается по формуле
     _{n  m}
R=∑∑a_i*P_ij ,                                                    (65)
  ^{i=1 j=1}
где R – величина риска, доли;
 a_i – доля фактора;
 P_ij - вероятность возникновения риска. [4]
Для данного проекта наиболее вероятны риски Р₁₂, Р₂₂, Р₄₃, Р₅₂.
Используя формулу (66) проведём расчёты:
R=0,15*0,15+0,35*0,20+0,35*0,43+0,15*0,111=0,2597
Затем, используя формулу определим цену реализации с учетом риска. Для этого используется формула:
Ц_р=(1+Р/100)*С,                                                 (66)
где Р - рентабельность продукции с учётом риска, %.
Рентабельность продукции с учётом риска определяется по формуле:
Р_с=Р¹*(1+R),                                                   (67)
где  Р¹- рентабельность продукции без учёта риска, %.
Расчёт цен на основную и сопутствующую продукцию с учётом риска приведены в таблице 11.
Таблица 11 – Цены на планируемую продукцию с учётом риска и НДС

Показатель	Основная продукция		Сопутствующая продукция
	Коробка дверная		Наличник	Добор
	Элементы коробки	Планка	2200х70х10	2100х100х10
Полная себестоимость 1 погонного метра изделия, руб.	50,60	16,06	22,23	32,47
Количество погонных метров в комплекте, п.м.	5,00	2,10	10,40	8,40
Полная себестоимость 1 комплекта, руб.	286,71		231,24	272,76
Уровень рентабельности, %	20,00	20,00	20,00	20,00
Уровень риска, доли	0,2597	0,2597	0,2597	0,2597
Уровень рентабельности с учетом риска, %	25,19	25,19	25,19	25,19
Цена 1 п.м. изделия с учётом риска без НДС, руб.	63,35	20,11	27,84	40,65
НДС, %	18,00	18,00	18,00	18,00
Цена 1 п.м. с учётом риска и НДС, руб.	74,75	23,73	32,85	47,97
Цена комплекта с учётом риска без НДС, руб.	358,95		289,50	341,48
Цена комплекта с учётом риска и НДС, руб.	423,56		341,61	402,94

Анализ безубыточности является одним из наиболее важных элементов финансовой информации, так как определяет, при каком объеме продаж организация будет безубыточной. Точка безубыточности - это уровень физического объема продаж на протяжении определенного периода (месяц, квартал, год), за счет которого предприятие покрывает издержки.
В данном проекте для определения оптимального объема производства продукции по наиболее выгодной цене используются аналитический и графический методы. Аналитический метод заключается в определении точки безубыточности по формуле. Объем производства (Q_min), при котором предприятие достигнет безубыточности рассчитывается по формуле (1). Расчет точки безубыточности для планируемой продукции приведён в таблице 12.
Таблица 12 - Расчет точки безубыточности для планируемой продукции

Статья	Единица измерения	Коробка дверная
Условно-переменные затраты	руб./ком.	180,51
Условно-постоянные затраты	руб.	21588112,50
Объём реализации	ком.	140400,00
Цена реализации без НДС	руб.	358,95
Минимальный объём реализации	ком.	120983
Минимальная выручка	руб.	43426715,4

Итак, из таблицы 12 следует, что минимальный объём продаж дверной коробки, при котором предприятие сможет покрывать свои издержки – 120 983 комплектов. При данном объёме продаж минимальная совокупная выручка составит 43 426 933,36 руб.
Графический метод определения точки безубыточности заключается в построении графика точки безубыточности. Графическое изображение точки безубыточности для первого года реализации проекта приведено на рисунке 8.  Исходя из рисунка 10, можно сделать вывод, что запас финансовой устойчивости проекта составляет 19 417 комплектов, или 6 969 710,89 руб.
На предприятии приняты меры, позволяющие уменьшить риски. К ним относятся технические меры, а именно, система противопожарного контроля в цехах, использование банковских электронных расчетов.
В качестве организационно-экономических методов используются запреты на курение в неположенных местах и система поглощения риска, т.е. вероятность риска учтена в рентабельности продукции.
В качестве правовых методов используется страхование. Основные фонды организации застрахованы в страховой компании «Уралсиб», филиал которой находится в г. Приозерске. Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой фирме «Уралсиб», годовой процент на сумму свыше 40 000 руб. составляет 0,5%.
Страховые отчисления определяются по следующей формуле:
О_стр=(0,5*С_им*К)/(100*n),                                   (68)
где О_стр - страховые отчисления за период, руб.;
 С_им - стоимость застрахованного имущества, руб.;
 К - количество месяцев в периоде;
 n - количество месяцев, в течение которых выплачивается сумма.
затраты,
выручка, млн. руб.
       50
 
