Рассмотрим экономические аспекты премирования за рацпредложения. Итак, как показано в таблице 28, предложено проводить расчет данной стимулирующей выплаты в процентах от годового экономического эффекта от рацпредложения. По данным за 2007 год экономический эффект от рацпредложений составил 1520 тыс. руб., а размер фиксированных «разовых» премий за рацпредложения составил 25 тыс. руб. Экономический эффект (дополнительная прибыль от продаж) составил 1520 – 25 = 1495 тыс. руб. Представим прогноз увеличения экономического эффекта от внедрения рацпредложений при введении системы процентных стимулирующих выплат в размере 40%. Итак, при введении системы процентных стимулирующих выплат экономический эффект от рацпредложений может составить 1520 х 1,4 = 2128 тыс. руб. При этом премиальные выплаты составят 2128 х 0,08 = 170 тыс. руб. В результате экономический эффект за вычетом премиальных выплат составит 2128 – 170 = 1958 тыс. руб. Таким образом, по итогам реализации мероприятий экономический эффект за вычетом премиальных выплат составит: 1958 – 1495 = 463 тыс. руб. в год. Сравнение экономического эффекта от отдельных мероприятий представлено на рис. 29.

Экономический эффект от  отдельных мероприятий

Совершенствования системы премирования на основе введения пофакторного расчета премий: 972 тыс. руб. в год

Внедрение системы дополнительных стимулирующих выплат за рацпредложения: 463 тыс. руб. в год

 

Рис. 29. Сравнение экономического эффекта от отдельных мероприятий
Таким образом, наиболее приоритетно мероприятие по совершенствованию системы премирования на основе введения пофакторного расчета премий.

4.5. План реализации проекта

В плане реализации проекта мероприятий необходимо определить сроки и последовательность выполнения работ, указать исполнителей отдельных видов работ (должностные лица) – табл. 35. Информационная структура работ по разработке и реализации проекта мероприятий по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально - экономического развития предприятия включает в себя пять последовательно реализуемых этапов.
Таблица 35
План разработки и реализации проекта мероприятий по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия

Этап/работа

Ответственное лицо (исполнитель)

Срок реализации, нед.

Календарный план, нед.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Этап 1. Оценка современного состояния предприятия

Проведение исследования состояния структуры управления

Ответственные лица: исполнительный директор

0,5

о

Проведение анализа внешнего окружения и уровня организации маркетинга

Ответственные лица: коммерческий директор

0,5

о

Проведение экономического анализа деятельности предприятия

Ответственные лица: директор по экономике и финансам

1

о

Этап 2. Выявление основных тенденций социально-экономического развития

Выявление основных проблем деятельности предприятия в области социально-экономического развития и построение «дерева проблем»

Ответственные лица: исполнительный директор

1

о

Этап 3. Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально - экономического развития предприятия

Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию корпоративного управления

Ответственные лица: исполнительный директор

2

о

о

Этап/работа

Ответственное лицо (исполнитель)

Срок реализации, нед.

Календарный план, нед.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Этап 4. Выбор и обоснование решения по устранению проблем

Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений

Ответственные лица: начальник бюро экономики

0,5

о

Определение источников формирования

Ответственные лица: начальник финансовой группы

0,5

о

Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений

Ответственные лица: исполнительный директор

1

о

Выбор управленческого решения

Ответственные лица: исполнительный директор, генеральный директор

1

о

Этап 5. Реализация мероприятий по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально - экономического развития предприятия

Практическая реализация управленческих решений

Ответственные лица: исполнительный директор

На протяжении срока реализации проекта

о

о

Как было показано выше, при внедрении принятых управленческих решений удастся решить проблемы, выявленные на этапе анализа социально-экономических тенденций, а также реализовать перспективные направления социально-экономического развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненный дипломный проект посвящен актуальной теме анализа социально – экономических тенденций развития предприятия и их влияния на организацию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод». Как показало проведенное исследование, предприятия осуществляет производство средств связи специального назначения, средств связи гражданского назначения, медицинской техники.
Как показали результаты анализа, за 2005 -2007 гг. отмечается стабильный рост объема товарной продукции. При этом прирост объема товарной продукции обусловлен как увеличением выпуска продукции специального назначения (по заказу Министерства обороны РФ), так и продукции гражданского назначения (средства связи, медицинская техники и прочая продукция). За 2005-2007 гг. отмечается прирост фондорентабельности. При этом отмечено некоторое снижение фондоотдачи, что объясняется ускорением обновления основных средств предприятия (без должного роста производительности труда).
Кроме этого, за анализируемый период отмечен рост отдельных показателей рентабельности использования средств предприятия, что в будущем окажет положительное влияние на финансовое состояние предприятия.
Анализ социально-экономических тенденций развития ОАО «СРЗ» показал, что если в 2005-2006 гг. темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы, то в 2006-2007 гг. ситуация изменилась, что говорит о недостатках корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод».
Кроме этого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствует значение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Что касается показателей прибыли от продаж на 1 работника, и прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы, то здесь делаем вывод о достаточно весомом увеличении показателей. Так, за 2007 год отмечено увеличение прибыли от продаж на 1 работника на 128,23%, а прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы на 110,10%. Данный факт объясняется повышением экономичности деятельности предприятия за анализируемый период, что, несомненно, является положительным фактом.
В процессе проведения исследования выявлены следующие проблемы в области корпоративного управления социально-экономическим развитием:
-при выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, на предприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам (приоритетная проблема);
-на предприятии не развита система социальных льгот, степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия;
-оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна (приоритетная проблема);
-руководство предприятия не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе, что ограничивает возможности развития работников и реализацию мотивационной установки на успех.
С целью совершенствования корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия предложено:
-создать социологическую службу предприятия;
-в подразделениях предприятия создать советы трудовых коллективах, имеющих право совещательных и консультационных органов;
-внедрить многофакторную систему премирования работников, позволяющую сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной»;
-внедрить системы дополнительных стимулирующих выплат, в частности, дополнительные выплаты за рацпредложения.
Как показало исследование – наиболее приоритетные управленческие решения:
-совершенствование системы премиальных выплат;
-внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения.
Как показывают данные исследования, при анализе показателей работы цеха, после внедрения предложенной системы премирования руководителей цехов и участков, отмечено положительное отклонение от среднемесячных значений объема производства и прибыли цеха. При этом заработная плата руководителя цеха несколько снизилась за счет того, что комплекс трудовых показателей начальника не достиг требуемых в соответствии с новой системой премирования критериальных значений. Следует отметить, что за счет аналогичного снижения заработной платы начальников участков цеха в целом по цеху фонд оплаты труда (ФОТ) снизился.
Укажем, что при достижении работниками необходимых показателей трудовой деятельности, будет увеличиваться как базовый размер премирования, рассчитанный в соответствии с финансовым результатов предприятия (за счет роста объемов производства и реализации), так и коэффициент премирования (за счет увеличения составляющих комплекса бальных показателей расчета премии).
Как показал расчет экономического эффекта наиболее приоритетно мероприятие по совершенствованию системы премирования на основе введения пофакторного расчета премий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. - М.: Юрист, 2007.
2.                Гражданский кодекс РФ. Часть 1. Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года (в ред. от 18.12.2006 года). М.: Юрист, 2007.
3.                Гражданский кодекс РФ. Часть 2. Принят Государственной Думой 22 декабря 1995 года (в ред. от 30.12.2006 года). М.: Юрист, 2007.
4.                Трудовой Кодекс РФ Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года (в ред. от 30.12.2006 года). - М.: Юрист, 2007.
5.                Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2005. – 450 с.
6.                Андреев В.К., Степанюк Л.Н., Остроухова В.И. Правовое регулирование предпринимательской деятельности: Учебное пособие. М.: Бухгалтерский учет, 2006. – 220 с.
7.                Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. Изд. 3-е, перераб. М.: Финансы и статистика, 2005. – 310 с.
8.                Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. М.: Перспектива, 2005. – 320 с.
9.                Борманн Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. М., 2004. – 245 с.
10.           Бакаев Н.А., Синиченко З.И., Медведев В.П. Методические вопросы технико-экономического анализа. Таганрог: ТРТИ, 2004. – 410 с.
11.           Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. М.,2004. – 370 с.
12.           Гусева Е.Г. Управление производством на предприятии. Учебно -практическое пособие - М.: МГУЭСИ, 2005. – 670 с.
13.           Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2006. – 425 с.
14.           Волков И.М., Грачев М.В. Проектный анализ. М.: Юнити, 2003. – 890 с.
15.           Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. -Н.Новгород: НИМБ, 2006. – 410 с.
16.           Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия : Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 550 с.
17.           Корсаков М.Н. Экономика предприятия. Таганрог: ТРТУ, 2005. – 667 с.
18.           Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Экономика, 2005. – 780 с.
19.           Кобринский Н.Е., Майминас Е.З., Смирнов А.Д. Экономика предприятия. М.: Экономика, 2005. – 543 с.
20.           Ковалев В.В., Уланов В.А. Курс финансовых вычислений. М.: Финансы и статистика, 2003. – 763 с.
21.           Литовских А.М. Финансовый менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2002. – 342 с.
22.           Международные стандарты финансовой отчетности. М.: Аскери, 2002. – 125 с.
23.           Мескон Е.Х. «Основы ме­неджмента». М., 2004. – 810 с.
24.           Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Таганрог: ТРТУ, 2004. – 310 с.
25.           Омаров А.М. Экономика производственного объединения (предприятия). М.: Экономика, 2007. – 550 с.
26.           Организация, планирование и управление предприятием / Под ред. И.Е.Куксина и С.В. Моисеева. М.: Машино­строение, 2005. – 890 с.
27.           Организация, планирование и управление предприятиями / Под ред. Стуколова А. М.: Высшая школа, 2007. – 234 с.
28.           Основы управления / Под ред. В.П. Радукина. М.: Высшая школа, 2003. 432 с.
29.           Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. М., 2006. – 342 с.
30.           Производственный менеджмент. / Под ред. проф. Ильенковой С.Д. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 654 с.
31.           Пошерстник Н.В., Мейскин М.С. Заработная плата в современных условиях. М., 2006. – 768 с.
32.           Порваткин Г.П. Путеводитель по надбавкам и доплатам. М., 2006. – 75 с.
33.           Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации. М., 2006. – 50 с.
34.           Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П.В. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 312 с.
35.           Шабанова Г.П. Системы оплаты труда и компенсаций на предприятии. М., 2005 – 210 с.
36.           Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд. М., 2006. – 110 с.
37.           Якокка Л. Система управления персоналом. М., 2007. – 450 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
на 1 января 2007 года
			Форма N1 по ОКУД		0710001
			Дата		01.01.2007
Организация ОАО " Сарапульский радиозавод "			по ОКПО		00361181
Идентификационный номер налогоплательщика			ИНН		1827001411
Вид деятельности производство радиоаппаратуры			по ОКДП
Организационно-правовая форма/форма собственности			по КОПФ		47
Открытое акционерное общество / частная			ОКФС		42
Единица измерения: тыс. руб.			по ОКЕИ		384/385
Адрес: 427960, г. Сарапул, ул. Гоголя 40
		Дата утверждения			05.03.2007
		Дата отправки			05.03.2007
АКТИВ		Код показателя.	На начало отчетного года		На конец отчетного года
1		2	3		4
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04 ,05)		110
Основные средства (О1, О2, О3)		120	64 978		71 474
Незавершенное строительство (О7, О8, 16, 61)		130	0		2 000
Доходные вложения в материальные ценности (03)		135	0		0
Долгосрочные финансовые вложения (О6, 82)		140	0		0
Отложенные налоговые активы		145	168		709
Прочие внеоборотные активы		150	0		0
ИТОГО по разделу 1		190	65 146		74 183
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		210	336 252		428 244
в том числе
сырье, материалы, другие аналогичные ценности
(10, 12, 13, 16)		211	106 382		157 619
животные на выращивании и откорме (11)		212	0		0
затраты в незавершенном производстве (23)		213	117 487		174 849
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)		214	44 519		52 028
товары отгруженные (45)		215	0		0
расходы будущих периодов (97)		216	67 864		43 748
прочие запасы и затраты		217	0		0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
ценностям (19)		220	19 742		21 302
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются
более чем через 12 месяцев после отчетной даты)		230	0		0
в том числе покупатели и заказчики (62,76,82)		231	0		0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)		240	154 732		187 296
в том числе покупатели и заказчики (62,76,82)		241	140 257		182 500
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)		250	65 177		35 117
Денежные средства		260	7 128		9 283
Прочие оборотные активы		270	0		0
ИТОГО по разделу 2		290	583 031		681 242
БАЛАНС ( сумма строк 190 + 290)		300	648 177		755 425
ПАССИВ	Код стр.		На начало отчетного года	На конец отчетного года
1	2		3	4
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)	410		170 500	170 500
Добавочный капитал (83)	420		132 563	148 563
Резервный капитал (86)	430
в том числе
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431		8 525	8 525
резервы, образованные в соответствии с учредительными
документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470		39 969	55 200
ИТОГО по разделу 3	490		343 032	374 263
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92,95)	510		20 200	12 500
Отложенные налоговые обязательства	515		4 072	1 328
Прочие долгосрочные обязательства	520		0	0
ИТОГО по разделу 4	590		24 272	13 828
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (90,94)	610		155 181	205 419
Кредиторская задолженность	620		124 551	161 127
в том числе
поставщики и подрядчики (60,76)	621		78 038	117 889
задолженность перед персоналом организации (70)	622		13 833	30 359
задолженность перед государственными внебюджетными
фондами (69)	623		6 108	8 984
задолженность по налогам и сборам	624		7 563	3 673
прочие кредиторы	625		19 009	222
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630		0	0
Доходы будущих периодов (98)	640		336	263
Резервы предстоящих расходов(96)	650		805	525
Прочие краткосрочные обязательства	660		0	0
ИТОГО по разделу 5	690		280 873	367 334
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	700		648 177	755 425
Справка о наличии ценностей, учитываемых
на забалансовых счетах
Арендованные основные средства (001)	910		4393	4393
в том числе по лизингу	911		0	0
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное
хранение (002)	920		0	0
Товары, принятые на комиссию (004)	930		0	0
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных
дебиторов (007)	940		595	1785
Обеспечения обязательств и платежей полученные (008)	950		0	0
Обеспечения обязательств и платежей выданные (009)	960		0	0
Износ жилищного фонда (014)	970		19915	25288
Износ объектов внешнего благоустр. и других аналог.объектов	980		0	0
Нематериальные активы, полученные в пользование	990

