Розглянемо статті витрат у динаміці, для цього звернемось до попередньої таблиці. В таблиці добре видно, що відбулося зростання по всім статтям. Найменшим темпом зростання характеризуються витрати зі статті «Інші», найвідчутніше зросли матеріальні витрати, а також амортизація. Останнє пояснюється тим, що протягом двох років було встановлено нове обладнання, на яке й нараховано більше амортизаційних відрахувань.
Якщо розглядати структуру витрат, то слід зазначити, що вона практично не змінилася, що підтверджує наступна діаграма, побудована на основі даних попередньої таблиці.
 
Рис. 2.10 Структура операційних витрат ресторану «Кратер» в 2002 та 2004 роках.
Можемо спостерігати у відсотковому вираженні  незначне збільшення витрат на оплату праці, також спостерігається збільшення матеріальних витрат на 3%,  що відображується зменшенням інших операційних витрат. Рівень амортизації в динаміці знаходиться майже на однаковому рівні.
 Якщо розглядати елементи операційних витрат у сумовому вираженні, то найчіткішу тенденцію до збільшення мають витрати на оплату праці,  що відображено на наступному графіку.

Рис. 2.11 Динаміка рівня витрат ресторану «Кратер» в 2002-2004 роках.
Діяльність закладів ресторанного господарства повинна приносити прибуток, який є кінцевою метою і рухаючим мотивом розвитку закладу. З однієї сторони прибуток характеризує ефективну діяльність, є економічним показником росту закладу, а як кількісний показник являє собою різницю між доходами та витратами. Свої економічні інтереси ресторан задовольняє після сплати податків. Отже, за рахунок цього прибутку вирішуються виробничі і соціальні проблеми розвитку.
Аналіз прибутку ресторану «Кратер» не дає можливості говорити про чітку тенденцію до зменшення чи збільшення. Розглянувши показник в динаміці  за 2002-2004 роки можна стверджувати про збільшення прибутку  на 43,3 тис.грн. в 2004 році порівняно з базовим роком, проте порівняно з 2003 роком прибуток зменшився на 14,56 тис.грн.,  що наочно можна спостерігати на наступному рисунку.

Рис.2.12 Динаміка прибутку ресторану «Кратер» в 2002-2004 роках.
Для оцінки ефективності закладу недостатньо аналізу показника прибутку оскільки наявність прибутку ще не означає,  що заклад працює ефективно. Абсолютна величина прибутку не дозволяє стверджувати про дохідність закладу. В цьому відношенні для оцінки ефективності роботи закладу влучним буде використовувати показник рентабельності, який характеризує ефективність роботи закладу харчування в умовах ринку та сприяє підвищенню його фінансової стійкості.
Рентабельність це відносний показник. Він характеризує відсоткове відношення суми прибутку до таких показників, як товарообіг та валовий дохід.
Роль і значення показника рентабельності полягає у наступному:
Ø    Цей показник являється одним із критеріїв оцінки ефективності роботи закладу;
Ø    Рентабельність – результативний якісний показник діяльності;
Ø    Збільшення показника рентабельності забезпечує успіх закладу харчування в  конкурентній боротьбі.
Рентабельність ресторану «Кратер» за три роки відображена значними коливаннями. В 2004 році рентабельність в цілому збільшилась - на 0,1 порівняно з базовим показником, але щодо 2003 року спостерігається значне зменшення рентабельності,  що відображено відношенням 0,14 проти 0,11.
Для більшої наочності вказаних показників, їхню динаміку показано на наступному малюнку.

Рис. 2.13 Зміна показника рентабельності  ресторану «Кратер» в 2002-2004 роках.
Таким чином, після розгляду економічних показників діяльності є можливим визначити і доречним стверджувати активну і результативну діяльність закладу ресторанного господарства – ресторану «Кратер». Про це свідчать цілий ряд показників економічної діяльності, таких як товарообіг, товарообіг по продукції власного виробництва, прибуток, рентабельність за період з 2002 по 2004 рік тощо.
2.5. Дослідження впливу зовнішнього середовища на ефективність
управління торговельно-виробничою діяльністю ресторану
“Кратер”
2.5.1. Оцінка якості задоволення платоспроможного попиту
споживачів ресторану "Кратер"
Досліджуючи попит на продукцію та послуги ресторану “Кратер” необхідно зазначити, що він безпосередньо залежить від кількості гостей, що завітали до ресторану та їхніх вподобань.
Вивчення попиту, його прогнозування – важливі умови підвищення ефективності роботи всіх галузей народного господарства, в тому числі і ресторанного господарства.
Попит на продукцію ресторанного господарства має своє особливості. Вони визначаються характером продукції ресторанного господарства, умовами її реалізації і споживання.
Споживачами ресторану “Кратер” виступають люди, які мають середній рівень доходів відносно цього показника в Україні. Таким чином, можна говорити про те, що відвідувачами можуть бути туристи, які приїхали на відпочинок до України або мають європейський туристський тур; бізнесмени та ділові люди, які вирішують свої справи в нашій країні, а також гостями є ті люди, які з певних причин, можливо особливого характеру, скористалися послугами ресторану “Кратер”, а також працівники поруч розташованих фірм,  що користуються послугою бізнес-ленчу від даного закладу харчування. Проте важливо згадати те, що остання група відвідувачів в більшості випадків споживають скомплектовані обіди і доволі рідко вибирають страви з меню. Також споживачами переважно бізнес-ленчів є ділові люди, які приходить до ресторану не стільки спожити якусь продукцію скільки займаються переговорами та укласти договори, найчастіше під час обіду проходять ділові розмови. А в вечері до ресторану “Кратер” приходять люди, щоб не тільки повечеряти, а й відпочити під музику в приємній компанії.
На попит ресторанного господарства обов’язково здійснюють свій вплив наступні фактори, а саме:
ü    Економічні;
ü    Політичні;
ü    Соціальні;
ü    Національні ідеї, культура.
Вплив професії на попит обумовлений тим, що в залежності від роду діяльності у людей різна необхідність в продуктах харчування. Також значний вплив мають звички гостей, а також національні традиції. Так, наприклад, французи будуть дуже невдоволені послугами ресторану, якщо їм не запропонують на сніданок до кави декілька хрумких круасанів з джемом та маслом. Велике значення на даний час має для споживачів асортимент сирів, а також страв, де складовими є риба та морепродукти. Останнє є не просто вподобанням споживачів, а пояснюється певною модою на ці страви. Значним попитом серед споживачів ресторану “Кратер” користуються страви  приготовані на грилі.
Також на попит здійснює вплив виховання споживача та спонукання його до замовлення певної страви.
Попит має залежність також і від кількості іноземних туристів, адже саме останні цікавляться національною кухнею країни, до якої вони прибули. Багато з них знають, що обов’язково потрібно скуштувати борщ український з пампушками, а також вареники з різними фаршами.
Дослідження попиту населення на продукцію та послуги харчування відбувається за трьома напрямками: вивчення реалізованого, незадоволеного та попиту, що формується.
Реалізований попит характеризує фактичний рівень задоволення потреб в продукції і послугах харчування.
Незадоволений попит має місце тоді, коли в продажі відсутні необхідні страви, кулінарні і кондитерські вироби.
Попитом, що формується є такий, що в даний момент ще не виражений, проте з’являються споживачі, які хочуть спробувати щось нове, нетрадиційне або небувалі раніше сполучення при приготуванні страв.
Відповідно методи діляться на 3 основні групи згідно ознаки вивчення певного виду попиту.
Методи вивчення реалізованого попиту є в більшості вибірковим статистичним обстеженням. Дані статистичної звітності дозволяють виявити загальні закономірності розвитку попиту, його структуру, динаміку. Шляхом аналізу даних про склад товарообороту, реалізацію страв по видам, звітів про витрати продуктів можливо отримати інформацію, яка характеризує об’єм, структуру та інтенсивність попиту. Аналіз оперативних даних про продаж страв за минулий період дає можливість визначити, які страви користувалися найбільшим попитом у споживачів і скільки їх продано в окремі дні. Потім на основі цих даних із меню виключають страви, які не користуються попитом і включають страви по рекомендації споживачів.
Метод вивчення незадоволеного попиту –  анкетні опитування. Анкети заповнюються як самими відповідачами, так і анкетерами.
Вивчення попиту, що формується здійснюється на виставках-продажах кулінарних і кондитерських виробів, напівфабрикатів. При цьому визначається відношення споживачів до нових страв.
Для виявлення і вивчення  слабких сторін, певних не доопрацювань, недоліків у процесі приготування та подання страв, а також якості задоволення попиту споживачів ресторану «Кратер» було розроблено анкету – таблиця 2.12.  

Таблиця 2.12
Анкета, розроблена для виявлення задоволення споживачів.

1.Як часто Ви користуєтеся послугами ресторану «Кратер»	·            Вперше; ·            1-5 разів; ·            5-10 разів; ·            Більше 10 разів
2.Чим Ви користуєтесь при виборі страви?	·            Ціною; ·            Кількістю продуктів, які включено в сировинний набір; ·            Оригінальністю та незвичністю страви; ·            Байдуже, аби було смачно; ·            Власні  національні вподобання.
3.З якою метою Ви завітали до нашого ресторану?	·      Просто пообідати; ·      Ділова зустріч; ·      Зустріч з друзями; ·      Свято;
4.Стравам якої кухні Ви віддаєте перевагу?	·      європейська кухня; ·      українська кухня; ·      французька; ·      італійська; ·      азіатська;
5.Оцініть по бальній шкалі основні характеристики ресторану	Якість обслуговування : 5   4   3   2   1 Асортимент страв та напоїв: 5   4   3   2   1 Смакові властивості: 5   4   3   2   1  Інтер’єр та дизайн зали: 5   4   3   2   1
6.Якими для Вас є ціни на продукцію нашого ресторану:	·      дуже високі; ·      високі; ·      помірні.
7.Чи часто Ви користуєтеся  послугами інших закладів ресторанного господарства?	·      Майже завжди; ·      Доволі часто; ·      Іноді; ·      Майже ніколи.
8.Які недоліки Ви вбачаєте у діяльності ресторану «Кратер»	·      У повноті асортименту_____________; ·      У ціновій політиці ________________; ·      У роботі офіціантів________________;
9.Ваша стать	·      Чоловіча ·      Жіноча;
10.Ваш вік	·      До 30; ·      30-40 років; ·      40-50; ·      Більше 50.
11.Сфера вашої діяльності	·      Бізнес; ·      Спорт; ·      Культура; ·      Наука та освіта; ·      Органи державної влади.

Проведене маркетингове дослідження мало на меті визначити невдоволеність  споживачів та недоліки в роботі ресторану, які ж результати були отримані.
Анкетування в ресторані проводилося з 6 по 25 грудня 2004 року. Анкети пропонувалися гостям в холі ресторану, на спеціальній стійці, гостю пропонували заповнити анкету та віддати її офіціанту. Більшість анкет були заповнені безпосередньо автором зі слів відвідувачів. З допомогою адміністраторів вдалося дізнатися, що анкети самостійно заповняли переважною більшістю ті відвідувачі, які завітали до ресторану не вперше, деякі постійні клієнти ресторану «Кратер». В анкетуванні взяли участь 76 особи, що завітали  до ресторану. 
Як виявилося, більшість  клієнтів відвідують ресторан раз в день, користуючись послугою комплексних бізнес-ленчів, вперше до закладу завітали лише дві особи, більшість відмітили в анкеті пункт « 1-5 разів», 3 особи зазначили, що скористалися послугами ресторану вже більше 10 разів. З кількості опитаних осіб жінками виявилися лише 27, іншими анкетованими були чоловіки, а саме 49 осіб, віком 30-50 років.
Відповідно до оцінок виставлених відвідувачами щодо ряду параметрів було  створено наступну  результуючу таблицю – таблиця 2.4.

Таблиця 2.13
Результати оцінки основних характеристик ресторану «Кратер».

Оцініть по бальній шкалі основні характеристики ресторану	Варіанти відповідей
	Відмі нно	%	дуже доб ре	%	Доб ре	%	Задо віль но	%	По га но	%
Якість обслуговування	13	17,1	35	46,1	23	30,3	5	6,5	0	0
Асортимент страв та напоїв	20	26,4	34	44,7	17	22,4	3	3,9	2	2,6
Смакові властивості	25	32,9	40	52,6	10	13,2	1	1,3	0	0
Інтер'єр та дизайн зали	20	26,3	36	47,4	18	23,7	2	2,6	0	0

Більшість відвідувачів визначили всі характеристики на рівні «дуже добре», але більше ¼ опитаних (26,4%) зазначили, що асортимент страв та напоїв знаходиться на відмінному рівні, тобто задовольняє всі вподобання споживачів, але 2 особи визначили цей показник як поганий, зовсім не достатнім для них, з причини того, що в меню немає їх національних страв.
Для більшої наочності підведених результатів було побудовано наступну діаграму, де у відсотковому співвідношенні наведені відповіді опитаних відвідувачів.

Рис. 2.14 Результати оцінки споживачами основних характеристик ресторану «Кратер».
Як видно з наведеної діаграми більшість споживачів визначили основні характеристики на рівні «дуже добре». Що стосується асортименту страв та напоїв, а також смакових властивостей виготовлених страв, то після оцінки «дуже добре» відвідувачі віддали перевагу показнику «відмінно» і різниця є доволі значною по відношенню до показників «добре». Але також є частина відвідувачів, які визначили  характеристики ресторану задовільними, тому керівництву ресторану  потрібно звернути на це увагу, адже є що покращувати.
Відвідувачі ресторану інколи користуються послугами інших закладів харчування,  причини були визначені наступні і наведені нижче в порядку їх значимості( кількість відвідувачів за кожною ознакою):
Ø        Зустріч з партнерами чи друзями в закладі, що обрали вони;
Ø        Висока ціна;
Ø        Віддаленість місця зустрічі від місця роботи;
Ø        Бажання ознайомитися з іншими закладами ресторанного господарства з метою їх порівняння.
Всі 76 опитаних визначили ціни ресторану середніми, але як видно з вище опрацьованого матеріалу анкети, для деяких відвідувачів ціна все ж таки є зависокою(12 осіб), а користуються ціною при виборі страви 19 опитаних відвідувачів, що видно з наступного питання.
Таблиця 2.14.
Згрупована таблиця вибору страви за різними показниками.

Чим Ви користуєтесь при виборі страви	Кількість відвідувачів, чол.	У відсотках до заг.кількості, %
Ціною	10	13,2
Кількістю продуктів, які включено в сировинний набір	26	34,2
Оригінальністю та незвичністю страви	13	17,1
Байдуже, аби було смачно	22	28,9
Власні національні вподобання	5	6,5

Дане запитання дало змогу визначити, що майже однакова кількість відвідувачів користуються при виборі страви сировинним набором продуктів і смаковими властивостями даної страви, відповідно 26 та 22 опитаних, власні національні вподобання хотіли задовольнити лише 7 відвідувачів. Приблизно однаковий відсоток відвідувачів визначили ціну та оригінальність страви, як основний критерій при виборі страви, відповідно 10 та 13 споживачів.
Нижче графічно зображено структуру у відсотковому співвідношенні тих параметрів, які було визначено в запитанні.

Рис. 2.15 Структура параметрів вибору страв споживачами ресторану «Кратер».
В ході проведення маркетингового дослідження вдалося виявити, що  51% з опитаних це люди, що зайняті в Україні бізнесом і це є найчисельніша група споживачів. Найменша кількість відвідувачів мають роботу у сфері спорту  - 5%, діячі науки та освіти, культури та органів державної влади представлені майже однаковою кількістю. В анкеті розробленій автором не було визначено графи інше, тому як виявилося 4%, а саме 3 відвідувача не вказали свою сферу діяльності.

Рис. 2.16. Структура опитаних споживачів за сферою діяльності.
В анкету також було включено  питання про недоліки в роботі ресторану  «Кратер» щодо цінової політики, в повноті асортименту та в роботі офіціантів. Щодо перших двох параметрів, то нічого нового не виявилося, а ось в роботі офіціантів були виявлені наступні недоліки:
Ø   Недостатній рівень знання іноземної мови для вільного спілкування з гостями, а також те, що не всі офіціанти розуміють українську мову;
Ø   Довгий час очікування на замовлення;
Ø   Часта присутність непорозуміння з персоналом.
Для того, щоб визначити попит на страви, які споживаються найбільше в ресторані «Кратер» та виявити резерви, що приховані в меню з застосуванням методів вивчення реалізованого попиту було досліджено протягом тижня  з 20  по 26  березня  попит на асортиментні групи страв, що запропоновані споживачам в меню ресторану.
Важливо перш за все сказати про те,  що  дослідження виявило ті страви в кожній асортиментній групі,  що користуються попитом найбільше і найчастіше, для результативності дослідження в кожній групі обиралася кількість саме таких  страв, тому всі суми наведені в результуючих даних відносяться до обраних страв.
Виявлені дані було занесено до таблиці, а також внесено страви, що користуються найбільшим попитом по відношенню до інших в цій групі згідно проведеного дослідження і визначено їх питому вагу до кількості  гостей ресторану “Кратер” за даний день. Згадана таблиця наводиться в додатках (додаток ), а для більшої наочності зміну попиту на асортиментні групи страв наведено на графіку.

Рис. 2.17 Зміна попиту на страви по дням тижня.
Розглядаючи попит на страви  по дням тижня протягом одного тижня вдалося виявити,  що наплив відвідувачів спостерігається на вихідні дні, тобто п’ятницю – неділю, при чому це зростання дуже помітно, можливо побачити,  що кількість страв спожитих в ці дні по деяких групах більше по деяких позиціях інколи більше ніж в 2 рази. Наприклад, кількість страв в понеділок та середу порівняно з суботою.
Дослідження дало змогу виявити,  що найбільшим попитом  у вихідні дні користуються салати та основні страви, найменшим страви-гриль та перші страви. А протягом тижня найбажанішими стравами є гарячі закуски та гарніри, при чому особливість така  що деякі з страв в одній групі можливо віднести до іншої. Насамперед, на думку автора, це стосується дерунів,  що внесені в групу гарнірів,  що не дуже доречно.
Найменшим попитом у відвідувачів ресторану «Кратер» користуються перші страви, при чому такий показник навіть виникає здивування, адже ця група представлена шістьма стравами, помірним попитом користуються лише дві, а інші взагалі дуже рідко.
Важливо зазначити,  як змінюється  кількість відвідувачів протягом досліджуваного тижня відповідно до днів: понеділок – 8, вівторок – 18, середа – 15, четвер – 18, п’ятниця – 25, субота – 32, неділя – 24, а загальна кількість споживачів за тиждень склала 140 чоловік.
З проведеного дослідження видно,  що  загальна кількість реалізованих страв 438,  що на одного відвідувача складає 3,13 страви. Отримані результати внесено до наступної таблиці.
Таблиця 2.15
Реалізація страв за тиждень у співвідношенні до кількості відвідувачів.

