1.2. Сущность процесса управления сбытом

Управление сбытом продукции подразумевает собой построение  эффективных каналов распределения, организацию рациональной системы товародвижения, системы коммуникаций и эффективного управления персоналом. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализировать текущую ситуацию в этой области, выявлять и ранжировать перспективные направления развития, определять недостатки и слабые места в сбытовой системе предприятия. При этом, по нашему мнению,  невозможно обойтись без такого понятия, как сбытовой потенциал предприятия (СПП), которое позволит уменьшить дисбаланс между теоретическими наработками в области сбыта и их практическим применением. Сбытовой потенциал – это имеющиеся рыночные, интеллектуальные, коммуникационные, управленческие  и организационно-технические ресурсы, которые можно использовать для решения задач в области сбыта. 
Предлагаемая структура сбытового потенциала представлена на рис.1
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Сбытовой потенциал

Структура продаж

Распределение

Управление сбытом

Потенциал рынка сбыта

Каналы распределения

Эффективность организации сбыта

Структура и организация управления

Стимулирование продаж

Рис.1.Структура сбытового потенциала
Введение понятия сбытовой потенциал, как экономической категории, позволит оценить полноту использования сбытовых ресурсов предприятия и будет способствовать более обоснованному принятию управленческих решений в области сбыта.
По нашему мнению, сбытовой потенциал является одним из основных элементов, определяющих величину и условия роста экономического потенциала предприятия. Оценка рыночного потенциала на текущий момент времени уже детально исследована и описана многими авторами в процессе анализа перехода России к рыночной экономике. Однако проблема эффективной оценки СП предприятия остается открытой. Также введение такого понятия как СПП, на наш взгляд, позволит  обосновать методический подход к оценке полноты использования сбытовых ресурсов предприятия и будет способствовать более обоснованному принятию управленческих решений в области сбыта.
Сбытовой потенциал предприятия можно представить следующими элементами:
Р = Рстр + Р кан + Р пот  + Ррас + Р упр, где                 (1)
Рстр  - структура продаж;
Р кан - выбор каналов распределения;
Р пот  - потенциал рынка сбыта;
Ррас – физическое распределение;
Р упр  - управление сбытом;
В свою очередь управленческая составляющая (Рупр) СП состоит из следующих элементов:
Р упр = Рсоу  + Р стим + Р ЭО,  где                                (2)
Рсоу – структура управления сбытом;
Р стим - потенциал стимулирования сбыта;
Р ЭО - потенциал эффективности организации сбыта.
Также нельзя не отметить, что все  элементы СПП и по отдельности и в целом служат одной общей цели – обеспечению быстрой и эффективной продажи готовой продукции. Выполнение вышеприведенной совокупностью элементов общей задачи свидетельствует о том, что они взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Таким образом, сбытовой потенциал отвечает требованиям, предъявляемым к системам. Данная система имеет следующие особенности:
1.Целостность. Все элементы сбытового потенциала служат общей цели, стоящей перед системой. Целостность потенциала обеспечивается реализацией в процессе управления его формированием и использованием следующих принципов: общности и единства целевой функции для сбытового потенциала и каждого его элемента, общности критериев эффективности функционирования и развития элементов и самого потенциала в целом.
2.Сложность. Она проявляется в том, что каждый составляющий элемент сбытового потенциала представляет собой совокупность отдельных частей. Например, сбытовой потенциал предприятия включает в себя каналы распределения, которые состоят из посредников, а в свою очередь, посредники включают в себя оптовиков, розничных торговцев и т.д. Кроме того, в системе существуют обратные материально-вещественные и информационные связи между элементами потенциала.
3.Взаимозаменяемость, альтернативность его элементов. Процесс реализации каждого отдельного вида продукции имеет свои особенности и специфичные черты и поэтому в отдельных случаях некоторые элементы сбытового потенциала могут не использоваться, а ресурсы высвободившиеся в результате деактивации этих элементов направляются для «подпитки» более подходящих в данном случае потенциалов. Например, фирма вместо проведения акций по стимулированию сбыта решает продавать продукцию по меньшей цене посредникам, что оказывается экономически эффективней. В данном случае стимулирование сбыта было заменено выбором канала распределения. Также важно понять, что теоретически элементы могут замещать друг друга неограниченно, но существует предел взаимозаменяемости. Кроме того, это процесс периодический по своим количественным характеристикам и по времени. В целом благодаря этой характеристике элементы потенциала обладают способностью достигать сбалансированного равновесия элементов.
4. Инновационность. Способность к восприятию в качестве элементов потенциала новейших сбытовых технологий, способность к развитию путем непосредственного и систематического использования новых идей.
5. Гибкость. Данная особенность свидетельствует о возможностях переориентации сбытовой системы на продажу новой продукции, использование новых каналов распределения и товарных стратегий, применение передовых методов продвижения продукции, видов стратегий и т.д. Требование к повышению гибкости сбытового потенциала особенно актуально в условиях рыночной обстановки, жесткой конкуренции, возрастания колебаний объема и структуры спроса, постоянно меняющихся предпочтений потребителей.
Сравнивая и анализируя составляющие СПП, можно выявить недостатки в системе сбыта предприятия и предпринять соответствующие меры для их устранения. Данный процесс обеспечивает получение информации, влияющей на принятие управленческих решений, так как при сравнении и измерении характеристик торговой деятельности организации их можно сравнить с показателями лидирующих фирм для выявления наиболее эффективных процедур. Поэтому важно, чтобы менеджерам по продажам, руководству предприятия и инвесторам была доступна методика по оценке и анализу СПП.
В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.
Управление сбытом и продажа представляют собой непрерывный повторяющийся процесс. На большинстве крупных и средних предприятий-производителей подразделение сбыта называется отделом сбыта. Функции отдела сбыта достаточно различны и часто определяются исторически сложившимися на предприятии производственными отношениями.
Стандартными задачами управления сбытом являются планирование, организация, контроль, найм, обучение и мотивация персонала. Цель управления сбытом - достижение запланированных результатов путем мотивации работников отдела сбыта к выполнению своих обязанностей наилучшим образом.
 Все ситуации продаж отличаются друг от друга, но большинство менеджеров, клиентов и торговых работников соглашаются, что существуют некоторые характеристики, которые необходимы для работы в качестве торгового представителя. Даже если существуют какие-то универсальные характеристики, для каждой компании, важно выработать собственный набор критериев набора продавцов. Вот основные психофизические и профессиональные параметры, по которым необходимо разработать детальные описания:
- умственные способности (способности к планированию и разрешению проблем),
- физические характеристики (внешний вид, аккуратность),
- профессиональный опыт (опыт работы в сфере продаж и других сферах деятельности),
- образование,
- личные качества (убедительность, адаптивность (приспособляемость)),
- навыки (коммуникативные, межличностного общения, владения техникой, трудовые),
- факторы социального окружения.

1.3. Разработка каналов сбыта

Важной частью управления сбытом продукции является выбор каналов сбыта продукции. Это сложное управленческое решение, влияющие на все другие решения в сфере маркетинга.
Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.
С помощью посредников можно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции. В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины.
Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные.
Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками.
Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него — к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.
Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения.
Выбор каналов и методов сбыта на рынке практически полностью зависит от характера товара. Механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.
Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров.
Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.
Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.
Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.
После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:
1. Прибыльность каналов.
2. Степень их соответствия требованиям потребителей.
3. Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.
4. Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.
5. Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.
По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен.
Технико-экономическому анализу в целом подвергаются следующие показатели:
- определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся рыночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы;
- выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать;
- по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной);
- определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников;
- оценка вариативности логистики распределения:
а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю;
б) транспорт: свой или арендуемый
Критерии. По которым можно принять решение о структуре сбыта предприятия-продавца, представлены в табл. 1.

Таблица 1.
Критерии выбора сбытового канала

 Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается.
В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети - это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются.

