■  общий интерес групповых путешествий в ряде случаев отличается от потребностей и желаний каждого индивидуума (члена группы);
■  мотивация туристов отличается в зависимости от времени, когда принимается решение о покупке и бронировании тура (например, мотивы путешествий различны у туристов, купивших туры заблаговременно, и у тех, кто приобрел «горящие путевки»).
Смысл сегментации рынка заключается в том, что туристическая организация не распыляет свои усилия, а концентрирует их на наиболее перспективном для нее сегменте. Специалисты выделяют три основные группы критериев (географические, социодемографические и психолого-поведенческие), на основании которых туристские организации проводят сегментацию потребителей [3, с. 3-4].
Несмотря на достаточно подробно представленное сегментирование, безусловно, оно охватывает лишь основные сегменты туристского спроса. Сегментирование туристического спроса имеет тенденцию к бесконечности, что обуславливают такие факторы, как усложнение структуры потребностей человека, а также растущее значение отдыха и туризма в жизни общества.
В настоящее время в мире насчитывается свыше 300 видов и подвидов путешествий, которые постоянно дополняются новыми разновидностями, способными удовлетворить самые разнообразные желания людей.
Как правило, сегментирование туристического рынка осуществляется не по одному, а по нескольким критериям, что позволяет более точно учесть различные запросы и мотивы потребителей при создании новой туристской услуги. При выборе туристической услуги потребитель руководствуется целым комплексом мотивов, из которых лишь некоторые имеют существенную значимость. Эти мотивы объединяются в многокомпонентные комплексы ощущений и желаний, в значительной мере усиливающих свое влияние на механизм и результат принятия потребителем окончательного решения. Таким образом, туристом может быть принято решение о приобретении туристической услуги, соответствующей одновременно нескольким мотивационным исходам [4, с. 48-49].
При создании и реализации услуги туристические фирмы должны учитывать соотношение главного и вторичного мотивов путешествия, которые определяют выбор туриста. Это позволит туристической организации эффективно построить систему планирования, разработки и реализации туристской услуги. Эксперты следующим образом классифицируют мотивационные исходы:
- один превалирующий мотивационный исход, и несколько вторичных или ожидаемых исходов, решение о выборе которых может быть принято при соответствующе стечении обстоятельств во время поездки;
- главный мотивационный исход и несколько четко выделенных сопутствующих исходов [48,c.47].
Таким образом, перед организациями индустрии туризма стоит задача предложения потребителям такой туристической услуги, которая бы максимально учитывала мотивы туристов и была уникальна в своем роде. Этого можно достичь путем разработки туристской услуги с учетом индивидуальных особенностей потребителей, а также удовлетворения их ключевых потребностей.
Проблема эффективного воздействия туристских организаций на повышение привлекательности своей работы в глазах клиента состоит в преодолении у клиентов различных страхов и опасений от предстоящего путешествия и, как следствие, повышении степени удовлетворенности потребителя. Это невозможно без учета туристическими организациями психологических препятствий, возникающих у путешественников как на сознательном, так и в подсознании.
Специалисты выделяют шесть типов барьеров, каждый из которых характеризует психологические препятствия, возникающие у туристов:
■ физический барьер характеризуется опасениями, связанными с климатической адаптацией, плохим самочувствием, непереносимостью метеоусловий и болезнью длительных перемещений;
■ психоэмоциональный барьер возникает из-за боязни нервного напряжения, эмоциональных расстройств, стрессовых ситуаций, психического дискомфорта, связанного с опасениями по поводу условий проживания, обслуживания и еще целого ряда факторов;
■ психологический барьер формируется на основе негативной информации, полученной из официальных источников и средств массовой информации, а также нелестных отзывов людей, побывавших в стране;
■ коммуникативный барьер возникает из-за незнания языка, неумения пользоваться местными средствами передвижения и боязни неблагоприятной криминогенной обстановки в стране пребывания;
■ экономический барьер характеризуется опасениями в связи с предстоящими финансовыми затратами, возможной нехваткой денег в поездке, дороговизной или элементарным обманом;
■ культурный барьер формируется из-за незнания или непереносимости национально-культурных особенностей страны пребывания.
Специалисты выделяют два важных показателя, непосредственно связанных с проблемой воздействия барьеров на психологию туриста: с одной стороны, это — продолжительность пребывания в стране, с другой — степень эмоционального воздействия от пребывания в незнакомой среде. Взаимодействие этих показателей и определяет некоторым образом границы и степень воздействия, возникшего в результате столкновения с культурой народа чужой страны [17, с. 13].
Целесообразно выделить следующие степени «культурного шока»:
■  психологическое потрясение, возникшее вследствие попытки приспособиться к новой и непривычной культуре;
■  возникновение чувства растерянности и неуверенности из-за временной оторванности от друзей, близких;
■  возникновение чувства невосприимчивости к чужой культуре, включая и образ жизни населения страны посещения;
■  возникновение чувства слабости и бессилия вследствие невозможности восприятия новой окружающей среды пребывания.
Восприятие туристом чужой страны и ее культуры можно разделить на пять стадий:
■  первый контакт (восхищение, состояние приятного возбуждения, душевного подъема);
■  спад (появление напряженности в общении с местным населением, стеснение и замешательство, депрессия и отчуждение от элементов чужой культуры);
■  вторичное восприятие (более близкое знакомство с культурой чужой страны, ее жителями, социальными проблемами);
■  некоторая автономия (однако, с меньшей чувствительностью по сравнению со второй стадией);
■  ровное отношение к чужой культуре (но сохранение осознанности в различии культур).
Названные пять стадий восприятия туристом чужой культуры можно представить в виде гиперболы (от состояния восхищения к депрессии (пик) и опять к состоянию восхищения, но на другом уровне восприятия).
Временной интервал при переходе от одной степени психологического возбуждения к другой зависит от индивидуальных особенностей человека. Однако исследования доказывают, что и короткое пребывание в другой стране может привести к депрессии и спаду.
Поскольку реакция туриста на чужую культуру в значительной степени зависит от его индивидуальных особенностей, то при формировании маршрута необходимо учитывать: как и почему именно данный маршрут выбрал турист (для отдыха от надоевших повседневных забот, знакомства с новыми интересными людьми и т.д.); психическое и физическое состояние человека до поездки, так как во многом реакция индивида на чужую культуру связана с тем, в какой мере он был подготовлен к поездке, какой у него был настрой и ожидания от поездки [37,c.58].
Воздействие чужой страны и ее культуры может сказаться на расстройстве здоровья туриста в большей степени, чем перемена климата, отсутствие привычной пищи и санитарных условий. Также на психическое состояние туриста оказывают влияние его контакты с местными жителями. К основным барьерам для свободного общения туриста с местным населением относятся:
■ языковой барьер. Часто турист (особенно находящийся на отдыхе) с трудом говорит, а то и вовсе не понимает языка страны пребывания. Но даже если он довольно сносно знает язык страны пребывания, языковой барьер все равно существует из-за специфических особенностей национальной культуры, оказывающей влияние на язык и языковое общение;
■ нормы поведения. Правила общественного поведения часто различаются в каждой стране, а с ними-то в первую очередь и сталкивается турист. И поскольку он впервые с ними знакомится, то не пытается приспособиться к ним или изменить свои взгляды специально на время пребывания;
■ различия в подходе разрешения таких вопросов, как классовые позиции и семейные отношения;
■ различия в ценностных категориях.
Кроме общих барьеров туристским организациям целесообразно в своей деятельности учитывать особенности каждого туриста, а именно: национальный признак, социально-экономическое положение в обществе, возраст, пол, язык, образование и туристический опыт (частоту совершения путешествий) [35,c.47].
Национальный признак. Отмечается, что разница в культурах национальностей обратно пропорциональна приспособляемости к новой культуре. Так, туризм между странами Северной Америки и Западной Европы практически безболезненный с точки зрения воздействия на психическое состояние прибывшего иностранца, тогда как туристы из стран Дальнего Востока уже менее приспособлены, а из Африки и Латинской Америки имеют еще меньшую степень приспособляемости к традициям стран Западной Европы.
Социально-экономическое положение в обществе. Это важный показатель характеристики туриста (чем оно ниже, тем ниже и приспособляемость к изменившимся условиям). Однако некоторые психологи считают, что никаких различий в поведении туристов в зависимости от социально-экономического положения нет.
Язык. Даже при знании туристом языка использование его в стране пребывания иногда затруднено, поскольку в языке существуют различные диалекты, акценты, сленги, сопроводительная жестикуляция.
Возраст, пол и образование. Молодежь, лица мужского пола, туристы с более высоким уровнем образования лучше воспринимают культуру страны пребывания. Женщины, как показали исследования, в меньшей степени, чем мужчины, приспособлены к восприятию чужой культуры [28,c.73].
