ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

Кафедра «Экономика на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ (РАБОТА)

На тему: Проект мероприятий по повышению эффективности маркетинговой деятельности ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез»

г. Москва

Выполнил студент Цапко О.В.

Руководитель проекта

Довгалевский В.В.

Москва 2010 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты маркетинга

1.1 Роль и место маркетинга в современной организации

1.2 Основные стратегии развития предприятия

1.3 Базовые маркетинговые стратегии

2. Характеристика компании ООО «Проктер энд Гэмбл» и анализ маркетинговой деятельности

2.1 Анализ рынка бытовой химии

2.2 Общая характеристика компании ООО «Проктер энд 777Гэмбл»

2.2.1 Общая характеристика предприятия

2.2.2 Анализ технико-экономических показателей

2.3 Непосредственное окружение компании ООО «Проктер энд Гэмбл»

2.3.1 Потребители

2.3.2 Конкуренты компании ООО «Проктер энд Гэмбл»

2.4 Анализ внутренней среды

2.4.1 Анализ кадрового состава

2.4.2 Ассортиментная политика

2.4.3 Ценовая политика

2.4.4 Сбытовая политика ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьторская компания»

2.4.5 Коммуникационная политика ООО«Проктер энд Гэмбл»

2.5 SWOT-анализ и выбор стратегий

3. Проект мероприятий по повышению маркетинговой эффективности компании

4. Оценка экономической эффективности

5. Информационное обеспечение управления организацией

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Переход к рыночным отношениям в России явился важной предпосылкой развития маркетинга. Предприятия России могут не копируя, а творчески воспринимая и внедряя с учетом своей специфики маркетинг, стимулировать предприимчивость, а так же удовлетворение имеющихся потребностей населения.

Актуальность темы определяется тем, что в наше время на предприятиях относительно слабо представлены вопросы функционирования системы планирования и управления предприятием на основе маркетинга. На сегодня наиболее предпочтительными являются два направления развития маркетинга на российских предприятиях:

• Инвестиционный маркетинг, связанный с освоением новой продукции и новых рынков, что находит отражение в инвестиционных проектах предприятия;

• Маркетинговое планирование, т.е. разработка концепции формирования маркетингового плана как основы внутрифирменного планирования. [21]

Польза от внедрения маркетинговой деятельности на предприятии обусловлена тем, что в условиях рыночного хозяйства для успешной работы его субъектов особое значение приобретают знания рынка и способность умело применять современные инструменты воздействия на складывающуюся в нем ситуацию.

Объектом исследования является компания ООО “Проктер энд Гэмбл Сервисез».

Предметом исследования являются процессы, протекающие во внутренней и внешней среде компании, непосредственно влияющие на ее конкурентоспособность.

Целью дипломной работы является совершенствование работы маркетинговой службы компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» в области продвижения продуктов бытовой химии. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

• Проанализировать комплекс маркетинга как систему управления предприятием;

• Осуществить технико-экономический анализ деятельности компании ООО «Проктер энд Гэмбл»;

• Разработать программу усовершенствованию отдела маркетинга на предприятии;

• Обосновать экономическую эффективность предложенного проекта мероприятий.

Уровень и характер освещенности темы в литературных источниках.

Вопросы эффективного управления маркетинговой деятельностью довольно широко освещены в работах зарубежных и отечественных авторов –Д. Дайера., Котлера Ф., Джеффри Стэма, Абрамова Г. П., и многих других. Информационно-статистической базой работы послужили официальные издания Госкомстата РФ, законы и постановления Правительства РФ, корпоративные документы компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез», а также публикации в специализированных изданиях, а так же на интернет сайтах.

Предварительный анализ деятельности ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» показал, что для нее тема дипломной работы «Проект мероприятий по повышению эффективности маркетинговой деятельности организации», имеет особую значимость.

1. Теоретические аспекты маркетинга

1.1 Роль и место маркетинга в современной организации

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

- стратегического плана;

- управления маркетингом;

- реализации плана.

Даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

- маркетинговые исследования;

- продуктовая политика;

- ценовая политика;

- политика товарораспределения;

- коммуникационная политика.

Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).[15]

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.[10]

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

- Каким бизнесом мы занимаемся?;

- Кто наши потребители?;

- Какова цель нашей работы?;

- Каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.[12]

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежание угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Существуют две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.[14]

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании, достаточно произвольно, по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели, но отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются, изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.[10]

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - все маркетинговые мероприятия взаимоувязаны в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и осуществлении программы маркетинга, который по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

В маркетинге при составлении программы используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вноситься ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей ( объем прибыли, объем рынка и т. д. ) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы, и т. п. Поэтому необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных «подушек» - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта: минимальный, или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный, и максимальный, или наилучший).

1.2 Основные стратегии развития предприятия

Анализ рыночных факторов

При формировании стратегического плана маркетинга руководством фирмы должен быть изучен и проанализирован широкий спектр вопросов. Эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований. По оценкам западных экспертов бюджеты маркетинговых исследований за последние годы выросли в среднем в 3 - 4 раза. Это объективное требование, поскольку без точной, полной информации невозможно превращать имеющиеся в компании знания в экономические ценности. Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?» Это единственный способ достичь точного понимания, кого и как может обслуживать фирма, и какие потребности она удовлетворяет.[7]

Что должна изучать фирма? Прежде всего, потребителей. Необходимо понимать, что потребитель хочет, почему он это хочет, как часто он это хочет и как он это использует. В качестве примера можно привести недавние исследования потребления напитков в металлических банках. В последние годы в РФ стало резко падать потребление напитков в жестяных банках. При всех неоспоримых, казалось бы, преимуществах жестяной банки, потребители предпочитают напитки в стеклянных бутылках. Причиной явления было устойчивое убеждение, что напитки в банках имеют примеси металлов, из которых банка состоит, а это приводит к изменению вкуса напитков и вредно для здоровья. В результате производители жестяных банок в РФ объединили свои усилия и разработали программу мероприятий, призванную изменить настроения потребителей и активизировать спрос на напитки в жестяных банках.

Что еще нужно исследовать? Конечно, конкурентов. Для того чтобы вовремя отреагировать на их планы захватить вашу долю рынка. Поставщиков. Чтобы найти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия. Посредников. Чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».

Понятие сегментации и микросегментации рынка

Главной целью предприятия является, как известно, получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей.

Работа по определению группы потребителей по целевым сегментам рынка, количества, цен и сроков поставки товаров и технологий удовлетворения потребностей называется сегментацией рынка. Стратегические вопросы сегментации рассматриваются при стратегическом планировании.

На стадии стратегического маркетинга и стратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базового рынка. [6] На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится микросегментация по следующим этапам:

1) «Разбиение» рынков товара на однородные сегменты с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов;

2)Выбор целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфических возможностей, позиций конкурентов;

3) Позицирование товара в каждом целевом рынке;

4) Разработка целевой маркетинговой программы.

Первый этап - разбиение рынков товара на однородные сегменты - может выполняться следующими способами:

- на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная сегментация);

- на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);

- на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);

- на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).

После «разбиения» рынков товара на однородные сегменты осуществляется уточнение выбранных на стадии стратегического маркетинга целевых сегментов.

Метод выбора целевых сегментов определяется имиджем фирмы, ее конкурентоспособностью и имеющимися ресурсами. Эффективность аналитической работы по сегментированию зависит от того, в какой мере получаемые сегменты поддаются замерам, оказываются доступными, солидными и пригодными для проведения в них целенаправленных действий. Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах (недифференцированный маркетинг), разработать разные рыночные предложения для разных сегментов (дифференцированный маркетинг) или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (концентрированный маркетинг). В данном случае многое зависит от ресурсов фирмы, степени однородности продукции и рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов. Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и с точки зрения сильных деловых сторон, которыми фирма должна обладать, чтобы добиться успеха в конкурентном сегменте. [13]

Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов фирмы, и возможности позиционирования товара (то есть обеспечения товару конкурентного положения на рынке). После изучения позиций конкурентов на рынке фирма решает, занять ли место, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке незаполненную "нишу". Эффективное сегментирование рынка невозможно без тщательного исследования, которое ведет к ясному пониманию экономического, социального и, если необходимо, психологического состояния потребителя. Экономическое состояние определяется данными о доходах, кредитоспособности, уровне налогообложения, сбережениях и других финансовых обязательствах. Социальное состояние учитывает гражданскую принадлежность, принадлежность к общественному классу, принадлежность к каким-то локальным группам, культурный уровень. Психологическое состояние включает особенности личности, стиль обработки информации, склонность к новаторству и предшествующую подготовку к определенному поведению. Из трех дисциплин, которые лежат в основе этих представлений о состоянии потребителя, - социологии, социальной психологии и экономики - первые две играют более важную роль в принятии правильных маркетинговых решений. И преимущественно на этих двух дисциплинах построена данная книга, одна из целей которой - рассмотрение процессов принятия решения потребителями, а также социальной среды, в которой они формируются.

Позиционирование товаров

После выбора целевых сегментов фирма проводит позиционирование товаров в каждом сегменте. "Разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаров - конкурентов". На данной стадии планирования возникают следующие типичные вопросы:

1) Каковы отличительные свойства и/или выгоды, действительные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют покупатели?;

2) Как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих свойств или выгод?;

3) Какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами?;

4) Какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

1.3 Базовые маркетинговые стратегии

В зависимости от стадии жизненного цикла продукции политика цен, в рамках политики маркетинга, так же меняется. Согласно И. Ансоффу, на стадии внедрения нового вида продукции различают четыре стратегии в ценовой политике.

Стратегия интенсивного (активного) маркетинга, которая отличается тем, что устанавливается высокая цена и расходуется много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечивается высокая прибыль, а большие затраты на стимулирование сбыта позволяют быстро продвинуть продукцию на рынок. Это стратегия, по мнению Ф. Котлера выгодна, когда:

• Потребители в своей массе не осведомлены о продукции;

• Те, кто уже знает о ней, не постоит за ценой;

• Необходимо противодействовать конкуренции.

Стратегия выборочного проникновения - это высокая цена, при незначительном стимулировании сбыта. Используется, когда:

• Ёмкость рынка невелика;

• Продукция известна большинству потребителей;

• Потребители готовы платить высокую цену;

• Конкуренция незначительна.

Стратегия широкого проникновения означает, что цена устанавливается низкой, а затраты на маркетинг - высокими. Считается наиболее успешной для быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли.

Применяется если:

• Велика ёмкость рынка;

• Потребители плохо осведомлены о продукции;

• Сильна конкуренция;

• Увеличение масштаба производства уменьшает издержки на единицу продукции.

Стратегия пассивного маркетинга опирается на низкую цену и незначительные расходы на стимулирование сбыта. Она оправдана, когда уровень спроса определяется в основном ценой.

На следующей стадии жизненного цикла продукции - стадии роста конкуренция обычно усиливается и потому новая продукция начинает постепенно вытеснять продукцию конкурентов, форсируют маркетинговую деятельность конкуренты.

В этой ситуации необходимо:

• Улучшать продукцию, модернизируя и закрепляя её, отрыв от конкурентов;

• Выходить с ней на новые сегменты рынка;

• Усилить рекламу, в том числе с акцентом на престижность и с целью формирования у Потребителей - новаторов стремления к вторичной покупке. [8]

На стадии зрелости продажа стабилизируется по своему усмотрению, и главную роль начинают играть Потребители-консерваторы.

На стадии насыщения - продажа полностью стабилизируется и поддерживается вторичными закупками.

Чтобы предотвратить стадию спада, принимаются меры по “взбадриванию” продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобы сделать продукцию доступной для тех категорий Потребителей, которые не приобретали её из-за высокой цены.

Формирование стратегии фирмы представляет собой набор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей. Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

• Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы;

• Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений;

• Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми;

• Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах;

• Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования;

• Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства;

• Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам;

• Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям;

• Обеспечить возможность лучшего выполнения плана;

• Разработать лучшие стратегии;

• Установить более совершенные цели и информировать о них;

• Обращать меньше внимания на голые цифры.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. [24]

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделах:

1) Матрица возможностей по товарам/рынкам;

2) Матрица "Бостонской консалтинговой группы";

3) Воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

4) Общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.[14]

1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новае рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.[17]

2. Матрица "Бостонской консалтинговой группы"

Матрица "Бостонской консалтинговой группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них.

