Министерство образования Российской Федерации

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Особенности социально-

психологического климата

предприятий ресторанного бизнеса

Студент:

Научный руководитель:

Заведующий кафедрой:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….…4

Глава 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

ПЕРВИЧНОГО ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

1. . Первичный трудовой коллектив как малая группа…………….8

1.2. Понятие социально-психологического климата……………….15

и его основные характеристики

3. Факторы, определяющие состояние СПК……………………..19

4. Влияние особенностей личности руководителя……………….22

на психологический климат коллектива

1.5. Стили руководства……………………………………………….27

6. Практические способы воздействия руководителя на СПК….30

7. Социально - психологическая cпецифика управления………..33 предприятиями ресторанного бизнеса

Глава 2. МЕТОДОЛОГИЯ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ МАЛЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

2.1. Методологические принципы исследования…………………….41

2.2. Объект, предмет, организация, этапы исследования……………43

2.3. Теоретическое обоснование исследования……………………...47

Глава 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

СПК В ООО "КОКТЕЙЛЬ"

3.1. Результаты исследования СПК подразделения №1……………...50

3.2. Структура взаимоотношений в подразделениях…………………55

3.3. Анализ результатов исследования состояния СПК………………60

коллектива фирмы в целом

4. Отношение сотрудников к различным аспектам……………….61

своей деятельности

4. Особенности психологических характеристик личности………61

руководителей структурных подразделений и фирмы

4. Особенности стиля руководства в……………………………….69

исследуемых подразделениях

3.7. Корреляционный анализ……………………………………………72

3.8. Факторный анализ…………………………………………………..73

ВЫВОДЫ……………………………………………………………………78

РЕКОМЕНДАЦИИ…………………………………………………………80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..83

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……….. ………….……………………………84

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………..92

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, а также психологическая устойчивость. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития  и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

  В условиях современной научно-технической революции постоянно растет интерес к явлению социально-психологического климата коллектива. Актуальность данной проблемы диктуется прежде всего возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их личностных притязаний. Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня оптимальности социально-психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом.

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Новизна работы заключается:

1. в выборе объекта исследования, поскольку данный тип предприятия психологически не проанализирован в имеющейся литературе;

2. в использовании методик, ранее не применявшихся в изучении предприятий ресторанного бизнеса;

Практическая значимость работы заключается в применении результатов исследования в решении проблем, связанных с психологией управления, а именно, ротацией кадров, структуризацией и реструктуризацией подразделений, регуляцией и оптимизацией СПК в коллективах.

Цель исследования: выявление специфических особенностей СПК предприятий ресторанного бизнеса, объединенных в единую сеть.

Задачи исследования:

1. ознакомиться с психологическими исследованиями, посвященными проблемам СПК и факторам его определяющими;

1. изучить специфику деятельности предприятий ресторанного бизнеса, а также определить особенности управления ими;

2. описать закономерности СПК изучаемого объекта и факторы его обусловливающие.

Объект исследования: психологические особенности СПК трудовых коллективов фирмы ООО "Коктейль" и ее структурных подразделений.

Предмет исследования: социально-психологические факторы, обусловливающие доминирующие СПК в конкретных подразделениях и в организации в целом.

Основная гипотеза: СПК трудовых коллективов предприятий ресторанного бизнеса определяется доминирующей ролью неформальных взаимоотношений при малозначимом влиянии стиля руководства на этот процесс.

Объем и структура работы: дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, изложенных на страницах. Список литературы включает 112 источников.

ГЛАВА 1.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ ПЕРВИЧНОГО ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

1. Первичный трудовой коллектив как малая группа

В отечественной и зарубежной социальной психологии даются самые различные определения малой группы. Так, Д. Картрайт, А. Зингер, Т.Ньюком указывают следующие критерии определения и выделения малой группы: частота и продолжительность взаимодействия между индивидами в группе и число составляющих ее членов. Ш. Бюлер относит к типичным особенностям группы: взаимоотношения, взаимовлияния ее членов, без чего группа не существует, определенность ролей, которые исполняют отдельные индивиды; обособление лидеров, влияющих на остальных; общность целей, деятельности и организации; наличие у членов группы чувства «мы», единства группы; сплоченность. Г. Дикарс понимает под группой «психологически единую социальную ячейку, члены которой целенаправленно связаны друг с другом и зависят друг от друга». М. и К. Шериф считают, что группа- это социальный союз, наделенный такими свойствами, которые могут быть измерены и которые имеют значение для поведения ее членов. К ним относятся: структура и организация, система норм, регулирующих поведение членов группы, их отношение друг к другу и к другим группам и их членам. Согласно Х. Томе и Х. Фегеру, основной признак группы - взаимодействие ее членов, решающими критериями для выделения малой группы являются: число коммуникативных актов, частота и продолжительность взаимодействия индивидов в группе. Г. Хоманс также считает, что частота взаимодействия, его длительность и порядок - главные характеристики понятия «малая группа». [41]

Многообразие определения понятия «малая группа» вызвано многообразием теоретических подходов, на базе которых эти определения формируются. К началу 70-х годов, как отмечают Р.Л. Кричевский и Е. М. Дубовская [41], зарубежные авторы насчитывали девять концепций, определивших развитие групповой психологии. К ним относятся:

1. Теория поля, которая берет начало в работах К. Левина и основывается на его тезисе, что поведение личности есть продукт поля взаимозависимых детерминант (жизненным или социальным пространством личности). Структурные свойства этого поля представлены понятиями, заимствованными из теории множеств, а динамические свойства - понятиями психологических и социальных сил. Целостной теории группы в рамках этого подхода создано не было, однако он лег в основу частных теорий групповой психологии: теории сплоченности, теории социальной власти, теории соперничества-сотрудничества, теории внутригруппового давления, теории групповых притязаний.

2. Интеракционистская концепция, согласно которой, группа - есть система взаимодействующих индивидуумов, функционирование которых в группе описывается тремя основными понятиями: индивидуальная активность, взаимодействие и отношение. В рамках этой теории исследуются структурные аспекты группы.

3. Теория систем. Этот подход рассматривает группу как систему взаимосвязанных позиций и полей, делая акцент на групповых «входах» и «выходах» и рассматривая группу как открытую систему.

4. Социометрическое направление представляет группу через анализ внутригрупповых отношений.

5. Психоаналитическая ориентация базируется на идеях З. Фрейда, фокусируя внимание на мотивационных и защитных механизмах личности. Эти идеи легли в основу ряда теорий групповой динамики.

6. Общепсихологический подход заключается в предположении, что многие представления о человеческом поведении, накопленные в общей психологии, применимы к анализу группового поведения, прежде всего в анализе таких индивидуальных процессов как научение, явления когнитивной сферы, мотивация.

7. Эмпирико-статистическое направление, согласно которому основные понятия групповой теории должны выводится из результатов статистических процедур, таких как факторный анализ, а не формироваться априорно. Подобное понимание обусловило широкое применение процедур, разработанных в области тестирования личности и представленных в исследованиях Р. Кеттелла, предложившего одну из теорий группового поведения.

8. Формально-модельный подход базируется на формальном моделировании группового поведения с использованием математического аппарата теории моделей и теории множеств.

9. Теория подкрепления базируется на идеях скиннеровской концепции оперантного обусловливания. Согласно ему поведение индивидуумов в группе есть функция двух переменных: вознаграждений (положительное подкрепление) и расходов или наказаний (отрицательное подкрепление). Идеи этой теории легли в основу социально-психологических теорий малых групп Д. Хоманса, Д. Тибо и Г. Келли, которые избрали объектом концептуализации внутридиадные отношения и перенося результаты анализа на большие по объему группы.

Преобладающая на сегодня за рубежом тенденция состоит в интеграции и взаимопроникновении подходов, в стирании строго очерченных концептуальных рамок и разработке локальных теоретических конструкций, не претендующих на широкие общегрупповые обобщения, а призванные объяснить узкий круг эмпирических фактов, относящихся к тому или иному отдельному групповому феномену [86].

В отечественной групповой психологии выделяют четыре исследовательских подхода:

1. Деятельностный подход основывается на принципе деятельности. Его приложение к исследованию группы вызвало к жизни стратометрическую концепцию групповой активности А. В. Петровского, программно-ролевую концепцию группы М. Г. Ярошевского и концепцию Г. М. Андреевой о модели социально-перцептивных процессов в совместной деятельности.[2]

2. Социометрическое направление базируется на широком использовании различных вариантов социометрического теста в качестве основного методического средства познания группы. Наибольший вклад в развитие этого направления внес Л. И. Коломинский. [111]

3. Параметрическая концепция создана Л. И. Уманским. Основная идея состоит в том, что поэтапное развитие малой группы (контактной, по Л. И. Уманскому) осуществляется благодаря развитию ее важнейших социально-психологических параметров. В рамках этой концепции изучаются организационные и динамические характеристики групп.[99]

4. Организационно-управленческий подход основан на разрабатываемых в социологии и социальной психологии представлениях о социальной организации и управленческой деятельности. У истоков этого подхода стоял Е. С. Кузьмин. В рамках работ этого направления группа рассматривается как субъект управления. [45, c.129]

Таким образом, малая группа - это ограниченная совокупность непосредственно взаимодействующих людей, которые: а) относительно регулярно и продолжительно контактируют лицом к лицу, на минимальной дистанции, без посредников; б) обладают общими целями, реализация которых позволяет удовлетворить значимые потребности и интересы; в) участвуют в общей системе распределения функций и ролей в совместной жизнедеятельности, что предполагает кооперативную взаимозависимость участников, проявляющуюся как в конечном продукте совместной активности, так и в самом процессе его производства; г) разделяют общие нормы и правила внутри - и межгруппового поведения, что способствует консолидации внутригрупповой активности и координации действий по отношению к среде.; д) расценивают преимущества от объединения как превосходящие издержки и большие, чем они могли бы получить, в других доступных группах, а потому испытывают чувство солидарности друг с другом и признательность группе; е) обладают ясным и дифференцированным представлением друг о друге; ж) связаны достаточно определенными и стабильными эмоциональными отношениями; з) представляют себя как членов данной группы и аналогично воспринимаются со стороны.[27, c.119]

Испытывая потребность в каком-либо виде деятельности, общество создает соответствующие организации, призванные удовлетворить эту потребность. Основной организационной ячейкой такой организации является малая группа - первичный трудовой коллектив. Первичный трудовой коллектив - это объединение людей, входящих в одно подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих под руководством одного и того же руководителя общую производственную задачу. Таким образом, основная деятельность коллектива определяет всю систему взаимоотношений и взаимодействий в нем, а также его психологические особенности: композиция группы, структура и групповые процессы.[66]

Композиция группы, или ее состав, - это совокупность характеристик членов группы, важных с точки зрения анализа группы как целого. Например, численность группы, ее возрастной или половой состав, национальность или социальное положение членов группы и так далее.

Таких характеристик множество, выбор наиболее значимых производится с учетом конкретных задач, которые ставятся исследователем. Структура группы рассматривается с точки зрения тех функций, которые выполняют отдельные члены группы, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений (социометрическая структура), власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся, прежде всего, такие показатели динамики группы, как процесс развития и сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Ко второй совокупности показателей относятся система групповых ожиданий, система статусов и ролей членов группы. Положение личности в системе групповых отношений характеризуется, прежде всего, ее статусом и выполняемыми ролями.

Статус (или позиция) - это сумма, или совокупность психологических характеристик человека, определяющих его место в группе и то, как его будут воспринимать другие члены группы. Статус реализуется через систему ролей, то есть различных функций, которые человек должен выполнять в соответствии со своим положением в группе.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее образцу, поощряется, а не соответствующее — наказывается группой. То есть система ожиданий строится на основе групповых норм и правил и контролируется через групповые санкции.

Обратимся к подробному социально-психологическому анализу

Для понимания малой группы как целого важно прежде всего проанализировать структуры малой группы: социометрическую и коммуникативную, а также структуру власти.

Социометрическая структура — это совокупность соподчиненных позиций членов группы в системе внутригрупповых межличностных предпочтений. Иначе говоря, это система предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий между членами группы. Свое название структура получила в соответствии с основным методом ее диагностирования - социометрической и ауто-социометрической методиками.

Отметим важнейшие характеристики, описывающие систему внутригрупповых предпочтений. Во-первых, это социометрические статусы членов группы. В соответствии с результатами социометрии, статус рассматривается как сумма отвержений и предпочтений, получаемых членом группы. Статусы имеют различный "вес" в зависимости от доли в них положительных выборов, а совокупность статусов всех членов группы задает статусную иерархию, в которой выделяются:

- социометрические "звезды" - наиболее предпочитаемые члены группы, стоящие на вершине иерархии;

- высокостатусные, среднестатусные и низкостатусные, определяемые по числу положительных выборов и не имеющие большого числа отвержений;

- изолированные члены группы, у которых отсутствуют любые выборы, как положительные, так и отрицательные;

- пренебрегаемые члены группы, имеющие большое количество отрицательных выборов и малое количество предпочтений;

- отверженные ("изгои") - члены группы, не имеющие по результатам социометрии положительных выборов, а только отрицательные.