№ п/п	Асортиментна група	Кількість страв у групі	Реалізація за тиждень	Реалізовано страв за
				пон.	вівт.	сер.	четв.	п'ятн.	суб.	нед.
1	Салати	10	82	5	9	6	12	13	23	14
2	Холодні закуски	9	46	2	7	5	6	6	11	9
3	Гарячі закуски	8	77	7	11	8	9	9	16	17
4	Перші страви	6	17	0	0	1	2	2	9	3
5	Основні страви	11	69	3	7	11	5	10	22	11
6	Страви - гриль	4	22	3	1	0	1	6	4	7
7	Гарнір	6	85	3	12	9	16	17	16	12
8	Десерти	6	40	5	7	6	4	1	6	11
9	Всього	60	438	28	54	46	55	64	107	84
10	Кількість відвідувачів		140	8	18	15	18	25	32	24
11	Кількість страв на 1 відвідувача		3,13	3,5	3	3,07	3,06	2,56	3,34	3,5

Як виявилося, навіть попит на ті страви , що найчастіше споживаються є мало чисельним з огляду на показники реалізації за тиждень. Найчисельнішою групою за реалізацією страв є салати, їх за тиждень було продано найбільше, більше 50% відвідувачів надають перевагу гарячим закускам. Вдалося визначити,  що значна частина відвідувачів споживають гарячі закуски, надаючи перевагу їм поряд з основними стравами, крім того група основних страв мало чисельна і керівництво визначає страви-гриль, як частину основних страв. Відвідувачі доволі часто споживають страви-гриль до пива та як закуску або окрему страву в поєднанні з салатом. Також  окремою стравою виступає гарнір, який відвідувачі доволі часто споживають окремо. Це залежить ще й від того в цю групу страв включено деруни та пиріжки з різними  фаршами.
Щодо реалізації страв на одного відвідувача, то найбільш доцільними днями тижня є понеділок та неділя, адже кількість страв на одного відвідувача в ці дні складає 3,5, найменш вигідним днем за таким показником є п’ятниця (2,56 страв на 1 клієнта).
Таким чином, проаналізувавши асортимент наданих страв споживачам можна зробити висновок про те, що потрібно прийняти ряд заходів щодо урізноманітнення  та покращення асортиментних груп. Збільшення кількості та якості страв призведе до збільшення попиту споживачів, оскільки в даний час споживачі не повністю задоволені асортиментом страв та якістю, як виявилося в ході проведеного дослідження.
Аналізуючи  окремі страви в асортиментних групах потрібно зазначити, що найбільшим попитом користуються страви, виготовлені із риби та морепродуктів, а також із субпродуктів. Отже потрібно в ресторані стимулювати попит на страви виготовлені з іншої сировини, особливо з птиці та м’яса, а також з овочів.
Всього  в групі перших страв їх наведено шість, проте як виявило проведене дослідження найбільшим попитом користуються солянки, тому можна зазначити, що не ті супи та бульйони представлені в меню, які б були цікаві для споживачів.
Важливим аспектом виявилося те, що ресторан “Краків” майже не має відвідувачів, які б споживали страви з птиці будь-якого способу приготування, тому важливо розробити технологічні карти на такі страви, які б мали попит серед відвідувачів. Доцільним тут буде використання різних соусів, основа яких може бути взята з національних страв різних держав.
Майже не користуються попитом страви з овочів, хоча це певна гілка в раціональному харчуванні більшості країн світу – одразу постає питання: чому ці страви не користуються попитом. Відповідь є дуже простою – овочеві салати та  складні гарніри практично відсутні в меню. Це виявляється  одним з пунктів, які на даний час практично не розроблені в меню ресторану “Краків”.
На думку автора, мало чисельною є група основних страв, дуже мала кількість страв з свинини та яловичини, немає страв з субпродуктів,  що відповідно до вподобань споживачів в цілому є незрозумілим.
Хоча в даний час дирекція ресторану задоволена попитом на страви і тому завжди на підприємстві є запаси  необхідної сировини, і саме з постачальниками морепродуктів та риби в закладі  ресторанного господарства найбільш злагоджені зв’язки.
  З проведеного дослідження виявлено, що попит на продукцію та послуги ресторану «Кратер» існує на рівні,  що задовольняє керівництво та працівників закладу і спрацьовує приказка «на кожен товар є свій покупець», але тоді не зрозумілою є взагалі діяльність закладу ресторанного господарства, ніби невідомою є ринкова ніша для даного закладу. Крім того попит на продукцію та послуги завжди справляє вплив на діяльність закладу, він полягає в наступному:
v    Вибір споживачами найбільш популярних страв європейського меню, незалежно від закладу ресторанного господарства;
v    Споживання страв, які не лише смачні, але й корисні для здоров’я;
v    Вибір тих страв, які не відповідають сезону;
v    Перевага одних страв над іншими завдяки кращій якості та сировинному наборі;
v    Відповідність сировинного складу страви раціональному харчуванню та  можливість споживання їжі відвідувачами з певними хворобами, тобто приналежність до дієтичного харчування;
v    Цінова політика закладу ресторанного господарства.
Згідно з дослідженням, ресторан «Кратер» не використовує всі можливі потенціали для подальшої діяльності,  що в подальшому є доречним підкреслити та виявити приховані можливості.
2.5.2. Дослідження впливу конкурентного оточення ресторану
"Кратер"
Вплив конкурентів на діяльність ресторану «Київ» є доволі значною. Адже сфера конкурентів представлена підприємствами, які надають аналогічні види послуг і таким чином борються за споживача. При аналізі конкурентів дуже важливо визначити основні фактори, які їх характеризують:
v    Вибір основних конкурентів за наданням подібних послуг;
v   Частка ринку основних конкурентів;
v   Місце розташування конкурентів;
v   Цілі та стратегії конкурентів;
v    Методи конкурентної боротьби, що застосовують конкуренти;
v   Стан торгово-виробничої діяльності конкурентів;
v    Основні показники ефективності діяльності конкурентів.
Для того, щоб здійснити аналіз конкурентного середовища ресторану “Кратер” в ході написання даної роботи було проведено маркетингове дослідження. В районі вулиці Тургенівської та паралельних вулиць було визначено цілий ряд закладів  ресторанного господарства, які мають власну кухню та кількість місць більше 20. В цих закладах застосовуються різні види обслуговування - офіціантами, самообслуговування, обслуговування лише барменами, так і обслуговування з використанням розгалуженої системи працівників. Ті підприємства, що мають лише невеликий перелік продукції , при чому в більшості  не власного виробництва і ті, що не використовують обслуговування офіціантами були відкинуті  відразу. Використана вибірка серед закладів ресторанного господарства  мала на меті звузити коло досліджуваних закладів до найбільш подібних. Основними параметрами вибору можна визначити наступні:
1.           належність до певного сегменту ринку, пов’язаного з обслуговуванням певного континенту споживачів;
2.           місце розташування в одному районі, віддаленість один від одного не більше чим на  відстані 500-600 метрів;
3.           наявність власної кухні та  глибина асортименту продукції власного виробництва  не менше 25 страв;
4.           однакові методи та форми обслуговування споживачів( цей параметр є найбільш відносним);
5.           приблизно однакові можливості формування ресурсного потенціалу (трудових та товарних ресурсів, інвестицій).
Перші три ознаки є найбільш вагомими при визначенні кола підприємств - конкурентів.
Інформація яка була використана в ході дослідження закладів ресторанного господарства, була первинною і зібрана безпосередньо автором на основі спостережень, проведених в залах даних закладів за їх  діяльністю.
Основними конкурентами ресторану “Кратер” були визначені три заклади – готель “Салют”,який має власний заклад ресторанного господарства, кафе “Веселка”, ресторан
Аналіз підприємств-конкурентів здійснювався на наступними ознаками, а саме:
v    якість обслуговування;
v    техніка та культура обслуговування;
v    інтер’єр та стан приміщень для споживачів;
v    комплексність обслуговування;
v    рівень цін на продукцію власного виробництва та покупну;
v    кількість місць в закладах ресторанного господарства.
Перші чотири ознаки оцінюють якість продукції та послуг, тому використаємо метод балів для оцінки даного параметру. На основі проведених даних було створено ряд  таблиць, до яких заносилися необхідні  розрахункові дані. У таблиці нижче  наведені вихідні дані для оцінки якості продукції і послуг, які одержані в результаті опитування споживачів, а також коефіцієнти вагомості групових показників якості, загальна сума яких дорівнює 20.   
Таблиця 2.16
Вихідні дані для оцінки якості продукції та послуг (метод балів), балів

Об'єкт оцінки	заклади ресторанного господарства				Коефіцієнт вагомості
	Ресторан ""	Ресторан "Кратер"	Кафе	Ресторан
якість обслуговування	5	4,6	4	4,8	5,7
техніка і культура обслуговування	4,9	4,9	4,6	4,3	5,4
стан приміщень для споживачів	4,5	4,7	4,6	4,9	4,3
комплексність обслуговування	4,9	5	4,6	4,6	4,6

У наступну таблицю внесені результати розрахунку узагальнюючого показника якості продукції та послуг по кожному підприємству за 100 бальною шкалою, які були отримані перемноженням балів на коефіцієнт вагомості.
Таблиця  2.17
Оцінка якості з урахуванням вагомості об’єктів, балів

Об'єкт оцінки	заклади ресторанного господарства
	Ресторан ""	Ресторан "Кратер"	Кафе	Ресторан
якість обслуговування	28,5	26,22	22,8	27,36
техніка і культура обслуговування	26,46	26,46	24,84	23,22
стан приміщень для споживачів	19,35	20,21	19,78	21,07
комплексність обслуговування	22,54	23	21,16	21,16
сума	96,85	95,89	88,58	92,81
місце	1	2	4	3

Використаний метод балів дозволив оцінити конкурентів ресторану «Кратер» за параметрами якості продукції та послуг. Як виявилося серед чотирьох підприємств ресторанного господарства, які були включені в обстеження ресторан «Кратер» отримав 2 місце, ресторан має перевагу лише на 1 бал в 100-бальній системі, але це важливо якщо розглядати по окремих об’єктах оцінювання. Вдалося виявити, що стан приміщень для споживачів знаходиться хоча й не на 1 місці порівняно з іншими закладами, але має кращий показник порівняно з закладом,  що за сумою балів отримав перше місце. Хоча техніка та культура обслуговування в цих підприємствах ресторанного господарства знаходиться на однаковому рівні, але показник якості обслуговування ресторан «Кратер» відстає аж на 2 бали –26,22 проти  28,5, до того ж це майже останнє місце серед досліджуваних закладів ресторанного господарства.
Для наочності вище сказаного наведено діаграму, що побудована на основі отриманих результатів оцінки якості продукції та послуг підприємств-конкурентів, адже вони мають найбільш значиму роль при аналізі конкурентного середовища.

Рис. 2.18 Параметри оцінки конкурентоспроможності закладів ресторанного господарства.
Також при дослідженні конкурентного середовища ресторану «Київ» була спроба оцінити конкурентів за ціновою політикою. Виявлено, що ціни в ресторані «Кратер» знаходяться в узагальнюючому значенні майже на однаковому рівні з досліджуваними закладами ресторанного господарства, а взагалі приблизно однаковому рівні для закладів такого рівня та стратегії розвитку. Мається на увазі те, що деякі страви в групі «Холодні закуски» дорожче в ресторані «Кратер» порівняно з іншими, проте групи «Перші страви» та «Гарячі закуски» містить страви, ціна яких дуже різниться  в бік зменшення.
Інші заклади ресторанного господарства, що знаходяться неподалеку від досліджуваного ресторану мають рівень цін як вищий, так і нижчий, але вони націлені на інший контингент споживачів, відповідно з іншими доходами та частково іншого соціального прошарку.
При аналізі конкурентного середовища закладів ресторанного бізнесу важливо аналізувати також магазини – кулінарії та продажу харчових продуктів. Можемо зазначити, що в досліджуваному районі є такі магазини, але вони мають невеликий асортимент, тому вони не несуть важливого стратегічного значення для розвитку ресторану. Також доцільно зазначити те, що ті особи, які частіше за все є відвідувачами ресторану «Кратер» не будуть купувати продукти в цих магазинах.
При аналізі конкурентного середовища виявилось, що конкуренти здійснюють вплив на вибір стратегії розвитку підприємства, як одна з складових мікросередовища. Суть полягає в тому, щоб виявити які конкурентні переваги має досліджуване підприємство в сторону конкурентів чи їх переваги. Таким чином, може створитися ситуація «гонки за лідером», де лідером може бути як ресторан «Кратер» так і інший заклад-конкурент. В такому випадку стратегія ресторану буде полягати або в наслідуванні лідера, або в зацікавленні споживачів конкурентним продуктом чи послугою для переманювання клієнтів або розширення кола споживачів. На дослідженому сегменті ринку вдалося виявити, що  ресторан «Кратер» не являється лідером, але можна сказати що в цілому на ринку ресторанного господарства є заклади, які привабливіші для одного сегменту споживачів і ціною, і якістю, і послугами, але ресторан «Кратер» займає свою ринкову нішу, можливо проміжну, так як ще немає чіткої стратегії для подальшого розвитку закладу. Тому ресторан «Кратер» важливо визначитися на кого рівнятися і  що вибрати за ціль. Можемо визначити кредо – завжди рухайся вперед і пізнавай все нове. 
2.5.3. Вивчення впливу постачальників
Правильна організація постачання підприємства необхідною сировиною, напівфабрикатами, устаткуванням, інвентарем, столовою білизною, приборами впливає на ритмічність роботи, підвищує якість продукції, що виготовляється.
Основними задачами організації забезпечення являються своєчасність, комплексність, якість постачання. Тобто тут треба розуміти те, що поставка всіх необхідних продуктів на робочі місця повинна здійснюватися в строки згідно з технологічним процесом і протягом певного часу і відповідно певних продуктів в необхідних співвідношеннях. Якість продукції, що поставляється та матеріальних ресурсів безпосередньо впливає на якість готової продукції. Поставка товарів без перевірки їх якості може призвести до виготовлення неякісної продукції.
На підприємствах ресторанного господарства розуміють наступні види забезпечення: продовольче і матеріально-технічне. Під продовольчим забезпеченням розуміють надходження до ресторану сировини, напівфабрикатів і різних продуктів, а поставка устаткування, столового і кухонного посуду, торгівельного і господарчого інвентарю, спецодягу, меблів, миючих та інших засобів являється матеріально-технічним забезпеченням.
Ресторан “Кратер” використовує як джерела постачання продовольчих ресурсів підприємства харчової промисловості, імпорт, та постачальників з якими працює вже протягом певного періоду, проте весь час шукаються найбільш альтернативні варіанти – збалансування ціни і якості, швидкості поставки.
Ресторан “Кратер” знаходиться на етапі зростання щодо життєвого циклу підприємства, тому працює над тим, щоб залучати нових клієнтів і не  втратити своїх клієнтів як сталих так і потенційних, відповідно до цього постачальниками вибираються найкращі підприємства в Україні, про те на останню роль відіграє також наближеність підприємства – постачальника, умови контракту та звісно ціна продукції. З деякими постачальниками ресторан “Кратер” працює давно і має злагоджені, чіткі домовленості.
В ресторані було розроблено відповідну систему оцінювання співпраці із постачальниками на основі певних факторів, які оцінювалися по 5 бальній шкалі – таблиця 2.18.
Таблиця 2.18.
Фактори, які визначають довіру ресторану «Кратер» до постачальників

Фактори	5	4	3	2	1
Своєчасність доставки
Якість сировини
Рівень сервісного обслуговування
Вартість сировини
Асортимент товарів та сировини
Можливість різних способів замовлення (телефон, e-mail, факс, тощо)
Оперативність обробки та доставки замовлення при терміновому замовленні
Відповідність замовленої та привезеної сировини

Кожен місяць складається подібна анкета, експедитором або товарознавцем проставляються відповідні бали, оскільки саме вони задіяні в співпраці із постачальниками, і якщо 3 рази підприємство-постачальник набере менше аніж 36 балів, або хоч один раз виставили трійку, адміністрацією ресторану приймається рішення про проведення службового аналізу даної ситуації директором і при достовірності інформації -  дострокове розірвання контракту.
Проте весь час фірми чи підприємства, намагаються знайти відповідні підходи і отримати договір на поставку певної сировини для ресторану “Кратер”. Перед тим як укладати договір обов’язково перевіряються всі необхідні як юридичні документи, так і сертифікати якості на продукцію. Перша поставка є пробною і на неї відповідним чином оформлюється одноразовий договір, якщо продукція задовольняє всі вимоги по стандартам  ресторану, то договір може бути підписаний на декілька поставок, місяць, квартал, півроку. Якщо умови, що пропонуються постачальником на ринку товарів є дуже вигідними для ресторану можливе підписання довготривалого договору, проте таке відбувається рідко.
Договори на поставки товарів ресторан “Кратер” заключає безпосередньо з постачальниками чи фірмами - дистриб’юторами. В таких договорах указується асортимент, кількість продуктів, їх вартість, строки і порядок постачання, відповідність сторін за порушення сторін договору.
Також є ряд фізичних осіб з якими в ресторану дуже налагоджені зв’язки, щодо постачання продуктів рослинництва та тваринництва відповідно до встановлених законодавством вимог.
Важливу роль на ринку постачання почали відігравати все зростаючі мережі супермаркетів та гігамаркетів,  продуктових магазинів. Їх перевагою поряд з іншими є те,  що вони завжди мають необхідну сировину в великих об’ємах за оптовими цінами, надають послугу доставки власним транспортом, за який не потрібно платити і можливо дуже швидко, навіть цього дня, отримати замовлення. Крім того, більшість з таких магазинів на даний час мають послугу безготівкового розрахунку, як з передплатою так і без неї,  що для багатьох закладів ресторанного господарства  в деяких випадках є дуже  вагомим показником. На вимогу клієнта магазини до кожного товару надають сертифікат якості,  що теж важливо.
Нижче пропонується зведена таблиця підприємств-постачальників з урахуванням всіх особливостей описаних вище.
Таблиця 2.19
Постачальники різної сировини ресторану «Кратер»