• "Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову";

• "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок;

• "Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка;

• "Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.[10]

3. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостонской консалтинговой группы". Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

• Стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

• Сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

• Сообщения об оптимальных стратегиях - изложение реальной стратегии, максимизирующей результаты;

• Сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых. [10]

4. Общая стратегическая модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консалтинговой группы" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.[9]

3.3 Стратегии развития фирмы

Стратегия фирмы на рынке - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:

• Продуктово-рыночная. Определяет виды конкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабатывать; сферы и методы сбыта; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции;

• Маркетинговая. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками;

• Конкурентная. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества товара, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках;

• Управление набором отраслей. Высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы;

• Нововведений (инновационная политика). Объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей;

• Капиталовложений. Определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; выяснение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выявление возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности;

• Развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее филиалов и дочерних предприятий, стратегию развития которых определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта, создание СП за рубежом, расширение зарубежных капвложений;

• Поглощения. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом научно-технических достижений, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала;

• Зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных производственных предприятий: сборочных и по разработке сырьевых ресурсов;

• Ориентации на расширение экспортной деятельности. Предусматривает разработку мер, способных обеспечить целесообразность развития экспорта, снизить возможные риски и оценить выгоды;

• Внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деятельности: создание производства за рубежом, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.[17]

2. Характеристика компании ООО «Проктер энд Гэмбл» и анализ маркетинговой деятельности

2.1 Анализ рынка бытовой химии

Российский рынок средств бытовой химии наряду со многими отраслями экономики находится под влиянием таких социально-экономических показателей как: ВВП, промышленное производство, уровень инфляции, уровень доходов населения и уровень занятости, оборот торговли.

В 2007г. на рынок бытовой химии оказало сильное влияние изменение законодательства в области регулирования производства и оборота спиртосодержащей продукции. Кроме того, имели место такие факторы как общий рост уровня доходов и культуры потребления средств бытовой химии населения, а также развитие розничной торговли и рынков клининга и химчисток в России.

Среднемесячная начисленная заработная плата населения в I полугодии 2010 года составила 17 929 рублей, и выросла по сравнению с I полугодием 2009 года на 10,1%. [19]

Реальные располагаемые денежные доходы населения по итогам 2009 года выросли на 2,1 %, этот же показатель снизился в I квартале 2010 года на 2,3% по сравнению с I кварталом 2009 года. Тогда как показатель денежных расходов населения за тот же период вырос значительно больше. Таким образом, можно отметить общее снижение покупательной способности населения. На начало II полугодия 2009 года общая численность безработного населения в России составила 6,3 млн.человек, или 8,3% экономически активного населения. [19]

По прогнозам, численность безработных будет сокращаться. Оборот розничной торговли по итогам I полугодия составил 6800 млрд. рублей, прирост по сравнению с аналогичным периодом 2008 года составил 37%. Такой рост оборота розничной торговли объясняется значительным ростом розничных цен.

На исследуемый рынок оказывает влияние сырьевые рынки, а также рынок тары и упаковки.

Основным сырьем для производства средств бытовой химии являются поверхностно-активные вещества - группа довольно разнообразных химических веществ, обладающих рядом свойств, используемых в косметике и бытовой химии. Современный российский рынок средств бытовой химии предлагает большой ассортимент продукции российский и зарубежных производителей, назначение которых – помочь по хозяйству. Бытовая химия на Рынке представлена след. группами бытовых гигиенических средств :

- для ухода за бельем - синтетические моющие средства (СМС), предназначенные для стирки и добавки, дополняющие действие моющих препаратов : отбеливатели, кондиционеры, соли для стирки, восстановители цвета, продукты для замачивания, для удаления пятен, хозяйственное мыло;

- для ухода за жилищем (чистящие и моющие средства самого различного назначения (ЧС) для мытья посуды, пола, унитаза, ковров, стекол, средства для дезинфекции, универсальные моющие средства).[21]

Синтетические моющие средства можно сегментировать по нескольким основаниям: по назначению, по консистенции и по цене.

По назначению можно выделить:

- стиральные порошки;

- отбеливатели;

- кондиционеры и усилители действия СМС.

Таким образом, наибольшую долю в сегменте СМС составляют стиральные порошки- 80%.[23] В сегменте синтетических моющих средств существует тенденция к увеличению доли стиральных порошков и снижению доли вспомогательных средств, что связано в первую очередь с универсализацией порошков, которые одновременно могут выполнить функцию отбеливания или кондиционирования белья. (Рисунок 1)

Рисунок 1 - «Структура рынка моющих средств, в % от объёма сегмента в натуральном выражении»

Универсальные чистящие средства являются одним из самых бурно развивающихся сегментов. Основной из тенденций в данном секторе рынка является увеличение доли продукции международных производителей.

Самая большая и развитая категория здесь - порошки. Потребительские предпочтения в этой группе в последнее время изменились: потребители считают, что современное средство должно не только хорошо чистить, но и не повреждать обрабатываемые поверхности. Поэтому будущее, безусловно, за гелями и жидкими чистящими средствами.

Средства для мытья посуды - наиболее развитый сегмент рынка. Потребители жидких средств для мытья посуды составляют в целом по России - около 90% от числа всех потребителей этой категории. Российские компании опережают зарубежные в натуральном выражении в данном сегменте бытовых средств. Расширение ассортимента происходит в основном за счет появления новых запахов. [23]

На подъеме находится категория средств для чистки и дезинфекции унитазов. Сейчас в этой нише порядка пяти сильных игроков, которые занимают 75% рынка. Этот рынок один из самых перспективных, так как из 100% домашних хозяйств пока только 27% используют специальные средства. [26]

2.2 Общая характеристика компании ООО «Проктер энд Гэмбл»

2.2.1 Общая характеристика предприятия

Компания ООО «Проктер энд Гэмбл» является обществом с ограниченной ответственностью. Основные направления деятельности ООО «Проктер энд Гэмбл» – производство товаров с высокими потребительскими свойствами в 5 основных категориях: косметические и парфюмерные средства и товары личной гигиены, товары для ухода за домом, товары для заботы о здоровье, товары семейного пользования и средства для ухода за ребенком. Среди них широко известны моющие и чистящие средства Tide, Ariel, «Миф», Ace, Mr. Clean, Lenor, Comet, Fairy, детские подгузники Pampers, средства женской гигиены Always, Alldays, Tampax, Discreet, средства для ухода за волосами Wash & Go, Head & Shoulders, Pantene, Shamtu, Herbal Essense, Wella, средства для ухода за телом Camay, Safeguard, Secret, Old Spice, Olay, Hugo Boss, средства для ухода за полостью рта Blend-a-Med, Oral-B, Crest, косметические средства Cover Girl, Max Factor, чипсы Pringles, бритвы Gillette, Venus, батарейки Duracell. [25]

В настоящее время ООО «Проктер энд Гэмбл» в России имеет 1 офис в Москве (в том числе подразделение, занимающееся профессиональными средствами для ухода за волосами и подразделение, занимающееся престижной парфюмерией), 3 завода (в Новомосковске, Дзержинске и Санкт-Петербурге), а также 3 региональных представительства ( в Новосибирске, Ростове-на Дону и Екатеринбурге). [20] Сегодня компания производит свою продукцию на трех производственных объектах:

- ООО «Проктер энд Гэмбл - Новомосковск» в г.Новомосковске Тульской области, специализирующееся на производстве чистящих и моющих средств Ariel, Tide, «Миф», Tix, Ace, Lenor, Comet, Fairy, Mr.Proper, а также детских одноразовых подгузников Pampers.

- ООО «Капелла» в г.Дзержинске Нижегородской области, производящее средства для ухода за волосами – средства для мытья волос Shamtu, краски для волос и средства для укладки волос линий Wella и Londa,

- ЗАО «Петербург Продактс Интернешнл» в г.Санкт-Петербурге, специализирующееся на производстве одноразовых бритвенных станков, сменных картриджей и традиционных двусторонних лезвий Gillette.

Также, компания заключила договор с ОАО «Свобода» (Москва) на контрактное производство своей продукции - туалетного мыла Camay и Safeguard.

В России ООО «Проктер энд Гэмбл» имеет постоянные трудовые контракты с более чем 2300 человек. Большинство ключевых позиций в компании занимают российские граждане, фактически управляя бизнесом компании. В целом, ООО «Проктер энд Гэмбл» создает 14000 рабочих мест в компаниях-поставщиках и компаниях – деловых партнерах. В частности, региональные компании, занимающиеся распространениям продукции, дают работу около 10000 россиян.

ООО «Проктер энд Гэмбл» - крупный инвестор в российскую экономику. Объем инвестиций Компании в российскую экономику приближается к 300 миллионам долларов США, они охватывают Тульскую и Нижегородскую области. [20]

Ежедневно жители более чем в 160 странах мира используют продукцию компании ООО «Проктер энд Гэмбл». В настоящее время достаточно тяжело представить свою жизнь без товаров, производимых компанией ООО «Проктер энд Гэмбл».

В своей структуре компания имеет два подразделения, которые являются самостоятельными юридическими лицами. (Рисунок 2)

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Проктер энд Гэмбл»

Генеральный директор

Отдел продаж		Отдел логистики		Отдел маркетинга		Бухгалтер

Отдел сетевых продаж

Отдел региональных продаж

Отдел управления запасами

Отдел контроля за таможней

Отдел исследований

Отдел BTL-мероприятий

Первое юр. лицо – ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания». (Рисунок 3)

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания»

Это юридическое лицо было создано для осуществления перепродажи всей продукции компании ООО «Проктер энд Гэмбл» на территории РФ.

Второе юр. лицо – ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез». (Рисунок 4)

Компания была создана для оказания сервисных услуг.

Рисунок 4 – Организационная структура ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез»

Общая характеристика ООО «Проктер энд Гэмбл».

Компания ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» является обществом с ограниченной ответственностью и находится в структуре компании ООО «Проктер энд Гэмбл».

Вид деятельности компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» - оказание услуг.

ИНН 7701032910

Коды :

ОКВЭД 51.44.4

ОКОПФ/ОКФС 65/23

ОКЕИ 384

Юридический адрес: Бизнес-центр «Метрополис», Ленинградское шоссе 16А, строение 2

e-mail: [email protected]

Телефон: (495) 258-58-88

Факс: (495) 258-58-00

Фактический адрес: Бизнес-центр «Метрополис», Ленинградское шоссе 16А, строение 2

e-mail: [email protected]

Телефон: (495) 258-58-88

Факс: (495) 258-58-00

Услуги, оказываемые компанией:

- продвижение товаров на региональных рынках;

- проверка качества оказываемых услуг;

-проверка добросовестности работы дистрибьюторов.

Цели, морально-этические ценности и принципы

Цель Компании – производить товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь потребителей во всем мире. В свою очередь, потребители помогают занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния работников и акционеров, а также тех регионов, где живут и работают сотрудники.

Принципы Компании:

1) мы уважаем личность каждого;

2) интересы компании и работника неразделимы;

3) цели нашей работы четко определены;

4) новаторство – основа нашего успеха;

5) мы активно взаимодействуем с внешним окружением;

6) мы ценим профессионализм;

7) мы стремимся быть лучшими;

8) взаимодействие и взаимопомощь – стиль нашей жизни.

Морально-этические ценности:

1) честность;

2) лидерство;

3) хозяйское отношение;

4) стремление к победе;

5) взаимное доверие.

Торговые марки и коллектив компании – основа успеха P&G. Сотрудники ООО «Проктер энд Гэмбл» воплощают в жизнь морально-этические ценности компании, добиваясь главной цели – улучшить жизнь потребителей во всем мире.[20]

История ООО «Проктер энд Гэмбл» в России

Со времени открытия своего первого представительства в 1991 г. российское подразделение ООО «Проктер энд Гэмбл» стало одним из самых динамично развивающихся в мировой системе ООО «Проктер энд Гэмбл». Сегодня компания продает в России более 70 торговых марок, и имеет лидирующие доли рынка в 3/4 категорий товаров.

Компания ООО «Проктер энд Гэмбл» уделяет серьезное внимание развитию местного производства.

Так же Компания является крупным экспортером своих товаров.

Около 25 % продукции, производимой компанией P&G в России, экспортируется в соседние страны – Украину, Польшу, Германию.

Со времени начала своего бизнеса в России в бюджеты всех уровней P&G уплатила в виде налогов и сборов более 1,2 миллиарда долларов США.

