3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).[4:170]
Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).[4:203]
Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:
Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.
Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.[11:232]
Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.
1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:
·        действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
·        действия, направленные на, использование слабостей конкурента;
·        одновременно наступление на нескольких фронтах;
·        захват незанятых пространств;
·        партизанская война;
·        упреждающие удары.
2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
·        расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
·        разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
·        предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
·        подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
·        гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
·        предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
·        приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
·        увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;
·        сокращение времени поставки запасных частей;
·        патентование альтернативных технологий;
·        обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
·        защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
·        отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
·        постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.[1:312]
Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.[3:171]
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:
·        публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;
·        публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
·        заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;
·        публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
·        созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;
·        проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.
Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.
3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.
Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.[1:325]

1.3.Процесс выбора стратегии

Определение стратегии фирмы. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

·        уяснение текущей стратегии;
·        проведение анализа портфеля бизнесов;
·        выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:
·  размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
·  общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
·  структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
·  возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
·  отношение к внешним угрозам.
 Внутренние факторы:
·  цели фирмы;
·  критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
·  отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
·  уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
·  стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).[1:120]
Анализ портфеля бизнесов (продукции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Рис.1 Матрица ВCG
Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:
Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций ."собаки"
Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:
Для Звезд :Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей: Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров :Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. [11:45]
Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.Здесь рассмотрены только те вопросы анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов
Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов . Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.
Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:
·  привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
·  конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
·  возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
·  ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
·  включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
·  порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
·  имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
·  дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
·  сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
·  много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.2).

Быстрый рост рынка

II. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотр стратегий концентрации 2.Горизонтальная интеграция или слияние 3.Сокращение 4.Ликвидация

I. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Концентрация 2.Вертикальная интеграция 3.Центрированная диверсификация

Слабая конкурентная

Сильная конкурентная

			позиция				позиция
		III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.       Сокращение расходов 2.       Диверсификация 3.       Сокращение 4.       Ликвидация				IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.       Центрированная диверсификация 2.       Конгломеративная диверсификация 3.       Совместное предприятие в новой области

 

Медленный рост рынка
Рис. 2 Матрица Томпсона и Стрикланда
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
·  реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
·  к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
·  оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.[10;120]

Глава 2. Деятельность компании ООО «ИНКОМ»
2.1.Деятельность ООО «ИНКОМ»
Общество с ограниченной ответственностью «ИНКОМ» была создана 28 января 2005г. Компания осуществляет свою деятельность на основании свидетельства №38001765981 выданного 28 января 2005 г. Зарегистрированного по адресу 664046, г. Иркутск, б-р Постышева 3,41.
Учредителями данной организации являются Крещик Иван Владимирович и Лефлеров Олег Владимирович.
Основной вид деятельности компании заключается в предоставлении услуг сотовой связи (организация является дилером услуг сотовой связи), а так же занимается реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним. ООО «ИНКОМ» сотрудничает с такими операторами сотовой связи, как ЗАО «БайкалВестКом» (БВК), Теле 2, МТС.
Основные услуги, предоставляемые компанией ООО «ИНКОМ»:
·                   производит подключения к тарифам вышеуказанных операторов сотовой связи;
·                   осуществляет консультации потребителей, связанных с изменением информации в тарифных планах;
·                   производит смену тарифного плана;
·                   реализует карты экспресс-оплаты вышеуказанных операторов;
Компания занимается реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Основными партнерами в поставке данных товаров, являются такие компании как «RedStone» которая находится в г. Санкт-Петербург и «Лидер» - г. Новосибирск.
ООО «ИНКОМ» имеет сеть торговых точек. Они представлены в виде торговых павильонов в торговых комплексах и других торговых местах. На данный момент времени организация имеет пять павильонов расположенных в разных городах Иркутской области. (Иркутск, Шелехов и Бодайбо). Часть торговых точек расположены в центре городов, часть – в спальных районах. Первая торговая точка была открыта 28 января 2005 г в г.Шелехов, 4 м-н, Дом Быта. Вскоре с высоким спросом на услуги сотовой связи и практически отсутствием конкуренции в г. Шелехов было решено открыть еще один торговый зал, расположенный по адресу г. Шелехов кв-л 7, дом 2 (магазин «Улыбка»). По результатам исследования рынка сотовых телефонов Иркутской области было выявлено, что торговые точки выгоднее открывать не в Иркутске, где количество конкурентов очень высокое, а в других городах Иркутской области, где рынок в сфере предоставления услуг сотовой связи еще не освоен. В августе 2006 было открыто еще две торговые точки в г. Бодайбо. Сейчас планируется открытие торгового зала в г. Усолье-Сибирское.
ООО «ИНКОМ» не останавливается на работе только с вышеуказанными операторами сотовой связи. В ближайших планах сотрудничество с Мегафон.
2.2.Миссия и цель организации
Миссия организации заключается в том, чтобы помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени и пространстве.
Цель - действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня и добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг.
Компания стремимся стать ведущей в Иркутской области, предоставляющей людям все необходимое для пользования услугами мобильной связи. Целью компании является в ближайшие два года захватить 10% рынка сотовых телефонов и 25% рынка сотовых аксессуаров Иркутской области за счет ассортиментной политики.