Однако знания величины социометрического статуса недостаточно для точного представления о системе эмоциональных отношений в группе. Вторая характеристика системы - это взаимность эмоциональных предпочтений членов группы. Так для "звезды" важно не просто иметь большое число выборов, но значительное число взаимных выборов, обеспечивающих устойчивость ее положения в группе и комфортное состояние.

Третья характеристика структуры — система отвержений в группе. Социометрическая матрица дает возможность понять, как распределяются отвержения в группе. Например, в группе могут быть "козлы отпущения", которых не любит почти вся групп, или наоборот, почти у всех могут быть отвержения, но ни у кого они не преобладают значительно над предпочтениями.

Наконец, четвертая характеристика социометрической структуры - наличие устойчивых групп межличностного предпочтения. Важно проанализировать не только само наличие - отсутствие таких мини-групп, но и исследовать взаимоотношения между ними, понять, по какому принципу они образовывались. Имеет значение, на какие группы ориентированы отверженные и изолированные члены группы, как соотносятся в этих группах люди с различными статусами. Возникающие в группе мини-объединения могут быть различны по своему внутреннему строению, сплоченности, могут иметь или не иметь внутри себя членов, отвергающих друг друга, что тоже важно для общей характеристики группы.[66, c.131]

1.2. Понятие социально-психологического климата

и его основные характеристики

Понятие «социально-психологический климат» используют для интегральной характеристики трудовых коллективов. В отечественной психологической литературе, в том числе советского периода, широко использовались это понятие и другие, синонимичные: «морально-психологический климат», «психологический климат», «эмоциональный климат», «моральный климат». Насчитывается несколько десятков определений социально-психологического климата и различных исследовательских подходов (Г.М. Андреева, И.П. Волков, Е.С.Кузьмин, В.В.Новиков, В.Б.Ольшанский, Б.Д.Парыгин, К.К.Платонов, А.А. Русалинова, Л.А.Свенцицкий, В.М.Шепель, Ю.А.Шерковин и другие).[76, c.45]

В психологическом словаре дается следующее определение социально-психологического климата. Социально-психологический климат – качественная сторона межличностных отношений проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Важнейшие признаки благоприятного СПК:

доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов,

касающегося всего коллектива;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за

ними права принимать значимые для группы решения;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и

состоянии дел при их выполнении;

удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым

из ее членов и прочие

Таким образом характер СПК зависит от уровня группового решения,

Установлено что между состоянием СПК развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.[83, c.162]

Наиболее общим образом социально-психологический климат

коллектива (СПК) можно определить как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, характеризуется различной степенью осознанности. Б.Д. Парыгин охарактеризовал его как «преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности». [75, c.11]

Г.А. Моченов и М.Н.Ночевник считают, что СПК проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива, формальными и неформальными группами, при личных контактах между людьми.[6, c.5-25]

Г.М.Андреева определила СПК как «Целостное состояние коллектива. Относительно устойчивый для него эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений. [2, с. 391]

Дается и более узкое определение понятию: «СПК – качественная сторона отношений между людьми, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в трудовом коллективе. СПК складывается постепенно в процессе совместной жизнедеятельности людей, приобретает относительную самостоятельность и сам начинает влиять на поведение и результаты деятельности членов коллектива». [11, с.6]

Б.Д.Парыгин понимает атмосферу в коллективе как неустойчивую, постоянно изменяющуюся сторону коллективного сознания. Однако понятие СПК используется не для обозначения тех или иных ситуативных переменных в преобладающем настроении людей, а лишь его устойчивые черты. [73, с.9-10] К.К.Платонов тоже определяет СПК как «стойкое настроение группы», в отличие от психологической атмосферы, которая отличается меньшей устойчивостью и не всегда отчетливо осознается. [77, с.11]

Другие авторы отмечают и такие характеристики СПК, как:

• общий эмоционально-динамический, эмоционально-психологический настрой;

• настроение группы, определяемое межличностными отношениями совместно живущих, работающих или обучающихся людей;

• атмосфера, складывающаяся между работниками, непосредственно контактирующих друг с другом;

• социально-психологическая обстановка в коллективе, рассматриваемая с точки зрения психологической совместимости индивидов в составе малого трудового коллектива;

• состояние коллектива, включающее эмоциональный, когнитивный, действенный компоненты межличностных отношений;

• отражение комплекса явлений, связанных взаимодействием людей, условий труда, методов его стимулирования, взаимоотношений людей в процессе труда;

• отношение членов коллектива к труду вообще, к выполняемой работе, условиям жизнедеятельности коллектива, ценностям различных социальных общностей, групповой атмосфере, общему стилю и тону групповых взаимодействий, социальным ценностям;

• морально-политическое единство членов коллектива, их сплоченность, взаимоотношения, общие мнения, настроения, традиции и другое. [1, с. 16-20]

В западной социальной психологии социально-психологический климат рассматривается более широко, в рамках понятия организационного климата, который является составной частью организационной культуры.

А.А. Русалинова отмечает, что «в эмоциональном настрое коллектива отражается система групповых отношений:

1. «по вертикали» (между руководителем и подчиненными);

2. «по горизонтали» (между членами коллектива, находящимися на одинаковой социальной позиции в структуре управления);

3. отношение группы к труду;

4. общая удовлетворенность условиями труда в рабочем процессе». [11, с. 5]

1.3. Факторы, определяющие состояние СПК

Важнейшей проблемой в изучении социально - психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров.[52] На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.[13]

На состояние СПК влияют:

1. тип организации, т.е. является ли она государственной или коммерческой структурой; закрытым или открытым учреждением; учебным, научным или производственным коллективом;

2. образ жизни (сельский, городской), качество жизни членов организации;

3. социальные условия (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические.

Система групповых отношений складывается под воздействием объективных и субъективных факторов микро- и макросред, которые составляют общую производственную обстановку, в условиях которой функционирует коллектив.

Важнейшие факторы макросреды, выделенные А.Л.Свенцицким, - это общественно-экономическая формация, социально-политический строй государства. Особенности современного этапа накладывают свой отпечаток на СПК коллектива.[92, c.46-62]

Воздействия со стороны микросреды предприятия, как «поля» непосредственного функционирования коллектива: предметно-вещественная сфера его деятельности, то есть весь комплекс технических, технологических, санитарно-гигиенических и организационных элементов, которые входят в понятие «производственная (рабочая) ситуация».[66, c.395]

Другую группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Их иногда называют социально-психологическими. Они включают в себя характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе выделенных Л.И. Уманским следующих «моделей совместной деятельности».

1. Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других.

2. Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива (конвейерное производство).

3. Совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами.

Экспериментальные исследования Л.И. Уманского показывают прямую зависимость между этими моделями и уровнем развития группы как коллектива.[99]

Наряду с системой официального взаимодействия на СПК первичного производственного коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Чем выше степень единства формальной и неформальной структур коллектива, тем позитивнее воздействия, формирующие климат коллектива. [82, c.331-335]

Характер руководства также воздействует на СПК коллектива.

Индивидуально-психологические особенности членов коллектива и их сочетание составляют следующий фактор СПК коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как производственного, так и непроизводственного характера. Отношения человека к этим влияниям, выражающиеся в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляют собой индивидуальный «вклад» в формирование СПК коллектива. Для формирования того или иного СПК коллектива имеют значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обусловливающими его климат. [66 , с. 396]

Устойчивые взаимодействия между двумя и более членами коллектива приводят к образованию неформальных групп. Их деятельность может как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей и норм.

Среди предпосылок, облегчающих неофициальные контакты, следует отметить:

территориальное положение членов коллектива; так, территориальное разделение приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в образующихся подгруппах, а вместе с тем к их более высокой продуктивности, меньшей текучести кадров по сравнению с подразделениями большей численности;

состав трудового коллектива; так высокая степень однородности по полу, возрасту, уровню образования, уровню квалификации и наличие на этой основе общности интересов, ценностных ориентаций – важное условие сплочения групп. В гетерогенных коллективах существует тенденция распадаться на несколько неофициальных групп более однородных по своему составу;

степень совпадения мнений, оценок, установок, позиций по отношению к явлениям, событиям, наиболее значимым для жизни коллектива.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на СПК коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. Зависимость СПК первичного коллектива от факторов микросреды всегда детерминирована макросредой.[82, c.335]

В качестве показателей СПК коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности. Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятели, характеризующие его климат: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством анкетного опроса и интервью можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.

4. Влияние особенностей личности руководителя

на психологический климат коллектива

Состояние СПК является показателем управляемости процессами в коллективах. Это во многом зависит от активности руководителя, его творческого участия в делах коллектива. Е.С.Кузьмин и А.Л.Свенцицкий предложили следующие характеристики руководителя, непосредственно детерминирующие его отношение к подчиненным и психологическую атмосферу в коллективе:[81]

1. Качества личности руководителя, в которых проявляется его отношение к подчиненным;

2. Авторитет его в глазах членов коллектива;

3. Стиль руководства, характеризующий особенности взаимодействия руководителя с подчиненными в разных ситуациях управления. [81, с. 72]

В отечественной литературе приводятся следующие особенности руководителя, положительно влияющие на людей и климат коллектива:

• принципиальность (единство слова и дела);

• ответственность по отношению к людям и к делу;

• активность в межличностных и межгрупповых отношениях;

• дисциплинированность;

• доброта, доступность, отзывчивость.

Среди особенностей отрицательно воздействующих на членов коллектива отмечаются:

• непоследовательность в поведении;

• эгоизм (корыстолюбие);

• грубость;

• карьеризм;

• неуважение интересов других. [40, с. 101]

Нельзя говорить о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, - пишет А.Л.Журавлев, - должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих» [33, с. 184]

Отсюда вытекает возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские способности.

В отечественной психологической литературе вопросы организаторских способностей рассматривались в работах А.Г.Ковалева, В.Н.Мясищева. Наиболее крупный вклад в эту проблематику был внесен коллективом, работающим под руководством Л.И.Уманского. Ими изучались природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные различия личности способного организатора, динамическая структура личности с точки зрения ее организаторских возможностей. Согласно исследованиям, организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности [99, с. 92-96]:

• психологическая избирательность;

• практически-психологическая направленность мышления;

• психологический такт.

Л.И.Уманский вышеперечисленные свойства рассматривает в единстве, используя термин «организаторское чутье». Также он отмечает такое свойство, как эмоционально-волевую воздейственность, которая включает в себя 1) общественную энергичность, как способность заражать и заряжать своей энергией других; 2) требовательность; 3)критичность.

Кроме того он выделяет такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в ней, стеничность чувств при ее выполнении.

Л.И.Уманский отмечает, что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность.

Ю.Н.Емельянов ввел понятие «организаторского потенциала» как «системного качества, характеризующего не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает организаторская деятельность данной личности». [30, с.87] Это «системное качество» возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом его деятельности.

В работах Л.Д. Кудряшовой внимание привлечено к явлению целостности личности руководителя (наличию общих способностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств). [44]

Наиболее значимыми качествами для формирования благоприятного СПК коллектива являются следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм.

В.Г.Афанасьев называет следующие управленческие функции:

1. Выработка и принятие управленческих решений;

2. Организация;

3. Регулирование и коррегирование;

4. Учет и контроль.

К этому перечню добавляется еще одна функция – сбора и преобразования информации.

В отличие от специалистов в области управления, психологи и социологи за основу классификации берут не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. [90, c.162]

Л.И.Уманский рассматривал управленческую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. Он подчеркивал, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской деятельностью. Он выделил следующие функции:

1. Интеграция личностей посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий достижения целей, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т.д.

2. Коммуникативная функция связанная с установлением горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организационными подразделениями.

3. Обучение и воспитание.

Л.И.Уманский подчеркивает, что в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.

Е.С.Кузьмин, И.П.Волков, Ю.Н.Емельянов называют следующие функции: административную, стратегическую, экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую. [46, c.167]

А.Г.Ковалев рассматривает функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования, контроля и воспитания.[38]

По мнению Л.С.Бляхмана, содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях: целеполагающей, административно-организационной, экспертной, дисциплинарно-стимулирующей, представительской, воспитательно-пропагандистской.

В отечественной литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя.

Среди наиболее значимых умений руководителя выделяются следующие:

• Способность мыслить широко. Масштабно, системно, комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач.

• Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями.

• Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый, научно обоснованный расчет.

• Быть добрым и деликатным, но одновременно требовательным, масштабным с точки зрения социальных запросов людей.

В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но и анализировать причины поражений. [100]

4. Стили руководства

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников.

Организация эффективного управления базируется на комплексе приемов и методов воздействия на подчиненных и общения с ними. Характер руководства проявляется в том или ином стиле взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Стиль руководства коллективом – это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способностей личности руководить, а также чаще всего применяемых им способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют его способности и особенности решения управленческих задач. [66, с. 416-417]

В литературе описан широкий спектр стилей руководства. Прежде всего выделяют авторитарный, коллегиальный и либеральный стили. Возможны и другие классификации стилей руководства. По мнению западных ученых Р.Блейка и Д. Мутон, внимание к человеку и внимание к производству – два основных ориентира в любой управленческой деятельности.

