Вже в даний час суспільство витрачає (через свої підприємства головним чином) значні суми на охорону природи й раціональне використання природних ресурсів й далі ці витрати зростатимуть. Тому, важливе економічне ставлення до ресурсів, що наявні. Необхідно, щоб в процесі проектування техніки й технології виробництва закладалися такі рішення, які виключать взаємодію з навколишнім середовищем у формі, яка відрізняється від замкнених  циклів. Все це слід мати на увазі при плануванні технічного розвитку підприємства.
Оптимізація структури «основне—допоміжне виробництво». У плані технічного розвитку оптимізація співвідношення між основним й допоміжним виробництвом має свій аспект: по-перше підвищення організаційно-технічного рівня допоміжного виробництва до рівня основного, по-друге забезпечення збалансованого резервування виробничих можливостей й, по-третє, підвищення якості продукції й послуг допоміжного виробництва. Співвідношення між основним й допоміжним виробництвом слід рахувати оптимальним у разі досягнення мінімуму сукупних приведених витрат на одиницю продукції. При цьому в якості основного фактора служить співвідношення виробничих потужностей обох підрозділів й виробництва, прогнозуючи  тут  можливість вираження її в допоміжному виробництві також методом вузької ланки.
Розвиток технічної бази управління на основі ЕОМ й засобів оргтехніки. Через план технічного розвитку можуть проходити роботи по формуванню програмного забезпечення системи забезпечення й ЕОМ. Дуже важливо в ньому передбачати також впровадження машинних носіїв інформації й системи неперервного введення даних зі всіх центрів відповідальності, заходів по забезпеченню надійності й збереженню інформації.
Підвищення кваліфікаційного рівня й удосконалення структури кадрів робочих, інженерів й техніків — ця задача плану по праці й підвищенню кваліфікації. У плані технічного розвитку одночасно з постановкою задач, розглянутих раніше, повинні формулюватися цільові установки в області кваліфікації й структури кадрів для відповідних спеціалізованих розділів плану підприємства.
Задачі плану технічного розвитку можуть бити згруповані в розділи відносно до об’єктів:
1.Розвиток промислово-виробничих засобів з виділенням активної й пасивної частин основного і допоміжного виробництва.
2.Вдосконалення виробів й підвищення технологічності й якості продукції.
3.Вдосконалення технології виробництва.
4.Вдосконалення технічної бази системи управління.
5.Розвиток кадрової складової потенціалу підприємства.
З метою інтенсифікації використання матеріально-технічних і трудових ресурсів, постійного підвищення технічного рівня виробництва, оновлення продукції та забезпечення її конкурентноздатності на ринку, на підприємствах розробляють систему планів науково-технічного розвитку та планів удосконалення організації виробництва і управління.
Вихідними даними для розробки планів науково-технічного розвитку підприємства є:
¾              маркетингові дослідження на ринку товарів і послуг;
¾              державні замовлення і господарські угоди на продукцію, що випускається;
¾              результати завершених науково-технічних робіт та інформація про
¾              досягнення науково-технічного прогресу у світі;
¾              відгуки споживачів та аналіз якості продукції, що випускається;
¾              ліцензії, патенти, пропозиції раціоналізаторів та винахідників;
¾              інформація про диспропорції виробничих потужностей, результати атестації робочих місць та аналізу організації виробництва,
¾              праці і управління;
¾              пропозиції виробничих підрозділів, філій, дочірніх підприємств,
¾              функціональних служб, робітників і службовців.
Розроблення планів науково-технічного розвитку проводиться, як правило, у два етапи. На першому етапі детально аналізується існуючий організаційно-технічний рівень виробництва і продукції, що випускається, проводиться збір пропозицій від підрозділів і робітників підприємства щодо удосконалення техніки, технологій виготовлення продукції, організації її виробництва. На другому етапі результати проведеного аналізу та зібрані пропозиції техніко-економічно обґрунтовуються, визначається економічна ефективність заходів, призначених до включення у план, джерела фінансування та виконавці.
Розроблені таким чином проекти планів погоджуються з трудовим колективом підприємства і після доопрацювання затверджуються органами управління підприємством.
Для планування технічного та організаційного розвитку підприємства важливе значення має оцінка досягнутого рівня організації виробництва та продукції, яка випускається. Оцінка здійснюється на основі системи показників, які в комплексі характеризують продукцію, обладнання, технологію, технічну та енергетичну оснащеність праці, механізацію й автоматизацію, організацію виробництва і праці, управління підприємством. [13, с. 139]
Оцінку технічного рівня різногалузевих підприємств треба проводити періодично (один раз на кілька років) у процесі аналізу та узагальнення певної системи показників, які відбивають ступінь технічної оснащеності праці персоналу, рівень виробничого устаткування, рівень механізації та автоматизації основного й допоміжного виробництва.
Найбільш важливі й типові для всіх підприємств (незалежно від галузевої належності) показники наведено в таблиці 1.1
Таблиця 1.1 - Основні показники технічного рівня підприємства
Об’єктивність такої оцінки можна забезпечити лише за умови не тільки методично правильного обчислення відповідних показників, а й порівняння їхньої динаміки на даному підприємстві за кілька років, а також порівняння з досягнутим рівнем на інших споріднених підприємствах. Для поглибленої аналітичної оцінки рівня технічного розвитку підприємства, необхідність у проведенні котрої, як правило, виникає за розробки спеціальної перспективної програми, треба застосовувати також інші показники, включаючи ті з них, що характеризують галузеві особливості виробництва, а саме:
¾              Механоозброєність праці;
¾              Коефіцієнт фізичного спрацювання устаткування;
¾              Коефіцієнт технологічної оснащеності виробництва;
¾              Рівень утилізації відходів виробництва;
¾              Рівень забруднення навколишнього середовища;
Показники технічного та організаційного рівня виробництва повинні знайти своє відображення в узагальнюючих економічних показниках і, в першу чергу, у збільшенні прибутку, зниженні собівартості та зростанні продуктивності праці.
1.2 Поняття і зміст категорії управління технічним розвитком підприємства
У зв’язку з визначальним впливом на результати господарської діяльності технічного розвитку, а також у зв’язку з його складністю важливе практичне значення має постійно здійснювана та збалансована за всіма елементами система економічного управління цим процесом на підприємстві. Процес економічного управління технічним розвитком підприємства зазвичай включає такі основні етапи:
¾              установлення цілей – визначення, ранжирування, виокремлення пріоритетів;
¾              підготовчий – аналіз виробничих умов, підготовка прогнозної інформації;
¾              варіативний вибір рішень – розробка, вибір критерію та оцінка ефективності можливих варіантів;
¾              програмування (планування) робіт – узгодження вибраних і прийнятих рішень, їхнє інтегрування в єдиний комплекс заходів у межах програми технічного розвитку підприємства на найближчу та віддалену перспективу;
¾              супроводження реалізації програми – контроль за виконанням передбачених програмою заходів, проведення необхідного коригування програми.
Цілі та пріоритети технічного розвитку треба визначати згідно із загальною стратегією підприємства на тому чи тому етапі його функціонування. Так, для одних підприємстві пріоритетним напрямом може бити перехід на ресурсозберігаючі технології, для інших — увага може бути сконцентрована на скороченні ручної праці. Відповідно програма технічного розвитку буде складовою частиною комплексної господарської програми підприємства по ресурсозбереженню або зменшенню ручної праці. Стратегія розвитку підприємства може бути спрямована й на підвищення ефективності виробництва й якості продукції. Варіантний вибір рішень по технічному розвитку припускає розгляд можливих варіантів, оцінку їх реальної ефективності й розробку на цій основі взаємопов'язаного комплексу заходів.
Важливо підкреслити, що при оцінці ефективності необхідно враховувати не тільки локальний ефект, в окремому підрозділі, але й вплив рішень, що приймаються, на кінцеві результати виробництва. Тільки такий підхід дозволить виключити вірогідність створення й використовування дорогої високопродуктивної виробничої системи, працюючої «на склад».
З переходом до більш складних видів технічного розвитку (технічному переозброєнню, реконструкції й розширенню) зростає складність об’єднання  окремих рішень в єдиний комплекс. Недостатня увага до цього питання  може привести до посилення диспропорцій (між основними й допоміжними виробництвами, окремими цехами й т. д.). Ефективним інструментом для ув'язки окремих рішень й оцінки впливу розробленого комплексу заходів на кінцеві результати підприємства є моделювання.
Супровід реалізації програми дозволяє оперативно оцінювати її виконання й, при необхідності, вносити відповідні корективи. Цей етап, що забезпечує зворотний зв'язок в управлінні технічним розвитком промислового підприємства, особливо важливий у зв'язку з відносно новими проблемами, специфічними для теперішнього перехідного етапу до ринку, що регулюється.
Однією з таких проблем є небезпека  прийняття невдалого або малоефективного рішення, в результаті можливості передбачити директивно задані напрямки, об’єктів або варіантів інвестицій (наприклад, прямі вказівки вищих органів), відсутності або  низької  якості  прогнозної інформації галузевого й загальноекономічного характеру про стан вітчизняного й світового ринку.
Інша проблема полягає у відстроченні або відмові від ухвалення ефективних рішень по технічному розвитку у зв'язку з браком фінансових ресурсів. Основні причини цієї нестачі полягають у відсутності чіткої політики залучення запозичених засобів.
Нарешті, третя проблема — це відстрочка або відмова від ухвалення інвестиційного рішення через складності отримання ресурсів на проектування й підряд, малої потужності й більш низької ефективності власної проектно-конструкторської й будівельної бази.
Таким чином, особливості теперішньої господарської ситуації зумовлюють особливу значущість відпрацювання комплексної програми технічного розвитку, створення механізму побудови й корегування політики підприємства у цій області.
Ключовими етапами в процесі управління технічним розвитком підприємства є варіантний вибір рішень й програмування робіт. Від узгодженості прийнятих на цих етапах рішень головним чином залежить ефективність технічного розвитку.
Аналіз практики планування технічного розвитку показав, що проекти планів і програм здебільшого формуються на основі пропозицій, що подаються підрозділами й службами підприємства. Надалі проект корегують, виходячи з можливостей його реалізації (наявності фінансових ресурсів, тощо). Скорегований проект обговорюється на технічній раді підприємства й затверджується керівництвом.
Такий типовий порядок для більшості підприємств відображає їх відому незацікавленість в технічному розвитку. Основний недолік подібного підходу — механічне «підсумовування» різних пропозицій, відсутність їх реальної ув'язки в єдиний комплекс.
Виключити вказаний недолік дозволяє попередній аналіз програми технічного розвитку в режимі групової роботи. Мета такої роботи — перегляд й узгодження пропозицій, представлених у програмі спеціалістами різних служб й підрозділів.
В режимі групової роботи обговорюється проект програми технічного розвитку, узгоджуються окремі заходи, посилюється цільова спрямованість програми. При цьому до певної міри реалізується конкурсний відбір об’єктів й напрямів технічного розвитку.
Підхід, що пропонується, дозволяє детально врахувати конкретну ситуацію на підприємстві, позиції й інтереси представників різних підрозділів й служб. Реалізація спільно розробленого плану технічного розвитку полегшується за рахунок побудови єдиної стратегії й попереднього узгодження можливих конфліктних ситуацій між підрозділами, повної інформованості працівників підприємства про проблеми технічного розвитку й шляхах їх вирішення.
Комплексну програму технічного розвитку об’єднання (підприємства) розробляє група фахівців. У неї входять представники наукових й проектно-конструкторських підрозділів, планово-економічних й технічних служб. Важливо мати в групі спеціаліста по методології програмно-цільового методу планування. Зазвичай роботу групи очолює головний інженер підприємства.
Кількісний склад групи залежить від складності вирішуваної задачі, числа необхідних для її реалізації науково-технічних напрямів, а також підготовки членів групи в області планування. Для формування програми по досягненню запланованого техніко-економічного показника на перспективу 8—12 років достатньо 12—15 чоловік. Проте серед них повинні бути спеціалісти по плануванню науки й техніки, будівництва й виробництва, наукові працівники й інженери по конкретним напрямкам  досліджень й розробок. Окремі спеціалісти можуть притягуватися до роботи групи в процесі розробки цього планового документа при розгляді специфічних питань.
Виконавцями заходів комплексних програм технічного розвитку підприємств можуть бути як їх структурні підрозділи, так й сторонні організації, зокрема інших міністерств й відомств.
Після визначення послідовності процесу управління технічним розвитком підприємства та відповідальних осіб і виконавців, визначаються строки виконання і вартість робіт окремих етапів, заходів і програми в цілому.
Терміни завершення робіт й їх кошторисна вартість визначаються на основі тривалості циклу виконання аналогічних робіт й діючих нормативних документів (методик, інструкцій, порядків й т. п.). Важливий момент—збалансованість термінів з урахуванням безперервності проведення робіт без поділу між всіма заходами різних рівнів програми.
У випадку, якщо сумарний час виконання робіт за програмою в цілому перевищує установлений термін досягнення генеральної мети або не відповідає задачам підвищення ефективності діяльності підприємства, здійснюється оптимізація тривалості виконання окремих заходів. Із цією метою виявляють критичний шлях ходу реалізації завдань. Іншими словами, обирають  підпрограму, яка визначає (лімітує) термін досягнення генеральної мети, й в ній визначають найбільшу за тривалістю робіт ціль.
Досягнення заданого технічного рівня матеріально-виробничої бази підприємств в економічно оптимальні терміни неможливо без формування необхідних організаційно-економічних механізмів й структур управління, що  ефективно реалізують методи програмно-цільового планування й господарсько-розрахункові відносини, адекватні новим умовам господарювання.
Головна мета організаційної структури управління технічним розвитком виробництва — забезпечення оптимальної відповідності системи управління, вимогам безперервного підвищення ефективності використання ресурсів на основі удосконалення матеріально-виробничої бази. Ця організаційна структура повинна сприяти вирішенню перспективних виробничих задач, бути здатною охопити аналізом підготовку виробництва, саме виробництво по переділах; забезпечити компонентну й нормативну повноту планів, організовувати, координувати й аналізувати процеси відтворення основних засобів, випуску продукції, розвитку виробництва.
Структура управління технічним розвитком органічно включається в загальну структуру організації виробництва, відтворення основних засобів й управління. Головним елементом в ній повинні стати відділи перспективного розвитку підприємства, а головним технічним інструментом — інтегрована автоматизована система управління виробництвом, заснована на використанні оперативної техніко-економічної інформації й системи нормативів.
Об’єктами управління служби перспективного розвитку підприємства є процеси удосконалення продукції, розвитку матеріально-виробничої бази, організаційної й виробничої структур. Управління технічним розвитком матеріально-виробничої бази підприємства повинне виходити з оптимальної відповідності технічного рівня основних засобів цілям, що змінюються, й умовам виробництва. Це може бути досягнуто при отриманні достовірних результатів аналізу техніко-економічного рівня підприємства, визначенні перспективи технічного розвитку, поєднанні цього рівня з необхідною виробничою потужністю, встановлення бажаних варіантів технічного оснащення перспективного виробництва, розробці проектів програми технічного розвитку й планів, що конкретизують її, координація роботи всіх підрозділів, що беруть участь у виробничому процесі. Тільки в цих умовах керівництво підприємства матиме економічні опрацьовані документи технічного розвитку матеріально-виробничої бази.
Невід’ємним елементом даної організаційної структури, що дозволяє забезпечити якісно новий рівень її функціонування, є інтегрована система управління оптимальним розвитком техніки, технології й організації виробництва підприємства. [5, с. 173]
На рисунку 1.2 наведений типовий зміст програми (плану) технічного розвитку підприємства.

