Керівник проекту – економіст по плануванню на постійній основі кожен місяць в процесі управління проектом буде отримувати 380 грн. за місяць, а постійні робітники, що обслуговують виробництво по 283,5 грн. за місяць кожен. Загалом витрати на основну та додаткову заробітну платню за перший місяць реалізації проекту складуть: (283,5*4+1040+380 = 2554 грн), за перший рік проекту –19,21 тис. грн.
Поточний ремонт основних фондів:
Згідно зі стандартами якості на устаткування, гарантіями постачальника, в перший та другий роки проекту не повинен проводитися ремонт. Витрати на ремонт передбачені у послідуючі роки проекту.
Витрати на сертифікацію та збут продукції:
Сертифікація продукції (казеїну і вершків) проводиться після налагодження устаткування і запуску лінії, представниками державної служби сертифікації та нормування. Оплата цієї послуга становить 1,5 тис. грн. Кожен рік робиться контрольна проба продукції та коштує –1 тис. грн.
Так як основну частину виготовленої продукції передбачається здавати на території молокозаводу, витрати на збут складаються з витрат на транспортування продукції (вершків) до магазинів підприємства. За перший витрати на транспортування і збут склали 12,02 тис. грн. .
Витрати пов’язані з природоохоронними заходами: передбачається відвіз. залишків сироватки до збудованих відстійників молокозаводу, сироватка містить у собі залишки лактози та білки, що створюють через це неприємний запах. Керівництво підприємства уклало договір з пусконалагоджувальною фірмою зі Львова, яка вирощує спеціальну рослину хлорелу для очищення стоків цукрозаводів. Проведені Запорізькою обласною лабораторією екобезпеки аналізи показують, що ця рослина знищує і відходи молочної промисловості. Кожне півріччя потрібно проводити „посів” цієї культури, що коштує 250 грн.
Адміністративні витрати: частку у операційних витратах займають інформаційно - адміністративні витрати та оплата послуг зв’язку. Комерційний відділ витрачає багато часу на користування мережею Інтернет та послугами мобільного оператора, для пошуку та налагодження зв’язків з партнерами. Разом за перший рік проекту ці витрати склали –5,51 тис. грн.
Амортизація: амортизація проводиться методом прямого списання вартості основних фондів, кожного року по 20% від їх вартості. Списання проводиться на протязі 5 років(по 64,24 тис. грн. кожен рік).
Наступним етапом аналізу витрат та надходжень по проекту є складання плану прибутків, результати цього представлені у наступній таблиці 3.11.
Виручка від реалізації: вона складається з коштів, які надійшли від продажу казеїну та вершків. Цю продукцію реалізовують за складеними контрактами переробних підприємств та приватних фірм – посередників. Її величина залежить від планових обсягів випуску продукції.
Ціни наступні:
Казеїн – 26/27 тис. грн. /т.
Вершки –12,3 тис. грн. /т.
Загалом виручка за перший рік проекту складе:
260 * 26 + 1040 * 12,3 = 19552 тис. грн
Таблиця 3.11
Розрахунок плану прибутку, тис. грн.

Показники	1-й рік проекту	2-й рік проекту	3-й рік проекту	4-й рік проекту	5-й рік проекту
1	2	3	4	5	6
Виручка від реалізації товару	19552	21793,2	23972,5	27203,4	29946,6
1. Валовий дохід	19552	21793,2	23972,5	27203,4	29946,6
Вирахування з валового доходу:	4964,62	4358,64	4794,5	5440,68	5989,32
- ПДВ (20%)	3910,4	4358,64	4794,5	5440,68	5989,32
- прямі інвестиції	1054,223	-	-	-	-
а. купівля обладнання для сушіння казеїну	321,223	-	-	-	-
б. купівля додаткових 5 автомолцистерен	280	-	-	-	-
в. будівля очисних споруд, сума витрат	450	-	-	-	-
г. купівля ліцензії	3	-	-	-	-
2. Скоригований валовий дохід	14587,38	17434,56	19178	21762,72	23957,28
3. Валові витрати	13446,2	16231,42	17864,9	20261,29	22303,39
4. Амортизація	64,24	64,24	64,24	64,24	64,24
5. Оподаткований прибуток	1076,98	1138,90	1248,84	1437,18	1589,64
6. Податок на прибуток,%	25	25	25	25	25
7. Податок на прибуток	269,25	284,72	312,21	359,30	397,41
8. Чистий прибуток (збиток)	807,74	854,17	936,63	1077,89	1192,23

Після цього, роблячи підсумки планів витрат та прибутків, складаємо баланс грошових надходжень і витрат, результати надано у таблиці 3.12.
Таблиця 3.12
Плановий баланс грошових надходжень і витрат, тис. грн. у

Статті доходів/витрат	1-й рік проекту	2-й рік проекту	3-й рік проекту	4-й рік проекту	5-й рік проекту
1	2	3	4	5	6
1. Кошти на початок року	-	807,7	1661,9	2598,5	3676,4
2. Надходження, в т. ч.:	19552	21793,2	23972,52	27203,4	29946,6
2.1Від операційноїдіяльності:	19552	21793,2	23972,52	27203,4	29946,6
- виручка від реалізації товару	19552	21793,2	23972,52	27203,4	29946,6
3. Разом наявні кошти (1+2)	19552	22600,94	25634,43	29801,94	33623,02
4. Витрати, в т. ч.:
4.1. По операційній діяльності	17690,04	20939,03	23035,89	26125,51	28754,37
4.1.1. поточні грошові витрати,	13510,40	16295,66	17929,18	20325,54	22367,64
- прямі матеріальні витрати	13393,9	16185,05	17817	20212,35	22253,5
- прямі трудові витрати	28,24	24,44	24,44	24,44	24,44
- операційні витрати	24,01	21,93	23,50	24,51	25,46
- амортизація	64,24	64,24	64,24	64,24	64,24
4.1.2. Податки	4179,65	4643,36	5106,71	5799,98	6386,73
- ПДВ	3910,4	4358,64	4794,504	5440,68	5989,32
- податок на прибуток	269,25	284,72	312,21	359,30	397,41
4.2. По інвестиційній діяльності	1054,223	-	-	-	-
4.2.1. капітальні грошові витрати	1054,223	-	-	-	-
5. Разом грошові виплати	18744,3	20939,0	23035,9	26125,5	28754,4
6. Кошти на кінець року	807,7	1661,9	2598,5	3676,4	4868,7
Грошовий потік по операційній діяльності	1861,96	854,17	936,63	1077,89	1192,23
Грошовий потік по інвестиційній діяльності	-1054,223	-	-	-	-
Грошовий потік по операц. та інвестиц. діяльності	807,7	854,2	936,6	1077,9	1192,2
Грошовий потік по всіх видах діяльності (2-5)	807,7	854,2	936,6	1077,9	1192,2

Як видно з балансу грошових надходжень і витрат:
За перший рік проекту маємо прибуток 807,7 тис. грн.
2. За другий рік проекту – прибуток 854,2 тис. грн. .
3. За третій рік проекту – прибуток 936,6 тис. грн.
За четвертий рік проекту – прибуток 1 млн.77,9 тис. грн.
5. За п’ятий рік проекту – прибуток 1 млн. 192,2 тис. грн.
Ефективність проекту характеризується системою показників, які виражають співвідношення вигод і витрат проекту з погляду його учасників.
Результати розрахунків подано у наступній таблиці 3.13.
Таблиця 3.13
Ефективність проекту