При бюрократическом стиле руководства содержание управления и форма оказываются оторванными друг от друга. Форма пунктуально соблюдается бюрократом, но она не соответствует ситуации. Действия такого руководителя упорядочены, но это такой порядок действий, который рассчитан на инструктивную, усредненную ситуацию, порядок превращается в самоцель. Для бюрократов характерны: установка на всеобщую организованность, установка на псевдоинициативу (представление себя новаторами), установка «флюгера» (абсолютным критерием важности и эффективности любой работы служит мнение о ней вышестоящего руководства). Таким образом, при бюрократическом стиле руководства происходит деформация коллективных целей трудовой деятельности, выступающая источником возникновения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.

Директивный стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний. Этот стиль выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений и при определенных условиях порождает тип авторитарного руководителя жесткого, бездушного и часто несправедливого.

Наиболее стрессогенным для трудового коллектива выступает автократический стиль руководства, характерными чертами которого являются деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, с угрозой, «сухой язык», неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, непринятие в расчет эмоций. В своей деятельности руководители-автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, можно не утруждать себя разбором каких- либо дел, не вникать в их содержание, не советоваться с подчиненными, легче командовать, чем организовывать производственный и воспитательный процесс. Грубость, самодурство могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и, как следствие, - болезненную нетерпимость к критике. Автократ считает, что подчиненные должны боятся его, это вызывается его властолюбием и гипертрофированным самомнением.[10, с.169] В основе возникновения конфликтных ситуаций может лежать стремление руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в коллективе межличностные конфликты могут преодолеваться авторитетом руководителя, признанием его права на решение возникшей конфликтной ситуации. К распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителя подчиненные относятся по-разному. Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда оборачиваются недоверием к компетентности и целесообразности принимаемых им решений, что содержит возможность возникновения конфликтных ситуаций.

Поэтому коллегиальный стиль руководства чаще всего признается как наиболее предпочтительный и приводящий к успеху. К нему предрасполагают такие черты личности, как объективность в оценках своих возможностей, уравновешенность, подвижность и гибкость ума, доброжелательность, чуткость и внимательность к людям.

Разные авторы сходятся во мнении, что вряд ли какой-либо из стилей может претендовать на универсальность, применимость в любых условиях. Потому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки.[3,4,14,59,67]

При выборе стиля руководства необходим учет следующих факторов:

1. ситуации;

2. поставленной задачи;

3. особенностей и уровня развития группы.

На удовлетворенность трудом и взаимоотношениями в коллективе оказывают влияние:

1. внимание руководителя как к производственным, так и к личным делам членов коллектива;

2. обращение руководителя к подчиненным за советом, консультацией;

3. уверенность работников в том, что они влияют на решения руководителей.

Таким образом, социально-психологический климат - это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация и условия труда, система стимуляции). Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.[2]

1.6. Практические способы воздействия руководителя на СПК

Как правило, в деятельности руководителя сочетаются непроизвольное и сознательное воздействия на коллектив, хотя соотношение их бывает разным.

Воздействие руководителя на коллектив может быть прямым, непосредственным, когда он предъявляет требования к людям. Разрешает проблемы межличностных отношений, и косвенным, когда руководитель организует оптимальные условия труда и воспитания кадров. Хорошо организованный труд, обеспечивающий ритмичную работу коллектива и каждого из его членов, без срывов и последующих авралов, способствует психологической уравновешенности, положительно сказывается на настроении людей.

Значимость для подчиненных черт руководителя, при которых осуществляется добровольное подчинение ему на основании доверия связано с авторитетом руководителя. Существует взаимосвязь престижа должности и авторитета личности руководителя. Их равновесие свидетельствует о правильном соотнесении престижа должности и действий руководителя по утверждению своего авторитета. Авторитет личности более значим и индивидуален, потому руководитель должен быть обеспокоен тем, на сколько люди верят в его знания, опыт, личностные качества. [106, с. 171]

Согласно исследованиям, члены коллектива испытывают удовлетворенность работой руководителя в тех случаях, когда создаются следующие условия.

Доброжелательное и уважительное отношение руководителя к работнику.

Работнику предоставляется возможность работать там и делать то, к чему он чувствует призвание и интерес.

Каждый работник рассчитывает на то, что его деятельность будет замечена и отмечена.

Работники заинтересованы в росте своего мастерства и культурного уровня.

Каждый добросовестный работник ожидает продвижения по службе, с чем связаны не только его материальное положение, но и престиж в коллективе, и самоуважение.

Работник желает видеть в своем руководителе авторитетного человека, высококвалифицированного, принципиального, доброжелательного, наставника коллектива.

Выделяются следующие факторы воздействия на коллектив и личность:

Принципиальность в отношениях, исключающая субъективность в

оценках личностных качеств и труда людей.

Чуткость и внимательность к людям, проявляющиеся в заботе об их

материальных и моральных интересах и потребностях и

предполагают участие руководителя в судьбе подчиненных.

Требовательность, без которой невозможно развитие коллектива и

личности. Однако она должна сочетаться с уважительным

отношением к человеку.

Таким образом, уважительное отношение к мнению коллектива и отдельных работников, тактичное обращение с людьми, учет их индивидуальных особенностей, умелое стимулирование инициативы, новаторства и своевременное продвижение по службе на основе объективной оценки их качеств, результатов труда, возможностей, а также личная активность и максимальная отдача – все это непосредственно и положительно влияет на СПК коллектива.

Оптимальное управление деятельностью и СПК в любом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. В качестве специальных мер применяются:

- научно-обоснованный подбор обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;

- комплектование первичных трудовых коллективов с учетом фактора психологической совместимости;

- применение социально-психологических методов способствующих выработке у членов коллектива навыков коллективного взаимоотношения и взаимодействия. [83, c.163]

7. . Социально - психологическая cпецифика управления предприятиями ресторанного бизнеса

Значительный сегмент общего рынка обслуживает исключительно ресторанный бизнес, который считается одним из самых рискованных с точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым с точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но, вместе с тем, в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настолько широкие возможности для творчества, что в него приходят все больше и больше ярких и интересных, неординарных людей.

Основными положительными сторонами такого бизнеса являются быстрая оборачиваемость денежных средств и мобильность структурных изменений, что позволяет достичь наибольшей рентабельности. В то же время существуют определенные трудности в формировании кадровой политики. Решение вопросов, связанных с управлением чаще всего является прерогативой первых лиц – руководителей-администраторов, но не специалистов профессионалов. В ресторанах, где работа по персоналу ведется профессионально, успешно решаются такие психологические задачи:

• социально-психологическая диагностика;

• анализ и регулирование отношений в группах и между отдельными личностями;

• отношения руководителя и подчиненных;

• управление производственными конфликтами и стрессами;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• анализ кадрового потенциала и подбор кадров;

• планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

• профессиональная и психологическая адаптация работников;

• управление трудовой мотивацией;

• регулирование правовых вопросов трудовых отношений; организация обучения и повышение профессионального роста работников.

В современных условиях решение именно этих проблем является значимым для конечного успеха ресторанного предприятия. [5, с. 3]

Современное развитие бизнеса само по себе исключает наличие неэффективно действующих структур, не приносящих прибыли, не сумевших преодолеть конкуренцию и найти свою нишу.

В теории западного менеджмента существует понятие адаптивной организации, которая быстро и эффективно реагирует на любые изменения внешней среды и внутренних процессов. Это понятие было введено У. Беннисом для определения наиболее успешной организации производства. [25, с.198]

Нарастающая динамика предложений и спроса на рынке, возникновение новых ресторанных концепций и форм обслуживания предполагает гибкое изменение структуры ресторана и, как следствие, - изменение принципов работы персонала и с персоналом. В связи с этим основными приоритетами структурных изменений являются:

• акцентирование внимания на корпоративных требованиях;

• решение задач в комплексе, охватывая все подразделения;

• распределение целей и задач оперативного и долгосрочного характера;

• определение промежуточных сроков для контроля и сравнения полученных результатов с поставленной целью.[104, с.36]

Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне.[64, с.24]

1. Особенности управления и концепция ресторана

В ресторанном бизнесе существуют специфические условия трудовой деятельности - высокий процент текучести кадров, и, как следствие - необходимость постоянной работы по поиску новых специалистов.

Считается нормальным, если в течение года число уволенных сотрудников превышает 60-70%. Это связано со многими причинами – частые стрессы, необходимость постоянного самоконтроля, тяжелые условия труда в производственных подразделениях, сменный график, работа в ночное время. Другой отличительной особенностью является то, что большинство работников ресторана (официанты, повары, кондитеры и другие вспомогательные службы) имеют средний уровень образования, что сужает возможности использования всего спектра поисков. Таким образом, эти два фактора – высокая текучесть и средний уровень образования – должны в первую очередь определять политику поиска кадров.

В зависимости от финансовых возможностей ресторана, его концептуальных особенностей формулируются требования к существующим и прогнозируемым вакансиям. Они могут включать:

• социально-демографические требования – пол, возраст;

• профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы;

• личностные к5ачества и особенности характера в зависимости от занимаемой должности. (Так, если официанту необходимы такие качества, как хорошая память, быстрота реакции, устойчивое внимание, находчивость, опрятность, чистоплотность, высокие коммуникативные качества, то администратор, наряду с перечисленными качествами, должен обладать высоким уровнем ответственности, тактичности, обладать интуицией, быть чутким и внимательным как с посетителями, так и с сотрудниками; обладать организаторскими способностями, высоким уровнем интеллекта и другими качествами);

• дополнительные требования – физические данные: выносливость, состояние здоровья, внешние данные, возможность работы в ночное время, удаленность места жительства. [5, с.53]

Особенностями управления предприятиями быстрого обслуживантя с большой текучестью кадров определяются и требования к управлению:

- короткий срок адаптации и обучения;

- система закрепленных поставщиков;

- абсолютный контроль;

- минимизация временных затрат на подбор кадров;

- почасовая форма оплаты;

- широкое внедрение краткосрочных конкурсов и соревнований со сроком проведения до одного месяца;

- быстрый карьерный рост

Одним из основных недостатков ресторанного бизнеса при управлении персоналом является отсутствие стабильности для работников на большинстве предприятий. Постоянное развитие, сочетаемое с неизбежными структурными изменениями, обострение конкуренции внедрение новых технологий ведет за собой снижение доли низкоквалифицированного труда. На уровне работы с коллективом эти изменения проявляются в усилении значения одних служб и ослаблении других.[5, с.46]

Одним из инструментов управления является бизнес-план, который сам по себе не является необходимым условием для успешной работы. Он нужен при расчете себестоимости, наценки, определении числа работающих и не нужен, когда проект многообразен его нельзя поместить в рамки плана, так как в этом случае трудно принимать оригинальные решения.

Другим важным инструментом управления является глубокая проработка самой концепции, которая с одной стороны диктует условия и стандарты обслуживания, а с другой – последовательность решения проблем.

Например, в последнее время популярны рестораны национальной тематики. Уже сама привязка к конкретной национальности требует глубокого знания истории народа, его традиций, обычаев, кухни. Зависимость интерьера от концепции здесь также очевидна. Национальному колориту должны соответствовать и форма официантов, речевой этикет, умение говорить на «родном» языке, внешнее соответствие персонала, а также – меню. При этом официантам необходимо выучить все особенности этих блюд, знать историю их создания и различные модификации. Этим достигается профессионализм обслуживания. [43, с.95]

1.7.2. Формирование профессиональной команды

Хороший коллектив в большей степени залог успеха проекта в целом, чем любой другой фактор. Многие рестораторы понимают это, работая над развитием и обучением коллектива, направленным на всестороннюю поддержку и конформное сосуществование. Без единства цели дисциплины, руководства невозможно получить эффективно работающий коллектив. Все эти три фактора в определенной степени влияют на его развитие.

Общая цель, сформулированная руководством – одна из важнейших задач управления. Дисциплина – краеугольный камень обеспечения определенного порядка, норм и правил. Руководство объединяет и сплачивает членов коллектива, распределяет конкретные задачи.

Хороший руководитель знает систему формальных отношений, созданных самим руководством для решения конкретных производственных задач, и неформальных – на основе симпатий, дружеских отношений членов коллектива, и умеет выделить их из общей массы и взаимодействовать с ними.[65, с.46-52]

3. Информационное и правовое обеспечение

Для успешного управления рестораном предъявляются высокие требования к качеству информации:

• комплексность – учет и анализ технологических, экономических, социальных характеристик каждого подразделения;

• своевременность;

• системность – четкость в определении направления потоков информации;

• достоверность, предполагающая ответственность персонала за передаваемую информацию.

Своевременная информированность руководства о внутренних и внешних событиях способствует наиболее эффективному процессу управления всем коллективом и оптимизации его СПК.

Правовое обеспечение управления касается организации труда работников и их взаимоотношений между собой и руководством. При этом необходимо определить правовые основы трудового процесса:

- четкое определение продолжительности и времени труда и отдыха, а также их видов;

- разработка оптимального режима рабочих смен;

- управление дисциплинарными отношениями.

