Перемінні комплексу маркетингу

Основні задачі і функції маркетингу

Продукт (товар)

Розробка нових продуктів

Удосконалення продуктів, що випускаються

Розширення асортименту продукції

Прийняття рішень про використання товарних марок

Прийняття рішень щодо упакування товару

Прийняття рішень про послуги для покупців (рівні сервісу, доставці, післяпродажному обслуговуванні і т.д.)

Ціна

Установлення цін з урахуванням типу ринку, дій конкурентів, співвідношення попиту та пропозиції, етапу життєвого циклу продукту й ін.

Розподіл (поширення) продукту

Планування і формування каналів розподілу продукту: збутових складів, демонстраційних залів, власних торгових підприємств, торгових посередників-підприємств

Робота з замовленнями покупців

Складування продукції

Збереження продукції

Транспортування продукції

Просування продукту

Реклама продукції ;

Стимулювання (заохочення) покупки чи продажу товарів і послуг

Особисті продажі у виді усного представлення товарів покупцем

Стан попиту

Види маркетингу і розв'язувані задачі

Негативний

Конверсійний, що допомагає перебороти негативний попит.

Відсутній

Стимулюючий, збудливий попит.

Схований

Що розвивається, перетворюючий схований попит у реальний.

Падаючий

Ремаркетинг, що оживляє попит шляхом нового підходу до пропозиції товару.

Нерегулярний

Синхромаркетинг, що дозволяє коливному попиту додати відносну стабільність.

Повноцінний

Підтримуючий, що забезпечує збереження попиту шляхом зниження цін на продукцію, відновлення і доповнення її асортименту.

Надмірний

Демаркетинг, за допомогою якого знижують рівень попиту за рахунок підвищення цін, ослаблення зусиль по його стимулюванню, збереження сервісних послуг.

Нераціональний

Протидіючий, що зменшує чи ліквідує попит за допомогою антиреклами, різкого підвищення цін і обмеження приступності товарів (спиртне, сигарети).

Стратегія

Шляхи реалізації

Переваги

Недоліки

Цінове

лідерство

1. Економія на масштабах виробництва

2. Спрощення дизайну

3. Підвищення ефективності процесу виробництва

1. Створюються високі вхідні бар’єри на ринок збуту фірми

1. Можливість звуження ринку збуту

2. Можливість цінової війни

3. складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу

Диференціація

1. Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача

1. Створюється певний високий імідж товару і фірми

1. Можливість функціональної конкуренції

2. Великі витрати

3. Більш висока ціна на диференційований товар може бути несприйнятною для споживачів

Концентрація

1. Зосередження на одному сегменті

2. Створення іміджу високого професіоналізму

1. Більше розуміння потреб

сегменту

2. Імідж

3. Можливість концентрації зусиль

1. Можливість скорочення цільового сегменту

2. Можливість видової конкуренції

Група компетенцій

Вид компе-тенції в групі

Результати ідентифікації компетенцій в ТОВ „Класс-Лайн”

Компетенції організації

Ключові компетенції

1. Ключовим фактором успіху (конкурентної переваги)підприємства є спеціалізація в області поставки вишуканих зразків італійських меблів для формування унікальних задумок фірм – розробників інтер”єрів

2. Фактори успіху є тимчасовими, оскільки базу-ються на заказах фірм – розробників інтер”єрів, тобто немає прямого виходу на замовників.

Стратегічні компетенції

1. Стратегія підприємства (стратегія концентра-ції по М.Портеру) формується на тимчасовій унікальності поставок меблів з Італії з можливіс-тю вироблення унікальних комплектів меблів виробниками в Італії (по індивідуальним зака-зам)

Функціональні компетенції

1. Підприємство досконально володіє знаннями в сфері виробництва меблів в Італії та планує разом з виробниками в Італії програми перспек-тивного випуску комплектів меблів за резуль-татами маркетингу ринку попиту в Україні

Особисті компетенції

Рольові компетенції

1. Створений професійний колектив керівників, який вміють організовувати та виконувати цикл зовнішньоекономічних операцій по імпорту меблів з Італії.

2. Створений професійний колектив виконав-ців, який вміє працювати з різними видами клієнтури, зацікавлений у результатах загальної справи

Професійні компетенції

1. Керівні працівники фірми набули знання та стали компетентним консультантами по асортименту, якості та виробникам меблів в Італії (ринок пропозицій)

№

Сила

Характеристика дії

Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою

1

Ризик входу потенційних конкурентів

Досить обмежений

3

2

Можливості “торгу-ватися” (знижувати ціни) покупців

Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни.

4

3

Загрози товарів, що заміщують основний асортимент

Практично немає

5

4

Можливості “торгу-ватися” (підвищувати ціни) постачальників

Досить високі

2

5

Конкуренція серед існуючих фірм-продавців

Невисока

5

Сукупна дія сил

Досить стабільне становище

4,0

Запитання

Відповідь

Чи сумісна можливість, що відкри-вається на ринку, з місією та ціля-ми фірми?

Так, в повному ступені

Чи має фірма необхідні фінансові ресурси?

Ні не має.

Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми?

Не в повному ступені. Необхідно закінчити реконструкцію складів та системи автоматизованого управління складами. Необхідно закупити програмне забезпечення АРМ „Дизайну приміщень” та провести навчання нового підрозділу роботі з ним.

Чи має фірма необхідні марке-тингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг?

Так, фірма має власну технологію ім-портування меблів та прогнозування необхідного виробництва у нерезидентів - виробників. .

Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток?

Так, хоча фірма і отримує досить прийнятний прибуток, його розмір може бути збільшено за рахунок зменшення витрат при оптимізації схеми витрат на зовнішньоекономічні розрахунки.

Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі?

Не зовсім, питома вага дизайнерів у штаті фірми від загальній кількості співробітників – всього 6,9%

Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма?

Підприємство має високий пози-тивний імідж. Стаж роботи – 8 років

Сильні сторони (S)

1.Досвід роботи на ринку

2. Висока швидкість доставки

3.Наявність електронної пошти, зв’язок через Web-вузли

4. Наявність на фірмі власного програмного забезпечення (програма комплексного обліку процесів імпортних поставок)

Слабкі сторони (W)

1. Відсутність підроз-ділу економічного ана-лізу

2.Відсутність спеціаль-ного маркетингового підрозділу

3. Відсутність підроз-ділу дизайнерів інтер”єрів в структурі штату

4. Відсутність власного Веб-сайту

Можливості (О)

1.Зниження вартості меблів при комплек-сному дизайні та обладнані приміщень

2.Поява необхідних фі-нансових ресурсів при авансуванні імпорту

3.Наявність тісних контактів з виробни-ками меблів

SO-стратегія

1.Розширення участі на ринку

2.Привернення уваги можливих клієнтів за домомогою Інтернет – послуг дизайну

3.Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів

WO-стратегія

1.Створення маркетин-гової, економічної та дизайнерської груп на підприємстві

2. Придбання техніки та програмного забезпечення „Дизайн інтер”єрів”

3. Навчання персоналу

Загрози (Т)

1.Низька купівельна спроможність населен-ня для впровадження дизайну інтер”єрів

2. Нестача обігових коштів у основних груп клієнтів-юридичних осіб

ST-стратегія

1.Формування асорти-ментної політики, тісно пов’язаної із диверси-фікацією в напрямку розширення асорти-менту послуг

2.Використання принци-пів цінової дискримі-нації клієнтів

3.Перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними

WT-стратегія

1.Надання відстрочок у платежах для надійних клієнтів

2.Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптималь-ного ассортименту послуг, доступних за ціною для різних сегментів споживачів

Частка ринку ТОВ «Класс-лайн»

Частка ринку головного конкурента (фірма фірма “Anna Glorius”)

Відносна частка на ринку

Темп росту ринку

Імпорт вишу-каних італійских меблів в Україну

0,3

0,24

1,27

1,1

Комплексний ди-зайн та будівниц-тво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання

0,1

0,12

0,80

1,25

Імпорт меблів для обладнання барів та кафе

0,2

0,15

1,32

1,0

Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе

0,02

0,03

0,74

0,7

Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання

Як показують результати розрахунків, наведені в табл.2.10, для ТОВ “Класс-Лайн” стратегічно найбільш привабливим є комплексний дизайн інтер”єрів, середню ступінь привабливості має імпорт вишуканих італійських меблів та імпорт меблів для барів, ресторанів, а низьку – імпорт обладнання для кухонь барів, ресторанів.

Відповідно, матриця Мак-Кінсі має для ТОВ “Класс-лайн” наступний вигляд (див. рис. 2.11).

Рис. 2.11 Матриця «Дженерал Електрик» - McKinsey для ТОВ «Класс-Лайн»

Таким чином, для ТОВ „Класс-Лайн” доцільно впроваджувати стратегію концентрації, яка передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку (або небагатьох сегментах) і завоювання на них цінового лідерства або дифференціації.

Основними перевагами стратегії концентрації є:

• її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

• навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.

2.4 Концепція та економічне обгрунтування напрямку реорганізації ТОВ „Класс-Лайн” в ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра”

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегією фокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „цінового лідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [ ].