1.4. Способы стимулирования сбыта 

Стимулирование сбыта в литературе не имеет однозначной трактовки. Одни экономисты считают, что в комплекс стимулирования сбыта включают следующие четыре элемента: рекламу, паблисити, персональные продажи и стимулирование продаж. Другие отделяют рекламу от непосредственно стимулирования сбыта и приводят существенные различия в результатах проведения этих мероприятий (назначение, финансирование, действие). Также авторы выделяют различные виды посредников при сбыте товаров в зависимости от функций, объема ответственности и полномочий, а также сложности работы.
Так или иначе, решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов: метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя; метод исчисления в процентах к сумме продаж; метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли; метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.
Среди направлений стимулирования маркетологи особо выделяют стимулирование объекта как конечного результата. Стимулирование объекта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала фирмы. Рассмотрим подробнее методы стимулирования по этим направлениям^[2].
Мероприятия по стимулированию сбыта способствуют расширению продажи товаров, уже не считающихся новинками, о которых у покупателя сложилось некоторое представление благодаря либо рекламе, либо собственному опыту использования (потребления).
Одним из самых действенных маркетинговых инструментов является участие в отраслевой выставке. Обычно, принимая решение об участии в выставке, пытаются решить сразу несколько задач:
1. Демонстрация продукции: на выставке возможна демонстрация всей продукции; для новых моделей выставка – прекрасное место для демонстрации и изучения спроса.
2. Изучение рынков сбыта: на выставке можно изучить спрос на большинство моделей; на выставку съезжаются торговые агенты, дилеры, заказчики со всех концов России и ближнего зарубежья. Если они узнают о вашей продукции, то ваши рынки сбыта могут значительно расшириться.
3. Реклама продукции.
4. С точки зрения имидж-рекламы, выставка – прекрасное место для встречи с представителями прессы, специалистами, руководителями фирм.
5. Сбыт продукции. Выставка – прекрасное место для заключения договоров на разработку моделей по направлениям деятельности.
6. Изучение продукции конкурентов. На выставке изучение продукции конкурентов может происходить как бы случайно, под видом посетителя. Возможны и непосредственные контакты с представителями конкурента.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как эффективно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Мотивация имеет особое значение, поскольку руководитель отдела сбыта (в отличие от других управленческих должностей) редко видит своих подчиненных. Сбытом продукции работники отдела (торговые представители) занимаются индивидуально, и неумелое руководство лишает их мотивации и не способствует достижению высоких результатов.
Создание и поддержание стабильного уровня мотивации сотрудников является стратегически важным аспектом в работе руководителя. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Руководитель призван, поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда руководитель обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.
Мотивация торговых представителей сочетает материальные и нематериальные факторы. Результат - торговые представители напрямую заинтересованы в увеличении цен реализации продукции. В их интересах работа с конечным потребителем продукции.
Торговые представители заинтересованы в долговременных отношениях с потребителями продукции. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.
К нематериальным факторам мотивации сотрудников можно отнести следующие: перспектива карьерного роста, похвала подразделений, добившихся в течение определенного периода наилучших показателей по прибыли и объемам продаж, регулярные собрания сотрудников службы сбыта на корпоративных мероприятиях для создания неформальных отношений, позволяющих эффективно решать рабочие вопросы. 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ НА ПРОИЗВОДСТВЕННО – КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ  ООО «ВОЛГОТРАНССНАБ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Волготрансснаб»

Рассмотрим предприятие «Волготрансснаб» и  на его примере проведем анализ системы управления сбытом.
ООО «Волготрансснаб» организация, которая занимается производственно - коммерческой деятельностью. 
Управление ООО осуществляется специальным органом в случае наличия более одного участника. К таким органам относятся: собрание участников и исполнительный орган.
Высшим органом ООО является общее собрание его участников. Здесь создается исполнительный орган (коллегиальный и/или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников.
ООО «Волготрансснаб» является средней организацией. Она имеет превосходство перед малыми по степени влияния и по затратам на производство перед большими. По участию в секторах производства данная организация относится к  первичному циклу. 
В соответствии с принципом теории организации это организация, движимая клиентом, т.к. продукт создается с учетом всех требований потребителя.
Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Основной целью предприятия является успешное функционирования на рынке своей продукции, которая представлена в основном промышленными товарами и в меньшей степени продуктами питания, расширение объема продаж, совершенствование системы сбыта и как следствие получение прибыли.
Для достижения главной цели и успешного функционирования организации необходимо решить ряд задач, которые представить в виде «дерева целей». К ним относятся: стратегические цели – цели, являющиеся стратегией всей организации и носят долгосрочный характер (5-7 лет); официальные цели соответствуют стратегическим замыслам организации, они отражаются в рекламе и для формирования имиджа организации; тактические цели – годовое планирование действий для реализации стратегических целей; оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации, и тому, чем на самом деле занимается организация. Они отражаются в планах работы организации в рамках месяца или квартала; операционные цели характеризуются конкретизацией задач путем четкого распределения обязанностей каждого сотрудника на каждый день.
Управление ООО «Волготрансснаб» осуществляется на базе линейно – функциональной организационной структуры. При этом необходимо обеспечить эффективное распоряжение функций управления по подразделениям с выполнением следующих требований:
- решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;
- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
- на одно подразделение не должно возлагаться решение вопросов, решаемых другим более эффективно.
Дерево структуры представляет собой совместную деятельность нескольких организационных структур: административная часть, хозяйственная часть и исполнительная часть.
К административной части относятся: директор, начальник по кадрам, начальники цехов, начальник финансового отдела, начальник по хозяйственной части
К хозяйственной части относятся обслуживающий персонал: уборщик, электрик, охранник.
К исполнительной части относятся: менеджер по рекламе, пекарь, мастера, технолог, оператор, маркетолог.
Составляющие частей могут меняться в зависимости от требований организации. При их росте возможна потеря и искажение информации, и скорость ее прохождения по управленческой цели. И как следствие снижение оперативности и качества управления при росте затрат на увеличивающееся число персонала.
С другой стороны упрощенная система управления приведет к бесконтрольной и не скоординированной работе персонала. Для решения этого вопроса применяются нормативы числа подчиненных.
Должностные обязанности руководителя пря связаны с организационной структурой, с функциями отдельных подразделений и возложенными на них вопросами. Организационная структура определяет специализацию подразделения, его место в общей системе управления и взаимодействия с другими подразделениями как по вертикали, т.е. связи руководства и подчиненного, например связь между директором и начальником цеха, так и по горизонтали - это связи коопераций равноправных элементов, например, связи между начальниками цехов.