Розділи

Основний зміст розділів

Науково-дослідні і проектно-конструкторські роботи

Створення, освоєння нових і підвищення якості тих, що виготовляються, видів продукції

Запровадження прогресивної технології, модернізація та автоматизація виробничих процесів

Зведені результати здійснення заходів технічного розвитку

¾      Розробка та застосування нових технологій; ¾      Запровадження нових видів устаткування та інструменту; ¾      Капітальний ремонт і модернізація устаткування; ¾      Механізація ручної праці; ¾      Автоматизація виробництва і процесів управління

За окремими напрямами технічного розвитку: ¾      Зниження матеріальних витрат і собівартості товарної продукції; ¾      Приріст виробничої потужності підприємства; ¾      Відносне вивільнення працівників. ¾      Для всієї сукупності заходів: ¾      Загальні витрати та результати; ¾      Динаміка основних техніко-економічних показників

¾      Створення та освоєння випуску нових видів продукції; ¾      Організація виробництва за ліцензіями або продукції, створеної іншими організаціями; ¾      Розробка нових стандартів, складання карт технічного рівня; ¾      Сертифікація продукції; ¾      Зняття з виробництва застарілих видів продукції

Дослідження і розробка власними силами за певною тематикою з визначенням для кожної теми: ¾      Мети дослідження; ¾      Місця впровадження результатів; ¾      Головного виконавця і співвиконавців; ¾      Строків початку і закінчення роботи; ¾      Кошторисної вартості; ¾      Очікуваних результатів

 

Рисунок 1.2 - Типовий зміст програми (плану) технічного розвитку підприємства

2 АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „ГАЛАКТОН” ТА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЙОГО ТЕХНІЧНИМ РОЗВИТКОМ
2.1 Загальна характеристика ВАТ «Галактон» та середовища його функціонування
Відкрите акціонерне товариство „Галактон” засноване навесні  1995 року на базі Київського міського молочного заводу №2, який функціонує з 1961 року. Станом на 2006 р. ВАТ „Галактон” входить до складу російського холдингу „Юнімілк”, який об’єднує ще 23 заводи в Росії і 2 заводи в Україні.
На початок 2002 року більш ніж 80% акцій ВАТ „Галактон”, що належали Укрсоцбанку були продані компанії „Планета Менеджмент” (до складу якої входить молочна група „Юнімілк”) – екс-менеджерами „Сибнефти”. „Галактон” є першим іноземним придбанням „Планета Менеджмент”. За оцінкою Володимира Динула, аналітика київського офісу Ернст енд Янг (Ernst & Young), 80% акцій "Галактона" коштують близько $15 млн. Станом на березень 2005 року 89,76% акцій компанії належать компанії  Юнімілк Ентерпрайсес Лімітед (Unimilk Enterprises Limited )(Кіпр).
На сьогоднішній день до групи „Юнімілк-Україна” входить: ВАТ „Галактон” (м. Київ), ТОВ „Юнімілк” – дистриб’ютор групи „Юнімілк” (м. Київ), ВАТ „Кременчуцький міський молочний завод” (Полтавська обл..).
ВАТ „Галактон” працює на українському ринку як потужний виробник молочної продукції. Зараз на підприємстві випускається 4 стратегічно важливих продуктових групи: біо-лінія, десертна група, цільномолочна продукція, молоко тривалого зберігання. Асортимент налічує близько 70 найменувань товарів, серед них - молоко, кефір, ряжанка, сметана, масло, які випускаються з перших днів роботи підприємства, до них додалися йогурти, сиркові маси, десерти, молочні суміші.
Сьогодні завод "Галактон" переробляє в середньому близько 300 тонн молока в добу при потенційній потужності переробки - 500 тонн. Компанія представляє 5 торгових марок: ТМ "Актуаль", "Простоквашино", "Біо-баланс", "Галактон" і "Літній день". У 2007 році чистий дохід "Галактон" склав більше 2 млн. грн. У 2007 році показник чистого прибутку підприємства скоротився до цифри 165,1 тис. грн. Такий стрибок, керівництво підприємства пояснює тим, що в 2007 р. сумарна дебіторська заборгованість підприємства складала 18,417 млн. грн. проти 21,669 млн. грн. в 2006 р.
З 1997 року завод працює з багатьма як західними, так і іноземними постачальниками матеріалів, які забезпечують технічну підтримку, постачання пакувальних матеріалів, технологічного обладнання, інгредієнтів. Серед них: „Тетра Пак” („Тетrа Pак”) (Бельгія) і „Альфа Лавал” („Alfa Laval”) (Швеція), „Єловпак” („Elopak”) (Фінляндія), „Хах” („Hahn”) (Німеччина), „Чр. Хансен” („Chr. Hansen”) (Данія), „ІФФ” („IFF”) (Голландія), „ТВП Україна”, „Рубежанський картонно-паперовий комбінат”, „Хассія і Гіфінах” („Hassia і Geafinah”) (Німеччина), лінія по прийому та зберіганню молока, а також лінія по виробництву двокамерних йогуртів.
З моменту входу до групи „Юнімілк”, на заводі продовжуються процес інвестування в сфері технічної модернізації та реконструкції виробництва. На кінець 2007 року було заплановано будівництво автоматичної мийки молочних цистерн, реконструкція торкнеться також складських приміщень у відношенні запуску нових установок промислового холоду, нещодавно було запущено ділянку по виробництву зерненого творогу. Дані процеси дозволяють провести комплексну модернізацію компресорних станцій, що дозволить очікувати зниження витрат електроенергії в 2 рази.
Основне виробництво розбито на 5 секторів: цех молочного білка, цех незбираного молока, цех плавлених сирів, цех стерилізованого молока та дільниця фасованої сметани.
На підприємстві масове виробництво, що підтверджується великим обсягом випуску виробів – 82077,6 т (станом на 2005р.), що виготовляються безперервно протягом тривалого часу.
Рівень спеціалізації підприємства визначаємо за питомою вагою продукції у загальному обсязі виробництва (таблиця 2.1).
Чіткої спеціалізації на підприємстві не прослідковуються, наявний досить широкий асортимент, проте виявляються два профільні сектори, питома вага яких у загальному обсязі виробництва помітно зростає – молоко пастеризоване (15,5%) та біо-продукція (23,4%).
Таблиця 2.1 - Питома вага окремих видів продукції у загальному обсязі
виробництва ВАТ „Галактон”, 2007 рік

Продукція	Питома вага тис. грн., %
─                   молоко пастеризоване	15,5
─                   молоко ”Т”	7,9
─                   суміші	3,7
─                   кисломолочна продукція	5,9
─                   біо-продукція	23,4
─                   йогурти	5,6
─                   вершки	1,2
─                   сметана	9,6
─                   творог	9,6
─                   творожні вироби	5,1
─                   сири плавлені	6,0
─                   сири тверді	0,6
─                   масло вершкове	5,3
─                   інше	0,5
Всього	100

Рівень кооперації доволі високий, підприємство співпрацює з такими організаціями як: ТОВ „Тетрапак”, ТОВ „Елопак”, „Інвікта” – по забезпеченню упаковкою; „Аграна Фрут Україна” – по забезпеченню наповнювачами; „Арома” – по забезпеченню ароматизаторами. Крім того підприємство являється ексклюзивним постачальником молочних сумішей для коктелей та морозива для компанії МакДональдс (McDonalds).
Завод співпрацює з більш ніж 40 фермерськими господарствами – постачальниками сировини, основними з яких є:
¾   агрофірма „Світанок”;
¾   КСАФ Матюши;
¾   ВАТ „Терезине”;
На підприємстві діє 11 функціональних підрозділів. Організаційна структура підприємства наведена в Додатку А.
Станом на кінець 3-го кварталу 2007 року на підприємстві працює 855 чол.
До вищих органів управління підприємством належать:
¾              Загальні збори акціонерів;
¾              Наглядова рада товариства;
¾              Ревізійна комісія;
¾              Генеральний директор товариства.
Функції вищих органів управління визначенні чинним законодавством
Підприємство діє на основі статуту, що був укладений, при реорганізації товариства в 1995 році, згідно вимог чинного правового законодавства.
Проведемо аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності ВАТ „ГАЛАКТОН”
Крім приведеної загальної характеристики підприємства, необхідно в процесі експрес-аналізу з’ясувати, як підприємство розвивалося в попередні періоди. Нижче приведені результати господарської діяльності підприємства.
В таблиці 2.2 наведені аналіз структури доходів корпорації за 2006-2007 роки.
Таблиця 2.2 - Структура доходів ВАТ „ГАЛАКТОН”, тис. грн.

Показник	За минулий рік 2006		За звітний рік 2007		Відхилення	Темпи зростання, %
	сума	питома вага, %	сума	питома вага, %
Дохід (виручка) від р/п	260263,7	96,9	248360,7	95,6	-11903,0	95,4
Інші операційні доходи	7181,4	2,7	8724,8	3,4	1543,4	121,5
Дохід від участі в капіталі	0	0	0	0	0	0
Інші фінансові доходи	0	0	391,3	0,2	391,3	─
Інші доходи	1164,9	0,43	2293,5	0,9	1128,6	196,9
Надзвичайні доходи	0	0	0	0	0	─
Усього доходів	268610,0	100,0	259770,3	100,0	-8839,7	96,7

Дані таблиці свідчать, що найбільшу питому вагу має дохід від реалізації продукції: 96,9% в 2006 році, 95,6% в 2006 році. Усі інші доходи становлять незначну частку загальних доходів підприємства. Зокрема, темпи зростання не є позитивними, так як доходи 2007 року зменшилися на 3,3% на рівні з доходами 2006 року.
В таблиці 2.3 представлений аналіз структури витрат і відрахувань за 2006-2007 роки.
В процесі аналізу випливає, що з-поміж витрат найбільшу питому вагу має собівартість реалізованої продукції – 68,9% у 2006 році, 68,2% у 2007 році. Значну частку становлять витрати на збут. Так, у 2006 році вони становлять 6,9%, а у 2007 зменшилися до  5%, тобто в абсолютній сумі  зменшилися на 6875,5 тис. грн.. Дані таблиці показують, що найбільшу частку відрахувань становлять податки на додану вартість (15,6% і 16,1%). У 2007 році збільшилася сума адміністративних витрат – до 4,4% проти 3% у 2006 році.  Витрати за 2006 рік скоротилися на 3,7%.
Таблиця 2.3 - Структура витрат і відрахувань ВАТ „ГАЛАКТОН”, тис. грн.