Діагностика фінансово-господарської діяльності ТОВ “Класс-Лайн” за 2002 – 2004 роки виявила наступні проблеми в його розвитку та основні напрямки для управління оптимізацією діяльності підприємства:

• підприємство стрімко розвивається, нарощує обсяги операцій та доходів у темпах, які перевищують темпи зростання валюти балансу, при цьому статті балансу розвиваються в напрямку створення фінансово-нестійкої структури, необхідно прийняття заходів по реорганізації форм розрахун-ків та створення стійких джерел фінансування оборотних активів балан-су;

• в структурі джерел фінансування активів балансу присутні тільки 2 сос-тавні частини – власний капітал (14,9 %) та кредиторська заборгованість (81,0%), що веде до порушення нормативного коефіцієнта фінансової незалежності(автономії), який дорівнює 0,149 при нормативі не менше 0,5;

• вказана структура кредиторської заборгованості характерна тільки для підприємств, спеціалізованих на імпорті сировини чи продукції та її опто-вої реалізації на внутрішньому ринку України, при цьому в зовнішньо-економічних договорах с постійними іноземними партнерами встановлю-ється строк оплати 60 – 80 днів з моменту перетину імпортованою про-дукцією митного кордону України з внесенням в підвищену ціну імпортованої продукції процентів за комерційний кредит та ризик експортера;

• власного капіталу, як єдиного джерела покриття запасів в активах, катастрофічно недостає, а інші форми довгострокових джерел фінансування підприємство не використовує;

• оскільки поточна дебіторська заборгованість за відпущену продукцію не покриває зобов”язання підприємства по кредиторській заборгованості, то для регулювання стійкістю підприємства повинен бути чіткий графік реалізації запасів продукції для покриття кредиторської заборгованості, що досягається вимогами авансової передоплати партій реалізуємої продукції до моменту її поставки в запаси;

Основні ризики та недоліки проаналізованих схем управління розра-хунками в зовнішньоекономічних контрактах в ТОВ “Класс-Лайн” є наступними:

- за рахунок надання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартості поставленої продукції на 60 –75 днів після поставки в ціну товару закладаються проценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківський кредит (за додатковий ризик);

- при затримці реалізації отриманої партії за рахунок несвоєчасної спла-ти дебіторами вартості авансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортного податкового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60 днів);

- при несплаті нерезиденту вартості поставленої партії продукції через 90 днів законодавство України передбачає штрафні санкції за порушення режиму розрахунків при експортно- імпортних контрактах;

Для вирішення вишевизначених проблем є дві альтернативні пропозиції (рішення):

1) імпортування та продаж продукції вести тільки при 75 % схемі авансової передоплати майбутніми заказниками вартості заказу, що дозволить при прогнозній рентабельності в 20% провести розрахунки з італійськими експортерами, митною та податковою службою України за рахунок аванса.

Сплата залишку 25% буде проведена покупцем при фактичній поставці продукції та після її митного та податкового очищення. При такій схемі повернення 75% авансу заказнику при відказі від заказу буде проведене тільки після продажу партії продукції на території України іншому покупцю, тобто не буде кризовим для імпортера – ТОВ “Класс-Лайн”.

Недоліком такої схеми є дуже високий ризик клієнта – покупця і це може відхилити його рішення купівлі товару через ТОВ “Класс-Лайн” і зверненню до інших фірм –імпортерів.

2) Другим шляхом є пропонування клієнтам нової для торгово-посеред-ницького підприємства ТОВ “Класс-лайн” комплексної послуги – “дизайн інтер’єрів з поставкою заказ “під ключ” ”. Такий підхід дозволить:

- залучити клієнта вагомістю комплексного рішення проблеми;

- знизити авансову суму за комплексний заказ до 40 - 45 %, при цьому сума аванса буде витрачена на поставку імпортної продукції для створення “дизайну інтер’єру”(меблі, люстри, матеріалу драпування і т.і.). При цьому всі митні та податкові проблеми будуть вирішені за рахунок авансу;

- знизити фінансовий ризик відмови замовника від виконання комплексного заказу, оскільки імпортовані меблі, придбані за рахунок авансу, вже очищені від таможених зборів знаходяться на території України і легко можуть бути реалізовані з поверненням суми авансу замовнику;

Для здійснення розвитку ТОВ “Класс-Лайн” в пропонуємому напрямку необхідно:

а) інвестування зовнішнього капіталу в розвиток нового напрямку діяльності фірми по комплексному виду продажу імпортних меблів. При цьому найбільш доцільним видом залучення інвестицій є реорганізація ТОВ “Класс-Лайн” в форму відкритого акціонерного товариства “Класс-Дізайн Інтер’єра” з необхідним розширенням обсягів власного капіталу та, відповідно, розширенням можливостей залучення кредитного капіталу;

б) створення підрозділу професійних архітекторів, художників та дизайнерів;

в) придбання комп’ютерної техніки та спеціалізованих програм для роботи підрозділу;

г) впровадження послуги – побудова реальних трьовимірних кольорових картин дизайну інтерьєру, який буде погоджуватися заказчиком до придбання матеріальних елементів побудови вибраного інтер’єру.

Викладена пропозиція є найбільш сучасною, оскільки проведений маркетинговий аналіз ринку діяльності підприємств в галузі “Дизайн інтер’єрів” показав, що цей вид підприємництва має великі потенційні можливості розвитку.

Враховуючі наведене, в проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення на базі ТОВ “Класс-Лайн” нового малого підприємства ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра” по комплексному дизайну інтер’єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

- новий професійний підрозділ буде надавати послуги дизайну інтер’єру на внут-рішньому програмному забезпеченні (повна комп’ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

- з метою реклами та залучення клієнтів на етапі предпроектного погоджен-ня ідеї дизайну інтер’єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет - сайту ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра”, на якому він:

а) ознайомиться з фірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер’єра;

б) зможе самостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер’єру при діалоговому режимі роботи з програмою “VISICON 1.1” (стилізована деталізація - Рис.А.2 –А.4 Додатку А);

в) зможе ознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії;

- існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою;

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТА АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРАЦІЇ ТОВ „КЛАСС-ЛАЙН” В СЕГМЕНТІ ПОСЛУГ „ДІЗАЙН ІНТЕР’ЄРІВ»

3.1 Стратегічні цілі проектного комплексу концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн”

У світовій практиці відомо чотири види стратегій:

Стратегія обмеженого росту. Найбільш приваблива для фірм із гарним портфелем замовлень. Дана стратегія застосовується, коли виробництво і реалізація продукції налагоджені, підприємство одержує стабільну прибув і немає причин ризикувати.

Стратегія росту. Рекомендується для фірм, що розвиваються, що намагаються запропонувати на ринку нові товари і послуги. Виділяють стратегії інтенсивного, ітераційного і диверсифікаційного росту.

Стратегія скорочення. Полягає в чи скороченні переорієнтації компанії, що не виживає в сформованих умовах ринку. Здійснення даного виду стратегії може виражатися в ліквідації підприємства.

Сполучення різних видів стратегії. Звичайно цим способом користаються великі фірми.

Для українського ринку характерні наступні три види стратегії, що вра-ховують особливості української економіки і яким компанія може дотримувати при будь-яких умовах зовнішнього середовища:

Оборонна чи стратегія стратегія виживання. Керівники фірми намагаються максимально використовувати ресурси і зовнішні фактори для збереження тематики фірми, основних співробітників. Щодо ресурсів – модернізація виробництва, удосконалювання планування, відновлення асортименту, підключення зовнішніх факторів і т.д.

Агресивна ринкова чи стратегія росту. Керівництво починає значні зусилля для пошуку нових шляхів розвитку, розробки планово-економічного прориву і ризику. При цьому використовуються нові досягнення в технологіях, підбирається висококваліфікований персонал і т.д.

Стратегія відходу з чи ринку стратегія скорочення.

Розробка стратегії підприємства ведеться за результатами досліджень внутрішніх конкурентних переваг та зовнішнього середовища для фірми.

Аналіз найближчих конкурентів (які їхні можливі дії) зводиться до аналізу сьогоднішньої політики і потенційних кроків найближчих конкурентів. Вірно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливість підготується до них і використовувати можливості, що відкриваються. Наміри найближчих конкурентів можуть зажадати підготовки підприємств до захисту своїх позицій чи розробки плану активних наступальних дій у випадку, якщо є передумови до ослаблення позиції найближчих конкурентів. З іншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь на активізацію власної конкурентної стратегії.

Етап конкурентного аналізу галузі – визначення ключових факторів успіху (КФУ). КФУ – загальні для всіх підприємств галузі фактори, реалізація яких відкриває перспективи поліпшення своєї конкурентної позиції. Задача полягає у визначенні факторів, що дають у даній галузі ключ до успіху в конкуренції. Необхідно виділити 3 – 5 найбільш важливих на найближчу перспективу КФУ, наприклад, шляхом ранжирування усіх виділених факторів, що мають значення для даної галузі. Саме вони повинні лягти в основу стратегії підприємства.

1. КФУ, засновані на науково-технічній перевазі:

• досвід організації наукових досліджень (важливий у галузях високої технології);

• здатність швидкого здійснення технологічних і/чи організаційних нововведень;

• наявність досвіду роботи з передовими технологіями.

2. КФУ, зв'язані з організацією виробництва:

• низькі витрати виробництва;

• висока якість вироблених товарів;

• висока фондовіддача (для фондоємних галузей);

• вигоди, зв'язані з місце розташування підприємства;

• наявність доступу до висококваліфікованої робочої сили;

• налагоджене партнерство з гарними постачальниками;

• висока продуктивність праці (для трудомістких галузей);

• низькі витрати на НИОКР і технологічну підготовку виробництва;

• гнучкість у виробництві різних моделей і типорозмірів, можливість обліку індивідуальних запитів покупців.

3. КФУ, засновані на маркетингу:

• добре організована власна виробнича розподільна мережа чи наявність твердих партнерських відносин з незалежною розподільною мережею;

• низькі витрати розподілу; швидка доставка;

• добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;

• доступний і добре організований сервіс;

• акуратне виконання замовлень;

• широта асортименту і можливість вибору товарів;

• привабливе, надійне і зручне упакування;

• наявність гарантій на товари і гарантій виконання зобов'язань.

4. КФУ, засновані на володінні знаннями і досвідом:

• професійна перевага, визнана талант;

• володіння секретами виробництва;

• уміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;

• наявність досвіду у визначеній технології; використання розумної реклами, що захоплює;

• уміння швидке розробляти і просувати нову продукцію.