Именно особенности предприятий общественного питания (наличие алкогольных напитков на рабочем месте, атмосфера праздника и отдыха для гостей) соответствующим образом воздействуют на работников. При малейшем ослаблении контроля над дисциплиной наступает снижение темпов и качества работы. [78, с.126]

Администрация не только должна устанавливать правила внутреннего распорядка, но и реально воплощать эти правила в жизнь, постоянно контролируя их выполнение.

Для управления трудовой дисциплиной применяются два рычага: поощрения и взыскания. Говоря о взысканиях, необходимо выделить четыре вида юридической ответственности: дисциплинарная, административная, материальная и уголовная. Применяя то или иное наказание, администрация должна помнить, что это ЕЕ ПРАВО, НО НЕ ОБЯЗАННОСТЬ. И второе важное положение – на руководителей налагаются более суровые взыскания, чем на исполнителей. Руководство разрабатывает систему поощрений, ориентируясь на интересы коллектива и ценности, которые имеют реальное значение для работников.

3. Методы мотивации и социально-экономической поддержки персонала

Персоналу важно чувствовать внимание и заботу со стороны руководства, понимание особых условий труда. Затраты на социально - психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.

Из всех возможных МЕТОДОВ КОЛЛЕКТИВНОЙ ПОДДЕРЖКИ, распространяемых на весь персонал, успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят инициативу руководства по приобретению детских подарков к новому году (за счет средств социального страхования). Моральная поддержка, направленная на проявление искренней заинтересованности в оценке результатов, анализе сильных и слабых сторон деятельности со стороны руководства создает атмосферу доверия и уважения. В мировой практике это явление описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у сотрудников организации – одна из целей руководителя, т.к. доброе психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и, как следствие, повышение прибыли.[5, с.120]

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, когда количественные показатели уступали место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, т.е. системы в целом. Главным является понятие равновесия – сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности.

ГЛАВА 2

МЕТОДОЛОГИЯ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

2.1. Методологические принципы исследования

Основными методологическими принципами, заложенными в основание исследования, были принципы, проверенные всем опытом отечественной социальной психологии. Это, в первую очередь, принцип единства сознания и деятельности, большой вклад в разработку которого сделали А.Н.Леонтьев и С.Л.Рубинштейн. “Взаимосвязь психики и поведения, сознания и деятельности в ее конкретных, от ступени к ступени и от момента к моменту изменяющихся формах является не только объектом, но и средством психологического исследования, опорной базой всей методики” (160, с.46). Взаимоотношения групп формируются в ходе их реального взаимодействия, в ходе реальной практики осуществления ими своей жизнедеятельности.

Вторым, настолько же важным, принципом является принцип детерминизма, сформулированный С.Л.Рубинштейном. Перефразируя его слова, можно сказать, что взаимоотношения, будучи предпосылкой взаимодействия групп, в тоже время являются и его результатом.

Принцип системности. Как принцип исследования системный подход впервые убедительно был реализован в политэкономии, философии и биологии. Необходимость широкого использования системного подхода в психологических исследованиях была декларирована в середине 70-х годов такими замечательными психологами как А.Н.Леонтьев (96), Б.Ф.Ломов (99, 100, 101), К.К.Платонов (133). В социальной психологии философские основы для успешной реализации системного подхода были заложены работами В.Н.Сагатовского (163), В.И.Свидерского (165), В.П.Кузьмина (80).

Системная функция взаимоотношений групп, как мы предполагаем, заключается в реализации свойства социальности. Оно создает целостность системы взаимодействия социальных групп и определяет, в конечном счете, жизнь нашего общества.

Суть системного подхода в постоянном удержании в сфере внимания сущности и характера изменения межгрупповых отношений с точки зрения их вклада в жизнедеятельность социальной системы.

Принцип развития психических явлений. Другим важным методологическим принципом для данной работы является принцип развития. "Закономерности всех явлений, и психических в том числе, познаются лишь в их развитии, в процессе их движения и изменения, возникновения и отмирания" (160, т.1, с.108).

Любое новое качество субъекта зарождается в процессе его взаимодействия с другими элементами социума как следствие перестройки внутренней структуры субъекта, вызванное требованиями взаимодействия. Качество появляется как продукт обмена, происходящего в процессе функционирования компонентов взаимодействия как элементов системы, в которую они включены. Перестройка внутренней структуры субъекта расширяет возможности взаимодействия и ведет к трансформации его цели.

Соотношение индивидуального и общественного. Следующий методологический ориентир определяется двойственностью личности как носителя социального, так как она интегрирует в себе как индивидуальную, так и общественную суть человека.

Традиционным для отечественной психологии является утверждение примата коллективного поведения. "Первая задача анализа - показать, как из коллективной жизни возникает индивидуальная реакция" (39, с.146). Зарубежная социальная психология ориентируется преимущественно на индивида, как на единственную реальность. Периодически возникают и примиряющие точки зрения.

Анализ должен учитывать  генетическую взаимообусловленность, но функциональную самостоятельность  индивидуального и коллективного способов осуществления жизнедеятельности человека. Логика развития человека на пути к его социальной жизни склоняет к предположению о равноважности существования этих способов и о том, что приоритет одного из них не может гарантировать гармоничного развития человеческого общества.

2.2. Объект, предмет, организация, этапы исследования

Объект исследования - психологические особенности СПК трудовых коллективов фирмы ООО "Коктейль" и ее структурных подразделений.

Предмет исследования – социально-психологические факторы, обусловливающие доминирующие СПК в конкретных подразделениях и в организации в целом.

Цели – изучить состояние СПК и факторы его определяющие.

Задачи:

• Выявить структуру взаимоотношений в подразделениях;

• Определить характеристики СПК коллектива;

• Изучить отношение сотрудников к различным аспектам своей деятельности;

• Определить особенности стиля руководства в исследуемых подразделениях;

• Изучить особенности психологических характеристик личности руководителей структурных подразделений и фирмы.

Основная гипотеза исследования. СПК трудовых коллективов предприятий ресторанного бизнеса определяется доминирующей ролью неформальных взаимоотношений при малозначимом влиянии стиля руководства на этот процесс.

Из основной вытекают частные гипотезы исследования:

1. СПК каждого подразделения имеет свою специфику при наличии общих факторов, влтяющих на особенности организации и управления фирмой в целом.

2. В небольших коллективах предприятий ресторанного бизнеса на СПК влияет взаимная поддержка и характер эмоциональных связей между сотрудниками.

3. На эффективность функционирования фирмы существенное влияние оказывает организация морального и материального стимулирования деятельности сотрудников.

4. Оперативность руководства и его результативность в наибольшей степени зависят, - в среднем управленческом звене, - от коммуникативных умений, а на высшем уровне, от умения ппрогнозировать ситуации и добиваться исполнения принятых решений.

Методы исследования. В исследовании применялись следующие методы: наблюдения, беседы, шкалирования, социометрии и референтометрии, метод экспертных оценок, тестирование.

Наблюдение - метод психологической диагностики, научно-целенаправленное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта. С его помощью можно получить обширную информацию о человеке.

В исследовании использовалось включенное наблюдение, когда исследователь включается в определенную социальную деятельностную ситуацию и анализирует события как бы “изнутри”, и невключенное (простое) наблюдение, когда события регистрируются со стороны.

Тесты и опросники (индивидуальные и групповые). Эти методики позволяют собрать диагностическую информацию в относительно короткие сроки и в таком виде, который дает возможность количественно и качественно сравнивать индивида с другими людьми.

Опросники - это группа психодиагностических методик, в которой задания представлены в виде вопросов и утверждений. Они предназначены для получения данных со слов обследуемого. Опросники относятся к числу наиболее распространенных диагностических инструментов.

В опросниках заранее предусмотрены варианты ответов на поставленный вопрос. Как правило, в личностных опросниках не может быть “правильных” и “неправильных” ответов. Они лишь отражают меру согласия или несогласия испытуемого с тем или иным высказыванием.

Беседа – метод получения информации на основе вербальной коммуникации. Беседа применяется на разных стадиях исследования как для первичной ориентировки, так для уточнения выводов, полученных другими методами. Вопросы, задаваемые в беседе, могут представлять собой как бы задания, направленные на выявление качественного своеобразия изучаемых процессов.

Выявление социометрической структуры группы. Социометрическая структура группы несет важную информацию о характере межличностных отношений в группе. Зная такую структуру, мы можем ответить на вопросы: Кто является неформальным лидером группы? Каково распределение статусов? Какова эмоциональ­ная сплоченность группы? Кто кого предпочитает в общении? Через кого лучше оказывать влияние на конкретного члена группы?

Методика определения стиля руководства коллективом, разработанная Захаровым В.П. на основе опросника Журавлева А.Л. Нами использовался сокращенный вариант, состоящий из 16-ти групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива [113, с.93]. (Приложение 2)

Метод экспертных оценок [113, с.99] использовался для определения психологических характеристик личности руководителя (Приложение 3).

Организация исследования. Исследование проводилось в 9-ти структурных подразделениях с различной спецификой деятельности, объединенных в единую сеть в форме коллективного анкетирования и нестандартизированного интервьюирования в каждом подразделении постепенно, т.е. в конце смены (первое подразделение), в технический перерыв (2,3,8,9 подразделения) и перед началом смены (4,5,6,7 подразделения), что обусловлено спецификой работы.

В исследовании принял участие 71 сотрудник (Таблица 2.1)

Т а б л и ц а 2.1

Описание выборки респондентов (W= 71 чел.)

1-пол 2-возраст 3-стаж работы в фирме	Подразделения фирмы
	1 подразделение		2 подразделение		3 подразделение		4 подразделение		5 подразделение		6 подразделение		7 подразделение		8 подразделение		9 подразделение
Пол	Чел.	В %	Чел.	В %	Чел.	В %	Чел.	В %	Чел.	В %	Чел.	В %	Чел.	В %	Чел.	В %	Чел.	В %
1.1 мужчины	1	10,0	4	44,4	3	33,3	4	66,6	1	14,3	-	-	2	28,6	-	-	-	-
1.2 женщины	9	90,0	5	55,6	6	66,7	2	33,4	6	85,7	6	100,0	5	71,4	9	100,0	9	100,0

2.1 18-21 лет

	10,0-	-	55,5	33,3	71,5	33,3	57,1	11,1	37,5
2.2 22-25 лет	60,0	77,8	33,3	66,7	14,3	-	28,6	22,2	25,0
2.3 26 –30 лет	10,0	22,2	11,2	-	-	-	-	22,2	-
2.4 31-35 лет	20,0	-	-	-	-	33,3	14,3	11,1	25,0
2.5 36-40 лет	-	-	-	-	-	-	-	22,2	-
2.6 41-55 лет	-	-	-	-	14,3	33,3	-	11,1	12,5

3.1До з-х мес.	-	1ё1,1	11,1	-	14,3	16,6	14,3	11,1	12,5
3.2 4-12 мес.	40,0	55,6	55,6	50,0	57,1	66,8	71,4	33,3	75,0
3.3 1-2,5 лет	40,0	22,2	11,1	33,3	28,6	16,6	14,3	22,2	12,5
3.4 2,5-3 года	-	11,1	11,1	16,7	-	-	-	11,0	-
3.5 3-5 лет	20,0	-	11,1	-	-	-	-	22,0	-

Этапы исследования. На первом этапе осуществлялось знакомство с подразделениями с использованием таких методов, как наблюдение, нестандартизированное интервью, а также знакомство с документацией (май - июль 2002 г.)

На втором этапе создание и апробация батареи методов изучения СПК, а также метода экспертных оценок психологических характеристик руководителей подразделений и руководства организации в целом (август-сентябрь 2002 г.).

На третьем этапе проводился опрос сотрудников фирмы и сбор результатов исследования (октябрь 2002 г.). Анкетирование проводилось анонимно при соблюдении контроля за внешними переменными.

На последнем этапе данные подвергались количественному и качественному анализу с использованием пакета программы статистической обработки данных SPSS10.0 FOR WINDOW’S (корреляционный и факторный анализ).

2.3. Теоретическое обоснование исследования

Теоретическое обоснование связано с недостаточной научной обоснованностью психологических принципов управления малым и средним бизнесом в России

Эмпирическая практика свидетельствует о большом разнообразии форм и метолов организации системы управления но и в ней нет достаточно однозначных фактов на основе которых можно было бы построить рекомендации касающиеся СПК. Это ставит нас перед необходимостью в специальной организации теоретико-эмпирического исследования и выделения группы приоритетных направлений в исследовании СПК малых предприятий

На основании изучения теоретических источников, касающихся СПК, было выявлено, что основными параметрами, определяющими СПК являются:

1. Социальная структура подразделения;

1. Коллективная оценка общегрупповых особенностей взаимодействия, включающая в себя такие свойства, как:

- преобладающий тип настроения;

- отношение друг к другу;

- отношение к совместной деятельности;

- отношение к успехам и неудачам;

- взаимооценки;

- сотрудничество и взаимопомощь;

- чувство коллективизма и другие.