Показник	За минулий рік 2006		За звітний рік 2007		Відхилення	Темпи зростання, %
	сума	питома вага, %	сума	питома вага, %
ПДВ	49875,5	15,6	49656,6	16,1	-218,9	99,6
Акцизний збір	0	0,0	0	0,0	0	─
Інші відрахвання	214,8	0,1	64,5	0,0	-150,3	30,0
Собівартість р/п	219853,7	68,9	209800,4	68,2	-10053,3	95,4
Адміністративні вит-ти	9496,6	3,0	13620,1	4,4	4123,5	143,4
Витрати на збут	22131,9	6,9	15256,4	5,0	-6875,5	68,9
Інші операційні вит-ти	9043,9	2,8	9935,5	3,2	891,6	109,9
Фінансові витрати	6916,6	2,2	5984	1,9	-932,6	86,5
Втрати від участі в кап.	0	0,0	0	0,0	0	─
Інші втрати	970,5	0,3	1410,2	0,5	439,7	145,3
Податок на прибуток	714,2	0,2	1755,5	0,6	1041,3	245,8
Надзвичайні витрати	0	0,0	0	0,0	0	─
Усьго витрат і від-нь	319217,7	100,0	307483,2	100	-11734,5	96,3

Виходячи з наявних доходів і витрат прибуток підприємства має такий склад (таблиця 2.4):
Таблиця 2.4 - Прибуток ВАТ „ГАЛАКТОН” , тис. грн.

Показник	За 2006 рік	За 2007 рік	Відхилення
Прибуток від реал.прод.(валовий дохід)	40410	38560,3	-1849,7
Прибуток від опер. діял.	6919	8473,1	1554,1
Прибуток від звич.діял-ті	196,8	3763,7	3566,9
Усьго приб. до оподатк.	47525,8	50797,1	3271,3
Податок на прибуток	714,2	1755,5	1041,3
Усього приб.від звич.діял.	-517,4	2008,2	1490,8
Прибуток від надзв.подій	0	0	0
Чистий прибуток	-517,4	2008,2	1490,8

Дані таблиці показують, що найбільшу абсолютну суму має прибуток від звичайної діяльності, він зріс на 3566,9 тис. грн.. У результаті чистий прибуток у звітному році становив 2008,2 тис. грн.
Прибуток від реалізації товарної продукції визначається як різниця між чистим доходом від реалізації продукції і собівартістю реалізованої продукції і складає у 2007 році 38560,3 тис. грн. ( 248360,7 – 209800,4). Чистий дохід розраховується як різниця між доходом від реалізації продукції і податком на додану вартість, акцизним збором і іншими відрахуваннями з доходу і складає у 2007 році 248360,7 тис. грн. (298081,8-49656,6-64,5). Проведений аналіз показників рентабельності, результати представлені у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Основні показники рентабельності ВАТ „ГАЛАКТОН” на кінець 2007 року

Показник	Значення показника
Рентабельність усіх активів за чистим прибутком	0,01
Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком	0,03
Рентабельність фінансових інвестицій	0,04
Рентабельність необоротного капіталу	0,02
Рентабельність капіталу, що функціонує	0,93
Рентабельність реалізованої продукції за валовим прибутком	0,18
Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком	0,18
Показник чистого доходу	0,007

По результатам проведених розрахунків отримуємо дані, які дещо відрізняються від нормативних показників. Для прикладу, коефіцієнт покриття є нижчим від нормативного показника, що може свідчити про те, що підприємство має значну частку кредиторської заборгованості у власних активах, що не є позитивним для господарської діяльності. Проте загальна картина стану підприємства урівноважується за рахунок коефіцієнтів загальної ліквідності та рентабельності. Крім приведених показників діяльності підприємства, представлена структура основних засобів, приведена у таблиці 2.6. Крім приведеної структури основних засобів визначимо коефіцієнт зносу основних засобів, що допоможе доповнити інформацію про стан підприємства. Визначаємо коефіцієнт зносу основних засобів станом на кінець 2007 року. Коефіцієнт зносу (економічного спрацювання) = Ф.№1 (ряд 032)/Ф.№1 (ряд 031) = 44927.4/90963.4 = 0,49
Таблиця 2.6 - Структура основних  фондів ВАТ „ГАЛАКТОН”

Найменування основних засобів	на початок періоду 2007р		на кінець періоду 2007р.		Відхилення
	Сума, тис. грн..	% до підсумку	Сума, тис. грн..	% до підсумку	Сума, тис. грн..	% до початку року
1. Виробничого призначення:
- будівлі та споруди	13276.4	27,97	12992.5	28,2	-283,9	0,23
- машини та обладнання	24877.9	52,4	23446.6	50,93	-1431,3	-1,47
- транспортні засоби	7575.1	15,96	7348.2	15,96	-226,9	0
- інші	1742.7	3,7	2248.7	4,9	506	1,2
2. Невиробничого призначення:	0.000	0	0.000	0	0	0
- будівлі та споруди	0.000	0	0.000	0	0	0
- машини та обладнання	0.000	0	0.000	0	0	0
- транспортні засоби	0.000	0	0.000	0	0	0
- інші	0.000	0	0.000	0	0	0
Усього	47472.1	100	46036.0	100	-1436,1	─

На теперішній період на підприємстві встановлене здебільшого новітнє обладнання (за виключенням деяких підрозділів допоміжного господарства). Група компаній "Юнімілк" до кінця 2007 р. інвестувала в розвиток ВАТ "Галактон" (м. Київ) 50 млн. грн., які були направлені на придбання лінії по виробництву зернистого сиру. У планах ВАТ "Галактон" - підтримувати динаміку розвитку на рівні 10% в рік. В таблиці 2.7 наведені основні показники розвитку корпорації, а в таблиці 2.8 – розвиток системи управління за останні роки.
Таблиця 2.7 - Динаміка основних показників розвитку корпорації ВАТ „Галактон” у 2005—2007 рр.

Показники	Од. виміру	Значення по роках
		2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Обсяг доходу, всього ─                   у тому числі від реалізації продукції	тис. грн.	220388,3 213061,1	268610,0 260263,7	259770,3 248360.7
Випуск основних видів продукції: ─                   молоко пастеризоване ─                   молоко ”Т” ─                   суміші ─                   кисломолочна продукція ─                   біо-продукція ─                   йогурти ─                   вершки ─                   сметана ─                   творог ─                   творожні вироби ─                   сири плавлені ─                   сири вершкові ─                   сири тверді ─                   масло вершкове ─                   інше ─                   всього	тис. грн.	23876,8 11311,9 8300,4 13774,1 56515,8 22329,9 477,1 18417,2 10604,6 11285,0 13042,4 539,0 213,3 9692,9 898,0 201278,4	32010,8 16232,8 8694,9 14326,4 55298,2 18233,5 1008,9 19019,6 20284,6 14426,7 13836,9 1186,2 414,3 16845,8 541,3 232360,9	40885,3 20731,9 9737,3 15479,5 61777,7 14727,3 3112,8 25220,9 25379,3 13489,9 15841,8 1694,8 ─ 14028,7 1408,7 263515,9
Середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу	осіб	962	982	776
Середньорічний виробіток одного працівника	тис. грн.	1049,6	1294,8	1273,6
Середньорічний виробіток одного робітника	тис. грн.	254,9	306,2	364,7
Середньорічна вартість основних фондів, загалом у тому числі: — будівлі і споруди — машини та обладнання — транспортні засоби — Інструменти, прилади, інвентар (меблі) — Інші основні засоби — Малоцінні необоротні матеріальні активи	тис. грн.	81319,8 20912,0 48666,3 7577,4 2645,0 363,4 1155,7	86545,2 21962,6 51851,6 8920,5 2761,5 0 1049	91737,9 23060,7 55481,2 10526,2 2871,9 0 1086,3
Частка машин і обладнання у загальній сумі основних засобів	%	59,8	59,9	60,5
Фондовіддача основних засобів	грн.	2,62	3	2,71
Фондовіддача машин і обладнання	грн.	4,38	5,02	4,48
Обсяг загальних витрат на виробництво у тому числі: — матеріальні витрати — оплата праці — відрахування на соціальні потреби — амортизація — інші витрати	тис. грн	197435,2 145464,3 13491,9 4854,7 7182,6 26741,7	227567,9 169135,5 15752,4 5594,6 7526,0 29559,4	245861.1 196973.6 16185.7 5413.9 6802.5 20485,4
Обсяг прибутку (збитку)	тис. грн	2270,5	-517,4	2008,2
Рентабельність виробництва продукції(надання послуг)	%	8	14	1

Таблиця 2.8 - Розвиток системи управління корпорації ВАТ „ГАЛАКТОН” у 2005—2007 рр.

Показники	Одиниці виміру	Період
		2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Обсяг доходів корпорації	тис. грн	220388,3	268610	259770,3
Чисельність працівників управління	чол.	203	201	195
Продуктивність праці управлінського персоналу	тис. грн	1085,7	1336,4	1332,2
Обсяг витрат корпорації	тис. грн	218117,8	269127,4	257762,1
Витрати на утримання апарату управління	тис. грн	7815,9	9496,6	13620,1
Питома вага витрат на управління у загальному обсязі витрат корпорації	%	3,6	3,5	5,3
Загальна чисельність працівників корпорації	чол.	1048	1060	885
Питома вага працівників управління	%	19,4	18,96	22
Первісна вартість засобів механізації та автоматизації управлінської праці	тис. грн	1603,7	1768,8	1774,5
Рівень озброєності управлінських робіт	тис. грн	7,9	8,8	9,1
Чисельність працівників, зайнятих у центральному апараті управління	чол.	─	─	─
Коефіцієнт централізації функцій управління корпорацією	коеф.	─	─	─
Діапазон контролю, загалом в тому числі: ·                     керівників вищого рівня ·                     керівників середнього рівня ·                     керівників нижчого рівня	чол.	14 3 11 42	12 3 9 37	11 39 35
Чисельність працівників вищих органів управління	чол.	7	7	7
Ступінь корпоративної централізації управління	коеф.	0,034	0,035	0,036
Витрати на утримання вищих органів управління	тис. грн.	Отримання окладу за штатним розкладом
Питома вага витрат на утримання вищих органів управління у загальному обсязі витрат корпорації	%	─	─	─

З роками система управління змінюється, зменшується чисельність працівників. Відповідно до динаміки доходів, коливається продуктивність праці управлінського персоналу. Витрати на утримання апарату управління збільшуються.
Оцінити стан справ на підприємстві не можливо лише на основі вартісного та структурного аналізу. Тому необхідно досліджувати внутрішні і зовнішні фактори, що визначають успіхи в діяльності підприємства (характеристика середовища функціонування ВАТ „Галактон” наведена в Додатку Б).
Розгдянемо характеристику ринку діяльності ВАТ „ГАЛАКТОН”.
Останніми роками молочна галузь України розвивається достатньо динамічно. Товарна номенклатура наближається до європейських стандартів, на ринку з’являється все більше вітчизняних брендів, виробники розвивають високотехнологічні виробництва, вводять нові види продуктів. Лідери на ринку почали активно впливати як на попит, стимулюючи підвищення потреб споживачів до якості продукції, так і на постачальників і роздрібні точки, вимагаючи більш якісної сировини, кращих умов транспортування і зберігання товару.
На вітчизняному молочному ринку зберігається тенденція концентрації виробництва і скорочення чисельності конкурентів. Сьогодні з 440 зареєстрованих підприємств фактично працюють не більше 300 (річний оборот яких в цілому складає $ 600 млн. – 1 млрд.).
Перспективи розвитку ринку молочних продуктів в Україні залежать від рівня доходів населення та можливостей підприємств розв’язувати проблеми оновлення основних засобів. Це призведе до розширення ринку молочних продуктів та підвищенню їх якості.
Зокрема, процес модернізації і впровадження нових технологій на українських молочних підприємствах проходить більш активно, ніж на російських. В Україні із загальної кількості молокопереробних заводів модернізовано приблизно 30% підприємств. В оновлення українських підприємств-виробників „цільномолочки” в 2005-2006 рр. було інвестовано  $ 30-50 млн. В результаті асортимент молочної продукції на внутрішньому рину сьогодні більш широкий.
Споживчий ринок молока і молоко продукції формують підприємства переробної промисловості, ринки міські та населених пунктів, видача продукції в рахунок оплати праці, продаж безпосередніми товаровиробниками і посередниками.
В минулому році близько 30% молока пішло на виробництво цільномолочної продукції, 23% – на масло, сухе молоко, молочні консерви, казеїн і 44%  – на тверді сири.
Позитивним моментом на ринку молочних продуктів є поліпшення їх якості та упаковки. Це у перспективі може стати однією із передумов виходу на закордонні ринки і досягнення позитивного сальдо в закордонній торгівлі.
Щодо експорту, то Україна експортує близько 3% виробленої продукції, з них близько 85% до Росії.
Одним з ключових факторів функціонування підприємства є його позиція на ринку.
Так як конкуренція на українському ринку молочної продукції доволі сильна, в першу чергу це пов’язано з приходом потужних гравців, виникає необхідність визначення конкурентної позиції на ринку досліджуваного підприємства – ВАТ „Галактон”.
На даному етапі ВАТ „Галактон”, що входить до групи „Юнімілк Україна” є лідером на українському ринку молокопродуктів і займає 13% ринку.
Поряд з „Юнімілк Україна” на ринку молокопродуктів діють і такі компанії-конкуренти як:
¾ Російська компанія „Вімм-Білль-Данн”;
¾ „Лакталіс-Україна”
¾ ООО „Торговий дім „Західна молочна група”;
¾ „Рейнфорд”;
¾ „Геркулес”;
¾ корпорація „Фанні”;
¾ „Ласуня”;
¾ „Данон” („Danone”) тощо.
В таблиці 2.9 приведені торгові марки, які представляють перелічені вище молочні компанії та заводи, що є потенційними конкурентами підприємства – об’єкту аналізу.
Таблиця 2.9 - Виробники цільномолочної продукції

