Не менее важным направлением поставок изделий ОАО «ИЭМЗ «Купол» является российская армия, однако поставки и на этот рынок в последние годы осложнились в результате сокращения объемов бюджетного финансирования.
В этих условиях необходимы более активные, продуманные и целеустремленные действия по выходу на рынки сбыта, что связано в первую очередь с организацией полноценной маркетинговой службы, которая бы занималась исключительно продвижением на рынок выпускаемой спецтехники.
В настоящее время руководство ОАО «ИЭМЗ «Купол» осуществляет ряд мероприятий по упрочению положения предприятия на рынке (расширению объема продаж).
На внутреннем рынке:
- создание системы региональных сервисных центров для обслуживания техники на условиях зачета долгов федеральному бюджету, а также в счет уплаты задолженности РАО «ЕЭС России»;
- упрочение контактов в Главном ракетно-артиллерийском управлении с целью увеличения объемов поставок вооружений.
На внешнем рынке:
- создание системы региональных сервисных центров;
- продажа запасных частей и приспособлений (ЗИПов);
продвижение услуг по обследованию и восстановлению эксплуатируемой спецтехники (капремонт);
- участие в международных выставках вооружения.
Однако эти действия не всегда базируются на изучении реальных потребностей потенциальных покупателей и не учитывают возможные тенденции изменения конъюнктуры рынка.
Маркетингом спецтехники занимаются Промышленный концерн «Антей», ГК «Росвооружение» и ОАО «ИЭМЗ «Купол».
Однако маркетинговые мероприятия, нацеленные, как на исследование рынка сбыта, так и на продвижение продукции, в настоящее время носят разрозненный характер и не подчинены единой концепции или общему плану действий.
Исходя из вышеизложенного, необходимо систематизировать маркетинговую деятельность предприятия: необходимо разработать совместно с ГК «Росвооружение», концерном «Антей» и другими компетентными организациями, профессионально занимающимися анализом рынка военной техники, концепцию расширения рынка сбыта и программу маркетинговых мероприятий (прежде всего это касается внешних рынков), предусматривающую как исследования рынка, так и акции по продвижению продукции. Организационные функции должно взять на себя руководство предприятия, создав для этих целей Службу стратегического маркетинга.
Можно предложить следующую программу мероприятий:
На внутреннем рынке, в тактическом плане:
- разработать механизм реализации спец. изделий в обмен на зачет платежей Пенсионному и другим внебюджетным фонда:
- добиваться включения в федеральный бюджет финансирования госзаказа на закупку МО продукции ОАО «ИЭМЗ «Купол»;
- обеспечить тесное взаимодействие с региональными властями в интересах развития бизнеса предприятия.
В стратегическом плане:
- лоббировать элементы военной реформы, способствующие увеличению заказов Министерства Обороны (МО) на продукцию ОАО «ИЭМЗ «Купол»;
- лоббировать принятие федеральной программы реструктуризации оборонной промышленности;
На внешнем рынке, в тактическом плане:
- заказать ГК «Росвооружение» исследование рынков спецтехники с участием специалистов предприятия,
- лоббировать поставки спецтехники в обмен на долги СССР;
- осуществлять совместную научную деятельность с зарубежными производителями вооружений.
В стратегическом плане:
- рассмотреть вопрос об унификации ряда технических стандартов выпускаемых изделий со стандартами других стран, для чего добиваться получения соответствующего разрешения.
В целях стабилизации финансового положения и развития бизнеса предприятия, при безусловной необходимости сохранения основной специализации - производства продукции военного назначения, представляется необходимым развитие в качестве дополнительного и компенсирующего конъюнктурные колебания производство продукции гражданского характера, имеющей постоянный гарантированный спрос.
Сейчас серийно выпускается следующая гражданская продукция:
 Укрупненный перечень продукции общепромышленного назначения. серийно освоенной предприятием:
1.                Продукция производственно-технического назначения (ППТН):
-шкаф управления;
-кислотный агрегат;
-установка штангового глубинного насоса.
2.                Гражданская продукция:
-клапан;
-подшипник;
-обогреватели;
-хроматограф «ЛГХ-300»;
-оборудование для АЭС;
-емкости под крем.
3. Тепловые системы:
-теплоагрегат инфракрасный.
4. ГСЛО:
-газогорелочный блок излучателя.
5. Строительные механизмы:
-подъемники.
6. Оборудование для ТЭК (серийное производство):
-станция управления.
7. Торцевая раскатка:
-детали торцевой раскатки.
8. Тепловое оборудование:
-плиты;
-шкаф жарочный.
9. Производство кондиционеров.
10. Малая климатотехника:
-тепловентиляторы электрические;
-тепловые завесы.
11. Товарные изделия базовых технологий:
-теплообменники.
Основная задача предприятия определяется в соответствии со спецификой деятельности. Для ее выполнения предприятие:
- организует свою деятельность, руководствуясь плановыми показателями и лимитами, а также заключенными договорами;
- обеспечивает выполнение заказов, заданий и исполнение договоров, подписанных руководством предприятия;
- заключает договора с физическими и юридическими лицами на проведение работ и оказание услуг в соответствии со спецификой деятельности предприятия;
- осуществляет мероприятия по техническому перевооружению и модернизации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, эффективному использованию средств автоматизации, электронно-вычислительной, организационной и компьютерной техники;
- разрабатывает и осуществляет мероприятия по экономии топлива, электроэнергии, материалов, инструмента, по рациональному использованию оборудования;
- предприятие несет ответственность за проведение мероприятий по предотвращению вредного воздействия на экологию в местах осуществления хозяйственной деятельности предприятия;
- обеспечивает эффективное использование прибыли, выделяемой на производственное развитие предприятия;
- проводит работу по охране труда и технике безопасности, организационно-технические мероприятия;
- обеспечивает в установленном порядке решение вопросов социального развития коллектива, в том числе: социально-бытового, медицинского, санаторно-курортного обслуживания.
Возможные схемы распространения изделий изучены службой маркетинга предприятия с привлечением соответствующих специалистов разрабатывающих организаций – «ОКБ БН», «ТатНИИнефтемаш», АО «Камнефтемашсервис», АО «Удмуртнефть». Наиболее приемлемой является поставка изделий потребителю по прямым договорам через службу маркетинга и сбыта предприятия и дочернее предприятие «ПОТЭК-202», поскольку:
1) устанавливается непосредственный контакт поставщик - потребитель, позволяющий создать надежную и объективную систему обмена информацией по вопросам качества и потребительских свойств изделий, путей повышения этих показателей;
2) расширяется возможность оказания дополнительных услуг потребителю - шефмонтаж, поставка ЗИПов в согласованной комплектности, организация ремонтных баз у потребителя и др.;
3) создается возможность оперативного управления планированием производства изделий в зависимости от запросов потребителей;
4) упрощается порядок установления и согласования цен на поставляемые изделия непосредственно с потребителем.
Также по прямым договорам производится и реализация хроматографов. Рынки сбыта - медицинские учреждения РФ, МЧС РФ, химические лаборатории промышленных предприятий.