Підприємство-постачальник	Назва сировини	Термін поставки	Регулярність постачання
ТМ «Наша ряба»	М'ясо птиці, курячі субпродукти	На 2 день після замовлення	Двічі на тиждень
ТОВ «Центр Спар»	Свинина, яловичина, субпродукти, риба, морепродукти	Наступного дня після замовлення	Двічі на місяць
ПП «Караван»	М’ясні, рибні н/ф, птиця, солодощі, чай, кава, крупи, свіжі та морожені овочі і фрукти, посуд, засоби гігієни, різноманітна кулінарна продукція	Наступного дня після замовлення	За домовленістюбудь-якого дня
ООО «Верона»	Риба, морепродукти	На початку місяця, перша декада	Щомісяця
ЧП «Вознюк»	Оселедці, сьомга, крабові палички	Наступного дня після замовлення	Раз на тиждень
ТОВ «Дари Ланів»	Крупи, мука, цукор, соки, панірувальні сухарі, консервовані овочі, приправи	На початку місяця, перша декада	Щомісяця
ТОВ «Олга»	Води «Росинка», «Оболонь»,пиво «Оболонь» в кегах та пляшках	Через два дні після замовлення	Згідно необхідності
ТМ «Данон»	Молочні продукти	Наступного дня	Щотижня
Обухівський молокозавод	Молочні продукти	Понеділок, середа, п’ятниця – дні поставки	Згідно необхідності
ТМ «Торчин Продукт»	Майонез, кетчуп, соуси, мариновані овочі	Наступного дня	Щотижня
ТОВ «Кедр»	Різні сорти кави	Наступного дня	2 рази в місяць
ТОВ «Аркадія Олівія»	Маслини, оливки, оливкове масло	Понеділок, четвер	Згідно необхідності
ПП«Продбізнес і К»	Сири, ковбасні вироби, сосиски		Згідно необхідності
ТОВ «Яблуко»	Овочі та фрукти	За 2 дні	Двічі в місяць
ТМ «Джафа»	Соки	За 2 дні	Двічі в місяць
ТМ «Сандора»	Соки	Наступного дня	Двічі в місяць
ТОВ «Кока-Кола»	Безалкогольні напої «Кока-Кола», «Фанта», «Спрайт», «Бонаква», «Фруктайм»	Вівторок, четвер	Двічі в місяць
ТМ «Славутич»	Пиво «Славутич» та «Арсенал» в пляшках та кегах	Четвер	Згідно необхідності
Агро-комбінат «Пуща Водиця»	Овочі, соки, шампіньйони, консервовані овочі, полуниця	Власним транспортом без попереднього замовлення	Згідно необхідності
ТМ «Стожар»	Олія для смаження	Наступного дня	Щотижня
ТОВ «Українська Чайна Компанія»	Чай чорний, зелений, з наповнювачами і без	Перша декада місяця	Щомісяця

Важливо вказати те,  що до таблиці були внесені постачальники та ту сировину, яка надходить в заклад ресторанного господарства, про те деякі постачальники не є виробниками продукції, а частіше дистриб’юторами,  тому нижче буде вказано продукції яких торгівельних марок надається перевага.
Такі продукти, як хліб, молоко, безалкогольні напої, м’ясо, риба, напівфабрикати надходять безпосередньо з підприємств харчової промисловості та заготівельних підприємств, які на даний час пропонують широкий вибір маринованих овочів, консервованих фруктів та маринованих м’ясних та рибних закусок. На сипучі продукти, такі як борошно, цукор, м’ясо, масло ресторан має спеціальні домовленості. Так як наприклад, цукор, що подається безпосередньо гостям виготовляється  імпортується з Німеччини. Джеми та мед в однопорційних упаковках теж іноземного виробництва. Ресторан тісно співпрацює з відомим вітчизняним виробником молочної продукції фірмою “Danon”, яка поставляє для ресторану “Кратер” – звичайні та  фруктові йогурти, молоко 3,5% жирності та обезжирене, ряжанку, які подаються безпосередньо гостеві без подальшої обробки,  а сметану, молоко та кефір приготування та заправки страв постачає Обухівський молокозавод.  Постачальником фруктових соків на даному етапі діяльності є фірми “Djafa”, “Sandora”, а солодкої води – “ Росинка” та “Оболонь” – рисунок 2.19 Потрібно зауважити, що на цьому рисунку наводиться динаміка частки кожного із виробників відповідної продукції (натуральні соки та безалкогольні напої) у своєму секторі. Можна зробити висновок, проаналізувавши нижче наведені дані, частка цих підприємств дещо змінюється, проте це не головне, а основним чинником є те, що підприємство націлює свою діяльність на співпрацю із цими компаніями, оскільки вони забезпечують виконання усіх факторів (наведених у анкеті) і відповідно впливають, звісно посередньо, але впливають на діяльність ресторану та його стратегію розвитку, через виключення фактору пошуку нових постачальників по даним видам продукції, оскільки вони повністю задовольняють потреби даного закладу ресторанного господарства.

Рис 2.19 Співвідношення постачальників безалкогольних напоїв за досліджуваний період.
На алкогольні і безалкогольні напої зарубіжного виготовлення ресторан  також має  договори з фірмами-дистриб’юторами. Замовленням таких напоїв займається безпосередньо директор ресторану. Найбільшим попитом серед відвідувачів користуються алкогольні напої наступних торгівельних марок : ТМ «Клінков» - коньяки, ТМ «Хортиця» - горілка, ТМ «Винодел» - вино, ТМ «Винний Дім ЛОГОС» - вино, ТМ «Askanely&Brothers» - грузинські вина, свого клієнта мають дорогі коньяки та вина виробництва Італії, Франції.
Пиво в ресторані «Кратер» теж представлено багатьма відомими виробниками, тут є  “Beks”, “Stella Artoir”, “Heineken” , «Оболонь», «Славутич». З асортименту пива вітчизняного виробництва найбільшим попитом користується пиво ТМ “Славутич”, але це пиво продають в даний час майже всі підприємства ресторанного господарства і тоді питання постає лише в ціновій політиці даного закладу порівняно з іншими , як конкурентної переваги даного закладу ресторанного господарства.
Варто також зазначити, що співпраця із  компанією ,  яка офіційно випускає продукцію під торговою маркою «Славутич» не обмежується лише постачанням пива, дана співпраця значно ширша – надання подарунків (бокалів, кепок, футболок) під час проведення акції С-Колекція, спів організація футбольного пляжного чемпіонату, сніданок для гостей під час проведення супер диско-вечірки на пляжі Сан-сіті. Тобто можна сказати про все більшу кооперацію між компаніями, що позитивно впливає як на імідж ресторану, так і на вибір стратегії його розвитку, оскільки  вже на даний момент можна стверджувати про факт орієнтації на обслуговування спортсменів пляжного футболу, при чому даний вид спорту набирає розвитку і скоро в Україні будуть проводитися серйозні змагання міжнародного класу, і відповідно збільшиться клієнтська база ресторану, - йде диференціація послуг, а це ,без сумніву, тільки позитивно впливає на розвиток ресторану.
Важливо зазначити, що гарячі напої готуються з сировини найбільш відомих найкращих в рейтингу фірм. Чаї крупно листові, що готуються переважно суміші китайського і японського виробництва і замовляються на базах. Також постачальником чаю для ресторану  “Київ” виступає ТОВ “Українська чайна компанія”, а кава на підприємство надходить від фірми “Кедр”, саме з цими постачальниками співпрацюють більшість закладів ресторанного бізнесу.

Розглянувши виробничу діяльність закладів ресторанного господарства переходимо до організаційно-обслуговуючої системи, яку визначили як таку,  що здійснює торговельну діяльність закладу ресторанного господарства.
Система обслуговування споживачів є складовою єдиної систе­ми, якою є діяльність закладів ресторанного господарства. Вивчення цього виду діяльності свідчить, що система обслуговування має складну структуру, особливу організацію процесу обслуговування і залежить від ряду факторів, що впливають на створення моделі обслуговування споживачів як у просторі, так і в часі.
На первинному рівні система обслуговування перш за все роз­глядається як система "людина-людина", в якій працівник підприєм­ства громадського харчування взаємодіє зі споживачем, надаючи йому різні послуги. Внаслідок механізації праці обслуговуючого пер­соналу працівник і обладнання, використані при цьому, створюють систему "людина-машина". Інтеграція первинних систем: "людина-людина" і "людина-машина" приводить до створення певних підроз­ділів у системі обслуговування, що складаються з основних і допо­міжних працівників, основного і допоміжного обладнання, основних і допоміжних приміщень. У результаті створюється система зі склад­ним комплексом взаємозв'язків, взаємовідносин та інтересів, складною структурою і організацією, яка має назву організаційно-обслуговуючої системи.
Організаційно-обслуговуюча система - це сукупність, складови­ми якої є цілі, люди, організація та технологія обслуговування, засо­би, предмети та продукти праці, управління процесом обслуговування.
Предметом праці в організаційно-обслуговуючій системі є задоволення потреб споживачів продукції та послуг закладів ресторанного господарства, згідно мети закладу. Це досягається завдяки побудові відповідних систем обслуговування, мотивації праці людей, створення організа­ційних форм обслуговування відповідно до типу закладу ресторанного господарства, особливостей попиту різних контингентів спожи­вачів. В основу організації процесу обслуговування покладено техно­логію обслуговування при двох методах: самообслуговування та обслуговування офіціантами. Управління процесом обслуговування включає планування, мотивацію, організацію, контроль, і коригування процесу обслуговування.
Організаційно-обслуговуюча система характеризується певною поведінкою, еволюцією і набо­ром структур. Структура організаційно-обслуговуючої системи - це сукупність елементів (людей, матеріальних об'єктів, технології та організації обслуговування) та їх стійких зв'язків, що забезпечують цілісність системи і тотожність її, тобто збереження основних властивостей системи при різних зовніш­ніх та внутрішніх змінах. Структура організаційно-обслуговуючої системи визначається складом і взаємозв'язками її елементів і підсистем, а також зв'язками із зовнішнім середовищем.
Зовнішнє середовище впливає як на елементну структуру організаційно-обслуговуючої системи (нове обладнання, меблі, нові вимоги до архітектурно-художнього оформлення підприємства громадського харчування тощо), так і на вхід до системи (кількість споживачів зростає чи зменшується, зміню­ються уподобання споживачів тощо). Відповідні зміни відбуваються у функціональних підсистемах структури управління організаційно-обслуговуюча система. Якщо інтен­сивність процесів зростає чи знижується, певним чином на це реагує підсистема управління організаційно-обслуговуючою системою та інші підсистеми структури управління організаційно-обслуговуючої системи. Елементна структура і структура управління організаційно-обслуговуючою системою розвиваються, взаємно впливаючи одна на одну. Організаційно-обслуговуюча система має вхід, вихід і зворотний зв'язок. Вихід характеризується обсягами реалізованої продукції та послуг як в цілому, так і в асортиментному розрізі, відповідністю якості продукції та послуг стандартам та вимогам споживачів.
Зворотний зв'язок дає змогу інформувати організаційно-обслуговуючу систему про ступінь від­повідності попиту споживачів пропозиції продукції і послуг, які заклад ресторанного господарства може надати споживачам. У подальшому інформація про стан і можливості організаційно-обслуговуючої системи прямує на вхід і сприяє прийняттю рішення споживачем: скористатися послугами підприємства чи відмовитися від них, якщо вони не відповідають його запитам. Крім того, інформація надходить і в зовнішнє середовище про нестачу закладів ресторанного господарства у даному територіальному регіоні, і проявляється через неможливість обслужити всіх бажаючих і необхідність розширення мережі закладів ресторанного господарства.
Важливо розглянути організаційно-обслуговуючу систему з точки зору системного підходу, як було визначено щодо виробничої системи діяльності закладів ресторанного господарства.
В основу системного підходу покладено дослідження об'єктів як систем. Система - це сукупність елементів, що знаходяться у відно­шеннях і зв'язках один з одним, створюючи певну цілісність, єдність. Основними системними принципами є: цілісність, структурність, взаємозалежність структури і середовища, множина описів кожної системи.
При використанні системного підходу на основі маркетингових досліджень спершу формують параметри виходу - продукції чи пос­луги. При цьому встановлюють: яку продукцію і послуги повинно надавати споживачам конкретний заклад ресторанного господарства, з якими показниками якості, для кого, в які терміни і за якою ціною.
Параметри входу характеризують ресурси та інформацію, необ­хідні для процесу. Потреба в ресурсах та інформації прогнозується після вивчення організаційно-технічного рівня системи і параметрів зовнішнього середовища.
Зворотний зв'язок є комунікаційним каналом від споживача системи ("виходу") до обслуговуючого персоналу, що надає послуги ("процес у системі"), і постачальників готової продукції ("входу" системи). При зміні вимог споживачів до продукції і послуг, парамет­рів ринку (зростання або зниження реалізованого попиту на продук­цію і послуги конкретного підприємства), появі організаційно-техніч­них новацій "вхід" системи і сама система повинні певним чином відреагувати на ці зміни.
Для забезпечення конкурентоспроможності продукції і послуг закладів ресторанного господарства необхідні: високоякісний прогноз параметрів "виходу" системи; відмінна якість "входу" систе­ми; зовнішнє середовище повинно сприяти нормальному проходжен­ню процесів у системі; організаційно-технічний рівень системи пови­нен забезпечувати переробку якісного "входу" системи на якісний "вихід". Зниження якості на будь-якому етапі призводить до зниження якості "виходу". Щоб цього не трапилось, на стадії моделю­вання (проектування) системи спочатку формуються вимоги до "виходу" системи, потім до "входу" і зовнішнього середовища і тільки потім - до процесу.
При системному підході процес прийняття рішення повинен починатися з чіткого формулювання конкретних цілей. Цілі окремих підсистем не повинні вступати у конфлікт з цілями всієї системи, а навпаки допомагати в її реалізації.
Цілі закладів ресторанного господарства і його важливої складової – організаційно-обслуговуючої системи збігаються: : своє­часне надання споживачам високоякісної продукції та послуг. Цілі підсистем  організаційно-обслуговуючої системи конкретизуються залежно від функцій, які вони виконують : підсистеми "роздавальня" - реалізація якісної продукції при чеканні початку обслуговування в межах визначеного часу (5 хв.); підсистеми "зал" - відсутність відмов на обслуговування, тобто кожний споживач, якого обслужили на роздавальні,  знайде вільне місце у залі; підсистеми "збір посуду" - використаний        посуд не може залишатися у залі більше наперед визначеного терміну (0,1,2,3 хв.); підсистеми "санітарна обробка посуду" - використаний         столовий посуд без зволікань повинен оброблятись відповідно до санітарно-гігієничних вимог і своєчасно надходити на роздавальню        для того, щоб виключити випадки затримки процесу обслуговування    через нестачу столового посуду і наборів на роздавальні.      
Такий підхід дозволяє розглядати всю  проблему організації обслуговування споживачів у закладах ресторанного господарства як цілісну, виявити наслідки і взаємозв’язки окремих рішень в окремих підсистемах. Як свідчить аналіз, порушення вимог хоча б в одній підсистемі призводить до зниження якості обслуговування споживачів у системі в цілому.                                                                                               
Важливе значення має виявлення і аналіз можливих альтернативних шляхів досягнення цілей і вибір оптимальних рішень, які, з одного боку, забезпечують нормативну якість продукції і послуг, а з іншого, - достатній рівень ефективності діяльності закладів ресторанного господарства.
1.2.Особливості управління торговельно-виробничою діяльністю
закладів ресторанного господарства.
Кожній галузі  економіки притаманні свої системи управління, які залежать від характеру діяльності керованих об’єктів. Ресторанне господарство особлива галузь народного господарства, специфічний об’єкт галузевого управління. Це галузь, яка відноситься одночасно і до сфери матеріального виробництва і до сфери обігу, послуг і споживання, в ній одночасно вирішуються як економічні, так і соціальні завдання.
Особливістю закладів ресторанного господарства, як об’єкта управління полягає перш за все в тому, що в ньому порівняно з іншими підприємствами матеріального виробництва одночасно здійснюються процеси виробництва, реалізації, організації споживання і обслуговування, органічно зв’язані і співпадаючі у часі і просторі.
Господарська діяльність закладів ресторанного господарства знаходяться під безпосереднім впливом  попиту на їх продукцію і послуги, який в свою чергу залежить від багатьох факторів. Ця особливість повинна враховуватись в управлінні закладом, так само як і місце його розташування , контингент споживачів.
Особливість управлінської праці керівників і спеціалістів закладів ресторанного бізнесу є постійне їх спілкування з багатьма людьми – споживачами, представниками контролюючих органів, постачальниками, робітниками підрозділів. Це обумовлює необхідність виховання психологічних факторів при вирішенні питань управління трудовим колективом, роботи з кадрами, трудової дисципліни. Специфіка закладів ресторанного бізнесу знаходить відображення в галузевій структурі управління. Вона відрізняється багаточисельністю торгових систем, кожна з яких має свій апарат управління, наявністю великої кількості невеликих господарюючих одиниць, можливо також декількох рівнів управління.
Управління закладами  ресторанного бізнесу має за ціль ефективне і плановане використання всіх технічних і економічних, організаційних і соціальних можливостей для досягнення цілей діяльності цього закладу. Іншими словами, мета управління - надати керованій системі бажаний, можливий і необхідний стан, який повинен бути досягнуто, забезпечити стале і узгоджене функціонування всіх його елементів.
 Важливо наголосити, що управління  відображає сукупність взаємозв'язаних процесів  планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей закладу ресторанного господарства.
Процес управління виробництвом можна представити як сукупність послідовних дій управлінського персоналу по визначенню цілей для об'єктів керування і їхнього фактичного стану на основі реєстрації й обробки відповідної інформації, формування й твердження (прийняття рішень) економічно обґрунтованих виробничих програм і оперативних завдань.
Ця послідовність дій управлінського персоналу повинна здійснюватися на основі теоретичних положень і розроблених ученими й практиками принципами керування; єдиноначальність, оптимальна розподіл обов'язків, оптимальне число рівнів, інформаційна забезпеченість керівника, наявність контролю, єдність первинної інформації, оптимальність інформаційного навантаження, зацікавленість виконавця в результаті.
Процес керування виробництвом буде здійснюватися більш ефективно, якщо в управлінні підприємством будуть використовуватися відомі принципи керування Макса Вебера (1864 - 1920):
1. Чіткий поділ праці, що приводить до появи висококваліфікованих фахівців.
2.      Ієрархічність рівнів керування, при якій кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому.
3.      Наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує координованість різних завдань і однорідність виконання працівників своїх обов'язків.
4.      Формальна знеособленість офіційних осіб при виконанні ними своїх посадових обов'язків.
5.      Здійснення наймання на роботу в строгій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами.  Захищеність службовців від довільних звільнень.
Важливим фактором у процесі управління є оцінка фактичного стану виробництва в кожному цеху й визначення шляхів подолання виниклих у ході виробництва протиріч між метою й сформованою виробничою ситуацією. Відповідно до  цього визначаються конкретні завдання кожного цеху, які враховують максимальні можливості по реалізації поставлених цілей.
Заключним етапом процесу управління є вироблення й прийняття управлінських рішень, у яких усуваються зазначені вище протиріччя, намічаються шляхи організаційного забезпечення для виконання завдань.
Практична реалізація процесу управління виражається в періодично повторюваних роботах з формування виробничих програм цехам, оперативних змінно-добових завдань ділянкам, бригадам і безперервному спостереженню за їхнім виконанням.
Управління виробництвом здійснюється на основі постановки цілей, планування, організації робіт, розпорядливості, координації, мотивації праці, контролю за виконанням рішень і регулювання виробництва. Кінцеві цілі для закладу ресторанного господарства в цілому і для кожного цеху зокрема визначають відношення виробництва і управління, і тим самим вимоги до організаційної структури, організації процесу управ­ління, використанню раціонально розподілених і взаємопов'язаних в часі і просторі функцій управління.
Функції управління виробництвом різнобічні. Їх можна класифікувати за такими ознаками:
v    керованого об'єкта: підприємство, цех, виробнича дільниця, брига­да, агрегат (робітник);
v    виду діяльності: економічна, організаційна, соціальна;
v    змісту робіт: наукові дослідження, постачання і збут, оперативне управління, техніко-економічне планування і аналіз, бухгалтерсь­кий облік, управління кадрами, планування і облік фінансів тощо;
v    характеру задач: організація, нормування, планування, контроль, облік та аналіз, координація, регулювання, стимулювання.
Функція організації відображає структуру керованої і керуючої систем, забезпечуючи процес виробництва продукції і цілеспрямова­ної дії на колектив людей, що реалізують цей процес у часі і просторі.
Функція нормування чіткими нормами дисциплінує розробку і реалізацію виробничих завдань, забезпечує рівномірний і ритмічний хід виробництва, його високу ефективність.
Функція планування займає центральне місце, тому що суворо регламентує поведінку об'єкта в процесі реалізації поставлених перед ним цілей. Висока якість розроблених програм, їх ув'язка по всіх підрозділах підприємства, узгодженість з наявними матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами дозволяє найбільш ефективно управляти виробництвом.
Функція координації дозволяє досягти злагодженої роботи всіх, хто бере участь у процесі виконання планових завдань вироб­ничих і функціональних підрозділів підприємства.
Функція мотивації впливає на колектив цеху у формі спо­нукальних мотивів до ефективної праці, колективних і особистих заохочувальних заходів.
Функція контролю проявляється у формі впливу на колектив людей у результаті виявлення недоліків за допомогою оперативного, бухгалтерського, статистичного обліку, узагальнення, аналізу резуль­татів у виробничій діяльності і прийняття відповідних управлінських рішень.
Функція регулювання безпосередньо пов’язана  з функціями координації й контролю. У ході виробництва розроблені програми піддаються впливу з боку внутрішнього й зовнішнього середовища, у результаті чого виникають порушення в процесі виконання завдань. Функція регулювання впливає на колектив людей, зайнятих у виробництві, за допомогою вживання оперативних заходів по запобіганню й, якщо це не вдається, то  усунення виявлених відхилень і перебоїв у ході виробництва. Одночасно відбувається координація поточної роботи взаємозалежних ланок виробництва для підтримки його ритмічності.
Функції контролю й регулювання в процесі керування виробництвом виконують роль гнучких інструментів, за допомогою яких хід виробництва безупинно (у реальному масштабі часу для кожного виробничого підрозділу) уводиться в строгі межі, передбачені планом.
У процесі управління функції доповнюють і пронизують одна одну, в сукупності і взаємозв’язку вони створюють цикл управління і відображають зміст повсякденного управління виробництвом. Весь процес управління виробництвом можна зобразити схематично – рис. 1.3.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Мета і завдання об’єкта управління