Показники	1-й рік проекту	2-й рік проекту	3-й рік проекту	4-й рік проекту	5-й рік проекту
1	2	3	4	5	6
Сума інвестицій, тис. грн.	1054,223	-	-		-
Виручка від реалізації, тис. грн.	19552	21793,2	23972,52	27203,4	29946,6
Витрати на експлуатацію проекту, тис. грн.	17690,04	20939,03	23035,89	26125,51	28754,37
Амортизаційні відрахування, тис. грн.	64,24	64,24	64,24	64,24	64,24
Ставка дисконту, %	10	10	10	10	10
Грошові потоки, тис. грн.	807,74	854,17	936,63	1077,89	1192,23
Коефіцієнт дисконтування	0,909	0,826	0,751	0,683	0,621
Дисконтовані грошові потоки, тис. грн.	734,31	705,93	703,70	736,21	740,28
Кумулятивні дисконтовані грошові потоки, тис. грн.	734,31	1440,23	2143,94	2880,15	3620,43
Дисконтовані вигоди, тис. грн.	17774,55	18010,91	18010,91	18580,29	18594,48
Дисконтовані витрати, тис. грн.	17040,24	17304,98	17307,21	17844,08	17854,2

Чиста теперішня вартість проекту (NPV)
NPV = 1440,23 – 1054,223 = 386,01 тис. грн.
Термін окупності:
ТО = (2-1) + (1054,223 - 734,31) / 1440,23 = 1,22 року.
Коефіцієнт вигід-витрат:
ВСR = (17774,55+18010,91+18010,91+18580,29+18594,48) / (17040,24+17304,98+17307,21+17844,08+17854,2) = 90971,13 / 87350,7=1,04
Індекс прибутковості:
РІ = 1/1054,223 * (90971,13 - 87350,7) = 1/1054,223 * 3620,43= 3,43
По всіх показниках проект є вигідним.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

На сьогоднішній день багато сільськогосподарських підприємств, незважаючи на збитковість, не відмовляється від переробки молока та виробництва молочної продукції, оскільки збут молока є джерелом систематичного надходження готівкових коштів протягом календарного року. Це пов’язано з тим, що продукція молочної галузі займає важливе місце у споживанні. Фактичне виробництво молока в Україні значно нище необхідних обсягів споживання, що позначається на якості харчування населення України. Збільшення ж виробництва молока стримується низькою рентабельністю тваринництва і тим, що більшість населення України не може купувати необхідну кількість молочної продукції через високу його вартість.
ВАТ „Молочанський молочноконсервний комбінат” знаходиться в Токмацькому району Запорізької області. За період з 2000р. по 2004р. за всіма показниками розміру виробництва відбувалося збільшення, окрім середньорічної вартості основних виробничих фондів. Середньорічна вартість основних виробничих фондів постійно зменшувалась, у два рази за 2004 р. по відношенню до 2000 р. . Середньорічна вартість оборотних засобів у 2004 р. збільшилась у три рази, по відношенню до 2000р. Ці зміни відбулися за рахунок докорінного розширення виробництва, до 2004р. відбувалося постійне зростання виробництва по основних видах продукції і з 2002р. започатковано нове виробництво по розливу мінеральної води.
Узагальнюючий аналіз показників економічної ефективності, в період з 2000 по 2004 р. р. показав, що підприємство вело розширене відтворення, нарощувало потужності, тим самим збільшуючи загальне виробництво продукції. В структурі товарної продукції переробного підприємства в середньому за період з 2000 по 2004 р. р. відбулися деякі зміни у виробництві продукції. Так у 2002 р. у виробництво було впроваджено радикально нову для підприємства продукцію – мінеральну воду „Молочанська джерельна”.
Дуже важливим показником ефективної діяльності підприємства є трудомісткість продукції. Трудомісткість 1 т. сухих молочних консервів знизилась у 2004 р. порівняно з 2000 р. на 10,3 люд. год/т. . Трудомісткість 1 т. масла селянського – зменшилася на 6,9 люд. год/т. у 2004 р. порівняно з 2000р. . Трудомісткість 1 т. цільномолочної продукції зменшилася на 12,8 люд. год/т., у 2004 р. Трудомісткість 1 т. води мінеральної зменшилася у 2004р. на 2,9 люд. год/т. порівняно з 2002 р. Така зміна трудомісткості по роках зумовлена планомірними змінами обсягу випуску продукції та змінами прямих затрат праці на її виготовлення.
Незважаючи на збільшення виробництва продукції за аналізований період в переробному підприємстві спостерігається зниження рівня його рентабельності. Так, в 2004 році рівень рентабельності склав 4,5% порівняно із 12,9% в 2000 році, при цьому за 2000–2004 роки ВАТ „Молочанський молочноконсервний комбінат” стабільно одержує прибуток по всіх галузях виробництва, який зріс на 6,9 відсотка. За цей період в 1,8 рази збільшилась виручка від реалізації, що склало за останній рік 46млн.808,4 тис. грн.
Спостерігається суттєве збільшення рівня повної собівартості. Так за період з 2000 до 2004 року, рівень повної собівартості сухого молока збільшився на 35%, масла селянського – на 21,5%, молока 3,5% жирності – на 50%, а сметани 20% жирності – на 7,6 відсотка.
У ВАТ „Молочанський молочноконсервний комбінат” Токмацького району відмічається тенденція до розширення продуктового портфелю, що потребує додаткового вкладення матеріальних ресурсів. Проведений SWOT-аналіз показав, що для підвищення економічної ефективності виробництва доцільно розробити та впровадити у виробництво нову комплексну стратегію, що дозволить підвищити конкурентоспроможність підприємства на ринку та економічні показники діяльності. В цьому напрямі, за рахунок власних коштів необхідно:
1. Створити належні умови до реалізації стратегії з боку еколого-санітарних критеріїв: побудувати очисні споруди для переробки відходів;
2. Закупити додатково партію автомолцистерн для розширення сировинної бази.
3. Обладнати нову лінію для виробництва високоякісного сухого казеїну, що дасть можливість збільшити виручку від реалізації продукції та знизити проблему нестачі оборотних коштів в період міжсезоння.
При виробництві рекомендується використовувати сучасну технологію, обладнання, що дозволяє виробляти якісну високорентабельну продукцію. Сума надходжень до Державного бюджету України від реалізації проекту в перший рік – 4 млн.179,65 тис грн. Необхідні інвестиції у розмірі 1 млн.54 тис. грн., повернення вкладень з урахуванням дисконтування (10%) через 440 днів. При цьому поточні витрати на проект складають в першому році 13 млн.510 тис. грн. . Проект сприятиме впровадженню власної сучасної технології світового рівня, що підвищить імідж України, як Держави з високим науково-технічним потенціалом.
Поряд із цим у проекту існують і певні ризики, найбільшу небезпеку становлять наступні:
1. Збільшення цін на сировину та матеріали, послуги і т.п.;
2. Недостатній попит на продукцію;
3. Вихід з експлуатації обладнання внаслідок пожежі.
Але наведені ризики не зменшують рівня економічної ефективності рекомендованої комплексної стратегії, і з її впровадженням переробне підприємство може ще більше розширити свої потужності, асортимент продукції та нові ринки збуту.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Агропромисловий комплекс України: стан, тенденції та перспективи розвитку. Інформаційно-аналітичний збірник (випуск 6) / За ред.П.Т. Саблукатаін. –К.: ІАЕУААН, 2003. -764с.
2. Андрійчук В.Г. Економіка аграрних підприємств: Підручник. – 2-ге вид. -К.: КНЕУ, 2002. -624 с.
3. Баженко Л.П., За городніх О.А., Ліщинська В.В. Управління проектами: Навч. посібник. –К.: КНЕУ, 2003. –231с.
4. Верба В.А., За городніх О.А. проектний аналіз: Підручник. –К.: КНЕУ, 2000,–322с.
5. Винтоняк В. Обзор украинского рынка молокопродуктов // "Аграрная Неделя", 2004,№24