Туристический опыт. Чем его больше, тем лучше турист адаптируется в новой для него обстановке.
Учет туристической организацией столь сложных факторов влияет на повышение ее имиджа, говорит о высоком профессионализме. Поэтому отношение к мотивации потребителя, учет возможных барьеров путешествий становится существенным в борьбе за клиента и приводит к дальнейшей диверсификации туризма и персонификации запросов потребителей, созданию туристских услуг с отличительным качеством, новизной и имиджем. В конечном итоге конкурентное преимущество получают те туристские организации, которые всесторонне учитывают особенности потребительского восприятия услуг и всемерно используют маркетинговые технологии воздействия на этот процесс.
1.2. Современный туристический рынок и перспективы его развития
По данным 2007 г., туризм вновь доказал свою устойчивость. Согласно сведениям, поступившим во Всемирную туристическую организацию (ВТО) из официальных источников со всего мира, общее число международных туристских прибытий составило почти 715 млн. Это на 22 млн. больше, чем в 2006 г., или почти на 19 млн. превышает показатель 2005 г., который, по мнению многих экспертов, был рекордным. Таким образом, предварительные итоги 2007 г. указывают на следующие изменения в мировом туризме: Европа прочно удерживает первое место, а на вторую строчку рейтинга вышел Азиатско-Тихоокеанский регион, доля которого на мировом рынке туризма поднялась с 15,5% в середине 90-х годов XX в. до 18,3% в настоящее время. При этом Азиатско-Тихоокеанский регион потеснил американский рынок — доля последнего за прошедшие восемь лет сократилась с 19,7 до 16,8%. Рост объемов туристских прибытий на Ближний Восток и африканский континент оказался ниже среднемирового уровня, но при этом оба региона закончили 2007 г. с положительной динамикой [34,c.57].
Более 132 млн. международных туристических прибытий было зарегистрировано в Азиатско-Тихоокеанском регионе, который многие эксперты считают «туристским направлением будущего». Лидером среди субрегионов стала Северо-Восточная Азия, где рост составил почти 12%. За ней следует Юго-Восточная Азия (рост около 4%) и Южная Азия (рост на 2%). Таким образом, сбылись предсказания специалистов ВТО, согласно которым Китай, включая присоединившиеся к нему Сянган и Аомынь, становится одним из наиболее значимых и привлекательных туристских центров в мире. Среди других государств региона следует отметить Мальдивы, Шри-Ланку и Иран, сохранившие прежние темпы прироста туристского потока, а также Индию, число гостей которой снизилось на 6,6% [22, с. 36-37].
Американский регион явился единственным, который завершил год с отрицательным результатом. При этом следует отметить, что снижение по сравнению с 2006 г. несколько замедлилось и составило 0,6%. Вместе с тем Северная Америка (США, Канада, Мексика) улучшили свои показатели. Это объясняется положительными результатами развития туризма в Канаде — рост на 0,4% по сравнению с 2005 г. Эта цифра сократилась с 14,6 до 12%. Карибские острова второй год подряд переживают спад туристского потока, который снизился в 2007 г. на 3% (в 2007 г. уменьшение составило 1,9%). Это, вероятно, явилось следствием проблем, которые переживают авиакомпании США. Еще более заметный спад — на уровне 7% — произошел на южноамериканском рынке. Единственным американским субрегионом, где зарегистрирован рост (на 10%), стала Центральная Америка. Но это относительно небольшие объемы по сравнению с другими субрегионами [32,c.58].
Свыше 60% всех прибытий иностранных туристов и 70—75% совершаемых в мире поездок приходится на промышленно развитые страны.
В 2007 г. увеличилась средняя продолжительность путешествий на 3,2% и составила 9,4 ночей (10,4 дня). На 10,6% вырос уровень рас ходов при путешествиях по Европе, что связано с инфляционным) процессами и с переходом ряда стран на евро, который повлек повышение цен на туристские услуги. По целям поездок лидируют пляжные туры, связанные с пребыванием у воды (круизы, озерный туризм), лечебные туры и событийный туризм.
Долгосрочные перспективы развития туризма представляются специалистам оптимистическими. Согласно прогнозу Всемирной туристической организации к 2010 г. в мире ежегодно будут путешествовать около 1 млрд. человек, к 2020 г. — до 1,5 млрд., а доходы от туризма могут составить примерно 2 трлн. дол. США.
Для 83% стран мира туризм в настоящее время является одним из пяти основных источников дохода, а для 38% стран туризм — это главный источник дохода. Туризм занимает первое место в мире среди всех остальных секторов экономики по количеству рабочих мест. Если в 1998 г. в сфере туризма было занято 115 млн. человек, то прогнозируется, что в 2020 г. в мире будет создано 550 млн. рабочих мест.
В настоящее время туризм в различных странах развит очень неравномерно. Преимущественно туристы выезжают из высокоразвитых стран, являющихся, по терминологии Всемирной туристической организации, странами — поставщиками туристов. В эту группу входят государства, где процент населения, выезжающего в заграничные поездки, выше десяти. Количество таких стран невелико (12—17), однако их список постоянно пополняется. До недавнего времени в их число, помимо высокоразвитых стран Западной и Северной Европы, Северной Америки и Японии, входили государства Восточной Европы, района Персидского залива. Сегодня их место активно занимают новые индустриальные страны, развивающиеся государства, достигшие высокой степени развития,— Республика Корея, Сингапур и др. [27,c.85].
Основной обмен туристами совершается между странами — поставщиками туристов, в то же время из тех же стран формируется основной поток туристов в развивающиеся государства. Выездной туризм в развивающихся странах представлен слабо.
Все специалисты в области туризма сходятся во мнении, что в основе развития туризма лежит экономический и социальный прогресс. Более детальный анализ позволяет среди многочисленных факторов, воздействующих на развитие туризма, выделить главные: политические, экономические, социально-демографические, культурно-познавательные, научно-технические.
Политические факторы. Стабильная политическая обстановка в стране — необходимое условие функционирования туристского бизнеса. Кроме того, для развития туризма в той или иной стране важен тип международных отношений, сложившийся с другими государствами; состояние торгового и платежного баланса данной страны и ее партнеров; международная обстановка в мире или отдельно взятом регионе [36,c.69].
Экономические факторы. Рост доходов населения в экономически развитых странах позволяет населению этих стран больше тратить денег на путешествия. Анализ доходов туристов из ряда европейских стран позволил выявить, что в Туристском потоке почти всех стран по материальному положению преобладают представители среднего класса (от 40% в Нидерландах до 59% в Италии), а также широко представлена категория лиц с высокими доходами (Нидерланды, Германия, Великобритания), предъявляющие спрос на высококомфортабельные условия размещения и обслуживания.
Для населения стран с высоким уровнем жизни характерны высокие расходы на туризм. По расходам населения на туризм все страны мира условно можно разделить на три группы:
1) расходы превышают 500 дол. США на одного жителя;
2) расходы составляют от 150 до 500 дол. США на одного жителя:
3)расходы составляют менее 150 дол. США на одного жителя.
На развитие туризма значительное влияние оказывают внешнеэкономическая деятельность государств, процессы интеграции и глобализации, происходящие во всех отраслях мировой экономики. Это способствует росту деловой активности населения планеты и появлению новых видов делового туризма.
Однако такие явления в экономике, как ужесточение таможенных формальностей, финансовая нестабильность (инфляция, стагнация), экономические забастовки, могут значительно сдерживать деятельность организаций индустрии туризма [17,c.9].
Социально-демографические факторы. На развитие туризма влияет рост численности населения, особенно городского. Городской стиль жизни, по мнению психологов, отличают стресс, анонимность, отсутствие контактов с людьми, отрыв от природы. В этой связи туризм для жителей городов представляет собой поиск душевного равновесия.
Для многих стран мира характерна тенденция изменения соотношения рабочего и свободного времени. Сокращение рабочего времени одновременно сопровождается повышением интенсивности труда и вероятности возникновения стрессовой ситуации. Одним из средств восстановления и поддержания трудоспособности является туризм. С увеличением количества свободного времени в жизни людей обозначились две главные тенденции — дробление отпускного периода и рост непродолжительных поездок, т.е. туристические поездки становятся менее продолжительными, но более частыми.
Кроме того, на развитие туризма оказывают влияние такие факторы, как старение общества, более позднее вступление в брак, повышение доли одиноких людей, увеличение числа работающих женщин, откладывание рождения ребенка, рост числа бездетных семейных пар [23,c.57].
Увеличение средней продолжительности жизни и снижение рождаемости привели к увеличению удельного веса пожилых людей (в 2007 г. в мире насчитывалось 595 млн. людей пожилого возраста). Этот сегмент рынка является очень привлекательным для организаций индустрии туризма, так как пенсионеры обладают практически неограниченным свободным временем и относительно высокой покупательной способностью. Учитывая важность этого сегмента рынка, ВТО посвятила одну из своих конференций вопросам развития туризма для «лиц третьего возраста», в ходе которой был разработан ряд рекомендаций для работников туристской индустрии, а именно: в программах для данной группы туристов предусмотреть дополнительные меры безопасности; медицинское обслуживание; диетическое питание; культурные мероприятия; прогулки; соответствующие возрасту физические нагрузки; предоставление ясной и четкой информации об организации отдыха [8,c.26].