  43,426
      40
 
        
     
      30
 
 
21,588
      20
      10

выручка      общие затраты      условно-постоянные затраты         зона прибыльности                 зона убытка

0                20            40              60            80            100        120 120,9   140
объем
продаж,
тыс. ком.
Рисунок 10 - График достижения точки безубыточности для основной продукции
В соответствии с формулой (68) годовые страховые отчисления на приобретённое имущество за первый год составят:
О_стр=(0,5* 3660480,00*12)/(100*10)= 21 962,88 руб.
Аналогично рассчитываются годовые страховые отчисления за второй и третий года. Итак, за второй год реализации проекта годовые страховые отчисления составят 16 014,6 руб., а за третий год – 14 012,78 руб.
3.9 Финансовый план
Финансовый план ООО ПФ «Приозерск-Лес» строится на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана.
Прогнозы реализации продукции на первые три года осуществления проекта представлены в трёх вариантах: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. На основе реалистичного прогноза и будет строиться дальнейший финансовый план.
Реалистичный прогноз реализации основной и сопутствующей продукции представлен в таблицах Р.1 и Р.2 соответственно. В соответствии с таблицей Р.1, планируемая годовая выручка от продажи основной продукции в первый год реализации проекта составит 43 466 472,87 руб., во второй год – 59971133,59 руб., в третий год – 77 962 473,66 руб. В соответствии с таблицей Р.2, планируемая годовая выручка от продажи сопутствующей продукции в первый год реализации проекта составит 29 499 733,64 руб., во второй год – 40779043,56 руб., в третий год – 53 012 756,63 руб.
Оптимистичный прогноз реализации основной и сопутствующей продукции представлен в таблицах Р.3 и Р.4. соответственно.
Пессимистичный прогноз реализации основной и сопутствующей продукции представлен в таблицах Р.5 и Р.6 соответственно.
Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года различаются по величине, но незначительно. Первые 2 месяца реализации проекта продукция не выпускается в связи с закупкой оборудования, пуско-наладочными работами, освоением нового продукта. Таблица доходов и затрат (таблица Р.7) отражает доходы и затраты на производство продукции, рентабельность продукции и продаж. Из таблицы Р.7 видно, что ожидаемая рентабельность продукции 16,39-19,11%, а рентабельность продаж – 13,09-15,26%.
Денежные потоки предприятия по годам наглядно представлены в отчёте о движении денежных средств, приведённом в таблице Р.8. Достаточность денежных средств предприятия на осуществление проекта в течение 3 лет подтверждает положительное сальдо денежных средств.
Формирование прибыли по годам отражено в отчёте о прибылях и убытках на прогнозируемый период. Отчёт о прибыли и убытках приведён в таблице 13. Он показывает предполагаемый уровень развития фирмы во времени. Планирование выручки осуществляется с учётом времени поступления денежных средств на счёт предприятия за отгруженную продукцию.
Из таблицы 13 видно, что предполагаемая чистая прибыль по итогам первого года составит 10 130 114,75 руб., по итогам второго года – 15106233,32 руб., по итогам третьего года – 19 987 703,76 руб. Проектная себестоимость производства по итогам первого года составит 58 282 510,75 руб., по итогам второго года – 80 475 244,14 руб., по итогам третьего года – 104 617 817,38 руб.
По итогам года можно будет выплатить краткосрочный кредит банку, а так же часть долгосрочного кредита, что положительно скажется на будущей деятельности предприятия. По итогам второго года станет возможным полное погашение долгосрочного кредита.
Оставшуюся величину прибыли следует пустить на расширение производства, так как учредители обещают в первый год всю полученную прибыль оставить в распоряжении предприятия.
В течение периода осуществления проекта предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль.
График достижения точки безубыточности проекта приведён на рисунке 10.
Финансирование проекта предполагает использование исключительно заёмных средств. Кредит предполагается взять в банке «Санкт-Петербург», с которым сотрудничает на протяжении всего периода своей деятельности.
 