Важливо вдосконалювати традиційні технології, створювати на їх основі молочні продукти підвищеної біологічної і харчової цінності, що сприяють виведенню з організму шкідливих речовин.
Вдосконалення установок, приладів, систем.
Значна увага приділяється раціональному використанню вторинної молочної сировини, передусім сироватки. У країнах з розвиненою молочною промисловістю широко використовують мембранні методи обробки сировини, зокрема сироватки.
Інженерні служби наполегливо працюють над розробкою нового технологічного обладнання, що функціонує в автоматичному режимі й убезпечує одержану продукцію. Це – компактна високоефективна теплообмінна техніка, високошвидкісні установки для розфасовки й упаковки рідких і пастоподібних молочних продуктів у нові види упаковок з екологічно чистої сировини, автоматизовані лінії безрозбірного миття обладнання тощо. У цьому ж ряду – вдосконалення пакувальних матеріалів і устаткування для упаковки й маркування молочних продуктів, посилення контролю безпеки нових пакувальних матеріалів.
Чимало належить попрацювати і над розробкою приладів для лабораторних досліджень, а також експрес-методів контролю якості сировини й молочних продуктів.
У багатьох країнах цьому питанню приділяють значну увагу. Наприклад, в Ірландії розроблено новий метод визначення залишків стрептоміцину в молоці з використанням оптичного імунобіосенсора, причому нижня межа визначення значно нижча, ніж у Європейському стандарті. Аналіз триває лише 5 хвилин. У Німеччині досліджено можливість використання хроматографічних методів і біосенсорів для визначення формальдегіду в молоці. Триває активна розробка нових експрес-методів мікробіологічного контролю молочних продуктів. Одна з найважливіших тенденцій розвитку сучасних методів – здешевлення і спрощення аналізів і засобів експрес-контролю, до яких належать і тест-методи. При цьому не потрібні тривала підготовка проби, реактиви, складні прилади, а основне – висококваліфікований персонал.
Неабияке значення відводиться створенню комп’ютерних інформаційних систем контролю виробництва і якості від сировини до виходу готового продукту. На великих заводах впроваджують повний комп’ютерний контроль якості і складу сировини, технологічних процесів, режимів, пакувальних матеріалів і готової продукції.
У таких країнах, як Швеція, Данія, Нідерланди, Канада та інших, контроль якості молоко-сировини зосереджено в централізованих лабораторіях, де застосовують високопродуктивні автоматичні прилади й системи для визначення якості молока. Автоцистерни, якими транспортують молоко, обладнано міні-комп’ютерами й приладами, що дають змогу визначити склад і якість продукту безпосередньо на фермі. На заводі результати аналізів, що знаходяться в пам'яті міні-комп’ютера, передаються до об'єднаної інформаційної системи лабораторій, консультативних служб, служб збуту й управління.
Створення робочих груп, що об'єднують спеціалістів підприємств і співробітників наукових і навчальних установ для спільного розв'язання проблем молочної галузі, може бути логічним завершенням у визначенні основних тенденцій розвитку наукових досліджень. [27 ].

 

1.2. Сучасний стан розвитку молочної промисловості

Молочна промисловість – одна з провідних галузей народного господарства, яка забезпечує населення продуктами харчування. Фактичне виробництво молока в Україні значно нижче необхідних обсягів споживання, що позначається на якості харчування населення України. Збільшення ж виробництва молока стримується низькою рентабельністю тваринництва і тим, що більшість населення України не може купувати необхідну кількість молочної продукції через високу його вартість. [30 ].
В період до 2002 року харчова галузь характеризується спадом виробництва, значним зниженням асортименту продукції, тяжким фінансово-економічним станом більшості підприємств, високим коефіцієнтом зносу основних виробничих фондів, особливо їх активної частини.
В умовах становлення ринкової економіки важливим чинником успішного функціонування вітчизняних агропромислових підприємств є їх переорієнтація на засади маркетингу, що дозволить формувати раціональні виробничі програми, оперативно реагувати на ринкову ситуацію та перемагати в умовах конкуренції. В основі маркетингу лежить комплексне дослідження ринку і потреб споживача, організація виробництва та збуту товарів і послуг, здатних задовольнити ці потреби. Для прийняття маркетингових рішень необхідна своєчасна, повна й достовірна інформація про споживачів, їх потреби, про ринок, конкурентів. Саме тому в сучасних умовах зростає значення маркетингового інформаційного забезпечення в цілому та маркетингових досліджень зокрема.
Проведення маркетингових досліджень в значній мірі може допомогти обрати стратегію розвитку переробного підприємства. Залежно від демографічних показників різняться й пріоритети при виборі молочних продуктів, хоча ці відмінності несуттєві.
Таблиця 1.1.
Вибір молочних продуктів залежно від демографічних показників,%

Продукти	За статтю		За віком
	чоловіки	Жінки	до 18 років	18-30	31-40	41-55	старші 56
Молоко	30,3	34,4	27,4	34,5	33,3	33,0	41,8
Сметана	25,7	25,8	28,4	26,8	31,4	27,3	23,6
Кефір	27,6	22,5	22,1	25,6	24,0	23,6	24,5
Йогурт	19,7	23,5	24,2	26,5	20,8	16,5	18,2
Сир	7,0	6,8	8,4	6,7	9,0	11,2	11,0
Ряжанка	5,8	5,7	3,2	5,8	4,8	8,8	3,6

Так у споживанні молочної продукції як чоловіками, так і жінками найвищу питому вагу має молоко (близько 30%). Щодо вікових категорій, то тільки особи до 18 років найбільше полюбляють споживати сметану (28,4%), а інші віддають перевагу молоку, причому найвищу питому вагу у споживанні молокопродуктів молоко має у людей старших 56 років, що пов’язано, мабуть, з їх низькою купівельною спроможністю.
Основними споживачами сметани серед різних вікових категорій є особи від 31 до 40 років (31,4%); кефіру та йогурту – віком від 18 до 30 (відповідно 25,6% і 26,5%); сиру – від 41 до 55 років (11,2%); ряжанки – особи від 41 до 55 років (8,8%). [7 ].
Поступове зростання добробуту населення супроводжується зміною структури споживання, новими вимогами до якості продуктів, які пропонуються ринком, тобто попит поступово займає властиве йому місце чинника, що визначає пропозицію.
Рівень споживання молока і молочних продуктів по всіх домогосподарствах України останнім часом демонструє зростання в межах 8,7% до рівня 2001 року. Підтвердженням тези щодо високого ступеня еластичності попиту на молоко і молочні продукти від рівня доходів населення є те, що середньодушове споживання молока та молочних продуктів між першою та п’ятою квінтильними групами мало розрив у 2,5 рази у 2002 році. Так, якщо в середньому за місяць у 2002 році одним домогосподарством споживалося молока і молочних десертів, йогуртів, масло продуктів в середньому 18,8 кг., то населенням першої квінтильної групи – 11,4 кг., а п’ятої – 28,5 кг., молока і молочних продуктів на місяць. При цьому п’ята квінтильна група тяжіє до споживання молочних продуктів, що мають більші витрати молока-сировини на готовий продукт і відповідно вищу ціну, таких як тверді сири, сметана підвищеної жирності, сирки, вершкове масло, кисломолочний сир із вмістом жиру – 18, 15%, молоко та кисломолочні продукти із вмістом жиру 3,5 і 4,2 відсотків. Натомість у першої квінтильної групи в структурі споживання молокопродуктів переважають молоко незбиране, кисломолочні продукти та сир кисломолочний незбираний із низьким вмістом жиру або знежирені. [21 ].
Таблиця 1.2
Пропозиція на ринку молочних продуктів України, тис. т.