Деятельность аппарата управления как единой системы обеспечивается путем установления определенного порядка работы каждого структурного подразделения, должностного лица. Для этой цели разрабатываются положения о структурных подразделениях. Это документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения, его место и роль в системе управления, внутреннюю организацию. На основе положения о структурном подразделении осуществляется реализация функций и задач подразделения и контроль за их выполнением руководителями подразделений. Положение является базовым документов для распределения функций между исполнителями, установления их персональных обязанностей, составления штатного расписания.
Директор организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом, представляет предприятие во всех организациях. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы и распоряжения по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, принимает меры поощрения, налагает взыскания на работников, открывает счета предприятия в финансовых учреждениях.
Хозяйственный отдел занимается ведение следующих вопросов:
- планирование и организация ремонта помещений предприятия, контроль за качеством его проведения, прием выполненных работ.
- обеспечение подразделений предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем, контроль за их сохранностью проведения своевременного ремонта.
- наблюдение за состоянием освещения, систем отопления, вентиляцией и канализацией, принятие мер по обеспечению соответствия состояния этих систем установленным нормам.
- организация получения и хранения канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, обеспечение подразделений предприятия, ведение учета и отчетности их расходов.
- руководство работами по благоустройству, озеленению
- организация хозяйственного обслуживания совещаний и конференций, проводимых по предприятию.
Отдел кадров:
- получает заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины, графики отпусков работников подразделений.
- представляет сведения о нарушителях производительной трудовой дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины; изменения правил внутреннего трудового распорядка, представляет приказы на визирование, табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятии; проекты приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц.
- получает справки о зарплате для оформления пенсии по возрасту и инвалидности.
- инспектор по кадрам непосредственно подчиняется руководителю предприятия и руководствуется в своей работе положением об отделе кадров и должностной инструкцией.
Финансовый отдел (бухгалтерия) осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
Маркетинговый отдел  занимается тщательным изучением рынка спросов, вкусов, потребностей и ориентацией производства на этот рынок. Маркетинговый отдел используется для повышения эффективности управления услугами, т.к. позволяет создать более реальные программы производства и реализации продукции. Маркетологи анализируют рынок и производят его сегментацию, т.е. выделяют предпочтительные участки рынка, устанавливают цены на продукцию и разрабатывают ценовую политику и стратегию. Отдел также занимается вопросами рекламы, проведением рекламных акций, ознакомлением с деятельностью компаний широких кругов бизнесменов, предпринимателей и населения через участие в выставках; создает имидж компании и сохраняет ее репутацию, как надежного и честного партнера, участвует в выставках и форумах.
Производимая продукция относится к товарам промышленного назначения, то есть ее покупают для дальнейшей переработки или использования в производстве товаров, реализуемых для конечного потребления. При анализе потребителей особое внимание уделяется их категории, то есть нужно выяснить, являются ли они конечными потребителями товара или они являются промышленными потребителями (организациями-потребителями).
Очевидно, что категория потребителей определяется типом продукции: товары промышленного назначения приобретают промышленные потребители. Отсюда можно сделать выводы об особенностях этой категории покупателей: товары приобретают для использования в дальнейшем производстве; товары приобретают довольно часто и в большом количестве; покупают товары на основе спецификаций и технических данных; принимают решения о покупке коллективно, основываясь на качестве, ценах и репутации поставщика; чаще используют специализированные службы снабжения; каналы товародвижения короче.
В зависимости  от  потребительских  свойств   товаров,   степени   их готовности  к  продаже,  принятой  системы  доставки  товаров  в   магазины, применяемых форм продажи можно  выделить  три  основные  схемы  торгового  и технологического процессов.
Управление персоналом в ООО «Волготрансснаб» включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.
Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.
Кадровой политикой занимается отдел кадров, которая выражается в подборе, учете расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации работников, текущем и перспективном планировании потребности компании в рабочей силе, укреплении трудовой и производственной дисциплины, повышении мотивации труда, сокращении текущих кадров. Взаимоотношения в коллективе и социально психологические аспекты лежат в основе организационной культуры всей компании в целом.
Важной частью управления персоналом – это его мотивация, т.е. набор способов, стимулирующих работу персонала. Работник будет трудиться ради удовлетворения своих личных потребностей в зарплате, в человеческом общении, в реализации своих потребностей, в продвижении по служебной лестнице и признании со стороны коллег.
В должностной инструкции эти стимулы проявляются в правах и обязанностях работника.
В виде поощрения за выполнение своих обязанностей может быть премия, повышение зарплаты, повышение по должности. В качестве наказания: предупреждение, выговор, штраф, увольнение с должности.
Нормы поведения в организации. Должностные инструкции, распределения функциональных обязанностей, ценностные ориентации и общая управленческая концепция относятся к понятию организационной культуры.
ООО «Волготрансснаб» стремиться к получению исчерпывающей информации о деятельности своих конкурентов, партнеров и даже клиентов и заботиться о недоступности к закрытой информации. К ней относятся секретные, совершенно секретные сведения и информация особой важности, использующиеся для служебного пользования. Распространение закрыто информации преследуется законом. В информационном обмене с внешней средой выделяют входную и выходную информацию. Входная информация отражает структуру рынка, содержит информацию о деятельности государственных органов и о социально – экономическом состоянии общества.
ООО «Волготрансснаб» использует метод ценообразования на основе затрат – это самый простой способ ценообразования, который основан на  расчете цены по методу «средние издержки плюс прибыль», заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Размеры наценок варьируются в широких пределах в зависимости от видов товаров. Этот метод ценообразования активно используется при формировании цены по товарам самого широкого круга отраслей.  
Ценовая стратегия ООО «Волготрансснаб» взаимосвязана со стратегией маркетинга, включающей сбор и анализ информации, коммуникационную политику, мероприятия по продвижению и стимулированию потребителей.
ООО «Волготрансснаб»  имеет целый отдел маркетинговой службы, поэтому маркетинговым исследованиям в компании уделяется большое значение.
Маркетинговые исследования, которые проводит ООО «Волготрансснаб», включают: систематический сбор и анализ информации с целью определения угроз и возможностей, сильных и слабых сторон своих конкурентов и рынка в целом, а также для определения соответствующей маркетинговой стратегии.
Проводимые исследования и полученная информация помогают менеджерам принять правильные управленческие решения.
В своей работе сотрудники используют как первичные, так и вторичные данные, полученные при проведении маркетинговых исследований. К первичным -  можно отнести опросы, а  к вторичным – анкетирование и статистические данные.
Необходимую информацию можно получить также при изучении балансовых отчетов, отчетов о продажах за конкретные периоды (месяц, неделю), цен конкурентов (в основном прайс-лист), а также периодических изданий. В основном это статистические данные.