5. КФУ, зв'язані з організацією і керуванням:

• наявність ефективних і надійних інформаційних систем;

• здатність керівництва швидко реагувати на зміни ринку;

• досвідчена в даній сфері діяльності і добре збалансована управлінська команда.

6. Інші КФУ:

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегією фокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „цінового лідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [ ].

Стратегічну місію підприємства „Класс-Лайн” сформулюємо наступним чином:

- задоволення споживчих потреб населення в високоякісних меблевих гарнітурах, естетично вбудованих в різні види художніх інтер”єрів житлових приміщень та окремих будівель;

- надання можливості споживачам самостійно вибрати меблевий гарнітур та його інтер”єрну розстановку з використанням аніматорсько-конструктор-ських АРМ компьютерного моделювання, доступних споживачу через мережу Інтернет на сайті ТОВ „Класс-Лайн”;

- задоволення інформаційно-естетичних потреб споживачів в аналізі ринку висококласних меблів та кращих професійних видів інтер”єрного дизайну житлових приміщень, формування у споживачів перспективних потреб у послугах ТОВ „Класс-Лайн”.

На основі виконаного аналізу зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на діяльність ТОВ „Класс-Лайн” можна сформулювати стратегічні цілі та стратегічний план, в якому окремо виділяються сфери та продукція зовнішньоекономічної діяльності..

Для здійснення розвитку ТОВ “Класс-Лайн” в пропонуємому напрямку необхідно:

а) інвестування зовнішнього капіталу в розвиток нового напрямку діяльності фірми по комплексному виду продажу імпортних меблів. При цьому найбільш доцільним видом залучення інвестицій є реорганізація ТОВ “Класс-Лайн” в форму відкритого акціонерного товариства “Класс-Дізайн Інтер’єра” з необхідним розширенням обсягів власного капіталу та, відповідно, розширенням можливостей залучення кредитного капіталу;

б) створення підрозділу професійних архітекторів, художників та дизайнерів;

в) придбання комп’ютерної техніки та спеціалізованих програм для роботи підрозділу;

г) впровадження послуги – побудова реальних трьовимірних кольорових картин дизайну інтерьєру, який буде погоджуватися заказчиком до придбання матеріальних елементів побудови вибраного інтер’єру.

Викладена пропозиція є найбільш сучасною, оскільки проведений маркетинговий аналіз ринку діяльності підприємств в галузі “Дизайн інтер’єрів” показав, що цей вид підприємництва має великі потенційні можливості розвитку.

Стратегічні цілі – це фактичні заяви про напрямки діяльності, які зада-ються інтегрованою сукупністю п’яти блоків вибору , що для стратегічного плану ТОВ „Класс-Лайн” формулюються на сучасному етапі як :

• сфера діяльності – ринки, які прогнозуються до обслуговування та сегменти, які необхідно зайняти на цих ринках;

а) Визначення бізнесу – проектування дизайну інтер”єрів та забезпечення реалізації проектів за рахунок поставки висококласних меблевих гарнітурів виробництва Італії

б) Визначення обслуговуємих ринків – Україна та деякі країни світу (Італія, Латвія).

• переваги - позиція, яка відрізняє даний вид бізнесу від конкурентів;

а) Загальний стратегічний акцент – наявність виробничих зв”язків з основними італійськими фірмами – виробниками меблів, досвід роботи на ринку меблевих інтер”єрів, наявність нових видів комунікацій зі споживачами;

б) Цільові конкуренти – на Україні тимчасово конкуренти відсутні, основні конкуренти – російські фірми ;

в) Жадана власна позиція - завоювання ринкової „ніші” за рахунок впровадження передової технології проектування дизайну інтер”єрів за рахунок компьютерного моделювання з використанням реальних образів мебельних гарнітурів.

г) Програми та проекти - проект побудови діалогової системи спілкування з споживачами та виробниками меблів в Італії за рахунок нової комунікаційної технології спільного моделювання інтер”єрів з використанням можливостей глобальної мережі Інтернет .

• доступу – комунікації та каналів дистрибьюції, які застосовуються для виходу на заданий ринок:

а) Комунікаційний набор - збутова стратегія ґрунтується на глибокому міжнародному співробітництві та створенні концентрованого сегменту українського монопольного субринку (монополістична конкуренція на диференціації товарів) із забезпеченою ємністю і рівномірністю споживання;

б) Використання Інтернет-каналу комунікації, який одночасно є рекламним та PR- каналом, виконуючи одночасно функції попереднього продажу послуг підприємства.

• видів діяльності – відповідного масштабу та розмаху видів діяльності, які необхідно виконувати :

а) Відповідний асортимент товарів (послуг) - Товарна номенклатура ТОВ „Класс-Лайн”, яка спирається на оперативність виробників меблів в Італії, характеризується наявністю багатьох асортиментних груп меблів.

б) Масштаби діяльності – монопольна на концентрованому сегменті ринку в України, присутність в складі концернів на міжнародних ринках;

в) Союзи – спільний українсько-італійський проект

- адаптація до умов зовнішнього ринку та матриці SWOT – аналізу внутрішніх проблем підприємства :

а) активні маркетингові заходи підвищення рівня реалізації за рахунок нових умов фінансування імпорту меблів;

б) активні заходи по прискоренню оборотності дебіторської заборгованості за імпорт – попереднє авансування;

в) підвищення прибутковості та нарощування власного капіталу;

Враховуючі наведене, в дипломному проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення на базі ТОВ “Класс-Лайн” нового малого підприємства ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра” по комплексному дизайну інтер’єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

А) Цільові сегменти ринку послуг - новий професійний підрозділ буде надавати послуги дизайну інтер’єру на внутрішньому програмному забезпеченні (повна комп’ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

Б) Позиціонування товарів та послуг і комунікаційна політика - з метою реклами та залучення клієнтів на етапі предпроектного погодження ідеї дизайну інтер’єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет - сайту ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра”, на якому він:

1) ознайомиться з фірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер’єра;

2) зможе самостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер’єру при діалоговому режимі роботи з програмою “VISICON 1.1” (стилізована деталізація - Рис.А.2 –А.4 Додатку А);

3) зможе ознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії;

В) Стратегія розвитку та росту ринкової долі - існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою не тільки для прямих споживачів, але за рахунок агресивної комунікаційної політики – і фірмам, які займаються професійним дизайном інтер”єрів чи будівництвом, але не мають спеціалістів по організації поставок імпортних меблів та технології і досвіду організації їх виготовлення на заказ в Італії;

3.2 Оцінка ефективності комплекса концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн” при впровадженні проекту “Створення підрозділу дизайну інтер’єрів”

3.2.1 Бізнес- ідея розробки мультимедійного проекту Інтернет – діалогового сервісу “Дизайн інтер’єрів” в ТОВ “Класс-Лайн” та розробка фінансового кошторису проекту створення підрозділу дизайну інтер’єрів

Впроваджуємі пропозиції по розробці мультимедійного проекту “Інтер-нет – Дизайн інтер’єрів” надання послуг діалогового сервісу від ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів”, як частки комплексної послуги “Дизайн Інтер’єра” (проек-тування дизайну, комплектування заказу імпортними меблями, виконання робіт по оформленню дизайна інтер’єрів), мають наступну сутність:

1. Цілями інноваційного проекту “Інтернет – Дизайн інтер’єрів” надання послуг ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” є створення прикладного програмного продукту, телекомунікаційного та прикладного Інтернет-серверів, шлюзів та внутрішніх Інтранет-серверів в підрозділі дизайну інтер’єрів ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” для надання можливості:

• використання розвитку Інтернет – мережі телекомунікаційного спілкування для створення нової технології надання послуг віддаленим клієнтам, яка на базі взаємодії комп'ютерних програм дозволять готувати, перевіряти, подавати замовлення для дизайну в реальному режимі взаємодії з серверами центру;

• отримувати клієнтам довідкову інформацію про хід та ефективність роботи з їх дизайн-проектами та інформацію про стан і своєчасність розрахунків їх фірм з офісу;

• в автоматичному режимі мати самі останні версії програм та форм діалогових програм створення та дизайну інтерьєрів, які клієнт бажає створити самостійно при наявності в офісі тільки стандартної програми – редактора Інтернет , все програмне забезпечення та його актуалізація проводиться на сервері рекламного агентства розробниками центру телекомунікаційної технології і реклами (ЦТТР) ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” ;

• створення високоприбуткового посередницького бізнесу основаного на наданні консультативної підтримки зареєстрованих клієнтів в області існуючих та перспективних видів Інтернет-дизайну інтерьєрів, оперативний заказ та макетування клієнтом зовнішніх видів дизайну інтерьєрів, надання можливості просмотра на сайті ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” результатів дизайну виконаних замовлень;

2. Головною економічною фабулою стратегії інноваційного проекту є наступне:

• створення програмно-телекомунікаційного центру проводиться за рахунок інвестування коштів на основі розширення обсягів статутного капітала при реорганізації ТОВ “Класс-Лайн” у відкрите акціонерне товариство ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра” з емісією акцій на суму 600 тис.доларів США;

• виплата дивідендів акціонерам та фінансування існування центру забезпечується невеликою щомісячною абонентною платою - сумою внеску (12 $) кожним учасником телекомунікаційної системи “Інтернет-дизайну інтер’єрів”, що за рахунок новітніх телекомунікаційних технологій дозволяє колективу з 10 –12 працівників обслуговувати до 15000 клієнтів по Україні одночасно (Додаток Ж);

3. Подія, яка свідчить про закінчення проекту, кінцевий продукт:

• впровадження центру транзит - прийому Інтернет/Інтранет заказів на діалоговий сервер (front-server) в ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” ;

• впровадження центру обробки заказів на аналітичному сервері (back-up server) в ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” ;

4. Прогнозований час виконання проекту – 9 місяців

5. Прогнозний бюджет проекту – 590 000 $

6. Характеристика сторін, які беруть участь у проекті :

• заказчик – створюванний ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” ;

- виконавець - приватне підприємство “Інформаційні та технологічні системи”

а) Передінвестиційна фаза проекту – бізнес-план проекту та оцінка інвестиційної привабливості

Економічне обґрунтування обраної інноваційної стратегії або Бізнес-план інноваційного проекту – це план розвитку нового підрозділу ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів”, необхідного для освоєння нових сфер діяльності фірми. Основними цілями бізнес-плану є :

1. визначення ступеня життєздатності і майбутньої стійкості нового центру, зниження ризику підприємницької діяльності;

2. конкретизація перспектив бізнесу;

3. залучення уваги й інтересу потенційних інвесторів фірми, а також споживачів і постачальників;

Бізнес-план складається, якщо підприємство має недолік власних фінансо-вих ресурсів для виконання того чи іншого проекту, і це змушує його звертатися до інвесторів чи у банк за кредитом. Якість, обґрунтованість, переконливість матеріалів і розрахунків, що містяться в бізнес-плані, мають першочергове значення для рішення питання про джерела фінансування.