Завод/компанія	Торгові марки
ЗАО „Лакталіс-Україна”	„Президент”, „Білосвіт”
Павлоградський молочний завод/ ТОВ „Корпорація Фані”	„Фані”
ВАТ „Комбінат „Придніпровський”	„Злагода”
ВАТ „Київський молокозавод №3”/ Компанія „Вім-Біль-Дан Україна”	„Слов’яночка”, „Фругурт”, „Домик в деревне”, „Рижий Ап”, „Доктор БИФИ”, „БиоМакс” „Чудо”
Компанія „Рейнфорд”	„Щодня”
Компанія „Ласуня”	„Ласуня”
Компанія „Данон” („Danone”)	„Данон” („Danone”)

Нижче представлена діаграма розподілу ринку молокопродуктів в Україні, що дозволяє визначити конкурентний статус кожного з підприємств (рисунок 2.1).

\s
 Рисунок 2.1 - Орієнтована частка компаній на ринку цільномолочної
продукції, %
За даними економічного видання „БИЗНЕС”, група „ЮніМілк” притримується стратегії завоювання і утримання лідерських позицій, що дозволяє постійно нарощувати оберти і збільшувати капіталізацію компанії, хоча це і вимагає значних вкладень в маркетинг і розвиток дистрибуції. По прогнозам компанія і надалі має триматися даної стратегії, щоб закріпитися на ринку на позиції лідера, і зазнавати меншого впливу з боку свого найбільшого конкурента – компанії „Вімм-Білль-Данн”. До речі, зі збільшенням частки експорту молокопродуктів за кордон, вище зазначені компанії є конкурентами і на російському ринку молокопродуктів, враховуючи, що обидві компанії мають російські капіталовкладення. Після етапу закріплення на лідерських позиціях, за думкою експертів, компанія почне змінювати стратегію і з лідерів поступово перейде  в розряд „пожинателя плодов”. Роблячи оцінку основних конкурентів об’єкта аналізу, доцільним буде побудова карти стратегічних груп конкурентів з їх позицією на ринку. Карта стратегічних груп будуються за такими характеристиками продуктів як: ціна товару та інвестиції в маркетинг (рисунок 2.3).
Числові показники по приведеним характеристикам представлені у таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 - Показники інвестицій в маркетинг та ціни на продукцію

Виробники	Показники
	Інвестиції в маркетинг, орієнтована доля річного обороту, %	Середня ціна на продукцію, грн./шт.
„Юнімілк Україна”	1	2,70
„Люстдорф”	5	4,40
„Ласуня”	1	2,80
„Данон” (“Danone”)	7	4,70
„Вімм-Білль-Данн”	3	3,10
„Лакталіс-Україна”	1,5	3,90
„Фані”	1	2,80
Західна молочна група	1,5	2,60

грн./од. прод.

Danone, „Люстдорф”

 

„Лакталіс-Україна”

5 грн.
4 грн.

„ЮніМілк”, „Ласуня”, „Фанні”, Західна мол.група

„Вимм-Білль-Данн”

	Ц І Н А

 

3 грн.
2 грн.
1 грн.
0                               1           2           3           4           5           6            7      

ІНВЕСТИЦІЇ В МАРКЕТИНГ, орієнтована доля річного обороту компанії, %

Рисунок 2.3 - Карта стратегічних груп конкурентів
Як бачимо, організації утворюють різні стратегічні групи, що деякою мірою дає можливість співпрацювати в деякому сегменті, а деякою – конкурувати, вдосконалюючи власні позиції.
Одним з методів оцінки конкурентоспроможності підприємства виступає процес проведення SPACE-аналізу [15, с. 122], який дозволяє оцінити стратегічне положення підприємства, а саме оцінка наявної ситуації та вибір стратегії. Для побудови SPACE-аналізу необхідно визначити складові, а в подальшому побудувати графік стратегічного спрямування (рисинок 2.4).
                                                            FS

консервативна

агресивна

                                             
                                              4
                                              3
                                              2
                                              1
                 CA                     4  3  2  1  0  1  2  3  4                     IS
                                              1

конкурентна

захисна

                                              2
                                              3
                                              4
ES
Рисунок 2.4 - Графік стратегічного спрямування
За даними проведеного SPACE-аналізу, підприємство має дотримуватися конкурентної стратегії. Наступним етапом визначення конкурентної позиції підприємства є побудова матриці конкурентного профілю (таблиця  2.11).

Таблиця 2.11 - Матриця конкурентного профілю

Ключові фактори успіху	Оцінка фактора	Підприємство „ЮніМілк Україна”		Підприємство „Лакталіс Україна”		Підприємство „Корпорація Фанні”
		Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка
1. Якість продукції	0,40	1	0,4	1	0,4	1	0,4
2. Обсяги продажу продукції	0,15	1	0,15	2	0,3	3	0,45
3. Частка ринку	0,15	1	0,15	2	0,3	3	0,45
4.Ціна продукції	0,20	1	0,2	3	0,6	2	0,4
5. Фінансові можливості підприємства	0,10	1	0,1	2	0,2	3	0,3
Усього	1,0	´	1	´	1,8	´	2

Висновок: враховуючи показники, отримані через побудову матриці конкурентного профілю, група компаній „ЮніМілк” займає найбільш вигідну конкурентну позицію щодо своїх конкурентів.
Як зазначалося вище, ВАТ „Галактон” притримується лідерських позицій, що вимагає відповідних заходів, які сприятимуть утриманню на позиції лідера на національному ринку мололокопродуктів.
За результатами маркетингового дослідження, споживчі потреби виходять на новий рівень, який вимагає від виробників не лише якісної продукції, а й виставляє ряд критеріїв до її упаковки. Останнім часом досить широкого поширення набула ПЕТ- упаковка саме в молочній галузі. Одним з перших на ринок з продукцією в ПЕТ- пляшці вийшов 2 роки назад найважливіший конкурент ВАТ „Галактон” – компанія „Вімм-Білль-Данн”.
Проводячи жорстку маркетингову політику, компанія „Юнімілк-Україна”, до складу якої входить і ВАТ „Галактон”, має проводити відповідні заходи, які сприятимуть освоєнню сегменту ринку продукції в ПЕТ- упаковці.
На даний момент на підприємстві функціонує різнотипне обладнання, проте не має відповідних технологічних машин, які б дозволяли виготовляти продукцію в ПЕТ- упаковці. В зв’язку з цим необхідно звернути увагу на рівень технічного розвитку ВАТ „Галактон”. Вузьким місцем в даному сегменті для підприємства є відставання в технічному розвитку від основних конкурентів. Виходячи з вищезазначених чинників є необхідність обґрунтування пропозицій по удосконаленню управління технічним розвитком ВАТ „Галактон”. 
2.2 Характеристика системи управління процесами технічного розвитку  ВАТ «Галактон»
Чітко регламентованої системи управління технічним розвитком підприємства не існує. На початковому етапі процесу управління технічним розвитком підприємства, вищим керівництвом підприємства розробляється стратегія (програма) технічного розвитку підприємства, яка розділена на блоки, які є окремими напрямами удосконалення того чи іншого обладнання, технологічного процесу тощо.
В першу чергу приймаються рішення щодо реалізації тих блоків, які є критичними за встановленими параметрами: аварійність обладнання, підвищення ефективності, продуктивності роботи обладнання, необхідність введення обладнання для виготовлення нової чи модифікованої продукції, покращення умов праці робітників, наявні інвестиційні ресурси для реалізації відповідних заходів тощо.
Вибір одного з напрямів технічного розвитку підприємства здійснюється загальними зборами акціонерів. У випадку ВАТ «Галактон» більше 85% акцій сконцентровані в російській холдинговій компанії «Юнімілк», тому стратегічні рішення виходять з головної компанії в Росії.
Оцінивши кожний з блоків програми технічного розвитку за приведеними параметрами, керівництво підприємства приймає рішення щодо реалізації того чи іншого проекту, або черговості реалізації усіх заходів технічного розвитку загалом.
Особливістю прийняття рішень є їх масштабність і необхідність значних капіталовкладень. Згідно Рішення державної комісії з цінних паперів та фондового ринку № 123 від 8.04.2004 р., рішення щодо реалізації проектів, вартість яких складає більше 50% балансової вартості активів, приймається виключно загальними зборами акціонерів. В усіх інших випадках, рішення може прийматися або спостережною радою товариства, або виконавчим органом – генеральним директором.
Обравши один з напрямів технічного розвитку підприємства, вищим керівництвом формулюється мета дослідження даного напряму технічного розвитку.
 Після визначення мети, керівництво підприємства, в особі генерального директора, призначає виконавців реалізації проекту (керівника проекту та співвиконавців), при попередній консультації з керівниками функціональних підрозділів, за участі яких відбуватимуться зміни.
Обравши керівника проекту, генеральний директор разом з технічним чи операційним директором (так як питання стосується саме технічного розвитку підприємства), пояснюють концепцію реалізації даного проекту.
Керівник проекту має, в узгоджений з керівником підприємства час, представити інформацію щодо кошторису затрат по реалізації проекту технічного розвитку підприємства, визначення постачальників обладнання, умови його використання (купівля, оренда, лізинг тощо). Керівником проекту також розраховуються строки початку і закінчення проектних робіт. Всі перелічені дані, перед остаточним затвердженням, потрапляють на розгляд загальних зборів акціонерів, де затверджуються усі положення реалізації проекту, або вносяться пропозиції чи висуваються вимоги щодо зміни умов, які можуть бути не досить ефективними або доцільними для реалізації проекту.
На початку реалізації будь-якого технічного проекту, на підприємстві формується пакет документів, до складу якого входять: положення про проект, в якому чітко прописуються усі умови реалізації проекту (виконавці, мета, фази реалізації проекту, структура затрат по проекту, перелік робіт, що виконуються сторонніми організаціями, умови співпраці зі сторонніми організаціями, терміни виконання).
Особливу увагу слід приділити політиці фінансування великих проектів, що вимагають значних капіталовкладень.
Керівництвом підприємства, а саме загальними зборами акціонерів, оцінюється кількість власних коштів підприємства і шляхи їх розподілу. У разі наявності власних коштів у вигляді прибутку (також використовуються амортизаційні відрахування) у достатній кількості, підприємство має змогу фінансувати власні капітальні вкладення щодо технічного розвитку підприємства. У разі недостатнього об’єму, підприємство може використовувати різні методи залучення позичкових коштів. Для ВАТ «Галактон» оптимальними є: кредитування з боку комерційних банків, інвестування з боку головної компанії – власника контрольного пакету акцій.
Для інвестування великих капіталовкладень доцільним є також поєднання декількох шляхів фінансування, що зменшить витрати підприємства на оплату процентних платежів.
Для управління процесом залучення фінансових ресурсів на підприємстві може виділятися окрема трудова одиниця для координації інвестиційних вкладень, або призначатися один з працівників фінансової служби, до функціональних обов’язків якого включається тимчасова координація проекту технічного розвитку з фінансових питань.
Важливою функціональною одиницею при реалізації проекту технічного розвитку є головний інженер, під координацією якого проходить технічна частина проекту (формування вимог до необхідного обладнання, оцінка можливих варіантів обладнання по технічним характеристикам, координація процесу монтажу обладнання та його запуску).
Важливим в управлінні процесами технічного розвитку є організаційна структура проекту, яка побудована з врахуванням загальної організаційної структури підприємства, що дозволяє підвищити ефективність використання ресурсів на основі удосконалення матеріально-виробничої і трудової бази.