Среди других изменений, имеющих отношение к туризму, следует выделить широкое вовлечение женщин в сферу общественного труда. Многие из них стремятся сделать карьеру. Соответственно это приводит к тому, что женщины стали позднее вступать в брак и рожать детей. Стремление получить материальную независимость приводит к тому, что быстрыми темпами растет число женщин, путешествующих с деловыми целями. Туристские организации пытаются учесть особые требования такой группы потребителей (в некоторых отелях выделяют специальные этажи для обслуживания женской клиентуры, например отель «Нью-Отани» в Токио).
В крупных городах увеличивается количество одиноких людей, которые отличаются высоким уровнем образования, стремлением к профессиональному росту, мобильностью, высокими требованиями к комфорту и качеству жизни. В настоящее время ряд крупных европейских туристских компаний рассматривает таких туристов как одну из перспективных растущих целевых групп туристского рынка, создавая для них специализированный туристский продукт [22,c.95].
Культурные факторы. К ним относится удовлетворение культурных, образовательных и эстетических потребностей, что способствует развитию стремления у людей к познанию, исследованию жизни, традиций, культуры и истории других стран и народов. Следует отметить, что приверженность к тем или иным типам организации отдыха и соответственно удовлетворение своих культурных потребностей весьма существенно различается по странам. Например, многие жители Великобритании (46%), Бельгии (35%), Германии (32%) предпочитают отдых у теплого моря; отдых в городах привлекает японцев (51%), испанцев (33%), французов (25%); в путешествиях по странам проводят свой отдых жители Италии (41%) и Франции (32%).
 Научно-технический прогресс. В настоящее время благодаря научно-техническому прогрессу уменьшается время пребывания в пути при путешествиях на дальние расстояния; совершенствуются стандарты сервисного обслуживания на транспорте, который становится все более комфортабельным для пассажиров; появляются новые прямые авиарейсы, скоростные магистрали (автомобильные, железнодорожные) [7,c.17].
При обслуживании туристов используются современные компьютерные технологии управления, возможности глобальных компьютерных сетей, позволяющие сформировать туристский продукт для клиента в короткий промежуток времени с учетом различных тарифов и систем поощрения постоянных клиентов. Дальнейшее развитие туризма невозможно без строительства новых и реконструкции существующих объектов туризма с учетом последних достижений науки и техники; повышения культуры и качества обслуживания на основе индустриализации, технологизации и компьютеризации индустрии туризма; рационального использования имеющихся материальных ресурсов; применения современных технологий обслуживания туристов[20, с. 14].
Развитие туризма значительно зависит от информированности туристов о возможных местах отдыха и путешествий. Развитие средств массовой информации и их возможностей позволило туристским организациям пропагандировать как туризм в целом, так и отдельные туристские продукты или услуги.
В ближайшее десятилетие туризм останется крупнейшим источником создания новых рабочих мест в ряде регионов мира. Прогнозируется дальнейшая дифференциация предложения туристского продукта, имеющая целью все более широкий охват потребителей с разнообразными возможностями и потребностями. Продолжится дальнейший процесс концентрации капиталов, создания крупных интернациональных компаний и корпораций, сохранится тенденция интеграционных процессов в индустрии туризма.
Специалисты ВТО, рассматривая перспективы России в качестве туристского центра, среди основных факторов развития туризма в нашей стране называют политическую стабильность и экономический рост. В настоящее время по привлекательности предлагаемого туристского продукта Россия становится одной из лидирующих стран, разумеется, при условии нормализации цен, развития инфраструктуры и грамотной маркетинговой политики на всех уровнях управления индустрии туризма [6,c.28].
1.3. Особенности конкуренции туристических фирм в РФ
Анализ современных тенденций туризма как сферы предоставления услуг, позволяет сделать вывод о том, что, во многом условия его развития зависят от государственной политики, от применяемых инструментов государственного регулирования.
Тем не менее, основные проблемы его функционирования носят региональный характер. И к ним, в первую очередь, следует отнести:
– отсутствие системного подхода в развитии регионального туризма;
– рассредоточение информации о различных компонентах туристского потенциала региона в различных организациях разной ведомственной принадлежности;
– ведомственные планы освоения территорий, как правило, разрабатываются без учета планировочных ограничений, возникающих в результате деятельности соседних ведомств (в том числе работающих в рамках ограниченного доступа к информации - военные ведомства, геологи);
– отсутствие в области управления туристским бизнесом квалифицированных специалистов, владеющих широким спектром знаний, как в области туристского бизнеса, так и в сфере краеведения, экономических проблем региона [21,c.48].
 Проблемам туризма в научной литературе уделяли серьёзное внимание многие исследователи, среди которых: Квартальнов В.А. Байлик С.И., Уокер Дж.Р., Чудновский А.Д. и др.
 Важным вопросом при рассмотрении рынка туристических услуг, как и рынка вообще возникает вопрос конкурентной среды. Для того, чтобы систематически привлекать определённый сегмент потребителей, необходимо выявить, найти или изобрести нечто, что вызывало бы довольно постоянный интерес у широкого круга научно ориентированных людей с достаточным уровнем дохода или у узкого круга, но с высоким уровнем дохода[24, с. 46]. При этом тема должна быть настолько привлекательна, чтобы заинтересовавшиеся ею были готовы поступиться особенностями комфорта, какого в РФ пока, увы, недостаточно, ради научной цели.
 В целях разработки методологических подходов к изучению спроса на виды туризма необходимо решение следующих задач:
– уточнение соответствующей терминологии;
– обоснование социальной и экономической роли определенного вида туризма в развитии туризма в регионе;
– выявление особенностей, состояния, теории и методологии рыночных преобразований в туристско-рекреационном комплексе;
– выявление основных проблем и тенденций в функционировании рынка рекреационно-туристских услуг в сфере определенного вида туризма;
– исследование экономических закономерностей формирования спроса на услуги по видам туризма;
– исследование экономических закономерностей формирования рыночного предложения услуг по отдельным видам туризма;
– обоснование перспективы развития рынка услуг по виду туризму на основе прогнозирования потребительского спроса населения;
– оценка состояния и эффективности государственного регулирования в сфере предоставления услуг по каждому виду туризма [27,c.9].
 В последнее время выбор туристических фирм стал для потребителя сопряжен с меньшим риском испортить отпуск или деловую поездку, потерять или непонятно как потратить деньги, так как количество непрофессиональных и недобросовестных туристических фирм сократилось значительно.
 Высокая конкуренция на рынке туристических услуг заставила туристические фирмы уйти с легкого пути «зарядки цен» и сосредоточиться на мобилизации своих внутренних ресурсов. Таких, как:
- лучший подбор и обучение персонала;
- сокращение накладных расходов;
- более эффективное вложение средств в рекламу, поиск и заключение более выгодных контрактов с гостиницами;
- отладку отношений с транспортными компаниями.
 Между туристическими фирмами появились отношения партнерства и кооперации, основанные на их дифференциации по географии отправки и по преимущественным направлениям работы. В рекламных объявлениях всё чаще встречаются слова туроператор и турагент. Зачастую потенциальный турист не знает, что эти слова означают [15,c.52].
 Туроператор – это организация, занимающаяся комплектацией туров, т.е. фирма-туроператор разрабатывает туристские маршруты, обеспечивает их услугами гостиниц, транспортных компаний, экскурсионных бюро, организует рекламу, рассчитывает и устанавливает цены на туры по этим маршрутам, затем либо реализует туры сама, либо отдает их на реализацию фирме-турагенту.
 Турагент – это организация-посредник, занимающаяся продажей сформированных туроператором пакетов услуг. Однако, если в теории различия между туроператорами и турагентами представляются достаточно ясными, то на практике туроператоры одновременно выступают также агентами, т.е. занимаются еще и реализацией чужих туров, а турагенты, изначально только продававшие туры операторов, развивая деятельность, начинают формировать собственные турпакеты [11,c.36].
 Говоря о конкуренции туристических фирм РФ, не следует забывать, что в недавнем конкурирующие фирмы, могут стать партнерами, либо вообще объединиться в собственных интересах, ведь объединив усилия, все получается проще.
 Довольно часто российские туроператоры не занимаются формированием туристического продукта, а только добавляют транспортные услуги к полному пакету услуг, предоставляемому зарубежным партнером, и, по существу, являются турагентами зарубежных туроператоров.
 Что касается цен, устанавливаемых на турпродукты, то партнеры стараются цены приблизить к общему знаменателю для обеих фирм, конкуренты же, соответственно, стараются цену понизить в сравнении друг с другом. Только немногие туроператоры «накручивают» на стоимость путевки дополнительные суммы, так как по законам коммерции турагент получает комиссионные проценты от туроператора, и стоимость услуг для клиентов у них одинакова.