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
на 1 января 2008 года
Организация ОАО " Сарапульский радиозавод "		по ОКПО		00361181
Идентификационный номер налогоплательщика		ИНН		1827001411
Вид деятельности производство радиоаппаратуры		по ОКДП		0
Организационно-правовая форма/форма собственности		по КОПФ		47
Открытое акционерное общество / частная		ОКФС		42
Единица измерения: тыс. руб.		по ОКЕИ		384/385
Адрес: 427960, г. Сарапул, ул. Гоголя 40
	Дата утверждения			03.03.2008
	Дата отправки			03.03.2008
АКТИВ	Код показателя.	На начало отчетного года		На конец отчетного года
1	2	3		4
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04 ,05)	110	0		0
Основные средства (О1, О2, О3)	120	71 474		92 390
Незавершенное строительство (О7, О8, 16, 61)	130	2 000		635
Доходные вложения в материальные ценности (03)	135	0		0
Долгосрочные финансовые вложения (О6, 82)	140	0		0
Отложенные налоговые активы	145	709		14 803
Прочие внеоборотные активы	150	0		0
ИТОГО по разделу 1	190	74 183		107 828
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	428 244		495 718
в том числе
сырье, материалы, другие аналогичные ценности
(10, 12, 13, 16)	211	157 619		166 384
животные на выращивании и откорме (11)	212	0		0
затраты в незавершенном производстве (23)	213	174 849		191 852
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)	214	52 028		111 154
товары отгруженные (45)	215	0		0
расходы будущих периодов (97)	216	43 748		26 328
прочие запасы и затраты	217	0		0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
ценностям (19)	220	21 302		29 582
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются
более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	0		0
в том числе покупатели и заказчики (62,76,82)	231	0		0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	187 296		89 494
в том числе покупатели и заказчики (62,76,82)	241	182 500		84 144
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)	250	35 117		56 263
Денежные средства	260	9 283		13 449
Прочие оборотные активы	270	0		0
ИТОГО по разделу 2	290	681 242		684 506
БАЛАНС ( сумма строк 190 + 290)	300	755 425		792 334
ПАССИВ	Код стр.		На начало отчетного года	На конец отчетного года
1	2		3	4
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)	410		170 500	170 500
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411		( )	( )
Добавочный капитал (83)	420		148 563	155 402
Резервный капитал (86)	430		8 525	9 998
в том числе
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431		8 525	8 525
резервы, образованные в соответствии с учредительными
документами	432		0	1 473
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470		55 200	82 500
ИТОГО по разделу 3	490		374 263	418 400
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92,95)	510		12 500	18 302
Отложенные налоговые обязательства	515		1 328	9 156
Прочие долгосрочные обязательства	520		0	0
ИТОГО по разделу 4	590		13 828	27 458
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (90,94)	610		205 419	166 978
Кредиторская задолженность	620		161 127	141 315
в том числе
поставщики и подрядчики (60,76)	621		117 889	69 583
задолженность перед персоналом организации (70)	622		30 359	19 887
задолженность перед государственными внебюджетными
фондами (69)	623		8 984	3 775
задолженность по налогам и сборам	624		3 673	14 588
прочие кредиторы	625		222	33 482
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630		0	0
Доходы будущих периодов (98)	640		263	368
Резервы предстоящих расходов(96)	650		525	910
Прочие краткосрочные обязательства	660		0	36 905
ИТОГО по разделу 5	690		367 334	346 476
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	700		755 425	792 334
Справка о наличии ценностей, учитываемых
на забалансовых счетах
Арендованные основные средства (001)	910		4 393	8523
в том числе по лизингу	911		0	0
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное			0
хранение (002)	920		0	1225
Товары, принятые на комиссию (004)	930		0	2135
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных
дебиторов (007)	940		1785	1015
Обеспечения обязательств и платежей полученные (008)	950		0	0
Обеспечения обязательств и платежей выданные (009)	960		0	0
Износ жилищного фонда (014)	970		25 288	28420
Износ объектов внешнего благоустр. и других аналог.объектов	980		0	0
Нематериальные активы, полученные в пользование	990

Таким образом, делаем вывод, ОАО «Сарапульский радиозавод» обладает высокоточным оборудованием и современными технологиями, что позволяет предприятию производить высококачественную продукцию.

1.4. Организационная структура управления

Представим основные организационные структуры предприятий и организаций и обоснуем эффективность выбора организационной структуры ОАО «Сарапульский радиозавод». Основным признаком линейной организационной структуры является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы. Плюсы: очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. Минусы: чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы. Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы. Плюсы: наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков. Минусы: появление дублирующих функций в дивизионах; ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы. Плюсы: возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов; снижение затрат на разработку и апробацию новшеств; значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств; своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
Минусы: подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел; опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов; большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
Организационная структура ОАО «Сарапульский радиозавод» является линейно - функциональной (в линейную структуру введены функциональные связи). Данные структуры управления (линейно-функциональные) наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К таким организациям и относится ОАО «Сарапульский радиозавод». Рассмотрим структуру предприятия и определим функциональные обязанности структурных подразделений.
С этой целью воспользуемся данными приложения 1 к дипломной работе. Согласно Уставу ОАО «Сарапульский радиозавод» высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.
На годовом общем собрании акционеров решаются следующие вопросы:
-об избрании генерального директора, ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества;
-утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года;
-также могут решаться иные вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров.
В подчинении общего собрания акционеров находится Совет директоров. В непосредственном подчинении Совету директоров находится генеральный директор ОАО «Сарапульский радиозавод». В непосредственном подчинении генеральному директору предприятия находится зам. генерального директора ОАО «Сарапульский радиозавод», являющийся исполнительным директором предприятия.
Руководство конструкторско-технологическим направлением деятельности предприятия осуществляет главный инженер. Ему непосредственно подчиняется конструкторское бюро ОАО «Сарапульский радиозавод».
В функции конструкторского бюро входит:
-создание новых и модернизация конструкций изделий (комплексов, машин, аппаратов, приборов, механизмов) действующего производства;
-обеспечение высокого технического уровня конструкций изделий, их конкуренто - и патентоспособности, соответствия современным достижениям науки и техники, требованиям технической эстетики и наиболее экономичной технологии производства.
Основными функциями отдела главного технолога являются:
-разработка и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции;
-освоение в производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов;
-составление планов внедрения новой техники и технологии, повышения технико-экономической эффективности производства;
-разработка технологической документации, организация контроля за обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия.
В непосредственном подчинении зам. главного инженера находится отдел главного метролога, который выполняет следующие функции:
-обеспечение предприятия необходимыми средствами измерений;
-подготовка проектов перспективных и текущих планов внедрения новой измерительной техники, предложений к планам метрологического обеспечения производства и к планам организационно-технических мероприятий по совершенствованию метрологического обеспечения, средств и методов измерений;
-проведение метрологической экспертизы конструкторской и технологической документации, разрабатываемой на предприятии и поступающей от сторонних организаций.
Руководство производственным направлением осуществляет начальник производства. В его непосредственном подчинении находится цех основного производства. Для выполнения возложенных на него функций начальник производства:
-участвует в разработке перспективных и текущих планов исследовательских и опытно-конструкторских работ, в составлении тематических планов и поэтапных графиков их выполнения, в разработке программ испытаний и испытаниях опытных образцов, выполнении доводочных работ, апробации технической документации (рабочих чертежей, технологических инструкций, технических условий, методик по отладке и испытаниям и др.), в оформлении актов проведенных испытаний;
-организует оказание технической помощи производственным участкам в освоении новой продукции и технологических процессов;
-обеспечивает составление и своевременное представление установленной отчетности.
В подчинении зам. директора по коммерческим вопросам находятся отдел обеспечения и отдел сбыта и маркетинга. Функционирование ОАО «Сарапульский радиозавод» невозможно без четко отлаженной системы материально-технического обеспечения.
В современных условиях, когда в системе связей организации с поставщиками нередко происходят сбои, организация управления поставками является особенно важной задачей, и от ее правильного решения зависит бесперебойность всего организационного цикла. Именно поэтому сотрудники отдела снабжения играют одну из важнейших ролей в деятельности ОАО «Сарапульский радиозавод», успешная производственная и сбытовая деятельность которой во многом определяется качеством работы сотрудников этого отдела.
Отдел сбыта ОАО «Сарапульский радиозавод» создан с целью обеспечения стабильности сбыта продукции предприятия, текущего спроса на выпускаемую продукцию, загрузки имеющихся на предприятии производственных мощностей, заключения договоров с заказчиками, организации отгрузки готовой продукции заказчикам, контроля поступления денежных средств за реализованную продукцию.
Директор по персоналу отвечает за политику предприятия в области управления персоналом. В его непосредственном подчинении находятся: отдел управления персоналом, отдел труда и заработной платы и отдел подготовки персонала. Подробно функции службы управления персоналом будут рассмотрены на этапе анализа социально-экономических тенденций развития предприятия
Главный бухгалтер отвечает за формирование и исполнение учетной политики предприятия. Он является руководителем отдела бухгалтерии. Бухгалтерия занимается обработкой информации учетного характера, которую содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная информация.
Отдел бухучета и отчетности анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выявляет отклонения плановой себестоимости от фактической, определяет их причины. Кроме того, отдел бухгалтерии осуществляет учетную работу по учету основных фондов, материальных ценностей, ежегодно проводит их инвентаризацию.
К функциональным обязанностям финансовой группы относится:
-организация финансовой деятельности предприятия;
-руководство разработкой проектов перспективных и годовых финансовых и кассовых планов, плановых заданий по повышению рентабельности производства;
-осуществление контроля за выполнением финансового и кредитного плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям;
-анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, участие в разработке предложений, направленных на предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства.

1.5. Персонал и оплата труда

Важнейшим ресурсом любого предприятия является персонал. Представим исследование структуры персонала ОАО «Сарапульский радиозавод». С этой целью необходимо воспользоваться данными табл. 2.
Таблица 2
Распределение работников ОАО «СРЗ»

Признак классификации	2005 год	2006  год	2007  год	Доля в 2005 году, %	Доля в 2006 году, %	Доля в 2007 году, %
Классификация: возраст работников
возраст до 20 лет	112	121	124	6,79	6,82	6,69
Признак классификации	2005 год	2006 год	2007 год	Доля в 2005году,%	Доля в 2006 году,%	Доля в 2007 году,%
возраст 20-30 лет	259	275	285	15,70	15,49	15,38
возраст 30-40 лет	550	590	630	33,33	33,24	34,00
возраст 40-50 лет	571	610	629	34,61	34,37	33,94
возраст старше 50 лет	158	179	185	9,58	10,08	9,98
Классификация: общий трудовой стаж работников
стаж до 3 лет	125	132	134	7,58	7,44	7,23
стаж от 3 до 5 лет	258	262	274	15,64	14,76	14,79
стаж от 5 до 10 лет	385	387	394	23,33	21,80	21,26
стаж от 10 до 20 лет	458	468	471	27,76	26,37	25,42
стаж свыше 20 лет	424	526	580	25,70	29,63	31,30
Классификация: положение на предприятии
рабочие	962	1080	1160	58,30	60,85	62,60
служащие	122	118	116	7,39	6,65	6,26
специалисты	510	520	515	30,91	29,30	27,79
руководители	56	57	62	3,39	3,21	3,35
Итого	1650	1775	1853	100,00	100,00	100,00