3. Отношение сотрудников к содержанию и различным аспектам их трудовой деятельности, куда вошли:

- оценка сотрудниками целей фирмы;

- коллективное принятие решений;

- доступ к информации

- темп и ритмичность работы;

- отношение к совещаниям, собраниям и конфликтам;

- отношение к нововведениям и новичкам;

- отношение к критике;

- оценка уровня материального благосостояния;

- отношение к руководству.

4. Личностные качества руководителя, такие как:

- целеустремленность;

- ответственность;

- тактичность;

- коммуникативность;

- критичность и другие.

5. Доминирующий стиль руководства, определяющий:

– распределение полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными;

– отношение руководителя к критике со стороны сотрудников;

– характер приказов и обращение руководителя с подчиненными;

– участие членов коллектива в управлении;

– контактность руководителя ;

- характер принятия решений и действий руководителя в критических ситуациях;

– контроль деятельности подчиненных;

– эмоциональную удовлетворенность подчиненными присутствием руководителя.

На основании этого была разработана методика исследования.

Достоверность и надежность исследования определяется и обеспечивается исходными методологическими позициями, репрезентативностью выборки, статистической достоверностью, взаимопроверкой количественных данных.

ГЛАВА 3

РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ СПК В ООО "КОКТЕЙЛЬ"

3.1. Результаты исследования СПК подразделения №1

3.1.1. Структура взаимоотношений в подразделении

В исследуемом коллективе изучались следующие социально-психологические показатели на основе социометрического метода:

• Социальный статус,

• Уровень оценки деловых качеств сотрудников друг другом (деловой критерий),

• Уровень оценки личностных качеств (личностный критерий),

• Уровень оценки одинарного ролевого критерия (неформальное лидерство),

• референтометрический критерий.

Исходя из обработки данных, полученных в ходе эмпирического исследования установлено следующее.

Неформальным лидером (показатель оценки одинарного ролевого критерия - 0,33), мнение которого наиболее авторитетно для коллектива (референтометрический критерий - 0,66) является член коллектива №2. Тем не менее социограмма (Приложение ) показывает, что он не имеет взаимных симпатий ни с одним из членов коллектива. Хотя сам выбирает членов группы № 6 и 9 (т.е. тех, с кем непосредственно связан профессиональной деятельностью), имеющих самые высокие показатели по деловому критерию (0, 77 у №6 ) и по личностному критерию (0, 66) у № 9, что свидетельствует о том, что сотрудник №2 поддерживает с остальными членами коллектива чисто формальные отношения в силу специфики функциональных обязанностей.

Социограмма позволила сделать вывод о том, что сотрудник №10, получивший лишь 1 положительный выбор, стремится к межличностному общению со всеми членами коллектива. Это, вероятно, объясняется тем, что он является единственным мужчиной, к тому же самым молодым в коллективе (18 лет), со стажем работы 4 месяца.

Тесные и устойчивые взаимоотношения на основе взаимных симпатий сложились между членами коллектива № 1,3, 5, 4, 9, 6 и 8. Даже при наличии двух группировок (№ 4-9-8) и (№ 3-1-5-6), их лидеры (№9 и №1) также испытывают друг к другу взаимные симпатии, что способствует созданию благоприятной психологической атмосферы.

Были рассчитаны социометрические индексы, характеризующие социально-психологические особенности подразделения:

• индекс сплоченности (0,17), демонстрирующий степень выраженности прочных психологических привязанностей членов группы друг к другу;

• индекс связанности (0.19), определяющий степень выраженности взаимных симпатий по сравнению с односторонними предпочтениями;

• индекс интегративности (1,0), характеризующий наличие/отсутствие в коллективе членов, находящихся в психологической изоляции. (расчет индексов см в Приложении)

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что в данном коллективе не смотря на наличие дружеского расположения сотрудников друг к другу, тесные и доверительные отношения, базирующиеся на взаимных симпатиях, развиты недостаточно.

Руководству следует обратить внимание на личностную сферу (т.е. интересы и потребности) сотрудников, предусматривать организацию мероприятий, направленных на развитие чувства взаимопомощи и взаимоподдержки членами коллектива друг друга.

3.1.2. Исследование СПК в подразделении №1 методом оценки биполярных профилей

В анкете предложены полярные характеристики различных аспектов СПК. Они оцениваются в баллах (от-3 до +3).

Средний суммарный показатель СПК составляет 2,2 балла. Это достаточно высокий показатель.

Наиболее выраженным позитивным качеством, характеризующим СПК подразделения является эмоциональное отношение сотрудников друг к другу (+2,5 балла). Достаточно высоки показатели характеристик, определяющих: доброжелательность; взаимные симпатии и уважение к мнению других; активность и энергичность группы, основанные на желании работать коллективно (каждая из них оценена 2,3 балла). Наиболее низкий показатель характеризует восприятие сотрудниками взаимоотношений как справедливых, поддержку и защиту слабых (+1,7 балла).

3.1.3. Отношение сотрудников к различным аспектам трудовой деятельности

Оно исследовалось с помощью опросника, в котором изложены различные аспекты производственных отношений. Их предлагалось оценить по пятибалльной шкале, где 5 баллов присваивается, если показатель явно выражен, а 0 баллов - при его отсутствии.

Восприятие производственных отношений в целом оценено в 3,7 балла, что соответствует уровню выше среднего. Оценки отношения сотрудников к содержанию трудовой деятельности варьируют от 2,7 до 4,6 баллов. Так, более низкие показатели отмечены в отношении ритмичности работы (3балла). Самый высокий показатель характеризует оперативность проведения совещаний (4,6) и характер адаптации новых членов в коллективе(4,6). Степень удовлетворенности деятельностью руководителя - весьма высок - 4,4 балла. Уровень дохода сотрудники оценивают низко (2, 7 балла).

Таким образом, не смотря на достаточно высокий уровень удовлетворенности сотрудников деятельностью руководителя и производственными отношений в целом, имеются резервы совершенствования СПК, прежде всего в плане организации трудового процесса.

3.1.4. Психологические особенности личности руководителя

Согласно анализу результатов метода экспертных оценок были выявлены и проранжированы характеристики личности руководителя подразделения. При этом мы использовали 9 блоков качеств личности [113, с.99] (каждый из которых содержит 7 признаков):

1. определенность;

2. осознанность;

3. целеустремленность;

4. избирательность;

5. тактичность;

6. действенность;

7. требовательность;

8. критичность;

9. ответственность.

Общий средний балл оценки (43,65) позволяет сделать заключение о высоком уровне развития качеств руководителя (Таблица 3).

Т а б л и ц а 3.1

Характеристика выраженности качеств руководителя

Оценка в баллах	Характеристика уровня качеств
менее 21	Практически непригоден к выполнению функций руководителя
21-27	Низкий уровень
28-36	Средний уровень
более 36	Высокий уровень

Лидирующие места по результатам экспертной оценки качеств руководителя (по 5-бальной шкале) занимают:

• способности руководителя осознавать цели организаторской деятельности (4.80);

• приоритет мотивов организаторской деятельности (4,90);

• определенность, раскрывающая структуру интереса к различным аспектам своей деятельности (4,90);

• четвертое ранговое место занимает способность руководителя брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива (4,80);

Здесь сотрудники негативно отнеслись к неспособности руководителя признавать ошибочность своих решений.

• Следующее место, по степени выраженности, занимает требовательность (4,81) и способность активизировать деятельность сотрудников, находя наилучшие средства эмоционально-волевого воздействия, правильно выбирая момент их применения (4,81).

• Сотрудники отмечают умение руководителя строить взаимоотношения (4,90), сочетая критичность (4, 80) с умением глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива (4, 90).

Малый разброс результатов оценивания свидетельствует о высоком уровне профессионализма и компетентности руководителя во всех аспектах своей деятельности и гармоничности качеств личности.

3.1.5. Характеристика стиля управления трудовым коллективом

На основе использования методики А.Л.Журавлева выявлен стиль управления данного руководителя.

Ведущим компонентом стиля управления, по мнению сотрудников, является коллегиальность (13,5 из возможных 16 баллов).

Директивность (5, 62 балла) проявляется в:

• контроле за деятельностью подчиненных (0,7 балла);

• характере деятельности в критических ситуациях (0,6 баллов);

• характере преобладающих мер воздействия на подчиненных (0,42);

• отношении руководителя к советам подчиненных (0,4).

Либеральность (0, 38) определяет

• характер обращения руководителя с подчиненными (0,1);

• отношение к критике со стороны подчиненных (0,07);

• распределение полномочий между руководителем и подчиненными (0, 03).

В целом руководитель в своей деятельности умело сочетает все компоненты управления, обеспечивая эффективность своего влияния.

3.2. Структура взаимоотношений в подразделениях

Структура взаимоотношений в подразделениях изложена в результатах исследования подразделений фирмы.

Были рассчитаны социометрические индексы, характеризующие социально-психологические особенности подразделения: индекс сплоченности, индекс связанности, индекс интегративности. (Приложение Индексы социометр.)

Следует отметить, что все индексы пропорционально взаимосвязаны, но степень взаимосвязи различна в разных подразделениях. Наиболее выраженным во всех подразделениях является индекс интегративности. Это свидетельствует о том, что в подразделениях сформированы в разной степени неформальные взаимоотношения между сотрудниками.

Максимальный индекс интегративности - отсутствие изолированных (1,0) - в подразделении №1. В подразделениях № 4,5,7,9 - по два изолированных члена групп. В подразделениях № 2.3 - по 4 изолированных при малом составе коллективов (Приложение Выборка).

В этом случае первое место по уровню интегративности занимает подразделение №1. На втором месте - подразделения № 4.5,7,9 с индексами равными 0,5. Третье место занимают подразделения № 2,3 с индексами 0,25. На последнем месте подразделения № 6,8 - индекс 0,2.

Средний и высокий уровни интегративности при высоких показателях сплоченности и связанности свидетельствует о наличии сложившихся группировок.

Наиболее сложная ситуация в подразделении № 6, где низкий показатель интегративности, характеризующий наличие изолированных (5 человек) соответствует низким показателям и сплоченности, и связанности, что свидетельствует об отсутствии неформальных отношений и взаимного интереса сотрудников друг к другу.

В целом, анализируя показатели социометрических индексов коллективов подразделений, можно сделать заключение, что взаимные симпатии сотрудников друг к другу не приводят к созданию реальных устойчивых неформальных отношений и не способствуют сплоченности коллектива.

Руководителям подразделений следует обратить особое внимание на работу с изолированными, на выявление их личных интересов и потребностей. Так как коллективы достаточно молоды, не следует допускать образования группировок по возрастным категориям, а больше внимания уделять созданию благоприятной эмоциональной атмосферы в коллективе, содействовать увеличению частоты формальных и неформальных контактов между представителями различных группировок, а также способствовать профессиональному росту своих сотрудников, показывая его преимущества (расширение сферы деятельности, что способствует росту заработной платы; повышение квалификации, ведущее к повышению процентной надбавки к заработной плате, к увеличению отпуска).

Характеристика социометрических показателей руководителей подразделений:

Подразделение №2

1. социальный статус руководителя - 0,33

2. деловой критерий - 0,22

3. личностный критерий - 0,11

4. критерий лидерства - 0,22

5. референтометрический критерий 0,22

Подразделение №3

1. социальный статус руководителя - 0,22

2. деловой критерий - 0,33

3. личностный критерий - 0,11

4. критерий лидерства - 0,56

5. референтометрический критерий 0,56

Подразделение № 4.

1. социальный статус руководителя - 0,17

2. деловой критерий - 0,17

3. личностный критерий - 0,33

4. критерий лидерства - 0,40

5. референтометрический критерий 0,40

Подразделение №5.

1. социальный статус руководителя - 0,29

2. деловой критерий - 0,14

3. личностный критерий - 0,57

4. критерий лидерства - 0,86

5. референтометрический критерий 0,71

Подразделение №6.

1. социальный статус руководителя - 0,50

2. деловой критерий - 0,33

3. личностный критерий - 0,17

4. критерий лидерства - 0,17

5. референтометрический критерий 0,50

Подразделение №8.

1. социальный статус руководителя - 0,22

2. деловой критерий - 0,33

3. личностный критерий - 0,22

4. критерий лидерства - 0,67

5. референтометрический критерий 0,33

Подразделение №9.

1. социальный статус руководителя - 0,50

2. деловой критерий - 0,50

3. личностный критерий - 0,25

4. критерий лидерства - 0,38

5. референтометрический критерий 1,0

Можно отметить, что лидирующее положение по социальному статусу имеют руководители подразделений №6 (0,50) и №8 (0,50). На втором месте - руководитель подразделения № 3 (0,33). Третье место у руководителя подразделения №5 (0,29). Следующее место поделили руководители №3 (0,22) и №8 (0,22). Последнее место по этой позиции занимает руководитель подразделения №4 (0,17).

Таким образом,

• не все руководители имеют высокий социальный статус;

• высокие показатели по одинарному ролевому критерию находятся во взаимосвязи либо:

1) с личностной сферой и референтометрией

(подразделение №5 - 0,86 - 0,57 - 0,71;

подразделение №4 - 0,40 - 0,33 - 0,40;

подразделение №8 - 0,67 - 0,33 - 0,33).