3 ОБГРУНТУВАННЯ ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ ЛІНІЇ ПО ВИРОБНИЦТВУ ПРОДУКЦІЇ В ПЕТ – ПЛЯШКУ І СИСТЕМИ УПРАВЛУННЯ НИМ
3.1 Оцінка ефективності реалізації проекту
Після проведення маркетингового дослідження, яке показало, що попит споживачів спрямований на якісну продукцію в зручній упаковці, керівництво підприємства має прийняти рішення щодо впровадження проекту по виробництву продукції в ПЕТ- пляшці. Даний проект буде розповсюджений на декілька товарних позицій, які в даний час виробляються на одному з видів обладнання – Tetra Top TT/1 RS, – яке виробляє продукцію в картонні харчові пакети місткістю 1000 і 500 мл, потужністю 3400 пакетів за годину.
При введенні даної лінії, підприємство отримає можливість  позиціонувати на ринку з  продукцією в ПЕТ- пляшці, попит на яку зростає у середньому на 3% за рік.
Специфікою даного проекту є те, що дана лінія вводитиметься і буде функціонувати паралельно з вже існуючим обладнанням, яке виробляє відповідні товарні позиції. У реальності підприємство повинно буде виробляти продукцію, але у різних упаковках (картонних пакетах і ПЕТ- пляшці). З часом, у довгостроковій перспективі підприємство має зняти відповідні товарні позиції з існуючого обладнання і повністю має перейти на ПЕТ- упаковку.
При впровадженні нової ПЕТ- лінії, на ній планується виробляти 4 товарні групи:
¾              Простоквашино, йогурти, 0,3л;
¾              Био-Баланс, нежирні кефіри і білий йогурт, 0,9л;
¾              Био-Баланс, кефір 2,5%, 0,9л;
¾              Био-Баланс, йогурти 1,5%, 0,3л.
Реалізація даного проекту планується на 2008 рік, з урахуванням того, що вже в 4-му кварталі 2008 року підприємство випустить відповідний обсяг продукції вже у новій упаковці. Обсяг, що планується випускати в новій тарі буде встановлений, виходячи зі сформованого попиту на дану продукцію у процентному відношенні, яке буде складатися з продукції в старій та новій упаковках, а також виходячи з того, що проект запускається лише в 4-му кварталі 2008 року.
 Тим часом необхідно прослідкувати динаміку обсягу реалізації продукції, що виробляється на існуючому обладнанні (таблиця 3.1)
Таблиця 3.1 - Обсяги реалізації продукції ВАТ „Галактон”, тонн

	Роки
	2004	2005	2006	2007
Обсяг реалізації, тонн	15760,3	13267,8	14077,7	12256

На графіку (рисунок 3.1) зображена динаміка обсягу реалізації продукції, що виробляється на існуючому обладнанні.
\s
Рисунок 3.1 - Обсяги реалізації продукції, що виробляється на існуючому обладнанні
В зв’язку з активним оновленням основних засобів, в 2005 році підприємство скоротило обсяги реалізації продукції порівняно з 2004 роком на 16% і мало збиток у  розмірі 517,4 тис. грн.
Проте, починаючи з 2006 року підприємство працює з прибутком. Обсяг прибутку ВАТ „Галактон” у 2006 році складав більше 2 млн. грн., а обсяг реалізації продукції зріс на 6% порівняно з 2005 роком і становив 14077,7 тонн. У 2007 році обсяг реалізації суттєво знизився – на 13%. Проте такий обсяг реалізації підприємство зможе збільшити за рахунок нового продукту в ПЕТ - пляшці, попит на яку зростатиме активніше. Як зазначалося вище, продукція випущена на новій лінії спочатку буде доповнювати обсяги реалізації продукції за відповідно встановленим рівнем, а потім поступово почне витісняти застарілу упаковку.
Попит на молокопродукти у середньому зростає на 2% в рік. Виходячи з показників  обсягу реалізації продукції в 2006 році, і маючи відповідну тенденцію зниження обсягів реалізації в 2007 році, підприємство має скоригувати обсяг реалізації в 2008 році до показника, який би задовольняв зростання попиту до відповідного рівня. Плануючи запуск нового проекту, керівництво розподілило обсяг реалізації продукції на дві частини, одна з яких буде вироблена на існуючому обладнанні, а інша на новому, введеному в експлуатацію в останньому кварталі 2008 року. Зміну обсягів реалізації при участі нового проекту можна прослідкувати в таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 - Обсяги реалізації продукції ВАТ „Галактон” (скорегований), тонн

	Роки
	2004	2005	2006	2007	2008
Обсяг реалізації, тонн	15760,3	13267,8	14077,7	12256	12256
Обсяг реалізації з урахуванням запуску проекту, тонн	─	─	─	─	14121
Обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії, тонн	─	─	─	─	1865

В 2006 році обсяг реалізації становив 14077,7 тонн, збільшення попиту спонукає підприємство збільшити обсяг реалізації в 2008 році до 14121 тонни (близько 0,3% на дану частину асортименту). Від встановленого обсягу за попитом віднімаємо прогнозований обсяг, встановлений на рівні 12256 тонн. Різниця складає 1865 тонн, що припадає на продукцію, що буде вироблятися в 4-му кварталі 2008 року, після запуску нового проекту.
Відповідно графік динаміки обсягу реалізованої продукції дещо змінюється (рисунок 3.2).
Отримавши цифру „1865 тонн”, аналітики отримують можливість прогнозувати майбутні обсяги реалізації продукції, враховуючи попит на  продукцію в новій упаковці та загальне зростання попиту на молокопродукти.
\s
Рисунок 3.2 - Обсяг реалізації продукції ВАТ „Галактон” скорегований
У таблиці 3.3 представлена прогнозована динаміка обсягу реалізації продукції підприємства, враховуючи 3-відсоткове збільшення попиту та частка продукції в ПЕТ - пляшці, також прогнозована згідно з зростаючим попитом.
Прогнозований обсяг реалізації з кожним роком зростає у середньому на 3%, а частка продукції, що виробляється на існуючому обладнанні з кожним роком скорочується: в 2008 р. вона складатиме 86,8% від загального обсягу реалізації, а в 2011 р. вона за прогнозами складатиме 59,2%. Тоді як частка продукції, що вироблятиметься на новому обладнанні, зростатиме з 13,2% до 40,8% протягом проектного періоду.
Таблиця 3.3 - Прогнозована динаміка обсягу реалізації продукції ВАТ „Галактон”, тонн

	Роки
	2008	2009	2010	2011	2012
Обсяг реалізації прогнозований, тонн	14121	14544,6	14980,9	15430,3	15893,2
В тому числі обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії, тонн	1865	4467	5067	5872	6492
В тому числі обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії, %	13,2	30,7	33,8	38,1	40,8
Обсяг реалізації за існуючим обладнанням, тонн	12256	10077,6	9913,9	9558,3	9401,2

На рисунку 3.3 представлений реалістичний сценарій по реалізації продукції, виробленої на новому обладнанні.

\s
Рисунок 3.3 - Реалістичний сценарій реалізації продукції
На рисунку представлено 2 графіки. Обидва представлені графіки показують сценарій реалізації продукції підприємства, але з відмінністю того, що верхня крива показує рівномірне збільшення загальних обсягів реалізації продукції на підприємстві (дані екстрапольовані на основі попередніх показників обсягу реалізації продукції), а нижня крива представлена лише обсягами реалізації продукції, що вироблятиметься на новому обладнанні. Нижня крива також зростає рівномірними частками, за винятком 2008 року, коли обсяг реалізації прогнозований лише на 4-й квартал 2008 року, у зв’язку з початком реалізації проекту лише в 2-й половині 2008 року.
Враховуючи реалістичний сценарій обсягів реалізації нової продукції, розрахуємо показник чистої приведеної вартості, що дозволить оцінити майбутні грошові потоки з урахуванням дисконту.
Розрахунок ЧПВ (NPV) представлений у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 - Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ – пляшка ” за реалістичним сценарієм

Вихідна інформація
Дисконтна ставка	20%
Споживча інфляція	6%
Торгівельна знижка	10%
Прибуток на податок	25%
Показники				Період
				2008	2009		2010		2011			2012
Об’єми продаж, тонн				1865	4467		5067		5872			6492
Середня ціна, грн. за шт.				3,1	3,3		3,4		3,7			3,9
Запланована виручка від реалізації, грн.				6649630	18014190		21234042		25453865			29539716
Змінні витрати, грн. Змінні витрати на тонну, грн.				4654741 2496	12609933 2823		14863830 2933		17817705 3034			20677802 3185
Постійні затрати, грн.				600000	705000		410500		416550			198205
Прибуток до нарахування амортизації, грн.				1394889	4699257		5959713		7219609			8663710
Нарахована амортизація, грн.				148307	568908		531901		497301			464951
Прибуток до нарахування податку, грн.				1246581	4130348		5427812		6722309			8198759
Податок на прибуток, грн.				0	1032587		1356953		1680577			2049690
Витрати на обладнання, грн.				8894000	─		─		─			─
Грошовий приток по проекту, грн.				1394889	3666670		4602760		5539032			6614020
Грошовий відтік по проекту, грн..				8894000	0		0		0			0
Загальний грошовий потік по проекту, грн.				-7499111	3666670		4602760		5539032			6614020
Дисконтова ний грошовий потік, грн.				-6249259	2546298		2663634		2671215			2658026
Кумулятивний грошовий потік, грн.				-6249259	-3702961		-1039327		1631889			4289915
Вихідна інформація
Дисконтна ставка			20%
Споживча інфляція			6%
Торгівельна знижка			10%
Прибуток на податок			25%
Показники						Період
						2008		2009		2010	2011		2012
В цілому по проекту:
ЧПВ (NPV), грн.		4289915
IRR,%		4
Термін окупності		2роки 8місяців

За приведеними розрахунками, ефективність проекту при екстраполяції даних на основі минулих періодів є високою. За статистикою, більшість проектів подібного типу в середньому окуповуються за 2,5-3 роки, при чому в кінці даного проектного періоду з’являється дохідна частка проекту, яка в даному випадку становить більше 4 млн. грн.
Розрахунок чистої приведеної вартості був визначений, враховуючи прогнозованість ринку у  тих межах збільшення попиту на продукцію, що і за попередні роки.
Проте, можна розрахувати даний показник і оцінити ефективність запропонованого проекту:
1)                за умови використання обладнання на повну потужність;
2)                зменшити обсяги виробництва і реалізації до мінімально допустимого рівня.
У першому випадку, який представляє собою оптимістичний сценарій щодо обсягів реалізації продукції, необхідно розрахувати ЧПВ, враховуючи, що максимальна виробнича потужність обладнання складає 6000 л/год Припустимо, що за рік обладнання виробить 10500 тонн продукції:
¾               за день працює 5 годин – (6000*5) 30 000 л = 30т;
¾               за рік працює 350 днів – (30т*350дн.) 10500 т
В 2008 році обладнання працюватиме лише в 4-му кварталі, тому обсяг виробництва і реалізації складатиме 2625 т (10500/4). Враховуючи зміну обсягу реалізації продукції, визначаємо показник ЧПВ і ефективність даного проекту (таблиця 3.5).
В результаті, при оцінці чистої приведеної вартості, враховуючи зазначені вище умови, отримуємо кумулятивний грошовий потік на кінець проектного періоду в розмірі 2467902 грн. Термін окупності даного проекту при збільшенні обсягів виробництва і реалізації до 10500 тонн складатиме 2 роки і 11 місяців. Порівнюючи отримані результати за оптимістичним сценарієм з результатами за реалістичним сценарієм, можна відмітити, що показники ефективності, а саме ЧПВ та термін окупності набувають гірших результатів при збільшенні обсягів реалізації до рівня максимальної виробничої потужності обладнання.
Таблиця 3.5 - Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” за оптимістичним сценарієм

Показники	Період
	2008	2009	2010	2011	2012
Об’єми продаж, тонн	2625	10500	10500	10500	10500
Середня ціна, грн. за шт.	3,1	3,3	3,4	3,7	3,9
Запланована виручка від реалізації, грн.	8137500	34650000	35700000	38850000	40950000
Змінні витрати, грн. Змінні витрати на тонну, грн.	6552000 2496	29641500 2823	30796500 2933	31857000 3034	33442500 3185
Постійні затрати, грн.	600000	705000	410500	416550	198205
Прибуток до нарахування амортизації, грн.	985500	4303500	4493000	6576450	7309295
Амортизація, грн.	148307	568908	531901	497301	464951
Прибуток до нарахування податку, грн.	837193	3734592	3961099	6079149	6844344
Податок на прибуток, грн.	0	933648	990274,8	1519787	1711086
Витрати на обладнання, грн.	8894000
Грошовий приток по проекту, грн.	985500	3369852	3502725	5056663	5598209
Грошовий відтік по проекту, грн..	8894000	0	0	0	0
Загальний грошовий потік по проекту, грн.	-7908500	3369852	3502725	5056663	5598209
Дисконтова ний грошовий потік, грн.	-6590417	2340175	2027040	2442832	2248277
Кумулятивний грошовий потік, грн.	-6590417	-4250242	-2223202	219630,7	2467907