Таблица 13 – Отчёт о прибылях и убытках

Показатели								Первый год											Итого за год
	1 мес.	2 ме.	3 мес.		4 мес.	5 мес.		6 мес.	7 мес.		8 мес.		9 мес.	10 мес.		11 мес.	12 мес.
Выручка без НДС			4675039,90		5174235,94	5673431,97		6382610,97	7091789,96		7800968,96		8510147,96	9219326,95		8510147,96	9928505,95		72966206,51
Себестоимост производства			3734236,38		4132974,37	4531712,36		5098176,40	5664640,45		6231104,49		6797568,54	7364032,58		6797568,54	7930496,63		58282510,75
Налог на имущество			7549,74		7549,74	7549,74		7549,74	7549,74		7549,74		7549,74	7549,74		7549,74	7549,74		75497,40
Прибыль от реализации			940803,51		1041261,56	1141719,61		1284434,56	1427149,51		1569864,47		1712579,42	1855294,37		1712579,42	1998009,32		14683695,76
Проценты за пользование кредитами			127910,00		127910,00	127910,00		127910,00	127910,00		127910,00		127910,00	127910,00		127910,00	127910,00		1279100,00
Балансовая прибыль			805343,77		905801,82	1006259,87		1148974,82	1291689,77		1434404,73		1577119,68	1719834,63		1577119,68	1862549,58		13329098,36
Налог на прибыль			193282,51		217392,44	241502,37		275753,96	310005,55		344257,13		378508,72	412760,31		378508,72	447011,90		3198983,61
Чистая прибыль			612061,27		688409,39	764757,50		873220,87	981684,23		1090147,59		1198610,96	1307074,32		1198610,96	1415537,68		10130114,75
Погашение кредитов			874500,00		874500,00	874500,00		874500,00	874500,00		874500,00		874500,00	874500,00		874500,00	874500,00		8745000,00
Выплаты другим организациям			2196,29		2196,29	2196,29		2196,29	2196,29		2196,29		2196,29	2196,29		2196,29	2196,29		21962,88
Чистая прибыль к распределению			-264635,02		-188286,90	-111938,79		-3475,42	104987,94		213451,30		321914,67	430378,03		321914,67	538841,39		1363151,87
Показатели							Второй  год								Итого за год			Третий год
				1 кв.			2 кв.			3 кв.		4 кв.
Выручка без НДС				18800777,21			20676334,65			28083488,26		33189577,03			100750177,15			130975230,29
Себестоимость производства				15017314,90			16515435,76			22431976,18		26510517,30			80475244,14			104617817,38
Налог на имущество				16515,06			16515,06			16515,06		16515,06			66060,23			57802,70
Прибыль от реализации				3783462,32			4160898,89			5651512,08		6679059,73			20274933,01			26357412,91
Проценты за пользование кредитами				83062,50			83062,50			83062,50		83062,50			332250,00			0,00
Балансовая прибыль				3683884,76			4061321,33			5551934,52		6579482,17			19876622,78			26299610,21
Налог на прибыль				884132,34			974717,12			1332464,29		1579075,72			4770389,47			6311906,45
Чистая прибыль				2799752,42			3086604,21			4219470,24		5000406,45			15106233,32			19987703,76
Погашение кредитов				553750,00			553750,00			553750,00		553750,00			2215000,00			0,00
Выплаты другим организациям				4003,65			4003,65			4003,65		4003,65			16014,60			14012,78
Чистая прибыль к распределению				2241998,77			2528850,56			3661716,59		4442652,80			12875218,72			19973690,99