По всем остальным товарам ранками сбыта являются территория УР и Урала.
Таким образом, основной продукцией завода является производство спецтехники, для которой существует внутренний и внешний рынки сбыта. Перспективы производства подавляющего числа товаров гражданского назначения представляются весьма туманными, так как до сих пор не определены рынки их сбыта и стратегия их продвижения на рынок. К тому же их качество и цена не позволят вести успешную конкурентную борьбу. Единственный выход - производить мелкосерийные партии товаров под заранее заключенные договора (как, например производство теплосчетчиков под заказ мэрии).
 1.3. Оценка технологии производства
 Организационно-технологическая структура предприятия обеспечивает изготовление спецтехники по серийному типу производства. Структура технологической подготовки и технологического сопровождения централизованная, структура технологического изготовления цеховая.
Укрупненная структура технологического цикла:
         - механозаготовительное производство;
         - механообрабатывающее производство;
         - каркасосварочно-штамповочное производство;
         - термическая обработка, гальвано и лакокрасочное покрытие;
         - производство деталей из резины и пластмасс;
         - производство печатных плат и микросхем;
         - сборочно-монтажное и настроечное производство;
         - испытательная база.
Структура вспомогательного обеспечения технологии производства:
         - инструментальное производство;
         - энергетическое хозяйство;
         - ремонтно-механическое хозяйство;
         - транспортное хозяйство;
         - складское хозяйство;
         - реагентное хозяйство.
Укрупненное описание технологических и производственных возможностей предприятия.
1. Гальваническое производство:
- виды покрытий: кадмирование, цинкование, хромирование, никелирование, блестящее никелирование, серебрение, электрополирование, меднение, оксидирование и др.;
- максимальные размеры покрываемых деталей 350 х 1000 мм;
- покрытие производится на полуавтоматических линиях мод. АГ- 42, в колоколах, на линиях собственной разработки предприятия;
- экологические требования обеспечиваются очистными сооружениями и реагентным хозяйством.
2. Лакокрасочное производство:
- виды технологий: подготовка поверхностей деталей, обезжиривание, грунтование, окраска эмалями и лаками, просушивание в режимах печном и воздушном; нанесение маркировочных знаков и надписей с помощью трафаретов и методом офсетной печати, покрытие с применением порошковых красителей;
- габариты окрашиваемых деталей и изделий — от мелких (типа скоб, плат, панелей) до изделий размерами 9000 х 2000 х 3000 мм на гусеничных и колесных шасси.
3. Механообрабатывающее производство:
- количество механических цехов - 13;
- виды обрабатываемых деталей: тела вращения, плоские объемные детали, зубчатые колеса, корпусные детали из стали и медесодержащих сплавов, крупногабаритные детали из алюминиевых и магниевых литейных заготовок с габаритами до 2000 х 2200 х 1500 мм, витые пружины, в том числе прецизионные;
- виды металлорежущего оборудования: универсальные станки, оборудование с программным управлением, обрабатывающие центры.
4. Штамповочное производство:
- имеется специализированный цех штамповки площадью 2225 кв. м;
- штамповка деталей осуществляется из сталей углеродистых, нержавеющих, электротехнических, цветных сплавов, неметаллических материалов (стеклопластиков, резины, фторопласта и пр.). Состояние поставки материалов — лист, лента, рулон;
- оборудование: гидравлические, пневматические и кривошипные прессы, гильотинные ножницы, пробивные обрабатывающие центры (типа «Труматик» Германия) и пр.
Номенклатура выпускаемых штамповочных деталей - 7500 наименований, габариты от мелких (типа контакт, шайба) до крупных 300 х 350 мм.
5. Пластмассовое производство:
- имеется специализированный цех переработки пластмасс площадью 2120 кв. м;
- перерабатываемые материалы — реактопласты, термопласты, резины;
- оборудование: гидравлические прессы, термопластавтоматы производства Германии, СССР, системы автоматического поддержания температуры;
- объемы переработки:         1) реактопласты - 3,8 тонн в год,
 2) термопласты - 224 тонн в год,
 3) резины - 5 тон в год;
- номенклатура изготавливаемых деталей - 2350 наименований.
6. Сборочно-монтажное производство:
- количество сборочно-монтажных цехов - 9;
- виды работ: сборка и электромонтаж узлов на печатных платах, в том числе на МПП, монтаж, сборка, настройка блоков и систем повышенной сложности на современной элементной базе, механические и климатические испытания;
- выпускаемая продукция: приемные и передающие системы, вторичные блоки питания, спецвычислители, осциллографические и индикаторные блоки, радиоэлектронные системы спецназначения повышенной сложности, товары народного потребления (светильники, пьезозажигалки, печи СВЧ и др.), многоканальные газовые хроматографы.
7. Автомонтажное производство:
- виды работ: монтаж, сборка и настойка радиоэлектронных систем повышенной сложности на автомобильных и самоходных (колесных и гусеничных) шасси. Сборка и настройка изделий точной механики (приборные и силовые приводы, редукторы и пр.);
- проведение всех видов испытаний крупногабаритных изделий на самоходных шасси (брызгозащищенность, тепло- и холодоустойчивость, пробеговые испытания и т.д.). Производство оснащено подъемно-транспортными механизмами грузоподъемностью до 30 т, оборудованием необходимым для проведения техобслуживания и ремонта крупногабаритных изделий и самоходных шасси, крупногабаритными экранированными помещениями.
8. Производство моточных изделий:
- цех моточных изделий (2832 кв. м) включает в себя участок намотки (рядовой, тороидальной) пропитки, заливки, сборки и монтажа, настройки и испытаний;
- производимая продукция: катушки индуктивности, магнитопроводы, дроссели, силовые и высоковольтные трансформаторы, двигатели, вентиляторы и пр.; Все виды испытаний выпускаемой продукции производятся в цеховой лаборатории типовых испытаний.
9. Каркасно-сварочное производство:
- выпускаемая продукция: шасси, каркасы, сварные корпусные детали из листа, профиля;
- материалы: сталь, алюминий;
- габариты деталей - до 1200 х 1200 х 2000 мм;
- технологии: вырубка деталей из листа, гибка профиля, сборка каркасов и шасси, сварка (точечная, электродуговая в среде аргона, углекислого газа) термообработка сварных конструкций, механическая обработка (на горизонтально и вертикально расточных станках, координатная расточка, обработка на карусельных станках), окраска корпусных деталей и каркасов;
- изготовление деталей производится по предметно замкнутому циклу от исходного материала до готовой детали.
10. Антенно-фидерное производство:
- количество цехов - 2;
- виды изготавливаемой продукции: волноводные и коаксиальные тракты, гибкие герметичные волноводные секции, вращающиеся волноводные и коаксиальные устройства и переходы, входные СВЧ устройства, антенны (параболические и рупорные) и пр. Производство антенно-фидерных устройств организовано по предметно-замкнутому циклу от детали до изделия в целом.