Как показывают данные табл. 2, в структуре персонала предприятия преобладают рабочие в возрасте от 30 до 50 лет, имеющие общий трудовой стаж от 10 до 20 лет.
Цель действующей на ОАО «СРЗ» системы стимулирования персонала - обеспечение трудовой, социальной и творческой активности каждого работника, которая в итоге влияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия. Стимул – это возможность получения средств удовлетворения потребностей в обмен на выполнение определенных действий.
На ОАО «СРЗ» используются следующие механизмы стимулирования;
- моральное стимулирование работников;
- денежное стимулирование работников.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией ОАО «СРЗ». Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражной газете ОАО «СРЗ, на специальном стенде («Доске почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в книгу Почета ОАО «СРЗ». Важнейшим элементом системы морального стимулирования работников ОАО «СРЗ» является обеспечение возможности продвижения по службе.
Система материального стимулирования работников ОАО «СРЗ» включает две составляющие заработной платы: тарифной части и премиальной части. В ОАО «СРЗ» используется тарифная система оплаты труда.
Тарифная система оплаты труда применяется в следующих формах:
-сдельная - оплата труда находится в прямой зависимости от количества произведенных изделий и производится на основе твердых расценок и условий труда;
-повременная - оплата труда зависит от отработанного времени с учетом квалификации работника и условий труда.
Дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников производится в зависимости от следующих факторов:
-сложность труда;
-содержание и специфика труда работников;
-общие условия труда.
Бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, за руководство бригадой устанавливается доплата на тарифную ставку присвоенного разряда в следующих размерах:
-при численности бригады от 5 до 10 чел. - 5%;
-при численности бригады свыше 10 чел. - 7%.
За высокое профессиональное мастерство. Доплата за высокое профессиональное мастерство устанавливается рабочим, овладевшим высокими профессиональными навыками и выполняющими работу нескольких профессий:
-за выполнение работ по двум профессиям - 5%;
-за выполнение работ по трем и более профессиям - 10%.
Основными условиями начисления доплаты за профессиональное мастерство является наличие удостоверения на производство работ по смежным профессиям и выполнение данных работ в течение месяца без нарушения технологии. Разрешено устанавливать доплаты за профессиональное мастерство не свыше 15% рабочих от численности бригады (смены, участка).
За высокую группу допуска по электробезопасности. Рабочим службы главного энергетика, имеющим высокую группу допуска по технике безопасности, устанавливается доплата в процентах к тарифной ставке в следующих размерах:
-электромонтерам, имеющим IV квалификационную группу допуска по ТБ - 5%;
-электромонтерам, имеющим V квалификационную группу допуска по ТБ - 7%;
Списки лиц, имеющих право на получение доплаты, ежегодно составляется ответственным за электрохозяйство цехов по результатам очередной проверки знаний и квалификационной комиссии и утверждается главным энергетиком предприятия.
Лица, допустившие нарушение правил техники безопасности, лишаются доплаты по представлению ответственных за электрохозяйство цеха.
Электромонтерам, включенным в списки на доплаты, но не выполняющим в течение месяца работы, требующие высоких групп допуска (кроме рабочих, аттестованных на замещение ИТР), доплата не начисляется. Списки таких лиц ежемесячно представляются в бюро труда и заработной платы цеха ответственным за электрохозяйство.
Электросварщикам ручной сварки и электрогазосварщикам устанавливается доплата в размере 15% тарифной ставки за диплом на производство сварочных работ на объектах, подведомственных Госгортехнадзору.
Водителям автомобилей устанавливается доплата за классность в следующих размерах:
-за первый класс - 25% тарифной ставки;
-за второй класс - 10% тарифной ставки.
За работу в ночное время:
В соответствии с действующим ТК РФ за работу в ночное время (с 10-ти часов вечера до 6-ти часов утра) производится доплата к тарифу за ночные часы работникам промышленной группы в размере 40% (при непрерывном графике работы). Работникам непромышленной группы доплата производится в размере 35%.
Доплата за работу в ночное время по иным графикам работы (суточные дежурства, разделение рабочего дня на части, режим гибкого рабочего времени и т.д.) устанавливается в размере 20%.
При временном заместительстве производится доплата до тарифной ставки по должности временно отсутствующего работника за отработанное время на основании утвержденного положения.
Временному заместителю выплачивается доплата в размере разницы между его тарифной ставкой (должностным окладом) и тарифной ставкой (должностным окладом) замещаемого работника, но не менее 13% тарифной ставки (должностного оклада) за отработанное время.
За выполнение производственных показателей работники ОАО «СРЗ» еже­месячно премируются согласно действующему на предприятии «Положению о премирова­нии за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности работников ОАО «СРЗ».
Руководителям, специалистам и служащим начисление премии в размере до 45% ставки по ЕТС. Рабочим начисление премии к тарифным ставкам производится в размере до 30%. За выполнение отдельных работ, имеющих важное значение для ОАО «СРЗ», за выполнение работ по ликвидации ава­рий возможно единовременное премирование работников.
При этом общая сумма указанных премий для одного работника в календарном году не должна превышать 3-х тарифных ставок (должностных окладов).
Работникам ОАО «СРЗ» выплачивается вознаграждение по итогам работы за год в пределах одного среднемесячного фонда оплаты труда организации.
Конкретный размер вознаграждения каждому работнику определяется на ос­новании действующего в ОАО «СРЗ» «Положения о порядке выплаты вознаграждения по итогам работы за год работникам ОАО «СРЗ», утверждается руководителем после подведения итогов работы ОАО «СРЗ» за год.
На вознаграждение по итогам работы за год, выплачиваемое в кратном размере к тарифной ставке (должностному окладу), начисляется районный коэффициент.
Представим примеры расчета заработной платы с использованием различных форм оплаты труда. Итак, работнику-сдельщику основного производства установлена часовая тарифная ставка в соответствии с 5-м разрядом в сумме 21,2 руб. Норма выработки рабочего – 5 изделий в час. При этом расценка за единицу продукции составила 21,2 руб. / 5= 4,24 руб. Работник изготовил за месяц 810 изделий. Представим расчет заработной платы: 4,24 руб.*810 = 3434 руб. С учетом уральского коэффициента, составляющего 15%, заработок рабочего составит 3434 руб.*1,15 = 3949 руб.
В соответствии с Положением о премирова­нии за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности работников ОАО «СРЗ» по итогам месяца установлена ставка премирования, равная 30% к тарифному заработку. В итоге за месяц заработная плата рабочего составит 3949*1,3 = 5133 руб.
Начальнику отдела АСУ установлена часовая тарифная в соответствии с 16 разрядом, равная 60,20 руб. В соответствии с табелем учета использования рабочего времени за отчетный месяц отработано 176 часов.
Представим расчет заработной платы: 60,20 руб.*176 час. = 10595 руб. С учетом уральского коэффициента заработок работника составит 10595 руб.*1,15=12184 руб. В соответствии с Положением о премирова­нии за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности работников ОАО «СРЗ» по итогам месяца установлена ставка премирования, равная 40% к тарифному заработку. В итоге за месяц заработная плата инженера составит 12184*1,4 = 17057 руб.

1.6. Внешнее окружение и маркетинг в организации

Внешнее окружение ОАО «Сарапульский радиозавод» включает в себя конкурентов, поставщиков и покупателей. Так как по различным направлениям деятельности конкуренты предприятия различны, рассмотрим конкурентов предприятия по отдельному виду продукции. Проведем оценку конкурентоспособности, выпускаемого предприятием лазерного скальпеля-коагулятора «Лазон». В процессе оценки конкурентоспособности проведем бальную оценку по отдельным техническим показателям. Следует указать, что в настоящее время российский рынок представлен в основном следующими моделями:
-скальпель-коагулятор «Medula» (Италия»);
-скальпель-коагулятор «Erbotom» (Германия);
-скальпель-коагулятор «Лазурит» (Россия).
При этом также проведем сравнение цен на различные изделия. Укажем, что цена лазерного скальпеля – коагулятора (без НДС) составляет 54229 руб. Данные оценки представлены в табл. 3.
Таблица 3
Данные оценки конкурентоспособности скальпеля-коагулятора «Лазон»

Показатель	Скальпель - коагулятор «Лазон»		Скальпель-коагулятор «Medula» (Италия»		Скальпель-коагулятор «Erbotom» (Германия)		Скальпель-коагулятор «Лазурит» (Россия)
	Значение	Балл	Значение	Балл	Значение	Балл	Значение	Балл
Максимальная мощность излучения, Вт:	-	-	-	-	-	-	-	-
Показатель	Скальпель - коагулятор «Лазон»		Скальпель-коагулятор «Medula» (Италия»		Скальпель-коагулятор «Erbotom» (Германия)		Скальпель-коагулятор «Лазурит» (Россия)
	Значение	Балл	Значение	Балл	Значение	Балл	Значение	Балл
- на входе в волоконный инструмент не менее	10	2	12	3	13	4	8	1
- на выходе из инструмента не менее	8	2	10	3	11	4	6	1
Длина волны излучения, нм	970±10	3	970±12	2	970±5	4	970±20	1
Длина волны прицельного лазера, нм	532	3	530	2	530	2	525	1
Длина световода инструмента, м	2	1	4	2	4	2	2	1
Масса, кг не более	7	3	8	2	5	4	10	1
Ресурс лазера, час. более	20000	3	18000	2	25000	4	15000	1
Средний балл		2,43		2,29		3,43		1,00
Цена изделия, руб.	54229		75200		81150		52500

Для получения более полной картины необходимо провести позиционирование изделий с учетом цены (рис. 4). Как показывают данные анализа, предлагаемый скальпель-коагулятор «Лазон» отстает от лидера рынка - скальпеля-коагулятора «Erbotom» (Германия) по балльной оценке, но является более конкурентоспособным по цене (дешевле в 1,5 раза).
При этом технические показатели «Лазона» не существенно хуже показателей скальпеля-коагулятора «Erbotom». Следует указать, что скальпель-коагулятор «Лазон» превосходит другие изделия, широко представленные на рынке – это скальпели-коагуляторы «Medula» и «Лазурит». Таким образом, скальпель-коагулятор «Лазон» необходимо признать конкурентоспособным на российском рынке.
Рассмотрим основных поставщиков и покупателей продукции предприятия. Поставщики по основным видам материально-производственных запасов представлены в табл. 4.
Таблица 4
Поставщики по основным видам материально-производственных запасов

Вид МПЗ	Основные поставщики
Металлопрокат, стальные заготовки	ОАО «Ижсталь»
Изделия из пластмасс и полимерных материалов	ОАО «Ижевский завод пластмасс»
Электронные компоненты	ЗАО «Радиосистема» (г. Москва), ОАО «РТС» (г. Пермь), ЗАО «Стимул» (г. Казань)
Тарные материалы	ООО «Вессо-мебель» (г. Ижевск), ООО «Ижевский столярный завод»

Представим основных дилеров предприятия по видам продукции гражданского назначения (табл.5).
Таблица 5
Дилеры по видам продукции гражданского назначения

Вид продукции	Основные дилеры
Средства связи гражданского назначения	ООО «Мастер» (г. Ижевск) ЗАО "Байкал" (г. Пермь) ООО "Атлантика" (г. Ижевск) ООО "Корнет" (г. Москва) ЗАО "Защита" (г. Москва)
Медицинская техника	ООО "РЭМО" (г. Ижевск) ООО "Тактика" (г. Ижевск) ООО "Группа Альянс" (г. Москва) ЗАО "Планета" (г. Москва)
Прочая продукция гражданского назначения	ООО "ТД Васко" (г. Ижевск) ООО "Ижпласт" (г. Ижевск) ООО "Молпак и К" (г. Москва)

Служба маркетинга ОАО «СРЗ» является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно зам. директора по снабжению и сбыту и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.
Работа службы маркетинга ОАО «СРЗ» ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в России и СНГ, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, сбытового и исследовательского характера.
Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга ОАО «СРЗ»:
-анализ уровня и тенденций спроса, обеспеченность потребителей в разных отраслях товарами ОАО «СРЗ», размеров неудовлетворенного спроса;
-анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами, выявление их сильных и слабых сторон;
-анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;
-определение сегментов рынка для основных групп товаров, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;
-разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту товаров;
-разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации;
-разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;
-разработка предложений по основному и альтернативному плану сбыта (на случай непредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменения конъюнктуры рынка и др.);
-разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;
-разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;
-разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;
-поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;
-разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;
-разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период;
-систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.
Маркетинговая служба ОАО «СРЗ» представлена отделом сбыта и маркетинга. Штатное расписание отдела маркетинга представлено в таблице 6.
Таблица 6
Штатное расписание отдела сбыта и маркетинга ОАО «СРЗ»

Должность	Кол-во штатных единиц
Начальник отдела маркетинга	1
Менеджер по маркетинговым исследованиям	3
Менеджер по планированию ассортимента продукции	1
Менеджер по рекламе	2
Менеджер по сбыту	5
Итого	11

Таким образом, руководители маркетинговой службы ОАО «СРЗ» несут всю полноту ответственности за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента товаров предприятия. Они отвечают теперь за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за организацию исследований маркетинга, за разработку планов маркетинга, за представление руководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и за получение согласия руководства на их проведение в жизнь.

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»

2.1. Динамика основных экономических показателей

Проведем анализ основных экономических показателей, характеризующих деятельность ОАО «Сарапульский радиозавод». С этой целью воспользуемся данными табл. 7.
Таблица 7
Основные экономические показатели деятельности ОАО «СРЗ»

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение (+/-)		Динамика, в %
				2005-2006 гг.	2006-2007 гг.	2005-2006 гг.	2006-2007 гг.
Объем товарной продукции (ТП), тыс. руб.	969549	1234659	1449315	265110	214656	27,34	17,39
Себестоимость товарной продукции (СТП), тыс. руб.	909243	1161814	1320325	252571	158511	27,78	13,64
Затраты на один рубль товарной продукции (СТП/ТП), руб.	0,938	0,941	0,911	0,003	-0,030	0,34	-3,19
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. (В)	950130	1208731	1432004	258601	223273	27,22	18,47
Среднесписочная численность работников, чел. (ЧС)	1647	1712	1814	65	102	3,95	5,96
Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение (+/-)		Динамика, в %
				2005-2006 гг.	2006-2007 гг.	2005-2006 гг.	2006-2007 гг.
Прибыль от продаж отчетного года, тыс. руб. (П)	59928	72330	174913	12402	102583	20,69	141,83
Материальные затраты, тыс. руб. (МЗ)	450121	602082	694055	151961	91973	33,76	15,28
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. (ОС)	64520	68226	81932	3706	13706	5,74	20,09
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП)	26552	32926	49567	6374	16641	24,01	50,54
Прибыль от продаж на рубль материальных затрат, руб. (П / МЗ)	0,13	0,12	0,25	-0,01	0,13	-9,77	109,78
Фондоотдача, руб. (В / ОС)	15,03	18,10	17,69	3,07	-0,41	20,43	-2,25
Фондорентабельность, % (П / ОС х 100%)	92,88	106,02	213,49	13,13	107,47	14,14	101,37
Фондовооруженность, тыс. руб. на 1 чел. (ОС / ЧС)	39,17	39,85	45,17	0,68	5,31	1,73	13,34

Как показано в табл. 7, за 2005 -2007 гг. отмечается стабильный рост объема товарной продукции. При этом прирост объема товарной продукции обусловлен как увеличением выпуска продукции специального назначения (по заказу Министерства обороны РФ), так и продукции гражданского назначения (средства связи, медицинская техники и прочая продукция).
За 2005-2006 гг. отмечено увеличение затрат на 1 рубль товарной продукции с 0,938 руб. до 0,941 руб. За 2006-2007 гг. затрат на 1 рубль товарной продукции снизились до 0,911 руб.
Аналогично, за счет опережающего роста затрат по сравнению с ростом выручки от продаж в 2005-2007 гг. темпы роста прибыли отстают от темпов роста выручки. В 2006-2007 гг. отмечено повышение экономичности работы предприятия и темпы роста прибыли от продаж выше темпов роста выручки.
Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является чистая прибыль, которая в дальнейшем подлежит распределению в соответствии с решением собрания акционеров ОАО «СРЗ». Так, если за 2005-2006 гг. рост чистой прибыли предприятия составил 24,01%, то за 2006-2007 гг. рост чистой прибыли составил уже 50,54%.
Важным показателем характеризующим эффективность использования материальных ресурсов предприятия является сумма прибыли на 1 рубль материальных затрат, понесенных предприятием в отчетном году. Так, как показывают данные табл. 7, за 2005-2007 гг. отмечено повышение уровня прибыли на рубль материальных затрат.
Эффективность использования основных средств предприятия характеризуют два показателя: это фондоотдача и фондорентабельность. Фондоотдача показывает сумму выручки предприятия, приходящуюся на 1 рубль средств, вложенных в основные средства, а фондорентабельность – прибыль с 1 рубля средств, вложенных в основные средства. Как показывают данные табл. 7, за 2005-2007 гг. отмечается прирост фондорентабельности. При этом отмечено некоторое снижение фондоотдачи, что объясняется ускорением обновления основных средств предприятия (без должного роста производительности труда).