2.2. Организация сбыта на предприятии

Сбыт в структуре представлен, всего лишь, отчасти отделом снабжения и сбыта, а также складом готовой продукции. В отделе сбыта работают шесть человек: начальник отдела сбыта (имеет высшее образование), два ведущих инженера по сбыту (высшее образование), инженер по сбыту первой категории (среднее специальное образование, стаж работы - 20 лет), два инженера по сбыту второй категории (среднее специальное образование, стаж работы соответственно 15 и 13 лет). В их обязанности входит: заключение договоров поставки, отслеживание их исполнения, ведение деловой документации, относящейся к договорной деятельности предприятия, а также заключение договоров на транспортировку товара с перевозчиками и потребителями.
При сбыте продукции используется канал распределения нулевого уровня, то есть предприятие работает с клиентами без посредников. Этому способствует то, что в таком случае ООО «Волготрансснаб» имеет возможность управлять всем процессом товародвижения и получать точную обратную связь о работе канала.
Рассмотрим характеристики функционирования существующего канала товародвижения, которыми выступают длина, ширина канала, скорость и стоимость сбыта.
Длина канала распределения на заводе минимальна и равна двум (канал состоит из производителя и потребителя).
Ширина канала (количество однопорядковых звеньев канала) равна единице (один производитель и один потребитель).
Скорость сбыта зависит от предыдущих величин. Кроме этого, на скорость сбыта влияет обеспеченность канала необходимыми техническими службами и торговым персоналом. Для этого на заводе существует склад готовой продукции и служба сбыта. Из данной зависимости можно сделать вывод о том, что скорость сбыта на заводе минимальна и, в зависимости от условий договора, товар может быть реализован в течение одного дня.
Стоимость сбыта, ввиду отсутствия посредников и мероприятий по стимулированию сбыта, также минимальна, но ее размеры колеблются в зависимости от условий договора. Если договор включает обязательства транспортировки, то стоимость сбыта увеличивается на сумму затрат на транспортировку товара. Также в стоимость сбыта могут включаться издержки хранения продукции на складе завода и затраты на упаковку. Рассмотрим перечисленные варианты.
Упаковка товара является одним из элементов, позволяющих облегчить процесс передвижения товара от завода-производителя к предприятию-покупателю и получить дополнительные маркетинговые преимущества.
Это позволяет, во-первых, обеспечить сохранность продукции при ее транспортировке и погрузочно-разгрузочных работах, снижая количество боя, а также защищая ее от природных и механических воздействий; во-вторых, это упрощает сверку количества продукции при ее пересчетах; и в-третьих, обеспечивает удобство при переноске товара.
Как уже упоминалось, ООО «Волготрансснаб» может оказывать дополнительные услуги по перевозке произведенной продукции, если это предусмотрено договором. ООО «Волготрансснаб» предлагает две схемы транспортировки: самовывоз и доставка по реквизитам, указанным потребителем.
При построении существующей структуры сбыта руководство ООО преследовало следующие цели: максимально охватить рынок потенциальных потребителей, обеспечить максимально эффективную загрузку имеющихся производственных мощностей, добиться максимально возможной рентабельности продаж, иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.
Для реализации этих целей была выбрана следующая стратегия:
- Реализовывать продукцию на всем рынке России. Это должно обеспечить максимальный охват потребителей.
- отказаться от услуг дилеров и посредников; сделать упор на продажи штатными торговыми представителями конечным потребителям продукции. Это должно привести к максимизации рентабельности продаж, так как дилеры и посредники требовали достаточно больших скидок. Также контроль конечного потребителя должен дать стабильность заказов и достаточно полную картину рынка.
- сегментировать рынок по территориально-производственному признаку, обеспечив при этом, чтобы с каждым потребителем работал только один торговый представитель структуры сбыта. Территориальная сегментация должна обеспечить наиболее полный охват потребителей; отраслевая сегментация - выделить крупнейших потребителей, не привязанных к какой-то конкретной территории. При этом должна иметься возможность принятия оперативных решений, необходимых для удовлетворения потребителей на различных сегментах рынка.
- создать на различных географических территориях склады для обеспечения оперативных поставок конечным потребителям. Склады должны также позволить избежать сезонных колебаний спроса - в зимнее время года можно нарабатывать продукцию на региональные склады.
На основании указанной стратегии строится структура сбыта, описать которую можно следующим образом:
В крупнейших городах России создаются региональные (склады). За каждым закрепляются потребители, расположенные на соответствующей географической территории.
При делении России на территории применяются следующие соображения: территории должны иметь сопоставимый объем потенциального рынка, территории не должны пересекаться для того, чтобы исключить конкуренцию между собственными торговыми представителями, складов не должно быть слишком много, чтобы ими можно было эффективно управлять, а также осуществлять контроль их деятельности, месторасположение складов должно позволять осуществлять эффективный контакт с потребителями своей территории.
Назначаются руководители региональных складов и отраслевых отделов, наделенные достаточно широкими полномочиями по вопросам, связанным с обслуживанием соответствующих рыночных сегментов.
В центральном офисе работает отдел маркетинга, в задачу которого входит консультация торговых представителей по вопросам товара, рынка, способах продвижения товара, а также обобщение маркетинговой информации, поступающей из региональных филиалов и отраслевых отделов.
Торговые представители в филиалах являются связующим звеном между покупателем и предприятием.
Деятельность региональных представителей состоит из ряда задач:
Маркетинг основной продукции в регионе;
Открытие склада и обеспечение административно-хозяйственной деятельности;
Изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен;
Контроль по своевременному расчету за отгруженную продукцию.
В целом служащие службы сбыта ООО выполняют следующие функции:
Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей или направлений сбыта продукции;
Постановка целей. Распределение времени для взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями;
Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах;
Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки;
Обслуживание. Предоставление различных услуг потребителям: консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, обеспечение доставки товара;
Сбор информации. Проведение исследования рынка и составление отчета.
Выше перечисленные функции говорят о том, что работники службы сбыта (торговый персонал) являются связующим звеном между предприятием и фактическими и потенциальными потребителями, и источником информации о клиентах, рынках и конкурентах. Достижение установленных менеджментом компании целей по продажам предполагает эффективное управление деятельностью торгового персонала собственной сбытовой сети.
Таким образом, управление сбытом ООО «Волготрансснаб» это в первую очередь заключение договоров поставки (см приложение 1), то есть к непосредственно реализации товара и иногда включает его транспортировку.
 Для того чтобы реализовать продукт необходимо привлечь внимание потенциальных потребителей, вызвать их интерес  к продукту, желание купить данный продукт, а также стимулировать потребителей к покупке.
ООО «Волготрансснаб» предоставляет свои услуги как физическим, так и юридическим лицам напрямую. В своей работе специалисты компании используют как формы личной продажи, так и каналам неличной коммуникации, т.е. рекламу. Т.к. реклама привлекает внимание и вызывает интерес у потенциальных потребителей, а личные продажи создают у покупателя желание приехать в гостиницу.
К каналам неличной коммуникации относятся: средства массового и избирательного воздействия, наружная реклама; прямая почтовая рассылка (ежегодные поздравления постоянных клиентов с Новым годом, также рассылка рекламной информации другим фирмам пользовавшихся услугами ООО «Волготрансснаб»); участие в выставках. Основными методами стимулирования сбыта являются использование различных тарифов.
Выходная информация является активным средством, которое обеспечивает создание имиджа организации и способствует входящую на рынок с использованием рекламы.
Информационный обмен происходит посредством каналов: Интернет, выставки, презентации, телевидение, радио, печатная продукция, конфиденциальная информация.
Выставки являются часто рекламной компании, направленной на создание имиджа организации, и во многом способствует ее продвижению на рынок. Немаловажной частью выставочной деятельности является возможность использования полноценного информационного обмена с другими участниками выставки и посетителями. На выставке предоставляется возможность проявить себя, а также перенять полезный опыт ведущих фирм и наладить новые контакты.
Презентации, как правило, устраиваются в начальный период работы организации, основные инвесторы, имеющиеся и предполагаемые партнеры. Презентации рассматриваются как элемент рекламной компании, обеспечивающий возможность полного двустороннего информационного обмена.
Интернет дает возможность доступа в реальном времени и информационным ресурсам предприятий, учреждений и отдельных лиц, расположенных в любой точке земного шара.
Радио, телевидение и печатная продукция относится  к средствам массовой информации. Здесь, как правило, односторонний информационный обмен, но направленный на массовую аудиторию.
Однако, несмотря на все эти мероприятия нужно сказать, что отдел сбыта плохо занимается стимулированием сбыта, на предприятии слабо развиты маркетинговые исследования рынка сбыта. Все знания о потенциальных потребителях сводятся к приобретению учетного регистра предприятий России, в котором перечислены предприятия и их реквизиты. Работники отдела сбыта не составляют прогнозов величин сбыта на перспективу и не обеспечивают свою продукцию будущим спросом. Отдел сбыта просто традиционно заключает договора на поставку производимой продукции и предлагает услуги по транспортировке этой продукции.
Во-вторых, сложившаяся конъюнктура рынка обеспечивает в данное время превышение величины спроса над величиной предложения в 2,56 раз, что позволяет заводу сбывать всю производимую продукцию без каких-либо дополнительных маркетинговых усилий.
Действительность же такова, что наличие только краткосрочных задач, согласованных между собой единственной целью - прибылью, - может привести к ситуации, когда предприятие перестанет совершенствоваться и развиваться, быстро реагировать на условия изменяющейся среды, не сможет использовать будущие возможности, что, в результате, приведет к проигрышу в конкурентной борьбе и снижению эффективности деятельности.
Чтобы избежать осложнений, вызываемых таким отношением к сбыту, необходимо внедрение на предприятии более сложной программы маркетинга, так как перспективы развития среды весьма неопределенные, и даже если сегодня ООО «Волготрансснаб» успешно функционирует и извлекает достаточную прибыль, то такое положение не гарантировано на будущее. К тому же, в условиях роста производства, очень важно разработать систему привлечения клиентов таким образом, чтобы производственные мощности не простаивали, а были загружены наиболее полно.

Глава 3. Предложения по совершенствованию процесса управления сбытом на ООО «Волготрансснаб»