Зовнішній та внутрішній вплив

Регулювання ходу виробництва

ВИРОБИ

Оперативний облік

Планування (виробнича програма)

Організація роботи

Координація

Виробничий процес

Мотивація

Аналіз виробничої діяльності

Контроль виконання виробничої програми

Рис. 1.3. Схема циклу управління виробництвом.
Щоб професійно управляти організаційно-обслуговуючою системою у цілому і відповідно збутовою діяльністю закладу ресторанного господарства  зокрема керівнику необхідна система управління, яка вирішує певне коло завдань, використовуючи при цьому певні інстру­менти управління. Головними завданнями управління є:
•     розвиток концепції збутової діяльності;
•     структура організації збуту і обслуговування споживачів;
•     функціонування організації збуту і процесу обслуговування;
•     подальший розвиток організації збуту і обслуговування споживачів
у закладі ресторанного господарства.
Концепція збуту містить основні рішення відносно сфери діяльності, а також довгострокові цілі та стратегічний порядок дій  на  ринку. Згідно з концепцією створюється і реалізується на практиці структура організації збуту і обслуговування споживачів закладі ресторанного господарства. Очолює цю структуру на заступник директора (комерційний директор, начальник відділу). До її складу можуть входити: інженер-технолог, економіст з менеджменту, спеціаліст з маркетингу, метрдотель (адміністратор залу), товарознавець. Для забезпечення ефективності роботи цієї структури необхідно постійно дбати про її удосконалення і розвиток.
Основними інструментами управління є:
ü    система планування і моделювання процесів;
ü    система виконання (контроль, регулювання, стимулювання);
ü    інформаційна (комунікаційна) система.
Приведення їх у дію можливе завдяки реалізації основних функ­цій управління. Основні функції управління збутовою діяльністю і організацією процесу обслуговування об'єднуються у три групи: функції планування; функції організації; функції контролю і регулю­вання.
Функція планування включає:
•     збирання  інформації  про  потреби,  режим  праці   і  відпочинку
споживачів;
•     аналіз і оцінку кон'юнктури ринку;
•     формування асортименту продукції та послуг згідно з вимогами і
потребами споживачів;
•     розробку перспективних, поточних і оперативних планів випуску і
реалізації продукції та послуг закладу ресторанного господарства;
•     вибір каналів розподілу і руху продукції;
•     моделювання    оптимальних   варіантів    систем    обслуговування
споживачів закладу ресторанного господарства;
•     планування рекламних кампаній і розробка заходів щодо стимулювання збуту;
•     складання плану витрат на здійснення збутової діяльності й організацію процесу обслуговування споживачів закладу ресторанного господарства.
 Реалізація функції організації дозволяє комплексно вирішити  наступні питання:
Ø    організації продажу продукції і обслуговування споживачів закладу ресторанного господарства;
Ø    організації додаткових каналів розподілу і руху готової продукції
(літні майданчики, кіоски тощо);
Ø    організації взаємодії всіх підрозділів підприємства для досягнення
цілей збуту і задоволення потреб споживачів у продукції та послу­гах ресторанного господарства;
Ø    організації підготовки персоналу торгової групи та залу і управління їх діяльністю;
Ø    організації експедиції для зберігання готової продукції та напів­фабрикатів,  що у подальшому надходять в інші закладу ресторанного господарства для подальшої переробки чи реалізації.
До функцій контролю і регулювання належать:
•     контроль за здійсненням збутової діяльності і процесом обслугову­вання споживачів закладу ресторанного господарства;
•     оперативне регулювання збутової діяльності і процесу обслугову­вання споживачів у підприємстві громадського харчування з ураху­ванням впливу зовнішніх і внутрішніх факторів;
•     оцінка і стимулювання діяльності збутового апарату;
•     контроль за виконанням планів збуту;
•     статистичний, бухгалтерський та оперативний облік збутової діяль­ності .
Розглядаючи управління торгівельною діяльністю закладів ресторанного господарства доцільним буде розглянути управління якістю обслуговування. Важливо зазначити те,  що обслуговування є складовою комплексу послуг,  що надаються споживачам при реалізації продукції, організації її споживання та організації відпочинку у закладах ресторанного господарства.
Послуги закладів ресторанного господарства, що забезпечу­ють задоволення потреб і гармонізацію інтересів споживачів і підпри­ємств, які надають послуги, повинні відповідати певним вимогам: їх цільовому призначенню, точності і своєчасності надання, безпечності та екологічності, ергономічності та комфортності, естетичності, культури обслуговування, соціальної адресності та інформативності. Заклади ресторанного господарства  різних типів повинні надава­ти необхідний комплекс послуг.
Важливою характеристикою послуг є їх властивості. Власти­вість послуги (обслуговування) - це об'єктивна особливість послу­ги (обслуговування), яка проявляється при її наданні і споживанні. Вона кількісно вимірюється за допомогою певних показників.
Показник якості послуги (обслуговування) - кількісна харак­теристика одного або декількох властивостей послуги (обслугову­вання), що є складовими їх якості.
Важливе значення має встановлення рівня якості послуг (обслуговування), який є відносною характеристикою якості послуг (обслуговування), що базується на порівнянні фактичних значень показників якості з їх нормативними значеннями. Рівень якості послуг (обслуговування) встановлюють у процесі контролю їх якості, що с сукупністю операцій, за допомогою яких здійснюється вимірювання, оцінка властивостей (характеристик) послуг (обслуговування) і порів­няння одержаних результатів з встановленими вимогами. Постійна робота спрямована на пошук шляхів удосконалення обслуговування споживачів закладу ресторанного господарства. Вона, як пра­вило, завершується створенням системи якості послуг, сукупності організаційної структури, відповідальності, процедур, процесів і ре­сурсів, які забезпечують здійснення загального керівництва якістю послуг.
При визначенні якості обслуговування встановлюється сукупність властивостей процесу обслуговування: функціональних, технічних, естетичних, санітарно-гігієнічних, які за­довольняють потреби людини чи групи людей відповідно до свого призначення. При цьому якість обслуговування розглядається як узагальнене поняття, складовими якого є оптимальність складу основних та додаткових послуг, економія часу споживачів у процесі обслуговування, якість продукції, якість приміщень для споживачів, технічна досконалість прийомів і методів праці персоналу.
Критерієм якості обслуговування закладів ресторанного господарства є її відповідність системі вимог,  що випливають із сучасного рівня техніки, організації виробництва і обслуговування, виробничих відносин, моральних і правових норм суспільства, санітарно-гігієнічних норм, сумлінного ставлення до праці.
Найбільш складною проблемою, що виникає при визначенні виробничої системи як об'єкта стратегічного управління, стає проблема обчислення елементів, сукупність і взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для покладання цілей, з одного боку, і для вибору кращої стратегії досягнення довгострокових глобальних цілей - з іншої.
Наприклад, зазначимо, що елементами виробничої системи є виробничі фонди й персонал з наступною їхньою конкретизацією по видах (типам, моделям) устаткування або професійних ознак персоналу (спеціальностям, кваліфікації). Подібне вичленовування, однак, ще не дозволяє правильно оцінити стан зовнішнього господарського середовища для формулювання стратегічних цілей і визначення готовності фірми до їхнього досягнення.
Замість цього на перше місце висувається проблема гнучкості й адаптивності (пристосування) до постійних змін зовнішнього середовища. Остання характеризується як сукупність змінних, які перебувають за межами підприємства й не є сферою безпосереднього впливу з боку його менеджменту. Це насамперед  ті організації й люди, які пов'язані з даним підприємством у силу виконуваних їм цілей і завдань: постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні союзи, торговельні організації, споживчі товариств, урядові органи й ін.
Крім того, існує як би другий ряд факторів зовнішнього середовища, які, не роблячи прямого впливу на оперативну діяльність організації, визначають стратегічно важливі рішення, прийняті її менеджментом. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним факторам і змінним (рис 4). Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищується у зв'язку зі зростанням складності всієї системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних та ін.). Саме зовнішнє оточення диктує стратегію й тактику організацій.
Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що роблять безпосередній вплив на процес виробництва продукції, послуг. Це структура підприємства, його культура й ресурси, у складі яких величезна роль приділяється людям, їхнім знанням, здатностям і мистецтву взаємодії. Незважаючи на те, що ці фактори діють у границях організацій, вони також не завжди перебувають під прямим контролем менеджменту, тому що діяльність організації залежить від енергетичних, інформаційних і інших ресурсів, що надходять ззовні.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Внутрішнє середовище

структура

ресурси

культура

Зовнішнє середовище

Прямої дії

Непрямої дії

постачальники

акціонери

конкуренти

місцева влада

торгівельні підприємства

соціокультурні фактори

право

технологія

економіка

політика

Рис. 1.4. Фактори й змінні зовнішнього й внутрішнього середовища організації.
Використання різних підходів до аналізу виробничого менеджменту дозволяє більш глибоко пізнати єдність зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства. Так, відповідно до ситуаційного підходу до керування, організаційна структура підприємства і її елементи є не що інше, як відповідь на різні по своїй природі впливу ззовні. Головним фактором при такому підході виступає ситуація, тобто  конкретний набір обставин, які впливають   на роботу організації в даний період часу. Звідси випливає визнання важливості специфічних прийомів, що допомагають виділяти факторів, впливаючи на які можна ефективно досягти мети.
1.3.Показники ефективності управління торговельно-виробничою діяльністю закладів ресторанного господарства
Перед тим як вести мову про ефективність торгово-виробничої діяльності  закладів ресторанного господарства визначимо поняття ефективності. Воно передбачає співставлення витрат і результатів.
Головним завданням апарату управління є активна дія на керований об’єкт , маючи на меті покращення показників його управління. В залежності від призначення системи і умов її функціонування критеріями ефективності можуть бути різні показники.
Критерій ефективності – це показник, що виражає головну міру бажаного результату, яка враховується при розгляді варіантів рішення.
Зрозуміло, що критерії ефективності багатообразні і їх не можна звести до одного показника. Розглянемо критерії ефективності, що стосуються об’єкту управління.
Загальний критерій  - економічні результати діяльності керованої системи в цілому, тобто досягнення підприємством своєї місії при найменших затратах.
Група локальних критеріїв:
Ø     мінімізація витрат живої праці на виробництво продукції та виконання послуг;
Ø     економія витрат матеріальних ресурсів;
Ø     покращення використання основних фондів;
Ø     мінімізація витрат обігу;
Ø     прискорення обертання оборотних фондів.
Група якісних показників:
v  високий рівень технічного оснащення підприємства;
v  умови праці, які знижують втомлюваність працівників;
v  виконання замовлень, домовленостей в короткий час при незначних затратах;
v  висока якість послуг та продукції при витратах в межах норми;
v  стабільність персоналу при виконанні інших показників;
v  екологічна чистота.
З точки зору функціонуваня суб’єкта управління, тобто самої управляючої системи, критеріями економічної ефективності можуть бути такі, як – швидкий збір необхідної інформації для прийняття управлінських рішень, спроможність прийняти оптимальне рішення в короткий час, оперативність доведення рішень до виконавців, забезпечення чіткого виконання рішень, комплексний контроль за виконанням задачі.
Відповідно всі ці критерії повинні бути відображені в певній системі показників економічної ефективності, що й було зроблено відповідно до торгово-виробничої діяльності закладу ресторанного господарства.
Розглядаючи ефективність управління торгово-виробничою діяльністю визначимо ряд показників.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Товарообіг ресторанного господарства