Головним інструментом розробки бізнес-плану є кошторисне планування. Кошторис – це форма планового розрахунку, що визначає докладну програму дій підприємства на майбутній період і включає розрахунок обсягів витрат і потреби в ресурсах шляхом множення норм витрати ресурсів на планований обсяг еконо-мічного показника (продаж, випуск продукції, обсяг послуг і т.п.).

У Додатку Ж наведені матеріали кошторисних розрахунків бізнес-плану ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єрів” зі створення комп'ютерного центру ЦТТР по забезпеченню приймання та передачі заказів і діалоговому макетуванню дизайну проект-заказів клієнтами по мережі Інтернет .

Розраховані кошториси витрат та планових доходів, планова ціна за послуги центра, як посередника розрахована як функція кількості клієнтів, що приймають участь у проекті.

б)Змістовний опис вхідних умов інноваційного проекту

1. Інвестиції в інноваційний проект та умови їх оплати:

1.1 Отримані кошти інвесторів – акціонерів від розміщення акцій ВАТ на уму 680 000 доларів США при умові виплати акціонерам 20 % що-річних від номінала акцій та викупу у них акцій по номіналу рівними долями з кінця 3-го року, сплата дивідендів (в валюті) – щорічно;

2. Випущені та куплені облігації на суму 1 000 000 грн. ( 25 % від статутного фонду) з купонним доходом по 25 % щорічних, починаючи з кінця другого року, та викупом облігацій наприкінці 5 року;

3. Власникам ТОВ “Класс-Лайн” повинні бути виплачені дивіденди з прибутку від інноваційного проекту у розмірах - за 4 рік впровадження 1 000 000 грн., за 5 рік впровадження – 2 000 000 грн., як компенсація за авансові витрати на розробку дослідної системи у сумі 1 200 000 грн.;

1.4 Розрахункова девальвація національної валюти відносно долара США становить 5 % на рік.

2. Норма доходу на інвестований капітал становить 25 % річних ( 20 % - річний процент дивідендів + 5 % девальвація національної валюти).

3. Додаткові умови :

5.1 Тривалість життєвого циклу інноваційного проекту – 5 років ;

5.2 Амортизація обчислюється рівними частками протягом терміну служби(щорічними порціями);

4. Планові обсяги реалізації (кількість клієнтів, які приймають участь у експлуатації системи та оплачують абонентні послуги) наведені в табл.3.1:

Таблиця 3.1 Показники планових обсягів реалізації послуг проекту ВАТ “Класс-Дизайн”

68,45

3 рік

8 000

12 $ / місяць

71,87

4 рік

10 000

12 $ / місяць

75,47

5 рік

15 000

12 $ / місяць

79,24

№

Значення показників на t - кроку діяльності

п/п

Показники

0 рік

1 рік

2 рік

3 рік

4 рік

5 рік

Сума

1

Земля

0

0

0

0

0

0

0

2

Будинки, споруди

-270 300

0

0

0

0

0

0

3

Обладнання

-1 557 787

0

0

0

0

0

0

4

Нематеріальні активи

-1 478 075

0

0

0

0

0

0

5

Разом: вкладення в основний капітал(акції ВАТ)

-3 306 161

0

0

1 390 694

1 460 228

1 533 240

0

6

Приріст власного оборотного капіталу за рахунок облігацій(-)

-1 000 000

0

0

0

0

1 000 000

0

7

Приріст власного оборотного капіталу за рахунок ТОВ “Класс-Лайн”

-297 839

0

0

0

0

0

0

8

Усього інвестицій ( "-" - вкладено, " +" - повернуто інвесторам)

-4 604 000

0

0

0

0

0

5 384 161 (+ курсова різниця)

9

Дивідендні доходи акціонерам за авансові витрати на іннов. проект ( 1 200 000 грн.)

0

0

0

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000

Показники

Сума

Річ. %

Розрахункові суми амортизації, грн.

Грн.

аморт.

1 рік

2 рік

3 рік

4 рік

5 рік

Інвестиції в ОФ та НМА,

3 306 161

698 577

600 539

526 876

471 500

429 846

Група 1

270 300

5

13 515

12 839

12 197

11 587

11 008

Група 2

1 557 787

25

389 447

292 085

219 064

164 298

123 223

Група НМА

1 478 075

20

295 615

295 615

295 615

295 615

295 615

№

Значення показників на t - кроку діяльності

Сума

п/п

Показники

1 рік

2 рік

3 рік

4 рік

5 рік

5 років

1.

Ефект від інвестиційної діяльності(капітальні витрати) (табл.3.1)

-4 604 000

0

1 390 694

1 460 228

2 533 240

780 161

2.

Ефект від операційної діяльності (табл.3.3)

-1 444 035

1 099 955

2 943 770

4 547 446

8 306 685

15 453 821

3.

Потік реальних грошей (табл.3.4)

-146 196

1 099 955

1 553 076

2 087 218

3 773 445

8 367 499

4.

Чистий прибуток (табл.3.4)

-2 142 612

Таблиця 3.8

Далі застосовують формулу розрахунку точного значення ВНД за найближ-чими приближеннями (мінімум абсолютного значення ЧДД):

де r₁ - значення табульованого коефіцієнта дисконтування, при якому f(r₁)>0 (f(r₁)<0)); r₂ - значення табульованого коефіцієнта дисконтування, при якому f(r₂)<0 (f(r₂)>0)).

Як видно із аналізу результатів розрахунків (банківська норма доходу на інвестований капітал – 25 %) для алгоритмів прийняття проектного рішення - [6], [8], [10], [36]:

• приведений чистий дисконтований дохід ЧДД ( мінус дисконтована сума інвестиції) = 2 887 951 грн. ( > 0);

• Коефіцієнт ефективності інвестицій КЕІ = 293,37 % (більше норми банківського проценту 25%);

• Дисконтований коефіцієнт ефективності інвестицій КЕІ = 148,76 % (більше норми банківського проценту 25%);

• Індекс доходності ІД = 3,53 ( > 1);

• Індекс дисконтованої доходності ІДД = 2,17 ( > 1)

• Строк окупності затрат СО = 1,74 років (менше життєвого циклу інноваційного проекту – 5 років);

• Дисконтований строк окупності затрат СО = 2,30 роки (менше життєвого циклу інноваційного проекту – 5 років);

• Внутрішня норма доходності ВНД = 54, 638 % ( що значно вище норми дисконту = банківського проценту 25 % з врахуванням 5% девальвації національної валюти);

• Сумарний NPV-потік дисконтованих грошей від інноваційного проекту = + 3 444 357 грн. ;

Таким чином інноваційний проект ВАТ “Класс-Дизайн” для вхідних умов бізнес-проекту – є фінансово ефективним, одночасно альтернативно ефективним у порівнянні з вкладенням інвестицій під банківську норму проценту та повинен бути прийнятим.

Отримані результати розрахунків по бізнес плану є економічною основою для створення відкритого акціонерного товариства ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’є-ра”, оскільки показує інвесторам – майбутнім акціонерам, що вкладення капіталу в ВАТ є більш вигідним, ніж вкладання коштів на депозит в банки.

Відкритим акціонерним визнається товариство, яке має статутний фонд, поділений на визначену кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов'язаннями тільки майном товариства, при цьому акції якого можуть розповсюджуватися шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу на біржах. Засновники акціонерного товариства укладають між собою договір, що визначає порядок здійснення ними спільної діяльності по створенню акціонерного товариства, відповідальність перед особами, що підписалися на акції, і третіми особами [1]. Для створення акціонерного товариства засновники повинні зробити повідомлення про намір створити акціонерне товариство, здійснити підписку на акції, провести установчі збори і державну реєстрацію акціонерного товариства. Загальна номінальна вартість випущених акцій становить статутний фонд акціонерного товариства, який не може бути менше суми, еквівалентної 1250 мінімальним заробітним платам (437 500 грн. станом на 01.01.2006), виходячи із ставки мінімальної заробітної плати, діючої на момент створення акціонерного товариства [3]. Порядок, строки формування статутного капіталу виконуються засновниками згідно табл. 3.10 [3].

Таблиця 3.10 Порядок та строки формування статутного фонду

Проведення установчих зборів передбачено в організаційних формах, які передбачають затвердження, окрім установчого договору засновників, статуту товариста (ЗАТ, ВАТ, ТОВ, ТОВДП, ТОВПВ). Алгоритм діяльності засновників при проведенні установчих зборів приведений в табл.3.11 [3].

Таблиця 3.11 Алгоритм проведення установчих зборів по прийняттю статуту

Оскільки законодавчо термін створення відкритого акціонерного товариства може складати від 2 тижнів(мінімальний цикл документального оформлення та надходження коштів акціонерів) до 8 місяців (з врахуванням підписки на акціїї ВАТ), в проекті проведений аналіз потреби в коштах в часі, та ,відповідно, зроблено дві оцінки – початок проекту після створення ВАТ та початок проекту в процесі створення ВАТ(тобто витрачання коштів майбутнього статутного фонду на придбання обладнання та зарахування акціонерної частки у вигляді матеріальних коштів).