Предприятие обладает собственной испытательной базой: заводской лабораторией методических испытаний и загородным полигоном. Поступающие на предприятие комплектующие изделия и материалы проверяются на соответствие сертификатам и стандартам силами заводских лабораторий - центральной заводской лабораторией (ЦЗЛ) и лабораторией входного контроля (ЛВК). Контрольно-измерительная и стендовая аппаратура (кроме стандартизованной) разрабатывается и изготавливается силами предприятия и аттестуется заводским отделом Главного метролога, наделенным правами госпроверки. Контроль качества выпускаемой продукции осуществляется силами ОТК предприятия.
Сборочно-монтажные цехи и испытательные подразделения оснащены специализированными экранированными помещениями, защищающими настраиваемую аппаратуру от внешних радио излучений.
На предприятии имеется собственное инструментальное производство в составе 3-х цехов, обеспечивающих подразделения режущим и мерительным инструментом, приспособлениями, штампами и литьевыми формами, заливочными формами и другой инструментальной оснасткой.
Внутризаводские, межплощадочные и междугородние перевозки осуществляются силами заводского транспортного цеха.
Складское хозяйство включает в себя внутрицеховые и общезаводские склады, специализированную базу материально-технического обеспечения. Склады оборудованы подъемно-транспортными механизмами, механизированными системами типа штабелеров, элеваторов и пр.
Предприятие располагает возможностью обучения и переподготовки кадров. Имеется собственное техническое училище с производственными мастерскими и учебно-консультационный пункт, осуществляющий повышение квалификации и переподготовку инженерно-технических работников силами предприятия, так и с привлечением преподавателей средних специальных и высших учебных заведений.
В целях снижения накладных расходов, себестоимости продукции, непроизводительных затрат при постановке на производство новой продукции предприятием создаются замкнутые производственные структуры - дочерние фирмы.
 1.4. Структура управления
 Как производственная система предприятие состоит из соответствующих производственных подразделений и звеньев управления.
Для ОАО «ИЭМЗ «Купол» характерна линейно-функциональная схема управления.
По линейным связям происходит прямое управления ходом производственного процесса (генеральный директор ® зам. генерального директора ® начальник цеха ® мастер), при этом на каждом уровне сосредоточиваются в одних руках все функции управления производством.
По функциональным связям подготовка решений для руководителей осуществляется специализированными специалистами. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят варианты решения вопросов, освобождают линейных руководителей от решения финансовых вопросов, материально-технического обеспечения.
Укрупненная структурная схема управления представлена в приложении 1. Предприятие возглавляет генеральный директор, действующий на основе единоначалия и несущий персональную ответственность за все виды деятельности предприятия. Генеральному директору непосредственно подчинены его заместители и главный бухгалтер.
Заместители генерального директора осуществляют оперативное и перспективное руководство отделами и службами по определенным функциям управления.
Так, например заместитель генерального директора по экономике ведает технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, научной организацией труда и производства.
Заместитель генерального директора по маркетингу, сбыту и коммерции координирует деятельность маркетинговой службы предприятия, руководит реализацией готовой продукции.
Заместитель генерального директора по производству руководит основным производством и несет ответственность за выполнение заданий по выпуску готовой продукции соответственно графику.
Главный бухгалтер руководит учетом всех материальных и денежных ресурсов и несет наряду с генеральным директором ответственность за сохранность и правильность расходования этих ресурсов.
В 1997 году на предприятии появилось новое направление - служба инвестиций и развития. Новая служба инвестиций и развития должна дать толчок развитию завода и обеспечить выход предприятия на новый технический уровень.
Распределение функций между основными функциональными блоками ОАО «ИЭМЗ «Купол».
Функции генерального директора:
- управление деятельностью предприятия;
- организация совершенствования структуры предприятия;
- формирование и реализация на практике стратегии производственно-технологического и социально-экономического развития;
- обеспечение разработки и проведения единой финансовой, структурной и кадровой политики.
Функции главного бухгалтера:
- сбор информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия;
- учет издержек производства, составление отчетных калькуляций себестоимости продукции;
- учет и контроль над наличием и движением материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.
Функции первого зам. генерального директора – директора производственного комплекса:
- планирование, организация и контроль производственно-хозяйственной деятельности;
- техническое развитие производства;
- контроль качества выпускаемой продукции;
- материально-техническое снабжение.
Функции зам. генерального директора по финансированию и инвестициям:
- управление финансами предприятия;
- выработка финансовой политики предприятия, разработка и реализация планов стабилизации и обеспечения устойчивого финансового состояния предприятия;
- анализ финансовой деятельности предприятия;
- выработка стратегии технического развития, инвестиционной деятельности;
- разработка инвестиционных проектов и поиск потенциальных инвесторов;
- работа с ценными бумагами.
Функции зам. гендиректора по экономике и планированию:
- методическое руководство разработкой и внедрением производственного и внутрипроизводственного хозрасчета;
- разработка перспективных и текущих планов экономического развития;
- анализ финансово-экономической деятельности предприятия;
- ценообразование;
- оценка эффективности использования производственных фондов и капвложений.
Функции зам. гендиректора по маркетингу, сбыту и коммерции:
- выработка сбытовой политики и управление маркетинговой и сбытовой деятельностью;
- преддоговорная и договорная работа по поставкам продукции и оказанию услуг;
- организация сбыта готовой продукции.
Функции зам. гендиректора по персоналу и общим вопросам:
- организация документооборота;
- анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности участников совместной деятельности.
Для эффективной работы таких систем необходима предельно ясная и детальнейшим образом проработанная регламентация функционирования каждого участника процесса управления. Необходима хорошо отлаженная система координации служб управления, строгое распределение полномочий и ответственности, а этого пока не происходит.
Сложившаяся в настоящее время на предприятии организационная структура управления отражает стремление руководства ОАО «ИЭМЗ «Купол» увязать систему управления предприятия с реалиями современного этапа развития рыночных отношений, однако анализируемый вариант ее адаптации к современным условиям не в полной мере удовлетворяет предъявляемым к организационным структурам требованиям в силу объективных причин: краткость периода изменений, нехватка опыта создания современных структур, недостаточный уровень проработки нормативной базы, инерционность аппарата управления и т.д.
В настоящее время ОАО «ИЭМЗ «Купол» осуществляет программу реорганизации структуры и системы управления с целью увеличения эффективности управления предприятием. Необходимость реорганизации обусловлена многими факторами, носящими как макроэкономический, так и внутренний характер, важнейшими из которых являются:
1. Необходимость установления рыночной ориентации системы управления, при которой не менее важными, чем инженерно-технические службы, становятся подразделения, обеспечивающие коммерческий успех.
2. Фактическое отсутствие поддержки и внимания со стороны государства и его отраслевых органов управления к деятельности ОАО «ИЭМЗ «Купол».
3. Снижение госзаказа на спецтехнику.
4. Увеличение доли экспорта и необходимость выработки более «агрессивного» поведения на рынке.
5.Необходимость развития производства товаров гражданского назначения.
6.Необходимость внедрения новых методов управления, прежде всего в области маркетинга и сбыта, а также финансового менеджмента.