Глава 2. Повышение конкурентоспособности туристической фирмы ООО «ТКА - Трэвел»
2.1. Характеристика туристической фирмы ООО «ТКА - Трэвел»
Полное название: туристическое агентство ООО «ТКА - Трэвел»». Юридический адрес: 656045, г.Барнаул, ул.Брестская, 14. Фактический адрес: 656045, г.Барнаул, ул.Брестская, 14.
Сфера бизнеса (вид деятельности) предприятия. Туристическое агентство (турагент). Занимается реализацией туров от туроператора
Организационно-правовая форма предприятия. Общество с ограниченной ответственностью «ТКА - Трэвел».
Агентство предлагает:
 - авиабилеты по минимальным тарифам, по ценам авиакомпаний, без дополнительных сборов и такс;
 - профессиональную консультацию специалистов по подбору маршрута с удобными стыковками и оптимальным ценам;
 - максимальный приоритет обслуживания, всегда свободный телефон;
 - бесплатную доставку авиабилетов в удобное для клиентов время и место;
 - любую форму оплаты (наличные, безналичная форма, кредитная карта);
 - возможность отсрочки платежа;
 - постоянное информирование о специальных предложениях и распродажах авиакомпаний;
 - On-line консультации, возможность заказа авиабилетов через Интернет;
 - бронирование Vip-залов в аэропортах России и за рубежом;
 - заказ автомобилей и гостиниц;
 - паспортно-визовый консалтинг;
 - организацию участия в выставках и ярмарках;
 - ж/д билеты с доставкой;
 - туристические путевки по специальным ценам, со специальными скидками для постоянных клиентов.
 А также турагентство предлагает услугу FAST TRACK (прохождение паспортных и таможенных формальностей без очереди). Fast TRAСК, или ускоренное оформление пассажиров – это предполетная услуга по экспресс-прохождению пассажиром регистрации и оформления багажа на рейс, таможенного и паспортного контроля, контроля безопасности (и, при необходимости, санитарного контроля) в сопровождении сотрудника аэропорта.
 В аэропорту Домодедово можно воспользоваться услугой ускоренного оформления пассажиров с последующим ожиданием рейса в Бизнес-зале или по обычной схеме без посещения бизнес-зала.
 На стойке «Ускоренное оформление пассажиров/Fast Track» сотрудники аэропорта зарегистрируют багаж и лично сопроводят пассажиров да выхода на посадку или в бизнес-зал.