2) с деловой сферой и референтометрией

(подразделение №6 - 0,50 - 0,33 - 0,50).

• отсутствие взаимосвязи между лидерством и референтометрией при наличии высокого социального статуса (подразделение №6 - 0,17 - 0,50 - 0,50) свидетельствуют о том, что хотя руководитель является только формальным лидером, тем не менее, подчиненные уважают его мнение и он пользуется авторитетом.

• Самую низкую позицию с достаточно ровными показателями по всем критериям занимает руководитель подразделения №2

1) 0,33 ; 2) 0,22 ; 3) 0,11 ; 4) 0,22 ; 5) 0,22 .Это может быть обусловлено недостаточным опытом работы в должности руководителя.

• Самая высокая позиция у руководителя подразделения №8, получившего признание подчиненных по всем критериям, кроме личностного.

1) 0,50; 2) 0,50; 3) 0,25; 4) 0,38; 5) 1,0. Это свидетельствует о том, что руководитель недостаточно компетентен в решении личностных проблем своих подчиненных.

В целом можно отметить, что все руководители обладают высоким уровнем профессионализма и пользуются авторитетом среди подчиненных.

3.3. Анализ результатов исследования состояния СПК

коллектива фирмы в целом

В процессе анализа результатов исследования состояния СПК фирмы, было выявлено, что ведущими характеристиками являются:

• Преобладание жизнерадостного типа настроения (77,8%);

• Активность и энергичность групп (55,6%) ;

• Желание работать коллективно (55,6%);

• Доброжелательность и взаимные симпатии (44,5%).

Вместе с тем, наблюдается:

• отсутствие переживания по поводу совместных достижений и неудач (55,6%);

• недостаточно уважительное отношение к сотрудникам (33,3%).

Таким образом, состояние СПК коллектива фирмы в целом можно определить как благоприятное. Но, вместе с тем, существуют немалые резервы для его улучшения.

3.4. Отношение сотрудников к различным аспектам своей деятельности

Показателями, характеризующими отношение сотрудников к различным аспектам трудового процесса являются:

• удовлетворенность деятельностью руководителей (88,9%);

• оперативность (55,6%) и конструктивность (55,6%) совещаний;

• забота о новичках (44,4%);

• отсутствие конфликтов из-за мелочей (33,3%);

• адекватность оценок руководством работы подчиненных (33,3%).

Негативным образом сотрудники характеризуют:

• уровень доходов (100,0%);

• отсутствие ритмичности в работе (55,6%);

• коллегиальность в принятии решений (33,3%).

Руководству следует обратить больше внимания на сферу оплаты труда сотрудников, а также на организацию мероприятий, направленных на повышение стрессоустойчивости, и снижение негативных последствий, отражающихся на нервно-психическом состоянии вследствие неритмичного характера труда. В конечном счете, эти мероприятия окажут существенное влияние на улучшение межличностных отношений в коллективе. А этот фактор является ведущим в определении состояния СПК наряду со стилем руководства.

3.5. Особенности психологических характеристик личности руководителей структурных подразделений и фирмы

Результаты экспертных оценок личностных качеств руководителя подразделения №1. Характеристика личностных качеств данного оценивается в 42,06 балла, что соответствует высокому показателю и говорит о соответствии данного руководителя содержанию выполняемой им деятельности.

Наиболее выраженными характеристиками руководителя фирмы являются:

– «осознанность» – осознание цели организаторской деятельности 4,96

– «определенность» раскрывающая структуру интересов к различным аспектам деятельности - 4,93

– «требовательность» – способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенности конкретной управленческой ситуации 4,83

– «тактичность» –4,75

– «критичность» –4,72

– «ответственность» – 4,68

– «действенность» – 4,66

- «избирательность» – 4,53

Малый разброс результатов оценивания свидетельствует о высоком уровне профессионализма и компетентности руководителя во всех аспектах своей деятельности и гармоничности качеств личности.

Психологическая характеристика личностных качеств руководителя фирмы. В результате анализа метода экспертных оценок были выявлены и проранжированы психологические характеристики в соответствии с 9 блоками качеств. Количественная оценка (42,06) указывает на то, что они отвечают содержанию выполняемой им деятельности и говорят о соответствии руководителя занимаемой им должности. Среди этих качеств наиболее яркими являются оценки того, что руководитель ясно осознает цели собственной деятельности и проявляет интерес к ее различным аспектам, сочетая их с требовательностью. Однако при оценивании этой характеристики отмечается отсутствие такого признака как гибкость в требованиях и их прямолинейный характер.

Следующими особенностями данного руководителя, выделяемыми по степени выраженности являются тактичность – способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений, критичность и ответственность.

Характеристики, определяющие способность руководителя активизировать деятельность сотрудника, наиболее негативной психологической чертой отмечено отсутствие эмоционального воздействия. Целеустремленность, определяющая приоритет мотивов организаторской деятельности позволяет руководителю глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

В целом в личности данного руководителя приоритетными являются качества «стратегического назначения» такие как: «осознанность», «определенность» и «требовательность», что фактически определяет содержание его деятельности.

По мнению сотрудников фирмы, ведущим стилем управления данного руководителя является коллегиальным (11,38 баллов). Тем не менее часть сотрудников испытывает эмоциональную неудовлетворенность присутствием руководителя(0,5 баллов), отношением руководителя к принятию решений (0,38 баллов) и его действиям в критических ситуациях (0,42 баллов), отмечая директивный компонент (4,9 баллов). В то же время в стиле его руководства присутствует и либерализм (0,35 баллов), характеризующий распределение полномочий между руководителем и подчиненными (0,07 баллов), определяющий характер приказов(0,07 баллов), отношение руководителя к критике со стороны подчиненных (0,07 баллов), контроль за деятельностью подчиненных (0,07 баллов).

В целом в стиле руководства можно отметить наличие всех компонентов управления, что свидетельствует о его гармоничности. Организация эффективного управления базируется на комплексе методов и приемов воздействия на подчиненных и общения с ними.

Психологическая характеристика личностных качеств руководителя подразделения №3. Результаты исследования показали, что уровень личностных качеств данного руководителя проранжированный по 9 блокам является очень высоким (43,57).

Ведущее место занимает высоко позитивная оценка качества характеризующего осознание руководителем приоритета мотивов организаторской деятельности (4,99) наряду с такими качествами как требовательность (4,90) и тактичность(4,91). Среди позитивных характеристик наиболее яркой также является оценка того, что руководитель ясно осознает цели собственной деятельности(4,86) и проявляет интерес к различным ее аспектам(4,88). Способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива (4,78) и ответственно относиться к результатам деятельности (4,77) связано с высоким уровнем критичности (4,79), что не мешает руководителю активизировать деятельность сотрудников и находить наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий, правильно выбирая момент их применения (4,71).

Учитывая малый разброс результатов оценивания, можно сделать вывод о том, что данный руководитель является лидером с высокой степенью гармоничности личностных качеств и в полной мере соответствует занимаемой им должности.

Психологическая характеристика личностных качеств руководителя подразделения №4. В соответствии с результатами экспертных оценок были выделены и проранжированы психологические характеристики в соответствии с 9 блоками качеств. Средняя количественная оценка (40,88) соответствует показателю выше среднего.

Первое ранговое место характеризует развитое чувство ответственности за результаты своей деятельности и деятельности своих сотрудников 4,72.

Другое ярко выраженное позитивное качество заключается в интересе данного руководителя к различным аспектам своей деятельности 4,65, а также проявлять требовательность в процессе производственной деятельности 4,63.

Следующая особенность выделяемая по степени выраженности это осознание целей организаторской деятельности 4,62, где 28,6% сотрудников отметили отсутствие понимания важности организаторских и воспитательных аспектов в деятельности руководителя, на ряду с отсутствие стремления в полной мере раскрыть свои организаторские возможности, а также наладить позитивные взаимоотношения с коллективом.

40% респондентов указали на неумение руководителя находить индивидуальный подход к людям и правильный тон во взаимоотношениях, проявлять взвешенность в оценках и общаться с людьми без грубости и чванства. Отсутствие у руководителя личного эмоционально-волевого воздействия не способствует возможности глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива, что напрямую связано с отсутствием доброжелательности в критике, дифференцированного подхода к людям, а также самокритичности в оценках своего поведения.

Итак, доминирующим качеством данного руководителя является «ответственность», которая в сочетании с «определенностью» и «требовательностью» способствует поддержанию производственной дисциплины и авторитета руководителя. В то же время более низкие показатели по таким характеристикам как «осознанность» и «целеустремленность» свидетельствуют о недостаточном внимании со стороны руководителя вопросам организаторской и воспитательной работы. Наличие небольшого количества негативных признаков по таким характеристика как «тактичность», «действенность», «избирательность» и особенно «критичность» предполагают наличие определенных проблем в вопросах взаимоотношений с сотрудниками и свидетельствуют о том, что данный руководитель не в полной мере владеет организаторскими и воспитательными методами и приемами личностного эмоционально-волевого воздействия, а также не использует свой личностный потенциал.

Психологическая характеристика личностных качеств руководителя №5. В результате исследования 9-ти психологических характеристик личности руководителя можно отметить, что уровень его качеств равен 39,19, что превышает средний показатель (36 баллов).

Наиболее выраженной является

• Характеристика «ответственность» – способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива 4,62;

• На втором месте характеристики «целеустремленность» «приоритет мотивов организаторской деятельности» 4,58;

• «тактичность» – способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений 4,58;

• Характеристика «определенность» – раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности 4,4;занимает четвертую позицию

• Следующее место у характеристики «осознанность» – осознание целей организаторской деятельности 4,37;

• Характеристика «избирательность» – способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива 4,29 занимает 6 место;

• На седьмом месте «критичность» – способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм 4,25;

• На восьмом - «требовательность» – способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации 4,11;

• На последнем месте – «действенность» – способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения 3,93;

Наиболее яркими являются характеристики «ответственность», «целеустремленность» и «тактичность». Однако определенный разрыв с такими характеристиками, как «осознанность», «избирательность», «критичность» и, особенно «требовательность» и «действенность», необходимые для поддержания дисциплины, говорят о том, что данный руководитель не в полной мере использует арсенал профессиональных качеств, способствующих как сплочению коллектива так и поднятию авторитета руководителя в глазах подчиненных.

В целом доминирующие позиции дают основание предполагать дальнейшее совершенствование в процессе приобретения профессионального опыта.

Психологическая характеристика личности руководителя подразделения №7. Результаты исследования психологических характеристик личности руководителя подразделения №7 выявили следующее:

Средний показатель, определяющих наличие управленческих качеств соответствует37,38 балла, что является показателем чуть выше среднего.

Анализируя признаки каждого из 9 блоков качеств, можно отметить, что руководитель по-разному оценивается подчиненными, администраторами других подразделений и руководством фирмы. Если сотрудники данного подразделения оценивают работу своего руководителя “в высшей степени положительно” (5 баллов), то руководители среднего звена отмечают, что наиболее сильной позицией является:

• тактичность – способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений (4,48)

Другое ярко выраженное качество

• избирательность – способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

• критичность – способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм (4,41);

• На пятом месте качество, заключающееся в выраженности интереса руководителя к различным аспектам своей деятельности: определенность (4,40).

Шестое место занимает качество, характеризующее способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

Седьмое качество – требовательность – способность проявлять требовательность в различных формах, в зависимости от особенностей управленческих ситуаций 4,05. У 66,4% испытуемых получило 3 балла по всем семи признакам.

На 8-м месте – целеустремленность (4,03%). Качество, заключающиеся в понимании руководителем приоритета мотивов организационной деятельности.

Ответственность – способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива (3,87) занимает последнюю позицию.

Характеризуя данного руководителя можно сказать, что взаимоотношения с коллективом могут строится благодаря ведущим характеристика: тактичность, избирательность, критичность; хотя и них имеются «слабые» признаки. Наиболее проблемными (в контексте стиля руководства) являются характеристики: «требовательность», «действенность», «целеустремленность», и, особенно «ответственность», занимающая последнюю позицию. Но слабая выраженность этих качеств компенсируется сильными сторонами аспектами ее личности (личностными, коммуникативными).

3.6. Особенности стиля руководства в исследуемых подразделениях

Особенности стиля руководства фирмы в целом. Ведущим компонентом стиля управления фирмой является коллегиальный (11,38 балла).

Директивный компонент (4,9) наибольшей степени проявлен по признакам, характеризующим эмоциональную удовлетворенность исполнителей присутствием руководителя (0,5);

– действие руководителя в критических ситуациях (0,42);

– отношение руководителя к принятию решений (0,38);

Отмечен также и либеральный компонент (0,35) по таким признакам как:

– распределение полномочий между руководителем и подчиненным (0,07);

– характер приказов (0,07);

– отношение руководителя к критике со стороны подчиненных (0,07);

– контроль деятельности подчиненных (0,07);

– эмоциональная удовлетворенность исполнителей в присутствии руководителя (0,07);

Таким образом, в стиле управления можно отметить наличие всех компонентов управления, что свидетельствует о его гармоничности. Организация эффективного управления базируется на комплексе приемов и методов воздействия на подчиненных и общения с ними.