3.2.3 Організаційна та проектна документація мультимедійного проекту “Інтернет – дизайн інтер’єра”

Для зовнішньої організації виконання проекту “Інтернет/Інтранет технологія дизайна інтер’єра” створюється комітет тор-менеджерів по керівництву координацією робіт в проекті, який включає вищих керівників ПП “ІТС” та замовника – створюваний ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн”. Комітет тор-менеджерів за поданням менеджерів проекту виконує функції лінійного функціонального управління своїми підрозділами для злагодженої роботи тимчасових матричних структур проекту. На рис.3.1 наведена зведена схема організації управління виконавцями проекту.

Внутрішня організація виконання проекту в ПП “ІТС” складається з двох матричних структур, які виконують функції (рис.3.1):

• розробка програмного забезпечення на WWW – серверах front-site та back-site;

• побудова приймально-транзитного центру надання провайдерских послуг Інтернет для клієнтів ЦТТР по виділеним та комутованим каналам зв’язку та через транзитні лінії інших провайдерів глобальної мережі Інтернет;

Внутрішня організація виконання робіт в ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн” складається з створення двох матричних підрозділів , які виконують функції :

• методологічної розробки технічних завдань для програмістів ПП “ІТС”, оцінки роботи створених алгоритмів та видачі доповнень до технічного завдання;

• побудови та експлуатації аналітичного центру ;

• побудова мережі операторних місць по роботі з back-сервером заказів;

Внутрішня організація робіт в групі менеджерів по реалізації ТОВ “Класс-Лайн” складається з створення двох функціональних підрозділів :

• заключення договорів з клієнтами та видачі криптопаролів входу до системи;

• оперативної групи консультацій з клієнтами з питань методології функціонування системи та порядків заповнення заказів;

На рис.3.1 наведені зв’язки в додаткових матричних групах фахових виконавців, які працюють на постійному горизонтальному рівні взаємодії.

Рис. 3.1 Структура функціонального та матричного управління менеджерами та виконавцями проекту “Інтернет/Інтранет дизайн інтер’єру ” ВАТ “Класс-Дизайн”

Робоча структура проекту формується на основі наступної логіки та послі-довності виконання робіт:

1. На передінвестиційній фазі проекту ВАТ “Класс-Дизайн” виконує розробку бізнес-плану та оцінку інвестиційної привабливості проекта як для інвесторів так і для ВАТ “Класс-Дизайн”.

2. На основі пропозицій бізнес – плану ВАТ “Класс-Дизайн” мобілізує кошти для проектування та розробки документації , а також для побудови центру провайдерських послуг, придбання комп’ютерного обладнання та розробки прикладного програмного забезпечення (надходження коштів від підписки на акції ВАТ).

3. ВАТ “Класс-Дизайн” спільно з ПП “ІТС” розробляють технічні завдання на:

• структуру, розташування та состав обладнання і телекомунікацій проекту;

• перелік форм реклами, методологію та алгоритми її заповнення та перехресної перевірки;

• алгоритми програмної реалізації та типи застосовуємих баз даних;

• режими роботи системи, захисту та конфіденційності інформації клієнтів в системі

В табл. 3.12 наведений перелік основних робіт, СТR –словник робіт та матриця відповідальності сторін в проекті.

Таблиця 3.12 Матриця відповідальності проекту ЦТТР ВАТ “Класс-Дизайн”

Розробка ТЗ на форми реклами

2-5

+

+

Розробка документації на обладнання центру

3-6

+

Розробка документації на будівництво центру

4-7

+

Розробка документації на бази дизайну інтер’єру

5-8

+

Проведення тендеру на поставку обладнання центру та монтаж

6-9

+

Проведення тендеру на будівельні роботи по центру

7-10

+

Проведення тендеру на лінії телекомунікації (провайдер ліній виділеного та комутованого зв”язку)

6-11

+

Проведення тендеру на поставку ліцензійного системного забезпечення операційних систем, баз даних та активного обладнання

6-12

+

Формування (прийом на роботу) професійних програмістів (матрична група) та їх підготовка

8-13

+

Виконання будівельних робіт

10-13

+

Поставку обладнання центру та монтаж

9-13

+

Монтаж ліній виділеного та комутованого зв”язку

11-13

+

Інсталяція системного ПО, початок дослідної роботи центру

12-13

+

Програмування системи та її відладка

13-14

+

Встановлення системи в ЦТТР , проведення контрольних випробувань

14-15

+

+

Прийняття рішення про впровадження

15-16

+

+

+

Проведення рекламної компанії та семінарів по системі Інтернет-дизайну інтер’єрів

16-17

+

+

Заключення договорів з клієнтами на участь в системі

17-18

+

+

Розгортання в ЦТТР відділу обслуговування клієнтів (обслуговування серверних груп)

16-19

+

+

Розгортання в ЦТТР робочих місць “Менеджер по дизайну інтер’єрів ”

19-18

+

+

Кінець проекту – початок експлуатаційної фази

18

+

+

Код робо-ти (ін-декс по-чаткової та кінце-вої „по-дії”) – СТR - словник

Назва роботи

Маточі-кування часу виконання роботи

( в тижнях)

Ймовірне відхилення строків виконання робіт (в тижнях)

Прогноз-на вартість етапу робіт ( в тис.грн..)

1-2

Розробка бізнес плану на передінвестиційній фазі та організація інвестиційного фінансування

2,0

0,2

5,0

2-3

Розробка ТЗ на обладнання центру

1,0

0,2

2,0

2-4

Розробка ТЗ на структуру серверів WWW

1,0

0,2

1,0

2-5

Розробка ТЗ на форми реклами

2,0

0,2

3,0

3-6

Розробка документації на обладнання центру

1,0

0,3

4,0

4-7

Розробка документації на будівництво центру

1,0

0,3

5,0

5-8

Розробка документації на бази дизайну інтер’єру

1,0

0,3

3,0

6-9

Проведення тендеру на поставку обладнання центру та монтаж

2,0

0,1

0,3

7-10

Проведення тендеру на будівельні роботи по центру

2,0

0,1

0,3

6-11

Проведення тендеру на лінії телекомунікації (провайдер ліній виділеного та комутованого зв”язку)

2,0

0,1

0,3

6-12

Проведення тендеру на поставку ліцензійного системного забезпечення операційних систем, баз даних та активного обладнання

2,0

0,2

2,5

8-13

Формування (прийом на роботу) професійних програмістів (матрична група) та їх підготовка

4,0

0,5

5,0

10-13

Виконання будівельних робіт

4,0

0,2

250,0

9-13

Поставку обладнання центру та монтаж

3,0

0,2

1 250,0

11-13

Монтаж ліній виділеного та комутованого зв”язку

2,0

0,3

40,0

12-13

Інсталяція системного ПО, початок дослідної роботи центру

3,0

0,3

160,0

13-14

Програмування системи та її відладка

16,0

2,0

170,0

14-15

Встановлення системи в ЦТТР , проведення контрольних випробувань

2,0

0,4

5,0

15-16

Прийняття рішення про впровадження

1,0

0,2

3,0

16-17

Проведення рекламної компанії та семінарів по системі Інтернет-дизайну інтер’єрів

4,0

0,3

30,0

17-18

Заключення договорів з клієнтами на участь в системі

4,0

0,2

7,0

16-19

Розгортання в ЦТТР відділу обслуговування клієнтів (обслуговування серверних груп)

1,0

0,2

12,0

19-18

Розгортання в ЦТТР робочих місць “Менеджер по дизайну інтер’єрів ”

2,0

0,2

40,0

Разом

Кінець проекту – початок експлуатаційної фази

Но-мер події

Ранній строк звершення події, тижнів

Пізній строк звершення події, тижнів

Ранній строк звершення події (дата)

Пізній строк звершення події (дата)

Події критичного путі

Резерв часу подій, тижнів

1

0

0

03.04.2006

03.04.2006

Крит.шлях

0

2

2

2

20.04.2006

На основі мережевого графіка (рис.3.2) будується діаграма Ганта з наведенням усіх необхідних параметрів і логічних зв'язків. Формуються за необхідності можливі шляхи скорочення тривалості окремих робіт і проекту в цілому. Розглядається потреба в ресурсах з наведенням ресурсних гістограм. На основі визначення потреби в ресурсах визначаються витрати по роботах за основними елементами. Будується бюджет з розподілом у часі по ранніх та пізніх строках, наводяться відповідні (бананоподібні) графіки [30,c.57].

На рис.3.3 наведена календарна шкала ранніх та пізніх строків настання подій проекту та критичний шлях тривалістю 259 робочих днів ( з 01.04.2006 по 29.03.2007 року) - діаграма Гантта. На рис.3.4 наведена ресурсна календарна діаграма потреби у грошових ресурсах для виконання поточних робіт проекту (за даними табл.3.11).

Рис.3.4. Ресурсна календарна діаграма потреби в грошових ресурсах для номінальних строків виконання робіт

Як показує діаграма рис.3.4 основні кошти проекту необхідні на 7 –10 робочих тижнях проекту, таким чином процес надходження коштів статутного фонду ВАТ, умовно закладений в мінімальному строці – 2 тижні, можна максимально подовжити на 5 тижнів (табл.3.15, рис.3.5).

Рис.3.3. Календарна шкала подій (ранні та пізні строки звершення подій) – діаграма Гантта проекта

Таблиця 3.15 Характеристики фінансування проекту для номінальних,

ранніх та пізніх строків звершення подій

Рис.3.5 Бананоподібна крива розподілу необхідних ресурсів проекту в календарному часі

У загальному виді, проектний ризик в інноваційній діяльності можна визначити як імовірність утрат, що виникають при вкладенні організацією засобів у виробництво нових товарів і послуг, у розробку нової техніки і технологій, що, можливо, не знайдуть очікуваного попиту на ринку, а також при вкладенні засобів у розробку управлінських інновацій, що не принесуть очікуваного ефекту [15,c.79].