В 1992 году начались продажи продукции P&G в Москве. На рынок выходят Head&Shoulders, Camay, Old Spice, Oil of Ulay, Blendax. По договору с P&G в декабре 1992 года завод «Новомосковскбытхим» начал контрактное производство моющих средств.

В 1993 году продажи выходят за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. На рынок выходят Blend-a-Med, Ariel, Pantene Pro-V, Tix. P&G выигрывает инвестиционный тендер и приобретает первый пакет акций АК «Новомосковскбытхим». В Дзержинске начато производство шампуней и бальзамов торговой марки Wella. В 1996году Компания празднует свое 5-летие в России. На рынок выходят торговые марки Ace и Safeguard. Всего P&G представляет на российском рынке 15 торговых марок.

В 1998 году завершилась инвестиционная программа в Новомосковске. «Новомосковскбытхим» начинает производство жидкого отбеливателя Ace. На рынок выходят картофельные чипсы Pringles. Открывается региональное торговое представительство в Ростове-на-Дону и Новосибирске.

В 2000 году на рынок выходит Secret. В Новомосковске открыта линия по производству средства для мытья посуды Fairy. «Новомосковскбытхим» становится победителем всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия» в номинации «За наиболее эффективное использование всех видов производственных ресурсов».

2002 год- на рынке появляются марки Blendax, Shamtu, Herbal Essences.

В Новомосковске открыта линия по производству кондиционера для белья Lenor и чистящего геля Comet.

В 2005 году в Новомосковске открыта новая линия по производству детских одноразовых подгузников Pampers. Объем инвестиций превысил 200 миллионов долларов США. Подразделение престижной парфюмерии является вторым по величине в мире, представляя такие широко известные торговые марки, как Hugo, Boss, Baldessarini, Valentino, Dolce & Gabbana, Escada, Lacoste, Dunhill, Laura Biagiotti и многие другие.

2006год - к семье P&G присоединились торговые марки Gillette, Duracell, Braun, Oral-B. Компания владеет крупнейшим ассортиментом товаров народного потребления, которые представлены в 4 основных категориях, включая продукцию профессионального направления (чистящие и моющие средства и средства по уходу за волосами) и престижную парфюмерию – всего более 70 торговых марок. [20]

2.2.2 Анализ технико-экономических показателей

Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Проктер энд Гэмбл » за отчётный период.

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

Величина показателя

	Темп рост, 2008г по отношению к 2007г
			2007г.	2008г.
1	2	3	5	6	8
1	Объем реализации услуг	т.руб.	27 646 004,00	31 793 446,00	4 147 442,00
2	Среднесписочная численность работающих	чел	132	128	-4
3	Производительность турда 1ого работающего	т.руб.	209 439,42	248 386,30	38 946,87
4	Годовой фонд зп	т.руб.	989 013,00	1 049 901,30	60 888,30
5	Среднегодовая зп 1ого работающего	т.руб.	7 492,52	8 202,35	709,83
6	Себестоимость услуг	т.руб.	17080 596,00	20 506 905,00	3 426 309,00
7	Затраты на 1 руб. реализованных услуг	руб.	0,62	0,65	0,03
8	Прибыль от реализации услуг	т.руб.	10 565 408,00	11 286 541,00	721 133,00
9	Рентабельность деятельности (по прибыли от реализации услуг)	%	62	55	-7
10	Рентабельность продаж (по прибыли от реализации услуг)	%	38	35	-3
11	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	т.руб.	307 572,00	219 404,00	-88 168,00

Деятельность предприятия характеризуется такими абсолютными показателями деловой активности, как объем реализации услуг и прибыль, на их основе определяется рентабельность деятельности предприятия. Рост производительности труда также является важнейшим показателем эффективности работы и использования трудовых ресурсов. Чем выше уровень и темпы роста производительности труда, тем меньше при заданных объемах работы потребность в рабочей силе.

Сведения о финансово-экономической деятельности за отчетный период 2008 г. представлены в Приложении А. Анализируемые показатели представлены, на основе данных, полученных из Форм №1 Бухгалтерский баланс за 2008 года и Формы №2 Отчет о прибылях и убытках (Приложение Б).

Как видно из Приложения Б за отчетный период выручка от реализации услуг увеличилась на 15 % и к концу периода составила 31 793 446 тыс. руб.

В 2008 году производительность труда по сравнению с аналогичным периодом 2007 года возросла на 18%. Причиной этого является рост объема реализации услуг на фоне незначительного уменьшения численности работников на 3 % (132 чел. – 2007 г., 128 чел. – 2008 г.).

Фонд оплаты труда в 2008 году составил 41407.2 тыс. руб., темп роста – 3,6%. Таким образом, среднегодовая заработная плата на одного работника за отчетный период увеличилась на 4,9 %.

В 2008 году на фоне увеличения объема реализации услуг произошло увеличение себестоимости услуг на 20%, а затраты на 1 рубль реализации выросли на 4%.

Рост объема реализации услуг повлек за собой увеличение прибыли от продаж на 7%, которая к концу отчетного периода составила 11 286 541 тыс. руб.

Показатель рентабельности деятельности в отчетном периоде снизился на 11 % , рентабельность продаж также сократилась до 7% .

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2008 году снизилась на 28 % и составила 219 404 тыс. руб., что вызвано сокращением существующих основных фондов.

Из проведенного анализа можно сделать вывод о росте таких показателей, как объем продаж и прибыль, производительность труда. Однако, на этом фоне все же наблюдается снижение рентабельности деятельности и продаж и увеличение себестоимости. Это свидетельствует о том, руководству предприятия необходимо принять меры по повышению рентабельности бизнеса, за счет выбора эффективной маркетинговой стратегии и оптимизации ассортимента товаров. Под оптимизацией ассортимента понимается принятие решений о сокращении нерентабельных товаров и введении новых прибыльных позиций ассортимента. Для этого необходим всесторонний анализ рынка и потребностей целевого потребителя - что выгодно или не выгодно производить сегодня с учетом последних рыночных тенденций.

2.3 Непосредственное окружение компании ООО «Проктер энд Гэмбл»

2.3.1 Потребители

Потребителей такого продукта, как бытовая химия, можно разделить на две большие группы: В2С рынок и В2В рынок.

В2С рынки:

В2С рынок представлен физическими лицами, которые являются основными потребителями чистящих средств. Что является вполне объяснимым, так как каждой семье необходим минимальный ассортимент средств для поддержания чистоты в доме.

По данным Госкомстата численность населения России по состоянию на 1 января 2010 года составила 141,9 млн. человек, из которых 103,73 проживает в городе, а 38,22 млн. в сельской местности.[19] (Рисунок 5)

Рисунок 5- Структура населения России по территориальному признаку

Сегментацию В2С потребителей также можно провести по уровню дохода:

1) бедные - данная группа потребителей является наименее активной в потреблении чистящих средств. Эти люди могут вовсе не покупать их, заменяя ЧС мылом, либо покупать крайне редко дешевые средства;

2) малоимущие - является наименее активной, предпочитая покупать дешевые средства бытовой химии;

3) среднедоходная группа - ориентирована в основном на покупку средств бытовой химии среднего ценового сегмента.

4) высокодоходная группа. Данная группа потребителей предъявляет высокие требования к бытовой химии и покупает качественные средства среднего и высокого сегмента.

В2В рынки:

Сегмент юридических лиц также присутствует на Рынке. Компании закупают средства для офисов, среди них могут быть средства для мытья посуды, полов, унитазов, окон, ковров и так далее.

По типу собственности:

- частные;

- государственные;

- смешанные.

По размерам компании:

- крупные;

- средние;

- небольшие.

Можно предположить, что крупные и средние компании потребляют большее количество средств бытовой химии, чем маленькие.

Сегментировать или сгруппировать компании по отраслям не представляется возможным, так как все они закупают бытовую химию в независимости от рынка, на котором оперируют.

По итогам 2009 года среднедушевое потребление средств бытовой химии составило 8,3 кг. Этот показатель вырос по сравнению с 2008 годом на 0,6 кг. [21] (Рисунок 6)

Рисунок 6- Динамика среднедушевого потребления средств бытовой химии за 2007 -2009 г.г.

Большинство потребителей средств бытовой химии отличаются лояльностью или консервативностью к выбранным маркам и редко их меняют, покупая другие. При покупке средств бытовой химии потребители в первую очередь ориентируются на соотношение цены и качества.

2.3.2 Конкуренты компании ООО «Проктер энд Гэмбл»

А) Один из основных конкурентов P&G является компания Henkel

Концерн Henkel (Henkel-Konzern) — немецкая химическая компания, работающая в трёх направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, технология склеивания.

Компания имеет более чем 120-летнюю историю. Штаб-квартира находится в городе Дюссельдорф, Германия.

Деятельность

В группу Henkel входят 340 заводов в 70 странах мира. Schwarzkopf & Henkel — косметическое отделение Henkel Group.

Основное направление — средства ухода за волосами. После 2 мировой войны впервые выпустило «жидкую сетку для волос» Taft и средства для холодной (химической) завивки волос.

Выручка Henkel в 2007 году, составила 13,1 млрд евро (в 2006 году — 12,7 млрд евро), чистая прибыль — 921 млн евро (855 млн евро). В 2008 году компания запустила программу экономии, на которую уже в первый год существования программы было потрачено порядка 500 млн евро. Один из пунктов программы — сокращение числа сотрудников концерна. В результате Henkel надеется уже с 2011 года получать финансовую отдачу в размере 150 млн. евро ежегодно.

В настоящее время российский офис компании относится, наряду с 30 другими странами, к подразделению по Центральной и Восточной Европе, руководство которым расположено в Вене, Австрия. Согласно отчёту компании, продажи этого подразделения в 2007 году составили 2,214 млрд евро. Из них наибольшая доля продаж — 18,8 % — приходилось на Россию, на втором месте Польша (13,7 %), на третьем — Турция (12,2 %).

По сообщениям компании, рост продаж в 2007 году в России составил 30 %. В России компания «Хенкель» представлена следующими брендами:

1)моющие и чистящие средства — Persil, Pril, Bref, Vernel, ПЕМОЛЮКС, ПЕМОС, Ласка, Дени, LOSK;

2)косметика и средства личной гигиены — Fa, Taft, Schauma, Gliss Kur, Diademine, Palette, got2b, Brillance, IGORA System, Natural Styling, Bonacure, OSiS, SEAH, SILHOUETTE, INDOLA;

3)клеи и технологии — Момент, Metylan, Pritt, CERESIT (строительные сухие смеси), Thomsit, Makroflex, Teroson, Liofol, Dorus, Technomelt, Optal, Loctite, P3.

4)герметики для микроэлектроники, флюсы, паяльные пасты и припои — HYSOL, MULTICORE

По итогам 2007г. на российском рынке стиральных порошков компания занимает 25 % в денежном выражении. В секторе бытовых клеев — 36 %, косметики — более 17,2 %.

В России у компании несколько производств:

1)Завод Хекель-ЭРА (Тосно, Ленинградская область), где производят продукцию подразделения «клеи и технологии». В 2009 году компания продала производство бытовой химии в Тосно компании ООО «Интерфилл» и с апреля 2009 г. размещает на этом производстве заказы на свою продукцию.

2)Заводы в Перми и Энгельсе производят товары категории «Чистящие и моющие средства».

3)Заводы по производству промышленных материалов: ООО «Хенкель Баутехник» (город Коломна, Московская область) и филиал ООО «РУСХЕНК» в Сызрани. [24]

Б) 2ой по величине конкурент P&G – компания Unilever.

Unilever - британо-нидерландская компания, один из мировых лидеров на рынке продуктов питания и товаров бытовой химии (в том числе парфюмерии). Штаб-квартиры — в Лондоне и Роттердаме.

Деятельность

В числе основных продуктов компании — мороженое Breyers и Magnum, сыр Boursin, чай Lipton, мыло Dove и Lux, средства для ухода за полостью рта Close Up и Vaseline. До слияния ООО «Проктер энд Гэмбл» и Gillette компания была крупнейшим производителем потребительских товаров в мире.

Подразделение компании по производству косметики Unilever Cosmetics International (выпускало парфюмерию под торговыми марками Calvin Klein, Cerruti, Vera Wang, Chloe, Lagerfeld) в 2005 г. было продано американской компании Coty за $800 млн.

В 2000 году компания приобрела компанию Ben & Jerry’s Homemade Holdings, Inc, производителя мороженого марки Ben & Jerry's.

Численность персонала — 174 тыс. человек. В 2008 году выручка компании выросла на 0,8 % до €40,523 млрд, прибыль выросла на 27,7 % до €5,285 млрд.