Таким образом коллегиальный стиль управления доминирует. Однако для стабилизации СПК, повышения дисциплины и эффективности трудового процесса руководством недостаточно используется директивный компонент.

Подразделение №3. По оценке сотрудников стиль управления данного руководителя характеризуется как коллегиальный (83,7% респондентов) с наличием директивного компонента (12,5%) определяющего деятельность руководителя в критических ситуациях и попустительского компонента в характере приказов руководителя (3,8%).

Благодаря личностным качествам руководителя (коммуникабельность, обаяние, харизма, организованность и деловитость) руководителю удается строить взаимоотношения с подчиненными, используя все компоненты стиля управления в зависимости от ситуации и помогает стабилизации СПК.

Подразделение №4. Стиль управления данного руководителя характеризуется как демократический(11,8), тем не менее сотрудники отмечают и директивные компоненты(3,0). Наиболее негативное отношение вызывает то, что руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит, добиваясь безотказного исполнения и подчинения, решая даже такие вопросы в которых не всегда бывает компетентен. Консерватизм, страх перед нововведениями, – по мнению сотрудников, – заставляет его быть излишне строгим и даже придирчивым.

В целом стиль управления, мало способствует формированию прочных взаимоотношений и поддержанию благоприятного психологического климата подразделения.

Подразделение №5. Стиль управления данного руководителя характеризуется, как демократический (14,1). Тем не менее сотрудники отмечают директивность (0,7) по таким критериям как:

– переход на более жесткие методы руководства в критических ситуациях (20% респондентов);

– недостаточная компетентность в решении ряда вопросов (40%);

–строгость контроля работы коллектива в целом 20%.

В то же время 20% сотрудников отметили попустительский компонент (1,2) по таким позициям как:

– отношение руководителя к советам подчиненных;

– характер приказов руководителя;

– характер требования руководителя.

У данного руководителя, на наш взгляд, оптимальное сочетание компонентов стиля управления, но в силу непродолжительности работы в должности, это не нашло отражения в результатах оценок подчиненными. У руководителя просматриваются хорошие перспективы личностного и профессионального роста, которые благоприятно влияют на стабилизацию состояния СПК.

Подразделение №7. Стиль управления характеризуется, как демократический(14,5), с элементами директивности (1,5). Последнее выражается в самостоятельном принятии и отмене своих решений, а также в решении руководителем вопросов, в которых, по мнению сотрудников, он не всегда компетентен.

Можно отметить отсутствие у руководителя интереса к организационной деятельности, что связано с отсутствием ясности в осознании целей организационной деятельности, следствием чего является неспособность к личному эмоционально-волевому воздействию и проявлению требовательности в различных управленческих ситуациях. Отсутствие мотивации организационной деятельности ведет к отсутствию стремления принести максимальную пользу общему делу, стремиться к позитивным взаимоотношениям с коллективом. Наиболее проблемной является характеристика «ответственность», занимающая последнюю позицию, и характеризующая наличие проблем, связанных с решением организаторских вопросов, касающихся как профессиональной деятельности, так и межличностных взаимоотношений сотрудников.

Таким образом, демократический стиль руководства в определенной мере способствует нормализации состояния СПК.

3.7. Корреляционный анализ

На основании результатов исследования было выявлено, что референтометрический показатели коррелируют со всеми параметрами, а именно: с социальным статусом (R=0.470), с личностной сферой (R=0.480), с неформальным лидерством (R=0.346), в большей степени, чем с показателями в деловой сфере (R=0.215). Также можно отметить взаимосвязь по таким параметрам, как производственная сфера и социальный статус (R=0.422) , личностная сфера и социальный статус (R=0.404), личностная и производственная сферы (R=0.397).

Таким образом, следует отметить взаимодействие и взаимовлияние факторов СПК друг на друга, в частности, эмоциональное состояние работников и результаты деятельности находятся в зависимости друг от друга и от социального статуса

Характеризуя СПК коллектива, выявлена ярко выраженная корреляция между переживанием сотрудниками достижений и неудач и сплоченностью коллектива (R=0.731). Искренние симпатии и участие отражаются как на сплоченности коллективов (R=0.696), так и на совместном переживании успехов и неудач (R=0.688), а также на уважительном отношении к мнению товарищей (R=0.622). Взаимные симпатии способствуют созданию в коллективах бодрого, жизнерадостного типа настроения (R=0.599). Кроме того, уважительное отношение к членам коллектива придает группе энергичность и делает ее членов более активными (R=0.576). Переживание достижений происходит в результате совместной деятельности (R=0.567).Созданию условий для развития чувства коллективизма способствует в том числе, и справедливое отношение ко всем сотрудникам (R=0.569).

3.8. Факторный анализ

В работе применялся следующий путь обработки результатов. С помощью статистических процедур сначала строилась матрица корреляций. После вычисления матрицы проводится факторный анализ методом главных компонент. На этом шаге вычислялись первые самые мощные главные компоненты и строились матрицы факторных нагрузок каждой строки матрицы корреляций на каждую главную компоненту. Главные компоненты - это независимые, ортогональные измерения (оси), в пространстве которых можно “упаковать” все коррелируемые параметры. Главные компоненты отличаются тем свойством, что первая из них является и самой мощной, задающей и самое сильное измерение (ось) факгорного пространства. Вторая компонента - следующая по величине, а каждая последующая - меньше, чем предыдущая. Для анализа отбирались факторы с весом, значительно более 1.0, то есть те, которые объясняют не меньше дисперсии результатов, чем одна переменная. Подсчитывался вес каждого фактора, процент объясняемой и накопленной дисперсии. (Приложение ) На следующем шаге мы использовали процедуру VАRIМАХ вращения для поиска более простой и интерпретируемой структуры.

Обработка проводилась в пакете компьютерных программ: SPSS 10.0 for Windows.

С помощью выше описанной процедуры были выявлены универсальные факторы-категории, всего 16 (Приложение), объясняющие 76,4 % распределения (Приложение 3).

Для выбора числа интерпретируемых факторов мы воспользовались критерием каменистой осыпи, являющимся графическим методом, предложенным Кэттелэм (Cattell, 1966). Согласно методу, можно изобразить собственные значения, представленные в таблице ранее, в виде простого графика. Кэттэл предложил найти такое место на графике, где убывание собственных значений слева направо максимально замедляется. В соответствии с этим критерием можно оставить два наиболее значимых фактора, объясняющих, соответственно, 17,7%, 10,7% дисперсии

В результате факторного анализа было выявлено следующее.

1. В первый фактор с наиболее значимым факторным весом вошли следующие переменные:

• Справедливость (r=0.701 при P<0.01);

• Эффективность совещаний (r=0.679 при P<0.01);

• Активность группы (r=0.662 при P<0.01);

• Отношение сотрудников к успехам и неудачам (r=0.656 при P<0.01);

• Идентификация сотрудников с принятыми решениями (r=0.650 при P<0.01);

• Удовлетворенность совместной деятельностью (r=0.633 при P<0.01).

Как можно заметить, стержневым, определяющим все другие виды отношений является фактор справедливости.

Составляющими компонентами справедливости является эффективность проводимых совещаний и собраний с отсутствием директивности руководства в этих процессах.

Активность членов группы в выполнении своих обязанностей напрямую зависит от оценки действий руководства, как справедливых и несправедливых. В понятие справедливости большинство сотрудников включают и отношения коллег к совместным успехам и неудачам. В то же время. Справедливость понимается как участие в совместном принятии решений и в стремлении участвовать в равноправной совместной деятельности.

В целом, можно сказать, что определяющим психологическим феноменом является стремление сотрудников к совместной позитивной деятельности, где их мнение будет услышано. Стремление к налаживанию такой деятельности, которая будет восприниматься, как общая, объединяющая всех.

Исследование показывает, что главным и определяющим фактором психологической атмосферы предприятия является прежде всего оптимальная система неформальных взаимоотношений.

Таким образом, если есть сложившаяся команда с позитивными неформальными взаимоотношениями, и где присутствуют позитивные отношения между сотрудниками и руководителями подразделений, можно ожидать снижения текучести кадров и повышения эффективности производственной деятельности.

2. Во второй фактор (референтности) с максимальным весом вошли следующие компоненты:

- социальный статус в группе ---0.750

- значимость мнения для группы ----0.611

- адекватность оценки работы сотрудников руководителем---0.650

Наличие внутренних ментальных структур предполагает восприятие различных аспектов происходящих явлений и, как следствие - их приоритетность

Вследствие того, что на социальный статус сотрудника в большей мере влияет адекватная оценка руководителя, повышается значимость его мнения для группы, в то же время адекватная оценка влияет на статус и на значимость мнения члена коллектива для группы.

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ГИПОТЕЗАМИ.

Основная гипотеза: СПК трудовых коллективов предприятий ресторанного бизнеса определяется доминирующей ролью неформальных взаимоотношений при малозначимом влиянии стиля руководства на этот процесс - подтвердилась.

Согласно частной гипотезе 1, СПК каждого подразделения имеет свою специфику при наличии общих факторов, влияющих на особенности организации и управления фирмой в целом. Эта специфика определяется особенностями деятельности подразделений, особенностями неформальных отношений в коллективах подразделений и характером взаимоотношений между руководителем и подчиненными, индивидуально-личностными особенностями членов коллективов и руководителей.

Согласно частной гипотезе 2, в небольших коллективах предприятий ресторанного бизнеса на СПК влияет взаимная поддержка и характер эмоциональных связей между сотрудниками. Результаты социометрического исследования подтверждают данную гипотезу.

Согласно частной гипотезе 3, на эффективность функционирования фирмы существенное влияние оказывает организация морального и материального стимулирования деятельности сотрудников. Результаты анализа опросных листов выявили актуальность проблемы материального стимулирования для сотрудников фирмы. Это в первую очередь отражается на состоянии текучести кадров, непостоянстве состава коллективов подразделений и фирмы в целом, что усугубляет существующее напряжение, связанное с неритмичным характером работы и не может не сказаться на состоянии СПК.

Согласно частной гипотезе 4, оперативность руководства и его результативность в наибольшей степени зависят, - в среднем управленческом звене, - от коммуникативных умений, а на высшем уровне, от умения прогнозировать ситуации как внутри фирмы, так и вне ее и добиваться исполнения принятых решений.

В среднем управленческом звене, коммуникативные умения, организаторские способности и личностные качества руководителей подразделений существенным образом влияют на результаты работы и состояние СПК, что подтверждает частную гипотезу 4.

В личности руководителя фирмы приоритетными являются качества «стратегического назначения» такие как: «осознанность», «определенность» и «требовательность», что фактически определяет содержание его деятельности и напрямую связано с эффективностью его руководства и стабильностью положения фирмы.

ВЫВОДЫ

1. Сложившаяся система неформальных отношений была выявлена в результате социометрического опроса. Показатели сплоченности, связанности, интегративности пропорционально взаимосвязаны, но степень выраженности взаимосвязи различна в разных подразделениях. Наиболее выражен во всех подразделениях показатель интегративности, что свидетельствует о том, что в подразделениях сформированы в разной степени неформальные взаимоотношения между сотрудниками.

Все руководители подразделений обладают высоким уровнем профессионализма и пользуются авторитетом среди подчиненных.

2. Состояние СПК коллектива фирмы в целом можно определить как благоприятное. Но, вместе с тем, существуют немалые резервы для его улучшения.

3. Отношение сотрудников к различным аспектам трудового процесса является в целом положительным, о чем свидетельствуют такие показатели, как удовлетворенность деятельностью руководителей; оперативность и конструктивность совещаний; забота о новичках; отсутствие конфликтов из-за мелочей; адекватность оценок руководством работы подчиненных.

4.Особенности стиля руководства руководителя фирмы свидетельствуют о гармоничном сочетании всех компонентов управления. Организация эффективного управления базируется на комплексе приемов и методов воздействия на подчиненных и общения с ними.

В подразделениях фирмы ведущим является демократический стиль руководства, который в определенной мере способствует нормализации состояния СПК.

5. Особенности психологических характеристик личности руководителя фирмы характеризуются приоритетом качеств «стратегического назначения», таких как, «осознанность», «определенность» и «требовательность», что фактически определяет содержание его деятельности.

Руководители подразделений обладают разной степенью выраженности как профессионально значимых качеств, так и личностных. Однако их влияние на деятельность подразделений и состояние СПК не является ведущим и компенсируется характером эмоциональных взаимоотношений между членами коллективов.

РЕКОМЕНДАЦИИ

По фирме в целом:

1. совершенствование уровня оплаты труда в целях повышения мотивации деятельности сотрудников и роста эффективности производственного процесса;

2. совершенствование организации мероприятий, направленных повышение интеграции коллектива, способствующей снижению текучести кадров;

3. больше внимания уделять созданию благоприятной эмоциональной атмосферы в коллективе, содействовать увеличению частоты формальных и неформальных контактов между сотрудниками, способствовать их профессиональному росту, показывая его преимущества.