У цілому, ризик, що виникає в інноваційній діяльності, містить у собі наступні основні види ризиків:

• ризики помилкового вибору інноваційного проекту. Однієї з причин виникнення даного ризику є необґрунтоване визначення пріоритетів економічної і ринкової стратегій організації, а також відповідних пріоритетів різних видів інновацій, здатних внести вклад у досягнення цілей організації.

• ризики незабезпечення інноваційного проекту достатнім рівнем фінансування містять у собі:

а) ризик неотримання засобів, необхідних для розробки інноваційного проекту (організація не може залучити інвесторів через неможливість переконати їх у достатній ефективності інноваційного проекту)

б) ризик при використанні самофінансування проекту (проект може виявитися без достатніх фінансових засобів у силу невиконання організацією фінансового плану по прибутку і позареалізаційних доходах, а також при зменшенні відрахувань засобів у бюджет інноваційного проекту)

в) ризик при використанні зовнішніх джерел фінансування (бюджет проекту може виявитися дефіцитним через ліквідацію, банкрутства, або накладення арешту на майно кредиторів, закриття кредитної чи лінії призупинення платежів по ній у результаті погіршення платоспроможності кредиторів)

г) ризик при використанні комбінованого методу фінансування проекту, тобто організація використовує одночасно кілька джерел (може не вистачити джерел фінансування на визначених етапах реалізації проекту через складність комбінування цих джерел);

- маркетингові ризики поточного постачання ресурсами, необхідними для реалізації інноваційного проекту, і збуту результатів інноваційного проекту. Маркетингові ризики збуту розробленого інноваційного проекту включають наступні види:

а) ризик недостатньої сегментації ринку, що найчастіше виникає при розробці і впровадженні нових товарів і послуг високого якості і високій вартості, у результаті чого передбачувані споживачі не зможуть їх купити, а це у свою чергу впливає на обсяги реалізації нових виробів

б) ризик помилкового вибору цільового сегмента ринку, що виникає коли попит на нововведення на обраному сегменті виявляється нестабільним чи на даному сегменті ринку потреба в нововведенні недостатньо сформувалася, якщо обраний сегмент ринку, де потреба в нововведенні оцінена чи невірно потреба в нововведенні обмежена й ін.

б) ризик помилкового вибору стратегії продажів нововведення через невдалу організацію мережі збуту і системи просування нововведення до споживача

в) ризик проведення неефективної реклами нових товарів і послуг або товарів з удосконаленими характеристиками;

- ризики невиконання господарських договорів (контрактів) бувають:

а) ризик відмовлення партнера від висновку договору після проведення переговорів (у разі потреби зміни попередніх умов контракту й у випадку несумлінності партнера)

б) ризик висновку організацією договорів на умовах або відрізняючихся від найбільш прийнятних, або звичайних для організацій даної галузі (у разі потреби для виконання проекту унікальної сировини, чи матеріалів комплектуючих виробів, кількість постачальників яких обмежено, і у випадку, коли організація не має достатнього досвіду, постійних і перевірених партнерів і достатньої гнучкості, що дозволяють їй укладати більш складні контракти на вигідних умовах)

в) ризик висновку договорів (контрактів) з недієздатними чи неплатоспроможними партнерами (контрагентами)

г) ризик невиконання партнерами договірних зобов'язань у встановлений термін, у результаті чого виникають втрати організації, зв'язані з порушенням графіків постачань, невиконання партнерами робіт, необхідних для здійснення інноваційного проекту

- ризик нанесення збитку третім обличчям, що містить у собі ризик забруднення навколишнього середовища і ризик заподіяння морального і матеріального збитку громадянам при здійсненні інноваційного проекту;

- ризики виникнення непередбачених витрат і зниження доходів;

- ризики посилення конкуренції за наступних причин:

1) витік конфіденційної інформації або з вини співробітників організації, або в результаті промислового шпигунства, початого конкурентами

2) недосконалість маркетингової політики, тобто неправильний вибір ринків збуту і неповна інформація про чи конкурентів відсутність достовірної інформації про конкурентів

3) уповільнене впровадження нововведень у порівнянні з конкурентами через відсутність необхідних засобів для проведення НИР, упровадження нових технологій, освоєння виробництва нових високоякісних і конкурентних товарів

4) несумлінність конкурентів (використання методів несумлінної конкуренції)

5) поява на ринку виробників з інших галузей, що пропонують однотипні, взаємозамінні товари, здатні задовольнити попит споживачів

6) виявлення непередбачених функціональне однорідних замінників вироблених товарів у галузі, у якій діє дана організація, поява нових місцевих організацій-конкурентів;

7) експансія на місцевий ринок виробленого продукту чи його аналогів з боку закордонних експортерів;

8) ризики, зв'язані з недостатнім рівнем кадрового забезпечення;

- ризики, зв'язані з забезпеченням прав власності на інноваційний проект, виникають по різних причинах:

1) ризик незабезпечення умов патентування технічних, дизайнерських і маркетингових рішень виникає в результаті недостатньо «щільної» патентного захисту винаходів, технологій

2) ризик опротестування патентів, що захищають принципові технічні та інші подібні рішення – це імовірність втрат у випадку оголошення недійсними патентних прав, на основі яких організація вже здійснює інноваційний проект і розраховує дістати монопольний прибуток.

3) ризики легальної і нелегальної імітації конкурентами запатентованих організацією інновацій .

Уникнути цілком ризику в інноваційній діяльності неможливо, тому що інновації і ризик – дві взаємозалежних категорії. В табл.3.16 наведені основні ризики аналізуємого проекту та заходи щодо їх зменшення.

Прийоми ризик- менеджменту являють собою прийоми керування ризиком. Вони складаються з засобів дозволу ризиків і прийомів зниження ступеня ризику. Засобами дозволу ризиків є запобігання їх, утримання, передача, зниження ризику. Запобігання ризику означає просте відхилення від заходу, зв'язаного з ризиком. Однак запобігання ризику для інвестора часто означає відмовлення від прибутку. Утримання ризику – це залишення ризику за інвестором, тобто на його відповідальності. Передача ризику – означає, що інвестор передає відповідальність за ризик комусь іншому, наприклад, страхової компанії., тобто шляхом страхування ризику. Зниження ступеня ризику – це скорочення імовірності й обсягу втрат.

Для зниження ступеня ризику застосовують різні прийоми : диверсифікованість; придбання додаткової інформації про виборки та результати; лімітування; самострахування; страхування.

Таблиця 3.16 Основні ризики проекту ВАТ „Класс-Дизайн” та заходи по їх зменшенню

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Стратегічне планування розвитку підприємства є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Управління розвитком підприємства та проектами здійснюваних змін можна представити як циклічний процес, що складається із п’яти основних блоків:

1) діагностичний аналіз, під час якого вивчається стан підприємства, та прогноз подій, які його чекають при впливі внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованих факторів;

2) підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

3) стратегічне планування, при якому у відповідності з наміченими цілями формується ієрархія стратегій (ділові, функціональні);

4) тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

5) управлінський контроль, який включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства, рішення про проведення ревізії, а далі діагностичного аналізу.

В дипломній роботі розглянуті процеси управління розвитком торгово-посередницької фірми ТОВ “Класс-Лайн” по імпорту італійських меблів та обладнання для квартир, кафе, ресторанів та запропоновані управлінські рішення по виходу з ситуації “двох боргів” за допомогою впровадження авансової передоплати за поставку імпорту з боку клієнта, яка є 40% частиною вартості нової комплексної послуги – “Дизайн інтер’єрів”, в якій 60 % є роботами ТОВ “Класс-Лайн” по проектуванню та монтажу поставленого імпортного обладнання у заказчика на території України.

Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ “Класс-Лайн” за 2002 – 2004 роки виявив наступні проблеми в його розвитку та основні напрямки для управління оптимізацією діяльності підприємства:

• підприємство стрімко розвивається, нарощує обсяги операцій та доходів у темпах, які перевищують темпи зростання валюти балансу, при цьому статті балансу розвиваються в напрямку створення фінансово-нестійкої структури, необхідно прийняття заходів по реорганізації форм розрахун-ків та створення стійких джерел фінансування оборотних активів балан-су;

• в структурі джерел фінансування активів балансу присутні тільки 2 сос-тавні частини – власний капітал (14,9 %) та кредиторська заборгованість (81,0%), що веде до порушення нормативного коефіцієнта фінансової незалежності(автономії), який дорівнює 0,149 при нормативі не менше 0,5;

• вказана структура кредиторської заборгованості характерна тільки для підприємств, спеціалізованих на імпорті продукції та її оптової реалізації на внутрішньому ринку України, при цьому в зовнішньо-економічних договорах с постійними іноземними партнерами встановлюється строк оплати 60 – 80 днів з моменту перетину імпортованою продукцією митного кордону України з внесенням в підвищену ціну імпортованої продукції процентів за комерційний кредит та ризик експортера;

• власного капіталу, як єдиного джерела покриття запасів в активах, катастрофічно недостає, а інші форми довгострокових джерел фінансування підприємство не використовує;

• оскільки поточна дебіторська заборгованість за відпущену продукцію не покриває зобов”язання підприємства по кредиторській заборгованості, то для регулювання стійкістю підприємства повинен бути чіткий графік реалізації запасів продукції для покриття кредиторської заборгованості, що досягається вимогами авансової передоплати партій реалізуємої продукції до моменту її поставки в запаси;

Типові умови імпортних контрактів, застосовуємі менеджером (директором) фірми ТОВ “Класс-Лайн”, характеризуються наступною схемою управління :