Попри приведені варіанти реалізації даного проекту, існує ще один, який радикально відрізняється від уже приведених тим, що обсяг виробництва і реалізації продукції за даним проектом зводиться до мінімально можливого рівня.
Розглянемо ситуацію, коли обсяг виробництва та реалізації продукції зменшиться до рівня, який буде менший ніж при реалістичному сценарії і складатиме:

Роки	2008	2009	2010	2011	2012
Обсяг, тонн	1700	4000	4500	5000	5500

Маючи, зазначені в таблиці, обсяги виробництва розрахуємо ефективність даного сценарію, який є песимістичним, визначивши ЧПВ та термін окупності проекту. Розрахунки чистої приведеної вартості за песимістичним сценарієм ефективності проекту представлено в таблиці 3.6.
Таблиця 3.6 - Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ – пляшка ” за песимістичним сценарієм

Показники	Період
	2008	2009	2010	2011	2012
Об’єми продаж, тонн	1700	4000	4500	5000	5500
Середня ціна, грн. за шт.	3,1	3,3	3,4	3,7	3,9
Запланована виручка від реалізації, грн.	5270000	13200000	15300000	18500000	21450000
Змінні витрати, грн. Змінні витрати на тонну, грн.	4243200 2496	11292000 2823	13198500 2933	15170000 3034	17517500 3185
Постійні затрати, грн.	600000	705000	410500	416550	198205
Прибуток до нарахування амортизації, грн.	426800	1203000	1691000	2913450	3734295
Амортизація, грн.	148307	568908	531901	497301	464951
Прибуток до нарахування податку, грн.	278493	634092	1159099	2416149	3269344
Податок на прибуток, грн.	0	158523	289774,8	604037,3	817336
Витрати на обладнання, грн.	8894000
Грошовий приток по проекту, грн.	985500	1044477	1401225	2309413	2916959
Грошовий відтік по проекту, грн..	8894000	0	0	0	0
Загальний грошовий потік по проекту, грн.	-7908500	1044477	1401225	2309413	2916959
Дисконтова ний грошовий потік, грн.	-6590417	725331,3	810894,2	1115658	1171469
Кумулятивний грошовий потік, грн.	-6590417	-5865085	-5054191	-3938533	-2767063

Показник чистої приведеної вартості проекту на кінець проектного періоду складає -2767063 грн., а термін окупності виходить за межі 5-річного. Враховуючи дані показники, необхідно відмітити, що при занадто низькому рівні виробництва і реалізації продукції за новою технологічною лінією, підприємство функціонуватиме не ефективно, і в цьому випадку реалізація даного проекту є недоцільною.
При оцінці ефективності впровадження нової лінії має враховуватися такий фактор як обсяг реалізації продукції, з супроводжуючими чинниками такими як: ціна продукції, амортизаційні відрахування, податкові відрахування, постійні і змінні витрати. Проте при визначенні ефективності відсутній досить вагомий фактор такий як джерело фінансування даного проекту, вартість якого значна – 8894000 грн. Беручи до уваги розмір даних інвестицій, підприємство  має залучати дані кошти з зовнішніх джерел, вартість яких також може суттєво вплинути на ефективність проекту.
Виходячи з умов фінансування, підприємство має залучати кредитні кошти, вартість яких досить висока. Тому необхідно обрати найкращий варіант фінансування або альтернативу, при яких фінансування шляхом зовнішнього кредиту відбувається за трьома сценаріями:
¾              100% кредитування проекту;
¾              10% – власні кошти підприємства, 90%  – введення зовнішнього кредиту;
¾              20% – власні кошти підприємства, 80%  – введення зовнішнього кредиту.
Для визначення ефективності даного проекту, необхідно здійснити оцінку запропонованих альтернатив шляхом вирахування чистої приведеної вартості та терміну окупності проекту, результати за якими дадуть можливість визначити найоптимальніший сценарій фінансування проекту по введенню продукції в ПЕТ- упаковці. Підприємство при фінансуванні проекту по запуску ПЕТ- лінії, використовує зовнішнє джерело фінансування – довгостроковий кредит. Підприємство обслуговується ВАТ „Райффайзен Банк Аваль”. Кредит надається на таких умовах:
¾ розмір кредиту –100 (сто) відсотків вартості обладнання за умови надання клієнтом відповідного забезпечення по кредиту;
¾ строк кредитування - за згодою банку до 5 (п’яти) років;
¾ забезпечення кредиту: під заставу товарів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;
¾ відсоткова ставка – при кредитуванні, строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;
¾ погашення кредиту та відсотків - відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.
Розрахуємо суму виплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм 100-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представлений у таблиці 3.7

Таблиця 3.7 - Розрахунок суми кредиту за 5 років, грн.

Відсоткова ставка – 20%
Роки	Залишок коштів на кінець року	Погашення суми боргу	Відсоткові виплати	Сума до виплати
2008	8894000	─	─	─
2009	5336400	1778800	1778800	3557600
2010	2490320	1778800	1067280	2846080
2011	213456	1778800	498064	2276864
2012	0	1778800	42691,2	1821491,2
2013	0	1778800	─	1778800
Всього	Х	8894000	х	12280835

Можна прослідкувати, що при отриманні результату сума складає 12280835 грн., що значно перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на 3386 тис. грн. Дана цифра має бути включена до розрахунку ефективності даного проекту (ЧПВ), так як суттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самим підтвердить чи заперечить доцільність реалізації даного процесу технічного розвитку  підприємства.
Розрахунок ЧПВ, враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.8.
Таблиця 3.8 - Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” з 0% часткою власних коштів

Витрати на обладнання, грн.		12280835		─	─	─	─
Грошовий приток по проекту, грн.		1394889		3666670	4602760	5539032	6614020
Грошовий відтік по проекту, грн..		12280835		0	0	0	0
Загальний грошовий потік по проекту, грн.		-10885946		3666670	4602760	5539032	6614020
Дисконтова ний грошовий потік, грн.		-9071622		2546299	2663634	2675861	2656233
Кумулятивний грошовий потік, грн.		-9071622		-6525323	-3861689	-1185828	1470405
В цілому по проекту:
ЧПВ (NPV), грн.	1470405
Термін окупності	3роки 7місяців

Розрахунок, з урахуванням вартості довгострокового кредиту, проводився на основі даних реалістичного сценарію обсягу реалізації.
За результатами розрахунків, при порівнянні двох варіантів за реалістичним сценарієм, картина суттєво змінилася за рахунок введення коштів по вартості кредиту. Чиста приведена вартість зменшилася до рівня 1470405 грн., а термін окупності зріс до 3-ох років і 7-ми місяців. Причиною послугувало збільшення відтоку грошових коштів, що є вартістю зовнішнього кредиту.
Проте не зважаючи на зміни, ефективність проекту залишається досить високою, зберігаючи доцільність реалізації даного проекту.
За наступним сценарієм фінансування проекту, надання кредиту здійснюється на таких умовах:
¾ розмір кредиту – 90 (дев’яносто) відсотків вартості обладнання за умови надання клієнтом відповідного забезпечення по кредиту;
¾ строк кредитування - за згодою банку до 5 (п’яти) років;
¾ забезпечення кредиту: під заставу товарів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;
¾ відсоткова ставка – при кредитуванні, строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;
¾ погашення кредиту та відсотків - відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.
Розрахуємо суму виплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм 90-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представлений у табл. 3.9.
Таблиця 3.9 - Розрахунок суми кредиту за 5 років, грн.

Відсоткова ставка – 20%
Роки	Залишок коштів на кінець року	Погашення суми боргу	Відсоткові виплати	Сума до виплати
2008	8004600	─	─	─
2009	4802760	1600920	1600920	3201840
2010	2241288	1600920	960552	2561472
2011	192110	1600920	448258	2049178
2012	0	1600920	38422	1639342
2013	0	1600920	─	1600920
Всього	Х	8004600	х	11052752

Можна прослідкувати, що при отриманні, за 90-відсоткового кредитування, результату сума складає 11052752 грн., що також перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на 2159 тис. грн. Дана цифра має бути включена до розрахунку ефективності даного проекту (ЧПВ), так як суттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самим підтвердить чи заперечить доцільність реалізації даного процесу технічного розвитку  підприємства.
Розрахунок ЧПВ, враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.10.
Таблиця 3.10 - Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” з 10% часткою власних коштів

1			2			3		4	5		6
Витрати на обладнання, грн.		11052752			─		─		─	─
Грошовий приток по проекту, грн.		1394889			3666670		4602760		5539032	6614020
Грошовий відтік по проекту, грн..		11052752			0		0		0	0
Загальний грошовий потік по проекту, грн.		-9657863			3666670		4602760		5539032	6614020
Дисконтова ний грошовий потік, грн.		-8048219,17			2546299		2663634		2675861	2656233
Кумулятивний грошовий потік, грн.		-8048219,17			-5501921		-2838286		-162425	2493808
В цілому по проекту:
ЧПВ (NPV), грн.	2493808
Термін окупності	3роки 1місяць

За результатами розрахунків чиста приведена вартість складає 2493808 грн., а термін окупності до 3 роки і 1 місяць.
Ефективність проекту залишається також досить високою, зберігаючи доцільність реалізації даного проекту.
За наступним сценарієм, фінансування проекту здійснюється на таких умовах:
¾ розмір кредиту – 80 (вісімдесят) відсотків вартості обладнання за умови надання клієнтом відповідного забезпечення по кредиту;
¾ строк кредитування - за згодою банку до 5 (п’яти) років;
¾ забезпечення кредиту: під заставу товарів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;
¾ відсоткова ставка – при кредитуванні, строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;
¾ погашення кредиту та відсотків - відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.
Розрахуємо суму виплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм 80-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представлений у табл. 3.11.
Таблиця 3.11 - Розрахунок суми кредиту за 5 років, грн.

Відсоткова ставка – 20%
Роки	Залишок коштів на кінець року		Погашення суми боргу		Відсоткові виплати		Сума до виплати
2008	7115200		─		─		─
2009	4269120		1423040		1423040		2846080
2010	1992256		1423040		853824		2276864
2011		170765		1423040		398451		1821491
2012		0		1423040		34153		1457193
2013		0		1423040		─		1423040
Всього		Х		7115200		х		9824668

Необхідно зазначити, що при отриманні, за 80-відсоткового кредитування, результату сума складає 9824668 грн., що також перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на 931 тис. грн. Дана цифра має бути включена до розрахунку ефективності даного проекту (ЧПВ), так як суттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самим підтвердить чи заперечить доцільність реалізації даного процесу технічного розвитку  підприємства.
Розрахунок ЧПВ, враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.12.
Таблиця 3.12 - Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” з 20% часткою власних коштів

Витрати на обладнання, грн.		9824668		─	─	─	─
Грошовий приток по проекту, грн.		1394889		3666670	4602760	5539032	6614020
Грошовий відтік по проекту, грн..		9824668		0	0	0	0
Загальний грошовий потік по проекту, грн.		-8429779		3666670	4602760	5539032	6614020
Дисконтова ний грошовий потік, грн.		-7024815,8		2546299	2663634	2675861	2656233
Кумулятивний грошовий потік, грн.		-7024815,8		-4478517	-1814883	860977,9	3517211
В цілому по проекту:
ЧПВ (NPV), грн.	3517211
Термін окупності	2роки 9місяців

За результатами розрахунків чиста приведена вартість складає 3517211грн., а термін окупності - 2 роки і 9 місяців.
Для визначення найоптимальнішого варіанту фінансування, сформуємо порівняльну таблицю отриманих результатів, за якою можливо буде визначити альтернативу, якої найвигідніше дотримуватися (таблиця 3.13).
Таблиця 3.13 - Порівняльна таблиця розрахунків ЧПВ та терміну окупності

	Показники
Шляхи фінансування	Вартість обладнання + вартість кредиту, грн.		Чиста приведена вартість (NPV), грн.	Термін окупності
100% кредитування проекту;	12280835		1470405	3роки 7місяців
10% – власні кошти підприємства, 90%  – введення зовнішнього кредиту;		11052752	2493808	3роки 1місяць
20% – власні кошти підприємства, 80%  – введення зовнішнього кредиту.		9824668	3517211	2роки 9місяців