2.3. Структура ООО «ИНКОМ»
Продуманное и спланированное управление предприятием позволяет в значительной степени повысить его конкурентоспособность и снизить себестоимость продукции.
Структура данной организации является линейно-функциональной (рис.3). Данная структура наиболее распространена в настоящее время. Она удачно сочетают линейные подразделения, выполняющие весь объем производственной деятельности (реализация товаров и предоставлении услуг связи клиентам), с отделами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (бухгалтерия, отдел развития).
Основными достоинствами структуры в данной компании является: освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных задач, повышение контроля над линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.
В данной структуре имеются недостатки. Одним из них является узкая специализация работников, что может привести к снижению выполнения целей и задач организации.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральный директор

Менеджер по развитию

Менеджер по работе с операторами

Бухгалтерия

Секретарь

Менеджер по продажам (5 чел)

Бухгалтер

 Рис.3 Структура ООО «ИНКОМ»
У каждого из сотрудников организации имеются свои обязанности и функции, которые должны быть выполнены для повышения эффективности деятельности компании. Все функции прописаны в должностных инструкциях (приложение 1). ООО «ИНКОМ» небольшая организация, количество сотрудников в которой составляет десять человек:
·              генеральный директор;
·              менеджер по работе с операторами;
·              менеджер по развитию;
·              секретарь;
·              бухгалтер;
·              менеджер по продажам (5 человек).
Правильно подобранный персонал имеет не последнее место при открытии фирмы. Данная организация была открыта чуть больше года назад. В компании нет специалиста, занимающегося подбором персонала. Эту функцию осуществляет менеджер по развитию, так как организация небольшая, то вопросы с подбором кадров возникают не часто. За этот период времени коллектив не обновлялся ни разу. В данной компании у каждого из сотрудников имеются определенные функции, которые необходимо выполнять для достижения целей организации.
Все менеджеры по продажам имеют сертификаты, подтверждающие право на:
·        производство подключения абонентов к сети GSM 900/1800 ЗАО «Байкалвестком»;
·        консультирование абонентов по основным услугам и тарифным планам предоставляемым ЗАО «Байкалвестком».
Для получения сертификата необходимо было пройти недельное обучение в ЗАО «БВК», сертификаты для компаний дилеров выдаются бесплатно. Обучение включает в себя курс лекций о компании «БВК». Для получения сертификата необходимо пройти тест, включающий в себя: знание истории компании, владение информацией о тарифных планах и дополнительных предоставляемых услугах компании. Сертификат должен меняться каждый год.
2.4.Продукт компании
Основную прибыль компании составляет продажа товаров. Организация реализует сотовые телефоны и аксессуары к ним. Сотовые телефоны представлены в широком ассортименте, который постоянно обновляется, и расширяется, в зависимости от спроса потребителей. Так же фирма имеет ценовое преимущество в сфере продаж сотовых аксессуаров. На такие товары как, шнурки и брелки для сотовых телефонов розничные цены компании ниже порядка 20%, чем у основных конкурентов. Преимуществом, связанным с высоким спросом на аксессуары , можно считать то, что товар имеет высокое качество. Большинство аксессуаров являются отечественного производства, что привлекает потребителя к осуществлению покупки. Высоким спросом пользуются кожаные сумочки и чехлы для сотовых телефонов, цены на них так же ниже чем у конкурентов. Весь ассортимент товара, предоставляемый компанией, представлен в таблице 1.
Таблица 1
Прейскурант основных видов товаров

№	Наименование товара	Цена (руб.)
1	Сотовые телефоны	900-15000
2	Сумочки (кожаные)	250
3	Чехлы (кожаные)	150
4	Чехлы (силиконовые)	60
5	Шнурки	40
6	Брелоки	50
7	Гарнитура	300-500
8	Автомобильное зарядное устройство (АЗУ)	100
9	Сетевое зарядное устройство (СЗУ)	100
10	Аккумуляторные батареи	300
11	Дата-кабель	300
12	Сим карта БВК	100
13	Сим карта ТЕЛЕ 2	90
14	Карты экспресс оплаты	50-1000
1	2	3
15	Футляры	200
16	Bluetooth	500
17	Корпуса	150
18	Подставки	150
19	Сменные панели	150
20	Бижутерия для сотового телефона	50-150
21	Наклейки	20-50