Показники ефективності виробничого та обслуговуючого персоналу

Показники ефективності основних фондів

Доходи та прибутки

Показники ефективності управління

Показники якості обслуговування та якості продукції

Показники місткості та пропускної спроможності зали

Рис. 1.5. Показники ефективності управління торгово-виробничої діяльності закладів ресторанного господарства.
Перш, за все як показник ефективності будь-якої діяльності визначимо товарообіг ресторанного господарства та його складові товарообіг по продукції власного виробництва та товарообіг закупних товарів. До продукції власного виробництва відносяться харчові продукти і напівфабрикати, які виготовлені на підприємстві або, які були піддані на ньому будь-якій обробці. Вона включає в себе: страви, гарячі і холодні напої, кулінарні і кондитерські борошняні вироби і напівфабрикати. Реалізація продукції власного виробництва споживачам в  вартісному вираженні являє собою товарооборот по продукції власного виробництва.
На підприємствах, крім виробництва і реалізації продукції власного виробництва здійснюється продаж купівельних товарів, до яких відносяться готова продукція, що не потребує кулінарної обробки. Ці товари надходять від інших підприємств, вони доповнюють, а інколи і заміняють деякі види продукції власного виробництва. Це хліб і хлібобулочні вироби, кондитерські вироби, морозиво, фрукти, тютюнові, алкогольні та безалкогольні напої.
Діяльність підприємств харчування повинна приносити прибуток, який є кінцевоє метою і рухаючим мотивом розвитку підприємства. З однієї сторони прибуток характеризує ефективну діяльність підприємства, являється економічним показником росту підприємства, а як кількісний показник являє собою різницю між доходами і витратами виробництва і обігу. Свої економічні інтереси підприємствами задовільняються за рахунок чистого прибутку, тобто після сплати податків. Отже, за рахунок цього прибутку вирішуються виробничі і соціальні задачі розвитку.
Для оцінки ефективності підприємства недостатньо використання показника прибутку оскільки наявність прибутку ще не означає, що підприємство працює ефективно. Абсолютна величина прибутку не дозволяє стверджувати про дохідність і рентабельність підприємства. В цьому відношенні для оцінки ефективності роботи підприємства влучним буде використовувати показник рентабельності. Підвищення рентабельності характеризує ціль підприємства харчування в ринковій економіці та сприяє підвищенню фінансової стійкості підприємства.
Роль і значення показника рентабельності заключається в наступному:
ü    Цей показник являється одним із критеріїв оцінки ефективності роботи підприємства;
ü    Рентабельність – результативний якісний показник діяльності підприємств;
ü    Збільшення рентабельності забезпечує успіх підприємства в конкурентній боротьбі.
Рентабельність це відносний показник. Він характеризує відсоткове відношення суми прибутку до таких показників, як товаробіг та валовий дохід.
Як показник ефективності діяльності закладу ресторанного господарства необхідно розглянути основні фонди, як систему,  що забезпечує діяльність закладу.
Ефективність використання основних фондів підприємств ресторанного господарства заключається в наступному:
§     зростання технічної оснащеності закладів харчування устаткуванням і збільшення частки активних основних фондів;
§     збільшення об’ємів товарообігу, обігу по продукції власного виробництва, прибутку;
§     підвищення ефективності експлуатації устаткування за рахунок збільшення коефіцієнта змінності;
§     використання нових більш прогресивних видів  устаткування,;
§     своєчасне введення в дію машин і устаткування, недопущення наявності не установленого устаткування;
§     навчання робітників закладів харчування, їх ознайомлення з роботою електронних приладів автоматики і контролю, новими джерелами нагрівання, багатофункціональним устаткуванням;
§     використання торгових автоматів для продажу напоїв, таких як кава, чай, солодка вода, бульйонів;
§     раціональне складання графіків змінності торгово-виробничого персоналу підприємств харчування відповідно до інтенсивності потоків відвідувачів;
§     зростання продуктивності праці.
Для успішної торгово-виробничої діяльності важливо аналізувати виробничі основні фонди згідно найважливіших показників, а саме коефіцієнти придатності, оновлення, вибуття, коефіцієнти зносу, фондовіддачу, фондоємкість та інші.
Ступінь оновлення та зносу основних фондів характеризують наступні коефіцієнти.
Коефіцієнт оновлення основних фондів:
               Кон = ОФн : ОФк,                                             (1;1)
де    ОФн -  вартість основних фондів, що надійшли;
        ОФк -  вартість основних фондів на кінець періоду.
Коефіцієнт фізичного зносу основних фондів:
                Кз = З : ОФ;                                                       (1;2)
де    З – сума зносу основних фондів;
        ОФ – вартість основних фондів відповідно на початок та кінець періоду (первісна або відновлювальна вартість).
Коефіцієнт придатності:
                 Кпр = 1 - Кз                                                       (1;3)
або           Кпр =  ОФ₁ : ОФ₀;                                             (1;4)
де    ОФ₁ – залишкова вартість основних фондів;
                 ОФ₀ – первинна вартість основних фондів.
Коефіцієнт морального зносу:
                  ;                                         (1;5)
де     ОФз – повна вартість залишкових основних фондів;
Пофз, Пофн – продуктивність або витрати на обслуговування тих же основних фондів.
Коефіцієнт вибуття основних фондів:
                    Кв = ОФв : ОФн;                                             (1;6)
 де   ОФв – вартість основних фондів, що вибули з експлуатації протягом періоду;
        ОФн – вартість основних фондів на початок періоду.
Швидкість оновлення:
                    V = 1 : Кон;                                                      (1;7)
Коефіцієнт приросту:
                    Кп = Кон – Кв;                                                 (1;8)
Коефіцієнт оновлення показує питому вагу введених основних фондів в їх загальному наявному обсязі. В співставленні з коефіцієнтом вибуття він характеризує темпи збільшення основних фондів. Коефіцієнт зносу показує ступінь зношення основних фондів та відшкодування витрат на формування основних фондів. Коефіцієнт придатності показує, яку частку складає залишкова вартість до первісної. Коефіцієнт морального зносу оцінює ступінь техніко-економічного старіння окремих видів активної частини основних фондів. Чим більше значення цього показника, тим більше його техніко-економічне старіння. Коефіцієнт вибуття показує, яка частка основних фондів, що були на підприємстві на початок звітного періоду вибули за цей період із-за зносу чи інших причин. Середній період повного оновлення усіх основних фондів підприємства, виходячи з тривалості періодів – рік, квартал, місяць, показує швидкість оновлення основних фондів. Коефіцієнт приросту основних фондів визначає ріст основних фондів за даний період в результаті оновлення.
Одним із найважливіших завдань закладу ресторанного господарства в сучасних умовах є підвищення ефективності використання основних фондів. Для визначення економічної ефективності використання основних фондів закладів харчування застосовується система показників.    
Фондовіддача закладів харчування визначається відношенням валового товарообігу чи обігу по продукції власного виробництва до середньорічної вартості основних фондів. Цей показник можливо застосовувати і для характеристики ефективності використання будь-якої частини основних фондів, наприклад, активної. Фондовіддача розраховується по формулам:
           Фв = Т/О : ОФ;                                                      (1;9)
           Фв = Т/Опвв : ОФ;                                                (1;10)
           Фва = Т/Опвв : ОФакт;                                         (1;11)
           де  Т/О – валовий товарообіг;
                   Т/Опвв – обіг по продукції власного виробництва;
                   ОФ – середньорічна вартість основних фондів;
                   Фва – фондовіддача активної частини основних фондів;
                   ОФакт – середньорічна вартість активної частини основних фондів.
Фондоємкість – показник, обернений фондовіддачі, який виражає середню суму основних фондів, що використовуються для реалізації одиниці товарообігу підприємства.
                  Фє = 1 : Фв;                                                       (1;12)
          або   Фє = ОФ : Т/О;                                                 (1;13)
Фондооснащеність і фондоозброєність характеризують величину основних фондів на одного робітника закладу харчування. Вони розраховуються наступним чином:
                            Фосн =  ОФ : Ч;                                      (1;14)
                            Фозб =  ОФакт : Чп;                               (1;15)
         де   Ч – середньоспискова чисельність працівників, чол.
                Чп – середньоспискова чисельність працівників виробництва, чол.
Коефіцієнт ефективності використання основних фондів характеризує величину прибутку на 1 гривню основних фондів і розраховується за формулою:
                           Ке = П : ОФ;                                            (1;16)
         Де  П – сума прибутку.
Цей показник, виражений в відсотках, називається рентабельністю основних фондів і розраховується наступним чином:
                           Роф = П : ОФ · 100%;                              (1;17)
Можливо визначити коефіцієнт ефективності використання активної частини основних фондів:
                           Кеакт = П : ОФакт;                                  (1;18)
Ефективність основних фондів залежить від питомої ваги активної частини основних фондів. Цей показник розраховується по формулі:
                           ПВакт = ОФакт : ОФ · 100%;                  (1;19)
              де ПВакт – питома вага активної частини основних фондів.
Важливе значення для визначення ефективності використання основних фондів мають і такі показники, як:
ü      роздрібний товарообіг на одне місце на підприємствах харчування;
ü      товарообіг на 1 кв. м. площі торгівельного залу;
ü      обіг по продукції власного виробництва на 1 кв. м. виробничої площі;
ü      обіг по продукції власного виробництва на одне місце.
Крім розглянутих вище загальних вартісних показників для оцінки ефективності використання окремих видів та груп основних фондів підприємства харчування можуть використовуватися окремі натуральні та специфічні показники:
ü      коефіцієнт змінності роботи обладнання;
ü      коефіцієнт ефективного використання обладнання;
ü      коефіцієнт інтенсивного використання обладнання;
ü      коефіцієнт використання складського обладнання.
При оцінці ефективності використання основних фондів підприємства харчування розраховують також інтенсивні показники. Їх використовують в тому випадку, коли показники ефективності використання основних фондів мають різну направленість. Наприклад, фондовіддача зросла, а коефіцієнт ефективності основних фондів знизився.
Інтегральний показник ефективності використання основних фондів розраховується за формулою:
                                      ;                          (1;20)
Інший інтегральний показник можливо визначити так:
                                             ;                      (1;21)
Щоб не допускати зниження ефективності використання основних фондів, необхідно проводити аналіз показників ефективності, виявляти фактори, що впливають на ефективність використання основних фондів, визначити резерви зростання ефективності основних фондів підприємства харчування.
Перш за все, з описаних вище показників на ефективність торгово-виробничої діяльності здійснюють вплив завантаженість виробничого устаткування, присутність обладнання,  що використовується на незначний відсоток, присутність застарілого, морально та фізично зношеного устаткування,  що не тільки не відповідає науково-технічному прогресу, а й стримує розвиток закладу харчування та уповільнює роботу працівників виробництва та обслуговування. Важливо сказати,  що велику роль на даний час відіграє концепція ресурсозбереження, яка дозволяє використовувати морально застаріле обладнання на повну потужність,  що дозволяє знизити витрати закладу ресторанного господарства.
Наступним показником ефективності торгово-виробничою діяльністю закладів ресторанного господарства буде розглянуто ефективність праці виробничого та обслуговуючого персоналу.
Ефективність праці передбачає співвідношення отриманого економічного ефекту з витратами живої праці, а також оцінку соціального ефекту. Соціальний ефект виражається в ступені задоволення попиту населення на послуги підприємств харчування, в зменшенні витрат споживання.
Ефективність праці характеризується системою показників, до яких відносяться:
-                      продуктивність праці;
-                     рівень фонду заробітної платні;
-                     співвідношення темпів росту продуктивності праці і середньої заробітної платні;
-                     валовий дохід на одного робітника;
-                     прибуток на одного робітника;
-                     показники ефективності використання фонду заробітної платні (зарплатовіддача, прибуток на гривню фонду заробітної платні, інтегральні показники).
Найбільш загальним та універсальним показником, який відображає ефективність використання трудових ресурсів підприємства є продуктивність праці робітників. В залежності від способів обміну об’ємів продукції розрізняють натуральний, умовно-натуральний, вартісний методи знаходження продуктивності праці.
При натуральному методі об’єм продукції розраховується в фізичних одиницях (стравах, штуках, кг.), при умовно-натуральному – шляхом приведення фізичних об’ємів неоднорідної продукції до співставних величин на основі співвідношення різних видів продукції.
В даний час найбільше поширення отримали натуральний і вартісний методи визначення продуктивності праці. Той чи інший показник використовується в залежності від конкретних умов праці. Найбільш точним і наочним показником продуктивності праці робітників виробництва являється виробіток в натуральних одиницях (кг., штуках, літрах, стравах). Натуральні показники широко використовуються при нормуванні праці і визначенні виробітку робітників в кондитерських, м’ясо-рибних і овочевих цехах. Проте з допомогою натуральних показників продуктивність праці може розраховуватися тільки при випуску однорідної продукції в межах окремих цехів. При випуску неоднорідної продукції виробіток може вираховуватися в умовно-натуральних показниках (умовних стравах).
Найбільш універсальним являється вартісний метод розрахунку продуктивності праці, який має ряд різновидів. Проте цей метод має недолік, який полягає в тому, що він не враховує трудоємкість і на величину продуктивності праці значний вплив справляє ціновий фактор. Крім того, бажання випускати і реалізовувати малопрацьоємку і дорогу продукцію і закупні товари приводить до росту продуктивності праці, але не до повного задоволення попиту споживачів.
Продуктивність праці в вартісному вираженні являє собою середню суму товарообігу, що припадає на одного робітника в одиницю часу (рік, квартал, місяць, день, година). Продуктивність праці розраховується діленням об’єму валового товарообігу підприємства харчування на середньоспискова чисельність робітників. Цей показник також називають виробітком на одного робітника:
                                  ;                                         (1;22)
      де    Т/О – валовий товарообіг;
              Ч – середньоспискова чисельність робітників.
При розрахунку продуктивності праці можливо використовувати умовний товарообіг – це сума товарообігу по продукції власного виробництва і третя частина товарообігу по купівельним товарам:
                              Т/Оум = Т/Опвв + ¹/₃ Т/Окт;                   (1;23)
         де   Т/Оум – умовний товарообіг;
                Т/Опвв – товарообіг з реалізації продукції власного виробництва;
                Т/Окт – товарообіг з реалізації купівельних товарів, звідси:
                                 ;                                      (1;24)
крім того, підприємства громадського харчування визначають продуктивність праці робітників виробництва. Це – величина товарообігу по продукції власного виробництва на одного робітника виробництва:
                                 ;                                   (1;25)
    де Чв – середньоспискова чисельність робітників виробництва.
Можливим є розрахунок показника продуктивності праці на один людино-день:
                                  ;                                          (1;26)
     де  t – фонд відпрацьованого часу одним робітником, днів;
           Чt – загальні трудові витрати за період, людино-дні.
Цей показник дозволяє отримати розмір обсягу товарообігу, що виробив у середньому один працівник підприємства громадського харчування за один день. Продуктивність праці на один відпрацьований людино-день враховує вплив зміни режиму роботи підприємства (кількості робочих днів у періоді).
В плануванні та аналізі продуктивності праці використовується також обернені показники, які характеризують трудомісткість діяльності – трудовитрати на досягнення одиниці результату (товарообігу):
                           ;                                                      (1;27)
Також продуктивність праці залежить від цінового фактору. При підвищенні ціни продажу показник виробітку зростає, хоча в дійсності ефективність праці робітників підприємства харчування не змінюється. При цьому є можливим визначити, чи привело до зростання виробітку робітників підприємства харчування підвищення цін продажу на власну продукцію і купівельні товари.
Поряд з показником “продуктивність праці” застосовується термін “ефективність праці” для характеристики праці робітників.
Ефективність праці характеризує результативність трудової діяльності на підприємстві громадського харчування, досягнення найбільшого ефекту при мінімальних витратах праці.
Ефективність праці характеризує такі результати праці як - обсяг товарообігу, обсяг реалізації продукції та наданих послуг в натуральних одиницях, кількість працівників по відношенню до затрат праці, чисельність працівників всього по підприємству, по окремих категоріям, відпрацьований фонд робочого часу, витрати на оплату праці, сукупні витрати на утримання персоналу.
Розглядаючи продуктивність праці виробничого та обслуговуючого персоналу, важливо визначити також завантаженість працівників  в певні дні та години за допомогою методу фотографії робочого часу,  що дозволить побудувати графіки доцільного виходу на роботу працівників.
Однією з найважливіших характеристик торгово-виробничої діяльності виступає глибина і ширина асортиментних груп продукції та послуг,  що реалізуються закладом ресторанного господарства. Асортимент продукції дозволяє зробити висновок про специфічність та високо технологічність обладнання та висококваліфікованих кухарів та майстрів приготування кулінарної продукції. Оцінка асортименту здійснюється наступним чином: яка кількість страв у кожній групі та кількість груп, а також важливо оцінити кількість складних у приготуванні страв.
Наступним показником необхідно визначити якість обслуговування споживачів та рівень задоволення їхніх потреб у харчуванні. Особливо важливо враховувати присутність в меню страв дієтичного харчування та місць в обідньому залі для споживачів,  що палять.
Якість обслуговування розглядається як узагальнене поняття, складовими якого є оптимальність складу основ­них та додаткових послуг, економія часу споживачів у процесі обслу­говування, якість продукції, експлуатаційна якість приміщень для споживачів, технічна досконалість прийомів і методів праці персона­лу, дотримання правил торгівлі і норм поведінки персоналу.
Критерієм якості обслуговування у закладах громадського хар­чування є її відповідність системі вимог, що випливають із сучасного рівня техніки, організації виробництва і обслуговування, виробничих відносин, моральних і правових норм суспільства, рівня розвитку ар­хітектурно-художнього конструювання, санітарно-гігієнічних норм, сумлінного ставлення до праці.
Кількісна характеристика властивостей обслуговування, що роз­глядаються з урахуванням умов їх створення і споживання, є показ­ником якості.
Показники якості обслуговування поділяються на одиничні і комплексні. Одиничний - це показник, який відноситься тільки до однієї з властивостей організації процесу обслуговування споживачів у підприємстві громадського харчування.
Для оцінки якості обслуговування в громадському харчуванні не можна скористатися одним яким-небудь одиничним показником, то­му сукупність одиничних показників об'єднується у комплексні показники. Комплексний показник, що відноситься до кількох його властивостей, називається груповим. Групові показники входять до складу узагальнюючого показника. Це показник якості обслуговуван­ня, який відноситься до такої сукупності властивостей організації процесу обслуговування споживачів, за якою оцінюється її якість.
При оцінці якості обслуговування порівнюють фактичні показ­ники якості з показниками, що прийняті за базу даного порівняння. Це дозволяє встановити ступінь досконалості процесу обслуговування і його придатність задовольняти потреби споживачів.
Якість обслуговування - це сукупність властивостей, упоряд­кованих у систему за своєю структурою. При цьому якість нульового рівня являє собою складні властивості, що характеризують процес обслуговування в найбільш узагальненому вигляді. При декомпозиції складні властивості розпадаються на більш прості. Чотирьох-ступеневу ієрархічну структуру узагальнюючого показника якості обслуговування наведено на рис. 1.4.

Рис 1.5. Структура показників якості обслуговування.
На нульовому рівні знаходиться узагальнюючий показник якості обслуговування Ко , на першому - чотири комплексних групових по­казники К/ , на другому - 12 комплексних групових показники Кі" і на третьому - одиничні показники якості обслуговування Кі".
До узагальнюючого показника якості обслуговування входять такі групові показники: комплексність обслуговування, якість продук­ції, якість праці обслуговуючого персоналу, експлуатаційна якість приміщень для споживачів.
Введення показника комплексного обслуговування дозволяє ви­явити раціональність поєднання у закладах ресторанного господарства основної форми обслуговування та додаткових послуг. Необ­хідність введення показника якості страв обумовлена тим, що голов­ною рисою діяльності закладу є задоволен­ня потреб населення в харчуванні. У зв'язку з тим, що їжу спожива­ють у закладах ресторанного господарства, а це потребує створення комплексу приміщень для обслуговування відвідувачів, введено показник експлуатаційних якостей торговельних приміщень. Наявність різних закладів ресторанного господарства має загальну відповідність технічних, санітарних та естетичних вимого чинним нормативам і сучасному рівню розвитку архітектурно-художнього конструювання.
Найвагомішими є показники,  що характеризують якість продукції.
Дуже важливою групою показників ефективної торгово-виробничої діяльності є показники завантаженості залу по місяцях, дням тижня, годинам. Ці показники є можливим розрахувати за рахунок даних,  що отримані момент ними спостереженнями за залою закладу ресторанного господарства.
Необхідно розрахувати коефіцієнти використання місткості та пропускної спроможності зали.
 Квм = Зм ф / Зк м,                                                            (1; 28)
Де Квм – коефіцієнт використання місткості;
      Зм ф – зайнята кількість місць фактично;
      Зк м – загальна кількість місць в залі.
  
Кп с = Зм ф / Пс з,                                                              (1;29)
Де Кп с – коефіцієнт використання пропускної спроможності;
     Пс з – пропускна спроможність зали, норматив.
Ці показники дозволяють виявити недосконалість системи обслуговування, визначити достатньою чи можливо занадто великою є кількість місць  зали закладу ресторанного господарства.
Вище наведені показники слугують для визначення ефективності управління торгово-виробничою діяльністю. Вони дозволяють розглянути управління як комплексну систему з рядом елементів, які взаємодіють між собою та впливають один на одного.