7.Необходимость сохранения уникального производственного потенциала предприятия, обладающего возможностью реализации разовых проектов с использованием высоких технологий.
Сильные стороны организационной структуры управления
ОАО «ИЭМЗ «Купол», на которые нужно опираться при разработке программы реорганизации системы управления предприятия:
1) Среди высшего и среднего управленческого звена существует понимание необходимости совершенствовать структуру и методы управления.
2) Текущие изменения в организационной структуре позволили более рационально распределять ограниченные ресурсы (например, включение коммерческой службы в производственный комплекс в принципе нелогично, однако оправдано в данный момент, когда основной акцент делается на поддержание производственного комплекса).
3) Внедрение основ финансового планирования позволило более четко отслеживать движение платежных ресурсов и планировать мероприятия по закрытию дефицита платежных средств, что является прогрессивной мерой по оптимизации денежных потоков. Таким образом, удалось более полно загрузить производственные мощности предприятия и увеличить его суммарный доход.
 Исходя из вышеперечисленного, можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию менеджмента на ОАО «ИЭМЗ «Купол».
1. Вести планомерную работу по стратегическому планированию. Задачи которые необходимо решить:
- оценка и анализ перспектив и рыночных возможностей предприятия в целом и отдельных направлений его деятельности, разработка стратегии предприятия.
- оценки существующих ресурсов и активов предприятия, выработка предложений по приобретению дополнительных активов, способствующих увеличению прибыльности предприятия;
- координация процесса разработки и принятия годового бюджета и плана капитальных вложений.
2. Ввести в структуру управления функцию «Организационное развитие предприятия», возможно, в функциональном блоке Заместителя Генерального директора по вопросам управления, и сделать обязательным всем подразделениям предприятия вносить организационные изменения только после согласования с данным подразделением. Это приведет к контролируемости изменений, происходящих в подструктурах, и исключению дублирования функций структурных подразделений, следовательно, к освобождению высококвалифицированных специалистов от выполнения чужой работы и к разработке единого подхода к вопросам управления персоналом.
3. Создать систему управления филиалами на основании бизнес единиц.
Основные преимущества структуры, построенной на основе бизнес единиц:
- четкое и ясное распределение полномочий и ответственности за полученные результаты;
- концентрация внимания руководителя бизнес единицы на решении конкретных задач (устранение «распыления» внимания руководства);
- простота финансового контроля;
- четкая взаимосвязь величины вознаграждения с полученными результатами.
Основной причиной необходимости формирования структуры управления на основе бизнес единиц является достаточно широкий ассортимент выпускаемой продукции.
4. Создать подразделение экономической безопасности.
Основные задачи:
а) Контроль над ключевыми процессами в деятельности предприятия, выявление фактов злоупотребления служебным положением руководителей различных уровней, контроль над использованием информации, представляющей коммерческую, государственную или военную тайну, ноу-хау предприятия, получение закрытой информации о конкурентах, поставщиках и т.д.
б) Контроль над выполнением внутренних норм и порядка составления отчетности.
 в) Обеспечение охраны объектов.
5. Создать Управление ревизии и аудита. Его предполагаемые функции:
- проверка соответствия отчетности подразделений и филиалов, а также их руководителей реальному состоянию дел в подразделениях и нормам, установленными внутренними документами;
 - контроль за исполнением филиалами решений руководства ОАО «ИЭМЗ «Купол» и проверка соответствия их отчетности реальному состоянию дел;
- согласование или визирование всех решений (приказы, положения, циркулярные письма и т.д.);
- осуществление проверок подразделений и филиалов предприятия;
- предоставление периодических отчетов Генеральному директору предприятия о результатах проведения проверок.
6. Улучшать систему управленческого учета, основанную на принципах планирования и бюджетирования, которая должна позволять:
- осуществлять все виды планирования (оперативное, текущее, стратегическое), их взаимосвязи друг с другом;
- эффективно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью;
- управлять издержками;
- разделять постоянные и переменные издержки и, следовательно, планировать результаты деятельности при изменении загрузки производства;
- разносить косвенные затраты на продукцию в соответствии с оценкой той доли, которая приходится на каждый вид продукции;
- отражать полный объем издержек на реализацию продукции;
- формировать оптимальную структуру сбыта;
- оптимизировать поток движения денежных средств;
- прогнозировать финансовый результат;
- формировать оптимальную налоговую, инвестиционную, кредитную и социальную политику;
- учитывать бартерные сделки и взаимозачеты;
- определять направления, для работы по которым привлекаются кредитные ресурсы.
 1.5. Персонал и оплата труда
Заработная плата - это денежное вознаграждение, которое работодатель обязан уплачивать работнику за труд в установленном сторонами трудового договора размере в пределах, определяемых законодательством, коллективным соглашением и трудовым договором.
Материальное стимулирование - это форма, метод и средство для привлечения, побуждения людей к общественно полезной деятельности. Применение различных форм оплаты труда определяется особенностями того или иного типа производственного процесса.
Оплата на ОАО «ИЭМЗ» производится в соответствии с положениями об оплате труда. На предприятии существует два основных вида оплаты труда:
Сдельно-премиальная оплата труда. Расчет заработка осуществляется по выполненным и перевыполненным показателям. Премирование производится в зависимости от основного заработка рабочего с учетом размера премии, установленной за выполненные и перевыполненные показатели премирования.
Оплата труда инженерно-технических работников осуществляется на основе штатно-окладной системы. На ОАО «ИЭМЗ» составляется штатное расписание с перечнем должностей служащих и месячных окладов по каждой должности. Эта система является разновидностью повременной формы оплаты труда.
Начиная с 1993 года на ОАО «ИЭМЗ» постепенно внедряются хозрасчетные отношения. Сущность хозрасчетных отношений заключается в том, что коллектив (бригада, участок, цех) работников принимает на себя обязательства по выполнению плановых показателей работ или услуг, а администрация обязуется предоставить коллективу необходимые для этого трудовые и материальные ресурсы, оборудование, механизмы, приспособления и т. д. и оплачивать труд работников коллектива по принятым условиям.
Оплата труда высококвалифицированных специалистов и руководителей осуществляется на основе контрактной системы.
Контрактная система оплаты труда является упрощенным вариантом трудового договора.
 Помимо общепринятых видов оплаты труда (сдельно-премиальной и повременной) на предприятии введена контрактная форма оплаты труда, которая полностью согласуется с действующим законодательством. В ее основе лежит заключение контракта-соглашения. Контракт-соглашение заключается на срок до конца текущего календарного года в двух экземплярах. Один экземпляр хранится у работника, второй в бухгалтерии.
На работника, с которым заключено контракт-соглашение, распространяется действующий на предприятии коллективный договор, тарифное соглашение, положение по оплате труда и социальным льготам.
Количество контрактов-соглашений и размер оплаты труда устанавливается для начальников цехов и отделов в пределах средств, выделяемых на предприятии, для остальных работников в пределах средств, выделенных в ФОТ подразделения.