Данная организация начала свою деятельность сравнительно недавно, но за это время заключила контракты с поставщиками городов Санкт-Петербурга, Новосибирска и Москвы. Основные из них: ООО «Мобайл Тренд» г. Москва, ООО «Эллина» г. Санкт-Петербург, ООО «Элвайск Новосибирск» г. Новосибирск.
Перечень товаров предоставляемых компанией «RedStone»
·                   сотовые телефоны таких марок как (Samsung, Siemens, Nokia, LG, Motorola);
·                   чехлы для различных моделей сотовых телефонов (кожаные, силиконовые и пластиковые);
·                   кожаные сумочки, брелки, шнурки различных видов для сотовых телефонов.
Компания «Элвайск Новосибирск» предоставляет:
·                   автомобильные зарядные устройства для сотовых телефонов;
·                   сетевые зарядные устройства для сотовых телефонов;
·                   батареи к различным моделям сотовых телефонов;
·                   корпуса и сменные панели для сотовых телефонов;
·                   дата кабели для телефонов.
2.5.Анализ рынка сбыта
Анализ потребителей позволяет получить подробные сведения о существующих группах покупателей, мотивах совершения покупок. Цель такого изучения - определить для компании сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей и использовать эту информацию при разработке стратегии маркетинга.
Для российского рынка мобильной связи заканчивается путь экстенсивного развития, он близок к насыщению по основным параметрам и потому находится в состоянии некоторой нервозности. Сегодня перед ритейлерами сотовой аппаратуры и операторами подвижной связи встает вопрос дальнейшего развития при сохранении высоких финансовых показателей, к которым они привыкли.
По сведениям Мининформсвязи России, на конец февраля 2006 года количество абонентов сотовой связи в нашей стране приблизилось к 130 млн, то есть обеспечено сотовой связью оказалось почти все население страны, включая грудных младенцев. Число пользователей на 100 жителей, или так называемый уровень проникновения сотовой связи, составляет, по различным оценкам, от 87% до 89%, а к 2008 году ожидается полный, 100-процентный, охват. В связи с этим стратегия сотовых компаний должна меняться, так как падение роста рынка в ближайшие два года, по прогнозам Мининформсвязи, может составить 14-15% по сравнению с 2004-2005 годами (с 20% до 5-6%). Согласно расчетам специалистов министерства, ежегодный прирост объема доходов от услуг сотовой связи в 2007-2008 ожидается на уровне 20 млрд. руб., тогда как в 2005 г. он составил 70 млрд. руб., а в 2006-м ожидается на уровне 60 млрд.
В 2006 году по сравнению с предыдущим годом продажи мобильных телефонов и аксессуаров вырастут, полагают эксперты, но незначительно – 10-15% в целом по рынку. Покупателям все более интересны дорогие телефоны, поскольку потребительское кредитование делает их более доступными для широких слоев населения. Кроме того, идет повторная покупка телефонов, и этот фактор тоже существен в продажах. У операторов повысится рост реального проникновения - более 65%, и продолжится укрупнение рынка, которое приведет к тому, что на нем останутся около пяти крупных транснациональных игроков. Они-то в итоге и будут определять его стратегию.
Проведен анализ сбыта продукции, в результате которого были сделаны выводы:
·какая продукция пользуется спросом;
·кто является ее потребителем.
Анализ проводился по результатам продаж за 2006 одной из торговых точек, находящейся по адресу г.Шелехов, 4 м-он, Дом Быта.
1.Сотовые телефоны
Сотовые телефоны можно распределить по группам. Основными критериями групп будем считать: цена, многофункциональность и дизайн.
Группы сотовых телефонов:
Бюджетные телефоны – недорогие телефоны с минимальным набором функций.
Имиджевые телефоны – телефоны-новинки, телефоны с дополнительными функциями, современным дизайном; на порядок дороже бюджетных телефонов.
Телефоны Бизнес-класса – телефоны с наличием дополнительных функций сдержанный стиль в дизайне; на порядок дороже бюджетных телефонов, примерно в одной ценовой категории с имиджевыми телефонами.
В настоящее время структура продаж сотовых телефонов в зависимости от их группы следующая:

\s
Рис.3 Структура продаж сотовых телефонов в 2006 г.
Составим матрицу продаж различных видов телефонов в зависимости от возраста покупателей (на основе анализа существующих покупателей и структуры продаж).
Таблица 2
Матрица продаж сотовых телефонов

	Бюджетные телефоны	Имиджевые телефоны	Бизнес-класс
Молодежь	50%	15%
Средний возраст	15%	10%	5%
Пожилые люди			5%

Наибольшим спросом пользуются недорогие сотовые телефоны (основная группа их покупателей молодежь), далее следуют имиджевые телефоны, но доля их продаж намного ниже.
В Иркутске и Иркутской области наблюдаются стабильные тенденции роста спроса на услуги сотовой связи. Это означает, что будет расти спрос как на сотовые телефоны, так и на сопутствующие товары (сотовые аксессуары).
2. Аксессуары
Аксессуары по своему назначению можно разделить на 2 группы:
·                   расходные материалы (Аккумуляторы, дата-кабель, СЗУ, гарнитура)
·                   «фенечки» (Шнурки, брелки, наклейки, чехлы, сумочки, гарнитура)
Таблица 3
Матрица продаж аксессуаров

Низкая цена	Чехлы Шнурки	Шнурки Брелки Наклейки	Шнурки Брелки
Средняя цена	Чехлы АЗУ, СЗУ Аккумуляторы	Аккумуляторы Дата-кабель, СЗУ Гарнитура	Аккумуляторы АЗУ, СЗУ
высокая цена		Чехлы	Чехлы Сумочки Гарнитура
	Средний уровень доходов	Молодежь	Высокий уровень доходов
Потребители

Первую группу аксессуаров по необходимости покупают все пользователи сотовых телефонов вне зависимости от возраста и уровня доходов. Товары второй группы в основном предпочитает молодежь.
Проведем ситуационный или SWOT- анализ. Его результаты в дальнейшем будут использованы при разработке стратегических планов.
SWOT-анализ показал, что у организации есть возможности для развития данной торговой деятельности (Таблица 4). Исследование показало, что рынок сотовых телефонов бурно растет, и у организации возникают проблемы связанные с высоким уровнем конкуренции.