Генеральный директор

 

Кассир

Менеджер по туризму

Менеджер по туризму

Бухгалтер

Менеджер по туризму

Менеджер по туризму

Курьер-водитель

Зам. ген. директора

Уборщица

 

Рис. 1. Организационная структура туристической фирмы ООО «ТКА – Трэвел»

2.2. Ключевые факторы, влияющие на конкурентоспособность туристической фирмы ООО «ТКА - Трэвел»

 

Конкурентоспособность - способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены.

Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы.

Первая группа состоит из факторов конкурентного преимущества фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности туристической фирмы, а также параметры, отражающие степень использования факторов предоставления услуг.

Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния туристической фирмы.

Кроме внутренних и внешних факторов следует выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособности фирмы (элементы). С учетом сказанного система основных факторов конкурентоспособности туристической фирмы может быть представлена трехуровневой структурой, первый уровень которой представляют элементы конкурентоспособности фирмы, а второй и третий уровни — собственно внешние и внутренние факторы.

Среди внутренних факторов конкурентоспособности фирмы важная роль принадлежит технологическому фактору, который включает в себя технический уровень предоставляемых услуг и собственно технологию их предоставления. С каждым годом спрос на туристические услуги только растет, не отстают и предложения.

 Компании, создающие туристический продукт, как, например, предприятия транспорта и размещения, нуждаются в торговых агентах, которые представляли бы их интересы в каждом населенном пункте, где имеются покупатели их услуг. Это удобно и потребителю, т.к. турагентство продает, как правило, комплекс услуг, представляя все предприятия сферы услуг одновременно.
Туристическое агентство предлагает два основных своих продукта:
1. Предварительное бронирование мест, с продажей транспортных документов.
2. Консультации и рекомендации клиентам относительно предполагаемых маршрутов и видов обслуживания, связанных с этими маршрутами.
Консультации очень важны, если клиент планирует дальнюю поездку и не знаком с маршрутом или желает посетить определенные места и не знает, каким видом транспорта можно воспользоваться.
Агентства не подразделяют клиентов на консультирующихся и оформляющих поездку, поскольку считается, что клиент имеет право получить объективную информацию по всем интересующим его вопросам, если они затрагивают его интересы, связанные с путешествием. И оказание консультационной помощи, оформление проездных билетов, гостиничного бронирования и других услуг выполняется там же и в кратчайшие сроки.
Расходы агентства компенсируются транспортными организациями и гостиничными предприятиями в форме комиссионного вознаграждения определенного в процентном соотношении к стоимости реализованного обслуживания.
В настоящее время в России сформировались четыре группы туристических фирм по виду и формам предоставляемых услуг.
1.        Фирмы с минимальным набором услуг, где предлагается клиентам несколько постоянных маршрутов без достаточного выбора.
2.        Фирмы достаточного выбора, где предлагается клиенту 10-15 маршрутов, именно к этой группе относится ООО «ТКА – Трэвел».
3.        Фирмы полного выбора, критерием которых является девиз: “Куда угодно и когда угодно!”.
4.        Фирмы экзотических маршрутов, предлагающих клиентам необычные путешествия и экскурсии.
Конкуренция среди туристических фирм в нашей стране огромна. Каждый год на рынок туризма выходят все новые и новые фирмы, каждая со своими особенностями, преимуществами, новинками, видами обслуживания, своими наработками. У каждой туристической фирмы свой уровень на рынке. Часто неосведомленный турист не знает, каков авторитет у фирмы [38,c.68].
В ближайшие годы усилится тенденция концентрации туроператорского бизнеса. Особенно сильно это коснётся производителей турпродукта на направлениях массового спроса: острая конкуренция и, как следствие, тотальный демпинг и низкая норма прибыли резко сократят число тех, кто хочет и может продолжать борьбу за выживание.
Если говорить о «нишевых» сегментах рынка, то в каждом из них уже сформировалась команда конкурирующих лидеров, число которых относительно стабильно. Шансы на успех есть только у тех дебютантов, которые смогут сделать агентам радикально новые предложения по турпродукту, технологии или условиям сотрудничества. На особенно привлекательных и динамично растущих участках рынка весьма вероятны традиционные «ценовые войны», которые способны превратить любое успешное направление туроператорской деятельности в «зону убыточности» и проредить число игроков [4,c.59].
Предметом отдельного рассмотрения могли бы стать агентства деловых поездок, на долю которых приходится значительная часть организуемых индивидуальных туров, в том числе частных. В этом сегменте рынка также активно идёт процесс концентрации бизнеса [25,c.93].