Более 44 % продаж компании осуществляется в развивающихся странах (на 2007г.). Подразделение компании по производству чистящих средств и средств личной гигиены обеспечивает 45 % продаж группы и около 2/3 бизнеса в развивающихся странах.

С 2007г. проводит реструктуризацию подразделений в целях эффективного управления корпорацией.

В России известны следующие торговые марки (бренды), принадлежащие компании Unilever:

Пищевая продукция:

Lipton,BrookeBond,Беседа,Calvé,Crème Bonjour,Rama,Пышка,Bertolli,Knorr,Hellmann’s,Балтимор (кетчупы, томатная паста, майонезы, соусы, горчица, уксус),Pomo d’Oro,Восточный Гурман.

Бытовая химия и личная гигиена:

Dove,Rexona,Axe,Timotei,Domestos,OMO,Cif,Sunsilk,Sunlight

Мороженое, в том числе «Инмарко»:

«Фишка»,«Магнат»,«Долька»,«Algida» [24]

В) 3ий конкурент компании – Нэфис Косметикс

Моющие и чистящие средства :

1)"AOS" (стиральный порошок, средство для посуды) ;

2)"BiMAX Bi 10" (стиральный порошок, гель для стирки);

3)"Sorti" (стиральный порошок, средство для мытья посуды, чистящий порошок и чистящий крем);

4) "Биолан" (стиральный порошок, средство для мытья посуды, чистящий порошок);

5) "Перышко" (кондиционер для белья);

Туалетное мыло, косметическая продукция:

6)"Love Secrets"(шампунь, гель для душа, мыло );

7)"PolzaVit"( шампунь, гелья для душа, пена для ванн );

8)"Лесная полянка"(шампунь, мыло );

9)"Крем-мыло 2в1" (мыло );

10)"Целебные травы"( шампунь, мыло );

11) "Осенний вальс"( мыло );

12"Фруктовая аллея"( мыло );

13)"Sorti 1+1"( мыло );

14)"SORTI natural"( пена для ванн );

15)Туалетное мылов п/п пленке;

16)"Мои кудряшки"( шампунь );

17)детское( мыло ). [24]

Для рынка характерно, что разделение всей совокупности бытовых средств на средства отечественного и зарубежного производства весьма условно, так как крупные зарубежные компании-производители предпочитают располагать свои производственные мощности в тех странах, на территории которых они торгуют. Так, в начале 90ых гг. на российский рынок пришли сначала ООО «Проктер энд Гэмбл», выкупив самое крупное предприятие по производству моющих средств – Новомосковскбытхим, а затем Henkel – прелприятие «Эра» в городе Тосно и городе Энгельсе. В 2001 Henkel приобретает третье российское предприятие ОАО «Пемос» в городе Пермь. Ещё одна иностранная фирма – « Uniliver» владеет ЗАО « Аист». Импортируют, прежде всего, фирмы Reckitt Benckiser и Cussons.

Предприятия с отечественным капиталом развиваются неоднозначно. Ряд предприятий, таких как ООО «Нэфис»(Казань), ОАО «Весна» (Самара), ОАО « Концерн Калина» (Омск), стабильно увеличивают производство, как по объему, так и по ассортименту. Многие другие отечественные предприятия, сделавшие ставку на низкий ценовой сегмент, не выдерживают конкуренции.

В настоящий момент рынок фактически монополизирован тремя ведущими компаниями- Procter&Gamble, Henkel, и казанской фирмой «Нэфис Кометикс». Кроме того, значимую роль играют британский концерн Reckitt Benckiser с марками Vanish, Calgon и Tiret и компании Uniliver (Domestos и Cif занимают чуть более 7 % в сегменте моющих средств). По оценкам аналитиков, сейчас на долю такой компании как «Фрау Шмидт» приходится 2-3% рынка бытовой химии. В настоящий момент, это наиболее активно развивающаяся марка на российском рынке.

По данным ACNNielsen, в сегменте СМС наибольшую долю – 60% - имеет компания Procte&Gamble, в два раза меньшая доля принадлежит второму по величине игроку- Henkel. «Нэфис Косметикс» и Reckitt Benckiser почти в равных долях делят ещё 10% сегмента. [21] (Рисунок 7)

Рисунок 7 - Доля компаний лидеров на рынке СМС

В сегменте жидких моющих средств лидером также является Procter&Gamble, однако доля компании ниже, чем в сегменте синтетических моющих средств - 55%. В рассматриваемом сегменте «Нэфис Косметикс» занимает наибольшую долю в сравнении с другими сегментами рынка – 30%. Доля Henkel в сегменте жидких моющих средств невелика – всего 15%. [21] (Рисунок 8)

Рисунок 8 - Доля компаний-лидеров в сегменте жидких моющих средств

В сегменте сухих чистящих средств безусловным лидером является компания Henkel- 65%. Procter&Gamble занимает около трети данного сегмента. В сегменте сухих чистящих средств 5% принадлежит отечественному Ступинскому заводу.[21] (Рисунок 9)

Рисунок 9 - Доля компаний-лидеров в сегменте сухих чистящих средств

2.4 Внутренняя среда

Организационная структура компании ООО «Проектер энд Гэмбл»

Рисунок 10 - Организационная структура компании ООО «Проектер энд Гэмбл»

Как уже было сказано выше, компания ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» была создана для оказания сервисных, вспомогательных услуг, таких как координация работы торговых представителей, руководство организации работ по доставке или отгрузке товаров покупателям, организация и развитие системы дистрибьюции. Организационная структура ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» показана на рисунке 11.

Рисунок 11 - Организационная структура компании ООО «Проектер энд Гэмбл Сервисез»

Деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, сформирована дивизиональная структура управления по территориальному принципу, т. е. дивизионально-региональная структура (Рисунок 11).

Преимущества:

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная - более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Структура, ориентированная на потребителя - дает возможность наиболее качественно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на одном из приведенных факторов, который наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижение его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки:

Иерархичность вертикали управления. Требуется формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» существует головной офис, которой находится в Москве. В московском офисе находится генеральный директор, главный бухгалтер и менеджеры по продажам, которые отвечают за развитие бизнеса в московском регионе.

Кроме того в распоряжении компании находятся 3 региональных подразделения: Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск.

В каждом подразделении работают региональные менеджеры по развитию бизнеса.

В обязанности регионального менеджера входит организация и развитие системы дистрибьюции в соответствующем регионе, нахождение клиентов, сбор информации о состоянии рынка в регионе (цены, деятельность конкурентов и т.д.), координация работы торговых представителей (менеджеров или офисов компании), действующих в регионе, координация мерчандайзинга в регионе, разработка и осуществление специальных программ по увеличению объемов закупок дистрибьютерами.

В обязанности бухгалтера компании входит ведением бухгалтерского учета, составлением баланса. Бухгалтер ведет отношения с Государственной налоговой инспекцией, а также внебюджетными фондами (пенсионным, социальным, занятости, медицинского страхования). Баланс и соответствующая отчетность в фонды должна сдаваться раз в квартал. Бухгалтер принимает и контролирует первичную документацию, отражает в бухгалтерской документации движение денежных средств и товарно-материальных ценностей. Производит начисление заработной платы. Составляет отчетность.

Генеральный директор компании организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Второе подразделение, входящее в структуру ООО « Проктер энд Гэмбл - ООО « Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания»,занимается оптовой продажей всей производимой продукцией компании на территории РФ (Рисунок 3). Состоит из следующих отделов:

Отдел продаж:

1. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж: целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория); стратегические и "поддерживающие" ниши; стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2. Управление каналами: планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий для каждого канала; управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

3. Управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания; оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

5. Управление отделом продаж: регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; найм, отбор и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обучение, обмен опытом, общее подведение итогов; оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; оценка личной эффективности сотрудников.

6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями: система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); уровень сервиса, послепродажное обслуживание; учет и анализ персональных данных продаж.

7. Корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Отдел маркетинга обеспечивает конкурентоспособность долгосрочной стратегии развития продукта; разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта; взаимодействие с рекламными и торговыми агентствами по созданию рекламных обращений (текстов), программ и кампаний; стимулирование поддержки продукта торговыми работниками и дистрибьюторами; постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях; участие в направленных на удовлетворение меняющихся потребностей программах усовершенствования товара.

Отдел логистики:

1. Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

2.Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

3. Сбор, накопление и анализ информации по международному опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.

4. Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

5.Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с украинскими и зарубежными фирмами.

6.Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)

7.Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства.

8.Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами.

2.4.1 Анализ кадрового состава

Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия квалификация, стаж работы, возраст. В таблица-2 представлен кадровый состав компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез», а в таблице-3 представлен кадровый состав

ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания».

Таблица 2.2 – Кадровый состав Московского отдела компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» за 2008 год.

Должность	Возраст	Учебное заведение	Специальность	Стаж работы (год)	Гендерный признак
Генеральный директор	45	Институт бизнеса и экономики АНХ при Правительстве РФ	Финансы и кредит	21	М
Бухгалтер	50	Московская финансово-юридическая академия (МФЮА)	Бухгалтер	34	М
Начальник отдела	43	Московская финансово-юридическая академия (МФЮА)	Финансы	14

	Ж
Менеждер по продажам в Москве	25	Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)	Антикризисное управление	4	М
Менеждер по продажам в Москве	30	Всероссийская академия внешней торговли (ВАВТ)	Мировая экономика	10	М
Менеждер по продажам в Московской области	27	Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова (РЭА)	Специалист по рекламе	7	Ж
Менеждер по продажам в Московской области	28	Государственный университет - Высшая школа экономики (ГУ ВШЭ)	Мировая экономика	6	Ж
Менеждер по продажам в Ростове	31	Государственный университет управления (ГУУ)	Экономист-менеджер	10	Ж
Менеждер по продажам в Екатеренбурге	24	Московский государственный технический университет (МАМИ)	Менеджмент	4	М
Менеждер по продажам в Нвосибирске	26	Московский государственный технический университет им. Баумана (МГТУ)	Инженерный бизнес и менеджмент	6	М

Коэф. текучести = Ч уволившихся / ССЧ

Коэф. текучести = 1/10= 0,1

Таблица 2.3 – Кадровый состав Московского отдела компании ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания » за 2008 год.

Должность	Возраст	Учебное заведение	Специальность	Стаж работы (год)	Гендерный признак
Генеральный директор	51	Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова (РЭА)	Финансы и кредит	19	М
Бухгалтер	48	Московская финансово-юридическая академия (МФЮА)	Бухгалтер	23	Ж
Начальник отдела продаж	36	Московская финансово-юридическая академия (МФЮА)	Финансы	14	М
Начальник отдела логистики	28	Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)	Антикризисное управление	6	М
Начальник отдела маркетинга	34	Государственный университет управления (ГУУ)	Маркетинг	10	Ж

2.4.2 Ассортиментная политика

Продукция ООО «Проктер энд Гэмбл» это прежде всего две серии - красота и чистота.

Чистота:

Моющие и чистящие средства

А). Стиральный порошок «Ariel»

• Ariel для стирки цветных вещей (Ariel Color de Luxe)

• Ariel Lenor effect

• Ariel Gel

Б). Стиральный порошок «Tide»

Ассортимент Tide:

• Tide для ручной стирки

• Tide для машинной (автоматической) стирки

• Tide для стирки цветных вещей (Tide Color)

• Tide для стирки детской одежды (TideДетский +)

В). Кондиционер для белья Lenor

Был представлен в России в 1997 году.

Это средство придает белью свежесть, мягкость, дольше сохраняет ткань новой и облегчает глажение, является антистатиком.

Lenor можно использовать как при ручной стирке, так и в стиральных машинах любого типа. После стирки стиральным порошком надо добавить Lenor в воду для последнего полоскания белья.

Г) .Средство для деликатной стирки Dreft

Средства для деликатной стирки специально разработаны для ухода за деликатными вещами. Они не содержат агрессивных компонентов универсальных стиральных порошков и бережно относятся к волокнам и цвету ткани. Средства для деликатной стирки – правильный выбор при уходе за деликатными вещами.

Д). Чистящее средство Comet

Comet 24/7 Уход содержит специальные компоненты, которые не только разрушают въевшуюся грязь и известковые отложения, но и сохраняют чистоту надолго.

Ж) . Моющие средство Fairy

Моющее средство Fairy OXI - лучший за всю историю Fairy в России. Новая формула работает по принципу образования миллионов микропузырьков, которые глубоко проникают в жир и расщепляют его изнутри, поэтому всего несколько капель Fairy OXI справятся с жиром поразительно легко и быстро.