Розділ 2. Дослідження ефективності управління торговельно-
виробничою діяльністю ресторану “Кратер” , м.Київ
2.1. Оцінка товарної та збутової політики підприємства
Ресторан «Кратер» знаходиться в місті Києві на вулиці Тургенівській, 25а. Ресторан являє собою одноповерхову будівлю доволі значну за розміром,  що побудовано в відповідності до вимог проектування та сучасних тенденцій дизайну.
Ресторан було відкрито згідно Закону України «Про підприємства в Україні» створенням товариства з обмеженою відповідальністю «Ріон» двома  акціонерами в 2001 році, працювати ресторан почав у 2002 році.
Підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, рахунки в банках, необхідні печатки, штампи, емблему, товарний знак та інші реквізити.
Відповідно до цілей своєї діяльності підприємство вступає у взаємовідносини з юридичними та фізичними особами на договірних засадах на предмет виробництва і реалізації продукції, товарів, послуг, виконання робіт, спільної діяльності; самостійно здійснює господарську діяльність в межах повноважень, передбачених статутом підприємства, що не суперечить чинному законодавству.
Підприємство має право самостійно здійснювати господарську діяльність, виходячи з реального попиту, укладати будь-які угоди, які не заборонені законодавством України, угоди про спільну діяльність з підприємствами, установами, організаціями; на добровільних засадах вступати в договірні об’єднання, створювати структурні підрозділи для здійснення господарської діяльності; одержувати кредити від будь-яких фінансово-кредитних установ на договірних засадах; реалізовувати товари, роботи, послуги за цінами та тарифами, що встановлюються самостійно або на договірних засадах, а у випадках, що передбачені чинним законодавством України та нормативними актами – за державними цінами; розпоряджатися майном, придбаним за рахунок доходів, отриманих від здійснення господарської діяльності; самостійно розпоряджатися прибутком, що залишився після здійснення розрахунків з бюджетом, кредиторами, працівниками; здійснювати інші види діяльності, що не суперечать установчим документам, прямо не заборонені законодавством та сприяють вирішенню поставлених статутних завдань.
Майно підприємства складають основні фонди та оборотні кошти, а також інші матеріальні кошти, вартість яких відображається в балансі підприємства.
Прибуток, що залишився після виконання зобов’язань перед бюджетом, кредиторами та працівниками, залишається у розпорядженні підприємства та використовується ним самостійно.
Ресторан “Кратер” самостійно визначає перспективи розвитку, планує та здійснює свою діяльність, виходячи з попиту на продукцію, роботи та послуги, необхідності забезпечення виробничого та соціального розвитку.
Підприємство здійснює свою діяльність на принципах госпрозрахунковості, самофінансування та самоуправління.
Підприємство здійснює оперативний облік своєї діяльності, веде бухгалтерську та статистичну звітність у встановленому законом порядку.
Ревізія та перевірка фінансово-господарської діяльності підприємства здійснюється відповідними контролюючими органами згідно з чинним законодавством.
Підприємство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність відповідно до чинного законодавства.
Управління підприємством здійснюється відповідно до його статуту, чинного законодавства.
Нижче наведено організаційну структуру управління ресторану «Кратер».Розглянемо цю структуру більш детально. Найвищим за ієрархією є директор, з яким тісно співпрацюють зав. виробництвом та адміністратори зали, працівники технічної служби та головний бухгалтер.
  SHAPE  \* MERGEFORMAT

Директор ресторану «Кратер»

Головний бухгалтер

Завідувач виробництвом

Адміністратор зали

Товарознавець

Кухарі, помічники кухарів, мийник кухонного посуду

Бармен, офіціанти, мийник столового посуду, прибиральник

Інженер-механік

Бухгалтер-калькулятор, помічник бухгалтера, касир

Сан-технік

Рис 2.1. Організаційна структура управління рестораном «Кратер».
Споживачами ресторану «Кратер» виступають люди,  що мають середній рівень доходу відносно цього показника  в Україні. Переважною більшістю це працівники фірм та компаній,  що знаходяться поруч і користуються  переважно послугою бізнес-ланчу та скомплектованих обідів. При чому останні приходять до ресторану не тільки пообідати скільки займаються переговорами та укладають договори, часто тут проводяться ділові розмови. Лише ввечері приходять люди, щоб не тільки повечеряти, а й відпочити в приємній компанії.
Також рестораном надаються наступні послуги : організація банкетів, фуршетів та свят з виїздом до замовника. В останньому випадку офіціанти готують лише необхідні серветки, скатертини, посуд та скло, прикраси. Все інше готують відповідно працівники кухні. В такому випадку обслуговування здійснюється тими офіціантами та адміністратором, які даного дня вихідні.
Товарна політика займає одне з ключових місць у загальній системі маркетингової діяльності і системи «маркетинг-мікс», яка містить ще й цінову, збутову і стимулюючу політику, і вивчає заходи з підвищення конкурентоспроможності продукції,  що реалізується закладом ресторанного господарства, передусім її якісних характеристик, відповідності запитам кінцевих споживачів, створенню нових товарів, оптимізації асортименту, подовженню життєвого циклу.
Основним з ключових питань товарної політики є глибина та ширина асортименту продукції та послуг,  що надається рестораном «Кратер».
З основних послуг можемо визначити наступні:
Ø    виготовлення продукції та реалізація її безпосередньо в торговельній залі;
Ø    організація дозвілля – концертні виступи, музичне оформлення;
Ø    послуга бізнес-ланчу та комплексного харчування;
Ø    проведення різного роду заходів – банкетів, фуршетів, організація свят;
Ø    виїздні обслуговування з реалізацією власної продукції;
Ø    надання працівників для обслуговування різних заходів.
Щодо асортименту продукції, то проведений аналіз  меню (додаток) дозволив визначити,  що загальна кількість страв в меню складає 60 страв, нижче наведено кількість страв у кожній асортиментній групі та середню ціну по групі страв. 

Таблиця 2.1
Аналіз асортиментної політики ресторану «Кратер»

№	Асортиментна група	Кількість страв у	Середня ціна с	Коливання виходу ст
1	Салати	10	36,9	150-310
2	Холодні закуски	9	60,9	100-350
3	Гарячі закуски	8	21,7	75-205
4	Перші страви	6	22,7	300
5	Основні страви	11	49,3	150-400
6	Страви - гриль	4	66,5	200-250
7	Гарнір	6	13,8	150-240
8	Десерти	6	15,8	150-215
9	Всього	60	36,9

Як вдалося визначити середня ціна страв включених в меню складає 36,9 грн., найдорожчими виявились страви гриль та другі страви. Про те під час проведення досліджень вдалося виявити,  що найбільшими попитом користуються страви – гриль. Найменша середня ціна належить гарнірам,  що виправдано ціновою політикою закладу та собівартістю даних страв.
Крім того, необхідно визначити життєвий цикл страв, які пропонуються відвідувачам. Взагалі важливо сказати про те,  що ресторан «Кратер» молодий і знаходиться на стадії життєвого циклу зростання. Але це не дозволяє стверджувати,  що на цій стадії знаходяться кулінарні страви та вироби. Як вдалося дослідити асортиментний перелік страв був змінений вже тричі від часу відкриття ресторану, при чому з меню виключалися страви, які користувалися найменшим попитом. Тому більшість страв,  що внесені в меню,  що розглядається мають порівняно сталий попит, це питання буде досліджено нижче. Вдалося виявити,  що мало страв з морепродуктів та риби, а також субпродуктів, проте попит на ці страви є,  що виявилося з аналізу асортименту різних ресторанів та анкетного опитування відвідувачів досліджуваного закладу. В більшості страви, представлені в меню не відрізняються рівнем складності в приготуванні один від одного.
Найстарішими стравами є салати «Фета» та закуска «Моцарелла», які представлені від початку роботи ресторану, таким чином можна стверджувати ,  що ці страви знаходяться на етапі зрілості. Найновішою стравою є сирна рапсодія, яка введена на основі маркетингових досліджень в середині минулого року. Відносно недавно, на початку минулого року було розроблено фірмову страву – гарячу закуску «Баклажанове віяло по-кримськи»,  що має помірний попит на даний час.
Виявилося,  що недостатня кількість перших страв, в меню не має бульйонів та лише один суп-пюре, по проведеним дослідженням найбільшим попитом по місту Києву користуються саме дві вище зазначені асортиментні групи страв.
Як вище зазначалося, значна кількість відвідувачів користуються обідньою пропозицією бізнес-ланчів. Важливо сказати,  що меню таких обідів змінюється в залежності від дня тижня, при чому в більшості випадків кожного дня представлено 3-4 комплекси, коливання ціни яких знаходиться в межах 25-45 гривень. Приблизне меню винесено в додаток.
Таким чином, вдалося визначити,  що більшість страв,  що представлені в асортиментному переліку користуються попитом відвідувачів ресторану «Кратер» , проте є доцільність ввести нові страви та поглибити асортиментні групи страв.
2.2. Аналіз управління виробничими та технологічними процесами
ресторану “Кратер”
Розглядаючи питання управління виробничими та технологічними процесами, перш за все розглянемо структуру виробничих та допоміжних приміщень.
Виробничі приміщення ресторану “Кратер” включають різні цехи для виробництва напівфабрикатів, а також виготовлення страв, кулінарних та кондитерських виробів.
Виробничі приміщення займають незначну територію за розміром, тому що все обладнання розміщено компактно і виконує декілька функцій.
Ресторан “Кратер” працює на сировині високого ступеня обробки, тобто такій, що потребує незначної кількості необхідних технологічних процесів для доготування, а також використовує напівфабрикати.
До виробничих приміщень входять наступні – гарячий та холодний або доготівельний цехи. Ці приміщення оснащенні необхідною, для приготування кулінарної продукції та страв, кількістю устаткування та робочого інвентарю. У цехах обов’язково є холодильники для зберігання напівфабрикатіів, потрібної сировини, готової продукції виготовленої в цеху, мийні раковини, а також підсобні столи для обробки сировини. Все необхідне приладдя та інвентар знаходяться на полицях та стелажах, інший великий посуд знаходиться в мийній кухонного посуду.
 А також в кожному цеху знаходиться устаткування для необхідних виробничих процесів, що в ньому відбуваються, тобто організовані робочі місця кухарів. Важливо вказати те, що цехи невеликі за розміром і розміщені дуже компактно як самі цехи, так і все оснащення в них.
Широкий асортимент других страв не дозволяє в гарячих цехах створювати спеціальні робочі місця для приготування кожного виду страв, тому робочі місця для варки, тушкування, припускання і запікання продуктів організовується з розрахунку можливості виконання поваром деяких операцій одночасно. В таких випадках все необхідне у повара повинно бути під рукою, для цього використовується рухомі столики, стелажі, табурети, де розміщуються посуд, інвентар.
Спеціальних робочих місць для приготування перших страв та соусів в цеху ресторану не виділено, так як воно готуються по мірі споживання, тобто замовлення відвідувачами.
Організація роботи в холодному цеху має ряд особливостей. Тут готується широкий асортимент продукції, здійснюється великий об`єм робіт по кулінарній обробці продуктів, порціонуванню і оформленню готових страв, причому більшість страв не потребують теплової обробки. Всі холодні страви, закуски, салати виготовляються безпосередньо перед відпуском споживачам з урахуванням попиту, що відповідно впливає на режим роботи цеху.
Гарячий та холодний цех знаходяться доволі відособлено один від одного, вони пов`язані між собою коридором, але всю кулінарну продукції офіціанти забирають з цехів особисто, брудний посуд з зали надходить через передаточне вікно і через подібне вікно надходить до гарячого цеху для подальшого використання.
Кухарі розпочинають роботу о 10 годині ранку працюючи до 22 години, тобто дванадцять годин, але розпорядок їхньої роботи два дні робочих – два вихідних.
Кухарі починають готувати напівфабрикати для комплексних обідів згідно планів, розрахованих за попитом на продукцію та послуги ресторану згідно дня тижня та збалансованості раціонів.
Як уже зазначалося вище,  ресторан “Кратер” обслуговує банкети, фуршети, бізнес-ланчі за попереднім замовленням, а також здійснює виїздні обслуговування, тому кухарі готують кулінарну продукцію згідно з замовленим меню на ці форми обслуговування. Якщо відвідувачів має бути значна кількість, то деякі заготовки та напівфабрикати готуються звечора, а також при необхідності може бути викликано кухарів на декілька годин раніше декілька кухарів з іншої зміни.
Мучного та кондитерського цехів в ресторані немає, але все необхідне устаткування для випічки є, тому більшість солодких мучних виробів, тістечка та торти готуються у гарячому цеху,  що не зручно, тому  що відбувається перетин технологічних процесів. Солодкі страви та напої готуються в холодному цеху.
Мийна кухонного посуду примикає до гарячого цеху, тому тут передавати посуд дуже зручно, чого не можна сказати про надходження брудного посуду з доготівельного цеху. Мийна столового посуду теж розміщена раціонально, вона примикає до гарячого цеху і знаходиться поруч з торгівельною залою.
Для миття фарфорового посуду ресторан має спеціальну посудомийну машину конвеєрного типу, яка розміщується секційно під стіною. З іншого боку в мийній знаходиться машина для миття стаканів та фужерів. Прибори миються вручну в мийних раковинах, що знаходяться поруч та перетираються.
Для зручності в мийній столового посуду влаштовано передаточне вікно для надходження чистого посуду в гарячий цех, але в мийній знаходяться також частина стелажів для зберігання чистого посуду, приборів та скла..
Столова білизна знаходиться в коридорі на спеціальному стелажі, який має чотири яруси. На самому верхньому знаходяться скатертини та столешниці на круглі столи. Ярусом нижче – скатертини на квадратні та прямокутні столи різних кольорів, коли їх складають відповідним чином, вони теж знаходяться тут.
Наперони на столи висять на спеціальних вішалках, на верхній – жовті та блідо-рожеві, на нижній –  білі, які використовуються рідко.
Столову білизну передають до пральні,  що знаходиться неподалеку, згідно необхідності, а в переважній більшості брудну білизну здають до пральні двічі на тиждень. Вранці столову білизну забирають з пральні і передають використану. Скатертини, які використовуються під час проведення банкетів та фуршетів, де необхідно накрити і сервірувати  велику кількість столів, знаходяться у відповідній спеціально призначеній для них шафі.
Також важливо розглянути складські приміщення.
Структура складських приміщень безпосередньо в закладах ресторанного господарства залежить від типу і потужності підприємства. Для здійснення активної діяльності ресторан має цілий ряд складських приміщень, які розміщуються на цьому ж  поверсі. Одне з цих складських приміщень призначено для зберігання столових, підставних та пиріжкових тарілок, однопорційних та двопорційних чайників, чайних і кавових блюдець та чашок, а також посуду для подачі капучіно, інших гарячих напоїв. В іншому складі для скляного посуду, що використовується в ресторані “Кратер” відведено 2 стелажі, а поряд на інших стелажах зберігаються тарілки, чашки, стакани для столової. В цьому складському приміщенні складені на полицях фужери для шампанського, води, вина червоного ті білого, стакани для соків та коктейлів.
В окремих коморах та холодильних камерах зберігаються різні види сировини та напівфабрикатів.
Для приймання вантажів згідно відповідних правил є завантажувальний майданчик, під’їзд до якого здійснюється через вулицю у внутрішній двір. Розрізняють наступні види складських приміщень: охолоджувальні камери для зберігання м’ясних і рибних напівфабрикатів, овочевих напівфабрикатів, фруктів, ягід, овочів, напоїв, молочних продуктів, жирів і гастрономії, м’яса риби, харчових відходів; кладових сухих продуктів, кладові овочів, солінь та маренованих, квашених продуктів.
Зберіганння основної сировини в складських приміщеннях відрізняється короткочасністю. В зв’язку з цим розрізняють приміщення для зберігання основного запасу сировини і приміщення для зберігання добового запасу незавершеного виробництва  (залишків виписаної на виробництво, але не використаної сировини, напівфабрикаиів). Для запезпечення максимальної якості зберігання в певні строки створені оптимальні умови, які  сприяють продуктам у відповідності згідно кольору, запаху, виглядові, смаку та консистенції. Такий оптимальний режим зберігання продуктів в складських приміщеннях заключається в підтриманні певної температури, вологості повітря, а також кількості разів обміну повітря на добу.
В камерах зберігають, як правило, однорідні продукти, які потребують однакових умов зберігання. Проте інколи приходиться зберігати однакові продукти в одній камері. В таких випадках ці продукти зберігають в різних частинах камери, на різних рівнях, в спеціальній тарі.
Для сухих продуктів в ресторані «Кратер» приміщення укомплектовані стелажами, полками, лотками. Вони призначені для зберігання продуктів з невеликою вологістю: борошна, круп, цукру. Особливість ресторану “Кратер” щодо зберігання таких продуктів в тому, що всі вони мають упаковку паперову, картонну чи етиленову різної розфасовки, проте в більшості випадках незначної ваги: 0,5 кг;1 кг;2 кг; 5 кг.  Крім того важливо зазначити,  що більшість з цієї сировини вітчизняного виробництва, адже це доцільніше співвідношенням «ціна – якість». Зберігання продуктів в холодильних камерах здійснюється наступним чином: м’ясо в четвертинах зберігають в підвішеному стані на гаках, субпродукти – в ящиках на стелажах, інколи безпосередньо на полках чи стелажах, при чому вони теж розфасовані в поліетиленові пакети зі спаями. Рибу морожену зберігають на стелажах в ящиках, а велику рибу цінних порід (осетрові) на стелажах безпосередньо. Морепродукти надходять до ресторану “Кратер” в замороженому вигляді різної розфасовки і зберігаються в холодильниках на стелажах.
Ні в якому разі не можна зберігати продукти не в складських приміщеннях – в коридорах, на відкритому повітрі. Тому можна сказати,  що ресторан «Кратер» притримується всіх необхідних правил і умов зберігання, тому такого не зустрічається.
Продукти та сировина, які використовуються без додаткової обробки (гастрономія, кулінарні вироби) зберігаються окремо від сирих продуктів, зелень, фрукти окремо від овочів у спеціальному холодильнику.
Для зберігання молока, різних молочних продуктів та жирів на підприємстві є спеціальна молочно-жирова камера. Так як вся продукція має спеціальну упаковку чи тару, то в такому вигляді вона і зберігається на стелажах чи поличках холодильника.
Хлібобулочні вироби зберігаються в окремому приміщенні з добре налагодженою вентиляцією в спеціальних шафах, які після використання партії виробів промиваються і пересушуються.
В процесі зберігання товари за звичай частково втрачають свою вагу і об’єм. Ці втрати є природним збитком і обмежуються певними нормами, які розроблені відповідно для кожної групи товарів в залежності від кліматичної зони, пор року. Важливою задачею будь-якого закладу ресторанного господарства є зниження втрат товарів в межах норм природного збитку. Недостачу товарів, вищу за норму збитку, якщо така виникне, після інвентаризації вираховують у товарознавця, якщо вона не пред’явить документально пояснення її причин.
Для потреб бару відведено окреме приміщення, де зберігаються тижневі запаси алкогольної та безалкогольної продукції, а також сухарики, горішки, чіпси, які полюбляють відвідувачі.
Холодильні камери та частина складських приміщень розміщені поблизу виробничих цехів,  що відповідає архітектурно-планувальному рішенню і підвищує продуктивність праці виробничого персоналу.   Транспортування сировини та напівфабрикатів здійснюється за допомогою відповідних візків згідно всіх правил санітарії та гігієни.
Для того, щоб отримати товари з складу необхідно скласти заявку. Заявка на барну продукцію заповняється барменом за завіреним підписом адміністратора зали. Вимога-заявка безпосередньо на сировину для виробництва продукції в ресторані “Кратер” складається шеф-кухарем або завідуючим виробництвом. Ці заявки передаються на склад в переддень і необхідна сировина, якщо є необхідність виймається з морозильних камер в холодильники гарячого цеху.  Комірник складає графік доставки сировини і продуктів до цехів, узгоджуючи його з шеф-кухарем.
Якість роботи гарячого цеху багато в чому залежить від правильної організації робочих місць, від обладнання їх устаткуванням, посудом та інвентарем.
Над тепловим устаткуванням розміщені вентиляційні відсоси, які видаляють пари, продукти горіння (безпосередньо над джерелами їх виділення). Загальний вентиляційний хобот оснащений жироуловлювальними фільтрами. Традиційне розміщення плити – в центрі гарячого цеху, а спеціалізованого устаткування – по периметру приміщення.
Важливий також правильний підбір посуду за обсягом призначеннями. В закладі ресторанного господарства «Кратер», посуд  відповідає вимогам: він виготовлений із неокислюваного металу (нержавіюча сталь), має рівне дно, гладкі стінки, міцно прикріплені ручки, маркіровку з вказанням обсягу.
У даному гарячому цеху для варки використовують котли, каструлі різного обсягу, а для пасеровки, тушіння і припускання – циліндричні або конусні сотейники з двома ручками і кришкою, для жарки – різні дека, фритюр та сковорідки. Бульйони переливають черпаками і проціджують через цідилки, сита. Для приготування парових і других страв: шумівки, соусові ложки, лопатки, поварські ложки, вилки, ножі, веселки, сітчані вставки для варки та пару. Виробничі столи оснащені вбудованими ваннами. Посуд зберігають на решіткових стелажах або на поличках.
Для безпечності роботи в гарячому цеху робітників кухні ознайомлюють з правилами експлуатації теплового та механічного устаткування і проводять практичний інструктаж, відповідає за який завідуючий виробництвом. Підлога в цеху  рівна, без виступів, не слизька. Температура в цеху не перевищує 26 градусів за Цельсієм.
Асортимент кулінарних виробів і страв, які пропонуються в ресторані “Краків”, вимагає високої кваліфікації робітників. Кухарі виконують певний обсяг робіт, що забезпечує їх рівномірне навантаження протягом робочого дня.
Із обладнання використовують різні види холодильного (шафи, машини), механічного (привід універсальний) і немеханічного (столи, стелажі) обладнання.
Використовують також різноманітний інвентар: вилки, ножі, посуд і форми.
Нижче  в таблиці наведено технологічне устаткування,  що міститься в наявності ресторану «Кратер», внесено кількість обладнання та його марку чи розміри.
Таблиця 2.2
Види виробничого обладнання ресторану «Кратер»