Вид продукції	2000р.	2001р.	2002р.	2003р.
	тис. т.	тис. т.	тис. т.	тис. т.
Масло селянське	135,4	158,0	131,3	148,4
Сир	67,5	105,1	128,6	169,3
Продукція з незбираного молока	698,9	1020,9	1178,7	1308,7

Ринок виробників молочної продукції нараховує сьогодні приблизно 350 діючих підприємств.
Незважаючи на зменшення поголів'я ВРХ майже вдвічі молочна промисловість залишилась однією з провідних галузей народного господарства України.
Основними молочними продуктами, що виробляються в Україні, є незбирана молочна продукція, сир, масло, морозиво, сухе незбиране молоко, казеїн та молочні консерви. Зоною найбільш потужного росту на європейському молочному ринку є йогурти. На ринку постійно зростає асортимент молочних продуктів, але обсяги виробництва значно зменшились.
За даними аналітичного агентства, лідуюче положення за рівнем інвестиційної привабливості в Україні займають сегменти морозива, йогуртів та твердих сирів, при чому в останніх двох відбувається витіснення західних конкурентів вітчизнянними виробниками. Справа в тому, що на високорентабельному ринку йогуртів імпортери зараз займають до 70%, а на більш рентабельному ринку твердих сирів – 65-70 відсотків.
Потенційна потужність існуючих підприємств галузі – 20 млн. т. молока в рік. Реальна завантаженність цих потужностей складає менше 25 відсотків. Практично всі лідери ринку молока проводять модернізацію обладнання.
Десяток великих виробників контролюють 50% ринку споживачів, а іншу половину – малі заводи. В галузі спостерігається тенденція поглинання сильними підприємствами слабких, які потім стають частиною перших чи їх приймальними пунктами сировини.
Сьогодні існує така ситуація, коли великі молокозаводи скуповують так звані „низові” підприємства (районні заводи невеликої потужності) та використовують іх для двох цілей. По-перше, для збирання та доставки сировини на головний завод. По-друге, для виробництва масла та традиційних молочних продуктів для місцевих ринків.
Здобутий контроль над невеликими виробництвами дає змогу звести роль останніх до низових спеціалізованих дільниць по прийманню сировини чи випуску якогось одного виду прибуткової продукції. Скажімо, тих же йогуртів чи сиркових напівфабрикатів. Подібна вузька спеціалізація переробки властива всім відомим світовим виробникам молочної продукції, що сприяє зменшенню собівартості на 10 – 12 відсотків.
Наміри великих компаній - поширювати свої вироби мало не на всю країну, а то й за її межі. Тож і віддають перевагу продукції, яка дасть змогу досягти цієї мети – технологічній, транспортабельній, з максимальним терміном зберігання. Статистичні дані засвідчують, що з 6.5 млрд. л. молока, яке надійшло на переробку торік, 63% підприємства переробили на вершкове масло, казеїн та сухе молоко; з 19% – виготовлено сир; близько 11– перероблено на кисломолочні продукти, і лише трохи більше 4% реалізовано як незбирану продукцію, а з 3% виготовили морозиво.
Якщо дана тенденція буде зберігатися й надалі, то через десять років на ринку залишиться не більше десяти найпотужніших виробників, які і поділять між собою ринок молочної продукції. Але це не означає, що невеликі оператори взагалі покинуть ринок. Ті, хто зможуть адекватно відреагувати на кон’юнктуру ринку, знайти свою нішу, зможуть і надалі успішно працювати.
Невеликі молокозаводи невзмозі витримати конкуренцію з боку потужних підприємств. При цьому відставання відбувається одразу за трьома напрямками: за якістю продукції, за якістю упакування продукції та за рівнем співробітництва з постачальниками сировини. Причиною цього є відсутність у невеликих виробників вільних коштів на розвиток підприємства.
Привабливими для інвестування зарубіжні капіталовкладники вважають молокопереробні підприємства Центрального й Придніпровського регіонів. Саме туди й спрямовують вони свої погляди.
За останні чотири роки російські інвестори встановили контроль над трьома найкращими підприємствами молокопереробної галузі України. В той час як виробництво молокопродуктів зростає за якісними та кількісними показниками, конкурентна боротьба також становиться все більш складною, а прихід іноземних інвесторів посилює ці тенденції. Прихід на українській ринок росіян – закономірне явище, оскільки бізнес-середовище в України та Росії дуже схоже. Разом з тим російська експансія – це потенційно корисний стимул для подальшого розвитку української молочної галузі.
Початок експансії іноземного капіталу в молочну промисловість України почався з придбання російськими інвесторами пакетів акцій трьох лідерів української молочної індустрії – це „Галактон”, Київський молокозавод №3 та Харковський молочний комбінат. [32 ].
Український експорт молокопродуктів в Росію визначається прйнятною ціною для виробників та сталим попитом на такі основні продукти, як сир твердий, сухе молоко та казеїн.
Українські виробники твердого сиру як і раніше дуже активні. Незважаючи на сезонність, ціни в країні знижуються повільно. Наприкінці травня найбільш розповсюджені види сирів більшістю українських заводів продавалися великим оптом по 12,5–13,5 грн. /т. Сприяє стримуванню внутрішніх цін як і раніше гарний попит на українські сири з боку Росії. Незважаючи на величезні обсяги імпорту, російські компанії за останній час практично не знижували ціни на продукцію, що поставляється з України. Російські дистриб’ютори купували український сир, як і раніше, переважно за цінами в діапазоні 2150–2350 USD/т DDU Москва/С. -петербург. У короткостроковій перспективі росіяни якщо і знизять закупівельні ціни, то не значно, оскільки пропонована Заходом продукція останнім часом істотно подорожчала, а збільшення обсягів випуску продукції російськими сирокомбінатами поки незначне.
Згущене молоко. Як і багато інших молокопродуктів, молочні консерви в Україні в другій половині травня також лише трохи подешевшали. Більшістю виробників наприкінці місяця згущене молоко (ДСТ) продавалося по 2,0–2,10 грн. /банку (великий опт). Експортні ціни на якісну „згущенку" залишаються в більшості випадків на стабільному рівні і відповідають 0,31–0,34 USD/банку. Можливо, вже в червні деякі українські молочноконсервні комбінати приймуть участь у постачаннях продукції для російського держрезерву. Російські оператори ринку вважають, що в українців є непогані шанси на ці постачання, оскільки якісна продукція буде пропонуватися по досить низьким (демпінговим) цінам. Вони повідомляють, що українська „згущенка” продається в Росії, як мінімум на 0,5 руб. /банку дешевше, ніж аналогічна російська і навіть білоруська.
Українські виробники казеїну продовжують активно нарощувати випуск продукції. Виробники якісного казеїну продають його по 27 тис. грн. /т., навіть не дуже якісний продукт закуповують по 26 тис. грн. /т. Такі ціни утримуються завдяки стабільно високому попиту зі сторони імпортерів даного товару. Вони, як і раніше, сплачують доволі багато за український казеїн. В середині 2004 року на експорт відправлявся технічний казеїн по 4400-4500 USD/т DDU Польща, Германія.
Таблиця 1.3
Експортні ціни на молокопродукти
Українські виробники молокопродуктів експортують свою прдукцію не лише на російський ринок та ринки країн СНД, деякі більш далекоглядні кервники переробних підприємств укладають договори на експорт до країн
Євросоюзу та Близького Сходу. [5 ].