Сумма потребных инвестиций (И) будет складываться из инвестиций, необходимых на приобретение оборудования, и инвестиций на пополнение оборотных средств (норматив оборотных средств, НОС).
Расчёт норматива запаса основных ресурсов приведён в таблице Р.9, в соответствии с которой месячный норматив запаса основных ресурсов составит 7 010 543,88 руб.
Укрупнено норматив оборотных средств складывается из суммы запланированного месячного ФОТ с начислениями и норматива запаса основных ресурсов (ресурсы, необходимые для производства продукции в первый месяц), уменьшенной на величину устойчивых пассивов. Размер устойчивых пассивов (нормальная минимальная кредиторская задолженность) включает суммы задолженности по оплате труда в размере 5 дней (зарплата к выдаче планируется 6 числа), задолженность бюджету в размере 15 дней, задолженность поставщикам в размере нормальной кредиторской задолженности в 3 дня и задолженности по уплате процентов за кредиты в размере 15 дней. Расчет устойчивых пассивов представлен в таблице Р.10. Из таблицы Р.10 следует, что устойчивые пассивы составят 1 142 961,21 руб.
НОС = (653 418,00 + 7 010 543,88) -1 142 961,21 = 6 521 000,68 руб.
И = 4 420 029,60 + 6 521 000,68 = 10 941 030,28 руб.
Для пополнения оборотных средств предполагается получить краткосрочный кредит, а точнее открыть кредитную линию сроком на 1 год. Кредитная линия - это кредит, предоставляемый частями по мере возникновения у предприятия потребности в заемных денежных средствах в пределах неиспользованного лимита, установленного договором. Кредитная линия предоставляется для расчетов с поставщиками, а также оплаты иных затрат предприятия, связанных с его текущей деятельностью.
За пользование кредитом Банк взимает плату в виде процентов и комиссионного вознаграждения. Проценты за пользование кредитом уплачиваются, ежемесячно исходя из фактической ссудной задолженности клиента перед банком. Плата за краткосрочный кредит составит 14,5 %, за долгосрочный – 15% с ежемесячной выплатой процентов. Порядок погашения кредитов – равными долями, помесячно.
Для предоставления залога предполагается заключить договор с залогодателем ООО «ПКФ»Техноиндустрия». В качестве залога предоставляется движимое имущество.
Лимит денежных средств кредитной линии составит 14 100 000 руб., что является нормативом оборотных средств в расчёте на два месяца. Первоначальная сумма, которую планируется получить составит 6 530 000 руб.
Для приобретения основных фондов планируется получить долгосрочный кредит на 2 года, размер которого составит 4 430 000 руб.
План погашения кредитов представлен в таблице Р.11, на основе данных которой построены диаграммы погашения краткосрочного и долгосрочного кредитов, представленные на рисунках 11 и 12 соответственно.

Рисунок 11 – Диаграмма погашения краткосрочного кредита

Рисунок 12 – Диаграмма погашения долгосрочного кредита
В соответствии с рисунком 11, краткосрочный кредит будет полностью погашен в 4 квартале первого года реализации проекта. В соответствии с рисунком 12, долгосрочный кредит будет полностью погашен в 4 квартале второго года реализации проекта.
Для оценки эффективности инвестиционного проекта используются статические и динамические показатели. Статические показатели представлены бухгалтерской рентабельностью, рентабельностью инвестиций и сроком окупаемости без дисконтирования.
Рентабельность основных фондов рассчитывается по формуле:
Р_бухг.=(П_ср.г/ОФ_ср.г)*100%,                                        (69)

где П_ср.г – среднегодовая чистая прибыль, руб.;
 ОФ_ср.г – среднегодовая стоимость основных фондов, руб.
Среднегодовая прибыль определяется по формуле:
П_ср.г =∑Пi/n,                                                    (70)
где ∑Пi – сумма чистой прибыли за срок реализации проекта, руб.;
  n – срок реализации проекта, лет.
Среднегодовая стоимость основных фондов рассчитывается аналогично.
Рентабельность инвестиций определяется по формуле:
Р_инв.=(П_ср.г/И)*100%,                                              (71)
где И – объём инвестиций, руб.
Срок окупаемости точным расчетом представляет собой прямой подсчет количества лет, в течение которых общая прибыль становится неотрицательной. Он находится по следующей формуле:
Т_ок=m+(И_m+1-И_m)/П_m+1,                                        (72)
где m – количество лет, в течение которых ΣП_m<И;
 И_m – сумма инвестиций за m-лет, руб.;
 И_m+1 – сумма инвестиций в году, где ΣП_m+1>И, руб.;
 П_m+1 – прибыль в году, где ΣП_m+1>И, руб. [30]
Расчет статистических показателей приведён в таблице 14.
Таблица 14 – Статические показатели оценки эффективности проекта

Показатель	Единица измерения	Значение
Рентабельность основных фондов	%	499,06
Среднегодовая прибыль	руб.	15074683,94
Среднегодовая стоимость основных фондов	руб.	3020610,94
Рентабельность инвестиций	%	137,78
Сумма инвестиций	руб.	10941030,28
Срок окупаемости	лет	1,05