Вид обладнання	Кількість обладнання, шт.	Марка обладнання чи розмір
Шафа настінна	4	VO – 10
Охолоджуючий  прилавок	1	SR-140B
Стіл з підігрівом	1	ERV-14
Макароноварка (марміт)	1	EKT-40
Салат – бар охолод.	1	Carrelino 240Q
Жарильна поверхня	1	EZ-7/P-L
Плита електрична, 4-комф	1	E-3-47/P
Плита електрична	1	E-3-47/1
Тістомісильна машина, 12кг, 380л.	1	PSP 800
Електрична фритюрниця, дві ємкості по 5л.	1	RF 5 DSe
Саламандер – гриль (для жарки і варки)	1	SEM-60
Шафа для розстоювання	1	XL 091 Lieros
Конвекційна піч	1	XF 090 R
Соковижималка	1	Rossella №28
Льодогенератор	1	CB – 316
Слайсер	1	ES 250d
Шафа холодильна	1	S-711
Шафа холодильна	2	390Л
Шафа морозильна	2	366Л
Ванна мийна	1	1200*700*850
Ванна мийна	3	1000*600*850-2
Ванна мийна	3	1000*600*850-Л
Настінна полка	5	800-200-340
Зонт витяжний центральний	2
Умивальник	1	Fagot LP-54
Піч	1	HMH-6/11
Куттер	1	C6W
Міксер	1	5KSM 45EWH
Стіл виробничий	1	1600*600*850
Стіл виробничий	1	1200*700*850
Стіл виробничий	1	1000*700*850
Кухонна  шафа	1	1200*600*1750
Стіл для зібрання відходів	1	600*600*870
Стелаж кухонний	1	800*400*1650
Стіл охолоджуючий  3-секційний, 395л	1	MSP-200
Стіл охолоджуючий  2-секційний, 225л	3	MSP-150
Посудомийна машина	1	FI 48 B
Ванна мийна	3	600*600*850

Проаналізувавши таблицю 2.5, ми бачимо, що підприємство ресторанного господарства  при готелі „Київ”, можна з впевненістю назвати добре забезпеченим механічним, тепловим та холодильним обладнанням. Також підприємство має комп'ютерну техніку, караоке, пилосос, кондиціонери, відеомагнітофон,  протипожежне обладнання, сейф та інше обладнання й меблі, які забезпечують нормальні умови для виконання своїх повноважень  адміністрації закладу.
В ході розгляду даного питання необхідно визначитися з завантаженістю працівників,  що зайняті у виробництві продукції ресторанного господарства.
Завантаженість працівників залежить безпосередньо від кількості відвідувачів та складності меню банкетів та додаткових видів обслуговування. Можна сказати,  що працівники гарячого та  холодного цехів працюють в переважній більшості на обслуговування банкетів та виїзних  лише на половину потужності і можна сказати «виживають» лише завдяки різного роду банкетам та виїзним обслуговуванням. Важливо сказати,  що протягом року досліджуваний заклад ресторанного господарства працював лише на таких видах обслуговування, не включаючи безпосередньо обслуговування відвідувачів в залі ресторану та надання послуг організації дозвілля.
Протягом одного робочого дня було проведено нагляд за роботою всіх кухарів ресторану «Кратер»,  що дало змогу створити наглядові листи, куди внесено всі операції, які виконували кухарі та час їх виконання,  що дозволило на основі проведеної вибірки оформити баланс робочого часу працівників виробництва.
Результуючу таблицю балансу витрат робочого часу наведено нижче.

Таблиця 2.3
Баланс робочого часу.

Види витрат робочого часу	Індекс	1 кухар 5 р.		2 кухар 4р.*		1 кухар 5 р.		2 кухар 4р.*		1помічник		2помічник*
		Хв.	%	Хв.	%	Хв.	%	Хв.	%	Хв.	%	Хв.	%
1.Час роботи
Виробничий час	Тз
Подготовчо–заключний	Тпз	31	4,70	21	3,50	25	4,17	20	3,03	15	2,27	25	3,79
Обслуговування робочого місця	Тобс	28	4,24	32	5,33	20	3,33	41	6,21	20	3,03	31	4,70
Основний	То	477	72,27	423	70,50	418	69,67	482	73,03	481	72,88	485	73,48
Допоміжний	Тв	32	4,85	36	6,00	45	7,50	32	4,85	54	8,18	34	5,15
Всього виробничий час		568	86,06	512	85,33	508	84,67	575	87,12	570	86,36	575	87,12
Невиробничий час	Тиз	-	-	3	0,50	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Час перерв
Перерви,  що не залежать від працівника
організаційно-технологічні	Трот	20	3,03	20	3,33	20	3,33	20	3,03	20	3,03	20	3,03
технічні	Тпт	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Перерви,  що залежать від працівника	Тпр
на відпочинок і особисті потреби	Тотл	72	10,91	65	10,83	72	12,00	65	9,85	70	10,61	65	9,85
інші перерви		-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Всього перерв		92	13,94	88	14,67	92	15,33	85	12,88	90	13,64	85	12,88
Всього затрат часу	Т	660	100	600	100	600	100	660	100	660	100	660	100

Примітка: * позначені працівники виробництва другої зміни.

Важливо зазначити те,  що зазвичай на зміні працюють 2 кухарі, 1 помічник кухаря та шеф – кухар чи зав. виробництвом. Графік їх роботи виглядає наступним чином: 2 дні працює перша зміна, 2 дні друга, по 12 годин, з 10 до 22 години, за виключенням години на обід. Це обумовлено важливістю приготування робочого місця до початку роботи та заготовлення напівфабрикатів на комплексні обіди. Помічник кухаря закінчує свій робочий день згідно виконання  об’єму робіт, запланованих на день, про те в більшості випадків помічники працюють повних 12 годин. Кухарі кожної зміни працюють про 12 годин, але вони чергуються так,  що після 9 години залишається лише один кухар, так як зменшується потік відвідувачів, таким чином за 2 дні кожен кухар працює один день 12 годин, інший 11 годин. Так як шеф-кухар та зав. виробництвом виконують крім виробничих функцій ще й багато управлінських функцій та вирішують ряд організаційних питань, на них не було розроблено наглядових листів,  тому вони не включені в таблицю балансу. Крім того, в таблицю внесені працівники першої та другої зміни,  для порівняння їхньої зайнятості по змінно. Дні для порівняння вибрано однакові за рівнем попиту на страви та реалізацією продукції, таким днем вибрано середу, 10 листопада та 17 листопада, з звичайним обслуговуванням відвідувачів, реалізацією комплексних обідів. Зрозуміло,  що в певній мірі таке порівняння є відносним, про те дохід за ці дні є дуже близьким один до одного.
Нижче на малюнку відображено зайнятість всіх працівників виробництва по елементах виробничих витрат.

Рис. 2.2 Завантаженість робітників виробництва  ресторану «Кратер» згідно елементів витрат часу за досліджувані дні.
Розглядаючи завантаженість вдалося виявити,  що більш трудомісткою є робота  кухаря 5розряду на 1 зміні порівняно з 2, де найбільша результативність спостерігається у кухаря 4розряду. Особливістю є те,    що кухар на 1 зміні працює повні 11 годин, в той час як кухар на іншій зміні на годину менше. Для того, щоб мати повне уявлення про завантаженість цих працівників нижче наведено діаграми, які характеризують виробничі витрати часу  по елементах.

Рис. 2.3 Виробничі витрати часу кухарів п’ятого розряду першої та другої зміни відповідно.
Таким чином, вдалося у відсотковому вираженні визначити,  що кухар  першої зміни витрачає більше основного часу на виробництво потреби, незначну частину на допоміжні та інші потреби під час виробничого процесу.
Про те, як виявилося частка основного виробничого часу в працівників другої зміни вище,  що відображено на наступній      діаграмі і складає відповідно 0,85-0,87 на другій зміні проти 0,85-0,86 на першій зміні.

Рис.2.4 Співвідношення витрат часу  під час робочого часу до всіх виробничих витрат.
Важливо також розглянути питання управління якістю у виробничій системі. Управління якістю продукції здійснюється на всіх етапах руху товару в ресторані «Кратер». Вона відповідає вимогам нормативно-технічної документації: збірникам рецептур страв і кулінарних виробів, стандартам, карткам на фірмові страви, санітарно-гігієнічним та медико-біологічним показникам.
Насамперед здійснюється контроль якості на вході в систему: перевіряється якість продукції та напівфабрикатів,  що надходять на виробництво. Процес виготовлення продукції контролюється шеф-кухарем. Періодично якість продукції перевіряє бракеражна комісія  органолептичним методом.
Якість продукції також перевіряється у лабораторних умовах. При цьому здійснюється оцінка якості продукції за фізико-хімічними показниками, яка включає визначення масової частки жиру, цукру, кухонної солі, вологи та сухих речовин, свіжості, черствіння, затхлості.
Фізико-хімічні показники характеризують харчову цінність кулінарної продукції, її компонентний склад, дотримання рецептур страв.
Оцінюють також мікробіологічні показники кулінарної продукції, які характеризують дотримання технологічних і санітарно-гігієнічних вимог при їх виробництві, умови збереження, реалізації, транспортування продукції.
2.3. Дослідження організації обслуговування та ефективності
управління організаційно-обслуговуючою системою в ресторані
“Кратер”
Для створення відповідного настрою у споживачів ресторану «Кратер» залу оформлено згідно всіх вимог до інтер’єру ресторанів[1].
При оформленні зали ресторану акцент зроблено на легких пастельних тонах від золотистого до коричневого, певні моменти декору акцентовано на синьому кольорі – це легкі відтінки синього на сидіннях крісел, вставки на стінах та вивіска. По всьому периметру закладу, де розміщуються столи з тієї сторони,  що повернуто до стіни вмонтовано в неї м’які дивани кольору сидінь крісел. При чому важливо зазначити,  що більшість столів круглі, тому стіни теж виконані на півколом, за рахунок чого спостерігається певні відокремлення кожного столику від решти та від загальної площі торгівельної зали ресторану. Це доволі символічно, адже ресторан має назву «Кратер».
Крім природного та штучного освітлення по всій площі зали, над кожним столом розміщено круглі світильники,  що освітлюють практично лише невелику площу навколо столу.
Описаний декор ресторану направлений на створення приємного   спокійного настрою.
Завітавши до ресторану гості потрапляють до невеликого вестибюлю, де є вихід до туалетних кімнат та гардеробу. Туалетні кімнати знаходяться поряд з гардеробом і мають один вхід, а вже потім діляться на чоловічий і жіночий. Згідно з діючими стандартами проектування і будівництва закладів харчування жіноча кімната має два унітази та  умивальник, а чоловіча  унітаз, пісуар та  два умивальники. Туалетні кімнати оздоблені шовковими тканинами, це стосується в першу чергу стін. Шовкові тканини використано світло- та темнокоричневих відтінків. Туалетні кімнати забезпечені гарячою і холодною водою, а також рідким милом та паперовими рушниками та великими дзеркалами, що підсвічуються з обох боків яскравим світлом. Індивідуальні кабінки мають туалетний папір та озонатори.
Пройшовши вестибюль гість потрапляє в загальну залу ресторану, який лише умовно поділяється на три зали з умовними назвами для зручності : дальня зала, барна зала та обідня зала.
Барна зала має таку назву, тому що знаходиться біля барної стійки. Тут розташовано лише 5 столів, 1 столик поруч з баром та 3 стільці безпосередньо біля барної стійки. Робоче місце бармена оснащено стелажем, на якому стоять різноманітні напої та бокали для вина та рюмки, полицею з різними чаями та кавою. По праву руку від бармена знаходиться ручна соковижималка.
Барна стійка оснащена також шафами, де зберігаються необхідні для роботи бармена посуд та умивальники з гарячою та холодною водою.
Барна зала характеризується ще тим, що через неї здійснюється вихід до підсобних приміщень та до кухні, а також один з входів до дальньої зали.
Обідня зала має таку назву через те,   що   протягом  12-16 години тут здійснюється обслуговування комплексними обідами по типу бізнес-ленчів, а в вечірній час здійснюється звичайне обслуговування.
В дальній залі, яка найбільша за розмірами найчастіше відбуваються банкети, цей зал має квадратні та прямокутні столи для зручності проведених заходів, хоча доволі часто банкетне обслуговування відбувається  за окремими столами, тоді частіше використовуються круглі столи.
Столи покриті коричнево-золотистими атласними скатертинами, поверх яких стелять столешниці, які під час бізнес-ленчів жовті або блідо-рожеві, а ввечері – білі. Відповідно до кольору столешниці  на стіл чи на підставну тарілку при сервіруванні столу кладеться також кольорова серветка, але при святковому обслуговуванні перевага надається червоному та білому кольорах. На обід серветки майже завжди складають книжкою, ввечері можливі різні форми – «опахало», «лотос».
Для зручності роботи в залі ресторану розміщені підсобні дровери,  в яких знаходяться підставні та пиріжкові тарілки, всі необхідні прибори, серветки, спеції, попільнички та складені столешниці. Також як один з елементів декору в залі є декоративні вази та підставки для квітів.
В залі ресторану весь час грає музика, перважно класична. Її на клавінові виконує музикант, в інший час грають музичні диски. В вечірній час, близько сьомої вечора в залі лунає музика, яку виконують запрошені спеціально для цього музиканти, що грають на різних інструментах: скрипці, віолончелі, контрабасі. Для особливих свят чи міроприємств можуть бути запрошені відомі естрадні виконавці, артисти шоу-бізнесу, кіно чи театру.
Важливо згадати про те,  що переважно в обідній час відвідувачами ресторану “Кратер” є ділові люди з фірм та компаній,  що розташовані поруч, які за бізнес-ланчем або обідом обговорюють контракти чи просто обідають, використовуючи свій вільний час, доволі часто на час  бізнес-ленчу назначаються ділові зустрічі і обслуговування відбувається за звичайним ресторанним типом згідно вечірнього меню.
Сервіровка на обід полягає в наступному:
§     стіл сервірується на 4 особи;
§     стільці виставляються один напроти одного;
§     відповідно до розміщення стільців накривається стіл;
§     у кожного гостя на столі повинні бути пиріжкова тарілка, закусочні прибори, ніж для масла, чайна чашка з блюдцем і чайна ложка;
§     на столі обов`язково стоять цукорниця, спеції, квіти ( на прохання відвідувачів може бути подана попільничка, але в обід бажано, щоб гості не палили, адже це збільшує час зайнятості місця).
Офіціанти слідкують за відведеними їм столиками, забирають брудний посуд, перекривають столики за кожним гостем. Якщо час бізнес-ланчу підходить до завершення, тобто ближче до 15 години, то можливо лише прибирати брудний посуд, і не накривати чистим, проте стіл обов`язково повинен бути сервірований на 2 особи.
Після обслуговування комплексними обідами офіціанти змінюють сервіровку столів, при цьому зал не закривається адже відвідувачів у вечірні години і так не багато.
Столики повністю пересервіровуються, офіціанти працюють у закріплених зонах. Наперони змінюються на білі і сервіровка полягає у наступному:
§     на стіл ставиться підставочна тарілка, на яку опахалом викладається серветка такого ж відтінку як і столешниця, або червона;
§     ближче до тарілки кладуться столові прибори, потім закусочні;
§     зліва, як і вранці пиріжкова тарілка з ножем для масла;
§     напроти столового ножа ставляться під кутом фужери для води та червоного вина, для горілки.
 При вході до зали ресторану гостей зустрічає адміністратор, допомагає їм знайти вільний столик чи проводить до заброньованого ними раніше і пропонує меню. Приймати замовлення підходить офіціант, приблизно за 3-5 хвилин. Обслуговування відбувається  відповідно до визначених норм: прийом замовлення, передача замовлення на кухню та бар, подача аперитиву та холодних закусок, подача напоїв та відповідно до правил подачі замовлені страви. Якщо замовлено рибні страви, то офіціант досервіровує стіл необхідними приборами та фужерами для напоїв, які замовлені. Після подачі всіх закусок і страв, офіціант пропонує десерт та гарячі напої. Важливо зазначити те,  що офіціанти весь час прибирають посуд, якщо гість склав прибори і сервірують стіл чистими приборами.
Коли гість прохає принести чек, офіціант підбиває рахунок і відносить відвідувачу, отримавши гроші - на касі вибивається чек на відповідні страви та напої, таким чином здійснюється розрахунок з гостем. На даний час виникають певні незручності щодо такого розрахунку, адже зараз широко застосовуються різні автоматизовані системи,  що підвищують продуктивність праці офіціантів і вивільняють час для інших операцій. Крім того, ці системи дають можливість проаналізувати зайнятість місця, середню суму замовлення та витрати сировини і залишки на складі.

Також рестораном надаються наступні послуги : організація банкетів, фуршетів та свят з виїздом до замовника. В останньому випадку офіціанти готують лише необхідні серветки, скатертини, посуд та скло, прикраси. Все інше готують відповідно працівники кухні. В такому випадку обслуговування здійснюється тими офіціантами та адміністратором, які даного дня вихідні.
Розглядаючи організацію процесу обслуговування було проведено миттєві спостереження протягом робочого дня за двома офіціантами та адміністраторами зали, які беруть участь в обслуговуванні споживачів. Це дало змогу отримати кількісну оцінку організації процесу обслуговування за допомогою системи якісних показників. Для проведення спостереження було вибрано 11 березня і спостереження проводилося лише під час вечірнього обслуговування, тобто без врахування попиту на комплексні обіди.