1.3. Сутність та види стратегій розвитку підприємства

Компанія має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вищий, ніж у конкурентів, і вона в стані протидіяти впливу конкурентних сил. Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організувати відмінне обслуговування клієнтів, пропонувати більш низькі ціни, ніж у конкурентів, мати більш зручне географічне розташування, мати власну технологію, забезпечувати розробку і впровадження нового продукту в більш короткий термін, мати добре відому торгову марку і репутацію, забезпечувати покупцям додаткові цінності за їхні гроші (сполучаючи гарну якість, гарний сервіс і прийнятні ціни). При цьому, щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе, – гарний товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але трохи дорожчий.
Стратегія конкуренції компанії містить у собі підходи до бізнесу та ініціативи, що вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку. Ціль дуже проста і полягає в тому, щоб вести свої справи етично і чесно стосовно конкурентів, домагатися конкурентної переваги на ринку і створювати свою клієнтуру: коло лояльних покупців. Конкурентна стратегія компанії звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що починаються в залежності від зміни ситуації на ринку. Крім цього, конкурентна стратегія передбачає короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості компанії і її позиція на ринку.
Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія. Ділова стратегія торкається не тільки питання про те, як проводити конкуренцію, але й відображає функціональні стратегії, дії і плани посібника з роботи в різноманітних умовах галузі (не тільки пов'язаних з конкуренцією), а також те, як менеджери вирішують стратегічні проблеми. Конкурентна стратегія пов'язана виключно з планами посібника з ведення конкурентної боротьби і наданню додаткових цінностей для покупців. Компанії в усьому світі використовують різні засоби по залученню покупців, завойовуючи їхню довіру на повторних продажах, випереджаючи конкурентів і утримуючи своє місце на ринку. З тих пір як керівництво компаній стало визначати короткострокові і довгострокові маневри для приведення у відповідність специфічної ситуації компанії і ринкового середовища, існує незліченна безліч варіантів і нюансів стратегії. У цьому контексті існує стільки конкурентних стратегій, скільки є кон курентів. Однак тонкощі і поверхневі розходження мають разючу подібність, коли розглядаються:
1) мета діяльності компанії на ринку і
2) тип конкурентної переваги, що компанія намагається досягти.
П'ять варіантів підходів до розробки стратегії конкуренції наведено нижче:
I. Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів.
Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурентній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах приносить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах виключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своєму бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї стратегії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця.
Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів.
Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи.
Основні шляхи, по яких компанії можуть досягти переваги у витратах, створюються за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, а саме:
– спрощення розробки товару;
– видалення надмірностей і пропозиція товару чи послуги без непотрібних прикрас, що супроводжується діями і витратами, пов'язаними з множинністю рис і характеристик;
– реінженіринг основних виробничих процесів з метою скорочення необхідних виробничих кроків і неефективних дій;
– використання більш простої, менш капіталомісткої чи більш раціональної технології;
– пошук шляхів для усунення використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів;
– використання продажів кінцевому споживачу і маркетингових підходів, що скорочують часто невиправдані, великі витрати і прибутки оптових і роздрібних торговців (витрати і прибутки оптово-роздрібної ланки в ланцюжку цінностей часто складають 50% від кінцевої ціни, що платить покупець);
– перенос виробничих потужностей ближче до споживача / постачальника, тому що поставка матеріалів і відвантаження продукції впливають на витрати;
– досягнення більшого економічного рівня вертикальної інтеграції "вперед та назад" у порівнянні з конкурентами;
– впровадження в життя підходу "щось для кожного" і фокусування на обмеженому наборі товарів/послуг з метою задоволення спеціальним, але важливим вимогам покупця й усунення непотрібних дій і витрат, пов'язаних з великою кількістю модифікацій товару.
Виробники з низькими витратами звичайно досягають переваг за рахунок постійної економії у всіх ланках ланцюжка цінностей. Усі шляхи використовуються, і жодна сфера не залишається без уваги.
Звичайно виробники з низькими витратами мають корпоративну культуру, орієнтовану на економію, що характеризується нетерпимістю до втрат, активним дотриманням бюджетних вимог, широкою участю персоналу в контролюванні рівня витрат і відсутністю привілеїв у роботі виконавців. Хоча компанії, що працюють з низькими витратами, є чемпіонами з ощадливості, вони зазвичай агресивні в пошуку засобів на проекти, які обіцяють подальше зниження витрат.
Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно застосовувати в наступних випадках:
Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна.
Вироблений у галузі продукт стандартний, характеристики товару відповідають вимогам усього кола споживачів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку, виходячи тільки лише із самих гарних цін).
Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товарними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні.
Більшість покупців використовує продукт однаковим чином, задовольняючись загальним вимогам по використанню. Стандартизований продукт повністю задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги.
Витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною.
Існує велика кількість покупців, що мають серйозну при чину для зниження ціни.
Недоліки стратегії низьких витрат.
Конкурентний підхід забезпечення низьких витрат має свою зворотну сторону. Технологічний прорив конкурентів відкриває їм шлях до зниження витрат, що може звести до нуля всі попередні інвестиції і працею завойовану перевагу лідера по витратах. Конкуруючі фірми можуть знайти прості та/чи недорогі методи копіювання навичок лідера по витратах, що робить життя завойованої переваги дуже коротким. Компанія, що ретельно працює над зниженням витрат, цілком зосереджується на цьому напрямку і не бачить інших важливих моментів, з якими треба працювати: завоювання інтересів покупців за рахунок пропозиції додаткових товарів і послуг, впровадження нових чи аналогічних товарів, що дозволяє покупцю по-іншому використовувати товар, чи навіть зниження чутливості покупця до ціни. Орієнтація тільки на низькі витрати містить в собі небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги і зажадати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, більш швидке обслуговування тощо.
Щоб уникнути рифів і небезпек стратегії лідерства по витратах, менеджери повинні розуміти, що стратегічна мета "низькі витрати" у порівнянні з конкурентами не означає абсолютизації цієї ідеї. Завойовуючи лідерство по витратах, менеджери не повинні залишати без уваги й інші питання, яким покупці надають значення. Більш того, конкурентна стратегія перспективна, якщо цінність конкурентної переваги по витратах Досить стабільна в тих ключових моментах, де компанія досягла переваги по витратах, і конкурентам складно скопіювати її чи наблизитися до неї.
II. Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців. Стратегії диференціації стають привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більш задовольнятися стандартними товарами. Для того щоб стратегія диференціації була успішною, компанія повинна вивчати запити і поводження покупців, знати, чому покупці віддають перевагу, що вони думають про цінність товару і за що готові платити. Після цього компанія пропонує одну, а може бути, і кілька відмітних характеристик товару/послуги відповідно до запитів покупців, причому ці пропозиції повинні бути відчутними і такими, що запам'ятовуються. Конкурентна перевага з'являється, коли досить велика кількість покупців стане зацікавлена у пропонованих диференційованих атрибутах і характеристиках товару. Чим сильніша зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим сильніше конкурентна перевага компанії. Успішна диференціація дозволяє фірмі:
– встановити підвищену ціну на товар/послугу;
– збільшити обсяг продажів (тому що велика кількість покупців залучається за рахунок характеристик товару, які відрізняються);
– завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки (тому що деякі покупці стають дуже прив'язаними до додаткових характеристик продукції).
Сутність стратегії диференціації полягає у тому, щоб знайти шлях бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові риси товару, що вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу.
Диференціація проходить успішно, якщо витрати по її проведенню покриваються за рахунок збільшення ціни на обновлений і змінений товар. Диференціація зазнає невдачі у випадку, якщо покупці не бачать ніякої цінності в унікальності товарної марки, щоб купити цей товар замість товару конкурентів, і/чи якщо підхід компанії до диференціації може бути легко скопійований і застосований конкурентами.
Диференціація - це не щось штучно створене чи придумане в маркетинговому чи рекламному відділах, як і не обмежене лише необхідністю досягнення всеохоплюючої якості і сервісу. Можливість успішної диференціації існує у виконуваних діях по всьому галузевому ланцюжку цінностей. Найбільш загальні моменти, коли існує можливість диференціації, пов'язані з наступними ланками ланцюжка цінностей:
–матеріально-технічне забезпечення тих ланок, що роблять найсильніший вплив на якість кінцевого продукту компанії;
– дії, пов'язані зі створенням товару на базі нових досліджень і розробок, дозволяють потенційно поліпшити дизайн виробу і його характеристики, розширити сфери кінцевого використання і застосування товару, зробити його більш різноманітним, скоротити час розробки нових моделей, бути частіше першими на ринку, забезпечити безпеку виробу, вторинну переробку використаних товарів і поліпшити охорону навколишнього середовища;