З). Стиральный порошок «Миф»

• МИФ для ручной стирки

• МИФ для машинной (автоматической) стирки

• МИФ для стирки цветных вещей (МИФ Свежий Цвет)

• МИФ 2-в-1 с кондиционером (автомат)

• МИФ для детской одежды (МИФ Детский – Нежная Свежесть, автомат)

И). Детские подгузники.

Детские подгузники Pampers ACTIVE BABY

• Детские подгузники Pampers LET'S GO

• Детские подгузники Pampers Sleep&Play

К). Средства женской гигиены

• Прокладки Always

• Тампоны Tampax

Красота:

Л). Средства ухода за волосами

• Head&Shoulders

• Herbal&Essensens

• Pantene

М). Средства ухода за телом

• Camay

• Safeguard

• Old Spice

• Secret

Н). Средства ухода за полостью рта

• Oral-B

• Blend-a-mend

О). Косметические средства

• Max Factor

• Olay

П). Элементы питания

• Duracell

2.4.3 Ценовая политика

Цена является одним из основных факторов, влияющих на размер получаемой прибыли, а также на ряд других количественных и качественных показателей работы предприятия: рентабельность, оборот, конкурентоспособность, долю рынка и т.д. Более того, устанавливая тот или иной уровень цены, предприятие может достичь различных целей в зависимости от сложившейся ситуации на рынке: выживаемость фирмы, максимизация темпов роста, увеличение объемов продаж, стабилизация или рост рыночной доли и т.д.

Сущность метода прямых затрат, который используется в компании ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская Компания» состоит в установлении цены путем добавления к переменным затратам определенной надбавки — прибыли. При этом постоянные расходы, как расходы предприятия в целом, не распределяются по отдельным товарам, а погашаются из разницы между суммой цен реализации и переменными затратами на производство продукции. Эта разница получила название «добавленной», или «маржинальной».

2.4.4 Сбытовая политика ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания»

ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания» осуществляет свою сбытовую политику через каналы профессиональных дистрибьюторов.

Официальных дистрибьюторов, сотрудничающих с компанией ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская» всего 19. Через эту сеть, компания, распространяет свою продукцию по всей России.

Одними из самых крупных дистрибьюторов являются :

А). ООО "Центральная Дистрибьюторская Компания"

Является эксклюзивным дистрибьютором продукции «Проктер энд Гэмбл» в Москве и Московском регионе, Тверской, Смоленской, Калужской и Брянской областях.

По состоянию на 01.06.2009 "Центральная Дистрибьюторская Компания" представлена в 5 областях Российской федерации, где открыты 8 филиалов.

Четыре из них - в гг. Истра, Коломна, Сергиев Посад и Серпухов - работают на территории Московской области.

На конец 2008-09 финансового года на долю региональных подразделений приходится 24% бизнеса Компании.

Повышение эффективности работы, улучшение условий труда, обеспечение высокого уровня сервиса для клиентов - приоритетные направления развития региональных площадок ЦДК.

Б). Группа компаний «Магнат»

Была основана 18 лет назад и является официальным дистрибьютором компаний ООО «Проктер энд Гэмбл», «Mars», «UPECO», «Ferrero», Nestle и других.

Помимо дистрибьюции товаров «Магнат» оказывает широкий спектр логистических услуг, предоставляя высокий уровень сервиса, в основе которого лежат передовые технологии и профессионализм сотрудников.

«Магнат» имеет 22 территориальных подразделения с офисами в: Волгограде, Камышине, Михайловке, Элисте, Астрахани, Саратове, Балаково, Самаре, Тольятти, Сызрани, Екатеринбурге, Каменск-Уральском, Перми, Березниках, Нижнем Тагиле, Серове, Челябинске, Магнитогорске, Миассе, Оренбурге, Орске и Бузулуке.

В компании существуют 2 территориальных дивизиона:

1). Магнат-Волга, с центром управления в Волгограде

2). Магнат-Урал, с центром управления в Екатеринбурге

Финансово-устойчивая компания с активной инвестиционной деятельностью, развитой системой финансового планирования и контроля, функциональным бюджетным устройством. Среднемесячный оборот компании более 30 000 000 USD. Численность персонала 2500 чел. Соотношение торгового и обеспечивающего персонала 55%/45%. Складских площадей в наличии 45 000 кв. м. Офисные площади- 6 106 кв.м. Автотранспорт 353 единицы.

В). Компания «Трансазия»

Эксклюзивный представитель ООО «Проктер энд Гэмбл» в Краснодарском крае и Ростовской области, с 1994 года является одним из признанных лидеров на рынке дистрибьюторских услуг ЮФО.

За годы деятельности "Трансазия" обрела достаточный опыт в дистрибьюции товаров народного потребления. В данный момент активно расширяет свой бизнес, используя годами накопленный опыт и навыки. В число поставщиков также входят такие известные компании-производители как Braun, Ferrero, Kraft Foods и многие другие.

Свою деятельность компания ведёт в трех регионах: Краснодарский край, Ростовская область, Ставропольский край.

Для более качественного обслуживания покрываемой территории «Трансазия» имеет сеть филиалов в городах Краснодар, Сочи, Новороссийск, Армавир, Ростов-на-Дону, Волгодонск, Каменск-Шахтинский, Пятигорск и офисы продаж в г. Туапсе, г. Майкопе, ст. Староминской, Белая Глина.

Постоянно работает над расширением клиентской базы, количество клиентов более 15 000.Компания работает не только с оптовым каналом, но и активно развивает бизнес с крупной, средней и мелкой розницей.

В работе с клиентами используем самые передовые технологии обслуживания, а для увеличения скорости обслуживания клиентов торговые представители используют портативное оборудование, позволяющие быстро и качественно составить требуемый заказ и оформить необходимый пакет документов.

2.4.5 Коммуникационная политика компании ООО «Проктер энд Гэмбл»

«2009 год был очень сложным» - одна из самых рейтинговых фраз всех аналитиков и исследователей. По итогам «сложного» прошедшего года лидирующую тройку рекламодателей по объемам размещения в 4 главных медиа (ТВ, пресса, радио, наружная реклама) составили секторы FMCG (ООО «Проктер энд Гэмбл»), «косметика, гигиена» (L'Oreal), «продукты питания» (Mars-Russia) соответственно. Таким образом, два первых лидера сохранили свои позиции по сравнению с 2008 годом, а вот Unilever, занимавший третью строчку, не только уступил свое место компании Mars-Russia, но также пропустил вперед таких рекламодателей, как Henkel Group и Nestle соответственно.

ООО «Проктер энд Гэмбл» продвигает как конкретные марки, так и имидж компании как таковой. Соответственно, для торговых марок шампуней, кремов, духов приоритетна та или иная группа потребительских журналов. Компания с большим интересом и удовольствием размещает рекламу в глянцевых журналах и приветствует, когда возникает PR-эффект.

Когда необходимо продвигать имидж компании – выбирают деловую прессу, например реклама о стиральных порошках размещается в потребительских журналах, не про моду, а по уходу за домом – «Лиза», «Бурда».

При этом в целом доля печатных СМИ в общем объеме рекламного бюджета ООО «Проктер энд Гэмбл» невелика.

Имиджевая реклама компании-это продвижение и поддержание положительного отношения к бренду ООО «Проктер энд Гэмбл» как таковому, но не совсем реклама. Компания продвигает корпоративный бренд PR-способами. Рекламой его бессмысленно продвигать. Общение с журналистами, предоставление им определенной информации оставляет положительном эффект. Речь идет о благотворительных акциях компании, просто о контактах с заинтересованными лицами, с негосударственными и профессиональными организациями.

ООО «Проктер энд Гэмбл»– крупнейший в мире рекламодатель. Компания представляет в России более 24 своих торговых марок, таких как Ariel, Tide, Fairy, Blend-a-med, Pampers, Always, Pantene, Clairol, и имеет лидирующие доли рынка в 3/4 категорий товаров, где она представлена (прежде всего, моющие средства, шампуни и зубные пасты). Около 50% продукции P&G, продающейся на российском рынке, уже производится в России.

По данным TNS Gallup AdFact, годовой рекламный бюджет ООО «Проктер энд Гэмбл» в России составляет $70-80 млн. По данным компании, ООО «Проктер энд Гэмбл» традиционно стал крупнейшим рекламодателем в СМИ (ТВ, радио, пресса, наружная реклама, кино) –21 007 рекламных выходов.

5. SWOT-анализ

Цель SWOT-анализа заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении важных факторов, оказывающих влияние на ее деятельность. SWOT-анализ дает ясное представление о ситуации, в которой находится гостиничное предприятие, и указывает, в каких направлениях нужно действовать, чтобы максимизировать возможности и минимизировать слабые стороны и внешние угрозы. SWOT-анализ компании ООО «Проктер энд Гэмбл» представлен в виде матрицы в таблице 2.4.

Таблица 2.4- SWOT-анализ компании ООО «Проктер энд Гэмбл»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание	1. Снижение цен у конкурентов
	2. Внедрение новых технологий	2. Появление новых сильных конкурентов.
	3. Государственная поддержка Компании.	3. Изменение предпочтений клиентов.
	4. Захват смежных сегментов рынка	4. Законодательное регулирование (таможенные барьеры)
Сила :	Использование узнаваемой торговой марки за рубежом и в РФ, с целью стимулирования продаж. Увеличение объемов продаж за счет подключения новых фирм к агентской сети. Заключение взаимовыгодных договоров и контрактов с новыми странами-партнерами.	Реализация широкомасштабных рекламных компаний, расширение спектра предлагаемых услуг, для завоевания большей аудитории и удержание старой. Наращение производственного и финансового потенциала компании.
1. Мировая известность торговой марки.
2. Устойчивые позиции на рынке бытовой химии.
3. Широкий ассортимент товаров
4. Контроль качества на всех этапах.
5. Конкурентоспособность и высокое качество товаров.
6. Представительства в различных городах России
Слабость:	Поиск новых дистрибьюторов в смежных отраслях. Снижение с/c, за счёт внедрения новых технологий.	Организация промо-акций.
1.Относительная дороговизна товаров.

2. Слабая дистрибуция

Компания планирует использовать кризисный период, чтобы укрепить позиции лидера на мировом рынке. В 4-х летний план развития «Проктэр энд Гэмбл» входит также активное развитие бизнеса в России, который в последние годы демонстрирует высокие темпы роста.

Инвестиции в расширение и модернизацию своего завода в Новомосковске в размере 5,45 миллиардов рублей до конца 2010 года, из них 2,65 млрд. руб. компании пойдут на расширении производства СМС и жидких моющих средств, также 2,8 млрд. руб.- в производство детских подгузников Pampers.

Компания не исключает инвестирования и в другие регионы России, в которых «Проктэр энд Гэмбл» имеет свои производственные предприятия, но точнее план пока не разглашаются.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей возможностям компании «Проктэр энд Гэмбл» и её положению на рынке, а также условиям внешней среды, производился путем построения матрицы корреляционного SWOT – анализа.

Возможные стратегии для компании «Проктэр энд Гэмбл» определялись, исходя из сопоставления описанных ранее характеристик внутренней и внешней среды для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы были получены свои базовые стратегии. При этом использовалась классификация стратегий, предложенная О.С. Виханским (рисунок 12).

Сила Слабость		Возможности Угрозы
Концентрированный рост	Интегрированный рост
Диверсифицированный рост	Отказ от бизнеса Ликвидация

Рисунок 12 - Матрица корреляционного SWOT – анализа

В левую нижнюю зону матрицы включена стратегия, направленная на использование сильных сторон гостиницы для нейтрализации угроз внешней среды. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации бизнеса (освоения новых рынков и предложения новых услуг на существующем).

Для верхней правой зоны выбрана стратегия, направленная на компенсацию слабых сторон гостиницы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой.

Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией выбран упор на рост и увеличение продаж за счет использования возможностей существующей доли рынка и выхода на новые рынки.

При сопоставлении сильных и слабых сторон компании «Проктэр энд Гэмбл», возможностей и угроз окружающей среды в условиях экономического кризиса оптимальной маркетинговой стратегией избирается дифференцированный рост.

Разработка стратегии компании «Проктэр энд Гэмбл» также осуществляется с учетом конкурентной позиции предприятия и темпов роста рынка. В качестве инструмента выбора стратегии используется матрица Томпсона и Стрикланда (Рисунок 13).