2.3. Оценка и повышение конкурентоспособности ООО «ТКА - Трэвел»
Руководство туристической фирмы ООО «ТКА - Трэвел» в какой-то момент начинает понимать, что для того, чтобы успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития. Возникает вопрос, кто будет этим заниматься: можно ли обойтись своими силами (служба маркетинга) или лучше воспользоваться услугами специализированных агентств. Для более четкого представления о том, что же такое маркетинговые исследования, определю понятие.
Исследования - систематический сбор и объективная запись, классификация, анализ и представление данных, относящихся к поведению, потребностям, отношениям, мнениям, мотивациям отдельных личностей, предприятий, государственных учреждений в контексте их предпринимательской, экономической, общественной, а также повседневной деятельности. Цель проведения подобных исследований - уменьшение неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.
 Чтобы понять, где находится в настоящее время отечественный рынок маркетинговых исследований, необходимо выбрать точку отсчета и соответствующую систему координат. Последняя, пожалуй, состоит из двух измерений - нормативной базы, включая профессиональные соглашения, и практического зарубежного опыта. В основе нормативной базы лежит Международный кодекс маркетинговых исследований. Первый кодекс был издан в 1948 г., а последний пересмотрен в 1972 г. Европейским обществом по изучению общественного мнения и маркетинга (ESOMAR).
В 1971 г. Международная торговая палата (МТП) после проведения совместных консультаций со всеми организациями, занимающимися маркетингом, опубликовала свой Международный кодекс. В 1976 г. ESOMAR и МТП решили, что пришло время совместными усилиями пересмотреть существующий документ, принять во внимание все изменения и подготовить единый международный кодекс вместо двух различных.
Существующий в настоящее время Международный кодекс предназначен для того, чтобы специалисты, предприятия и организации руководствовались основными правилами, принятыми во всем мире. Насколько отечественные маркетинговые исследователи выполняют принятые профессиональные соглашения, могут определить только они сами и их заказчики.
Что касается второй условной координаты, обеспечивающей измерение отечественного рынка маркетинговых исследований, - практического зарубежного опыта, то подробно с ним можно ознакомиться в специальных публикациях. Выделю только его основные достижения и тенденции развития. В развитых странах мира имеется, по разным оценкам, около 9 тыс. коммерческих структур, специализирующихся на организации и проведении маркетинговых исследований. Эта индустрия выступает в качестве поставщика специфического товара - информации. При этом разовые затраты на проведение маркетинговых исследований в зависимости от их содержания и продолжительности могут превышать 700 тыс. долл.
Например, в 2007 г. американские компании заплатили аналитическим фирмам в среднем более 550 тыс. долл.. Общий годовой объем этого рынка оценивается примерно в 62 млрд. долл.
 Основными заказчиками маркетинговых исследований за рубежом считаются производители товаров краткосрочного пользования, представители средств массовой информации и рекламы, а также продуценты фармацевтических товаров и средств гигиены. На долю вышеперечисленных заказчиков приходится почти 70% всей выручки, получаемой компаниями, которые специализируются на организации и проведении маркетинговых исследований.
 При подготовке материала опирались в основном не на официальную информацию, а на косвенные источники. Такой подход в фирме ООО «ТКА -Трэвел» был обусловлен рядом причин. Во-первых, отсутствует система лицензирования или сертификации исследовательской деятельности. Это привело к тому, что невозможно точно оценить, как экономические показатели компаний при осуществлении исследовательских мероприятий, так и общее количество организаций. Во-вторых, приходится согласиться с выводом о том, что, в отличие от крупных исследовательских компаний, которым выгодно представлять себя с лучшей стороны, небольшие организации не могут или не хотят афишировать результаты своей деятельности.
Сложившаяся ситуация снижает показатели рынка маркетинговых исследований. В связи с этим представляется, что доступные для изучения материалы не исчерпываются данными, опубликованными европейским сообществом социальных и маркетинговых исследований (ESOMAR) и отечественными рейтинговыми агентствами. Кроме независимых исследовательских организаций активно действуют и собственные подразделения (например, отделы маркетинга) потребителей маркетинговой информации. Приглашение специализированных организаций для проведения маркетинговых исследований - явление в настоящее время весьма редкое[14, с. 256-266].
Абсолютное большинство (87%) респондентов указанного опроса из так называемого среднего бизнеса проводили исследования собственными силами. Только 6% компаний заявили, что привлекали внешнюю организацию, а 7% - использовали смешанный вариант.
В целом весьма пессимистически выглядит и намерение заказывать сторонним исполнителям маркетинговые исследования в будущем: 73% опрошенных компаний не имели такого желания, 17% намеревались это сделать и 10% затруднялись с ответом. Неудивительно, что невысокой остается заинтересованность и в предложении получать бесплатные выдержки из уже проведенных маркетинговых исследований. Около 60% отказались от предоставленной возможности. В зарубежных странах затраты компаний на проведение маркетинговых исследований составляли в среднем 0,6% от стоимости реализованной продукции.
Задачей деятельности по стимулированию сбыта является побуждение потребителя к покупке предлагаемого туристского продукта или услуг, к регулярным отношениям с организацией-продавцом.
Туристическая организация мероприятия по стимулированию сбыта услуг осуществляет по трем направлениям:
1)   покупатели-клиенты;
2) продавцы (посредники, агенты, дилеры). Средства стимулирования сбыта, используемые туристскими организациями по отношению к потребителям и организациям-партнерам, одинаковы, однако механизм их использования несколько различен;
3) персонал туристической организации, продающий турпродукт.
В настоящее время туристские организации уделяют огромное внимание формированию прочных связей с потребителем, созданию круга постоянных клиентов. Для налаживания более прочных связей с потребителем и лучшего удовлетворения его потребностей, создания положительного имиджа туристские организации используют следующие средства:
1.  Введение в отношения с потребителем дополнительных финансовых выгод.
2. Использование наряду с финансовыми выгодами дополнительных социальных льгот, т.е. укрепление связей с потребителем путем изучения запросов и желаний каждого из них, чтобы затем персонифицировать предоставляемые туристические услуги.
3.  Подключение к финансовым и социальным льготам структурных связей, т.е. для клиентов, часто пользующихся услугами туристской организации, предоставляется какая-то дополнительная услуга в отличие от иных клиентов.
4.  Спонсирование различных событий, имеющих общественный резонанс.
5.  Торжественное чествование знаменательных дат, юбилейных покупателей (100-й покупатель, 1000-й покупатель и т.д.) и освещение этих мероприятий в средствах массовой информации.
Все многообразие способов реализации туристских услуг можно свести к двум типам каналов сбыта: прямым и косвенным. Прямые каналы сбыта обеспечивают непосредственную связь туристской организации-производителя (гостиниц, транспортных компаний, предприятий питания и т.д.) с потребителем. С этой целью гостиницы, транспортные компании открывают собственные торговые точки, организуют сбыт по каталогам, телефону. В связи с развитием информационных технологий организации осуществляют продажу туристских услуг через глобальные компьютерные системы резервирования, через Интернет и прочие системы бронирования [27,c.69].
Согласно данным обзора «OAG Business Travel Lifestyle Survey» в 2007 г. 21 % туристов, путешествующих с деловыми целями, регулярно использовали Интернет для планирования своих авиа-перелетов, что на 7% больше, чем в 2006 г. Бизнесмены через сеть Интернет в 2006 г. сделали 15% бронирований авиаперелетов и номеров в отелях и 10% бронирований автомобилей. Однако производители туристских услуг не ограничиваются только прямыми каналами сбыта, так как создание и функционирование собственной сбытовой сети требует больших финансовых вложений [14,c.91].
Другим каналом сбыта туристских услуг является косвенный, т.е. через посредника.
Роль посредника между организациями — производителями туруслуг и потребителем осуществляет туроператор, в функции которого входит закупка в больших объемах туруслуг у производителей (гостиниц, транспортных компаний и т.д.), формирование на их основе турпродуктов и их реализация либо самостоятельно, либо через посредников.
 В настоящее время крупные турфирмы при осуществлении сбытовой политики используют следующие каналы сбыта своей продукции:
■ открытие собственных представительств, агентств в различных районах города или в других городах страны, а также за рубежом; заключение франчайзингового соглашения с независимым тур агентством (ему предлагается торговая марка, каталоги, прайс-лист);
■ заключение агентского соглашения, при котором стороны берут на себя определенные обязательства-ограничения; заключение между туристическими фирмами агентского соглашения, не имеющего каких-либо ограничений [10,c.48].
 Собственная сбытовая сеть туроператора может быть представ лена представительствами, филиалами, салонами по продажам и т.д., расположенными в одном или в нескольких городах России или за рубежом. Их количество зависит от материальных возможностей туроператора и объема операций, выполняемых им на туристском рынке.
С экономической точки зрения активная сбытовая политика крупных туроператорских фирм через собственные каналы сбыта не всегда оправданна. Продажа своих туров через агентскую сеть позволяет тур операторам сэкономить огромные средства на рекламе, заработном плате персонала, на аренде помещений и вложить их в развитие своей агентской сети, а также за счет освободившихся ресурсов повысит}» качество подготовки турпродукта (в Германии, Испании, Швейцарии туроператорам законодательно запрещено продавать свои туры).