2.2. Анализ основных и оборотных средств организации

Проведем анализ движения основных средств предприятия по балансовой (остаточной) стоимости и по первоначальной стоимости (табл. 8,9).

Таблица 8
Данные о наличии основных средств по остаточной стоимости, тыс. руб.

Наименование	2005 год	2006 год	2007 год	Изменение абс. за 2005 - 2006 год	Изменение абс. за 2006 - 2007 год
На начало года	60475	64978	74474	4503	9496
На конец года	64978	74474	92390	9496	17916

Как показывают данные табл.8, за 2005 год прирост остаточной стоимости основных средств составил 4503 тыс. руб., за 2006 год 9496 тыс. руб., за 2007 год 17916 тыс. руб.
Таблица 9
Данные о наличии основных средств по первоначальной стоимости, тыс. руб.

Наименование	2005 год	2006 год	2007 год	Изменение абс. за 2005 - 2006 год	Изменение абс. за 2006 - 2007 год
На начало года	86393	95859	103168	9466	7309
На конец года	95859	103168	123224	7309	20056

Как показывают данные табл.9, за 2005 год прирост стоимости основных средств в первоначальной оценке составил 9466 тыс. руб., за 2006 год 7309 тыс. руб., за 2007 год 20056 тыс. руб. Данные о движении основных средств в первоначальной оценке представлены в табл.10.

Таблица 10
Движение основных средств в первоначальной оценке, тыс. руб.

Наименование	2005 год	2006 год	2007 год	Изменение абс. за 2005 - 2006 год	Изменение абс. за 2006 - 2007 год
Поступило	9887	7610	20918	-2277	13308
Выбыло	421	301	862	-120	561

Как отмечено в табл. 10, в 2006 году отмечено сокращение поступления основных средств на 2277 тыс. руб. В 2007 году, наоборот, объем поступивших основных средств вырос до 13308 тыс. руб. Показатели движения и состояния основных средств ОАО «СРЗ» представлены в табл. 11.
Таблица 11
Показатели движения и состояния основных средств ОАО «СРЗ»

Наименование	Расчетная формула	2005 год	2006 год	2007 год
Коэффициент обновления		0,103	0,074	0,170
Коэффициент выбытия		0,005	0,003	0,008
Коэффициент прироста		0,110	0,076	0,194
Коэффициент износа		0,322	0,278	0,250
Коэффициент годности		0,678	0,722	0,750

Как показывают данные табл. 11, за 2006-2007 гг. наблюдается ускорение процесса обновления основных средств предприятия. Благодаря тому, что в 2005-2007 гг. было произведено обновление основных средств, за данный период отмечено увеличение коэффициента годности основных средств (с 0,678 до 0,750) и снижение коэффициент износа (с 0,322 до 0,250).
Выполним анализ динамики оборотных средств ОАО «Сарапульский радиозавод». С этой целью воспользуемся данными табл. 12.
Таблица 12
Динамика оборотных средств ОАО «СРЗ», тыс. руб.

Наименование показателя		Период						Абсолютное отклонение				Относительное отклонение, в %
		2005 год		2006 год		2007 год		за 2005-2006 гг.		за 2006-2007 гг.		за 2005-2006 гг.		за 2006-2007 гг.
Оборотные производственные фонды:		311475		397518		414146		86043		16628		27,62		4,18
а) производственные запасы, в т.ч.		106382		157619		166384		51237		8765		48,16		5,56
- основные материалы		21376		31209		32778		9833		1569		46,00		5,03
Наименование показателя	Период						Абсолютное отклонение				Относительное отклонение, в %
	2005 год		2006 год		2007 год		за 2005-2006 гг.		за 2006-2007 гг.		за 2005-2006 гг.		за 2006-2007 гг.
- комплектующие	58510		88267		94839		29757		6572		50,86		7,45
- полуфабрикаты	15890		26100		27210		10210		1110		64,25		4,25
- топливо	2520		2610		2711		90		101		3,57		3,87
- тара	2500		2578		2750		78		172		3,12		6,67
- запасные части	5586		6855		6096		1269		-759		22,72		-11,07
б) расходы будущих периодов	67864		43748		26328		-24116		-17420		-35,54		-39,82
в) незавершенное производство	117487		174849		191852		57362		17003		48,82		9,72
г) НДС по приобретенным ценностям	19742		21302		29582		1560		8280		7,90		38,87
Фонды обращения:	271556		283724		282160		12168		-1564		4,48		-0,55
а) готовая продукция и товары	44519		52028		111154		7509		59126		16,87		113,64
б) дебиторская задолженность	154732		187296		89494		32564		-97802		21,05		-52,22
в) денежные средства	7128		9283		13449		2155		4166		30,23		44,88
г) краткосрочные финансовые вложения	65177		35117		68063		-30060		32946		-46,12		93,82
Общая сумма оборотных средств, тыс. руб.	583031		681242		696306		98211		15064		16,84		2,21

 
Как показывают данные табл. 12, общая сумма оборотных средств ОАО «СРЗ» выросла за 2005-2006 гг. на 16,84%, за 2006-2007 гг. на 2,21%. При этом прирост объема производства существенно опережает темпы роста вложений в оборотные средства. Это обусловлено тем, что в 2005-2007 гг. предприятие использовало в производственном процессе ранее приобретенные запасы. Кроме этого, предприятию удалось в 2006-2007 гг. на 52,22% снизить сумму дебиторской задолженности. Оценим состав оборотных средств ОАО «СРЗ» (см. рис. 5-7).
\s
Рис. 5. Состав оборотных средств ОАО «СРЗ» в 2005 ²耀ду, %
\s
Рис. 6. Состав оборотных средств ОАО «СРЗ» в 2006 году, %
\s
Рис. 7. Состав оборотных средств ОАО «СРЗ» в 2007 году, %
Как показывают данные рис. 5-7, в структуре оборотных средств ОАО «СРЗ» преобладают оборотные производственные фонды, что обусловлено профилем предприятия. При этом их доля за 2005-2007 гг. только увеличилась. Так, если в 2005 году доля оборотных производственных фондов в общем объеме основных средств ОАО «СРЗ» составляла 53,42%, то в 2007 году доля оборотных производственных фондов составила уже 59,48%. Рассмотрим подробнее структуру отдельных составляющих оборотных средств предприятия, а именно оборотных производственных фондов и фондов обращения. Структура оборотных производственных фондов представлена на рис. 8-10.
\s
Рис. 8. Структура оборотных производственных фондов ОАО «СРЗ» в 2005 году, %
\s
Рис. 9. Структура оборотных производственных фондов ОАО «СРЗ» в 2006 году, %
\s
Рис. 10. Структура оборотных производственных фондов ОАО «СРЗ» в 2007 году, %
Как показывают данные рис. 8-10, в 2005 году в структуре оборотных производственных фондов преобладали производственные запасы на складах предприятия. В 2006-2007 гг. на первое место в структуре оборотных производственных фондов вышли оборотные фонды в незавершенном производстве. Данный факт обусловлен тем, что нами анализируется сумма оборотных средств на конец отчетных периодов 2005-2007 гг.
Как показывают результаты анализа, на конец 2006 и 2007 гг. на предприятии имелся большой объем незавершенных изделий, так как технологический процесс производства изделий радиоэлектроники оборонного назначения достаточно длителен (в частности, изделие не принимается из производства, пока не завершен весь комплекс производственных испытаний на надежность). Структура производственных запасов предприятия представлена на рис. 11-13.
\s
Рис. 11. Структура производственных запасов в 2005 году, %
Как показывают данные, представленные на рис. 11, в структуре производственных запасов в 2005 году преобладали комплектующие, что, как уже указывалось выше, характерно для предприятия радиоэлектронной промышленности. Второе место в структуре производственных запасов ОАО «СРЗ» занимали основные материалы, используемые при производстве радиоаппаратуры (материалы в заготовках, вспомогательные материалы и т.д.). Третье место в структуре производственных запасов в 2005 году занимали полуфабрикаты (части изделий, передаваемые из цеха в цех).
\s
Рис. 12. Структура производственных запасов в 2006 году, %
\s
Рис. 13. Структура производственных запасов в 2007 году, %
Как показывают данные рис. 11-13, в 2006-2007 гг. отмечено увеличение доли комплектующих в структуре производственных запасов ОАО «СРЗ» и некоторое снижение доли основных материалов, что обусловлено изменениями в структуре производства продукции (увеличение сложности изделий). Рассмотрим структуру фондов обращения ОАО «СРЗ» - см. рис. 14-16.
\s
Рис. 14. Структура фондов обращения ОАО «СРЗ» в 2005 году, %
\s
Рис. 15. Структура фондов обращения ОАО «СРЗ» в 2006 году, %
\s
Рис. 16. Структура фондов обращения ОАО «СРЗ» в 2007 году, %
Как показывают данные рис. 16, в 2005 году в структуре фондов обращения ОАО «СРЗ» преобладала дебиторская задолженность, второе место в структуре фондов обращения занимали краткосрочные финансовые вложения. В 2005 году доля дебиторской задолженности несколько выросла, что говорит об ухудшении качества управления дебиторской задолженностью со стороны финансовых служб предприятия. В 2007 году вследствие проведенной работы с дебиторами удалось снизить долю дебиторской задолженности в общей структуре фондов обращения предприятия с 66,01% до 31,72%. Второе место в структуре фондов обращения в 2007 году заняла готовая продукция и товары, доля которых выросла с 18,34% до 39,39%. Таким образом, делаем вывод, что структура фондов обращения на конец 2007 года стала более оптимальной.

2.3. Анализ себестоимости продукции

Проведем анализ прямых и косвенных расходов на производство и реализацию. Для этого необходимо проанализировать затраты предприятия по статьям калькуляции (табл. 13,14).
Таблица 13
Динамика затрат ОАО «СРЗ» на производство и реализацию продукции по статьям калькуляции, тыс. руб.

Статья калькуляции	2005 год	2006 год	Изменение	2007 год	Изменение
1.Прямые расходы, в т.ч.	766642	984919	218277	1074813	89894
2.сырье и материалы	460323	592065	131741	638351	46286
3.топливо и энергия	38279	47729	9450	51541	3812
4.основная зарплата	212758	273873	61114	305473	31600
5.отчисления на социальные нужды	55282	71252	15971	79448	8196
6.Косвенные расходы	123560	151482	27922	182278	30796
7.Общепроизводственные расходы	69881	89776	19895	105596	15820
8.Общехозяйственные расходы	23768	27274	3505	35199	7925
9.Прочие производственные расходы	19584	17046	-2538	15085	-1961
10.Коммерческие расходы	10326	17387	7061	26399	9012
11.Всего расходов	890 202	1 136 401	246199	1 257 091	120690

На исследуемом предприятии к прямым затратам относятся расходы на сырье и материалы, основная заработной плата, отчисления на социальные нужды. Прирост прямых затрат составил в 2006 году 28,4 %, в 2007 году 9,1%. Остальные расходы предприятия относятся к косвенным расходам. Это общепроизводственные и общехозяйственные расходы, прочие производственные и коммерческие расходы. В 2006 году прирост косвенных расходов предприятия составил 22,59%, в 2007 году 20,32%.
В результате делаем вывод, что отрицательным фактом в деятельности ОАО «СРЗ» являются опережающие темпы роста косвенных расходов по сравнению с прямым расходами, уровень которых, как правило, непосредственно связан с объемом продукции, выполненных работ, оказанных услуг.
Таблица 14
Структура затрат ОАО «СРЗ» на производство и реализацию продукции по статьям калькуляции, %

Статья калькуляции	Доля в 2005 году	Доля в 2006 году	Изменение	Доля в 2007 году	Изменение
1.Прямые расходы, в т.ч.	86,12	86,67	0,55	85,5	-1,17
2.сырье и материалы	51,71	52,1	0,39	50,78	-1,32
3.топливо и энергия	4,3	4,2	-0,1	4,1	-0,1
4.основная зарплата	23,9	24,1	0,2	24,3	0,2
5.отчисления на социальные нужды	6,21	6,27	0,06	6,32	0,05
6.Косвенные расходы	13,88	13,33	-0,55	14,5	1,17
7.Общепроизводственные расходы	7,85	7,9	0,05	8,4	0,5
8.Общехозяйственные расходы	2,67	2,4	-0,27	2,8	0,4
9.Прочие производственные расходы	2,2	1,5	-0,7	1,2	-0,3
10.Коммерческие расходы	1,16	1,53	0,37	2,1	0,57
11.Всего расходов	100	100	0	100	0

Рассмотрим структуру затрат предприятия по статьям калькуляции затрат. Структура затрат предприятия с подразделением на прямые и косвенные затраты представлена на рис. 17-19.
\s
Рис. 17. Структура затрат предприятия с подразделением на прямые и косвенные затраты в 2005 году, %
\s
Рис. 18. Структура затрат предприятия с подразделением на прямые и косвенные затраты в 2006 году, %
\s
Рис. 19. Структура затрат предприятия с подразделением на прямые и косвенные затраты в 2007 году, %
Как показывают данные рис. 17-19 доля прямых затрат предприятия снизилась за 2005-2007 гг. с 86,12% до 85,50%, а доля косвенных затрат предприятия за аналогичный период выросла с 13,88% до 14,50%.Таким образом, как уже указывалось выше, за 2005-2007 гг. отмечено некоторое ухудшение структуры затрат предприятия.
Если рассмотреть структуру прямых и косвенных затрат подробнее, то в структуре затрат по статьям калькуляции первое место занимают затраты по статье «Сырье и материалы». Второе место в структуре затрат по статьям калькуляции занимают расходы на основную заработную плату. Третье место в структуре себестоимости занимают обще производственные расходы.