Таблица 4
Анализ сильных и слабых сторон организации

Сильные стороны - возможность расширения торговой сети - низкие цены и большой ассортимент аксессуаров - дилерство БВК,ТЕЛЕ 2 - достаточно высокая рентабельность	Слабые стороны - отсутствие собственного бренда (названия, имиджа) в отличие от ряда конкурентов, «неузнаваемость» торговой точки - очень маленькая доля рынка, большое количество конкурентов, в т.ч. крупных
Возможности - увеличение емкости рынка - развитие технологий в мире (возможность расширения ассортимента, торговля высокотехнологичными товарами)	Угрозы - активность конкурентов, рост конкуренции

В результате ситуационного анализа были выявлены недостатки, т.е. слабые стороны организации такие как:
·              в настоящее время существуют организационные проблемы в управлении. Желаемый результат- решение организационных проблем управления и налаженное функционирование данного вида деятельности.
·              насущной проблемой так же является организация товарного учета, который бы отражал товарооборот в реальном времени.
·              существует затруднение в организации торговых точек на выгодных торговых площадях.
·              большая капиталоемкость деятельности. Желаемый результат- снижение капиталоемкости.

2.6.Экономические показатели торгового зала организации (г. Шелехов, 4 м-он, Дом Быта)

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее компания. Любая предпринимательская деятельность имеет мотивацию, т.е. цель которую необходимо достигнуть. Исходя из этого, можно утверждать важнейшей мотивационной деятельностью предприятия является получение дохода вообще и чистой прибыли в частности. Отсюда прибыль есть цель функционирования и главный результат деятельности предприятия в рыночных условиях. Чем лучше и рациональнее предприятие работает, тем больше будет прибыль, надежнее и устойчивее будет предприятие.
Для определения среднего дохода и финансового состояния компании следует применить широко используемый способ оценки-расчет и оценка специальных финансовых коэффициентов.
В общем виде формулу прибыли можно представить следующим образом:
Формула 1
П =В-З-Б-Н-Ш
П - чистая прибыль предприятия
В - выручка предприятия от реализации продукции
З - текущие затраты
Б - платежи предприятия за банковские кредиты
Н - налоги
Ш - штрафы
Для определения дохода в первую очередь необходимо определить выручку от реализации продукции. Расчет выручки за четыре месяца представлен в таблице 5.
Выручка от реализации товара
В таблице не учтены данные о продаже карт экспресс-оплаты и sim-карт.
ООО «ИНКОМ» является официальным дилером сотовых операторов Иркутской области (БВК, Теле2, МТС). За реализацию товаров вышеуказанных фирм ООО «ИНКОМ» получает вознаграждение от компаний операторов в размере:
·                   продажа карт экспресс-оплаты (1,5%)
·                   продажа sim- карты БВК (100 руб./шт.)
·                   продажа sim-карты Теле2 (30 руб/шт.)
Среднее вознаграждение в месяц от продажи карт представлено в таблице 6.
Таблица 6
Среднее вознаграждение в месяц

Наименование товара	Средняя продажа в месяц (шт.)	Вознаграждение (руб.)
Sim-карты БВК	130	13000
Sim –карты Теле2	50	1500
Карты экспресс-оплаты
БВК 150	450	1012,5
БВК 300	280	1260
БВК 500	20	150
БВК 1000	20	300
Теле2 50	310	232,5
Теле2 100	400	600
Теле2 300	35	157,5
МТС 150	60	135
МТС 300	30	135
Итого:	18482,5

За несоблюдение правил продажи товаров (sim-карт, экспресс-оплаты) компании операторы вправе наложить штрафные санкции. Основные штрафные санкции:
·отсутствие сертификатов (10000 руб.)
·неправильное консультирование (8000 руб.)
·подключение несовершеннолетних (3500 руб.)
·отсутствие рекламы компаний операторов (5000 руб.)
·непрохождение тестовой проверки (5000 руб.)
·неправильное заполнение договора (1000 руб.)
Средняя выручка в месяц от реализации товаров составляет 331750 руб.
Следующим этапом рассчитываются все затраты организации, связанные с реализацией продукции, показанные в таблице 7
Таблица 7
Месячные затраты одного торгового зала

№	Текущие затраты	Сумма руб/мес.
1	Заработная плата	8500
2	Арендная плата	17500
3	Обслуживание кассового аппарата	200
4	Канцелярские принадлежности	300
5	Оплата сотовых телефонов	1000
6	Уборка помещения	150
7	Прочие расходы	600
	Итого	28250

Для определения дохода необходимо также знать среднюю закупочную цену на каждый вид товара.
Таблица 8
Средние цены закупки товаров

Вид товара	Средняя цена (руб.)
Сотовые телефоны	3000
Аксессуары (средняя цена 150 руб.)	75
Аксессуары (средняя цена 50 руб.)	25
АЗУ,СЗУ	35
Гарнитура	160
Дата-кабель	150
Аккумуляторы	150