За рубежом для расширения каналов сбыта турпродуктов и услуг туроператорами широко используются не только собственные каналы сбыта, но и сбытовая сеть турагентов-посредников. Туроператор (особенно если это крупный западный туроператор) тщательно выбираем потенциального партнера, изучает его надежность и деловую активность, заключает с ним агентское соглашение, проводит его обучением методам работы или инструктаж, снабжает документацией и рекламно-информационным материалом.
 Иногда западные туроператоры прибегают даже к конкурсу при выборе агента на российской территории. Агента подбирают исходя из задач реализации и особенностей турпродукта: по предметному направлению туров (отдых, бизнес, охота и т.д.); объему прав и обязанностей; определенной территории, группе предприятий; социально-экономическим и иным критериям групп потенциальных туристов; разновидности технологии и методов продаж; виду взаиморасчетов; знанию языка, эрудиции, личной обаятельности и деловитости, опыту работы и имиджу в сфере туризма, честности и порядочности; наличию лицензии на данной вид деятельности. Такое сотрудничество выгодно обеим сторонам [9,c.83].
Туроператор, использующий разветвленную турагентскую сеть, получает следующие преимущества:
■ увеличение объемов продаж туристических услуг;
■ проведение информационной, консультационной работы с клиентами;
■ сокращение расходов на содержание собственного аппарата, аренду помещения, его оснащение и т.д.;
■ выход на новые туристские рынки.
Преимущества сотрудничества для турагента состоят в следующем:
■ освобождение от деятельности по планированию и разработке условий тура, их согласованию с поставщиками услуг (гостиницами,
предприятиями питания, транспорта и объектами культурно-зрелищной программы), получение иностранных виз и др.;
■ уменьшение доли ответственности перед клиентом;
■ расширение сферы деятельности благодаря сотрудничеству с несколькими туроператорами, специализирующимися на разных
по содержанию и качеству турпродуктах;
■ обеспечение коммерческой выгоды в результате использования имиджа фирмы-туроператора.
Условно агентская сеть туроператора может иметь следующие схемы:
Туроператор — турагентство — турист.
Турагент — специализированное предприятие сферы туризма, занимающееся непосредственной продажей туров различных туроператоров, а также оказанием отдельных услуг туристам (транспортных, услуг оформления выездных документов, дисконтных карт, продажей туристской литературы и др.). Эта схема используется малыми и средними туроператорскими Фирмами. Крупные туроператоры привлекают множество посредников для реализации сбытовой деятельности, что требует создания разветвленной дилерской сети. В большинстве случаев работу по созданию разветвленной дилерской сети крупный туроператор сам не выполняет, а поручает ее турагентству-оптовику.
Туроператор — турагентство-оптовик — агент — турист.
Агент работает по методу прямой продажи и находит клиента прежде всего из круга своих знакомых и родственников, по рекомендации, на службе, в общественных учреждениях. Агент работает или в пределах определенной территории, или по социальным группам населения, или по видам предприятий и т.д. Важнейшими качествами для агента считаются: отсутствие синдрома нерешительности, отсутствие боязни получить отказ при обращении к незнакомому человеку, изобретательность в действиях, общительность и коммуникабельность, личное обаяние и привлекательный образ, умение расположить к себе собеседника и вести беседы доверительного характера, надежность и честность [19,c.61].
В японской системе подготовки агентов существует уникальный контрольный тест — кандидат в агенты должен выйти на оживленную городскую улицу и публично спеть песню независимо от того, есть у него голосовые данные и слух или нет. В большинстве случаев клиентская работа не является основной, работник совмещает ее с иными видами деятельности.
Туроператор — турагентство-оптовик (wholesaler) — турагентства — турист.
Оптовик специализируется на деятельности в определенном регионе, централизованно закупая туры у нескольких отечественных и/или зарубежных туроператоров. Турагентство-оптовик создает собственные сети мелких дилеров, которые доводят информацию о существующем турпродукте до потребителя.
Однако рыночные исследования показывают, что в настоящее время за рубежом значительная часть продаж совершается не в турагентствах, а агентами вне офисов. Потенциальные туристы в силу психологических факторов больше склонны верить друзьям, знакомым, близким и вообще людям, побывавшим в турпоездке, чем рекламе. В связи с этим возникает необходимость еще одного звена в агентской схеме — агента, работающего непосредственного с клиентами.
Сотрудничество туристических фирм оформляется либо франчайзинговым соглашением, либо агентским договором. В настоящее время в России наиболее часто используется договор, который имеет форму агентского соглашения.
Обычно в агентском соглашении два участника: принципал и агент. Агентское соглашение близко к договору поручения.
Принципал — лицо, поручающее выполнить определенные услуги, агент — лицо, принимающее поручение принципала выполнить эти услуги на определенных условиях за агентское вознаграждение.
Принципал — юридическое лицо. Агентом может выступать как юридическое, так и физическое лицо [46,c.37].
 В случае если принципал способен полностью обеспечить агента своим турпродуктом, то он ограничивает права агента на работу с другими принципалами. Если турпродукт недостаточно разнообразен, то агенту не запрещено работать с другими принципалами. Принципал оговаривает с агентом его обязанности: плановый объем продаж турпродукции по согласованным ценам, а также необходимость всемерной поддержки имиджа фирмы — производителя продукции и использование только рекламных материалов фирменного происхождения. Агент должен принять обязательства не брать взятки, не извлекать прямой или скрытой личной прибыли из сделок помимо установленного соглашением комиссионного вознаграждения, соблюдать установленный уровень Цен или ценовую политику, разумно применять разрешенные скидки.
 Не менее важное условие совместной работы — это соблюдение агентом конфиденциальности информации, передаваемой ему принципалом. Агент обязан своевременно отчитываться перед принципалом в установленной форме и сроки, а также немедленно сообщать о возникших трудностях, претензиях и рекламациях клиентов. Поощряются рациональные предложения агента, направленные на улучшение работы, качество продукции, расширение сферы обслуживания. Принципал также принимает в агентских соглашениях ряд обязательств. Он обязан обучить агента, определить территорию, на которой последний имеет исключительные права (если такое оговаривается в соглашении), порядок предоставления информации, рекламных материалов и продукции, а также других действий, составляющих существо работы агента [36,c.60].
 Центральными статьями соглашения являются условия выплаты комиссионных агенту. Устанавливается порядок, размер, валюта, а также сроки выплат комиссии.
Комиссия может выплачиваться агенту несколькими способами:
1)   в установленный срок после перечисления средств клиента
на счет принципала;
2) вычтена из стоимости продукции агентом непосредственно при
отправке денег принципалу;
3) могут быть установлены системы взаимозачета, накопительные схемы, компенсационные методы расчетов сторон.
Нередко предусматривается поощрение агента за получение оплаты за продукт наличными. Кроме прямого комиссионного вознаграждения поощрение агента может строиться на предоставлении ему бесплатного места в зарубежной поездке либо место туристического лидера, если данный индивидуум способен выполнять функции такового.
Агент непременно несет расходы при осуществлении продаж, поэтому в агентском соглашении четко должно быть зафиксировано, какие расходы агента покрывает принципал, а какие — сам агент [31,c.76].
Важным аспектом взаимоотношений между туристическими фирмами является величина комиссионного вознаграждения. Размер комиссии обычно дифференцируется от 2 до 12% стоимости тура или услуг и зависит от интенсивности сезона, абсолютной стоимости тура, географии путешествия, рынка, на котором работает агент, и т.д. Дифференциация комиссии возникает также в связи с уровнем ответственности за реализацию турпродукта:
§    комиссия будет выше, если агент сам оплачивает путевку, как бы покупая ее у туристической фирмы-оптовика, а последующую ее продажу клиенту оставляет на свой страх и риск;
■ комиссия будет ниже, если агент не несет ответственности за реализацию, а получает свою долю по мере реальной продажи путевок [34,c.57].
Разрабатываются сложные накопительные схемы агентских вознаграждений: за каждого туриста, дополнительно за группу из 10, 20, 50,100 и 500 туристов за сезон, что в общей сложности может довести агентский процент до 15% и выше. Также устанавливаются комиссионные за продажу дополнительных услуг, например страховки. Некоторые варианты соглашений детально рассматривают вопросы премирования агента за продажу услуг его клиентам даже после увольнения агента или выплат его наследникам в случае его смерти.
Другой важной стороной взаимоотношений между турфирмами является вопрос разделения ответственности перед клиентами.
Возможны три варианта отношений:
1. Агент продает турпродукт от имени и по поручению принципала — названный принципал. Реально это более всего походит на магазин путевок, где агент предлагает туристу на выбор множество туров различных туроператоров, продает фирменные ваучеры туроператоров, руководствуясь генеральным каталогом и пользуясь средствами оперативной связи для подтверждения продажи тура. Вся документация заполняется от имени принципала, однако указывается агент. Турист платит деньги агенту.
 Возможен вариант, когда турист самостоятельно через банк переводит деньги принципалу, который далее выплачивает комиссионные агенту. Вся ответственность за турпродукт лежит на принципале, и формально агент перед туристом никакой ответственности не несет.
2. Агент продает турпродукт по поручению принципала, но от своего имени — неназванный принципал, но с упоминанием принципала и даже указывая все его исходные данные и турпродукт. Агент самостоятельно заключает с туристом договор и выдает именной ваучер на своем фирменном бланке, где точно указываются данные поездки и ее организатора. Агент производит все расчеты с туристом и даже предоставляет ему определенные услуги.