4. вследствие неритмичного характера труда, способствовать организации мероприятий, направленных на повышение стрессоустойчивости, и снижение негативных последствий, отражающихся на нервно-психическом состоянии. В конечном счете эти мероприятия окажут существенное влияние на улучшение межличностных отношений в коллективе.

Руководителям подразделений:

Руководителю подразделения №2 обратить внимание на:

• Создание условий, способствующих активизации совместной деятельности сотрудников, способствующих развитию чувства солидарности, взаимопомощи и поддержки;

• Справедливое отношение ко всем сотрудникам без исключения;

Руководителю подразделения №3 обратить внимание на:

• совершенствование условий труда, его организации;

• внедрение мероприятий, направленных на снижение негативных последствий неритмичного характера труда;

• использование потенциала сотрудников в процессе принятия управленческих решений на уровне подразделения;

Руководителю подразделения №4 обратить внимание на:

• эмоционально-личностную сферу и настрой сотрудников на трудовой процесс в сложных ситуациях деятельности,

• больше внимания уделять воспитательным аспектам; совершенствованию взаимоотношений с коллективом, нахождению индивидуального подхода к сотрудникам.

• Повышение уровня своего профессионализма, изучение литературы по управлению трудовым коллективом и нормализации состояния СПК, методам и приемам организаторской и воспитательной работы.

Руководителю подразделения №6 обратить внимание на:

• эмоционально-личностную сферу сотрудников;

• предусмотреть мероприятия, направленные на сплочение коллектива и развитие чувства общности, основанному на взаимных симпатиях и более тесных дружеских связях.

Руководителю подразделения №7 обратить внимание на:

• внедрять мероприятия, способствующие развитию сплоченности и коллективизма;

• необходимость уважительного отношения к мнению сотрудников;

• совместные с коллективом переживания его успехов и неудач.

Руководителю подразделения №8 обратить внимание на:

• Проводить с сотрудниками работу по нормализации внутригрупповых процессов, направленных на предотвращение конфликтов в подразделении, установление доброжелательных взаимоотношений между сотрудниками;

• предусмотреть мероприятия, способствующие формированию чувства коллективизма;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование позволило выявить следующие закономерности.

1. В результате исследования подтвердилась основная гипотеза о том, что

в небольших коллективах малого ресторанного бизнеса на состояние СПК влияет взаимная поддержка и характер эмоциональных связей между сотрудниками, то есть неформальная структура отношений.

2. На эффективность функционирования фирм существенное влияние оказывает организация морального и материального стимулирования деятельности сотрудников, а также организация мероприятий, направленных на повышение стрессоустойчивости и снижение негативных последствий, отражающихся на нервно-психическом состоянии, что, в конечном счете, окажет существенное влияние на улучшение межличностных отношений в коллективе.

3 Уважительное отношение к мнению коллектива и отдельным работникам, тактичное обращение, учет их индивидуальных особенностей, умелое стимулирование инициативы и новаторства, а также своевременное продвижение по службе на основе оценки профессиональных качеств - все это непосредственно и положительно отразится и на снижении текучести кадров и на создании благоприятного СПК коллективов

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса - для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем - то есть системы в целом.

Главным в этом случае является понятие равновесия — сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса, где приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: ИГАЭ и У; Н.: ИНФРАН, 1997. 150 с.

2.Андреева Г.М. Социальная психология. М.: изд-во МГУ, 1988. 431 с.

3.Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. М.: 1995. 265 с.

4.Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.

5.Анурова Н.И. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду. М., Современные ресторанные технологии. 2001. с. 53, 120.

6.Антонюк В.И., Золотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблемы социально-психологического климата в советской социальной психологии./Социально-психологический климат коллектива. М., Наука. 1979. с. 5-25.

7.Анцупов А.Л., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для ВУЗов. М., ЮНИТИ, 1999.

8.Ахметжанов Э.Р. Психологические тесты. М., 1990.

9.Войко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.И. Социально-психологический климат коллектива и личность. М., Мысль. 1983. 207 с.

10.Василюк Ф.Е. Психолгия переживания: Анализ преодоления критических ситуаций. М., 1984. с.169.

11.Вересова Н.Г., Русалинова А.А. Производственная практика по изучению образа жизни СПК в трудовых коллективах. Л., изд-во ЛГУ, 1989. 40 с.

12.Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала. М., Юрист, 1998.

13.Вичев В.В. Мораль и социальная психология. М., 1978.

14.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., изд-во “ Дело”, 1991.

15.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., Гардарика. 1998. 528 с.

16.Гительмахер Р.Б., Назаров В.И. Команда менеджера. Иваново.: изд-во ИвГУ, 1997. 200 с.

17.Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. Учебное пособие. Иваново. 1994. 140 с.

18.Горянина В.А. Психологические предпосылки непродуктивности стиля межличностного взаимодействия. Психологический журнал N6. 1997.

19.Грейсон Дж.Младший, О Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века. Перевод с английского. М., Экономика. 1991. с. 208.

20.Гришина Н.В. Психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе. / Социально-психологические проблемы производственного коллектива./ Под ред. Шороховой Е.В. М., 1983.

21.Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. Л., Лениздат, 1990. 170 с.

22.Данько Т.М. Управление маркетингом. / методологический аспект. М., 1997.

23.Данько Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях. / Материалы IV Всесоюзного съезда психологов. Тбилиси, 1971.

24.Дашкова А.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. М. 2000.

25.Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. М. 1995. с. 198.

26.Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. С-Пб.: Питер 1999. 560 с.

27.Донцов А.И. Психология коллектива. М. Изд-во МГУ 1984. 246 с.

28.Друкер П. Эффективный управляющий. М. 1994.

29.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 1997. 607 с.

30.Емельянов Ю.Н. Обучение паритетному диалогу. Л. 1998. с. 87.

31.Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. Л. 1976.

32.Журавлев А.Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом производственного коллектива./ Социально-психологический климат коллектива. М. Наука, 1979. с. 137-139.

33.Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления. / Прикладные проблемы социальной психологии. М. 1983. с.184.

34.Зигерт В., Лонг Л. Руководить без конфликтов. М. 1990.

35.Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. М. Наука, 1980, 196 с.

36.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М. 1996, с.38.

37.Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Единоначалие и коллегиальность. М. 1979, с.80-81.

38.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М. Политиздат 1975, 271 с.

39.Коллектив. Личность. Общение.: Словарь социально-психологических понятий /Под ред. Кузьмина Е.С. и Семенова В.Е. Л.: Лениздат, 1987, 143 с.

40.Кричевский Р.Л. Если Вы-руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М: “Дело”, 1993, 352 с. / с.101/.

41.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоритический и прикладной аспекты. М. Изд-во МГУ, 1991, 152 с.

42.Кроссворды для руководителя. / сост. Липсиц И.В. М.: “Дело”, 1992, 191 с.

43.Кроуз Р. Природа фирмы. Уроки организации бизнеса./Под ред. Демина А.А., Катькало В.С. С-Пб.: 1994, с. 95.

44.Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.

45.Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. Л. 1967., с. 129.

46.Кузьмин Е.С., Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л.: Лениздат. 1974. с. 167.

47.Лавриенко В.Н. Психология и этика делового общения. М. Изд-во ЮНИТИ. 2000.

48.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М. : Эскон, 1995.

49.Лавта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М.: Русская деловая литература. 1999., 320 с.

50.Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. М. 1998.

51.Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 1991.

52.Литвинов В.Н. Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования. / Материалы научной конференции, вып. 2- Рига 1969.

53.Ломов Б.Ф., Журавлев А.Л. Психология управления. М. Знание. 1978., 218 c.

54.Лэнд Питер Э. Менеджмент – искусство управления.М.: Инфра. 1995. 144с.

55.Макаренко А.С. Полное собрание сочинений в 7 т., т.2, c.238-240. М.: 1956.

56.Мартиросян А. Какие таланты нужны руководителю. /Человек и труд. Ж. N3 с.84-86, М.:1999.

57.Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. М.: Экономика, 1993.

58.Майерс Д. Социальная психология. М. 2001.

59.Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л. 1991.

60.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П.В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 312 с.

61.Менеджмент организации./Под ред. Румянцевой З.П. М.: Инфраком. 1996. 420 с.

62.Мескон М.К., Альберт М, Хедсури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1998.704 с.

63.Методы социальной психологии. /Под ред. Кузьмина Е.С. и Свенцицкого А.Л. Л: ЛГУ. 1982. 226 с.

64.Мое дело. Ресторан. М. Изд-во “Профессионал”. Ж. N8 2002. с.24.

65.Моргунов Е. Управление персоналом:исследование, оценка, обучение. М. 2000. с. 46-52.

66.Морозов А.В. Деловая психология. Учебник для ВУЗов. С-Пб.: изд-во “Союз” 2002. 571 с.

67.Мухин Ю.И. Наука управлять людьми. М. 1995.

68.Ниссинен И., Воутинайнен Э., Мицин П., Кузнецов О., Лях А. И др. Советы управляющему. Свердловск.: Среднеуральское книжное изд-во. 1991. 432 с.

69.Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое управление производственной организацией. М. “Мысль”. 1990. 316 с.

70.Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. М. Политиздат. Издание 2-ое дополненное. 1987.

71 Основы менеджмента. /Под ред. Радугина А.А. М.” Центр”. 1998. 432 с.

72.Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. М. “Мысль”. 1971. 350 с.

73.Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива : пути и методы изучения. /Под ред. Ядова В.А. Л., Изд-во “Наука” 1981. 192 с.

74.Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта: теоритические и методологические проблемы социальной психологии./ Под ред. Андреевой Г.М., Богомоловой Н.Н. М. Изд-во МГУ 1977.

75.Платонов К.К., Казаков В.Г. Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии. /Социально-психологический климат коллектива./Под ред. Шороховой Е.В. и Зотовой О.И. М. 1979. с. 32-44.

76.Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. Л. изд-во ЛГУ. 1990. 181 с.

77.Платонов К.К. Коллектив и личность. М. 1975. с 11.

78.Поляков В.А. Технология карьеры. М. 1995. с.126.

79.Практикум по общей психологии. /Под ред. Щербакова А.И. М.: Просвещение. 1979. 254 с.

80.Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Самара. 2001.

81.Промышленная психология. /Под ред. Кузьмина Е.С., Свенцицкого А.Л. Л.: Лениздат, 1976, 171 с.

82.Психология. Учебник. /Под ред. Крылова. М.:”Проспект” 1998. 584 с.

83.Психология. Словарь./Под ред. Петровского. М. 1990. 586 с., с.162,163.

84.Рабочая книга социолога. М.:”Наука” 1977. 512 с.

85.Рабочая книга практического психолога. М.: изд-во института психотерапии 2002. 640 с./Под ред. Бадалева А.А. и др.

86.Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. 1997.

87.Роберм А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М. 1988.

88.Розанова В.А. Психология управления. М. 1997.

89.Самоукин А.И. и др. Психология бизнеса. М. 1997.

90.Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Психология управления. Учебное пособие. Ростов н/д: изд-во “Феникс” 1997. 512 с.

91.Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л. изд-во ЛГУ. 1986. 176 с.

92.Свенцицкий А.Л. Социально-психологический климат первичного производственного коллектива как объект исследования./Социальная психология и социальное планирование. Л. ЛГУ. 1973. с.46-62.

93.Столяренко Л.Д. Основы психологии. Учебное пособие. Ростов. н/д: “Феникс”. 1999. 672 с.

94.Статистические методы анализа информации в социологическом исследовании./Под ред. Осинова Г.В. М. Наука. 1979. 166 с.

95.Справочник директора предприятия./Под ред. Лапусты М.Г. 4-ое изд., испр., измен. и дополн. М .: ИНФРА-М. 2000. 784 с.

96.Тараткевич М.В. Человек и коллектив в системе управленческих отношений. Минск 1974.

97.Теоритические и методологические проблемы социальной психологии./Под ред. Андреевой Г.М., Богомоловой Н.Н. М. Изд-во МГУ. 1977.

98.Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск. 1997.

99.Уманский Л.И. Психология организаторской деятельности школьников. М. 1980.

100.Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М:Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.

101.Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. Кибанова А.Я. М.:ИНФРА-М. 2000. 512 с.

102.Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М. 1992. 246 с.

103.Чисхольм П. Уверенность в себе: ключ к деловому успеху. М. 1994.

104.Цветаев В.М. Управление персоналом. С-Пб. 2000. с. 36.

105.Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. М. 1993.

106.Шепель В.М. Управленческая психология. М. “Экономика”. 1994. 284 с.

107.Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации. М. 1994. 320 с.

108.Шеркович Ю.А. Идеологическое воздействие как фактор влияния на социально-психологический климат. /Социально-психологический климат коллектива. М. Наука. 1979. с. 41-48.

109.Шпалинский В.В., Шелест Э.Г. Основы современной психологии. Харьков. 1997. с 131-135.

110.Энкельман Н. Путь к успеху. М. 1992. 212 с.

111.Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. М. Наука. 1987. 248 с.

112.Якокка Л. Карьера менеджера. М. 1992. – последний.