– виробничий процес, орієнтований на дослідження і розробки, дозволяє виробникам використовувати відпрацьовані технології, що охороняють природу, поліпшувати якість продукції, її можливості чи привабливість;
– удосконалювання виробничого процесу дозволяє скорочувати брак, запобігати передчасному пошкодженню виробів, збільшувати термін життя товару, забезпечувати безпеку праці, поліпшувати економічність використання, робити усе, щоб кінцевий споживач був зацікавлений у появі такого товару;
– забезпечення відвантажень і дії по розподілу продукції дозволяють прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, скоротити складські площі і знизити запаси готової продукції;
– дії по обслуговуванню клієнтів, проведенню маркетингових досліджень і забезпеченню продажів можуть в результаті створити такі відмітні характеристики, як допомога покупцю, швидке обслуговування і ремонт, більш якісна і повна інформація про товар, більше навчальних матеріалів для кінцевих споживачів, кращі умови продажу, швидке виконання замовлення, більш часті контакти з клієнтом і, нарешті, забезпечення того, що зручно покупцю (IBM підвищила купівельну цінність своєї продукції, запропонувавши своїм замовникам великих ЕОМ активну технічну підтримку і цілодобову профілактику).
Основою диференціації при завоюванні конкурентної переваги є товар, характеристики якого істотно відрізняються від товарів, вироблених конкурентами. Підвищена ціна – це те, що стратегія диференціації пропонує за дійсно збільшену цінність для покупця і за цінність, усвідомлену ним (навіть якщо в дійсності вона не була збільшена). Реальна й усвідомлена цінності можуть розрізнятися в тому випадку, якщо покупці, виходячи зі свого досвіду, невірно оцінюють можливу користь товару. Неповні знання покупця про товар часто бувають причиною того, що він судить про цінність виробу, ґрунтуючись на зовнішніх ознаках, наприклад, ціні (коли ціна пов'язана з якістю), привабливості упаковки, інтенсивності рекламної кампанії (тобто на тім, наскільки добре відомий товар), на змістовності і зображальності реклами, якості брошур і презентації товару, наполегливості продавців, списку клієнтів компанії, долі фірми на ринку, тривалості перебування компанії в цій сфері діяльності і професіоналізмі, привабливості й особистих якостях продавців.
Такі ознаки цінності можуть бути важливими і мати дійсну цінність:
·         коли сутність диференціації суб'єктивна чи складна для розуміння;
·         коли покупець здобуває товар вперше;
·         коли повторні покупки рідкі і
·         коли покупці недосвідчені.
Диференціація створює для компанії визначений захист від стратегій суперників, тому що в покупців розвивається лояльність стосовно товарної марки компанії чи моделі і вони готові платити (небагато, а можливо, і багато) затовар, що сподобався.
Успішна диференціація:
створює вхідні бар'єри (за рахунок лояльності покупців і унікальності продукції) для новачків у галузі, що для них важко переборні;
згладжує вплив сили покупців, оскільки продукція альтернативних продавців менш приваблива для них;
допомагає компанії уникнути погрози з боку товарів-субститутів, тому що їхні характеристики і якості не порівняні з диференційованою продукцією.
Здебільшого дана стратегія працює найкраще на тих ринках, де:
існує багато способів зміни товарів чи послуг, і більшість покупців усвідомлює ці розходження;
потреби покупців чи способи використання товару/послуги різні;
невелика кількість конкурентів застосовує аналогічний підхід до диференціації.
III. Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача складається в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.
Стратегія орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші. Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцю трохи більше, ніж мінімально прийнятну якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару. Ідея складається в утворенні підвищеної цінності, що відповідає чи перевищує купівельні очікування в шкалі „якість - обслуговування - характеристики - зовнішня привабливість товару” і одночасно переконанні покупців у розумності ціни. Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару/послуги з низькими витратами й відмінними характеристиками від гарних до чудових, а потім, використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну в порівнянні з аналогічними товарами, що випускаються конкурентами. Такий конкурентний підхід називається стратегією оптимальних витрат, тому що в даному випадку виробник має найкращі (найнижчі) витрати відносно товарів конкурентів, однаково позиційованих по шкалі „якість - обслуговування - характеристики – привабливість”.
Конкурентна перевага виробника з оптимальними витратами складається в близькості по ключових параметрах „якість - обслуговування - характеристики – привабливість” до конкурентів, з одного боку, і перевазі над ними по витратах – з іншого. Щоб стати виробником з оптимальними витратами, компанія повинна пропонувати таку ж якість, що і конкуренти, тільки з меншими витратами, таке ж обслуговування, тільки дешевше, такі ж можливості товару, тільки дешевше, тощо. Відмінними рисами компанії, яка успішно реалізує стратегію оптимальних витрат, є вміння розробити і впровадити додаткові атрибути товару з меншими витратами чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів (по своїх можливостях) за цінами, прийнятними покупцям. Найбільш спокушені в цій стратегії компанії вміють одночасно керувати витратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики в товар.
Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування. Вона надає можливість створити виключну цінність для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації.
Дійсно, така гібридна стратегія дозволяє компанії використовувати конкурентну перевагу як однієї, так і іншої стратеги, створюючи чудову купівельну цінність. На ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукту нормою і багато покупців дивляться одночасно і на ціну, і на цінність товару, стратегія оптимальних витрат переважає чисті стратегії низьких витрат чи диференціації. Це відбувається тому, що компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною, нижчою за середню, чи товар гарної якості за середньою ціною. Більшість покупців віддає перевагу дешевим середнім товарам, стандартним виробам з низькими витратами чи дорогим, найвищою мірою диференційованим товарам.
IV. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія):
 – заснована на низьких витратах – орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;
– заснована на диференціації продукції – ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.
На відміну від стратегій диференціації і лідерства по витратах сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент чи ніша можуть бути визначені, виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару чи особливих характеристик товару, що привабливі тільки для даного сегмента. Ціль полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.
Сфокусована стратегія диференціації залежить від купівельного сегмента, що вимагає унікальних характеристик і атрибутів товару.
Сфокусовані стратеги стають привабливими, коли виконується більшість наступних умов:
– сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим;
– сегмент має гарний потенціал для росту;
– сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;
– компанія, що використовує стратегію фокусування, має досить навичок і ресурсів для успішної роботи на сегменті;
– компанія може захищати себе від фірм, що кидають виклик завдяки доброзичливості клієнтів до своїх неабияких здібностей в обслуговуванні покупців сегмента.
Фокусування дає гарні результати, коли:
досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші;
ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті;
фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку частку ринку;
у галузі є багато різних сегментів, що дозволяють компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її силам і здібностям.
Фокусування піддається деяким ризикам. По-перше, завжди є імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті. По-друге, ще одна небезпека полягає в тому, що вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок. Руйнування розходжень між купівельними сегментами, зниження впливу вхідних бар'єрів у цільову нішу відкриває шляхи конкурентам для завоювання споживчих переваг. По-третє, сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, які, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.
V. Стратегія упередження - найбільш часто використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами.
Стратегія упередження та використання пов'язаних з нею конкурентних переваг можуть бути направлені на:
– системи постачання (забезпечення доступу до сировинних ресурсів, форсування великих замовлень на нове виробниче обладнання);
– системи розробки та виробництва (прискорене позиціонування продукту на ринку, розробка домінуючого дизайну, розвиток виробничого процесу та розширення виробничих потужностей);
– системи розподілу та обслуговування (забезпечення контролю над найкрупнішими дистриб'юторами, формування у покупців спеціалізованих навичок споживання).
Головною перевагою стратегії упередження є можливість формування у покупця витрат по переключенню на продукцію конкуруючої фірми. Ці витрати можуть утворитися за рахунок:
– звикання покупців до продукції фірми, яка вийшла на ринок першою (якщо якість продукту задовільна, можуть бути відсутніми стимули до придбання аналогічного продукту інших фірм);
– довготривалість взаємовідносин з покупцями та виникнення у них кривої досвіду (у випадку переключення будуть дублюватись ряд витрат, в тому числі на перенавчання);
– придбання фірмою специфічної (конфіденційної) ін формації про споживачів (наприклад, у рекламному бізнесі).
При розробці стратегії упередження необхідно пройти три рівні аналізу:
визначити напрям розвитку ринку;
виявити потенційні стратегії для руху на випередження в цих напрямах та блокування дій конкурентів;
оцінити економічну доцільність цих стратегій та їх відповідність меті та цілям організації, а також можливий вплив на цілі та поведінку конкурентів.
Приступаючи до планування стратегії упередження, слід пам'ятати про ризик даної стратегії, перш за все через неправильність можливого ринкового прогнозу, а також низької оберненості інвестиційних рішень, що направлені на випередження. [22 ].