Исходя из таблицы 14 можно сделать вывод, что с 1 руб., вложенного на приобретение дополнительных основных фондов, предприятие получит 4,99 руб. чистой прибыли. С 1 руб. инвестиций предприятие получит в среднем 1,38 руб. чистой прибыли. Срок окупаемости проекта составит 1 год 0,5 месяца. Высокие значения представленных показателей объясняются небольшими капитальными вложениями, что связано с реализацией проекта на уже имеющихся мощностях предприятия.
Динамические показатели эффективности инвестиционного проекта представлены чистой текущей стоимостью, индексом рентабельности, внутренней нормой рентабельности и сроком окупаемости  с дисконтированием. При дисконтировании показателей применялся коэффициент дисконтирования, рассчитываемый по формуле (2). Для более достоверной оценки в данном коэффициенте учтён предполагаемый уровень инфляции. Т.о. формула (2) принимает следующий вид:
α_i=1/(1+Е_р+I)ⁱ;                                                   (73)
где  Е – принятая для данного проекта норма дисконта, %;
i – номер шага расчёта, лет;
Е_р – принятая для данного проекта реальная норма дисконта, %;
I – прогнозируемый темп инфляции, %.
В соответствии с формулой (73) для оценки проекта использовалась норма дисконта 25%.
Чистая текущая стоимость проекта рассчитывалась  в соответствии с формулой (4). Индекс рентабельности определён по формуле (5), внутренняя норма рентабельности – по формуле (6), точный вариант срока окупаемости по формуле (10). Перечисленные выше показатели эффективности проекта приведены в таблице 15.
Таблица 15 - Динамические показатели оценки эффективности проекта

Показатель	Единица измерения	Значение	Норма
Чистая текущая стоимость проекта	руб.	17064755,18
Индекс рентабельности	доли	2,56	> 1
Внутренняя норма рентабельности	%	104,10	> 15
Срок окупаемости	лет	1,29

Значения показателей, представленных в таблице 15, говорят о высокой экономической эффективности и привлекательности предлагаемого инвестиционного проекта. Точный срок окупаемости составит 1 год  3,5 месяца.
Итак, внедрение новой продукции в ООО ПФ «Приозерск-Лес» целесообразно, т. к. уже при изготовлении 120 983 комплектов достигается безубыточность производства. Изготовление сопутствующей продукции только усилит позиции фирмы.
В то же время, с учётом нарастающего влияния на рынок конкурентов, необходимо обратить внимание на дальнейшее совершенствование технологического процесса с целью снижения трудозатрат на получение готовой продукции, проведение дополнительной рекламной кампании для расширения рынка сбыта, дальнейшее расширение номенклатуры выпуска товаров, освоение кардинально новых товаров.

Заключение
Современная экономическая ситуация диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана - бизнес-план.
Объектом исследования выступает организация ООО ПФ «Приозерск-Лес». Основная деятельность ООО ПФ «Приозерск-Лес» заключается в оказании услуг по производству строительных материалов, а именно профильного погонажа и вагонки.
После детальной проработки и оценки ситуации на предприятии ООО ПФ «Приозерск-Лес» мы пришли к выводу, что внедрение новой товарной линии не только возможно, но и необходимо.
Бизнес-план разработан с учётом возможной скорейшей реализации.
Оценка планируемых показателей проведена в перспективе на ближайшие три года реализации проекта.
Для реализации проекта планируется задействовать исключительно заёмные средства.
Для того чтобы произвести монтажные работы по организации участка производства дверной коробки и начать первый выпуск продукции, необходимо инвестировать 10 960 000 рублей.
Эти средства предприятие рассчитывает получить за счет кредита банка «Санкт-Петербург» в рамках целевого финансирования. На пополнение оборотных средств планируется открытие кредитной линии в данном банке сроком до 1 года под 14,5% годовых. На приобретение основных средств планируется получение долгосрочного кредита сроком на 2 года под 15% годовых.
Для организации производства, покупки и монтажа оборудования потребуется время - два месяца.
В результате  проведённых расчетов  запланированы  следующие  технико-экономические показатели:
-                   проектная годовая мощность устанавливаемой производственной линии – 2 357 520 погонных метров;
-                   прирост численности сотрудников – 37 человек;
-                   объём реализации дверной коробки в первый год составит 121 095 комплектов, во второй год - 167 076 комплектов, в третий год –217 199 комплектов;
-                   цена за комплект дверной коробки составит 423,56 руб.;
-                   чистая прибыль по итогам первого года составит 10 130 114,75 руб., по итогам второго года – 15 106 233,32 руб., по итогам третьего года – 19987703,76 руб.;
-                   чистая текущая стоимость проекта составит 17 064 755,18 руб.
-                   срок окупаемости проекта – 1 год и 3,5 месяца;
-                   рентабельность продукции – 16,39-19,11%;
-                   рентабельность продаж – 13,09-15,26%.
Полученные результаты позволяют сделать вывод, что внедрение новой продукции в ООО ПФ «Приозерск-Лес» целесообразно, так как доходов хватает на покрытие затрат, выплату кредита, получение прибыли и дальнейшее развитие производства.