Исходя из данных таблицы № и таблицы №, можно рассчитать сумму, которую организации получила от реализации товара. Доход от продажи товаров в среднем в месяц составляет 138460 руб.
Используя формулу (2.1) рассчитывается средний месячный доход организации одной из торговых точек.
П = 138460-28250-0-0-1000=109210 руб. (без учета налогов).
2.7.Конкуренция
Конкуренция позволяет компании постоянно расти, открывать новые виды услуг, снижать себестоимость и цены, быть более гибкой, держать организацию в постоянном тонусе, совершенствовать технологии и т.д.
В сфере торговли сотовыми телефонами и аксессуарами на Иркутском рынке имеются основные конкуренты: ТЕЛЕ2, БайкалВестКом,МТС и Мегафо \s н , а так же более 30 частных субдилеров.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
Рис.4 Объем произведенных подключений за 2006 г
На рынке Иркутской области существует множество дилеров, которые являются конкурентами данной компании. Основные из них представлены в таблице 9.
Таблица 9
Официальные дилеры ЗАО «Байкалвестком»

ООО «Мобител»	- г. Иркутск, ул. Дзержинского 29, тел.20-52-23
	ТЦ «Вояж». , пав. 30 А
	Ул. Терешковой 23, Кинотеатр «Чайка»
	Бульвар Рябикова 32Б, ТЦ «Ручей»
	Ул. Урицкого 2, ТЦ «Детский Мир» , т. 53-63-65
	Ул.5-й Армии ,29 , тел.211-864
	ООО «Иркутск.Телефон.Ру», ул.Литвинова, 3
	ЧП Фигура В.П., ул.Партизанская, 1, маг. «Светлана»

ООО «Комтек»	ул. Грязнова 1, тел.: 25-83-38
	ТЦ «Иркутский», пав. 003а
	ТЦ «Электрон», пав. 64
	Ул. Советская 55, слон-магазин «Леко»
	Г. Ангарск ул. Горького 16, квартал 74/6

Салон «СитиКом»	вост. трибуна стад. «Труд», ул. К. Маркса 12, тел.: 25-80-86
	ТЦ «Иркутский», павильон 32
	ТЦ «Престиж» , пав.37А.
	Торговый Комплекс, 1 этаж
	Ново-Ленино , ул. Р.Люксембург 215 Б, м-н «Уют»
	Ул. Урицкого 16, м-н «Созвездие Орион»
ООО «Сатурн-Иркутск»	ул. Лыткина 29 «Б», тел.: 20-40-42, 51-33-90, 23-33-73
	Пункт абонентского обслуживания, приема платежей и сервисного ремонта аппаратов ул. 1 Советская 85 (здание телеграфа), тел.: 27-59-47
	Пункт абонентского обслуживания, приема платежей и сервисного ремонта аппаратов -СибЭкспоЦентр, стенд 143 -гост. «Сибирь», оф. 106, тел.: 25-59-20
ООО «Мобайл-Центр»	ул. Советская 3, тел. 20-98-16
	Торговый комлекс, «Новый зал», с 09 до 20 без вых.
	Иркутск-2, ул. Муравьева 17, «ТорговыйДом», 2 этаж, пав. 18. (с10-до18 ежедневно)
ООО «Парк электронной техники»,	маг-н «Орбита», тел.43-42-02
ООО «МТСс»	ул. Чехова 19, здание Рембыттехники, 1 этаж, тел. 20-93-37
ООО «ИНКОМ	ул. К. Маркса 28 г.Шелехов м-н4 Дом Быта г.Шелехов кв7 д 2
ООО «Иркутскстройэкспорт»	ул.Ст.Разина, 27, оф.203
	ТЦ «Электрон», пав.6

Основными конкурентами компании являются ООО «Комтек» и «СитиКом».
Основными конкурентными преимуществами ООО «ИНКОМ» являются:
·                   качественное и оперативное оказание услуг;
·                   сравнительно низкие цены на товар;
·                   бесплатные консультации потребителей;
·                   сотрудничество со всеми операторами Иркутской области.
Дилеры «Байкалвестком» в основном занимают торговые площади в торговых центрах («Иркутский», «Электрон», «Вояж», «Престиж», «Сатурн», «Автоград», «Фортуна», Торговый комплекс и др.)