Быстрый рост рынка

II квадрант стратегий 1.Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	I квадрант стратегий 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3.Центрированная диверсификация
Слабая конкуренция III квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация	Сильная конкуренция IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Рисунок 13 - Матрица Томпсона и Стрикланда

С учетом достаточно сильной позиции на рынке компании «Проктэр энд Гэмбл» и тенденции замедления темпа роста рынка в условиях экономического кризиса в качестве эталонной в рамках стратегии дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.

Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных возможностей предприятия для внедрения новых услуг и продуктов, совпадающих с профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется, компания работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем рынке сбыта новой услуги, продукта созданных с учетом современных рыночных тенденции.

За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение рентабельности и конкурентоспособности компании ООО «Проктер энд Гэмбл».

3. Анализ мероприятий по повышению эффективности маркетинговой деятельности компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез»

В соответствии с целями и выбранной маркетинговой стратегией предлагается следующая программа мероприятий по повышению маркетинговой эффективности компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез».

Для улучшения эффективности работы предприятия предлагается открытие филиала компании. Исходя из маркетинговых исследований, наиболее удачным регионом для открытия филиала является город г. Санкт-Петербург, как эффективно развивающийся регион.

Организация филиала может принести компании ощутимую пользу в будущем, т.к. филиал может служить поставщиком профессиональных кадров для головной компании и полигоном для «обкатки» новых управленческих решений и/или организационных изменений.

Один из самых весомых плюсов открытия филиала - «экcпaнcия тopгoвoй мapки» кoмпaнии, за счет чего, oнa cтaнoвитcя бoлee yзнaвaeмoй и, cooтвeтcтвeннo, вoзpacтaeт eё цeнa.

Целью открытия филиала является:

- активный выход в регион, быстрая реализация маркетинговой программы;

- управление всей маркетинговой активностью компании в регионе;

- повышение результативности и эффективности продаж в регионе.

Функции филиала:

- поддержание продаж и удовлетворенности существующих клиентов;

- рост объемов продаж путем активного привлечения новых клиентов и активизации продаж старым;

- сбор маркетинговой информации (о рынке, о конкурентах, о новых возможностях);

- проведение активных мероприятий по сбору информации (тестирование рынка, фокус-группы, интервью и анкетирование);

- донесение до центра обратной связи о продукции, сервисе и маркетинговой деятельности компании;

- внедрение новшеств (вывод новинок, реализация изменений в маркетинговой деятельности и т.п.);

- реализация политики дистрибьюции и мероприятий по продвижению;

- поддержание и развитие имиджа компании и продукции на рынке; [21]

Исходя их модели «Как есть» (Приложение Г) предлагается ввести новые должности, для улучшения эффективности работы московского офиса (Customer Business Development) :

1) Начальник Отдела Маркетинга, который возьмёт на себя следующие функции:

- продвижение продукта;

- разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, конструкции и технологии производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств;

- разработка предложений по созданию принципиально новой продукции;

- формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции.

2) Менеджер по маркетингу

В его функции будет входить:

- сегментирование рынка и позиционирование товара;

- продвижение продукции;

-организация выстовок-продаж, выставок на предприятии;

-разработка предложений по созданию принципиально новой продукции.

3) Аналитик

-сбор информации о состоянии рынка в регионе (цены, деятельность конкурентов и т.д.);

-координация работы торговых представителей (менеджеров или офисов компании);

-анализ внутренней и внешней среды предприятия;

-анализ конкурентов;

-исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей.

4) Аналитик по рекламе

-формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок;

-разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий;

-изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом.

Такая расстановка сил позволит более сбалансировано и эффективно организовать работу отдела.

Введение новых должностей позволит обратить более подробное внимание на анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.

4. Оценка экономической эффективности ООО « Проктер энд Гэмбл Сервисез»

Поскольку проектом предлагается открытие представительства, то в экономической части будет представлен экономическое обоснование открытия филиала.

Регионом для открытия выбран город Санкт-Петербург, как эффективно развивающийся регион.

Были проведены маркетинговые исследования, которые показали, что в регионе большое количество экономически активного населения, которое является основными потребителями чистящих средств. [19] (Таблица 4.1)

Таблица 4.1 - Численность ЭАН

Численность экономически активного населения по в Ленинградской области и г.Санкт-Петербурге
			тыс.чел
	2008	2009	2010
Ленинградская область	896,7	919,5	918,1
г.Санкт-Петербург	2644,9	2709,3	2 703,8

Отрицательным моментом является наличие конкурентов на данном рынке. В частности, компания Henkel активно развивается на рынке бытовой химии Санкт-Петербурга.

План производства.

Представительство ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» будет арендовать здание по адресу - Санкт-Петербург, 26-я линия Васильевского Острова, дом 15, корпус 2, литера А (Василеостровский район) (Приложение Ж), арендная плата за которое устанавливается администрацией города Санкт – Петербурга. [27]

Она рассчитывается по формуле:

Апл = 3min * Кпр* Кразм. * Кбл * Ктер * П

Где: А - арендная плата (руб.),

3min - минимальный уровень заработной платы в РФ (руб.),

Кпр = 0.041 - коэффициент приведения,

Кразм. - коэффициент размещения (этажность), для первого этажа равен 1.2,

Кбл = 1.4 - коэффициент благоустройства помещения,

Ктер = 1 - коэффициент территориальности (коммуникационность района)

П - количество арендуемой площади (кв. м),

3 = 4481 руб.,

П =82м²

Апл = 4481*0,041* 1,2*1,4*1*82 = 25309,00 руб.

В месяц арендная плата за помещение составляет 25309,00 руб., за год примерно арендная плата составляет 303708,00 руб. Во второй год, в связи с увеличением МРОТ до уровня 5790 рублей, арендная плата составит: 392434,00 рублей, в третий год арендная плата предполагается на уровне второго года деятельности.

В настоящее время помещение полностью готово к производству и не требует ремонта.

Для успешной работы предприятия необходимы основные производственные фонды: в первый год работы на сумму 294 тыс. руб., во второй год работы – 294 тыс.руб., третий год –330 тыс.руб.(Таблица 4.2 ).

Таблица4.2- Основные фонды (на 3 года)

№п/п	Основные фонды	I год	II год	III год
		(тыс.руб.)	(тыс.руб)	(тыс. руб)
1	Оборудование:
	Компьютерное	176	176	198
	Офисное	24	24	24
2	Мебель:
	Столы	40	40	45
	Стулья	16	16	18
	Шкафы	38,5	38,5	45,5
Итого:		294	294	330

Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизация по каждому элементу основных фондов.

Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент на сумму свыше 40 тыс, руб. составляет 0,5%.

Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N),

Где: Остр - страховые отчисления за период (руб.),

Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),

К - количество месяцев в периоде,

N - количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.

Сим (1 год) - 294 тыс. руб.

Сим (2 год) - 294 тыс. руб.

Сим (3 год) - 330 тыс. руб. Отсюда:

Остр (1 год) = (0,5*294*12)/(100*12) = 1,47 тыс. руб.

Остр (2 год) = (0,5*294*12)/(100*12) = 1,47 тыс. руб.

Остр (3 год) = (0,5*330*12)/(100*12) = 1,65 тыс. руб.

Численность персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности.

Система оплаты труда построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия (таблица 4.3)

Таблица 4.3 - Потребность в персонале и заработной плате

№п/п	Категория работников	Кол-во (чел)	Оклад (тыс.руб)	Затраты Iгода (тыс.руб)	Кол-во (чел)	Затраты II года (тыс.руб)	Кол-во (чел)	Затраты III года (тыс.руб)
1	Директор	1	45	540	1	540	1	540
2	Главный бухгалтер	1	38	456	1	456	1

456

3

Начальник отдела продаж

1

30

360

1

360

1

360

4

Менеджер по продажам

4

23

1104

4

1104

5

1380

5

Аналитик

1

25

300

1

300

1

300

Итого:

2760

2760

3036

Затраты на оплату труда по предприятию за 1 год составят 2760,00 тыс. руб., за 2 год – 2760,00 тыс.руб., 3-ий год – 3036,00 тыс.руб.

Единый социальный налог начисляется по ставке 26% и + 0.2% страхования от несчастных случаев:

1 год: 2760,00*26,2% = 723,00 тыс. руб.

2 год: 2760,00*26,2% = 723,00 тыс. руб.

3 год: 3036,00*26,2% = 795,00 тыс. руб.

Для организации производства требуются оборотные средства: в первый год на сумму 985,00 тыс. руб., во второй год – 1010,50 тыс.руб., в третий год – 1048,50 тыс.руб. (таблица 4.4).

Таблица 4.4 - Потребность в оборотных средствах

Оборотные средства
№п/п	Наименование ресурса	I год (тыс.руб)	II год (тыс.руб)	III год (тыс.руб)
1	Канцтовары	721	721	733
2	Электроэнергия	200	215	230
3	Хозяйственный инвентарь	4	3,5	4,5
4	Бумага и бумажные изделия	40	49	56
5	Вода	20	22	25
Итого:		985	1010,5	1048,5

Полная себестоимость на 3 года по представительству ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» по элементам экономических затрат приведена в таблицах 4.5,4.6,4.7 .

Таблица 4.5 - Калькуляция себестоимости продукции (на 1 год)

№п/п	Наименование элементов затрат	Всего (тыс.руб)
Условно-постоянные затраты
1	Заработная плата	2760
2	Отчисление на социальные нужды	723
3	Амортизация	120
4	Арендная плата	304
5	Страховые взносы	1,91
6	Расходы на маркетинг и рекламу	142
Итого:		4051
Условно-переменные затраты
7	Канцтовары	721
8	Электроэнергия	200
9	Хозяйственный инвентарь	4
10	Бумага и бумажные изделия	40
11	Вода	20
Всего:		985
Полная себестоимость:		5036

Таблица 4.6 - Калькуляция себестоимости продукции (на 2 год)

№п/п	Наименование элементов затрат	Всего (тыс.руб)
Условно-постоянные затраты
1	Заработная плата	2760
2	Отчисление на социальные нужды	723
3	Амортизация	120
4	Арендная плата	393
5	Страховые взносы	1,47
6	Расходы на маркетинг и рекламу	112
Итого:		4109
Условно-переменные затраты
7	Канцтовары	721
8	Электроэнергия	215
9	Хозяйственный инвентарь	3,5
10	Бумага и бумажные изделия	49
11	Вода	22
Всего:		1010,5
Полная себестоимость:		5120

Таблица 4.7 - Калькуляция себестоимости продукции (на 3 год)

№п/п	Наименование элементов затрат	Всего (тыс.руб)
Условно-постоянные затраты
1	Заработная плата	3036
2	Отчисление на социальные нужды	795
3	Амортизация	148
4	Арендная плата	393
5	Страховые взносы	1,65
6	Расходы на маркетинг и рекламу	127
Итого:		4501
Условно-переменные затраты
7	Канцтовары	733
8	Электроэнергия	230
9	Хозяйственный инвентарь	4,5
10	Бумага и бумажные изделия	56
11	Вода	25
Всего:		1048,5
Полная себестоимость:		5550

Произведем расчет удельного веса условно-постоянных затрат инвестиции условно-переменных затрат в полной себестоимости продукции:

Удельный вес условно-постоянных затрат в полной себестоимости продукции (в %).

1 год: 4051/5036*100 = 80,4%

2 год: 4109/5120*100% = 80,3%

3 год: 4501/5550*100% = 81,1%

Удельный вес условно-переменных затрат в полной себестоимости продукции (в %).

1 год: 985/5036*100% = 19,6%

2 год: 1010,5/5120*100% = 19,7%

3 год: 1048,5/5550*100% = 18,9%

План производства продукции представлен в таблице 4.8.

Таблица 4.8 - План производства продукции на 3 года (нарастающим итогом)

Месяц	Кол-во оказываемых услуг	Объем реализации (тыс.руб)	Квартал	Объем реализации (тыс.руб)	Всего (тыс.руб)
I	103	721	I	2086
II	97	679
III	98	686
IV	107	749	II	4242
V	134	938
VI	67	469
VII	125	875	III	6755
VIII	125	875
IX	109	763
X	76	532	IV	15785
XI	89	623
XII	1125	7875
	2255	15785		28868	30954,00

Расчет валовой прибыли:

Впр=V-Псб, где

Впр-валовая прибыль

V-объем реализации услуг

Псб-полная себестоимость

1 год: Впр = 15785 – 5036= 10749 тыс.руб.