За нарушение производственной, трудовой дисциплины и других видов действий (бездействий), приведшим к негативным результатам работы предприятия или подразделения, размер повышенного тарифа, оклада, надбавок и премий может быть снижен до уровня штатного расписания или действие контракт-соглашения может быть приостановлено (прекращено) приказом (распоряжением) соответствующего линейного или функционального руководителя и это будет являться существенным изменением условий оплаты труда.
По истечении срока действие контракта-соглашения прекращается, а возобновление его производится на общих основаниях.
Необходимо отметить, что на предприятие существует два способа образования ФОТ:
- цехи основного и вспомогательного производства, которые работают по нормативу образования ФОТ, и их фонд полностью находится в зависимости от объема произведенной продукции;
- отделы и управления предприятия, ФОТ которых находится в зависимости от их штатной численности.
 1.6. Внешнее окружение и маркетинг в организации
 Маркетинг есть деятельность по обеспечению наличия нужных товаров и услуг для нужной аудитории, в нужном месте, в нужное время, по подходящей цене, при осуществлении необходимой коммуникации и мер по стимулированию сбыта. Маркетинг позволяет предприятию эффективно увязывать ресурсы с целями, а цели – с запросами потребителей. Маркетинг – это не роскошь, а необходимое средство продвижения к успеху. На сегодня нет ни одной современной фирмы без маркетинга. Главное в маркетинге – двойной и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это то, что вся деятельность компании, в том числе формирование ее программ производства, научно-технические исследования, капиталовложения, финансовые средства и рабочая сила, а также, программы сбыта, технического обслуживания и др. должны основываться на глубоких и достоверных знаниях потребительского спроса и его изменений. Необходимо выявление неудовлетворенных запросов покупателя с тем, чтобы ориентировать производство на их обеспечение. С другой стороны важно активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Основным принципом маркетинга является ориентация конечных результатов производства на требования и пожелания потребителей.



2007 год
Цеховая себестоимость = 204042 + 5000 +15000 + 52500 + 23 238 + 50000 = 349780т.р.
Производственная себестоимость = 204042 + 5000 + 15000 + 52500 + 23238 + 50000 + 440640 = 790420т.р.
Полная себестоимость = 204042 + 5000 + 15000 + 52500 + 23238 + 50000 + 440640 +139780 + 210000 = 1140200т.р.
 2006 год
Цеховая себестоимость = 187710 + 7000 + 12000 + 33500 + 39990 + 39000 = 319200 т.р.
Производственная себестоимость = 187710 + 7000 + 12000 + 33500 + 39990+ 39000 + 289020 =608220 т.р
Полная себестоимость = 187710 + 7000 + 12000 + 33500 + 39990 + 39900 + 289020 +117400 + 201800 = 927420
2005 год
Цеховая себестоимость = 185000 + 8000 + 12000 + 39000 + 22200 + 23000 = 289200т.р.
Производственная себестоимость = 185000 + 8000 + 12000 + 39000 + 22200 + 23000 + 121300 = 410500 т.р
Полная себестоимость (1-11)= 185000 + 8000 + 12000 + 39000 + 22200 + 23000 + 121300 + 92300 + 196900 = 699700т.р
Данные таблицы 2.7. позволяют выяснить, что себестоимость в 2007 году по сравнению с прошлыми годами постепенно увеличивается. Её незначительное увеличение объясняется тем, что и объем реализации и себестоимость продукции, хотя и увеличили свои показатели, но по сравнению друг с другом остались почти в равных пропорциях. В большей степени идет рост доли общехозяйственных расходов и расходов на содержание машин и оборудования. Хаотичный характер носят такие затраты, относящиеся на себестоимость продукции, как отчисления на соц.нужды, также можно отметить спад доли полуфабрикатов и комплектующих изделий.
 2.4. Анализ финансового состояния
При оценке финансового состояния предприятия в краткосрочной перспективе критериями оценки является ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.
Ликвидность баланса выражает способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
За отчетный период (см. приложение 4) наблюдался рост абсолютной величины недостатка наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств. На конец периода она составила 669886 тыс. руб. Доля данного недостатка в объеме необходимых платежей значительно выросла. Ожидаемые поступления от дебиторов значительно превышали величину краткосрочных кредитов и займов. Медленно реализуемые активы, т.е. запасы и затраты были выше долгосрочных пассивов. Труднореализуемые активы, т.е. основные средства предприятия, в отчетном периоде были ниже соответствующей группы пассивов, что соответствует уравнению ликвидности баланса. Можно говорить о недостаточности наиболее ликвидных активов.
Общая характеристика ликвидности не дает полного представления о возможностях предприятия в плане погашения именно краткосрочных обязательств. Поэтому рассмотрим три общепринятых относительных показателя ликвидности:
- коэффициент текущей ликвидности (К1);
- коэффициент критической ликвидности (К2);
- коэффициент абсолютной ликвидности (К3).
«Некоторые фирмы с хорошо отработанной системой управления могут иметь значения коэффициентов, превышающие среднеотраслевые, другие, тоже вполне рентабельные фирмы, могут не дотягивать до среднеотраслевых значений. Однако если значения коэффициентов у фирмы сильно отличаются от средних по данной отрасли, аналитик должен попытаться понять причину…».
Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует ликвидность предприятия на 2-3 месяца, но не включает в свой состав прочих оборотных активов, а потому наиболее точно отражает текущую ликвидность. Коэффициент абсолютной ликвидности за 2007год находиться ниже критического уровня, но наметился тренд постепенного повышения значений этого показателя в 2006 году. В краткосрочных финансовых вложениях самые развитые предприятия обычно держали необходимые средства для текущих платежей. Не было исключением из правила и рассматриваемое предприятие.
Критическое значение коэффициента абсолютной ликвидности К3< 0,2.
К3=ДСФ/ОП ,
где ДСФ - сумма денежных средств и краткосрочные финансовые вложения;
ОП – сумма срочных обязательств предприятия.
К3 (2006г.)= (34110+131320)/597140=0,28
К3 ( 2007г.)=(77004+17028)/1299168=0,07
Коэффициент критической ликвидности ( К2 ) характеризует ликвидность предприятия на 1-2 месяца вперед. Изменение коэффициента критической ликвидности в течение почти всего периода за 2006-2007 годы находится незначительно ниже критического уровня. Хотя заметна тенденция постепенного роста.
Критическое значение К2 < 0,8.
К2=ДСА/ОП,
где ДСА – сумма денежных средств, расчеты и прочие активы
ОП – то же
К2 (2006г.)=(190472+131320+34110)/597140=0,6
К2 (2007г.)=(271732+77004+17028+487188)/1299168=0,66
Коэффициент текущей ликвидности ( К1 ) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хоз. операций и своевременного погашения срочных обязательств на 2-3 месяца вперед. Коэффициент текущей ликвидности находился в течение рассматриваемого периода ниже критического уровня.
 Критическое значение К1 < 2
К1=ОС/ОП
где ОС – сумма оборотных средств в виде затрат, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов;
ОП – то же
К1 (2006г)=648984/597140=1,086
К1 (2007г)=(1843320-6)/1299168=1,418
Предприятие финансово нестабильно.. Кризисная ситуация с ликвидностью предприятия также связана как с постоянно растущей кредиторской задолженностью предприятия, так и с увеличением доли заемных средств.