2.4. Анализ финансового состояния

Охарактеризуем обеспеченность запасов и затрат ОАО «СРЗ» источниками их формирования и классифицируем финансовую ситуацию на предприятии по степени устойчивости. Определим тип финансовой устойчивости предприятия – см. табл. 15.

Таблица 15
Оценка обеспеченности запасов и затрат ОАО «СРЗ» источниками их Формирования

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение абс. 2006 г от 2005 г.	Отклонение абс. 2007 г от 2006 г.	Отклонение отн. 2006 г от 2005 г., %	Отклонение отн. 2007 г от 2006 г., %
1. Капитал и резервы, тыс. руб.	343032	374263	418400	31231	44137	9,10	11,79
2. Запасы и затраты , тыс. руб.	336252	428244	515718	91992	87474	27,36	20,43
3. Внеоборотные активы, тыс. руб.	65146	74183	94828	9037	20645	13,87	27,83
Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение абс. 2006 г от 2005 г.	Отклонение абс. 2007 г от 2006 г.	Отклонение отн. 2006 г от 2005 г., %	Отклонение отн. 2007 г от 2006 г., %
4. Собственные оборотные средства (СОС = стр. 1 – стр.3), тыс. руб.	277886	300080	323572	22194	23492	7,99	7,83
5. Сумма долгосрочных заемных средств, тыс. руб.	24272	13828	26258	-10444	12430	-43,03	89,89
6. Собственные и долгосрочные заемные средства (СОСдз = стр.4 + стр.5), тыс. руб.	302158	313908	349830	11750	35922	3,89	11,44
7. Краткосрочные заемные средства, тыс. руб.	155181	205419	166978	50238	-38441	32,37	-18,71
8. Собственные, долгосрочные и краткосрочные заемные средства (СОСдзк = стр.6 + стр.7), тыс. руб.	457339	519327	516808	61988	-2519	13,55	-0,49
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (К1 = стр.4 - стр.2), тыс. руб.	-58366	-128164	-192146	-69798	-63982	119,59	49,92
Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение абс. 2006 г от 2005 г.	Отклонение абс. 2007 г от 2006 г.	Отклонение отн. 2006 г от 2005 г., %	Отклонение отн. 2007 г от 2006 г., %
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств и приравненных к ним долгосрочных заемных средств (К2 = стр.6 – стр. 2), тыс. руб.	-34094	-114336	-165888	-80242	-51552	235,36	45,09
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (К3 = стр.8 – стр.2), тыс. руб.	121087	91083	1090	-30004	-89993	-24,78	-98,80

Представленные показатели характеризуют обеспеченность запасов и затрат источниками их формирования и позволяют классифицировать финансовые ситуации по степени устойчивости:
а) нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая платежеспособность, определяется при наличии недостатка по показателю
К₁ и равенству нулю или излишка по двум другим (K₂ и K₃) показателям;
б) неустойчивое финансовое состояние, вызывающее нарушения в платежеспособности, при котором еще сохраняется возможность восстановления равновесия, определяется при недостатке по показателям К₁ и К₂ и равенству нулю или излишка по показателю К₃;
в) кризисное финансовое состояние определяется недостатком по всем показателям (видам источников).
В соответствии с данными табл. 15, ОАО «СРЗ» располагает собственными оборотными средствами, объем которых рассчитан как разница между суммой собственного капитала предприятия и внеоборотными активами предприятия. Так, сумма собственных оборотных средств (СОС) выросла за 2005-2006 гг. на 7,99%, за 2006-2007 гг. на 7,83%.
Как показывают данные табл. 15, ОАО «СРЗ» испытывает недостаток собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств для финансирования запасов и затрат. При этом отмечается излишек общей величины основных источников формирования запасов и затрат. Все это говорит о неустойчивом финансовом состоянии ОАО «СРЗ» на конец 2007 года.
Проведем коэффициентный анализ финансового состояния ОАО «СРЗ». С этой целью необходимо воспользоваться данными табл. 16.

Таблица 16
Коэффициенты финансового состояния ОАО «СРЗ»

Наименование коэффициента	2005 год	2006 год	2007 год	Изменение за 2005-2006 гг.	Изменение за 2006-2007 гг.	Норматив
Исходные данные для расчета финансовых коэффициентов, тыс. руб.
1.Собственные оборотные средства	277886	300080	310572	22194	10492	-
2.Сумма источников собственных средств	343032	374263	418400	31231	44137	-
3.Сумма валюты баланса	648177	755425	792334	107248	36909	-
4.Запасы и затраты	336252	428244	495718	91992	67474	-
5.Сумма всех обязательств предприятия	305145	381162	373934	76017	-7228	-
6.Сумма основных средств и внеоборотных активов	65146	74183	107828	9037	33645	-
Наименование коэффициента	2005 год	2006 год	2007 год	Изменение за 2005-2006 гг.	Изменение за 2006-2007 гг.	Норматив
Финансовые коэффициенты
7.Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования (стр.1 / стр.4)	0,826	0,701	0,627	-0,126	-0,074	не менее 0,6
8.Коэффициент автономии (стр.2 / стр.3)	0,529	0,495	0,528	-0,034	0,033	не менее 0,5
9.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (стр.5 / стр.2)	0,890	1,018	0,894	0,129	-0,125	не более 1
10.Коэффициент маневренности ((стр.2 – стр.6) / стр.2)	0,810	0,802	0,742	-0,008	-0,060	не менее 0,33

Как показывают данные табл. 16, значение коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования имеет отрицательную динамику и на конец 2007 года занимает пограничное к критическому значение. При этом, как показывают данные расчета коэффициента автономии и соотношения заемных и собственных средств, предприятие зависимо от кредиторов, так как значение коэффициента автономии занимает пограничное значение, а значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств имеет отрицательную тенденцию. Кроме этого, отрицательную тенденцию имеет и значение коэффициента маневренности, который показывает долю собственных оборотных средств в структуре источников собственных средств предприятия.
Проведем оценку платежеспособности предприятия. С этой целью необходимо определить и проанализировать показатели платежеспособности на основе данных баланса ОАО «СРЗ» - см. табл. 17.
Таблица 17
Показатели оценки платежеспособности ОАО «СРЗ»

Наименование коэффициента	2005 год	2006 год	2007 год	Изменение за 2005-2006 гг.	Изменение за 2006-2007 гг.	Норматив
Исходные данные для оценки платежеспособности, тыс. руб.
1.Сумма оборотных средств за вычетом расходов будущих периодов	515167	637494	658178	122327	20684	-
2.Сумма срочных обязательств	279732	366546	345198	86814	-21348	-
3.Сумма денежных средств, расчеты и прочие активы	246779	253180	188788	6401	-64392	-
4.Сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений	72305	44400	69712	-27905	25312	-
Показатели платежеспособности
5.Коэффициент текущей ликвидности (стр.1 / стр.2)	1,842	1,739	1,907	-0,102	0,167	не менее 2
6.Коэффициент критической ликвидности (стр.3 / стр.1)	0,882	0,691	0,547	-0,191	-0,144	не менее 0,8
7.Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.4 / стр.1)	0,258	0,121	0,202	-0,137	0,081	не менее 0,2

Как показывают данные оценки платежеспособности - ОАО «СРЗ» платежеспособно только на ближайший месяц, о чем говорят данные оценки показателей платежеспособности. Так, значение коэффициента текущей ликвидности, свидетельствующее о степени способности предприятия погасить срочные обязательства за счет всей суммы текущих активов, в 2005-2007 гг. ниже нормы. Кроме этого, ниже нормы и значение коэффициента критической ликвидности, которое свидетельствует о степени способности предприятия погасить срочные обязательства за счет ликвидных оборотных активов.
В результате, по данным представленного анализа необходимо сделать вывод, что результатом деятельности ОАО «СРЗ» за 2005-2007 гг. явилось получение прибыли. При этом отмечено повышение таких показателей работы предприятия, как рентабельность, фондоотдача, производительность труда работников. Отрицательным фактом в работе предприятия является неустойчивость его финансового состояния. В результате руководство предприятия должно принимать меры по ускорению оборачиваемости оборотных средств, что позволит за счет этого увеличить прибыль и сэкономить часть оборотных средств. Все это позволит улучшить финансовое состояние предприятия и тем самым повысить его конкурентоспособность на рынке.

2.5. Анализ прибыли и рентабельности

Далее рассмотрим и проанализируем ряд показателей прибыли и рентабельности деятельности ОАО «СРЗ». Показатели рентабельности являются ключевыми показателями, характеризующими эффективность деятельности предприятия. Расчет показателей рентабельности предприятия представлен в табл. 18.
Таблица 18
Показатели прибыли и рентабельности ОАО «СРЗ» за 2005-2007 гг.

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2006 г. к 2005 г., %	2007 г.	2007 г. к 2006 г., %
1.Выручка, тыс. руб.	950130	1208731	127,22	1432004	118,47
2. Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	890202	1136401	127,66	1310091	115,28
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	59928	72330	120,69	121913	168,55
4.Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	29 799	42 509	142,65	72 649	170,90
5.Чистая прибыль, тыс. руб.	26552	32926	124,01	49567	150,54
6.Рентабельность продаж: стр. 3/стр.1, %	6,31	5,98	94,87	8,51	142,27
7.Рентабельность производственной деятельности по прибыли от реализации: стр. 3/стр.2, %	6,73	6,36	94,55	9,84	154,61
8.Средняя стоимость совокупных активов ф.1 (стр. 300 н.г + стр.300 к.г.) / 2, тыс. руб.	630 120	701 801	111,38	773 880	110,27
9.Средняя стоимость текущих активов ф.1 (стр. 290 н.г + стр.290 к.г.) / 2, тыс. руб.	580 110	650 130	112,07	670 110	103,07
10.Средняя стоимость собственного капитала ф.1 (стр. 490 н.г + стр.490 к.г.) / 2, тыс. руб.	360 144	340 012	94,41	405 100	119,14
11.Средняя стоимость производственных средств ф.1 (стр. 120 н.г + стр.120 к.г.) / 2 + (290 н.г. + стр.290 к.г.) / 2, тыс. руб.	620110	710500	114,58	730 050	102,75
12.Рентабельность совокупных активов: стр. 5/стр.8, %	4,21	4,69	111,34	6,40	136,52
13.Рентабельность текущих активов: стр. 5/стр.9, %	4,58	5,06	110,65	7,40	146,05
14.Рентабельность производственных средств: стр. 5/стр.11, %	4,28	4,63	108,23	6,79	146,51
15.Рентабельность собственного капитала: стр. 5/стр.10, %	7,37	9,68	131,35	12,24	126,35

Как показали результаты исследования, за анализируемый период отмечается прирост таких показателей как рентабельность совокупных активов, текущих активов и производственных средств. При этом следует указать, что коэффициент рентабельности совокупных активов показывает - сколько чистой прибыли имеет предприятие с 1 рубля, вложенного в имущество предприятия (включая как внеоборотные, так и оборотные активы).
Коэффициент рентабельности текущих активов включает только оборотные (текущие активы). Коэффициент рентабельности производственных средств показывает – сколько чистой прибыли имеет предприятие с 1 рубля, вложенного в основные и оборотные средства предприятия.
При этом, за указанный период отмечено также увеличение рентабельности собственного капитала, продаж и производственной деятельности по прибыли от реализации, что говорит об эффективности использования собственного капитала и недостаточной экономичности деятельности.
Коэффициент рентабельности собственного капитала показывает - сколько прибыли имеет предприятие с 1 рубля, вложенного в собственный капитал. Коэффициент рентабельности продаж показывает долю прибыли от продаж в выручке и при этом напрямую характеризует экономичность текущей деятельности предприятия.
Коэффициент рентабельности производственной деятельности по прибыли от реализации показывает - сколько прибыли предприятие имеет с 1 рубля затрат. При этом следует указать, что показатель рентабельности продаж в первую очередь характеризует эффективность коммерческой деятельности, а показатель рентабельности производственной деятельности по прибыли от реализации характеризует окупаемость издержек производства.
В результате, делаем вывод – за 2005-2007 гг. отмечен рост отдельных показателей рентабельности использования средств предприятия, что в будущем окажет положительное влияние на финансовое состояние предприятия.

3. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1. Теоретические вопросы корпоративного управления: социально-экономические аспекты

Одним из основных элементов рыночного хозяйства является фирма (предприятие). Под фирмой понимается экономический субъект, который занимается производственной деятельностью и обладает хозяйственной самостоятельностью (в принятии решений о том, что, как и в каких размерах производить, где, кому и по какой цене продавать свою продукцию). Фирма объединяет ресурсы для производства определенных экономических благ с целью максимизации прибыли. В отличии от естественным образом сложившегося рыночного порядка фирмы базируются на иерархическом принципе организации экономической деятельности. Рынок предполагает обособление средств производства, фирма - их концентрацию. На рынке господствуют косвенные методы контроля, внутри фирмы - прямые. Рынок исключает диктат, он основывается на экономических стимулах, фирма, наоборот, предполагает единоначалие, основывается на административных формах управления.
Что же представляет собой промышленная фирма? На сегодняшний день наиболее распространенным типом являются два типа предприятий - это государственные предприятия и предприятия-корпорации. Корпорация - это фирма, имеющая форму юридического лица, где ответственность каждого собственника ограничена его вкладом в данное предприятие [9].
Корпорация - общество, основанное на вкладах участников (акционеров). Покупая ценные бумаги (акции и облигации), индивиды (домохозяйства) становятся собственниками корпорации. Через рынок ценных бумаг возможно быстрое привлечение финансовых средств огромного числа людей. Держатели акций получают часть дохода (дивиденд) и рискуют только той суммой, которую они заплатили при покупке акций (облигаций). Кредиторы предъявляют иск к корпорации в целом, но не к акционерам как частным лицам (право ограниченной ответственности) [9].
Корпорация существует независимо от ее владельцев-акционеров. Если им не нравится проводимая корпорацией политика, они вправе продать свой пай, но, как правило, не в состоянии ликвидировать компанию как таковую. Поэтому современные корпорации характеризуются известной стабильностью. Они сохраняют свои специфические ресурсы независимо от воли и желания отдельных акционеров.
Современное крупное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную социально-экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям.
Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию являются вышестоящая организация (различные органы, министерства), банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями. Промышленное предприятие, как и всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.
В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический комплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), технологией ее изготовления и объемами выпуска.
Организационно предприятие представляет собой первичное звено промышленности, производственную единицу народного хозяйства с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития. Организационная система предприятия включает его производственную и организационную структуру управления предприятием и цехами, а также связи между производством и управлением, между предприятием и внешними организациями.
В социальном отношении предприятие выступает в качестве социальной подсистемы общества, именно на нем осуществляется взаимодействие общественных, коллективных и личных интересов, складываются отношения дружеской взаимопомощи.
Экономически предприятие является обособленным звеном промышленности, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета. Экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством, вышестоящей организацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями.
Промышленное предприятие, как и любая система, может находится в двух состояниях: устойчивом и неустойчивом. Устойчивое состояние характеризуется ритмичным выпуском высококачественной продукции и большим спросом на нее, равномерным ходом производства во всех подразделениях, хорошим материально-техническим и кадровым обеспечением, нормальным психологическим климатом в коллективе [5].
Неустойчивое предприятие характеризуется сбоями в ходе производственного процесса, неритмичным выпуском продукции и неудовлетворительным спросом на нее, несвоевременным материально-техническим обеспечением, неудовлетворительным психологическим климатом. Такое состояние может быть результатом как внешних, так и внутренних воздействий и носить временный характер.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое определение: мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
На сегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее известные из них - это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений, которые мы называем потребностями. Потребностями мы называем осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [13].
Продолжая разговор о мотивации на предприятия, обратимся к российской действительности. Долгое время существовало традиционное отчуждение работника от целей, задач, интересов предприятия, отчуждение которое являлось основной преградой на пути к добросовестному, инициативному, творческому труду. Каковы же основные причины этого отчуждения? [27]:
-отсутствие собственности на средства производства, и, следовательно мотивации собственника, хозяина;
-несовершенная система распределительных отношений, получение материальных и культурных благ;
-отстраненность от управленческого процесса, в результате которой работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые;
-обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие, оторванность от конечного результата;
-неблагоприятный “климат” предприятия, система льгот и привилегий, порождающая недоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов.
Перечисленные выше причины отчуждения персонала являются следствием системы авторитарных методов управления, что затрудняет достижение высоких показателей деятельности приватизированных предприятий.
Сейчас разработано три мотивационных варианта - это участие персонала в собственности, участие в прибылях и участие в управлении. И, только решив проблему отчуждения персонала, можно ожидать превращения пассивного рабочего-собственника, благосостояние которого в какой-то мере зависит от прибыльности фирмы, но который сам на конечные результаты работы предприятия не влияет, в активного и заинтересованного члена “единой команды”, стремящегося к процветанию фирмы. Только на этой базе можно будет развивать творческие способности персонала в той мере, которая обеспечит конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке.
Управление трудовыми ресурсами - социальный аспект в теории менеджмента. Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организация обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте [28].
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему [15]:
-для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой;
-руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
-если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
-учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

3.2. Оценка социально - экономических тенденций развития предприятия и их влияние на организацию корпоративного управления, построение «дерева проблем»

Проведем исследование отдельных показателей, характеризующих социально-экономические тенденции развития предприятия, и определим уровень их влияния на организацию управления ОАО «Сарапульский радиозавод». Ключевые показатели, увязывающие трудовую деятельность персонала и экономические показатели работы предприятия представлены в табл. 19.
Таблица 19
Ключевые показатели, увязывающие деятельность персонала и
экономические показатели работы ОАО «Сарапульский радиозавод» за 2005-2007 гг.

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение (+,-)		Динамика, в %
				2005-2006 гг.	2006-2007 гг.	2005-2006 гг.	2006-2007 гг.
Объем товарной продукции (ТП), тыс. руб.	969549	1234659	1449315	265110	214656	27,34	17,39
Выручка от реализации продукции (В), тыс. руб.	950130	1208731	1432004	258601	223273	27,22	18,47
Прибыль от реализации продукции (П), тыс. руб.	59928	72330	174913	12402	102583	20,69	141,83
Среднесписочная численность работников, чел. (ЧС)	1647	1712	1814	65	102	3,95	5,96
Среднегодовая заработная плата персонала (ЗП), руб.	8,9	10,5	12,1	1,6	1,6	17,98	15,24
Годовой фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.	275,90	315,71	363,39	39,81	47,68	14,43	15,10
Производительность труда (ТП/ЧС), тыс. руб. на 1 чел.	588,68	721,18	798,96	132,50	77,78	22,51	10,79
Прибыль от продаж на 1 работника (П/ЧС), тыс. руб.	36,39	42,25	96,42	5,86	54,18	16,11	128,23
Выручка на 1 рубль заработной платы (В/ФОТ), руб.	3443,75	3828,59	3940,65	384,83	112,06	11,17	2,93
Прибыль на 1 рубль заработной платы (П/ФОТ), руб.	217,21	229,10	481,33	11,89	252,23	5,47	110,10

Как было определено на этапе теоретического исследования, важнейшей стратегической задачей корпоративного управления является обеспечение взаимоувязки экономической и социальной стратегии предприятия. Выявим социально – экономические тенденции развития ОАО «Сарапульский радиозавод». При этом исследование состоит из двух этапов:
-на первом этапе в соответствии с данными табл. 19 анализируются ключевые показатели, увязывающие трудовую деятельность персонала и экономические показатели работы предприятия;
-на втором этапе исследуется организация корпоративного управления социально-экономическими процессами путем проведения опроса работников ОАО «Сарапульский радиозавод».
Итак, как показывают данные табл. 19, за 2005-2006 гг. отмечено увеличение среднего размера оплаты труда работников ОАО «СРЗ» на 17,98%, за 2006-2007 гг. на 15,24% (см. рис. 20).
\s
Рис. 20. Динамика среднего размера оплаты труда, тыс. руб. в месяц
Темпы роста среднего размера оплаты труда должны быть увязаны с темпами роста производительности труда работников, прибылью от продаж на 1 работника, выручкой на 1 рубль заработной платы, прибылью от продаж на 1 рубль заработной платы. Динамика производительности труда представлена на рис. 21.
\s
Рис. 21. Динамика производительности труда, тыс. руб. на 1 работника
Как показывают данные рис. 21, за 2005-2006 гг. отмечено повышение производительности труда работников предприятия на 22,51%, за 2006-2007 гг. на 10,79%. Сравним темпы роста средней заработной платы с темпами роста производительности труда. С этой целью воспользуемся данными рис. 22.
\s
Рис.22. Соотношение темпов роста среднегодовой заработной платы персонала и производительности труда, %
Как показывают данные рис. 22, если в 2005-2006 гг. темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы, то в 2006-2007 гг. ситуация изменилась, что говорит о недостатках корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод». Кроме этого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствует значение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Что касается показателей прибыли от продаж на 1 работника, и прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы, то здесь делаем вывод о достаточно весомом увеличении показателей. Так, за 2007 год отмечено увеличение прибыли от продаж на 1 работника на 128,23%, а прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы на 110,10%. Данный факт объясняется повышением экономичности деятельности предприятия за анализируемый период, что, несомненно, является положительным фактом.
Как указывалось выше, на втором этапе анализа исследуется организация корпоративного управления социально-экономическими процессами путем проведения опроса работников ОАО «Сарапульский радиозавод».
Каждое исследование имеет свой объект – совокупность людей, являющихся носителями изучаемой проблемы. Объект исследования, составляющий его генеральную совокупность, может быть весьма значительным по численности и составлять десятки и сотни тысяч людей. В этом случае возникает необходимость формирования выборочной совокупности.
Выборочная совокупность (выборка) – это часть элементов генеральной совокупности, отобранных в соответствии с заданной процедурой, которая должна представлять собой микромодель генеральной совокупности. Репрезентативность выборки означает, что по выделенным параметрам состав выборочной совокупности должен соответствовать пропорциям генеральной совокупности.
Мера подобия выборочной модели структуре генеральной совокупности оценивается ошибкой выборки, а пределы допустимой ошибки опять-таки зависят от цели исследования. Величина допустимой ошибки определяет надежность результатов выборочного обследования. Повышенная надежность предполагает ошибку выборки до 3%, нормальная – от 3 до 10% (чаще всего 5%), приближенная – от 10 до 20% и ориентировочная – от 20 до 40%.
Если в пилотажных и разведывательных исследованиях надежность может быть приближенной и ориентировочной, то в описательных и аналитических исследованиях она должна быть обеспечена, по крайней мере, на нормальном уровне (5%). Общепринятыми при проведении массовых опросов считаются количественные параметры выборочной совокупности, рассчитанные с помощью критерия Стьюдента при заданном уровне ошибки выборки 5 %. В нашем случае установим ошибку выборки 15% (приближенная надежность).
Для определения выборочной совокупности необходимо воспользоваться данными табл. 20.

Таблица 20
Объем выборочной совокупности (заданный уровень ошибки 15%), чел.

Объем генеральной совокупности	Объем выборки
500	74
1000	95
2000	111
3000	117
4000	120
5000	123
10000	128
100 000 и более	133

Так как количество работников ОАО «Сарапульский радиозавод» составляет около 2000 чел. объем выборки должен составить 100 чел. Результаты опроса представлены в табл. 21-26. Итак, в процессе проведения опроса работникам был задан вопрос: «Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений (иными словами, чьи интересы учитываются при выработке и принятии решений)?» Ответы на данный вопрос представлены в табл. 21.
Таблица 21
Результаты ответов на вопрос: «Чьи интересы учитываются при выработке и принятии решений руководством предприятия?», %

Наименование	Ответы
Всего коллектива	10
Наиболее квалифицированных работников	15
Руководителей среднего и верхнего звена	40
Руководителей высшего звена	30
Неформального окружения руководителя	5
Итого	100

Как показали результаты опроса, большинство опрошенных указали, что «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений являются руководители различных уровней, а интересы работников учитываются минимально. В табл. 22 представлены ответы на вопрос: «Какие рычаги управления коллективом наиболее часто используются руководством предприятия для реализации коллективом стратегии предприятия?»
Таблица 22
Результаты ответов на вопрос: «Какие рычаги управления коллективом наиболее часто используются руководством предприятия для реализации коллективом стратегии предприятия?», %

Наименование	Ответы
Система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от результатов труда	3
Система экономических санкций за отступление от указаний руководства	60
Система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства	27
Итого	100

Как показали результаты опроса – для реализации коллективом ОАО «СРЗ» стратегии предприятия руководством наиболее часто используется система экономических санкций за отступление от указаний руководства. В табл. 23 представлены ответы на вопрос: «Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива?».

Таблица 23
Результаты ответов на вопрос: «Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива?», %

Наименование	Ответы
Обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника	63
Обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи	11
Обеспечивать условия ежегодного отдыха работника	12
Обеспечивать работников продуктами питания и потребительскими товарами	2
Обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на предприятии	8
Обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п.	3
Обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия	1
Итого	100

Как показали результаты опроса – по мнению большинства работников степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работника предприятия. В табл. 24 представлены ответы на вопрос: «Велика ли мотивирующая сила системы оплаты труда и премирования на предприятии?».
Таблица 24
Результаты ответов на вопрос: «Велика ли мотивирующая сила системы оплаты труда и премирования на предприятии?», %

Наименование	Ответы
Достаточно велика	5
На среднем уровне	45
На низком уровне	40
Затрудняюсь ответить	10
Итого	100

Как показали результаты опроса – по мнению большинства работников - мотивирующая сила системы оплаты труда и премирования на предприятии находится на низком, либо среднем уровне. В табл. 25 представлены ответы на вопрос: Обеспечиваются ли руководством предприятия одинаковые права для всех работников на продвижение по службе?
Таблица 25
Результаты ответов на вопрос: «Обеспечиваются ли руководством предприятия одинаковые права для всех работников на продвижение по службе?», %

Наименование	Ответы
Обеспечиваются полностью	10
Обеспечиваются частично	50
Не обеспечиваются	40
Итого	100

Результаты проведенного опроса показывают, что руководство ОАО «Сарапульский радиозавод» не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе. В табл. 26 представлены ответы на вопрос: Обеспечиваются ли руководством предприятия одинаковые права для всех работников на продвижение по службе?
Таблица 26
Результаты ответов на вопрос: «Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия», %

Наименование	Ответы
Враждебность	5
Соперничество	15
Сотрудничество	50
Безразличие	30
Итого	100

Как показали данные опроса, преобладающий характер отношений между работниками предприятия – сотрудничество. Но, при этом, достаточно весомую долю составляет безразличие в отношениях отдельных работников предприятия. В целом выявленные социально-экономические тенденции развития ОАО «СРЗ» представлены на рис. 23.