При оцінюванні зазначених шляхів фінансування запропонованого проекту, найбільш прийнятним є варіант залучення власних і запозичених коштів у співвідношенні 20:80. За даного варіанту інвестиції разом з вартістю кредиту складають лише 9824668 грн., що є найменшим із запропонованих показників. Також у випадку обрання даного варіанту прослідковується найкращий показник ЧПВ та найкоротший термін окупності, який складає 2 роки та 9 місяців.
Фінансування проекту за рахунок частки власних коштів має здійснюватися через залучення прибутку чи його частини, проте в даному випадку прибуток підприємства є недостатнім (165,1 тис. грн. в 2008 р.) навіть для покриття 10-відсоткової частки вартості обладнання, яка складає 889400 грн. Тому фінансування здійснюється за рахунок капітальних вкладень з боку групи «Юнімілк», до складу якої входить ВАТ «Галактон», яка вже протягом 2008 року здійснили капітальні вкладення в розмірі 50 млн. грн.
Вище були приведені сценарії оцінки ефективності проекту, які показали суттєво різні результати. Причиною такого розмежування є набір різних чинників, які певною мірою впливають на кінцевий результат. В наших розрахунках даними чинниками був обсяг виробництва-реалізації продукції, який залежить від такого фактора як попит, в останньому варіанті вплив справив зовнішній чинник – довгостроковий кредит.
Реалізація проекту здебільшого відбувається  в умовах невизначеності й ризику, і це викликає необхідність виявляти й ідентифікувати ризики, проводити аналіз і оцінку їх, вибирати методи управління, розробляти й вживати заходи для зниження цих ризиків, контролювати й оцінювати результати впроваджуваних заходів.
Досить часто при оцінці ризиків використовують аналіз чутливості чистої приведеної вартості до зміни різних факторів, які є складовими при визначенні ЧПВ.
Аналіз чутливості являє собою техніку розрахунків, що показують, на скільки зміниться показник чистої приведеної вартості за умови, що змінюється тільки один фактор за незмінності всіх інших.
За вихідними даними можна оцінити  чутливість ЧПВ до зміни вхідних грошових потоків. За умовою ЧПВ (NPV) дорівнює 0.
NPV = інвестиції + (2,991*середній річний грошовий потік по проекту) = 0
Середній річний грошовий потік по проекту = 4363474 грн.
2,991 – теперішня вартість однієї гривні ануїтету за період, що складається, тривалість проектного періоду  – 5 років, ставка дисконту – 20%.
Розраховуємо чутливість ЧПВ за двома випадками:
1)                чисті інвестиції;
2)                інвестиції + вартість кредиту.
NPV_ч = - 8894000 + (2,991* середній річний грошовий потік по проекту) = 0
Сер. річ. грошовий потік₁ = 8894000/2,991 = 2973587 грн.
Таким чином, розрахунки показали уразливість змінної, вона може скоротитися на 32%. Проект показує високу чутливість чистої приведеної вартості проекту до коливань вхідних грошових потоків.
NPV_к = - 12280835 + (2,991* середній річний грошовий потік по проекту)= 0
Сер. річ. грошовий потік₂ = 12280835/2,991 = 4105929 грн.
В даному випадку, з урахуванням плати за кредит, чутливість щодо зміни вхідного грошового потоку змінюється, проте і надалі є досить суттєвою загрозою, так як відхилення становить 6%.
6-відсоткове відхилення суттєве при 100% кредитування проекту. Розрахуємо рівень відхилення при 2-ох інших варіантах фінансування: 80% і 90% кредитних частках:
1) 80%: відхилення складає 15,3%;
2) 90%: відхилення складає 24,7%.
З розрахунків видно, що і при зниженні частки кредиту до 80 і 90%, коливання руху грошових коштів проекту є важливим і ризиковим.
Доцільним в даному випадку є визначення чіткого рівня обсягів реалізації продукції, встановлення на неї оптимальних цін, зниження витрат, що призведе до збільшення вхідних грошових потоків, і тим самим знизить ризик, пов’язаний з грошовими потоками по проекту.
Говорячи про чутливість, необхідно зазначити, що на ефективність і ризикованість проекту можуть вплинути і інші чинники: ціна продукції, постійні і змінні витрати. Тому необхідно прослідувати ризикованість проекту при зміні зазначених факторів.
Знайдемо точку беззбитковості за проектний період (таблиця 3.14):
Таблиця 3.14 - Розрахунок точки беззбитковості

Роки	2009	2010	2011	2012	2013
Постійні витрати, грн..	600000	705000	410500	416550	198205
Ціна за од., грн..	3,1	3,3	3,4	3,7	3,9
Змінні витрати на од., грн..	2,5	2,8	2,9	3	3,2
Qбеззбит., тонн	1000	1410	821	595,0714	283,15

Рівень критичного обсягу виробництва-реалізації продукції з кожним проектним роком  зменшується, так як прослідковуються тенденція зменшення постійних витрат по проекту та збільшення ціни і змінних витрат.  Припускаємо, наприклад, що фактичний (запланований) обсяг виробництва  Q_ф становить:
Тоді індекс ризику проекту за обсягом виробництва становитиме:
К_Q = Q_ф – Q / Q_ф                                                                                     (3.1)
Індекс означає, що коли за незмінних ціни і витрат обсяг виробництва зменшиться більш ніж на 50%, 69%, 84%, 90% та 96%, у відповідності до років, то проект стане збитковим.
Відповідно можна розрахувати індекс ризику за ціною К_ц, постійними К_п і змінними К_з витратами:
К_ц = Ц - Ц_ф / Ц                                                                                          (3.2)
К_п = П_ф – П / П                                                                                          (3.3)
К_з = З_ф – З / З                                                                                             (3.4)
 де  Ц_ф, П_ф, З_ф – відповідно одиниці продукції, постійні витрати і витрати, що доводяться на одиницю продукції, і за яких фактичний (запланований) обсяг виробництва відповідатиме точці беззбитковості. Ці показники подаються у вигляді:
Ц_ф = П + Q_фз/Q_ф                                                                                        (3.5)
П_ф = Q_ф (ц-з)                                                                                            (3.6)
З_ф = Q_фц – П/ Q_ф                                                                                                                                        (3.7)
За приведеними даними розраховуємо представлені показники (таблиця3.15):
Таблиця 3.15 - Результати розрахунків

Роки	2009	2010	2011	2012	2013
Цф	3,4325	3,7711	3,8744	3,9953	4,1988
Пф	1200	2300	2600	4130	4550
Зф	2,1675	2,3289	2,4256	2,7047	2,9012
Індекс ризику за ціною	0,1073	0,1428	0,1395	0,0798	0,0766
Індекс ризику за постійними витратами	0,4	0,5	0,5	0,3	0,3
Індекс ризику за змінними витратами	0,1330	0,1682	0,1636	0,0984	0,0934

Отже, якщо за незмінного обсягу виробництва і таких самих витрат ціна одиниці продукції поменшає більш ніж на 10,7% - 7,7% проект стане збитковим.
Аналогічно, у разі зростання постійних витрат більш ніж на 30-50% або змінних витрат на одиницю продукції більш ніж на 9,34%-16,82% проект стане збитковим.
Як бачимо, точка беззбитковості – важливий показник для оцінювання ризику інвестицій. Чим нижча точка беззбитковості, тим менш чутливий проект до зміни його ключових параметрів (обсягу виробництва, ціни одиниці продукції, витрат на виробництво), тим нижчий ризик провалу проекту.
Аналіз беззбитковості дозволяє виявити найчутливіші показники, що впливають на життєздатність проекту, і розробити заходи, які знижують ступінь цього впливу, тобто спрямовані на зменшення ризику проекту.
Після оцінювання ризиків, необхідно узагальнити, які види проектних ризиків можуть бути присутні у реалізації проекту, які наслідки вони спричиняють і які альтернативні заходи можна приймати в результаті їх настання (Додаток Д).
3.2 Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ – лінії
Оцінивши економічну ефективність даного проекту по запуску лінії розливу продукції в ПЕТ пляшку, оцінивши і визначивши основні ризики проекту, керівництво підприємства, представлене майже одноосібним власником (близько 80% акцій) – російською молочною групою „Юнімілк”, що входить до компанії „Планета Менеджмент”, має прийняти рішення щодо технічного розвитку окремих об’єктів виробництва. Даний тип ліній функціонує на більшості підприємств групи „Юнімілк”.
В зв’язку із розробкою і запуском проекту, на підприємстві мають відбуваються деякі зміни в системі управління.
Виконавчим органом управління (генеральним директором) має бути призначений проектний менеджер, який загалом буде координувати весь процес реалізації проекту.
При впровадженні проекту, на час його реалізації, на підприємстві має бути створена робоча група, яка безпосередньо, під керівництвом проектного менеджера, забезпечуватиме виконання функціональних завдань по проекту.
Робоча група створюється з працівників відділів, які функціонують на підприємстві. На період реалізації проекту, спеціалісти звільняються від безпосередніх посадових обов’язків і займаються лише даним проектом.
Зміни у системі управління відбуваються, враховуючи етапність проекту: підготовчий, виконавчий та експлуатаційний етапи. Перші два етапи будуть супроводжуватися жорсткою координацією виконання блоків робіт. Третій етап являє собою стабілізацію змін у системі управління при налагодженому технічному процесі функціонування обладнання.
Перші два етапи реалізації проекту включатимуть такі блоки робіт:
¾              Підбір проектної організації;
¾              Проведення тендера;
¾              Проектні роботи;
¾              Закупівля лінії;
¾              Купівля допоміжних матеріалів;
¾              Будівельні роботи;
¾              Доставка обладнання;
¾              Монтажні роботи;
¾              Пусконалагоджувальні роботи.
Кожний з блоків робіт закріплюється за функціональним спеціалістом, який координує роботу залучених зовнішніх організацій.
В результаті реалізації даного проекту на підприємстві будується відповідна організаційна структура проекту, яка чітко показує взаємозв’язки між залученими робочими групами та функціональними спеціалістами підприємства. (Організаційна структура проекту представлена на додатку Е).
За наведеною організаційною структурою визначаємо функції кожної з груп, які задіяні в проекті.
Керівник підприємства разом з операційним менеджером виступає ініціатором реалізації даного проекту.
Менеджер по проекту управляє проектом, має владу і несе відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань.
Проектна команда, яка підпорядковується проектній організації, разом з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами за координації менеджера по проекту розробляють проект введення лінії по виробництву продукції в ПЕТ- тару. При проведенні проектних робіт залучається також і головний механік підприємства, який володіє внутрішньою інформацією і  може вплинути на процес проектування з метою його поліпшення і збільшення ефекту.
Консультаційна група є представником організації постачальника, яка координує процес підбору відповідного обладнання, оформленням договору купівлі-продажу, а також займається консультаційною роботою на місці монтажу обладнання і пусконалагоджувальними роботами на підприємстві-замовнику. Тісно з консультаційною групою взаємодії і головний механік, особливо у період пусконалагоджувальних робіт і проведенні інструктажу по функціонуванню даного типу обладнання.
Будівельна бригада займається проведенням будівельних робіт і закупівлі будівельних матеріалів, які необхідні для облаштування приміщень під обладнання.
Монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання, координуючи свої дії з консультаційною організацією та менеджером проекту.
Останні дві групи координуються начальником ремонтно-будівельного цеху.
Транспортна організація виділяє транспортну групу, яка безпосередньо займається доставкою за місцем призначення відповідного обладнання. Зокрема, транспортна група бере на себе крім безпосереднього транспортування обладнання ще й послуги, пов’язані з оформленням митної документації.
Начальник транспортного відділу координує роботу транспортно-експедиційної компанії.
В організаційній структурі проекту присутній і спеціаліст відділу контролінгу, який паралельно з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами здійснює оцінку ефективності проекту, що планується реалізувати, складають кошторис витрат по даному проекту та можливі відхилення у процесі його реалізації. Даними спеціалістами розробляється також графік реалізації проекту в часовому вимірі (графік Ганта по проекту приведений у Додатку Є). У графіку реалізації проекту наведений перелік робіт, який буде реалізовуватися протягом визначеного терміну. Приблизний термін реалізації проекту складає 20 тижнів.
Наступним кроком є побудова матриці відповідальності, яка допомагає графічно визначити закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами .
Виходячи з етапності реалізації проекту, яка зазначена вище, формування проектних груп відбувається за спеціалізацією: на певному етапі над проектом працюють лише проектувальники, на наступному – будівельники, ще на наступному – консультанти. Основні ролі, які виконуються членами команди:
¾ керівник проекту координує роботу кожної з залучених груп-підрядників, займається закупівлею допоміжних матеріалів і основного обладнання;
¾ проектувальники розробляють проект майбутньої лінії (визначення технічних характеристик обладнання, визначення місця розташування обладнання тощо);
¾ будівельники здійснюють оснащення місця для майбутнього розміщення лінії по виробництву, займаються закупівлею будівельних матеріалів;
¾ транспортники здійснюють доставку і супровід до місця призначення відповідного обладнання;
¾ митний брокер займається оформленням митної документації на кордонах;
¾ монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання згідно інструкції постачальників;
¾ консультанти слідкують за правильністю монтажу обладнання, виконують пусконалагоджувальні роботи і контролюють пробний випуск продукції на новому обладнанні, у разі проблем – усувають відхилення, навчають персонал щодо експлуатації даної установки.
На експлуатаційному етапі, при введенні в дію нового обладнання, залучається одна управлінська одиниця середнього рівня, яка здійснює управління даним напрямом діяльності. Що ж стосовно робітників, які мають обслуговувати дане обладнання, то проводиться додатковий інструктаж наявного технічного персоналу, який і обслуговуватиме надалі даний об’єкт.
Крім змін організаційно-управлінського характеру при впроваджені запропонованого проекту, відбувається введення додаткової документації, так як даний проект є досить коштовним і вимагає підкріплення, а в майбутньому (при закінченні реалізації) – звітної інформації.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ
1.                               Управление технико-экономическим развитием предприятия./     В.П. Александрова, Т.Т. Загорская, П.Ф. Котяев. – К.: - Техника, 1987. – 144 ст.
2.                               Економічне управління технічним оновленням. /  В.П. Алєксандрова, О.П. Степанов, Ю.М. Бажал та ін.; під ред. В.П. Александрової та О.П. Степанова. – К.: Либідь, 1993. -  248с.
3.                               Бачевский Б.Е., Свиридова Н.Д., Черкобай А. В. Обновление основных средств предприятия в условиях рыночной экономики / Монография / под. ред.: проф. Гончарова В.Н., проф. Дорофиенко В.В. – Донецк: ДонГАУ, 2001. – 180 ст.
4.                               Беленький П.Е., Гиттик Ю.Л., Линдина Т.В. Управление механизацией и организационным развитием предприятия. – К.: Техника, 1992. – 126 ст.
5.                               Бурыхин Б.С., Земцов А.А., Каргин И.П. Управление техническим развитием предприятия в условиях интенсификации  производства. – Томск: Издательство Томского Университета, 1988. – 152 ст.
6.                               Зайцев Б.Ф. Планирование и эффективность технического развития объединения. – М.: Экономика, 1981. – 176 ст.
7.                               Львов Д.С. Эффективность управления техническим развитием. – М.: Экономика, 1990. – 255 ст.
8.                               Муравьёв А.И. Планирование технического развития объединения. – М.: Экономика, 1986. – 64 ст.
9.                               Носов Н.П. Управление техническим перевооружением объединения. – М.: Экономика, 1989. – 157 ст.
10.                          Сапиро Е.С. Организация и еффективность технического развития предприятия. – М.: Экономика, 1980. – 176ст.
11.                          Степанов А.П. Управление техническим развитием промышленого предприятия. – К.: Издательство «Лыбидь» при Киевском университете, 1990. – 152 ст.