Для получения детальной и всесторонней картины, отражающей степень ликвидности фирмы, необходим анализ ее бюджета денежных средств т.е. финансового плана предприятия.
Анализ финансовой и рыночной устойчивости позволяет внешним субъектам анализа (особенно инвесторам) определить финансовые возможности предприятия на длительную перспективу (более одного года). Задачей финансовой (рыночной) устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Анализ позволяет исследовать тенденции изменения устойчивости положения фиксированного предприятия.
Это необходимо, чтобы ответить на вопросы:
- насколько организация независима с финансовой точки зрения;
- растет или снижается уровень этой независимости;
- отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам финансово-хозяйственной деятельности.
Анализ финансовой устойчивости основывается на определении следующих коэффициентов, рассчитанных по данным баланса:
- обеспеченности запасов и затрат (К7);
- обеспеченности собственными средствами (К8).
А также на основании расчета абсолютных величин:
- излишек (недостаток) суммы собственных оборотных средств предприятия (К4);
- излишек (недостаток) суммы собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств (К5);
- излишек (недостаток) всех источников финансирования (К6).
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами равен отношению собственных оборотных средств и стоимости запасов и затрат:
К7=СОС/ЗЗ
где СОС - сумма собственных средств предприятия ;
ЗЗ – запасы и затраты.
К7=(стр490+стр640+стр650+стр660-стр190)/(стр210-стр217)
К7(2006г.)=(1923100-1896614)/(228798-32000)=0,135
К7(2007г.)=(2334728+6+48132+2968-1811192)/(933454-47000)=0,66
 Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами характеризует отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия.
Его нормативное значение, полученное на основе данных хозяйственной практики, находится в пределах К7 > 0,6
Значение этого коэффициента имеет положительную тенденцию только в 2007 году за счет увеличения суммы резервов предстоящих расходов.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами равен отношению собственных оборотных средств и приравненным к ним долгосрочных заемных средств к оборотным активам предприятия.
К8=СОС_дз/ЗЗ
где СОС_дз – сумма собственных и приравненных к ним долгосрочных и заемных средств;
ЗЗ – то же.
К8 = (стр490+стр640+стр650+стр660-стр190+стр511+стр512)/(стр210-стр217)
К8(2006г.)=(1923100-1896614+16130)/(228798-32000)=0,216
К8(2007г.)=(2334728+6+48132+2968-1811192+8120)/866454=0,67
Из данных за эти периоды можно говорить, что идет тенденция роста этого показателя.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует степень обеспеченности собственными оборотными средствами и приравненным к ним долгосрочными заемными средствами предприятия, необходимую для финансовой устойчивости.
Должен стремиться к 1.
Излишек (недостаток) суммы собственных оборотных средств предприятия равен разнице между суммой собственных оборотных средств и запасами и затратами:
К4=СОС-ЗЗ,
где СОС – сумма собственных оборотных средств предприятия;
 ЗЗ – запасы и затраты.
К4 = (стр490+стр640+стр650+стр660-стр190)-(стр210-стр217)
К4(2006г.)=(1923100-1896614)-(228798-32000)=-170312
К4(2007г.)=(2334728+6+48132+2968-1811192)-(933454-47000)=-311812
Можно точно сказать, что у предприятия за эти 2006-2007 годы , идет недостаток суммы собственных оборотных средств т.к. К4<0.
 Излишек (недостаток) суммы собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств равен разнице между собственных оборотных средств и приравненным к ним долгосрочных заемных средств и оборотными активами предприятия:
К5=СОС_дз-ЗЗ
К5 = (стр490+стр640+стр650+стр660-стр190+стр511+стр512)-(стр210-стр217)
К5(2006г.)=(26486+16130)-(196798)=-124212
К5(2007г.)=(574642+8120)-(886454)=-303692
Этот коэффициент говорит нам о том , что наблюдается недостаток суммы собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств т.к. К5<0.
Излишек (недостаток) всех источников финансирования равен разнице между суммой собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных средств и запасами и затратами:
К6=СОС_дзк-ЗЗ,
где СОС_дзк – сумма собственных долгосрочных и краткосрочных заемных средств;
 ЗЗ – запасы и затраты.
К6 = (стр490+стр640+стр650+стр660-стр190+стр511+стр512+ +стр610+стр620+ стр630 +стр670) – (стр210-стр217)
К6(2006г.)=(1923100-1896614+16130+10100+576940)-196798=432858
К6(2007г.)=(574542+8120+48062+1189660)-(886454)=933930
За 2006-2007 годы К6>0.
Если состояние трех абсолютных показателей (К4, К5, К6) оценивать совместно по 3 ^х бальной шкале:
Нормальная устойчивость финансового состояния (К4<0; К5, К6>=0);
Неустойчивое финансовое состояние (К4, К5<0; К6>=0);
Кризисное финансовое состояние (К4, К5, К6<0);
то получим следующую картину: К4<0; К5<0; К6>0,
что свидетельствует о хорошей устойчивости финансового состояния предприятия на протяжении 06, 07годов, причем нормальная устойчивость носит равномерный, а не скачкообразный характер внутри каждого из этих периодов.
В целом по предприятию финансовая устойчивость была неудовлетворительной до середины 2002 года, во второй половине 2002 года состояние финансовой устойчивости стабилизировалось, и на начало 2003 года по сегодняшний момент его можно расценивать как устойчивое.
Анализ рыночной устойчивости основывается на определении следующих коэффициентов, рассчитанных по данным баланса:
- индекс постоянного актива (К9);
- коэффициент автономии (К10);
- коэффициент соотношения собственных и заемных средств К(11);
- коэффициент маневренности (К12).
Индекс постоянного актива равен отношению суммы основных средств и внеоборотных активов к сумме источников собственных средств:
К9=ОСВ/И_{сос,
ГДЕ} ОСВ – сумма основных средств и внеоборотных активов;
И_сос – сумма источников собственных средств.
К9 = стр190/стр490
К9(2006г.)=1896614/1923100=0,99
К9(2007г.)=1811192/2334728=0,78
Индекс постоянного актива показывает какую долю занимают основные средства в собственном капитале. К9 должен стремиться к 0 чем ближе, тем большая величина оборотных активов создается за счет заемных средств.
 За рассматриваемый период индекс постоянного актива стал уменьшаться, что говорит о том, что все большая доля собственных средств будет направляться на приобретение оборотных средств, что в свою очередь снижает зависимость финансирования оборотных средств за счет заемных источников.
Коэффициент автономии равен отношению суммы источников собственных средств к валюте баланса: К10>0,5
К10=И_сос/ВБ,
где ВБ – сумма валюты баланса;
И_сос – то же.
К10 = стр490/стр399
К10(2006г.)=1923100/2545598=0,76
К10(2007г)=2334728/3654512=0,64
Коэффициент автономии показывает какую долю во всех средствах предприятия занимают собственные средства.