Таблиця 2.4
Карта моментних спостережень в залі ресторану «Кратер»

Час	Номера столиків
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
18:00-18:05						1
18:05-18:10						1
18:10-18:15						1
18:15-18:20						2
18:20-18:25						2
18:25-18:30						2
18:30-18:35						2
18:35-18:40						2				2
18:40-18:45						2				2
18:45-18:50										2
18:50-18:55		1								2
18:55-19:00		1								2		1
19:00-19:05		1								2		1
19:05-19:10		1								2		2
19:10-19:15		1										2
19:15-19:20		1		4								2
19:20-19:25				4								2
19:25-19:30				4								2
19:30-19:35				4	3
19:35-19:40				4	3
19:40-19:45				4	3								2
19:45-19:50				4	3								2
19:50-19:55				4	3								2
19:55-20:00				4	3								2
20:00-20:05				4	2			2		2			2
20:05-20:10				4	2			2		2			2
20:10-20:15				4	2			2		2			2
20:15-20:20				4	2			2		2			2
20:20-20:25				4	2			2		2			2
20:25-20:30				4	2			2		2			2
20:30-20:35				4	2			2		2			2
20:35-20:40				4	1			2		2			2
20:40-20:45				4	1			2		2
20:45-20:50				4	1			2		2
20:50-20:55				4	2			2		2
20:55-21:00				4	2			2		2
21:00-21:05				4	2					2			4
21:05-21:10				4						2			4
21:10-21:15				4			3			2			4
21:15-21:20		2		4			3			2			4
21:20-21:25		2		4			3			2			4
21:25-21:30		2		4			3			2			4
21:30-21:35		2					3			2		2	4
21:35-21:40		2					3			2		2	4
21:40-21:45		2					3					2	4
21:45-21:50		2					3					2
21:50-21:55		2					3					2
21:55-22:00							3					2
22:00-22:05												2
22:05-22:10												2
22:10-22:15												2
22:15-22:20												2
22:20-22:25												2
22:25-22:30												2
22:30-22:35												2
22:35-22:40
22:40-22:45
22:45-22:50
22:50-22:55
22:55-23:00
	0	3	0	4	3	2	3	2	0	4	0	4	6	0	0

Спостереження проводилося з 18 години до закриття закладу, тобто до 23 години, моментом  спостереження  було обрано 5 хвилин,  що дозволило найбільш повно розглянути завантаженість зали.
В ході проведеного спостереження було виявлено які столики в залі подобаються відвідувачам більше, а також скільки часу в середньому за годину зайняті всі столи. Більшість відвідувачів полюбляють сидіти в дальній залі, лише деякі в барній залі.
Найбільший вхідний потік, як було виявлено, спостерігається з дев’ятнадцятої до двадцятої години, а найбільший вихідний – з двадцять першої  до двадцять другої. До дев’ятнадцятої години відвідувачів в залі мало і  займають місця вони протягом  п’ятнадцяти хвилин – пів години, доволі часто в цей час відвідувачі приходять по одному, деякі  проводять ділові зустрічі, які в більшості не довготривалі. Після двадцять другої зал в більшості випадків пустує, про те бувають випадки, коли на замовлення великої кількості відвідувачів ресторан працює довше 23 години.
Важливо сказати про те, що більшість відвідувачів приходять удвох – це можуть бути ділові партнери, друзі, сім’я  і тому, столик є зайнятим, хоча за ним є ще два вільних місця .
На основі даної карти спостереження було розраховано ряд показників ефективності використання залу. Проте, перш за все потрібно згадати, що ресторан розрахований на 60 чоловік, а згідно довідника пропускна спроможність зали складатиме 45 чоловік, тобто таким буде нормативна кількість зайнятих місць.
Для зведення результатів спостереження час дослідження на п’ять  інтервалів, за кожен з цих інтервалів було визначено час зайнятості місця. Для зручності цей час було взято як найбільший часовий інтервал, коли столик був зайнятий клієнтом в даному часовому проміжку. Говорячи про кількість зайнятих місць за досліджуваний час брався вихідний потік споживачів із зали за даний час.
Було розраховано коефіцієнти використання місткості та пропускної спроможності зали.
 
Квм = Зм ф / Зк м,
Де Квм – коефіцієнт використання місткості;
      Зм ф – зайнята кількість місць фактично;
      Зк м – загальна кількість місць в залі.
  
Кп с = Зм ф / Пс з,
Де Кп с – коефіцієнт використання пропускної спроможності;
     Пс з – пропускна спроможність зали, норматив.
Всі розраховані показники були внесені до таблиці, що наведена нижче.
Таблиця 2.5
Розрахунок місткості зали та пропускної спроможності.

Час роботи	Час зайнятості місця, хв	Кількість зайнятих місць*		Коефіцієнт використання
		факт	норматив	місткості	пропускної спроможності
18:00-19:00	45	2	45	0,03	0,04
19:00-20:00	45	5	45	0,08	0,11
20:00-21:00	60	4	45	0,06	0,9
21:00-22:00	50	17	45	0,28	0,37
22:00-23:00	35	2	45	0,03	0,04

Як видно, споживачів в ресторані була невелика кількість і відповідно до цього більшість столиків залишалися вільними, виходячи з цього коефіцієнти використання місткості зали та пропускної спроможності зали виявилися дуже низькими і лише з 21 до 22 години коефіцієнти склали 0,28 і 0,37 відповідно.
Таким чином, говорячи про організацію процесу обслуговування важливо зазначити, що до самого процесу всі офіціанти та обслуговуючий персонал відносяться з великою увагою і чіткістю, щоб всі відвідувачі відчували себе бажаними гостями в цьому ресторані. Проте кількість відвідувачів є незначною і відповідно до цього зала ресторану використовується не на повну потужність.
Говорячи про організацію обслуговування відвідувачів важливо розглянути завантаженість офіціантів ресторану “Кратер”, для цього  було досліджено функції, що вони виконують протягом свого робочого дня, розподіл їх виконання за часом та тривалістю і частоту повторювань окремих видів діяльності через певний проміжок часу для кожного окремо взятого офіціанта.
Визначимо основні та допоміжні види діяльності офіціанта у загальній сукупності та надамо їм відповідні символи. Даний процес прослідкуємо за допомогою наглядної таблиці 2.
Визначивши функції офіціанта щодо виконання своєї безпосередньої роботи було підраховано, що їх кількість складає 24, серед яких містяться як основні, так і допоміжні.
Таблиця 2.6
Дії офіціантів протягом робочого дня та відповідні їм символи.

Дії офіціанта	Символ
Приймає замовлення	ПЗ
Подає замовлення на кухню	ПЗК
Подає замовлення на бар	ПЗБ
Подає страви	ПС
Подає напої	ПН
Друкує чек	ДЧ
Подає чек	ПЧ
Сервірує стіл	СС
Прибирає стіл	РС
Досервіровує стіл	ДС
Прибирає брудний посуд	ПБП
Веде ділову розмову	ВДР
Відпочиває	В
Відсутній у робочій зоні	Н
Слідкує за зовнішнім виглядом	ЗВ
Транспортує продукцію	ТП
Транспортує посуд і прибори	ТПП
Перетирає бокали і посуд	ПБ
Складає серветки	С
Особисті потреби	ОП
Здійснення контролю	К
Доставка і упорядкування білизни	ДБ
Замовлення комплексного обіду	ЗКО
Підбір страв  на комплекс	ПСК

Основою всього цього дослідження було визначено створення методом моментних досліджень фотографії робочого часу працівників, в якій з десятої тридцять п’ять ранку і до двадцять третьої п’ятдесят п’ять вечора через кожні двадцять хвилин було наведено спостереження за виконанням своїх службових обов’язків двома офіціантами та адміністратором, яким для зручності присвоєні відповідні номери – офіціанти 1 та 3, а адміністратор – 2. Дані спостереження наводяться нижче у таблиці 2.
Таблиця 2.7
Лист фотографії робочого дня офіціантів.

№ обходу	Початок обходу	Структура витрат робочого часу офіціантів, символи
		1	2*	3
1	10:35	Н	С	СС
2	10:55	ПБ	С	Н
3	11:15	В	РС	СС
4	11:35	ЗКО	СС	СС
5	11:55	ПН	В	ЗКО
6	12:15	В	ОП	ОП
7	13:15	ЗКО	ЗКО	ПН
8	13:35	РС	ПС	ПС
9	13:55	ДЧ	К	ПБП
10	14:15	ВДР	ДБ	ЗКО
11	14:35	ЗКО	В	ЗВ
12	14:55	В	К	ЗКО
13	15:15	ПСК	С	ПС
14	15:35	ПЧ	С	ПБП
15	15:55	В	ВДР	ПС
16	16:15	ПБ	К	ДЧ
17	16:35	ПБ	К	СС
18	16:55	В	ВДР	Н
19	17:15	В	К	СС
20	17:35	ТПП	ВДР	В
21	17:55	ПЗ	СС	ПЗ
22	18:15	ПС	В	ПН
23	18:35	ПЧ	ПЗ	ПБН
24	18:55	ПН	ПН	В
25	19:15	ПС	ПБП	ПЗ
26	19:35	ПБП	ДЧ	ДС
27	19:55	ДС	ПС	ПН
28	20:15	ПС	ВДР	ПЧ
29	20:35	ПБП	СС	СС
30	20:55	В	В	В
31	21:15	ПН	К	ПЗК
32	21:35	ПЧ	ЗВ	ПН
33	21:55	ПС	К	ПЧ
34	22:15	ПН	К	В
35	22:35	В	К	РС
36	22:55	Н	В	ТПП
37	23:15	РС	РС	ТПП

Примітка: * - адміністратор зали
Варто зазначити,  що дану таблицю слід нерозривно розглядати з  попередньою таблицею, оскільки вони органічно взаємопов’язані між собою. Аналіз проведеного спостереження було виведено у підсумкову таблицю, де було визначено основні та допоміжні функції, кількість виконання кожної з низ протягом досліджуваного часу, та середній процент виконання кожної функції від загальної кількості.
Таблиця.2,8
Витрати робочого часу в кількісному та відсотковому вираженні.

Елементи витрат робочого часу	символ	Кількість моментів
		одиниць	%
Приймає замовлення	ПЗ	4	3,60
Подає замовлення на кухню	ПЗК	1	0,90
Подає замовлення на бар	ПЗБ	0	0,00
Подає страви	ПС	9	8,11
Подає напої	ПН	9	8,11
Друкує чек	ДЧ	3	2,70
Подає чек	ПЧ	6	5,41
Сервірує стіл	СС	9	8,11
Досервіровує стіл	ДС	2	1,80
Здійснення контролю	К	9	8,11
Замовлення комплексного обіду	ЗКО	7	6,31
Всього витрат основного часу		59	53,16
Прибирає стіл	РС	5	4,50
Прибирає брудний посуд	ПБП	6	5,41
Слідкує за зовнішнім виглядом	ЗВ	1	0,90
Транспортує продукцію	ТП	0	0,00
Транспортує посуд і прибори	ТПП	3	2,70
Підбір страв  на комплекс	ПСК	1	0,90
Перетирає бокали і посуд	ПБ	3	2,70
Складає серветки	С	4	3,60
Доставка і упорядкування білизни	ДБ	1	0,90
Веде ділову розмову	ВДР	5	4,50
Всього витрат допоміжного часу		29	26,11
Відпочиває	В	16	14,41
Відсутній у робочій зоні	Н	4	3,60
Особисті потреби	ОП	3	2,70
Всього		111	100

Отже було визначено, що  основних функцій,  що виконуються офіціантами під час їхньої роботи визначено 11,  допоміжних 10, а також три види діяльності стосувалися власне особистого часу офіціанта. Варто зазначити, що найбільше операцій  було виконано такого роду, як – 16 разів помічалося, що офіціанти відпочивають, по 9 разів -  подають страви та напої, сервірують стіл відповідно, а найменше  було помічено, що офіціанти виконують таку роботу, як безпосередньо підбір страв на комплекси під час обіду, але тут потрібно відзначити, що ці дослідження досить умовні оскільки проводилися кожні двадцять хвилин тривалістю чотири – п’ять хвилин, і не усі операції могли бути помічені. Але доцільність їх в тому,  що при такій малій завантаженості залу, як було досліджено раніше офіціанти більшість часу зайняті і мають порівняно не великі проміжки часу для вільного часу, при чому у вільний час також включено обід офіціантів. Загалом же було виконано 111 операції протягом досліджуваного часу, на основні операції припало 53,16% і 26,11% на допоміжні.

2.4. Аналіз економічного стану підприємства

 

Ніколи уявлення про підприємство не буде повним, якщо не розглянути показники економічної діяльності закладу ресторанного господарства. Тому поступово в ході розгляду даного питання ці показники і їх зміни протягом останніх трьох років. Частина основних економічних показників містяться в економічних документах та таблицях, які винесені в додаток.

Найважливішим показником виступає товарообіг ресторанного господарства. Він виражає економічні відносини, які виникають при реалізації власної продукції та певних товарів, надання послуг по організації харчування.
Товарооборот закладу ресторанного господарства складається з двох основних частин:
o                 Реалізації продукції власного виробництва;
o                 Продаж купівельних товарів.
До продукції власного виробництва відносяться харчові продукти і напівфабрикати, які виготовлені безпосередньо працівниками закладу ресторанного господарства або, які були піддані на ньому будь-якій обробці. Вона включає в себе: страви, гарячі і холодні напої, кулінарні і кондитерські борошняні вироби і напівфабрикати. Реалізація продукції власного виробництва споживачам в  вартісному вираженні являє собою товарообіг по продукції власного виробництва.
На підприємствах, крім виробництва і реалізації продукції власного виробництва здійснюється продаж купівельних товарів, до яких відносяться готова продукція, що не потребує кулінарної обробки. Ці товари надходять від інших підприємств, вони доповнюють, а інколи і заміняють деякі види продукції власного виробництва. Це хліб і хлібобулочні вироби, кондитерські вироби, морозиво, фрукти, тютюнові, алкогольні та безалкогольні напої.
Розглянемо зміну товарообороту в структурі протягом трьох років.
Таблиця .2.9
Динаміка товарообігу  ресторану “ Кратер” в 2002 – 2004 роках.

Показники	одиниці виміру	2002	2003	2004	Абсолютне відхилення		Відносне відхилення
					2003	2004	2003	2004
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн.	1407,3	1477,6	1756,9	70,36	349,66	5,00	24,85
Товарообіг по продукції власного виробництва	тис.грн.	861,24	956,02	1324,7	94,78	463,47	11,00	53,81
Питома вага продукції власного виробництва до суми загального доходу	%	61,2	64,7	75,4	3,5	14,2	5,72	23,20
Товарообіг по купівельним товарам	тис.грн.	546,02	521,6	432,2	-24,42	-113,81	-4,47	-20,84
Питома вага купівельних товарів до суми загального доходу	%	38,8	35,3	24,6	-3,5	-14,2	-9,02	-36,60
Податок на додану вартість	тис.грн.	234,54	246,27	292,82	11,73	58,28	5,00	24,85
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн.	1172,7	1231,4	1464,1	58,69	291,44	5,00	24,85
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.грн.	778,07	807,55	1024,9	29,48	246,8	3,79	31,72
Адміністративні витрати	тис.грн.	147,55	146,97	147,13	-0,58	-0,42	-0,39	-0,28
Витрати на збут	тис.грн.	24,89	25,19	26,04	0,3	1,15	1,21	4,62
прибуток	тис.грн.	142,94	200,8	186,24	57,86	43,3	40,48	30,29
Рентабельність		0,10	0,14	0,11	0,04	0,00	33,79	4,36

Аналізуючи ці дані важливо сказати, що 2002-ний рік вибрано як базовий, завдяки цьому є можливим розрахувати як ланцюгові показники відхилення, так і базові відповідні показники.
Аналіз основного показника діяльності ресторану «Кратер» та його складових свідчить про чітку тенденцію до їх збільшення,  що характеризується відхиленням між базовим та 2004 роком в сумі 349,66 тис.грн. Для наочності даної тенденції нижче на рисунку зображено  діаграму динаміки доходу від реалізації, тобто загального товарообігу.

Рис 2.5 динаміка зміни доходу від реалізації ресторану «Кратер» в 2002-2004 роках.
Також було розглянуто окремо складові товарообігу – товарообіг по продукції власного виробництва та по купівельним товарам. Показник товарообігу по продукції власного виробництва  відображений зростанням,  що свідчить про позитивні тенденції в розвитку закладу ресторанного господарства, при чому товарообіг  по купівельним товарам зменшується. Важливо звернути увагу на те,  що відбулися зміни щодо питомої частки цих показників в сумі загального товарообігу. Це відображено наступними величинами – товарообіг по ПВВ збільшився на 463,47 тис.грн. за досліджуваний період,  що відображено темпом зростання на 53,81%. При чому порівнюючи зі збільшенням суми загального товарообігу, то можна визначити,  що сума приросту товарообігу по ПВВ більше на 113,81 тис.грн.,  що підтверджує збільшення його питомої частки на 14,2% в 2004 році порівняно з 2002 роком. Ці величини підтверджують доцільність обраної керівництвом стратегії розвитку для даного закладу.
Для більшої наочності динаміку товарообігу по продукції власного виробництва та по купівельним товарам у вартісному вигляді та в питомих частках до загального товарообігу зображено на наступних малюнках.

Рис 2.6 Структура товарообігу  ресторану «Кратер» в 2004 році.

Рис. 2.7 Динаміка зміни товарообігу по ПВВ та товарообігу по КТ в 2002- 2004 роках (вартісне вираження).

Рис 2.8 Динаміка зміни товарообігу по ПВВ та товарообігу по КТ в 2002- 2004 роках (вартісне вираження).
Вище наведені рисунки влучно співставляють товарообіг по продукції власного виробництва та товарообіг по купівельним товарам, показуючи їх як у вартісному так і відсотковому вираженні. Видно,  що відбулося значне зростання товарообігу по продукції власного виробництва у 2004 році порівняно з 2002 роком. Чого не можна сказати про товарообіг з реалізації купівельних товарів, де помітно значне зменшення,  що відображується сумою в  113,81 тис.грн. це свідчить про те,  що для здійснення оперативної діяльності ресторану використовується менша кількість напівфабрикатів та купівельних кондитерських виробів,  що є позитивним фактом. Про те звісно бажано було б заповнити цю різницю різного роду напоями.
У зв’язку з тим,  що збільшився товарообіг по продукції власного виробництва значне зростання суми собівартості наданих послуг,  що відображено на наступному рисунку.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

778,07

807,55

1024,87

0

200

400

600

800

1000

1200

2002

2003

2004

Собівартість реалізованої продукції, тис.грн.

Рис. 2.9 Собівартість наданих послуг ресторану «Кратер» в 2002 – 2004 рр.
Говорячи про результативність роботи закладу ресторанного господарства «Кратер» важливо розглянути операційні витрати для того, щоб перейти до прибутку.
Операційні витрати складаються з ряду статей, які в сукупності становлять собівартість реалізованої продукції, зміну якої було розглянуто вище, тому розглянемо елементи операційних витрат в динаміці.
Таблиця 2.10
Динаміка зміни операційних витрат в 2002-2004 роках.
тис.грн.

Показники	2002	2003	2004	Абсолютне відхилення, тис. грн.				Відносне відхилення, %
				ланцю гове		базисне		ланцюгове		базисне
				2003	2004	2003	2004	2003	2004	2003	2004
Матеріальні затрати	139,7	141,12	216,19	1,4	75,1	1,4	76,5	101,0	153,2	101,0	154,8
Витрати на оплату праці	322,64	375,21	439,31	52,6	64,1	52,6	116,7	116,3	117,1	116,3	136,2
Відрахування на соціальні заходи	78,64	79,15	100,44	0,5	21,3	0,5	21,8	100,6	126,9	100,6	127,7
Амортизація	57,91	64,97	82,4	7,1	17,4	7,1	24,5	112,2	126,8	112,2	142,3
Інші операційні витрати	179,22	147,1	186,53	-32,1	39,4	-32,1	7,3	82,1	126,8	82,1	104,1
Разом	778,07	807,55	1024,9	29,5	217,3	29,5	246,8	103,8	126,9	103,8	131,7