• заключення довгострокового ( на 2 роки) контракту на поставку імпортної продукції нерезидентом (Італія, Німеччина, Латвія), при цьому нерезидент може бути посередником (Латвія, Словенія);

• поставка продукції частинами за заказами на умовах СІР-Київ (автомобільним транспортом);

• сплата імпортного ввізного мита, митних зборів та видача податкового векселя на 30 днів при розмитненні продукції на митному складі у м.Києві;

- реалізація партії продукції на протязі 30 – 60 днів за схемою комерційного кредиту на 10 – 60 днів (через дебіторську заборгованість);

• погашення податкового векселя через 30 днів за рахунок надходження коштів від дебіторів за реалізовану продукцію;

• оплата за рахунок надходження коштів від дебіторів за реалізовану продукцію кредиторської заборгованості нерезиденту по імпортному контракту з відстрочкою сплати до 60 днів після строку отримання товару;

Основні ризики та недоліки проаналізованих схем управління розрахунками в зовнішньоекономічних контрактах в ТОВ “Класс-Лайн”:

а) за рахунок надання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартості поставленої продукції на 60 –75 днів після поставки в ціну товару закладаються проценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківський кредит (за додатковий ризик);

б) при затримці реалізації отриманої партії за рахунок несвоєчасної спла-ти дебіторами вартості авансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортного податкового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60 днів);

в) при несплаті нерезиденту вартості поставленої партії продукції через 90 днів законодавство України передбачає штрафні санкції за порушення режиму розрахунків при експортно- імпортних контрактах;

В дипломному проекті запропоноване рішення по впровадженню в ТОВ “Класс-Лайн” нового підрозділу по дизайну інтер’єрів та впровадження проекту “Інтернет –дизайн інтер’єрів” для залучення клієнтів на базі новітньої реклами – можливості самостійного проведення дизайнерських дій (макетування ідеї заказу) в діалоговому режимі на WEB-сайті ТОВ “Класс-Лайн” в програмі “Візіон 1.1”.

Аналіз розрахунків (банківська норма доходу на інвестований капітал – 25 %) ефективності дипломної пропозиції по організації проекта “Інтер-нет - дизайн інтер’єрів” в ТОВ “Класс-Лайн” зафіксував наступні результати:

• приведений чистий дисконтований дохід ЧДД ( мінус дисконтована сума інвестиції) = 2 887 951 грн. ( > 0);

• коефіцієнт ефективності інвестицій КЕІ = 293,37 % (більше норми банківського проценту 25%);

• дисконтований коефіцієнт ефективності інвестицій КЕІ = 148,76 % (більше норми банківського проценту 25%);

• індекс доходності ІД = 3,53 ( > 1);

• індекс дисконтованої доходності ІДД = 2,17 ( > 1)

• строк окупності затрат СО = 1,74 років (менше життєвого циклу інноваційного проекту – 5 років);

• дисконтований строк окупності затрат СО = 2,30 роки (менше життєвого циклу інноваційного проекту – 5 років);

• внутрішня норма доходності ВНД = 54, 638 % ( що значно вище норми дисконту = банківського проценту 25 % з врахуванням 5% девальвації національної валюти);

• сумарний NPV-потік дисконтованих грошей від інноваційного проекту = + 3 444 357 грн. ;

Таким чином інвестиційний проект для ТОВ “Класс-Лайн” при вхідних умовах бізнес-проекту – є фінансово ефективним, одночасно альтернативно ефективним у порівнянні з вкладенням інвестицій під банківську норму про-центу та повинен бути прийнятим.

Розроблена з використанням прикладних пакетів Microsoft Project-2002 та Microsoft Excel-2000 організаційна та управлінська документація проекту дозволяє ефективно управляти роботами на визначеному критичному шляху проекту тривалістю 37 робочих тижнів (з 01.04.2006 по 29.03.2007) та організовувати графік фінансування робіт.

В проекті показано, що основним стримуючим елементом фінансування є графік надходження коштів наповнення статутного фонду створюванного ВАТ, при цьому кошти повинні поступити не пізніше 5-го робочого тижня від початку проекту. Оскільки при формуванні статутного фонду ВАТ допускається внесення акціонерних часток у вигляді матеріальних коштів (обладнання), це дозволяє провести придбання необхідного обладнання за кошти майбутніх акціонерів та зарахування вартості придбанного обладнання у сплачену акціонерну частку, тобто є можливість розпочати роботи проекту раніше дати документального створення ВАТ.

Впровадження запропонованих в дипломному проекті заходів розвитку підприємства в рамках стратегії концентрації в стратегічній „ніші” ринку вирішує основну проблему для підприємства “Класс-Лайн” – природнє авансування клієнтами в рамках комплексного проекту імпортних закупок меблів та обладнання, що повністю знімає комерційні ризики у ТОВ “Класс-Лайн” з митними та податковими органами України при імпортних операціях, а також проблеми з реалізацією “очищеного” від таможених та митних зборів обладнання та меблів іншому клієнту на території України при відказі заказчика від виконання комплексного проекту дизайна інтер’єру.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Господарський кодекс України // від 16 січня 2003 року N 436-IV(діє з 01.01.2004)

2. Декрет Кабміну України “ Про систему валютного регулювання і валютного контролю” ( № 15-93 від 19.02.1993 в редакції змін від 14.07.1999);

3. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про господарські товариства» // від 19 вересня 1991 року N 1576-XII (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 19 лютого 2004 року N 1519-IV)

4. Закон України „Про оподаткування прибутку підприємств” // від 22 травня 1997 року N 283/97-ВР (станом змін від 1 липня 2004 року N 1957-IV)

5. ЗАКОН УКРАЇНИ “Про податок на додану вартість “ // від 3 квітня 1997 року N 168/97-ВР ( Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 17 червня 2004 року N 1801-IV)

6. Закон України “ Про зовнішньоекономічну діяльність” // від 16 квітня 1991 року N 959-XII (від 8 червня 2000 року N 1807-III).

7. Закон України “Про порядок виконання розрахунків в іноземній валюті”// № 185/94-ВР від 23.09.1994 (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 5 лютого 2004 року N 1454-IV)

8. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про Митний тариф України» // від 5 квітня 2001 року N 2371-III (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 7 березня 2002 року N 3114-III)

9. МИТНИЙ КОДЕКС УКРАЇНИ // від 11 липня 2002 року N 92-IV (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 17 лютого 2004 року N 1495-IV, ОВУ, 2004 р., N 11, ст. 649)

10. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 "Загальні вимоги до фінансової звітності", Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

11. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 2 "Баланс", Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

12. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 3 " Звіт про фінансові резуль- тати «, Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

13. “Про типові платіжні умови зовнішньоекономічних договорів (контрактів) і типові форми захисних застережень до зовнішньоекономічних договорів (контрактів), які передбачають розрахунки в іноземній валюті” // КАБІНЕТ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ І НАЦІОНАЛЬНИЙ БАНК УКРАЇНИ ПОСТАНОВА від 21 червня 1995 р. N 444

14. ЦИВІЛЬНИЙ КОДЕКС УКРАЇНИ // 16 січня 2003 року N 435-IV ( Із змінами і доповненнями, внесеними законами України станом на 12 травня 2004 року N 1713-IV, ОВУ, 2004 р., N 25, ст. 1629)

15. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002. — 544 с.

16. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

17. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. – М.: Финансы и статистика, 1996.

18. Батра Р., Майерс ДЖ.,Аакер Д. Рекламний менеджмент. – М.:Спб.К., 1999

19. Батенко Л.П., Завгородніх О.А.Ліщинська В.В. Управління проектами: навч. посібник.- К., КНЕУ,2003.- 231 с.

20. Бойчук І.М. Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств. – Львів: В-во “Сполом”, 1998.

21. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. Вид.2-ге, виправл. І доп. За ред.Василенка В.О. – К.:Центр навчальної літератури, 2004.-400 с.

22. Верба В.А., Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності : Навч.посібник. – К.,КНЕУ, 2000. – 244 с.

23. В. А. Верба, О. М. Гребешкова Проблеми ідентифікації компетенцій підприємства // Київський національний економічний університет, 2004, HTTP://WWW.MANAGEMENT.COM.UA

24. Вернет Дж,, Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход: Пер. с англ./ Под ред. С.Г. Божук. -СПб.: Питер, 2001.-864с.

25. Войчак А.В. Маркетинговый менеджмент. – К.:Изд-во КНЭУ, 1998

26. Гаркавенко С.С. Маркетинг. – К.: Лібра, 1998

27. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність: Монографія. – К.:Вища шк., 1995. – 265 с.

28. Глазунов В.М. Финансовый анализ и оценка риска реальных инвестиций.– М.: «Финстат-Информ», 1997.

29. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. – М.: Дело лтд, 1995

30. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучних промышленных фирм США, Японии и стран западной Европы). – М.: МП „Сувенір”, 1993. – 488 с.

31. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М. Изд-во: Эксмо-Пресс, 2002

32. Задорожня Н.В. Мікроекономічна теорія виробництва і витрат: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003

33. Економіка підприємств / За ред. Покропивного С. Ф.– К.: Хвиля-Прес, 1995.

34. Ефимова М.Р., Ганченко О.И., Петрова Е.В. Практикум по общей теории статистики: Учебное пособие. – Москва: Финансы и статистика, 2000.

35. Єршов А.Д. Міжнародні митні відносини - Товариство “Знання”,Санкт- Петербург, 2000

36. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч. посібник – К.: МАУП,2000.

37. Каніщенко О.Л. Міжнародний маркетинг:Навч.посібник. – Київ, ІВЦ Вид-во „Політехніка”, 2003. – 152 с.

38. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. С англ.. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

39. Кобиляцкий Л.С. Управління проектами – МАУП, К.,2002, 198 с.

40. Козик В.В., Панкова Л.А., Даниленко Н.Б. Міжнародні економічні відносини: навч. посібник – Київ, “Знання Прес-2000”, 2000.

41. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика, 1996г.

42. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1998. - 896 с.

43. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М.: ИКЦ «Дис», 1997.

44. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч.посібник. – К.: КНЕУ,1998 – 202 с.

45. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми – Київ, КНЕУ, 2002. – 245 с.

46. Луцій О.П. Міжнародний маркетинг : Конспект лекцій – Київ, Вид-во Європейського університету, 2000 -45 с.

47. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами – М. “Экономика», 2001 – 574 с.

48. Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С анл. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

49. Методы управления развитием производственных систем (И.А. Церевко, В.Б. Войцеховский, А.Ф. Франко и др..).- Киев:Наукова думка, 1980. – 211 с.

50. Москвін С.О., Бевз С.М., Дідик В.Г. Проектний аналіз. – К.: Лібра, 1998.

51.Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.

52. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. — К.: КНЕУ, 2001. — 227 с.

53. Новошинська В.В. Міжнародний маркетинг: навчальний посібник. – Київ, Центр навчальної літератури, 2004. – 176 с.

54. Покропивний С. Ф., Новак А.П. Ефективність інноваційно-інвестиційної діяльності. – К. 1997.

55. Полторак В.А. Маркетинговые исследования: Методы и технологии. – Днепропетровск, Арт-Пресс, 1997.

56. Портер М. Конкуренция. - М., 2000.

57. Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Класика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс і ін. Спб., 2001.

58. Попов А.В. Теорія и организация американського менеджмента. – М.: Изд-во МГУ, 1991. – 152 с.

59. Прахалад К.К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации (в книге Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2001. — с. 112-123)

60. Робер М. А., Тильман Ф. Психология индивида и группы: Пер. С фр. – М.: Прогресс, 1988. – 256 с.

61.Тян Р.Б., Холод Б.І., Ткаченко В.А. Управління проектами.– Д.: ДАУБП, 2000

62. Федонін О.С., Рєпіна І.М.,Олексик О.І. Потенціал підприємства : формуван- ня і оцінка : Навч.посібник. – К.: КНЕУ, 2004. – 316 с.

63. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов/ под.ред. Г.Поляка. – Москва, “Финансы”,1997

64. Фінанси підприємств.Підручник /За ред.А.М.Поддєрьогіна – К.:КНЕУ,2000

65. Циганкова Т.М. Міжнародний маркетинг: теоретичні моделі та бізнес- технології – К.: КНЕУ, 2004.- 400 с.

66. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС,1996.

67. Управление проектами / под ред. Дж.К.Пинто – СПб: Питер, 2004 – 464 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

Рис. А.1 Зразки елітної італійської м’якої мебелі, поставляємої ТОВ “Класс-Лайн”

Рис.А.2 Зразки діалогової роботи з програмою “Візікон 1.1” (режим Інтернет-далогу)

Дизайн-проект 2-кімнатної квартири 2-кімнатна квартира. 3D вид 1

2-кімнатна квартира. 3D вид 2

Рис.А.3 Зразки роботи програми “Візікон 1.1” в режимі повороту трьовимірних зображень об’єкту (режим Інтернет-діалогу)

Рис.А.4 Професійна робота програмного забезпечення дизайну інтер’єрів високої ступені деталізації та реальності об’єктів дизайну

Додаток Б

Додаток В

поз-ня

Формула

для розрахунку

Джерела інформації з форм фін звітності

ПОКАЗНИКИ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ

1

Рентабельність активів за прибутком від

звичайної діяльності

Rзв

Прибуток від звичайної діяльності / Валюта активів

Форма 2(190) / Форма1 (280)

2

Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком

Rа

Чистий Прибуток / Валюта активів

Форма 2(220) / Форма1 (280)

3

Рентабельність власного капіталу

Rвк

Чистий Прибуток / Власний капітал

Форма 2(220) / Форма1 (380)

4

Рентабельність виробничих фондів

Rвф

Чистий Прибуток / Виробничі фонди

Форма 2(220) /Фор-ма1 (030+100+120)

5

Рентабельність реалізо-ваної продукції за прибутком від реалізації

Rq

Прибуток від реалізації / Виручка

Форма 2(050-070-080) /Форма 2 (035)

6

Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності

Rqоп

Прибуток від операційної діяльності / Виручка

Форма 2(100) /

Форма 2 (035)

7

Рентабельність реал. продукції за прибутком

Rqч

Чистий прибуток / Виручка

Форма 2(220) /

Форма 2 (035)

.8

Коефіцієнт стійкості економічного зростання

Ксез

Реінвестований прибуток / Власний капітал

Форма 2(100 - 335)* Ф.2(220)/100 /Форма 1 (380)

9

Коефіцієнт реінвестування

Кр

Реінвестований прибуток / Чистий прибуток

Форма 2(100 - 335)* Ф.2(220)/100 /Форма 2 (220)

10

Період окупності капіталу

Тк

Активи/Чистий прибуток

Форма 1(280) /

Форма 2 (220)

11

Період окупності власного капіталу

Твк

Власний капітал / Чистий прибуток

Форма 1(380) /

Форма 2 (220)

№ п/п

Показник

Умовне

позначення

Формула

для розрахунку

Джерела інформації з форм фін звітності

ПОКАЗНИКИ ДІЛОВОЇ АКТИВНОСТІ

1

Коефіцієнт трансформації

Кт

Чиста виручка від реалізації / Валюта активів

Форма 2(035) /Форма1 (280)

2

Фондовіддача

Фоф

Чиста виручка від реалізації / Основні виробничі фонди

Форма 2(035) /Форма1 (030)

3

Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти)

Ко

Чиста виручка від реалізації / Обігові кошти

Форма 2(035) /Форма1 (260+270)

4

Період одного обороту обігових коштів (днів)

Чо

365/ Ко

365 / Ко

5

Коефіцієнт оборотності запасів ( обороти)

Коз

Собівартість реалізації / Середні запаси

Форма 2(040) /Форма1 (100+120+130+140 +150)

6

Період одного обороту запасів(днів)

Чз

365 / Коз

365 / Коз

7

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборго-ваності(обороти)

Кдз

Чиста виручка від реалізації / Середня дебіторська заборгованість

Форма 2(035) /Форма1 (050+170+180+190+200+210)

8

Період погашення дебіторської заборгованості (днів)

Чдз

365 / Кдз

365 / Кдз

9

Коефіцієнт оборотності готової продукції

Кгп

Чиста виручка від реалізації / Готова продукція

Форма 2(035) /Форма1 (130)

10

Період погашення кредиторської заборгованості (днів)

Чкз

Середня кредиторська заборгованість *360/ Собівартість реалізації

Форма 1(500+520+530 +550+580) /Форма 2 (040)

11

Період фінансового циклу (днів) - період обороту коштів

Чфц

Чфц= Чоц - Чкз

Чфц= Чоц – Чкз

12

Коефіцієнт оборотності власного капіталу(оборотність)

Квк

Чиста виручка від реалізації / Власний капітал

Форма 2(035) /Форма1 (380+430+630)

Етап

Найменування робіт

Основна документація

Оплата

1.

* Вироблення основної ідеї проекту (без деталізації) і перепланування.

* Внесення необхідних виправлень і уточнень

* Затвердження замовником ескізного варіанта дизайну-проекту.

* План всіх приміщень

з перепланировкою.

* 3-х мерний варіант плана з умовними меблями та кольором (комп'ютерна графіка).

* Ескизні варіанти дизайна інтерьера приміщень з умовними меблями.

* Експлікація приміщень (для узгодження).

* План знесених та зведених перегородок (для узгодження).

40% від загальної вартості проекту по дизайну інтер'єра.

2.

* Стилізація.

* Деталізація і колірне рішення:

підбор меблів і інших предметів інтер'єра, декор. обробка.

* Світло

(базовий, декоративний, функціональний).

* План розташування розеток, вимикачів, джерел освітлення; розгортка стін в санузлах і т.д.

* Візуалізація інтер'єрів:

- прорисовки від руки;

- 3D-варіант плана з реальними меблями;

- 3D графіка.

40% від загальної вартості проекту по дизайні інтер'єра.

3.

Авторський супровід проекту:

- складання графіка будівельно-оздоблювальних робіт;

- робота з фірмами-постачальниками по всіх позиціях дизайну-проекту відповідно до загального бюджету;

- кошториси по окремих позиціях:

а. оздоблювальні матеріали.

б. сантехніка.

в. світловий дизайн.

м. побутова техніка.

д. меблі.

е. текстиль.

- декорування: підбор декоративних елементів інтер'єра і фітодизайн.

20% від загальної вартості проекту

№

п.п

Найменування

Кіль-кість

Ціна

з ПДВ

за місяць

Ціна

з ПДВ

за рік

Сума

з ПДВ

за рік

Примітка

1.

Абон. плата плательщиков налогов за пользование КИС ГНА

5000

$ 12,00

$ 144,00

$ 720 000,00

Нет аналогов

2.

Предоставление Dial-Up соединения пользователям не подключенным к Internet (доступна только в сеть ISP региона)

2500

$ 3,00

$ 36,00

$ 90 000,00

Цены ниже существующих на 100%

3.

Предоставление Internet услуг всем категориям пользователей

900

$ 6,00

$ 432,00

$ 388 800,00

Цены ниже существующих на 40%

4.

Поддержание почтового ящика POP3/IMAP c адресом любое_имя@имя_пользователя.dp.ua, доступ к коммерческим и некоммерческим телеконференциям

200

$ 4,00

$ 48,00

$ 9 600,00

Цены ниже существующих на 20%

5.

Поддержание почтового ящика POP3/IMAP c адресом имя_пользователя@Email.dp.ua, доступ к коммерческим и некоммерческим телеконференциям

300

$ 2,00

$ 24,00

$ 7 200,00

Цены ниже существующих на 20%

6.

Доходы от хостинга