На протяжении всего рассматриваемого отрезка времени все обязательства предприятия могли покрыться за счет собственных средств.
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств равен отношению суммы собственных средств предприятия к сумме всех обязательств предприятия: критическое значение К11>1,0.
К11=ОВ/И_сос,
где ОВ – сумма всех обязательств предприятия;
И_сос – то же.
К11 = (стр510 +стр610+ стр620+ стр630)/стр490
К11(2006г.)=(16130+10100+576940)/(1923100)=0,313
К11(2007г.)=(8120+48062+1189660)/(2334728)=0,534
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает во сколько раз заемных средств на предприятии больше, чем собственных.
На протяжении 2006-07 годов доля заемных средств в собственных средствах предприятия превысила , что свидетельствует о надежно обеспеченности заемных средств собственными.
Коэффициент маневренности равен отношению разницы между собственными средствами предприятия и оборотными средствами к собственным средствам: кризисное значение К12<0,33.
К12=(И_сос-ОСВ)/И_сос,
где И_сос – сумма источников собственных средств;
ОСВ – сумма основных средств и внеоборотных активов.
К12 = (стр490-(стр210+стр250+стр260))/стр490
К12(2006г.)=(1923100-(228798+131320+34110))/1923100=0,795
К12(2007г.)=(2334728-(933454+77004+17028))/2334728=0,56
Коэффициент маневренности показывает какая доля собственных средств предприятия останется в его распоряжении, если оборотные средства будут приобретаться за счет собственных средств. Идет тенденция уменьшения маневренности предприятия.
Все показатели, характеризующие рыночную устойчивость, находятся в пределах принятых норм, а потому уместно говорить о хорошей текущей рыночной устойчивости предприятия. Но следует отметить, что график изменения показателей не равномерен, а носит скачкообразный характер , который говорит о том, что в долгосрочной перспективе предприятие не застраховано от резких колебаний уровня своей устойчивости на рынке. Если учесть, что заказ предприятия зависит во многом от политической ситуации, как в стране, так и в мире, а также от качества работы компании «Росвооружение», являющейся посредником, то подобные колебания показателей, характеризующих рыночную устойчивость, отрицательно отражаются на инвестиционной привлекательности предприятия со всеми вытекающими отсюда последствиями.
 Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.
Определяются следующие коэффициенты:
- отдача всех активов (К13);
- оборачиваемость оборотных средств (К14);
- отдача собственного капитала (К15);
- соотношение прибыли на потребление и накопление (К16).
Отдача всех активов равна отношению выручки от реализации продукции к средней величине валюты баланса:
К13 = №2стр010(гр3-гр4)/(стр399(гр3+гр4)/2)
Отдача всех активов показывает во сколько раз выручка от реализации продукции превышает среднюю величину всех средств предприятия.
Желательно стремиться к 1.
Оборачиваемость оборотных средств равна отношению выручки от реализации продукции к средней величине оборотных средств:
К14 = №2стр010(гр3-гр4)/(стр250+стр260+стр210((гр3+гр4)/2)))




Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
-систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управле­ния — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно всту­пающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
Экономическая теория изучает деятельность людей, связанную с достижением эффективного использования ограниченных ресурсов для наилучшего удовлетворения потребностей в жизненных благах. Создание необходимых благ осуществляется на предприятиях путем организации производства.
Производственные возможности общества – это максимально возможный объем производства благ при полном и эффективном использовании имеющихся ресурсов. Эффективность производства – это отношение полученного результата к ресурсам, затратам. Возрастающие потребности общества ориентируют на постоянное увеличение результата. Но, поскольку ресурсы ограничены, то ограничены и производственные возможности. Увеличение объемов производства одного продукта может быть достигнуто лишь при частичном или полном отказе от производства другого. Ограниченность ресурсов определяет их альтернативное использование. Поскольку ресурсы редки, экономика полной занятости, полного объема производства не может обеспечить неограниченный выпуск товаров и услуг. Более того, следует принимать решения, какие товары и услуги следует производить, а от каких отказаться. Ограниченность ресурсов означает ограниченность и выпуска. Поскольку ресурсы ограничены и применяются целиком, всякое увеличение производства в одном, потребует переключение части ресурсов с производства другого.
Таблица 4.1.- Характеристика персонала по категориям

Наименование категорий персонала	2006г человек	2007г. человек	Удельный  вес %	% соотношение 2007г
Среднесписочная численность	7900	8300	105,1	100
Основные рабочие	2900	3200	110,3	39
Вспомог. рабочие	1800	2000	111,1	24
Служащие и специал.	1700	1700	100	20
АУП	1500	1400	93,3	17

Таблица 4.2.- Показатели работы предприятия

Показатели	2007г.	Пред.вариант
1.Производство товарной продукции (млн.руб.)ЧПхПтр 2.Реализовано продукции (млн.руб.)- выручка 3.Годовой фонд заработной платы (млн.руб.) 4.Среднегодовая заработная плата (тыс.руб.) 5.Полная себестоимость товарной продукции (млн.руб.) -условно постоянные затраты без З.П. АУП -З.П. АУП -условно переменные затраты без З.П. основных рабочих -З.П. основных рабочих 6.Численность ППП в том числе: (чел.) - АУП (чел.) 7.Производительность труда (млн.руб.)Пт.пр./ЧП 8.Затраты на 1руб. товарной продукции 9.Прибыль (убыток) от реализации (млн.руб.) 10.Рентабельность, % 11.Увеличение объема продаж, %: -за счет увеличения разнообразия гражданской продукции -за счет внедрения инноваций -за счет прочих мероприятий 12.Увеличение численности АУП : -за счет пополнения работников опред. специальностей - за счет расширения отдела маркетинга 13.Высбобождение численности АУП 14.Снижение УПЕЗ, без З.П. основных рабочих,% 15.Рост среднегодовой З.П., %	3984 1529,8 65,16 64,9 1140,2  345,9 22,4 729,4    42,5 8300 1400 0,48 0,29 350 22,89	6391,77 2447,74 565,72 68,15 1516,8  382,18 95,48 568,9    470,24 8301 1401 0,77 0,24 930,94 38,03 10 20 30 1  5 5 10 5

РАСЧЕТЫ:
1)                Среднегодовая заработная плата:
СЗП=64,9х1,05=68,15 т.р.
2)                Объем товарной продукции:
V_т.п.=3984х (1+0,1+0,2+0,3) = 6374,4 млн.р.
3)                Объем реализованной продукции:
V_р.=1529,84х1,6=2447,74млн.р.
4)                Численность АУП:
Ч_АУП=1400+(6-5)=1401 чел.
5)                Общая численность ППП:
Ч_ППП=8300+(6-5)=8301 чел.
6)                Годовой фонд заработной платы АУП:
ФЗП_АУП=68,15х1401=95,48 млн.р.
7)                Начисление на заработную плату АУП:
Н_АУП=95,48х0,38=36,28 млн.р.
8)                Годовой фонд заработной платы основных рабочих:
ФЗП_{год.раб.}=(8301-1401)х68,15=470,24 млн.р.