2.8.Действующая стратегия компании

Основной недостаток в деятельности компании на данный период времени - малая интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе.
После проведенного анализа рынка и полученных выводов относительно перспективности компании в рассматриваемой области, организации необходимо разработать стратегию маркетинга и конкретизировать решения через составляющие маркетинга. Основными компонентами маркетинговых действий являются: товар (Product), цена (Price), место продаж, распределение (Place), реклама и продвижение (Promotion).
Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Решения, принятые в стратегии маркетинга предназначены для указания последовательности осуществления задач и доведения поставленных задач до сотрудников компании.
По результатам исследования данной организации можно сделать вывод, что ООО «ИНКОМ» придерживается ценовой стратегии.
Ценовая стратегия- это действующие на фирме принципы назначения рыночной цены за продукт или услугу. Политика фирмы в области цен является стратегическим вопросом, т.к. она влияет на прибыль, уровень спроса, приверженность со стороны покупателей, способы продвижения товара на рынок. В любом случае ценовая политика компании ориентируется на достижение ее рыночных целей.
Основные ценовые стратегии можно разделить на три вида:
1.                «Снятие сливок» предполагает ориентацию на узкую группу клиентов с высокой платежеспособностью.
2.                «Проникновение на рынок» предполагает ориентацию на охват широкой группы клиентов с ограниченной платежеспособностью.
3.                «Нейтральная» ценовая стратегия предполагает следование за лидером.
ООО «ИНКОМ» применяет в своей деятельности стратегию «проникновение на рынок» используя метод ценообразования «средние издержки плюс прибыль».
Компания, являясь молодой по сравнению с конкурентами, однако, одними из главных целей ставит захват доли рынка Иркутской области и завоевание репутации. Поэтому для достижения этих целей она использует стратегию снижения цен на товары и услуги ниже уровня цен конкурентов.
Данная ценовая политика обеспечивается за счет:
·                   высокого качества предоставляемых услуг и товаров;
·                   полноценного качественного обслуживания
·                   более низких цен, чем у фирм конкурентов;
На данный период времени ценовая стратегия осуществляется и приносит результат. Однако фирме не стоит останавливаться на достигнутом, ведь при неправильном использовании рассматриваемой стратегии фирме могут грозить убытки, поскольку цены определяют поставщики товаров. Не смотря на низкий уровень цен, потребитель не редко отказывается приобретать данный товар. Исходя из этого, нельзя забывать о том, что маркетинговая стратегия основана не только на снижении цен, поэтому данной компании необходимо разрабатывать новые маркетинговые стратегии.
Для определения новой стратегии организации необходимо учесть перечень основных критериев эффективности стратегии.
Критерии успешной стратегии. Одним из принципов стратегического менеджмента является, что стратегия не будет по-настоящему успешной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании. Каким образом
Управляющий может оценить, какой из стратегических выборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можно определить, является стратегия успешной или нет? Для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия, используются три теста (критерия).
Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.
Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.
Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются более значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании ее конкурентоспособности.
Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам рассматривается как наилучшая или самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании. Чем больше факторов, по которым стратегия соответствует все трем критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией.
Для оценки достоинств определенной стратегии имеются и дополнительные критерии: ясность, внутренняя согласованность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.

Глава 3. Разработка маркетинговых стратегий для ООО «ИНКОМ»
3.1.Разработка маркетинговых действий
Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения.
Основные цели деятельности компании: связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:
·                   увеличить темпы роста прибыли;
·                   повысить объем реализации товаров;
·                   расширить сегмент рынка;
·                   помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной информации;
·                   повысить эффективность использования капитала;
·                   повысить удовлетворенности потребителей услугами и сервисом;
·                   рост конкурентоспособности фирмы.
Эти цели можно достичь следующим образом:
1)                 Цены на товары установить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей со средним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке.
2)                 Обеспечить взаимосвязь фирмы с потребителями с наименьшим количеством посредников. Это можно достичь за счет привлечения новых поставщиков или заключения контрактов с фирмами-производителями.
3)                 Обеспечить распространение положительного мнения о компании за счет личного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности.
4)                 Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса .
Поэтому одной из важнейших задач маркетинга состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности фирмы. Цель маркетинга в данном случае - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут полностью удовлетворять потребителя. Это обеспечивается путем выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается степень неопределенности и риска маркетинговой деятельности.
Выбор стратегии маркетинга является определяющим на всех стадиях бизнеса – от появления продукции или услуги на рынке до их продажи и послепродажного обслуживания. Необходимо главное внимание уделять целевым покупателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его на сегменты, отобрать из них наиболее перспективные и концентрировать свое внимание на обслуживание и удовлетворение этих сегментов.
3.2.Маркетинговые стратегии для развития компании
Развитие торговой сети. Стратегия развития рынка предусматривает захват новых сегментов рынка. Данная стратегия предполагает качественное и количественное развития торговой сети сотовых телефонов.
Количественное расширение предусматривает: открытие новых торговых точек в городах Иркутской области .
Качественное развитие заключается в повышение эффективности данного бизнеса, в т.ч. устранении слабых сторон. Для этого компании необходимо:
·                   разработка и внедрение собственного бренда (сделает торговые точки более узнаваемыми, что позволит увеличить объем продаж);
·                   выход на другие рынки путем увеличения ассортимента предлагаемой продукции и услуг (включение в ассортимент высокотехнологичной продукции, создание сервис-центра);
·                   разработка и внедрение принципов организации управления товарными запасами (позволит минимизировать капиталоемкость деятельности);
·                   разработка и внедрение товарного учета в реальном масштабе времени;
Осуществление данной стратегии требует от организации больших финансовых вложений, т.к. данный вид деятельности капиталоемкий. Однако, рынок сотовых телефонов и высокотехнологичных товаров развивающийся и перспективный. Поэтому, несмотря на большое количество конкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать.
Развитие торговли в Иркутской области. Данная стратегия развития предполагает расширение географии по области. Для выявления какие города Иркутской области наиболее подходят для открытия новых торговых точек компании необходимо проанализировать зону покрытия сотовой связью:
Таблица 10
Зоны покрытия сотовой связью Иркутской области