Для дальнейшего совершенствования управления процессом сбыта  необходимо разработать мероприятия, способные обеспечить реализацию всего объема произведенной продукции.
В стимулировании сбыта нуждается та часть произведенной продукции, на которую не предъявлен существующий спрос. Эту величину можно реализовывать новым клиентам, а можно создавать запасы у уже существующих потребителей. Отсюда следует два направления стимулирования сбыта: привлечение новых клиентов и дополнительная реализация товара имеющимся клиентам.
Рассмотрим оба направления возможных мероприятий и рассчитаем экономический эффект от каждого.
Мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов.
К мероприятиям стимулирования сбыта в данном случае относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения потенциального потребителя совершить покупку товара именно у ООО «Волготрансснаб». Коммерческое предложение имеет форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела снабжения или руководителю предприятия, интересующего ООО «Волготрансснаб» в качестве потенциального потребителя. В проект письма входит предложение о сотрудничестве на основе предоставляемой спецификации на товар и перечня предлагаемых услуг. Также в коммерческое предложение могут быть включены такие условия как цена, сроки и формы оплаты и поставки.
Коммерческое предложение пересылается посредством факсимильной связи, что уменьшает затраты времени на пересылку деловой корреспонденции, а также обеспечивает гарантии того, что письмо не затеряется в процессе пересылки. Услуги факсимильной связи входят в стоимость абонентской платы за услуги, предоставляемые телефонной станцией.
Экономический эффект от данного мероприятия рассчитать не представляется возможным, так как заранее не известно, сколько предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.
Другое мероприятие по управлению сбытом состоит в использовании смешанного канала распределения. Его суть заключается в следующем: объем, на который предъявлен фактический спрос, реализуется, как и прежде, напрямую потребителям. Для реализации остального объема производства предлагается использовать косвенный канал. В этом случае ООО «Волготрансснаб» заключает договор поручения с посредником (брокер, агент). На основании этого договора посредник обязуется найти потребителя товара на требуемый объем по указанной цене в указанные сроки поставки и т.д. за вознаграждение 2-3% от суммы договора.
Затраты на данный способ намного превышают затраты на предыдущее мероприятие, но в то же время имеют ряд существенных преимуществ: во-первых, дается стопроцентная гарантия сбыта всего требуемого объема товара при личной заинтересованности посредника (вознаграждение посредника, по условиям договора, выплачивается за реально совершенную сделку из денежных средств, полученных в результате данной деловой операции); во-вторых, наличие посредника значительно облегчает поиск клиента.
Еще одним мероприятием выступает рассрочка платежа. В условиях, когда почти повсеместно используется стопроцентная предоплата товара, важным маркетинговым преимуществом будет являться возможность отсрочки части (до 50%) платежа.
Сложившаяся деятельность ООО «Волготрансснаб» показала, что отсрочка 50% платежа на срок до 20 календарных дней незначительно замедлит оборачиваемость активов предприятия. Куда большим положительным действием обладает тот факт, что ООО «Волготрансснаб» приобретет нового клиента и получит 50% прибыли от реализации немедленно.
Недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию. Гарантией в данном случае выступают лишь условия договора поставки, которые позволяют в случае их нарушения обратиться с исковым заявлением в Арбитражный суд.
Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на повышение объема реализации существующим клиентам.
Для существующих потребителей определение круга мероприятий стимулирования сбыта имеет двоякий характер: с одной стороны, внедрение этих мероприятий существенно облегчается тем, что ООО «Волготрансснаб» в процессе своей предыдущей работы с данными клиентами сформировало свою репутацию. С другой стороны, в процессе работы точно известны потребности каждого клиента, что значительно затрудняет реализацию дополнительного объема продукции этим клиентам.
Тем не менее, нельзя игнорировать возможность стимулирования сбыта и для существующих клиентов.
Одним из мероприятий, предлагаемых в данном случае, является предоставление такой дополнительной услуги, как хранение на складе ООО «Волготрансснаб» той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции, так как в результате анализа было выявлено, что одним из факторов, влияющих на объем закупок, является наличие возможности хранения продукции, купленной у ООО «Волготрансснаб». Важным маркетинговым преимуществом здесь будет являться тот факт, что услуги по хранению части оплаченной продукции ООО «Волготрансснаб» будет оказывать на безвозмездной основе. Никаких дополнительных затрат завод в данном случае не несет, так как затраты, связанные с хранением продукции на заводском складе пропорционально распределяются по всему объему произведенной продукции и тем самым включаются в цену потребления. Естественно, что здесь ООО «Волготрансснаб» отказывается от возможных дополнительных доходов, которые можно было бы получить за хранение оплаченной продукции.
Рассрочка платежа является мероприятием стимулирования сбыта и для существующих клиентов. При этом все результаты остаются такими же, как и для новых клиентов.
Все вышеупомянутые мероприятия способствуют одной и той же цели - реализации продукции. Внедрение каждого из рекомендуемых предложений по управлению сбытом имеет свои достоинства и недостатки, описанные выше. Для повышения эффективности деятельности ООО «Волготрансснаб» целесообразно будет остановиться на том из мероприятий, чьи достоинства принесут наибольший эффект как с экономической точки зрения, так и с точки зрения создания стратегических маркетинговых преимуществ. Очевидно, что таким мероприятием является использование смешанного канала распределения продукции при ее сбыте, так как помимо экономического эффекта, ориентированного на получение прибыли, ООО «Волготрансснаб» получает самое главное - нового клиента. К тому же, только это мероприятие дает стопроцентную гарантию реализации товара и получения денежных средств.
Необходимо остановить внимание на том, что полномочия по внедрению вышеперечисленных мероприятий и разработке новых целесообразно возложить на одного - двух сотрудников отдела сбыта, имеющих соответствующее образование. Они должны прогнозировать будущие объемы сбыта, рассматривать использование возможных каналов товародвижения и предпринимать необходимые меры для усиления маркетинговых позиций ООО «Волготрансснаб».
В заключение следует отметить, что управление сбытом является важной составляющей деятельности предприятий. Это объясняется тем, что профессиональное решение вопросов сбыта призвано максимально удовлетворить потребности клиентов, создать дополнительные маркетинговые преимущества, увеличить объемы реализации, обеспечить рост прибыли не только в кратко-, но и в долгосрочном периоде, что позволит предприятию успешно функционировать в выбранной им сфере бизнеса.

Выводы и рекомендации

Итак, эффективное управление сбытом продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система сбыта продукции любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентированна на потребности рынка. Для того чтобы наиболее полно адаптировать данную систему к потребностям рынка, необходимо использовать специфическую экономическую категорию, которая бы, учитывая внешнюю и внутреннюю среды предприятия, помогла оценить текущую деятельность в области продаж и выявить потенциальные возможности в области совершенствования управления сбытом продукции. Данной категорией выступает сбытовой потенциал предприятия. Рассматриваемая категория применима к любому предприятию. Она позволит проанализировать и оценить составные элементы сбытового потенциала, что в свою очередь поможет определить «узкие» места в системе сбыта. Кроме того, это даст возможность оценить соответствие сбытового потенциала производственному и другим видам потенциала.
В связи с этим в  данной работе были поставлены и решены следующие задачи:
1. Рассмотрены такие теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью, как товародвижение; виды, выбор и управление каналами распределения; методы сбыта; мероприятия стимулирования сбыта, что способствовало формированию комплексного подхода к пониманию проблем управления сбытом.
2. Проведен детальный анализ организационной среды ООО «Волготрансснаб», который показал, что серьезной проблемой в управлении предприятием является несовершенный подход к процессу реализации, опирающийся на вопросы только краткосрочной ориентации (немедленное извлечение прибыли) и не уделяющий внимания будущему предприятия.
3. Признана необходимость разработки и применения мероприятий по улучшению управления сбытом и разработано пять рекомендаций, которые направлены на обеспечение сбыта.
4. В работе установлено, что наиболее оптимальным для ООО «Волготрансснаб» является использование смешанного канала реализации, так как в этом случае приобретается такое важное преимущество, как новый клиент.
В целом предлагаемая ООО «Волготрансснаб» система управления сбытом способствует оптимальной загрузке производственных мощностей, позволяет повысить экономическую эффективность деятельности и приносит дополнительный доход предприятию, как в виде финансовой прибыли, так и в виде маркетинговых преимуществ.
В заключение следует отметить, что неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом предварительного, текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное формирование и эффективный контроль сбытовой политики руководством организации обеспечивают конкурентоспособность организации (предприятия) и, следовательно, само ее существование в современных жестких условиях геоэкономической конкурентной борьбы.

Литература

1.                Баркан Д.И. Эффективное управление сбытом. М.: Академия, 2005. – 347 с.
2.                                         Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1999. 165 с.
3.                    Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика,1991. 271 с.
4.                    Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. – Ростов-на-Дону:  Феникс,  2004.– 224с.
5.                Брагин Л.А. Организация коммерческой деятельности. М.: Академия, 2003. – 347 с.
6.                Васильев Г. А., Осипова Л. В. и др. Совершенствование деятельности сбытовых служб промышленных предприятий: Обзорная информация. - М.: ЦНИИТЭИМС, 1990. 208 с.
7.                Виноградова С. Н. Организация и технология торговли: Мн.: Выш. школа, 2002. – 224 с.
8.                                         Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. М. Высшая школа, 2002. – 258 с.
9.                Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: Выбор лучшего решения /Общ. ред. Е. П. Голубкова.- М.: Экономика,1993. 224 с.
10.           Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Издательство Дело. 1995. 188с.
11.           Демидов В. Е. Почему именно ФОССТИС!: Роль мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта в маркетинге. - М.: Ленпромбытиздат, 1990. 170 с.
12.           Дихтль Е. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем. Макарова А. М.; Под ред. Минко И. С. - М.: ИНФРА-М,1996. 254 с.
13.           Дракер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты. Пер с англ. - М.: Технол. школа бизнеса, 1992. 458 с.
14.           Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ "Финансы, учет, аудит", 1997. 464 с.
15.           Ефимова С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж. М.: Прогресс, 2004. – 396 с.
16.           Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. М.: Прогресс, 2004. – 447 с.
17.           Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1999. 896 с.
18.           Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. Боброва В. Б. - М.: "Ростинтер", 1996. 693 с.
19.           Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга: Пер. с англ. -2-е европ. изд. - К., М., СПб.: Издат. дом "Вильямс", 1998. 815 с.
20.           Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Практ. пособие. - М.: Финстатинформ, 1994. 105 с.
21.           Лукина Р.И. Искусство управления каналами сбыта. М.: Академия, 2003. – 243 с.
22.           Морозов Ю.В. Основы маркетинга. М.: Хронограф, 2001.  – 398 с.
23.           Осмоловский Н.Р. Сбыт продукции, или как увеличить продажи. М.: Феникс, 2002. – 189 с.
24.           Перерва П. Г. Управление сбытом промышленной продукции в системе маркетинга. Практический маркетинг. - М.: НПО "Рим", 1992. - Вып. 6.
25.           Платонов В. Н. Организация торговли: Учеб. пособие. – Мн.: БГЭУ, 2003. – 287 с.
26.           Романов А. Н. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. 560 с.
27.           Рэпп С., Коллинз Т. Новый максимаркетинг / Пер с англ. Т. Л. Лащенко. - Челябинск: Урал ЛТД, 1997. 535 с.
28.           Санников А.А. Эффектичное управление сбытом. М.: Прогресс, 2004. – 389 с.
29.           Современный маркетинг / Под ред. В. Е. Хруцкого. - М.: Финансы и статистика, 1991. 370 с.
30.           Тихомиров Н. Г. Модели и методы прогнозирования рынка. - М.: МИНХ им. Г. В. Плеханова, 1991. 224 с.
31.           Хлусов В. П. Основы маркетинга. - М.: ПРИОР, 1997. 160 с.