9)                Годовой фонд заработной платы:
ФЗП_год.=95,48+470,24=565,72 млн.р.
10) Условно переменные затраты без З.П. осн.рабочих:
УПЕЗ=729,4х1,3х0,6=568,9 млн.р.
11) Условно постоянные затраты без З.П. АУП:
УПЗ=345,9+36,28=382,18 млн.р.
12) Общие управленческие расходы:
З_общ.=382,18+95,48=477,66 млн.р.
13) Общие УПЕЗ:
УПЕЗ_общ.=568,9+470,24=1039,14 млн.р.
14) Полная себестоимость товарной продукции:
С_п.= УПЗ+УПЕЗ
С_п.=477,66+1039,14=1516,8 млн.р.
15) Экономический эффект:
Э=V_тов.хТ-С
Э=6374,4х0,29-1516,8=331,78 млн.р.
16) Затраты на 1руб. товарной продукции:
Т^*=1516,8:6374,4=0,24 руб.
17) Производительность одного работающего ППП:
ПТ=6374,4:8301=0,77 млн.р.
18) Прибыль от реализации продукции:
Пр.= V_р.-С_п.
Пр. = 2447,74-1516,8=930,94 млн.р.
19) Рентабельность предприятия, %
Р=Пр.:V_р.х100%
Р=930,94:2447,77х100=38,03%.
 Таким образом, прогнозируемый годовой эффект от реализации организационной структуры предприятия, по предложенным мероприятиям, составляет 331,78 млн.руб. или увеличение прибыли от реализации на 580,94 млн.руб. Также произошло увеличение объема продаж на 917,94 млн.руб. За счет увеличения среднегодовой заработной платы основных рабочих возросла и полная себестоимость, но темп роста условно переменных затрат снизился, что мы и хотели от предлагаемых вариантов управленческих решений.
4.2. Источники формирования ресурсов для реализации решений
Основным звеном экономики в рыночных условиях хозяйствования являются предприятия, которые выступают в роли хозяйствующих субъек­тов. Они для осуществления хозяйственной деятельности, получения про­дукции, доходов и накоплений используют определенные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, а также денежные средства.
Наличие в достаточном объеме финансовых ресурсов, их эффектив­ное использование, предопределяют хорошее финансовое положение предприятия платежеспособность, финансовую устойчивость, ликвид­ность. В этой связи важнейшей задачей предприятий является изыскание резервов увеличения собственных финансовых ресурсов и наиболее эф­фективное их использование в целях повышения эффективности работы предприятия в целом.
Понимание того, что на предприятии необходимо менять систему управления, снижать издержки, более эффективно управлять финансовыми ресурсами приходит быстро. Вопрос в том, как это сделать? Как подсчитать истинную себестоимость вида продукции, как спланировать закупки при имеющихся запасах, в совершенствование каких процессов в первую очередь необходимо инвестировать средства и т. д.
Выручка от реализации является основным источником возмещения затраченных на производство продукции (работ, услуг) средств, формирования фондов денежных средств, ее своевременное поступление обеспечивает непрерывность кругооборота средств, бесперебойность процесса деятельности предприятия. Несвоевременное поступление выручки влечет перебои в деятельности, снижение прибыли, нарушение договорных обязательств, штрафные санкции.
 Из полученной выручки предприятие возмещает материальные затраты на сырье, материалы, топливо, электроэнергию, другие предметы труда, а также оказанные предприятию услуги. Дальнейшее распределение выручки связано с формированием амортизационных отчислений как источника воспроизводства основных фондов и нематериальных активов. Оставшаяся часть выручки - это валовой доход или вновь созданная стоимость, которая направляется на оплату труда и формирование прибыли предприятия, а также на отчисления во внебюджетные фонды, налоги (кроме налога на прибыль), другие обязательные платежи.
Поступление выручки от реализации свидетельствует о завершении кругооборота средств. До поступления выручки издержки производства и обращения финансируются за счет источников формирования оборотных средств. Результат кругооборота вложенных в деятельность средств - возмещение затрат и создание собственных источников финансирования: амортизационных отчислений и прибыли.
Прибыль и амортизационные отчисления являются результатом кру­го­оборота средств, вложенных в производство, и относятся к собствен­ным фи­нансовым ресурсам предприятия, которыми они распоряжаются само­стоя­тельно. Оптимальное использование амортизационных отчисле­ний и прибыли по целевому назначению позволяет возобновить произ­водство продукции на расширенной основе.
Привлеченные заемных финансовых ресурсов:
-            банковских кредитов и ссуд;
-            средств от выпуска и продажи облигаций фирмы;
-            займов от других небанковских субъектов рынка.
Формирование рациональной структуры источников средств необходимо предприятию для финансирования необходимых объемов затрат и обеспечения желательного уровня доходов.
Собственный капитал и резервы за анализируемый период увеличились на 411628 руб. удельный вес которого составил 1,2%, что видно из приложения 1. Долгосрочные займы - это займы учредителей предприятия. Привлеченные средства, такие как, долгосрочные займы и кредиты банков уменьшились на сумму 4742 руб., зато идет увеличение краткосрочных кредитов и займов на сумму 37962 руб. Доля краткосрочных займов в структуре финансовых ресурсов постепенно растёт.
Увеличение суммы собственного капитала произошло, в основном, за счет роста текущей прибыли, которая увеличился с 336030 руб. в начале анализируемого периода до 350000 руб. Темп роста прибыли составил 104 %. Увеличение собственного капитала в составе источников финансовых ресурсов является положительной тенденцией.
Так, сумма кредиторской задолженности на данном предприятии за анализируемый период увеличилась на 612720 руб. Темп роста кредиторской задолженности за анализируемы период составил 206,2%. Доля кредиторской задолженности в общей сумме заемных средств также увеличилась.
Следует отметить тот факт, что заёмные средства в виде кредитов используются более эффективно, чем собственные оборотные средства, так как совершают более быстрый кругооборот, имеют строго целевое назначение.
 Главной тенденцией в динамике источников средств предприятия “ОАО ИЭМЗ “Купол” является увеличение доли привлеченных финансовых ресурсов в общей сумме капитала при несущественном увеличении собственных источников. Рост доли привлеченных финансовых ресурсов может характеризовать финансовое состояние предприятия как с положительной так и с отрицательной стороны. Если предприятие имеет высокий уровень рентабельности, то увеличение доли привлеченных средств может свидетельствовать о повышении темпов роста оборота предприятия и, следовательно, недостатке средств на финансирование переменных, а зачастую и постоянных затрат, что и наблюдается на данном предприятии. Но так же, высокая доля привлеченных ресурсов в пассиве предприятия может говорить о его низкой рентабельности и финансовой устойчивости.
В настоящий момент анализируемое предприятие располагает необходимыми материальными и трудовыми ресурсами. Финансовые ресурсы появятся, если предприятие предпримет ряд мер по улучшению управления оборотным капиталом, а именно: ускорение оборачиваемости готовой продукции (мероприятия в области сбыта продукции), сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот), материальных запасов, также снижение краткосрочных займов и переход на долгосрочные.