Города	БВК	Теле-2	МТС
Иркутск
Ангарск
Братск
Саянск
Зима
Казачинск
Железногорск
Нижнеудинск
Тулун
Усть-Кут
Усолье
Черемхово
Усть-Илимск
Новонукуты

В первую очередь целесообразно развитие торговли сотовыми телефонами в крупных городах области с платежеспособным населением: Ангарске и Братске, далее в Усть-Илимске, Усолье-Сибирском и Саянске.
Торговые точки лучше располагать в магазинах с высоким уровнем проходимости.
Ассортиментная стратегия. На основе анализа рынка сбыта можно выделить 2 привлекательных сегмента рынка сотовых телефонов:
·сегмент бюджетных телефонов: достаточно емкий, потенциальными покупателями телефонов являются молодые люди.
·сегмент имиджевых телефонов: развивающийся, потенциальные покупатели: молодежь и средний возраст.
На рынке аксессуаров предполагается занять долю в сегменте качественных расходных материалов, на рынке прочих аксессуаров («Фенечки») представить продукцию во всех сегментах (очень качественные, натуральные дорогие товары; средние по цене товары хорошего качества; модные и стильные товары; недорогие товары из недорогих материалов).
Целесообразна следующая ассортиментная стратегия:
·широкий выбор недорогих моделей бюджетных телефонов.
·достаточный выбор и своевременное обновление новыми моделей имиджевых телефонов.
·небольшое числа моделей бизнес-класса, своевременное обновление новыми моделями.
·широкий выбор, своевременное обновление и качество аксессуаров (расходные аксессуары).
·большой выбор, широкий диапазон цен, новые модели аксессуаров («Фенечки»).
В дальнейшем целесообразно разработать ассортиментную стратегию для каждой торговой точке в отдельности в зависимости от ее расположения и наличия потенциальных покупателей.
3.3.Пути реализации стратегий
Для внедрения разработанных стратегий необходимо придерживаться следующих действий:
1. Исследование потребительского спроса на сотовые телефоны и высокотехнологичные товары.
2. Разработка ассортиментной политики, политики управления товарными запасами существующих и новых торговых точек.
3. Выбор и обоснование поставщиков, заключение договоров поставки.
4. Формирование ассортимента для существующих и новых торговых точек.
5. Разработка бренда.
6. Выбор и обоснование местоположения новых торговых точек.
7. Приобретение (аренда) торговых площадей, согласование документации с соответствующими инспекциями
8. Решение организационных вопросов открытия торговых точек (приобретение (изготовление) и установка (монтаж) оборудования, найма персонала).
9. Внедрение бренда на существующих и новых торговых точках.
10. Реклама открытия торговых точек (рекламные акции).
11. Открытие торговых точек.
12. Создание торговой сети (торговые точки с одинаковыми процессами функционирования).
Для обеспечения эффективной реализации необходимо провести следующий комплекс мероприятий:
·        реклама;
·        стимулирование сбыта;
·        "паблисити";
·        персональные продажи.
Реклама как средство продвижения товара и услуг выполняет функции продвижения продукции и создания положительного образа компании для потребителей. Существует большое количество каналов рекламы, которые достаточно хорошо известны.
Ввиду довольно выгодного расположения отделов фирмы проведение крупной рекламной кампании не планируется. На первоначальном этапе возможно проведение небольших рекламных мероприятий, направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых торговых залов в городах Иркутской области. Основное требование к этим мероприятиям – целевое направление рекламы при минимуме затрат. Этого можно достичь с помощью наружной рекламы:
·                   плакатов и указателей вблизи «центра» города;
·                   плакаты – объявления на остановках;
В эффективности наружной рекламы нет никакого сомнения, так как визуальная информация, размещенная непосредственно на улицах города, воспринимается потенциальными клиентами гораздо лучше, нежели услышанная или прочитанная. Целью такой рекламной кампании является извещение населения об открывающихся торговых залах ООО «ИНКОМ», привлечение первых посетителей и формирование общего мнения о деятельности. Такого рода мероприятия обеспечат целенаправленность и не требуют значительных финансовых вложений. Размещение подобной рекламы в газетах малоэффективна, так как такая реклама может оказаться незамеченной среди других объявлений. Проведение рекламной кампании в других средствах массовой информации, на телевидении или радио, требует больших финансовых вложений и значительно увеличит затраты на открытие новых торговых залов и срок их окупаемости. Кроме того, предполагается ввести систему скидок, которая будет действовать в качестве рекламы.
Так как спрос в течение года изменяется не очень сильно, то и реклама не будет носить периодический характер. Процесс формирования стратегии развития предприятия заключается в циклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке, планированию, прогнозированию целей и результатов деятельности на соответствующий период. И определяющим в общем процессе управления предприятия является управление целями в виде обоснованной постановки последовательного достижения, целей на каждом из их иерархических уровней.
В настоящее время выбрано название торговой сети, в дальнейшем следует разработать символики (логотип). Это возможно сделать по согласованию с руководством самостоятельно или с привлечением сторонних специалистов.
Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей товара и стимулирование торговли. Формами стимулирования сбыта являются:
·        скидки на определенный период времени;
·        различные купоны на льготное приобретение товара;
·        распродажа товаров по сниженным ценам;
·        различные игры и конкурсы;
·        предоставление премий и подарков;
·        бесплатное получение образцов товара на пробу.
Применительно к торговой точке различные виды стимулирования можно классифицировать:
·                   общее стимулирование;
·                   избирательное стимулирование.
В данной организации целесообразно применить общее стимулирование (броские рекламные объявления; распространение листовок, дающие право на покупку со скидкой; вручение подарков в случае приобретения определенного количества товара; афиши). В большинстве организаций продавец является важным звеном в реализации товара, поэтому продавец не должен быть обойден вниманием. Цель стимулирования продавца – превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.
"Паблисити", имеющее целью формирование общественного мнения, предлагает ряд способов:
·                     краткие новости (пресс-релизы) о компании и ее деятельности для прессы;
·                     статьи, представляющие более подробную информацию о компании;
·                     спонсорская поддержка различных мероприятий и акций.
Метод персональной продажи включает поиск потенциальных клиентов, выделение желающих и могущих приобрести товары потребителей, использование практики презентации товара, совершения продажи и осуществления послепродажных мероприятий.
Основными целями программы продвижения для данной организации является:
·                     информирования потребителей о существовании товара, способе и месте его покупки, о компании вообще;
·                     убеждение потребителей в выборе и покупке продукции именно данной организации;
·                     напоминание о компании и предлагаемых ей товарах для их приобретения в будущем.
Для реализации программы продвижения товара необходимо определить величину затрат на ее осуществление. На практике применяют различные способы определения бюджета на продвижение:
·                     на основе планируемого торгового оборота компании (процента от объема продаж). При таком подходе продвижение следует за продажами, а не предшествует им.
·                     на уровне величины затрат конкурентов. Здесь не учитываются особенности конкретной компании в сравнении с конкурентами.
·                     в виде прироста по отношению к предыдущим расходам (если компания уже занималась этим видом бизнеса). При этом отсутствует связь с основными целями и задачами компании.
·                     на основании имеющегося опыта (другие районы, другие рынки). Здесь необходимо иметь в виду, что условия продаж на других рынках могут значительно отличаться от рассматриваемого рынка.
·                     на основе "остаточного" принципа (сколько останется средств после других расходов. Здесь также отсутствует прямая связь с задачами фирмы.
·                     по методу соответствия целям и задачам компании ("цель-средства"). При таком подходе средства продвижения планируются с учетом запланированных объемов продаж, после чего формируется необходимый уровень затрат.