РОЗДІЛ 2. Загальна оцінка виробництва та економічної діяльності переробного підприємства

2.1. Сировинна база та економічно-організаційна характеристика ВАТ „Молочанський молочноконсервний комбінат”

Відкрите акціонерне товариство „Молочанський молочноконсервний комбінат” знаходиться в західній частині Токмацького району Запорізької області. Територія підприємства розташована на лівому березі р. Молочна і приєднана до північно-західної частини м. Молочанськ на відстані 1,5 км від центра міста. Підприємство знаходиться у 90 км від обласного центра м. Запоріжжя та у 18 км від районного центра м. Токмак. Найближчою залізничною станцією є станція „Молочанськ”, яка знаходиться на магістралі Донецьк-Нова Каховка Придніпровської залізничної дороги на відстані 2 км від підприємства.
Загальна промислова площа підприємства складає 2,97 га. Рельєф спокійний з загальним схилом у західному напрямку. Ґрунти сірі суглинисті, ґрунтові води знаходяться на глибині 1,5 м. Для забезпечення підприємства водою існує 2 артезіанських свердловини.
Головна діяльність підприємства – виробництво сухих молочних консервів та продукції з незбираного молока в асортименті, а саме виробництво питного молока, сметани, кефіру, ряжанки, сиру, вершкового масла, сухого та знежиреного молока, а також вершків сухих.
Підприємство існує понад 50 років. Будівництво почалося в кінці 1946 року. Воно відновлювалося та реконструювалося на базі використання напівзруйнованих кам’яних будівель колишнього парового млина, а 29 квітня 1950 року підприємство випустило свою першу продукцію – 700 кг сухого молока.
Проектна потужність підприємства становила 800 т. сухого молока на рік. Потужності підприємства постійно зростали. За перший рік свого існування підприємство переробило 16 млн. 200 т. молока та виробило 820 т. сухого молока, 288 т. цільномолочної продукції та 294 т. вершкового масла.
Внаслідок збільшення закупівлі молока, технічного переозброєння та модернізації устаткування виробництво продукції постійно зростало. Так у 1988 році – самому продуктивному в історії підприємства – було закуплено 90 млн.651 тонна молока та вироблено 4 млн.963 тонни сухих молочних консервів, 12 млн.32 тонни цільномолочної продукції та 1 млн.340 тонн вершкового масла.
До складу підприємства належать: консервний цех, цільномолочний цех, цех по розливу мінеральної води, цехи допоміжного виробництва, сантехнічні об'єкти, котельня, градирня, гараж, комори, приміщення заводоуправління, три фірмові магазини, які розташовані на території Токмацького та Чернігівського районів, а також дві філії – Чернігівській молочний завод, який знаходиться у смт. Чернігівка та Великобілозірський молочний завод, який розташований у с. В. Білозірка.
У теперішній час ВАТ „Молочанський молочноконсервний комбінат” прагне збільшення випуску продукції. Ще у квітні 2002 року в експлуатацію ввійшов цех по розливу мінеральної води, а також планується переробка соєвого білку для харчових та кормових цілей.
Сировиною для переробних підприємств молочної промисловості є молоко. Тому стан сировинної бази у регіоні – це найсуттєвіший показник для ефективного виробництва продукції молочної промисловості. Нажаль, наразі стан тваринницького підкомплексу дуже тяжкий, що має свої причини, тому виникає жорстка конкуренція за постачальників сировини. ВАТ „Молочанський молочноконсервний комбінат” має достатньо довгу історію існування та добре налагоджені зв’язки як із постачальниками сировини, так і з покупцями кінцевої продукції. Основні регіони постачання сировини з розподілом на сільськогосподарські підприємства та особисті селянські господарства за 2004 рік та кількість молока, отриманого від них представлено у наступній таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Основні постачальники сировини ВАТ „ММКК” по регіонах за 2004 рік