Список использованных источников
1                   Афитов Э.А. Планироание на предприятии. Мн.: Высш. шк., 2001.– 254с.
2                   Бредникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие.– М.: Инфра-М, 2001.– 160с.:ил.
3                   Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд. испр. и доп.– М.: Инфра-М, 2003.– 400с.
4                   Викуленко А.Е. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для всех экономических специальностей.– С-Пб.: ГОУ ВПО СПбГТИ (ТУ), 2004.- 180с.
5                   Гинзбург А.И. Экономический анализ: Учебник для ВУЗов.- СПБ.: Питер, 2004.– 480с.:ил.
6                   Гинзбург А.И. Экономический анализ: Краткий курс.- СПБ.: Питер, 2003.– 176с.:ил.
7                   Головань С.И. Бизнес-планирование: Учеб. пособие.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.– 320с.
8                   Евтухов В.С. Зарубежный опыт организации производства. Мн.: УО ФПБ «МИТСО», 2005.– 360с.:ил.
9                   Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие / А.И. Ильин. – 6-е издание, перераб. и доп.- Мн.: Новое знание, 2005.– 656 с.
10              Карлин Т.Р. Анализ финансовых отчётов (на основе GAAP): Учебник– М.: Инфра-М, 2000.– 448с.
11              Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: Учеб. пособие. 2-е изд., испр. и доп.– М.: ГУ ВШЭ, 2002.- 272с.
12              Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. 2-е изд., перераб. и доп.– М.: Ось-89, 2003.– 96с.
13              Попов В.М. Финансовый бизнес-план.- М.: Финансы и статистика, 2001.-420с.
14              Шкардун В.М. Маркетинговые основы стратегического планирования.- М.: Дело, 2005.- 375с.
15              Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник для вузов.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 470с.
16              Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 3-е изд., доп. и переработ. Серия «Экономика и управление».– Ростов-на-Дону: издательский центр «МарТ», 2002.– 544с.
17              Бранк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия: Теория и практика.- Ростов-на-Дону.: издательство «Феникс», 2002.– 328с.
18              Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-План: Методика разработки: Учеб. пособие для ВУЗов экономических специальностей.- М.:Ось-89, 2002.- 463с.
19              Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2005.– 160с.:ил.
20              Уткин Э.А., Котляр Б.А., Рапопорт Б. М. Бизнес-планирование: курс лекций.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 2001.– 340с.
21              Дэвид Г. Бэнгз. Бизнес-план: Руководство по составлению. Перевод с англ. 7-е издание./ Под ред. Л. М. Макаревича.- М.: «Финпресс», 2000.- 256с.
22              Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для ВУЗов/ П.П. Табурчак, А.Е. Викуленко, Л.А. Овчинникова; Под ред. П.П. Табурчака, В. М. Тумина и М.С. Сапрыкина.– СПб: Химиздат, 2001.– 288с.:ил.
23              Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия./ Н. П. Любушин, В.Б. Лещёва, В.Г. Дьякова; Под ред. Н.П. Любушина.– М.:ЮНИТИ, 2000.– 420с.
24              Основы предпринимательства: Учеб. пособие./ Под ред. А.С. Пелиха.– Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.– 410с.
25              Предпринимательство./ Под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандера.– М.: ЮНИТИ, 2000.– 318с.:ил.
26              Справочник Директора предприятия/ Под ред. М.Г. Лапусты. изд. 2-е, испр. и доп.– М.: Инфра-М, 2000.– 784с.
27              Экономика предприятия: Учебник для вузов./ Под ред. П.П. Табурчака и В.М. Тумина. – СПб: Химиздат, 2001. – 304с.:ил.
28              Экономика предприятия/ Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандера.– М.: ЮНИТИ, 2001.– 358с.:ил.
29              Экономика предприятия и отрасли промышленности: Учеб. пособие./ Под ред. А.С. Пелиха.– Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.– 427с.
30              Экономика предприятия./ Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дитхла, М. Швайтцера.- М.: ИНФРА-М, 2001.– 423с.:ил.
31              Экономический анализ: учебник для ВУЗов/ Под ред. Л.Т. Гиляровской.– 2-е изд., доп.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.– 615с.

Приложение Ж

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральный директор

Главный механик

Мастер по ремонту

Работники

Начальник цеха

Мастера по участкам

Работники

Мастер по отгрузкам

Директор по производству