Заключение
Результатом дипломной работы является выявление наиболее приемлемых маркетинговых стратегий для данной организации, таких как:
·  развитие торговой сети
·  развитие торговли в Иркутской области
·  ассортиментная стратегия
Для эффективной реализации вышеуказанных стратегий необходимо придерживаться следующего комплекса мероприятий:
·                   реклама;
·                   стимулирование сбыта;
·                   "паблисити";
·                   персональные продажи.
В данной дипломной работе предполагается, что после внедрения предложенных маркетинговых стратегий результаты деятельности организации улучшатся. Планируется, что постепенно фирма будет наиболее конкурентоспособной, будет получать больше прибыли, увеличит клиентскую базу.
При внедрении данных маркетинговых стратегий фирма сможет достичь своих целей: увеличить темпы роста прибыли, повысить реализуемых товаров, расширить сегмент рынка и стать более узнаваемой на рынке Иркутской области.

Список литературы
1. Томпсон А.А.Стратегический менеджмент концепции и ситуации [Текст]: учеб. пособие для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд.-М.: ИНФРА, 2000. – 412 с.
2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов - М.: Дело, 2002. – 448 с.
3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] / Х. Виссема.- М.: ФИНПРЕСС, 2000. – 415 с.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Аспект ПРЕСС, 2002.-415.
5. Басовский А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский.-М.: ИНФРА, 1999 – 218 с.
6 Армстронг М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 – 508 с.
7. Терещенко В. Маркетинг: новые технологии в России [текст] / В. Терещенко. - СПб, 2001 – 412 с.
8. Похабов В.И. Основы маркетинга [Текст] / В.И. Похабов, В.В. Тарелко: - Минск: «Вышейшая школа», 2001 – 271 с.
9. Максимцов М.М. Менеджмент [Текст] /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. - Издательство «ЮНИТИ», 1999 – 342 с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление: [Текст] учеб. пособие / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998 – 296 с.
11. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации [Текст] / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М: ИНФРА 2000 – 272 с.
12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. [Текст] / И. Ансофф.-СПб: Издательство «ПИТЕР», 1999. – 416 с.
13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования:[Текст] учеб. пособие / В.С. Ефремов - М.: Издательство «Финпресс», 1998 – 192 с.
14. Поршнева А.Г. Управление организацией: [Текст] учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина - М.: ИНФРА, 1999 – 669 с.