Регіони	Особисті селянські господарства		Сільського сподарські підприємства		Разом, т.	Структура постачаль- ників сировини,%
	т.	%	т.	%
Токмацький	5255,66	17,24	1994, 19	16,73	7249,85	17,10
Мелітопольський	488,33	1,60	68,13	0,57	556,45	1,31
Дніпропетровський	5552,84	18,21	-	-	5552,84	13,10
Веселівський	1515,26	4,97	433,86	3,64	1949,12	4,60
Оріхівський	869,44	2,85	673, 20	5,65	1542,64	3,64
Михайлівський	2284,68	7,49	654,70	5,49	2939,38	6,93
Чернігівський	4971,58	16,31	172,79	1,45	5144,37	12,13
Приморський	503,95	1,65	113,71	0,95	617,65	1,46
Велико-Білозірський	4922,05	16,14	1474,84	12,38	6396,89	15,09
Бердянський	1129,58	3,71	2840,75	23,84	3970,33	9,36
Приазовський	563,22	1,85	569,06	4,78	1132,28	2,67
Новомиколаївський	218,69	0,72	-	-	218,69	0,52
Василівський	356,44	1,17	28,12	0,24	384,56	0,91
Гуляй-Польський	199,75	0,66	11,79	0,10	211,54	0,50
Вільнянський	-	-	419,53	3,52	419,53	0,99
Кам’янка-Дніпровський	-	-	55,56	0,47	55,56	0,13
Куйбишевський	-	-	2406,96	20, 20	2406,96	5,68
Пологи	1655,45	5,43	-	-	1655,45	3,90
Разом	30486,91	100	11917,18	100	42404,09	100

На основі даних таблиці можемо визначити, що підприємство має широке коло постачальників сировини (обслуговується 18 регіонами). В свою чергу визначили, що питома вага у постачанні молока особистими селянськими господарствами майже втричі більша ніж сільськогосподарськими підприємствами. Найбільшу питому вагу у структурі постачанні молока по регіонах займають: Токмацький, Велико-Білозірський, Дніпропетровський та Чернігівський регіони, відповідно 17,10; 15,09; 13,10 та 12,13 відсотків. Це пов’язано з тим, що у с. Велика Білозіра та смт. Чернігівка знаходяться філії цього підприємства, що є основними пунктами прийому сировини.
Безперервний процес виробництва характеризується певними результатами, які відображають його ефективність та доцільність.
Валова продукція сільського господарства - це первісний результат взаємодії факторів виробництва, матеріальна і вартісна основа інших кінцевих результатів, що в натуральній формі представлений всіма виробленими протягом року первинними продуктами рослинництва і тваринництва, а у вартісній - оцінений за порівнянними цінами відповідного року.
Отже, тепер більш детально розглянемо основні показники розміру виробництва ВАТ „Молочанський молочноконсервний комбінат”. Вони відображені у таблиці 2.2.
Таблиця 2.2
Розміри виробництва ВАТ „ММКК”

Показники	2000р.	2001р.	2002р.	2003р.	2004р.	2004 р. до 2000р.,%
1	2	3	4	5	6	7
Валова продукція, тис. грн.	20655,1	36007,3	33011,1	42066,7	48222,6	233,47
Товарна продукція, тис. грн.	20082,4	36840,1	29129,6	52161,4	55520,8	276,46
Середньорічна чисельність працівників, чол. .	229	303	308	329	332	144,98

1	2	3	4	5	6	7
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. грн.	5022,1	5261,4	1876,95	2350,3	2247,85	44,76
Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. грн.	1264,15	2306,3	3116,9	3567,6	4447,2	351,79

На основі даних таблиці визначили, що за період з 2000 р. по 2004 р. по всіх показниках розміру виробництва відбувалося збільшення, окрім середньорічної вартості основних виробничих фондів. Вартість валової продукції збільшилася на 133,47%, порівняно з 2000 р., вартість товарної продукції збільшилася на 176,46%, до 2000 р. . Середньорічна вартість оборотних засобів збільшилась на 251,79%, до 2000 р. . Ці зміни відбулися за рахунок докорінного розширення виробництва, до 2004 р. відбувалося постійне зростання виробництва по основних видах продукції і з 2002 р. започатковано нове виробництво по розливу мінеральної води.
Виконання планів процесу виробництва та реалізації продукції в значній мірі залежать від забезпеченості підприємства робочою силою та її раціонального використання, розподілу по робочим місцям у відповідності з кваліфікацією, а також від рівня організації праці та ступеня використання робочого часу.
Трудові ресурси сільського господарства - це працездатне населення, яке зайняте в сільськогосподарському виробництві. Вони включають працездатних робітників і службовців: чоловіків віком від 16 до 60 років та жінок віком від 16 до 55 років. Крім працездатних у виконанні робіт беруть участь підлітки від 12 до 16 років та особи пенсійного віку, які вступили у відповідні договірні відносини з підприємством.
Чисельність та ефективність використання трудових ресурсів ВАТ „Молочанський молочноконсервний комбінат” представлено у наступній таблиці 2.3.
Аналіз чисельності робітників на підприємстві показав, що впродовж п’яти років відбулося суттєве збільшення трудового потенціалу виробництва. Середньорічна чисельність працівників збільшилась на 44,98%, прямі витрати праці збільшилися на 88,23%, а відпрацьовано 1 працівником людино-днів – на 30,09% у порівнянні з 2000р. Це зумовлено тим, що загальне збільшення виробництва продукції за досліджуємий період йде суттєво швидшими темпами ніж зростання чисельності працівників. Всі лінії виробництва на підприємстві автоматизовано і збільшення виробництво не вимагає суттєвих збільшень чисельності персоналу. З цього випливає збільшення виробітку (на 61,04%) за 2004 р. у порівнянні з 2000 р.
Таблиця 2.3
Забезпеченість ВАТ „ММКК” трудовими ресурсами та ефективність їх використання

Показники	2000р.	2001р.	2002р.	2003р.	2004р.	2004р. до 2000р.,%
Середньорічна чисельність працівників, чол.	229	303	308	329	332	144,98
Прямі витрати праці, тис. люд. -год.	325,3	425	562,3	610,5	612,3	188,23
Відпрацьовано 1 працівником, люд. -год.	1420,52	1402,64	1825,54	1855,6	1845,63	129,93
Відпрацьовано 1 працівником, люд. -днів.	178	175	228	232	231	130,09
Вартість валової продукції, тис. грн.	20655,1	36007,3	33011,1	42066,7	48222,6	233,47
Виробіток одним працівником: – середньорічний, тис. грн.	90, 20	118,84	107,18	127,86	145,25	161,04
– середньодобовий, грн.	507,96	677,78	470,09	551,12	628,79	123,79
– середньогодинний, грн.	63,50	84,72	58,76	68,89	78,60	123,79
Коефіцієнт річного фонду робочого часу	0,49	0,49	0,63	0,64	0,64	-