2 год: Впр = 28868 – 5120 = 23748 тыс.руб.

3 год: Впр = 30954 – 5550 = 25404 тыс.руб.

Пч = Впр – Нпр- прочие отчисления, где

Нпр – налог на прибыль (20%)

Нпр (1 год): 10749*20% = 2150 тыс.руб.

Нпр (2 год): 23748*20% = 4750 тыс.руб.

Нпр (3 год): 25404*20% = 5081 тыс.руб.

Пч (1 год) = 10749 - 2150 - 2841,3 = 5758 тыс.руб.

Пч (2 год) = 23748 - 4750 - 5196,2 = 13802 тыс.руб.

Пч (3 год) = 25404 - 5081 – 5571,7 = 14752 тыс.руб.

Рассчитаем рентабельность продаж по формуле:

Рпр = Пр от реализации/В*100%

Рпр (1 год) = 8600/15785*100% = 68,1%

Рпр (2 год) = 18999/28868*100% = 82,3%

Рпр (3 год) = 20323/30954*100% = 82,1%

Финансовый план.

Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года (таблицы 4.9) показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени.

Таблица 4.9 - План доходов и расходов на 3 года

№п/п	Наименование показателя	ед.изм.	Год
			I	II	III
1	Объем реализации	тыс.руб.	15785	28868	30954
2	Полная себестоимость	тыс.руб.	5036	5120	5550
3	Условно-переменные затраты:
4	Канцелярские товары	тыс.руб.	721	721	733
5	Электроэнергия	тыс.руб.	200	215	230
6	Хозяйственный инвентарь	тыс.руб.	4	3,5	4,5
7	Бумага и бумажные изделия	тыс.руб.	40	49	56
8	Вода	тыс.руб.	20	22	25
9	Условно-постоянные затраты:
10	Заработная плата	тыс.руб.	2760	2760	3036
11	Отчисление на социальные нужды	тыс.руб.	723	723	795
12	Амортизация	тыс.руб.	120	120	148
13	Арендная плата	тыс.руб.	303708	392434	392434
14	Страховые взносы	тыс.руб.	1,47	1,47	1,65
15	Расходы на рекламу и маркетинг	тыс.руб.	142	112	127
16	Валовая прибыль	тыс.руб.	10749	23748	25404
17	Налоги:
18	НДС	тыс.руб.	2841,3	5196,2	5571,72
19	Прочие	тыс.руб.	2150	4750	5081
20	Чистая прибыль (убытки)	тыс.руб.	5758	13802	14752

План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что в течение 2010 - 2013 годов предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, то есть филиал ООО «Проктер энд Гэмбл» имеет неплохие шансы на успех.

Таблица 4.10- Расчет дисконтированной прибыли и срока окупаемости проекта

Показатели проекта	1 год	2 год	3 год
Издержки на открытие и поддержание филиалов	308440
Затраты на продвижение	142	112	127
Общие затраты в денежном выражении	5036	5120	5550
К дисконтирования	1,00	0,877	0,769
Дисконтированные затраты	5035,5	4491,1	4270,3
Дисконтированные накопленные затраты	5035,5	9526,6	13797,0
Выручка	15785	28868	30954
Балансовая прибыль	10 749	23 748	25 404
Налог на прибыль 20 %	2150	4750	5081
Чистая прибыль	5758	13802	14752
Период дисконтирования	0	1	2
Ставка дисконтирования 14%	0,14
Дисконтированная чистая прибыль	5758,3	12107,3	11350,9
Дисконтированная накопленная прибыль	5758,3	17865,5	29216,5
Срок окупаемости	12 мес.

Исходя из таблицы 4.10, срок окупаемости проекта составляет 12 мес. Что является достаточно небольшим периодом. Следовательно, открытие данного предприятия является эффективным.

Прирост основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез», включая доходы и расходы открытого представительства, представлены в таблице 4.11.

Таблица 4.11- Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» (по проекту)

№ п/п	Показатели	единица измерения	Величина показателей			Отклонение
			I год	II год	III год	Абс.	Темп роста
						+/-	%
1	Объем реализации услуг:
	- в натуральном выражении	ед.	2255

	4124	4422	1869	1,83
	- в стоимостном выражении	Тыс. руб.	15785	28868	30954	13083	1,83
2	Численность работников	чел.	8	8	9	0	1,00
3	Производительность труда 1ого работника	тыс. руб.	1973,125	3608,5	3439,33	1635,38	1,83
4	Фонд заработной платы персонала	тыс.руб.	2760	2760	3036	0	1,00
5	Среднегодовая заработная плата 1-го работающего	тыс.руб.	345	345	337	0	1,00
6	Себестоимость услуг	тыс.руб.	5036	5120	5550	84,336	1,02
7	Затраты на 1 рубль реализуемых услуг	руб.	0,389	0,216	0,219	-0,17	0,56
8	Прибыль от реализации услуг	тыс.руб.	10749	23748	25404	12998,7	2,21
9	Рентабельность деятельности	%	31,9	17,7	17,9	-14,17	0,56
10	Рентабельность продаж	%	68,1	82,3	82,1	14,17	1,21

По данным таблицы 4.11 видно, что за счет реализации предложенных мероприятий объем реализации услуг увеличится на 1,83% по сравнению с базовым периодом и составит 28868,00 т.р.

В связи со стабильной численностью сотрудников, фонд заработной платы составит 2760 тыс.руб. Ко второму году реализации проекта производительность труда возрастёт на 1,83% и составит 3608,5 тыс.руб. на 1-го работника.

Открытие нового представительства в г. Санкт-Петербурге позволит снизить затраты на рубль реализации услуг на 0,17 руб. по сравнению с фактическими данными.

Показатели эффективности изменяться – рентабельность деятельности понизится на 0,56% и составит по проекту 17,7%, а рентабельность продаж увеличится на 1,21% и составит– 82,3%.

Изменятся и другие показатели, такие как количество видов рекламы, используемых фирмой и размер рекламного бюджета.

В целом можно отметить улучшение показателей деятельности предприятия.

В связи с вышесказанным, можно утверждать, что открытие представительства в г. Санкт-Петербурге, позволит ООО «Проктер энд Гэмбл» нарастить обороты деятельности, повысить чистую прибыль предприятия и свою рыночную стоимость.

5. Информационное обеспечение управления организацией

Информационным обеспечением компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» является всемирно известная программа SAP.

SAP является информационной системой ERP (Enterprise Resources Planning - планирование ресурсов предприятия).

Чтобы достичь ясности и прозрачности деятельности, компания использует SAP для сокращения разрыва между стратегией и ее реализацией – повышая эффективность своей работы и всей бизнес-сети. Решения SAP, наряду с услугами и ценными предложениями из ориентированной на клиента экосистемы SAP, помогают компании получить четкое представление об организации бизнеса, обеспечивая понимание для повышения производительности, эффективность для оптимизации операций и гибкость для ускоренной адаптации к изменяющимся условиям.

Благодаря более глубокому пониманию, оптимальной эффективности и гибкости компании могут улучшить:

• Прозрачность и систему учета

• Экономичность и гибкость

• Нацеленность на клиента и сотрудничество

Ясность, гарантируемая портфелем решений и экосистемой SAP, помогает компаниям сохранять рентабельность путем решения таких задач, как управление движением денежных средств, минимизация рисков, укрепление лояльности клиентов, оптимизация операций, обеспечение устойчивого развития и управление талантами.

Для данной системы характерны следующие плюсы, которые наблюдаются в компании:

• Автоматизация процессов управления и процессов технического обслуживания объектов

• Эффективное управление десятками тысяч задач и их зависимостями и возможность преобразовывать их в проектные планы и графики

• Синхронизация действий и проектов, фактических данных по ресурсам, финансам и планированию

• Усовершенствование распределения ресурсов

• Сокращение дорогостоящего и отнимающего время ввода данных вручную

• Минимизация рисков, связанных с человеческим фактором

• Возможность избежать двойного ввода данных

• Централизация операций

• Достижение прозрачности процессов

• Возможность доступа к базе данных из удаленных филиалов компании

• Гарантированно быстрый ответ и предоставление максимально полной информации для принятия своевременных и обоснованных решений о распределении ресурсов, составлении бюджета и расходам

• Совершенствование оперативного управления

• Доступ к единым точным данным для планировщиков и финансовых аналитиков, оптимизация их взаимодействия, улучшение внутренних коммуникаций

• Информация для точного выбора времени закупки и доставки

• Контроль за процессами в реальном времени

Платформа SAP NetWeaver – это техническая основа комплекса решений «Управление современным предприятием» (SAP Business Suite), композитных приложений SAP xApps, партнерских решений и приложений, разрабатываемых клиентами. Она реализует архитектуру сервисов предприятия (Enterprise Services Architecture) – концепцию SAP по построению бизнес-приложений на основе сервисов. [24]

Платформа SAP NetWeaver содержит следующие компоненты и инструменты:

Таблица 5.1- Компоненты и инструменты SAP NetWeaver

Компоненты	Инструменты	Дополнительные решения
Бизнес-аналитика» (SAP Business Intelligence)	Среда разработки SAP NetWeaver Developer Studio	Архивация и правление документами и данными SAP.
«Портал предприятия» (SAP Enterprise Portal)	Платформа SAP Solution Manager
Инфраструктура обмена «SAP Exchange Infrastructure (SAP XI)»	«Управление основными данными» (SAP Master Data Management)
	«Мобильная инфраструктура» (SAP Mobile Infrastructure)
	Инфраструктура SAP Auto-ID Infrastructure
	Сервер Web-приложений SAP (SAP Web Application Server)

Так же помимо программы SAP, используется программа GAAP для ведения бухгалтерской отчётности.

GAAP (ГААП – это общепризнанные западные стандарты бухгалтерского учета и отчётности, применяемые в США и некоторых иных странах. От английского General Accepted Accounting Principles (GAAP). GAAP дает гораздо более детальное руководство для отраслевых бухгалтеров. GAAP отличается тем, что в стандартах детально регулируется порядок учета тех или иных практических ситуаций. Общепринятые бухгалтерские принципы, разработанные в США для независимых бухгалтерских фирм в попытке ликвидировать разнобой в учете частных компаний и корпораций. Международная система ведения бухгалтерского учета, которая представляет собой широко использованные бухгалтерские стандарты, разработанные Советом по стандартам финансового учета и используются для стандартизации финансового учета акционерных компаний. Общепринятые принципы бухгалтерского учета (или GAAP) - "основные правила" финансовой отчетности. Эти принципы обеспечивают общую структуру, определяющую, какая информация включается в отчеты и как эта информация должна быть представлена. Фраза "общепринятые принципы бухгалтерского учета" охватывает основные цели финансового сообщения, ряд концепций и множество детальных правил.[24]

Необходимо подчеркнуть, что не имеется никакого полного списка общепринятых принципов бухгалтерского учета. Фактически, новые принципы бухгалтерского учета появляются непрерывно, по мере вовлечения фирм в новые формы деловой активности.

Технические характеристики :

• Программа может быть использована без дополнительной доработки сразу после приобретения.

• Параллельность учета достигается путем автоматического формирования проводок по второму плану счетов на основе правил описанных в правилах соответствия (мэппинге).

• "GAAP для платформы 7.7" имеет возможность автоматически встраиваться в любую конфигурацию системы программ "1С:Предприятие". Она является расширением типовой конфигурации, поэтому в системе сохраняются все стандартные возможности "1С: Бухгалтерии 7.7" по ведению учета в соответствии с российскими или другими национальными стандартами (украинскими, казахскими, белорусскими и др.). В поставку продукта включена конфигурация "1С:Бухгалтерия 7.7" с интегрированными возможностями "GAAP для платформы 7.7". После выхода нового релиза конфигурации 1С в течение 3 рабочих дней выходит обновленный релиз интегрированного решения.

• Система универсальна и настраивается практически на любой стандарт финансового учета (GAAP, IAS,МСФО или внутренний управленческий и т. д.) и на любую валюту ведения международного (или управленческого) учета (USD, Евро и т. д.).

• К стандартному плану счетов система "GAAP для платформы 7.7" добавляет второй план счетов, который пользователь заполняет в соответствии со своими корпоративными стандартами, требованиями инвесторов или государственных органов.