12.                          Економіка підприємства: Підручник/За заг. ред. С.Ф. Покропивного. – Вид. 2-ге, перероблене та доповнене. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с.
13.                          Турове О.Г. Организация производства и управления предприятием: ученик. – К. Основа, 2002. – 265ст.
14.                          Суторміна В.М. Фінанси зарубіжних корпорацій: підручник. – К.: КНЕУ. 2004. – 566с.
15.                          Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. – К.: КНЕУ, 2004. – 699с.
16.                          Економічний аналіз: навчальний посібник/ М.А.Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; за ред.. акад.. НАНУ, проф.. М.Г. Чумаченко. – К.: КНЕУ, 2001. – 540с.
17.                          Господарський кодекс України: Офіційний текст. – К.: Кондор, 2004. – 208с.
18.                          Цивільний кодекс України: Чинне законодавство зі змінами та доповненнями станом на 1 листопада 2006 р. – К.: 2006. – 328с.
19.                          Закон України «Про господарські товариства» № 49 від 19.09.1991р.
20.                          Закон України «Про інвестиційну діяльність» №47від 18.09.1991р.
21.           21. Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. № 1099 „Про затвердження Порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств із змішаною формою власності  у відкриті акціонерні товариства”
22.           // Бізнес 14/ 03.04.06г.
23.           // Бізнес 21/ 23.05.05г.
24.           // Бізнес 12/ 21.03.05г.
25.           // Економіка АПК, 2005, №7
26.           // Вісник аграрної науки, серпень 2005р.
27.           // Економіка АПК, 2005, №2
28.           28. Інформаційний та аналітичний часопис дивізіону ЮНІМІЛК-   Україна (Київ)/№ 22 (23) вересень 2006 рік
29.           Додаток до положення (стандарту) бухгалтерського обліку Форма №1 Баланс
30.           Додаток до положення (стандарту) бухгалтерського обліку 3. Форма №2 Звіт про фінансові результати
31.           www.marketing.vc/view_subsects.php
32.           brutto.com.ua
33.           cri.mcx.ru
34.           www.ukrindustrial.com/news
35.           quote.com.ua

Додаток А

Загальні збори акціонерів

Організаційна структура ВАТ „Галактон”

                                                                                          

Наглядова рада товариства

	Ревізійна комісія

                                                                                          

Генеральний директор

                                              

Цех стериліз. молока

електроцех

Цивільна оборона

Служба сировини

Служба логістики

Служба персоналу

Основне виробництво

Технічна служба

Фінансова служба

Відділ економічної безпеки

Служба з контролю якості

Юридична служба

Відділ маркетингу і реклами

Цех незбираного молока

Цех молочного білка

Сектор опер. керування

Служба якості і технології

Служба з контролю якості

Транспортний парк

Відділ складської логістики

Матеріальний склад

Відділ постачання

Сировинний відділ

Центральн бухгалтерія

Цех фасованої сметани

Цех плавлених сирів

Відділ ін форм. систем

Рембуд цех

Компресорний цех

Ремонтно-механічний цех

Відділ головного механіка

Відділ головного енергетика

Відділ упр. корпор.проектами

Контр.-фінансов. відділ

Відділ контролінгу

канцелярія

Амін-господар.відділ

Група компенсацій і пільг

Група розвитку персоналу

Група трудових відносин

Дирекція

Господарський цех

 

Служба метрології і автомат.

Дільниця громадськ. харчуван

                                                                                                                                

теплоенергоцех

Медично-оздоров. пункт

 

Додаток Б
Характеристика середовища функціонування підприємства ВАТ „ГАЛАКТОН”
¾   виявляємо групи факторів проміжного середовища
Аналіз середовища безпосереднього оточення

Група факторів	Фактори	Прояв фактора	Вплив на підприємство	Можлива реакція підприємства
Споживачі	Зміна вподобань споживачів	Відсутність бажання споживачів купляти наявну продукцію, бажання „нового”	Зменшення прибутків на 11,6%, збільшення запасів готової продукції на 3%	Розробка нових продуктів, удосконалення наявних, зняття з виробництва нерентабельної продукції (сири вершкові, йогурти «Френді»)
	Рівень плато спроможності	Неможливість задоволення першочергових потреб	Зменшення прибутків на 11,6%, збільшення запасів готової продукції на 3%	Розробка програми економії на виробничих витратах, що вплине на собівартість (близько 30%)
Постачальники	Постачальники фінансових ресурсів	Високі відсотки за кредит: 9-13%	Неможливість фінансування нових проектів	Пошук нових шляхів фінансування, з урахуванням внутрішнього середовища підприємства (введення нового обладнання, що дозволяє зменшити собівартість продукції, зменшення постійних витрат за рахунок введення енергозберігаючого обладнання)
	Постачальники  сировини	Зменшення обсягів сировини на 2,2% і відповідно збільшення цін на неї на 34%	Зростання собівартості готової продукції на 13%	Утримування постійних постачальників, закупка у інших галузевих партнерів (при наявності залишків сировини або недоцільності її переробки)
Конкуренти	Обрана стратегія конкурента	Успішна реалізація обраної конкурентної стратегії	Усунення з лідерських позицій і зменшення частки ринку на 1-3%	Обрання відповідно оборонної або наступальної стратегії
	Кількість і розмір конкурентів	Розвиток і посилення конкуренції на ринку	Зменшення частки ринку на 1-3%	Виявлення конкурентних переваг (рівень ціна на продукцію, продукція з новими якісними характеристиками – біо-продукція, широкий асортимент), поглинання незначних конкурентів
Партнери	Надійність	Ефективна співпраця з партнерами	Ефективне функціонування господарської одиниці з урахуванням партнерських взаємовідносин	Закріплення взаємодії з партнерами – постачальниками сировини, фінансовими установами, дистриб’юторами тощо і подальше її удосконалення (гнучкість погашення заборгованості)

Сильні та слабкі сторони підприємства

Підсистеми внутрішнього середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. якості	Високоякісна продукція, наявність власних лабораторій	Невисока якість постачальницької сировини
2. постачання	Велика кількість постачальників, наявність логістичного відділу	Невисока якість постачальницької сировини
3. виробництва	модернізація виробничого обладнання, постійне удосконалення технологічних процесів	Залишки морально застарілого обладнання, висока енергомісткість виробництва
4. планування	Наявність системи планових документів	Часткове недотримання планових показників
5. соціального забезпечення	Повний соціальний пакет (включаючи пільги, оздоровчий відпочинок, святкові заходи тощо)	Не прослідковуються
6. фінансів	Прибутковість, фінансова стабільність	Незначна заборгованість, невеликі розміри кредитів
7. технічного забезпечення	Повне технічне забезпечення невиробничого персоналу	Не повна комп’ютеризація виробничого процесу
8. збуту	Ефективна збутова мережа	Відокремленість збутової мережі
9. управління	Чітко побудована організаційна структура управління та система контролю діяльності підприємства	Прослідковування бюрократичних засад управління, низький рівень розвитку аналітичних підсистем
10. маркетингу	Постійний моніторинг ринку, розробка конкурентних стратегій, постійна оновлюваність асортименту продукції, конкурентоспроможність продукції	Не прослідковуються
11. персоналу	Висококваліфікований  персонал, ефективна система мотивації	Поділ на неформальні групи, що заважає співпраці у формально побудованих колективах, невідповідність з/п деяких категорій працівників

виявляємо групу факторів зовнішнього середовища

Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на підприємство

Група факторів	Фактор	Вплив	Можливі дії підприємства
1. Економічні	Зменшення обсягів виробництва молока (у зв’язку зі зменшенням поголів’я тварин) Зниження якості сировинної бази (33% сировини надійшло від фермерських господарств, а 67% –  від господарств населення)	(„-”) зменшення ринку молокопродуктів на 9,4%	Сприяння у розробці програми розвитку тваринництва в країні шляхом наукових розробок на підприємстві або за його сприяння Удосконалення систем управління якістю на підприємстві
2. Соціально-демографічні	Скасування ПДВ на дитячу молочну продукцію	(„+”)покращення рівня доходів населення країни	Сприяння у розробці проекту по скасуванню ПДВ на дитячу молочну продукцію
3. Політичні	Відсутність стандартів на всі види молочної продукції	(„-”)погіршення експортно-імпортних процесів в країні	Дотримання міжнародних стандартів до моменту введення національних
4. Конкуренція	Підвищення цін на молоко на 35% в зв’язку з посиленням конкуренції	(„-”)Загроза збільшення нереалізованої продукції на підприємствах на 4%	Ведення конкурентної стратегії зниження витрат, яка дозволяє зменшити ціни на 7% і тим самим збільшити частку ринку на 0,7%
5. Географічні	Концентрація постачальників сировини біля переробних підприємств	(„+”)покращення логістичних зв’язків з постачальниками сировини	Проектування майбутніх дочірніх підприємств у зоні концентрації постачальників сировини
6. Технологічні	Активний процес модернізації технологій в галузі	(„-”)Моральне старіння діючих технологій („+”)можливість удосконалення технологічного процесу	Розробка проекту введення нових технологій з подальшою утилізацією морально-застарілого обладнання строком близько 6 міс. і витратами близько 15млн.грн

Провівши комплексний аналіз та оцінивши фактори середовища організації – об’єкта аналізу – було зроблено SWOT-аналіз, який дозволяє визначити майбутні перспективи підприємства і галузі і шляхи їх розвитку.
Матриця SWOT-аналізу

		Зовнішнє середовище
		Можливості: ü              Активний процес модернізації технологій; ü              Захоплення нових сегментів ринку; ü              Збільшення частки експорту; ü              Підвищення платоспроможності населення	Загрози: ü               підвищення ціна на сировину; ü               Зменшення обсягів виробництва молока; ü               Зниження якості сировинної бази; ü               Відсутність шляхів зовнішнього фінансування
Внутрішнє середовище	Сильні сторони: ü                лідерські позиції на ринку; ü                модернізація виробничого обладнання; ü                фінансова стабільність; ü                кваліфікований персонал	§Глобальне оновлення технологій; §               Вихід на іноземний ринок; §               Інвестування в нові види продукції	§                Зниження витрат за рахунок модернізованого обладнання; §                Введення технологічних процесів покращення якості сировини
	Слабкі сторони: ü                висока енергомісткість виробництва; ü                Невисока якість постачальницької сировини; ü                Незначна заборгованість; ü                Неможливість 100%-го інвестування проектів	§               Введення енергозберігаючого обладнання; §               Введення технологічних процесів покращення якості сировини	§                Отримання фінансових ресурсів; §                Розробка програм зменшення енергомісткості продукції та підвищення якості сировини; §                Розгляд варіанту диверсифікації