Приложение 1
Типовой договор поставки в розничную сеть

ДОГОВОР-ПОСТАВКИ № ___________

г. __________________                                   «___» _______ 200__ года
___________________________________ в дальнейшем именуемое «Поставщик», в лице ________________________________, действующего на основании  ____________________ с одной «Стороны», и ______________________________,в дальнейшем именуемое «Покупатель», в лице _________________ , действующего на основании _____________ , именуемые в дальнейшем «Стороны», заключили настоящий договор - поставки (именуемый в дальнейшем «Договор»)  о следующем :
1.                ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА
1.1.         На основании предварительных письменных заказов переданных посредством электронной почты, факса или курьера Поставщик передает, а Покупатель приобретает, товар в ассортименте и количестве согласованном Сторонами в заказах на поставку товара.
1.2.         Поставщик передает товар в ассортименте и по договорным ценам, согласованным Сторонами в Актах согласования цен (Приложение 1).
1.3.         Ассортимент поставляемого товара и цены на Товары согласовываются Сторонами путем подписания Акта согласования цен (Приложение 1), подтверждающего письменное согласие обеих Сторон на поставку Товаров  в указанном ассортименте и с указанными ценами.
1.4.          Поставщик обязан поставлять Товары со штрих кодами и артикулами, указанными в Акте (ах) согласования цен (Приложение 1). О предстоящем изменении штрих-кода Поставщик обязан письменно проинформировать Покупателя за 20 календарных дней.
1.5.         Заказы и Акты согласования цен являются неотъемлемой частью настоящего Договора, по которым Поставщик обязуется поставить товары, а Покупатель обязуется принять товары и оплатить их на условиях, указанных в настоящем Договоре.
2.                ЦЕНА ДОГОВОРА И УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ
2.1.         Право собственности на Товары переходит от Поставщика к Покупателю в момент приёмки Покупателем Товара поставленного Поставщиком.
2.2.         Цена на Товары устанавливается в валюте Российской Федерации.
2.3.         Цены на Товары включают в себя стоимость транспортировки Поставщиком (или его транспортными агентами) Товаров до торговой точки или склада Покупателя, стоимость страховки Товаров, а также все применимые налоги, пошлины и сборы Российской Федерации.
2.4.         Общая цена Договора определяется общей суммой выставленных Поставщиком Покупателю счетов-фактур за поставленный Товар.
2.5.         Цены, указанные в Акте согласования цен  считаются окончательными, изменению и дополнению не подлежат за исключением случаев, прямо указанных в настоящем Договоре.
2.6.         О предстоящем изменении цены на Товар Поставщик обязан предупредить Покупателя за 10 (десять) календарных дней. В течении 10 дней после письменного оповещения Покупателя об изменении цен Поставщик обязуется поставлять товары по предыдущим ценам и представить на утверждение Покупателю новый  Акт  согласования цен (Приложение 1).
2.7.         Поставщик обязуется предоставить Покупателю максимальные скидки от цены на товары базового «прайс-листа». Уровень отпускных цен в базовом «прайс-листе» должен быть единым  и изменяться одновременно для всех клиентов Поставщика. В случаях  установления фактов различия при сравнении уровня отпускных цен в базовых «прайс-листах» для Покупателя с базовыми «прайс-листами» других клиентов Поставщика , Поставщик обязан компенсировать разницу цен на весь товар купленный Покупателем у Поставщика, с момента начала действия настоящего Договора.
2.8.         Оплата за товар производится Покупателем на условиях согласованных сторонами в дополнительном соглашении о порядке оплаты к настоящему договору (Приложении 2), являющимся неотъемлемой частью настоящего Договора.
2.9.          Датой поставки товара по настоящему договору является дата поставки товара Поставщиком в торговую точку или на склад Покупателя, с предоставлением товарно-транспортных накладных и счетов - фактур оформленных в соответствии с установленными на территории РФ  правилами оформления. Счет-фактура и товарно-транспортная накладная считаются надлежащим образом оформленными, если они соответствуют п.2 ст.9 Федерального закона «О бухгалтерском учете» №129-ФЗ от 21.11.96 г. и п.5 ст.169 гл. 21 Налогового кодекса РФ.
2.10.    Покупатель будет оплачивать Товары на основании счетов-фактур, путем банковского перевода на указанный в настоящем Договоре расчетный  счет Поставщика. Датой платежа считается дата списания банком денежных средств  с  расчётного счёта Покупателя. Покупатель имеет право оплатить поставленные Товары путем внесения денежных средств в кассу Поставщика в пределах сумм установленных действующим законодательством РФ.
2.11.    Поставщик обязан не позднее, чем за 1 (один) месяц письменно сообщить Покупателю о предстоящем переходе Поставщика на упрощенную форму бухгалтерского учета или уплату единого вмененного налога, либо других льгот по уплате НДС во избежание потерь со стороны Покупателя при возмещении НДС из бюджета. Если такая форма учета уже принята Поставщиком, Поставщик обязан письменно сообщить об этом Покупателю до подписания настоящего Договора.
3.                УСЛОВИЯ  ЗАКАЗА  И  ПОСТАВКИ  ТОВАРА
3.1.         Поставщик обязуется доставить Товар, указанный  в заказе в соответствии с п. 1.1 настоящего Договора, в указанную торговую точку и/или склады Покупателя в течение 2 (двух) календарных дней с момента получения заказа Покупателя. Если в заказе указана точная  дата и время поставки, Поставщик должен доставить товар до указанного в заказе времени в назначенную  дату. При нарушении данного пункта настоящего договора  Поставщик обязан оплатить Покупателю штраф в размере 25 у.е. (1 у.е. = 1 дол. США) за каждую не своевременно выполненную поставку товара.
3.2.         Доставка Товара Покупателю производится транспортом, силами и за счет Поставщика. Транспортные средства Поставщика для поставки Товара, должны быть технически исправными, отвечать гигиеническим  и специальным требованиям транспортировки товара.
3.3.         Риск случайной гибели (порчи) Товара во время погрузки и транспортировки Товара возлагается на  Поставщика.
3.4.         Доставка Товаров считается завершенной после приемки Товаров Покупателем по количеству и качеству, оформленной согласно Статьи 4 настоящего Договора.
4.                ПРИЕМКА И ВОЗВРАТ ТОВАРА
4.1.         Приемка Товаров по количеству и качеству производится Покупателем в торговой точке или на складе Покупателя и подтверждается печатями и подписями с расшифровкой фамилий представителей обеих Сторон на сопроводительных документах.
4.2.         Товары считаются принятыми по количеству согласно накладной Поставщика, соответствующей заказу Покупателя. В случае не соответствия количества товаров в накладной и/или счете-фактуре с количеством Товаров, указанным в заказе Покупателя, или в случае несоответствия цен в накладной и/или счете-фактуре с ценами, указанными в Акте согласования цен, а также ненадлежащим образом оформленных, равно как и при отсутствии  сопроводительных документов, Покупатель вправе отказаться от приемки данных Товаров или потребовать допоставки Товаров. Поставщик не имеет права настаивать на приемке товара в случае несоответствия цен Акту согласования цен, несоответствия количества поставленного товара количеству заказанного товара, в случае отсутствия надлежащим образом оформленных сопроводительных документов на товар и обязуется вывезти не принятые Товары тем же рейсом, каким они прибыли.
4.3.         При доставке товара в каждую конкретную точку, товар должен быть подготовлен к передаче и отделен от другого  товара находящегося на борту транспортного средства.
4.4.         Качество Товаров должно соответствовать требованиям, изложенным в настоящем Договоре, санитарным, техническим и всем иным применимым нормам и стандартам Российской Федерации, а также стандартам и нормам фирмы-изготовителя и должно быть подтверждено прилагаемыми сертификатами соответствия, гигиеническими сертификатами, выданными уполномоченными органами по стандартизации. Поставщик также обязуется предоставить Покупателю иные документы на Товары, если наличие таких документов требуется законодательством РФ.
4.5.         Поставщик обязан предоставить каждую единицу товара с информацией на русском языке в объеме согласно Правилам, утвержденным Постановлением Правительства РФ от 27.12.96 г. № 1575 (в новой редакции от 14.07.97 г).
4.6.         В случае обнаружения в процессе или после приемки Товара не соответствующего качества, сертификату, заказу или условиям Договора товаров, или  с просроченным сроком хранения, или, испортившихся до окончания срока хранения, или потерявших товарный вид, или неверной комплектности, или в ненадлежащей (дефектной) упаковке, а также в случае обнаружения неустранимых недостатков, брака, несоответствия товарному виду (в том числе нарушение этикетки), недостатков, которые не могут быть устранены без несоразмерных расходов или затрат времени, или выявляются неоднократно, либо проявляются вновь после их устранения, и других подобных недостатков, а также в случае наличия претензий к Товарам, заявленных потребителями (далее именуемых «не соответствующих по качеству Товаров»), Поставщик обязан своими силами и за свой счет заменить указанные Товары на качественные. В случае невозможности замены не соответствующих качеству Товаров, Покупатель вправе отказаться от их приемки и оплаты. Поставщик за свой счет обязуется  произвести замену или возврат не соответствующих качеству Товаров или возврат уплаченных сумм или снижения стоимости Товаров. Поставщик не имеет права настаивать на приемке не соответствующих качеству Товаров и обязуется их вывести тем же рейсом, каким они прибыли.