• Соответствия между планами счетов однократно устанавливаются самим пользователем с помощью четырех карт соответствия (мэппинга). Однако в процессе работы карту соответствия возможно изменять в зависимости от изменения корпоративных стандартов, принципов ведения «западного» учета, плана счетов GAAP. Такой вариант настройки позволяет наиболее полно учесть все возможные задачи по конвертации данных российского(национального) учета в"западный".

• При записи любых операций в российском (национальном) учете автоматически формируются проводки по плану счетов GAAP, то есть после заполнения карт соответствия (мэппинга) контроль ведения учета возьмет на себя программа. В то же время, если есть необходимость отменить формирование проводок GAAP, можно это сделать в любой момент с любой операцией.

• Для работы с иностранными инвесторами особое значение имеет предоставление отчетов по стандартам GAAP: "Balance Sheet", "Profit and Loss Statement", "Statement of Cash Flow", "Statement of Retained Earnings". Они сформированы в программе, структура отчетов модифицируется пользователем по требованиям обстоятельств.

• Наряду со «стандартными» отчетами GAAP в программе существует возможность формировать неограниченное количество вариантов отчетов, необходимых для отражения финансовой деятельности организации, но не являющихся обязательными. Набор и структуру «произвольных» отчетов организация задает по своему усмотрению.

• Особая оригинальная функция программы планирование расходов и доходов (составление бюджета) на различные периоды и последующее сравнение реальной деятельности предприятия с запланированной. Плановые показатели могут задаваться как для статей «стандартных» отчетов GAAP, так и для статей любого произвольного отчета. Это значительная помощь в оптимизации работы предприятия в целом и отдельных подразделений, вы можете составлять динамический бюджет по разным центрам затрат, наладить управленческий учет.[22]

Заключение

Как уже отмечалось ранее, компания ООО «Проктер энд Гэмбл» была основана в 1837 году в Цинциннати (США). В настоящее время она является мировым лидером в производстве и сбыте потребительских товаров и продукции производственного назначения. Она реализует свою продукцию в более чем 140 странах мира и существует на рынке уже 170 лет. Официальное представительство компании ООО «Проктер энд Гэмбл» в России было открыто в Москве в июле 1991 г. [25]

Сегодня в работе ООО «Проктер энд Гэмбл» существует несколько основных принципов. Среди них выполнение обязательств перед населением регионов, с которыми происходит сотрудничество. Главная цель подобного подхода - возможность удерживать потребителей, обеспечивая тем самым достойный имидж компании. Кроме того, ведущее правило компании - постоянные исследования рынка и тестирование и обновление собственной продукции. Еще один важный принцип - понимание того, что компания состоит из отдельных личностей, качество работы которых определяет общий успех. Именно поэтому еще с 1887 года ООО «Проктер энд Гэмбл» стала проводить политику участия своих сотрудников в прибыли.

Работники становились собственниками акций, и компания предпочитала продвигать на руководящие должности тех, кто уже состоял в ней, а не людей, пришедших извне.

Психологическое ощущение себя собственником очень важно, поскольку оно формирует чувство ответственности и готовность действовать в качестве совладельца компании.

Наконец, особенностью работы ООО «Проктер энд Гэмбл» является партнерство с заказчиками. С 1980-х годов компания расширила концепцию партнерства - она стала привлекать к нему своих торговых клиентов. Этому способствовали такие факторы, как ориентация на запросы потребителей, развитие информационных технологий и появление массовых торговых сетей со своими собственными брендами. К середине 90-х годов XX века все эти инициативы принесли ощутимые выгоды самой ООО «Проктер энд Гэмбл» и ее партнерам.

Принципы построения брендов, применяемые ООО «Проктер энд Гэмбл», не являются уникальными. Однако именно последовательность в их реализации на мировых рынках сумела определить успех компании, ставшей одним из признанных лидеров международного бизнеса.

В соответствии с целями и выбранной маркетинговой стратегией была предложена программа мероприятий по повышению маркетинговой эффективности компании ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез». Одним из пунктов стало открытие филиала компании. Организация филиала может принести компании ощутимую пользу в будущем, т.к. филиал может служить поставщиком профессиональных кадров для головной компании и полигоном для «обкатки» новых управленческих решений и/или организационных изменений. Один из самых весомых плюсов открытия филиала - «экcпaнcия тopгoвoй мapки» кoмпaнии, за счет чего, oнa cтaнoвитcя бoлee yзнaвaeмoй и, cooтвeтcтвeннo, вoзpacтaeт eё цeнa. Открытие филиала предполагает активный выход в регион, быструю реализацию маркетинговой программы, повышение результативности и эффективности продаж в регионе.

По своему стратегическому потенциалу ООО «Проктер энд Гэмбл» в России стала одной из заметных компаний в системе ООО «Проктер энд Гэмбл». Ежегодно на рынок в среднем выпускается 3 новых изделия. На сегодняшний момент компания продает в России около 30 наименований изделий. Компания является признанным лидером на рынке моющих средств, шампуней и зубной пасты в России. Ее изделия реализуются на всей территории России от Москвы до Владивостока.

Список использованных источников

1. «Гражданский кодекс РФ» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994)

2. ФЗ "О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции". 22 ноября 1995 года N 171-ФЗ

3. ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)

4. Абрамова Г. П. Маркетинг: Вопросы и ответы. - М.: Агропромиздат, 2006.

5. Акимова И. М. Промышленный маркетинг. -К.:Знання,2006.

6. Амблер Т. Практический маркетинг. Пер. с англ. / Ред. Каптуревский Ю. Н. - СПб.: Питер, 2007.

7. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учеб. пособие. - М.: Издат. группа "ИНФРА-М - НОРМА", 2007.

8. Армстронг Г., Котлер Ф.Введение в маркетинг. Пер. с англ.: Учеб. по-собие. - 5-е изд. - М: 2005.

9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.2-е изд. - М., "Финпресс" переиздано 2006.

10. Д. Дайер, Ф. Далзелл, Р. Олегарио. Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов. - М.: Альпина бизнес букс, 2005.

11. Джеффри Стэм «Правила маркетинга Procter&Gamble»,Москва, 2007.

12. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие.М., ИНФРА-М., 2006. - 285 с.

13. Котлер Ф. "Маркетинг от А до Я", глава "Маркетинговые исследования" - М., Финансы и статистика, переиздано 2006, с.241

14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростингер, 2006. - 698 с.

15. Кузнецов В. Что такое глобализация? // Международная экономика и международные отношения. 2007.

16. Ричард Отт. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг / Перевод с англ. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2008 - 320с.

17. Росситер Р.Дж. Перси Л. Реклама и продвижение товаров: позиционирование, медиа-планирование, эффективная реклама - «Питер», 2005

18. Скотт Д.Г. Учитесь эффективно продавать и управлять сбытом: [Пер.с англ.]. -Киев: Внешторгиздат, 2006.

19. http://www.gks.ru/

20. http://www.procterandgamble.ru/

21. http://www.sostav.ru/news

22. http://fhv.ru/?p=647&lang=ru

23. http://www.gipp.ru/opennews.php

24. http://ru.wikipedia.org/wiki

25. http://www.pg.com/en_US/index.shtml

26. http://www.kommersant.ru/doc-rss.aspx

Приложения

Приложение А

Модель «Как есть» ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская Компания»

Процессы	Функции
	Генеральный директор	Бухгалтер

Отдел сетевых продаж

Отдел региональных продаж

Отдел управления запасами

Отдел контроля за таможней

Отдел исследований

Отдел BTL-мероприятий

Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений

Обеспечивание выполнения предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка

Обеспечивание правильного сочетания экономических и административных методов руководства

Ведение бухгалтерского учета

Принятие и контроль первичной документации

Начисление заработной платы

Составление бухгалтесркой отчетности

Составление плана продаж

Проведение мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объёмов продаж

Определение целевых клиентов

Управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг

Корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж

Таможенное оформление товаров

Проверка доставки товара по электронной базе данных поступивших грузов

Проверка поступления груза в место доставки, определенное таможней отправления

Расчет таможенных платежей

Разработка рекламной компании продукта

Проведение миджевых рекламных акций

Проведение промо-акций

Планирование мероприятий по внедрению имиджа и координирует необходимые действия;

Составление отчёта по итогам проведения акций

Организация поступления товаров на склад

Организация перевозки грузов

Ведения учета и отчетности на складах

Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства

Осуществление контроля за товарными и информационными потоками

Организация экспедирования товаров

Организация разгрузки,приемки товаров по количеству и по качеству.

Анализ рыночной ситуации

Изучение тенденции рынка и прогноз объема продаж в зависимости от внешней среды и товаров предприятия;

Рекомендации к внедрению имидж предприятий

Рассматрение технических (потребительских) характеристик новых товаров, содержание параметрических рядов и полного товарного ассортимента с точки зрения того, как влияют все эти обстоятельства на решения покупателей о приобретении товаров предприятия;

Приложение Б

Модель «Как есть» ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез»

Процессы	Функции
	Генеральный директор	Бухгалтер	Начальник отдела	Менеждер по продажам в Москве	Менеждер по продажам в Москве	Менеждер по продажам в Московской области	Менеждер по продажам в Московской области	Менеждер по продажам в Ростове	Менеждер по продажам в Екатеренбурге	Менеждер по продажам в Нвосибирске
Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений
Обеспечивание выполнения предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка
Обеспечивание правильного сочетания экономических и административных методов руководства
Ведение бухгалтерского учета
Принятие и контроль первичной документации
Начисление заработной платы
Составление бухгалтесркой отчетности
Организация и развитие системы дистрибьюции
Поиск клиентов
Сбор информации о состоянии рынка в регионе (цены, деятельность конкурентов и т.д.),
Координация работы торговых представителей (менеджеров или офисов компании)
Разработка и осуществление специальных программ по увеличению объемов закупок дистрибьютерами
Анализ объема продаж и подготовка отчетов по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.
Поддерживание контактов с постоянными клиентами, перезаключение договоров с ними.
Руководство организации работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.
Контроль оплаты покупателями товаров по заключенным договорам.
Контроль за регионами
Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Анализ конкурентов
Сегментирование рынка и позиционирование товара
Продвижение продукции
Формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок
Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей.
Организация выстовок-продаж, выставок на предприятии.
Разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий.
Изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом.
Разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, конструкции и технологии производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств.
Разработка предложений по созданию принципиально новой продукции.
Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции.

Приложение В

Модель «Как будет» ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез»

Процессы

Функции

Генеральный директор

Бухгалтер

Начальник отдела

Менеждер по продажам в Москве

Менеждер по продажам в Москве

Менеждер по продажам в Московской области

Менеждер по продажам в Московской области

Менеждер по продажам в Ростове

Менеждер по продажам в Екатеренбурге

Менеждер по продажам в Нвосибирске

Начальник Отдела Маркетинга

Менеджер по маркетингу

Аналитик

Аналитик по рекламе

Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений

Обеспечивание выполнения предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка Обеспечивание правильного сочетания экономических и административных методов руководства Ведение бухгалтерского учета Принятие и контроль первичной документации Начисление заработной платы Составление бухгалтесркой отчетности Организация и развитие системы дистрибьюции Поиск клиентов Сбор информации о состоянии рынка в регионе (цены, деятельность конкурентов и т.д.), Координация работы торговых представителей (менеджеров или офисов компании) Разработка и осуществление специальных программ по увеличению объемов закупок дистрибьютерами Анализ объема продаж и подготовка отчетов по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу. Поддерживание контактов с постоянными клиентами, перезаключение договоров с ними. Руководство организации работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам. Контроль оплаты покупателями товаров по заключенным договорам. Контроль за регионами Анализ внутренней и внешней среды предприятия Анализ конкурентов Сегментирование рынка и позиционирование товара Продвижение продукции Формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Организация выстовок-продаж, выставок на предприятии. Разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий. Изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом. Разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, конструкции и технологии производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств. Разработка предложений по созданию принципиально новой продукции. Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции. 1. Контрольная работа на тему Оптимизация системы предоставления транспортных услуг населению 2. Реферат Бражник сосновый 3. Реферат Картины мира 4. Статья Таможенная процедура переработки товаров для внутреннего потребления 5. Реферат Жизненный цикл зданий из Самана 6. Реферат Подходы к пониманию нормы в психодиагностике 7. Реферат Основы построения кадастра и организация градостроительства 8. Реферат Особенности формирования имуществ хозяйственных товариществ и обществ. Права и ответственность у 9. Сочинение Синичкин календарь 10. Реферат Система законов о предпринимательстве Bukvasha Правила Контакты