Социально-экономические тенденции развития ОАО «Сарапульский радиозавод»

Позитивные

Негативные

На предприятии постоянно повышается размер оплаты труда

На предприятии нарастают темпы увеличения прибыли на 1 руб. заработной платы и прибыли от продаж на 1 работника

На предприятии ежегодно увеличивается количество рабочих мест

Среди работников предприятия преобладающий характер отношений– сотрудничество

«Референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений являются руководители различных уровней, а интересы работников учитываются минимально

Для реализации коллективом ОАО «СРЗ» стратегии предприятия руководством наиболее часто используется лишь система экономических санкций за отступление от указаний руководства

Степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия

Мотивирующая сила существующей на предприятии системы оплаты труда и премирования недостаточна

Руководство ОАО «Сарапульский радиозавод» не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе

Несмотря на то, что среди работников предприятия преобладающий характер отношений– сотрудничество, достаточно весомую долю составляет безразличие в отношениях отдельных работников предприятия

Как результат – по итогам 2007 года – темпы роста производительности труда замедлились. Кроме этого по итогам 2007 года темпы роста заработной платы опередили темпы роста производительности труда

 

Рис. 23. Социально-экономические тенденции развития ОАО «СРЗ»
В структуре корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» функционирует ряд подразделений, осуществляющих политику в области социально-экономического развития предприятия.
К данным подразделениям относятся:
-бюро экономики;
-отдел управления персоналом;
-отдел труда и заработной платы.
Основными задачами бюро экономики ОАО «СРЗ» являются:
-составление годовых, квартальных и месячных отчетов о работе предприятия и проведение технико-экономического анализа;
-составление сметы затрат на год со всеми необходимыми расшифровками.
-подготовка необходимых материалов и предложений для проектов планов, подведение итогов работы и расчет социально-экономических показателей работы ОАО «Сарапульский радиозавод».
Отдел по управлению персоналом ОАО «СРЗ» осуществляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
Отдел осуществляет разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений, кроме этого отдел выполняет функции по организации подготовки кадров.
В рамках корпоративного управления отдел труда и заработной платы осуществляет:
-разработку годовых и квартальных планов по труду, контроль их выполнения.
-учет и анализ основных показателей по труду и заработной плате;
-анализ использования средств на оплату труда по предприятию, подразделениям и внесение предложений по улучшению их использования.
-контроль правильности применения действующих форм и систем оплаты труда, установления разрядов и разрядных коэффициентов оплаты труда, доплат, надбавок, контроль своевременности и правильности расчетов премий рабочим и специалистам;
-разработку, согласование и внедрение премиальных систем.
-разработку штатных расписаний на основе утвержденной структуры управления, действующей единой системы организации и оплаты труда и нормативов численности по функциям управления.
На основе данных анализа необходимо представить «дерево проблем» социально-экономического развития ОАО «Сарапульский радиозавод».

При выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, на предприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам

Оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна

На предприятии не развита система социальных льгот, степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия

Руководство предприятия не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе, что ограничивает возможности развития работников и реализацию мотивационной установки на успех

		Проблемы в области корпоративного управления социально-экономическим развитием

 

Рис. 24. «Дерево проблем» в области корпоративного управления
Таким образом, недостатки корпоративного управления, которые представлены в виде «дерева проблем» сдерживают темпы роста производительности труда на предприятии. В связи с этим необходимо разработать соответствующие управленческие решения. Предварительно выберем наиболее актуальные проблемы для предприятия. В процессе проведения исследования, после формулирования ключевых проблем, данный вопрос был задан специалистам консалтинговой фирмы ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск), который осуществляет консультирование руководства ОАО «СРЗ» по экономическим и правовым вопросам. Отбор проблем по значимости осуществляли четыре эксперта (на основе 10-бальной шкалы). При этом были получены следующие усредненные ответы (см. табл. 27).
Таблица 27
Выбор наиболее актуальных проблем в области корпоративного управления социально-экономическим развитием ОАО «СРЗ»

Наименование	Весомость (баллы по десятибалльной шкале)
Руководство предприятия не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе, что ограничивает возможности развития работников и реализацию мотивационной установки на успех	4,9
На предприятии не развита система социальных льгот, степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия	4,8
Оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна	8,8
При выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, на предприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам	6,5

При выборе балла отсечки, равного 5 баллам, к приоритетным проблемам отнесем:
-оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна;
-при выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, на предприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам.

3.3. Разработка вариантов управленческих решений по решению проблем в области социально-экономического развития предприятия

Предложим отдельные варианты управленческих решений, направленных на совершенствование корпоративного управления с целью устранения проблем в области социально-экономического развития предприятия. Предлагаемая к созданию социологическая служба будет являться специализированным подразделением в аппарате управления ОАО «Сарапульский радиозавод», осуществляющим практическую управленческую деятельность, а также информационную социологическую и научно-исследовательскую работу. Комплексный характер управления социально-экономическим развитием предприятия определяет статус социологической службы ОАО «СРЗ». Ее функции:
-социально-диагностическая и прогностическая, связанные с заключением о социальном состоянии предприятия и тенденциях его развития;
-информационно-исследовательская и социоинженерная, непосредственно направленные на прикладную управленческую деятельность, на выработку и успешную реализацию управленческих решений.
Социологическая служба ОАО «СРЗ» будет способствовать развитию социальных технологий и средств социальной диагностики, обогащению предмета социологии организации.
Задачи, предлагаемых к созданию советов трудовых коллективов подразделений ОАО «СРЗ»: развитие самоуправления и творческой инициативы трудящихся, мобилизация сил коллектива на решение научно-технических и социально-экономических задач, усиление ответственности коллектива за конечные результаты работы.
Функции предлагаемых к созданию советов трудовых коллективов подразделений ОАО «СРЗ»:
-рассмотрение проектов перспективных и текущих планов производства, реконструкции и технического перевооружения, экономии всех видов ресурсов, социального развития и др.;
-рассмотрение предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия и методов управления, проектов распределения прибыли, смет по использованию фондов экономического стимулирования, проектов коллективных договоров и т.д.;
-разработка нормативно-правовых документов и актов, регламентирующих основы хозяйствования и развития демократических принципов управления;
-проведение политики повышения качества всех работ и выпускаемой продукции, повышение на предприятии организованности, дисциплины;
-участие в проведении аттестации на предприятии, обеспечение в ходе ее демократизма и гласности;
-разработка организационных, экономических и социальных мер воздействия на коллектив для дальнейшего развития творческой инициативы работников, внедрения на этой основе новейших достижений науки и техники, передового опыта, рационализаторских предложений, изобретений;
-участие в оценке уровня социального развития коллектива, изучение потребностей и интересов членов коллектива, участие в планировании социальных и экономических показателей на перспективу;
-рассмотрение мероприятий по сохранению здоровья, обеспечению безопасных условий труда, повышению культуры и эстетики производства;
-определение кандидатур для направления на обучение в высшие и средние специальные учебные заведения, на курсы повышения квалификации и др.;
-информирование трудового коллектива о хозяйственной, экономической и социальной жизни предприятия.
Предложим ввести систему дополнительных выплат за рационализаторские предложения. Рационализаторским может быть признано техническое, организационное либо управленческое предложение, являющееся новым и полезным для компании.
Предложение является новым, если до подачи заявления оно не было известно в компании в степени, достаточной для его использования. Предложение является полезным, если его использование дает экономический или иной положительный эффект.
Условия предоставления. Премия за рационализаторское предложение выплачивается при одновременном выполнении следующих условий:
- признание предложения рационализаторским. Осуществляется комиссией по рационализаторской деятельности компании с привлечением необходимых экспертов;
- признание рационализаторского предложения внедренным. Осуществляется комиссией по рационализаторской деятельности компании с привлечением необходимых экспертов;
- наличие средств в бюджете расходов на персонал.
Порядок предоставления. С целью получения объективного решения по премированию работников за рационализаторское предложение устанавливается следующий порядок:
- для признания предложения рационализаторским автор (авторы) подает письменное заявление руководителю компании. Предложение должно относиться к деятельности предприятия;
- форма заявления на рационализаторское предложение является произвольной. Заявление должно содержать название и описание сущности предлагаемого решения, включая данные, достаточные для его практического использования, фамилию автора (авторов), дату подачи и личную подпись автора (авторов);
- поданное предложение должно быть зарегистрировано в специальном журнале, который хранится у лица, ответственного за ведение рационализаторской работы в соответствующей организационной единице;
- заявление на рационализаторское предложение рассматривается комиссией по рационализаторской деятельности в течение одного месяца со дня его регистрации. По заявлению должно быть принято решение о признании предложения рационализаторским либо об отказе в признании предложения рационализаторским. В необходимых случаях принимается решение о принятии предложения к опытной проверке;
- рационализаторское предложение, относящееся к конструкции (устройству) или материалу (веществу), признается внедренным со дня начала изготовления продукции с использованием рационализаторского предложения;
- рационализаторское предложение, относящееся к способу (технологии), признается внедренным со дня начала его применения в производственном процессе;
- рационализаторское предложение, содержащее организационное или управленческое решение, признается внедренным со дня начала его применения в компании.
Факт использования подтверждается специальным документом (актом), содержащим название и регистрационный номер рационализаторского предложения, дату и место начала использования.
Принципы расчета. Премия за рационализаторское предложение устанавливается:
-авторам рационализаторского предложения как единовременная фиксированная поощрительная выплата за поданное и внедренное рацпредложение;
-лицам, содействовавшим использованию рационализаторского предложения как единовременная фиксированная поощрительная выплата за содействие использованию рационализаторского предложения.
Размер выплаты устанавливается генеральным директором ОАО «СРЗ» на основании заключения комиссии по рационализаторской деятельности в зависимости от актуальности и сложности решения, положительного эффекта, степени (полноты) разработки технической документации.
В качестве базы для расчета премии используется ожидаемый экономический эффект. Экономический эффект определяется с учетом экономии материальных затрат, экономии рабочего времени, получения дополнительных доходов и прочих вариантов получения выгоды для ОАО «СРЗ». Экономический эффект определяется комиссией по рационализаторской деятельности предприятия. Учитывая величину экономического эффекта, определяется максимальный общий размер премии за экономический эффект (табл. 28).
Таблица 28
Предлагаемый размер премий за рацпредложения

Экономический эффект в год, руб.	Общая сумма премии (% от экономического эффекта)
до 1000	до 18 %
до 10000	до 15 %
до 100000	до 12 %
до 1000000	до 8 %
до 10000000	до 5 %
свыше 10000000	до 2 %

Рассмотрим аспекты совершенствования системы материального стимулирования персонала предприятия. Рассмотрим сущность многофакторной системы премирования работников, позволяющей сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной». В качестве примера представим, разработанный в процессе прохождения преддипломной практики следующий набор факторов для оценки деятельности начальника цеха (участка):
а) выполнение плана производства по цеху:
-менее 90%;
-от 91 до 95%;
-от 96 до 100%;
-от 101 до 105%;
-более 105%.
б) относительный размер брака по цеху:
-более 1%;
-от 0,81 до 1%;
-от 0,61 до 0,8%;
-от 0,41% до 0,6%;
-менее 0,4%.
в) необоснованное отклонение от бюджета цеха:
-более 5 %;
-от 4 до 5%;
-от 3 до 4%;
-от 2% до 3%;
-менее 2%.
г) организаторские способности:
-качество выражено слабо;
-качество выражено ниже среднего;
-средняя выраженность качества;
-качество выражено выше среднего;
-качество выражено сильно.
д) самообразование:
-не участвует в самообразовании;
-активно участвует в самообразовании;
-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения;
-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.
Присвоим каждой степени оценки факторов определенный балльный вес. При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):
-выполнение плана производства – 0,4;
-относительный размер брака по цеху– 0,2;
-необоснованное отклонение от бюджета цеха – 0,2;
-организаторские способности – 0,1;
-уровень самообразования – 0,1;
Представим структуру пофакторной системы оплаты труда начальника цеха в таблице 29.
Таблица 29
Предлагаемая модель оплаты труда начальника цеха

			Вес		Вариант		Балл
Выполнение плана производства по цеху			0,4		менее 90%		→		0
					от 91 до 95%		→		1
					от 96 до 100%		→		2
					от 101 до 105%		→		3
					более 105%		→		4
Относительный размер брака по цеху				0,2		более 1%		→		0
						от 0,81 до 1%		→		1
						от 0,61 до 0,8%		→		2
						от 0,41% до 0,6%		→		3
						менее 0,4%		→		4
Наличие необоснованного отклонения от бюджета цеха				0,2		более 5 %		→		0
						от 4 до 5%		→		1
						от 3 до 4%		→		2
						от 2% до 3%		→		3
						менее 2%		→		4
Организаторские способности				0,1		качество выражено слабо		→		0
						качество выражено ниже среднего		→		1
						средняя выраженность качества		→		2
						качество выражено выше среднего		→		3
						качество выражено сильно		→		4
Уровень самообразования				0,1		не участвует в самообразовании		→		0
						участвует в самообразовании время от времени		→		1
						активно участвует в самообразовании		→		2
						активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения		→		3
						активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт		→		4

В процессе расчета коэффициента переменно-премиальной части оплаты труда производится суммирование произведения веса каждого фактора на его балльную оценку. Затем сумма делится на максимально возможную балльную оценку.

4. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ В ОБЛАСТИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»

4.1. Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений

Как было определено в предыдущей главе, с целью совершенствования корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия предложено:
-создать социологическую службу предприятия;
-в подразделениях предприятия создать советы трудовых коллективах, имеющих право совещательных и консультационных органов;
-внедрить многофакторную систему премирования работников, позволяющую сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной»;
-внедрить системы дополнительных стимулирующих выплат, в частности, дополнительные выплаты за рацпредложения.
Определим потребности в трудовых и материальных ресурсах для реализации предложенных управленческих решений. Итак, рассмотрим предложение, касающееся организации в ОАО «СРЗ» социологической службы, состоящей из штатного социолога и оператора ПЭВМ. При этом в рамках отдела по управлению персоналом будет создано социологическое бюро. Для создания социологического бюро необходимо трудовые ресурсы в количестве двух человек. Определим финансовые ресурсы, необходимые для создания и текущего финансирования данного мероприятия.
Для создания социологической службы в рамках отдела управления персоналом необходимо приобрести два офисных стола стоимостью 5,5 тыс. руб. х 2 = 11 тыс. руб., два офисных стула стоимостью 2 тыс. руб. х 2 = 4 тыс. руб. Кроме этого, необходимо приобрести персональную ЭВМ стоимостью 15 тыс. руб. В результате общие первоначальные затраты составят на организацию в рамках отдела управления персоналом социологического бюро составят 15 + 4 + 11 = 30 тыс. руб.
Определим текущие затраты на организацию социологического бюро. Так, запланируем, что оклад социолога составит 6100 руб. в месяц, а оклад оператора ПЭВМ составит 4500 руб. в месяц. В результате годовые расходы на оплату труда с учетом ЕСН по ставке 26% составят (6100+4500) х 1,26 х 12 = 160272 руб. ≈ 160 тыс. руб. Накладные расходы (40% от фонда оплаты труда) составят: 160 х 40% = 64 тыс. руб.
Для создания советов трудовых коллективов необходимы трудовые ресурсы в количестве одного человек от каждого участка (бюро) структурного подразделения. Всего на ОАО «СРЗ» по всем структурным подразделениям 120 участков (бюро). В результате потребности в трудовых ресурсах составят 120 чел. Общее количество подразделений на предприятии составляет 32 единицы, поэтому будет создано 32 совета трудовых коллективов. Запланируем доплату за счет внутреннего фонда социального развития каждому председателю совета трудового коллектива в сумме 800 руб. в месяц. Годовые затраты составят: 0,8 х 32 х 12 = 307 тыс. руб.
Расчет премиальных выплат по предлагаемой системе премирования будут осуществлять специалисты отдела труда и заработной платы, а также бухгалтерии предприятия в рамках должностных обязанностей. Общее количество трудовых ресурсов, привлеченных к расчету составит 15 чел. За расширенный объем работ будет предусмотрена доплата в сумме 700 руб. в месяц. В результате дополнительные годовые расходы на оплату труда с учетом ЕСН по ставке 26% составят: 0,7 тыс. руб. х 1,26 х 12 мес. х 15 чел. = 165 тыс. руб.
Для совершенствования системы премиальных выплат разработка системы премирования будет заказана ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск). Стоимость договора составит 55 тыс. руб.
Разработка системы стимулирующих выплат за рацпредложения также будет заказана ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск). Стоимость договора составит 30 тыс. руб.
Для определения размера дополнительной выплаты за рацпредложения будет создана комиссия в количестве 5 чел. Запланируем доплату за счет внутреннего фонда социального развития каждому председателю совета трудового коллектива в сумме 2500 руб. в месяц. Годовые затраты составят: 2,5 х 5 х 12 = 150 тыс. руб.
Таблица 30
Трудовые и финансовые ресурсы необходимые для реализации с целью совершенствования корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия

Наименование мероприятия	Необходимые трудовые ресурсы	Финансовые ресурсы, тыс. руб.
		Первоначальные вложения	Текущие ежегодные затраты
Создание социологической службы	2 чел.	30	224
Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении	120 чел. (по всем подразделениям предприятия)	-	307
Совершенствование системы премиальных выплат	15 чел.	55	165
Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения	5 чел.	30	150
Итого	142	115	846

 
Всего для реализации управленческих решений необходимы трудовые ресурсы в количестве 142 чел., первоначальные расходы в сумме 115 тыс. руб., текущие расходы в сумме 846 тыс. руб. в год.

4.2. Источники формирования ресурсов для реализации решений

Рассмотрим источники формирования ресурсов для реализации управленческих решений. Как было указано выше, для реализации управленческих решений необходимы как финансовые, так и трудовые ресурсы. Источником трудовых ресурсов для реализации предлагаемых мероприятий является как трудовой коллектив предприятия (обязанности отдельных работников будут расширены), так и рынок труда г. Сарапула (при привлечении работников на вновь вводимые должности). Решение о распределении чистой прибыли принимают собственники (учредители) ОАО «СРЗ». Такое решение принимается в начале года, следующего за отчетным годом. Распределение чистой прибыли находится в исключительной компетенции общего собрания участников (акционеров) и не может осуществляться единоличным распоряжением (приказом) руководителя ОАО «СРЗ». Данные о распределении и использовании чистой прибыли ОАО «СРЗ» представлены в табл. 31 и на рис. 26-28.
Таблица 31
Данные о распределении и использовании чистой прибыли ОАО «СРЗ»

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонение (+,-)		Динамика, в %
				2005-2006 гг.	2006-2007 гг.	2005-2006 гг.	2006-2007 гг.
Прибыль к распределению, тыс. руб.	26552	32926	49567	6374	16641	24,01	50,54
Прибыль, использованная на выплату дивидендов акционерам, тыс. руб.	1328	1646	2478	319	832	24,01	50,54
- физическим лицам	338	448	568	110	120	32,54	26,79
- юридическим лицам	990	1198	1910	209	712	21,09	59,42
Прибыль, использованная на социальное развитие, тыс. руб.	4248	4280	5452	32	1172	0,75	27,38
Прибыль, реинвестированная в производство, тыс. руб.	20976	26999	40645	6023	13646	28,71	50,54
Прибыль, по которое не принято решения о ее распределении, тыс. руб.	-	-	991	-	-	-	-

В рамках дивидендной политики ОАО «СРЗ» придерживается фиксированного процента дивидендных выплат. Так в 2005-2007 гг. процент дивидендных выплат составил 5%. ОАО «СРЗ» обязано формировать резервный капитал. Размер резервного капитала в таких обществах должен быть не менее 5% от уставного капитала (ст. 35 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ).
Отчисления прекращаются, когда резервный капитал достигает размера, определенного уставом. В 2005-2007 гг. отчисления в резервный капитал не производились, так как его сумма соответствовала сумме, требуемой законодательством РФ и Уставом.
\s        Рис. 26. Структура использования прибыли в 2005 году, %
\s
Рис. 27. Структура использования прибыли в 2006 году, %
\s
Рис. 28. Структура использования прибыли в 2007 году, %
Как показывают данные табл. 31, прибыль ОАО «СРЗ» выполняет в основном воспроизводственную функцию. Так, доля чистой прибыли, направленной на развитие производства составила в 2005 году 79%, в 2006 году уже 82%, в 2007 году 82%.
Предприятие также использует потребляемую часть прибыли на социальное развитие – выплаты премий по итогам года. Так, в 2005 году на социальное развитие было направлено 16%, в 2006 году 13%, в 2007 году 11% прибыли, подлежащей распределению. При этом как показывают данные табл. 31, о распределении 991 тыс. руб. чистой прибыли не принято решения. Поэтому за счет этой суммы можно осуществить первоначальные вложения в предлагаемую систему мероприятий.
Текущее финансирование мероприятий, направленных на совершенствование корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия необходимо осуществлять как за счет включения в себестоимость продукции (расчет премиальных выплат), так и за счет фонда социального развития (остальные мероприятия). При недостатке средств фонда социального развития, на собрании акционеров можно принять решение о текущем финансировании мероприятий за счет некоторого снижения дивидендных выплат. В будущем реализация мероприятий позволит увеличить прибыль предприятия и сумма дивидендных выплат, соответственно, вырастет.

4.3. Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений

Выявим перечень достоинств и недостатков предлагаемых управленческих решений. С этой целью необходимо воспользоваться данными табл. 32.
Таблица 32
Достоинства и недостатки предлагаемых управленческих решений

Достоинства	Недостатки
Создание социологической службы
Создание социологической службы будет способствовать созданию атмосферы гласности на предприятии. При этом руководство получит возможность вести мониторинг реализации социальных стратегий	Имеется риск, что руководство предприятия не будет пользоваться данными социологической службы при принятии реальных управленческих решений
Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении
Советы трудовых коллективов позволят оперативно выявлять потребности работников предприятия, а также доводить до сведения и разъяснять решения руководства	Имеется риск, что руководство предприятия не будет прислушиваться к решениям советов трудовых коллективов предприятия
Совершенствование системы премиальных выплат
Пофакторная система премирования работников, позволит сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной» и повысить ее мотивирующую роль	Без проведения необходимой разъяснительной работы в трудовых коллективов мотивирующая роль системы может быть недостаточной
Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения
Внедрение дополнительных выплат за рацпредложения позволит повысить как экономическую эффективность производства, так и материальную обеспеченность рационализаторов	Существенных недостатков не выявлено

Выявим два приоритетных управленческих решения. В процессе проведения исследования, данный вопрос был задан специалистам консалтинговой фирмы ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск), который, как уже указывалось выше, осуществляет консультирование руководства ОАО «СРЗ» по экономическим и правовым вопросам. Отбор проблем по значимости осуществляли четыре эксперта (на основе 10-бальной шкалы). При этом были получены следующие усредненные ответы (см. табл. 33).
Таблица 33
Выбор наиболее приоритетных управленческих решения в области совершенствования корпоративного управления социально-экономическим развитием ОАО «СРЗ»

Наименование	Весомость (баллы по десятибалльной шкале)
Создание социологической службы	4,9
Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении	4,7
Совершенствование системы премиальных выплат	8,9
Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения	7,5

Как показало исследование – наиболее приоритетные управленческие решения: совершенствование системы премиальных выплат; внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения.

4.4. Выбор управленческого решения

В процессе прохождения преддипломной практики была введена в действие многофакторная система для расчета премий руководителей цехов, отделов и участков. В соответствии с Положением о премирова­нии за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности работников по итогам анализируемого месяца установлена ставка премирования, равная 50% к тарифному заработку. Рассмотрим пример в отношении начальника сборочного цеха №2. Так, начальнику инструментального цеха начислен базовый заработок в сумме 17100 руб. в месяц. Сумма премии, определенная в соответствии с финансовым результатом деятельности предприятия равна 17100*0,50 = 8550 руб. Проведем расчет премии, используя предлагаемую систему оплаты труда.
Пусть балльные оценки факторов премирования будут следующими:
-выполнение плана производства – 3 балла (выполнение на 102%);
-относительный размер брака по цеху– 3 балла (брак 0,42%);
-необоснованное отклонение от бюджета цеха – 2 балла (необоснованное отклонение 3,1%);
-организаторские способности – 4 балла (качество выражено сильно);
-уровень самообразования – 3 балла (активно участвует в самообразовании, но положительного опыта не распространяет);
Рассчитаем премию начальника цеха (S_пр): S_пр = 8550 * ((0,4*3 + 0,4*3 + 0,2*2 + 0,1*4 + 0,1*3) / 4 = 3550 * (3,5/4) = 8550*0,87 = 7438 руб.
В итоге за месяц заработная плата начальника цеха может составить 17100+7438 = 24538 руб. Если бы данная система оплаты труда не применялась, то работник бы получил заработную плату за анализируемый месяц в размере 17100 +8550 = 25650 руб. В результате перерасход бы составил 1112 руб. в месяц. Проведем анализ показателей за анализируемый месяц и среднемесячных показателей за предыдущий период (год) по деятельности начальника сборочного цеха– табл. 34.
Таблица 34
Показатели деятельности цеха до и после внедрения предлагаемой системы премирования руководителей подразделений

Показатель	Среднемесячное значение за предшествующий месяц	Значение в анализируемом месяце	Отклонение
Объем производства по цеху в суммовом выражении, тыс. руб.	22260	24040	2144
Прибыль, тыс. руб.	1981	2163	182
Заработная плата руководителя цеха, руб.	25650	24538	-1112
ФОТ по цеху, тыс. руб.	2501	2475	-26

До введения системы премирования руководителей подразделений среднемесячный прирост прибыли составлял 101 тыс. руб. в месяц. Таким образом, необходимо сделать вывод, что прирост прибыли при реализации мероприятия прогнозно составит 182 – 101 = 81 тыс. руб. в месяц или 81 х 12 = 972 тыс. руб. в год, и это только по одному цеху.
Как показывают данные табл. 28, при анализе показателей работы цеха, после внедрения предложенной системы премирования руководителей цехов и участков, отмечено положительное отклонение от среднемесячных значений объема производства и прибыли цеха. Значение прибыли получено на основе данных ежемесячной отчетности бухгалтерии ОАО «СРЗ». При этом заработная плата руководителя цеха несколько снизилась за счет того, что комплекс трудовых показателей начальника не достиг требуемых в соответствии с новой системой премирования критериальных значений. Следует отметить, что за счет аналогичного снижения заработной платы начальников участков цеха в целом по цеху фонд оплаты труда (ФОТ) снизился. Укажем, что при достижении работниками необходимых показателей трудовой деятельности (для руководителей показатели представлены выше), будет увеличиваться как базовый размер премирования, рассчитанный в соответствии с финансовым результатов предприятия (за счет роста объемов производства и реализации), так и коэффициент премирования (за счет увеличения составляющих комплекса бальных показателей расчета премии). При этом руководящий состав будет мотивирован к развитию качеств менеджера (организаторские способности), повышению самообразования, а это в конечном итоге будет способствовать росту объему производства и, конечно же, в будущем росту премиальных выплат. Таким образом, налицо эффективность реализации мероприятия по совершенствованию материального стимулирования.