4.7.         Минимальный срок годности поставляемых Товаров должен быть не менее ____--_____ дней, или  70%  от общего срока годности. В противном случае Покупатель вправе отказаться от приемки таких  Товаров. Поставщик не имеет права настаивать на приемке таких Товаров и обязуется вывезти не принятые Товары тем же рейсом, каким они прибыли или в течение  3 (трех) календарных дней, со дня предъявления претензии со Стороны Покупателя, а также на усмотрение Сторон при следующей поставке Товара.
4.8.         В случае недопоставки Товара (несоответствия  количества поставленного Товара указанному в товарно-транспортной накладной , заказе) а также при поставке не соответствующего качества товара и других случаях указанных  в п. 4.6, Стороны составляют соответствующие двухсторонние Акты  на допоставку Товара или его возврат, в котором определяется срок допоставки или замена не соответствующего  качеству Товара на качественный.
4.9.         Претензии по количеству Товаров предъявляются  Покупателем не позднее 20 календарных дней с даты поставки. Претензии по качеству продовольственных Товаров могут быть предъявлены Покупателем в течение срока годности Товаров (при условии соблюдения Покупателем условий хранения Товаров), а на не продовольственные Товары – в течение 6 (шести) месяцев с даты приемки Товаров. Претензии  по количеству или  качеству Товаров обнаруженные  после подписания приходных товарно - накладных и двусторонних актов должны направляться Поставщику заказным письмом.
4.10.    Покупатель вправе вернуть не реализованный  в течении срока годности товар. Возврат товара осуществляется силами и за счет Поставщика в течении 10 дней с момента предъявления Покупателем уведомления о возврате. При возврате товара оформляется накладная на возврат товара формы ТОРГ – 12 по ценам, указанным в накладных на поставку данного товара. Возврат оформляется как уменьшение задолженности Покупателя перед Поставщиком. Уменьшение задолженности производится со дня подписания возвратной накладной уполномоченными представителями Сторон.
4.11.    В случае обнаружения в процессе или после приемки Товара не соответствующего качества сертификату, заказу или условиям Договора товаров, или с просроченным сроком хранения, или испортившихся до окончания срока хранения, или потерявших товарный вид, или неверной комплектности, или в ненадлежащей (дефектной) упаковке,  а также в случаях обнаружения неустранимых недостатков, брака, несоответствия товарному виду ( в том числе нарушение этикетки), недостатков, которые не могут быть устранены без несоразмерных расходов или затрат времени и др. подобных недостатков, а также в случае претензий к Товарам, заявленных потребителями ( далее именуемых «не соответствующих по качеству Товаров»), поставщик обязан своими силами и за свой счет заменить указанные Товары на качественные. В случае невозможности замены, Поставщик за свой счет обязуется произвести возврат не соответствующего качеству товара в течении  10 календарных дней с момента предъявления Покупателем уведомления о возврате. При этом оформляется накладная на возврат не соответствующего по качеству товара.  Возврат оформляется как уменьшение задолженности Покупателя перед Поставщиком. Уменьшение задолженности производится со дня подписания возвратной накладной.
4.12.     По отдельным группам поставляемых товаров Сторонами оговариваются дополнительные правила приемки и возврата поставленных товаров.  В случае наличия в ассортименте поставщика данных товаров Сторонами подписывается дополнительное соглашение к настоящему договору «Акт согласования компенсации рисков потерь» (Приложение №3).
5.                ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН
5.1.         В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств по настоящему Договору, Стороны несут ответственность по настоящему Договору в соответствии с законодательством РФ.
5.2.         В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения Покупателем своих обязательств по настоящему Договору , Поставщик имеет право требовать начислить и уплатить штрафы, пени, и другие санкции в размере 0,1 % (одна десятая процента) от суммы не оплаченного товара за каждый день просрочки, после предъявления  покупателю письменного уведомления о  характере нарушения и дате, с которой  начисляются штрафы, пени и другие санкции. 
5.3.         В случае неоднократных срывов поставок и (или) недопоставки товаров, Покупатель имеет право применять к Продавцу штрафные санкции в размере до 5% (пяти процентов) от суммы каждого из невыполненных заказов, после получения Продавцом уведомления о характере допущенного нарушения и дате, с которой штрафы, пени или иная санкция подлежит применению.
5.4.         Поставщик несет полную ответственность за убытки , причиненные Покупателю, включая штрафы, уплаченные Покупателем третьим лицам, в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением договорных условий, а также за причиненный поставляемыми Поставщиком Товарами (при условии соблюдения Покупателем и/или потребителем условий хранения Товаров) ущерб жизни, здоровью и имуществу потребителей Товаров и третьих лиц, и соглашается полностью возместить Покупателю ущерб в связи с соответствующими исками и претензиями потребителей и третьих лиц.
6.                ФОРС-МАЖОР
6.1.         Стороны освобождаются от ответственности за частичное или полное неисполнение обязательств по настоящему Договору, если такое неисполнение является следствием обстоятельств непреодолимой силы (обстоятельства форс-мажора), а именно : стихийных бедствий, пожара, наводнения, землетрясения, военных действий,  нормативных актов органов государственной власти и управления, других обстоятельств, возникших и не зависящих от воли Сторон,   когда Стороны не могли их предвидеть или предотвратить их наступление, если эти обстоятельства непосредственно повлияли на исполнение настоящего Договора. При этом срок исполнения обязательств откладывается на период действия случая форс-мажора.
6.2.         Сторона , для которой становится невозможным выполнить свои обязательства по настоящему Договору, обязана немедленно письменно известить другую Сторону о начале действия форс-мажорных обстоятельств и в кратчайшие сроки предоставить другой Стороне справку Торгово-промышленной палаты РФ или другого уполномоченного на то органа, подтверждающего факт наличия таких обстоятельств в целях принятия Сторонами согласованного взаимовыгодного решения о новых условиях Договора  или о его досрочном расторжении с возмещением произведенных Сторонами затрат.
7.                ПОРЯДОК  РАЗРЕШЕНИЯ  СПОРОВ
7.1.         Все споры и разногласия между Сторонами, возникшие из настоящего Договора или в связи с ним, разрешаются  путем переговоров.
7.2.         Если Стороны не смогли разрешить спор, или какие – либо разногласия путем переговоров в течение 30 (тридцати) дней со дня их возникновения, они передаются на рассмотрение в Арбитражный суд и рассматриваются  в порядке предусмотренным Арбитражно – процессуальным кодексом РФ и другими применимыми законами Российской Федерации.
8.                СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА
8.1.         Настоящий Договор вступает в силу с даты его двухстороннего подписания и действует в течении одного  года с момента его подписания.
8.2.         Настоящий Договор  может быть пролонгирован на новый срок путем подписания уполномоченными представителями обеих Сторон дополнительного соглашения.
8.3.         Настоящий Договор может быть досрочно расторгнут , путем письменного соглашения представителей обеих Сторон.
8.4.         Настоящий Договор может  быть досрочно расторгнут  Покупателем в одностороннем порядке в следующих случаях нарушения Поставщиком условий Договора поставки: поставки Товаров ненадлежащего качества с недостатками, которые не могут быть устранены в  приемлемый для Покупателя срок; неоднократности нарушения сроков поставки Товаров. при нарушениях условий  пунктов 1.2, 2.11, всех пунктов  статьи 4 настоящего договора.
9.                ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ
9.1.         Условия настоящего Договора и приложений к нему конфиденциальны и не подлежат разглашению  среди третьих лиц.
9.2.          Все заказы и иные сообщения, касающиеся настоящего Договора, направляются по факсу, телефонограммой или заказным письмом с уведомлением о вручении по адресам Сторон, указанным в настоящем Договоре.
9.3.         После подписания настоящего Договора все предшествующие переговоры и переписка в отношении предмета Договора теряют силу в части, противоречащей настоящему Договору.
9.4.         Все изменения и дополнения к настоящему Договору действительны, если они совершены в письменной форме и подписаны уполномоченными представителями обеих Сторон.
9.5.         Ни одна из Сторон не имеет права передавать свои права и обязательства по настоящему Договору  третьей стороне без письменного согласия на это другой Стороны.
9.6.         Каждая из Сторон обязана в течение 72 (семидесяти двух) часов письменно уведомить противоположную Сторону об изменении своих юридических и почтовых адресов, а также банковских реквизитов.
10.           ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ
10.1            К настоящему договору прилагаются следующие приложения, регламентирующие взаимодействие Покупателя и Продавца при заказе, получении и оплате товара:
Приложение 1 – Акт согласования цен.
Приложение 2 – Дополнительное соглашение о порядке оплаты.
Приложение 3 – Акт согласования компенсации рисков потерь.
11.           ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА И БАНКОВСКИЕ РЕКВИЗИТЫ СТОРОН:

Приложение 2.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Начальника отдела сбыта
(примерная)
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела сбыта.
1.2. Начальник отдела сбыта назначается на должность и освобождается от должности в установленным действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
1.3. Начальник отдела сбыта подчиняется непосредственно _______________________.
1.4. На должность Начальника отдела сбыта назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерноэкономическое) образование и стаж работы по специальности в области сбыта.
1.5. Начальник отдела сбыта должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации сбыта и поставки готовой продукции; методы и порядок разработки прогнозов, перспективных и текущих планов производства и реализации продукции; перспективы развития предприятия; перспективы развития рынков сбыта; методы изучения спроса на продукцию предприятия, оптовые и розничные цены на продукцию, выпускаемую предприятием; методы и порядок разработки нормативов запасов готовой продукции; порядок заключения договоров на поставку продукции, определения потребности в погрузочных и транспортных средствах; правила оформления сбытовой документации; стандарты хранения и транспортировки продукции; порядок подготовки претензий к потребителям и ответов на поступающие претензии; стандарты и технические условия на выпускаемую предприятием продукцию; организацию складского хозяйства; основы технологии, организации производства, труда и управления; организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации; основы трудового законодательства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.
1.6. В период временного отсутствия Начальника отдела сбыта, его обязанности возлагаются на ___________________________.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Примечание. Функциональные обязанности Начальника отдела сбыта определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Начальника отдела сбыта и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств.
2.1. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.
2.2. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.
2.3. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.
2.4. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.
2.5. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.
2.6. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.
2.7. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции.
2.8. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций.
2.9. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставокпродаж и других мероприятиях по рекламе продукции.
2.10. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции.
2.11. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.
2.12. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям и нарушении ими условий договоров.
2.13. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.
2.14. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.
3. ПРАВА
Начальник отдела сбыта имеет право:
3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам (подразделениям) поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.
3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему служб (подразделений).
3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности Начальника отдела сбыта, подчиненных ему служб (подразделений).
3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела сбыта.
3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам относящимся к производственной деятельности отдела сбыта.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Начальник отдела сбыта несет ответственность за:
4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела сбыта.
4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему служб (подразделений) предприятия по вопросам, входящим в обязанности отдела.
4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отделом сбыта, подчиненных служб (подразделений).
4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.
4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.
4.6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками отдела сбыта, подчиненных службы (подразделений) предприятия.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы Начальника отдела сбыта определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
5.2. В связи с производственной необходимостью, Начальник отдела сбыта может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности отдела сбыта, предприятия Начальнику отдела сбыта может выделятся служебный автотранспорт.
6. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ПРАВО ПОДПИСИ
6.1. Исключительной сферой деятельности Начальника отдела сбыта является обеспечение планирования и организация производственной деятельности отдела сбыта.
6.2. Начальнику отдела сбыта для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Приложение 3.

Профиль клиента
Общие сведения
	Название
	Полное юридическое наименование
	Регион
	Город
	Адрес фактический
	Адрес юридический
	Телефон (с указанием кода города)
	Факс
	E-mail
Договор, условия оплаты и скидка (только для клиентов Компании)
	№ Договора
	Дата договора
	Условия и форма оплаты
	Лимит кредита
	Отсрочка
	Максимальная скидка
Реквизиты (только для клиентов РП)
	ИНН
	Р/С
	К/С
	БИК
	ОКПО
	ОГРН
Контакты
	Должность	ФИО
1	Директор
2	Гл.Бухгалтер
3	Отв. за оплату
4	Отв. за закупку
5	Отв. за продажи
6	Отв. за маркетинг
7
Склады / офисы
	Склад/Офис	Адрес
1	Офис
2	Склад
3
4

Приложение 4.
Документы продаж

		Отчет о продажах Унифицированная форма составления отчета посещения покупателей для накопления информации о требованиях клиентов с целью контроля
Отчет о посещении покупателей № клиента: Имя, адрес клиента: Группа, к которой относится клиент: Классификация: Продавец: Дата посещения: Обсуждаемый продукт(ы): Результат посещения: заказ обещание заказать покупка у конкурента конкурент причина Другие причины посещения: обучение персонала претензия клиента представление новой продукции другие Следующее посещение: На основе еженедельных и ежемесячных отчетов обобщается ·                     Число посещений клиентов ·                     Число сделанных продаж ·                     Число произведенных поставок ·                     Список выявленных потенциальных клиентов

		Информационный банк данных о покупателях Современный и полный информационный банк данных о покупателях облегчает планирование и делает возможным предоставление услуг, ориентированных на клиента
Распечатанная информационная ведомость данных о клиенте включает следующее: № клиента: Имя, адрес клиента: с указанием группы, к которой относится клиент, классификации, территории и т.д. Имя клиента: Адрес: Территория продажи: Номер телефона, факса: Ответственный продавец: Адрес поставки: Средства поставки: Адрес платежа: Условия поставки: Группа, к которой относится клиент: Участники сравнительной покупки: Классификация клиента: Частота посещений (из классификации): Контактная персона: Следующее посещение: Ограничения кредита: Условия оплаты, история: Особенности продажи: Дата последнего посещения: Результат последнего посещения:

Одна копия передается менеджеру по продажам, другая остается у продавца.

Унифицированная форма отчета о наблюдениях за рынком Выездной продавец может быть отличным наблюдателем тенденций изменения рынка и деятельности конкурентов, предоставляя важную информацию для совершенствования собственной продукции и рынка

Анализ объема продаж

ПОСЕЩЕНИЕ ФИРМЫ-КОНКУРЕНТА
Группы вопросов
·                     Название фирмы.
·                     Менеджер.
·                     Дата посещения.
1. Товар.
1.1. Товарные направления.
1.2. Продвигаемые ТМ.
1.3. Страна-производитель.
1.4. Наличие товаров.
1.5. Упаковка/фасовка.
1.6. Новые виды товара.
1.7. Соответствие заявленного на сайте наличия товаров фактическому.
2. Цены.
2.1. Сравнительный анализ по ключевым позициям.
2.2. Вывод по ценам.
3. Обслуживание клиентов.
3.1. Доставка.
3.1.1. По регионам.
3.1.2. Минимальная партия при доставке по Москве.
3.2. Сроки доставки.
3.3. Быстрота обслуживания в офисе.
3.4. Наличие каталогов, стендов, рекламных проспектов. Возможность приобретения.
4. Офис.
4.1. Местонахождение.
4.2. Внешний вид.
4.3. Количество менеджеров торгового зала.
4.4. Особенности работы менеджеров.
4.5. Количество компьютеров и другой офисной техники.
5. Работа менеджеров по продажам.
5.1. Знание товаров.
5.2. Внешний вид.
5.3. Способы, манеры, методы работы.
5.4. Уровень профессионализма.
6. Склад.
6.1. Месторасположение.
6.2. Удобство подъездов.
6.3. Складирование.
6.4. Быстрота обслуживания.
7. Выводы.
7.1. Сильные стороны конкурента.
7.2. Слабые стороны конкурента.
7.3. Чему следует поучиться?
8. Использованная легенда.
9. Дополнительно полученная информация.
10. Приложения.
10.1. Прайс-лист.
10.2. Счет.
10.3. Образцы продукции.
10.4. Схема проезда.
«___» _____________ 200__. Менеджер _____________/_______________/

---