Агент, в зависимости от условий соглашения, может перечислить полностью средства, полученные от туриста, и затем получить от принципала комиссионные или же, если таковое обусловлено соглашением, вычесть свои комиссионные при отправке денег за тур принципалу. Однако это должно быть точно Указано в платежных документах. Поскольку принципал не имеет Документально закрепленных договором отношений с туристом, то все претензии по турпродукту, если таковые возникнут, турист должен будет предъявить агенту, который далее по регрессному иску передаст эти требования виновному по принадлежности — в одном из вариан ов принципалу.
 3. Агент (например, в другом регионе) может взять на себя часть туроператорских функций и продавать собственный турпродукт, поглощающий продукт принципала. При этом принципал может быть не назван — нераскрытый принципал. Таким образом, присовокупляя собственный турпродукт, включающий услуги по оформлению документов, перевозке туристов к месту отправления в зарубежный тур, например из Кемерово в Москву, предоставляя гостиничные, дополнительные экскурсионные и иные услуги, агент продает сложный многозвенный тур, в котором зарубежная турпоездка выступает одним из звеньев большой цепи. Принципалов, как и соисполнителей, может быть несколько. Ваучер выпускается на фирменном бланке агента, и вся ответственность перед туристом за совокупный тур лежит именно на нем.
Нарушение условий контракта с клиентом, как правило, возникает на стадии обслуживания. В практической жизни работа агентств в России — это работа «вслепую, так как туроператор не всегда считает нужным поставить в известность агента об условиях чартерных договоров или на каких условиях выкуплены номера в гостиницах, насколько серьезна принимающая фирма и др. [42,c.67-68].
Особые отношения возникают между агентом и принципалом при отказе туриста от забронированных услуг:
1. Если отказ туриста объективно мотивирован неудовлетворенностью условиями тура, то ущерб несет виновная сторона, которая неправильным образом информировала туриста о содержательной стороне турпоездки и ее условиях. В каждом конкретном случае должны быть изучены обстоятельства и принято правильное решение об отнесении ущерба.
2. Если отказ происходит по инициативе туриста и на него налагаются штрафные санкции, влекущие не возврат депозита или стоимости тура, внесенных туристом ранее, то правомерен вопрос, какова доля заработка агента из этих штрафных санкций, так как основная доля работ пришлась именно на агента и именно он выполнил свою работу полностью или практически полностью.
3. Возможны проблемы между агентом и принципалом по жалобам клиента на несоответствие купленного турпродукта фактически предоставленным услугам, по мотивам отсутствия требуемого качества услуг. В этом случае каждая из сторон несет ответственность за свой участок работы, однако границы наступления ответственности должны быть четко определены.
Установление агентских отношений между туристическими фирмами требует взаимного доверия и уверенности в надежности друг друга, поэтому до подписания агентского соглашения каждый из участников должен внимательно изучить своего партнера. На практике бывают случаи, когда туроператор, собрав деньги со своих турагентов, исчезает, оставляя агента разбираться с клиентами. И наоборот, турагент, пользуясь торговой маркой и имиджем туроператора, получив деньги с клиентов, исчезает, оставляя туроператора разбираться с клиентами. Поэтому для защиты туристических организаций от риска неплатежей, различных срывов или ответственности по ним с серьезными экономическими санкциями необходимо заключение агентских соглашений между туристическими фирмами [26,c.21].
Российский туристический рынок в настоящее время вступил в пору своей зрелости и уже не располагает возможностями вовлечения большого числа новых потребителей. К тому же растет конкуренция, и цена привлечения новых клиентов повышается (стоимость привлечения новых клиентов в 5 раз выше, чем удовлетворение уже имеющихся). Наступательный характер рыночной стратегии требует от туристской организации значительно больших усилий и затрат, нежели оборонительный маркетинг. Для того чтобы увести потребителя у конкурента, надо удовлетворить его лучше, чем это делает конкурент [13,c.36].
Скидки остаются самым популярным маркетинговым инструментом туристских организаций.
Также и туристическая фирма ООО «ТКА - Трэвел» практикует:
- предоставление скидок с объявленных цен на туруслуги и продукты в случае предварительного бронирования в сроки ранее установленной даты;
- бесплатное дополнительное обслуживание в течение 1—3 дней, если турист покупает тур с большой продолжительностью поездки; включение в комплексное обслуживание некоторых бесплатных дополнительных услуг (например, бесплатный вход в диско-клуб, на пляж);
- сезонные скидки.
В настоящее время ряд российских туристических фирм предлагает свои тур-продукты потребителям в кредит (например, срок возврата кредита — 6 месяцев). Относительно новым видом скидок для российских туристских организаций являются дисконтные карты. Идея использования дисконтных систем состоит в том, что если клиент купил у туристской организации туристский продукт или услугу один раз, следующая покупка обойдется ему дешевле.
 Операторские дисконтные карты — это вариант внутреннего использования, своего рода самообслуживание. Отсутствует компания, которая выпускает и продает специальные карточки, подтверждающие права их владельцев на получение привилегий, нет организаций (туристических фирм, гостиниц, ресторанов, развлекательных комплексов), которые эти карточки принимают и обслуживают клиентов по льготной цене [5,c.28].
Туристическая фирма ООО «ТКА - Трэвел» делает все сама, следовательно, с одной стороны, она самостоятельно несет расходы при запуске дисконтной системы, а с другой – получает все доходы от ее применения. Для туристической фирмы использование пластиковых карт повышает вероятность вторичного обращения в фирму клиентов, усиливает привязанность человека к конкретной организации.
 Туристической фирмы, использующие данную систему стимулирования сбыта,— как правило, крупные организации, ведущие интенсивную работу над расширением круга постоянных клиентов; созданием и поддержанием имиджа, соответствующего заявленной корпоративной культуре. В расчете на долгосрочное сотрудничество туристической фирмы выдают своим клиентам персональные пластиковые карты, на основании которых те объединяются в специальные клубы, которые обычно называют привилегированными или элитарными, что способствует дополнительному рекламному эффекту. Многие туристической фирмы разработали систему ранжирования постоянных клиентов (например, действительный член, привилегированный член, VIP-клиент). Для каждой категории членов клуба существует свой перечень скидок и услуг [30,c.47].
Деятельность по стимулированию сбыта по отношению к посредникам заключается также в установлении финансовых льгот, которые в данном случае могут сводиться к установлению прогрессивной комиссии за продажу турпродукта сверх установленной квоты; предоставлению скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж; увеличению размера скидки с цен на обслуживание в несезонный период, если фирма гарантирует рост объемов несезонного туризма.
Наряду с финансовыми льготами для укрепления социальных связей с посредниками туристической фирмы могут предложить предоставление бесплатного обслуживания работникам фирмы-посредника, сопровождающим в поездке тургруппы, организацию рекламных поездок работников туристических фирм-посредников бесплатно или с предоставлением больших скидок с объявленных цен. В маркетинговой деятельности гостиниц важное место занимает работа с туристическими фирмами. Гостиницы всячески стараются привлекать их к работе напрямую: устраивают ознакомительные посещения своих отелей для представителей турорганизаций, проводят на базе отелей различные work-shops и выставки [6,c.47].
В целом на российском туристском рынке программы поощрения постоянных клиентов, привлечения партнеров по бизнесу (речь не идет о финансовых скидках) пока являются редкостью. Однако эти программы не будут работать, если туристские организации не предоставят своим клиентам качественное обслуживание, так как качество определяет степень удовлетворения клиента, воздействует на его решение повторно обратиться за услугами к той или иной туристской организации и формирует положительное общественное мнение, образ (имидж) организации [2,c.68].
По итогам проведенного анализа руководству ООО «ТКА - Трэвел» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности фирмы на занимаемом сегменте туристического рынка.

Глава 3. Разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих конкурентоспособность туристической фирмы ООО «ТКА – Трэвел»

 

3.1. Формирование стратегии конкурентоспособности туристической фирмы ООО «ТКА – Трэвел»
Существуют разные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И.Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные («нишевые») стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии. В приложении 2 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем.
Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.
Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.
Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.
Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.
В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется, по Портеру, пятью силами:
1)    угрозой появления новых конкурентов;
2) угрозой появления товаров-заменителей;
3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;
4) способностью покупателей торговаться;
5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой [1,c.37-38].
Потенциал рынка для производителя зависит от взаимодействия этих сил. Это модель Портера. Появление новых конкурентов — это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.
Под барьерами входа обычно подразумеваются ограничения для возможных конкурентов, определяемые, например:
масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке рентабельна;
правовой защитой — патенты, лицензии;
силой марки, т.е. степенью приверженности покупателей какой-то уже предлагаемой на рынке марке;
потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании;
доступом к сбытовым сетям.
Кто они — потенциальные конкуренты Это:
■прежде всего, фирмы, которые действуют вне рассматриваемого рынка товаров, но легко могут преодолеть барьеры входа;
■фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;
■фирмы, для которых конкуренция — логичное развитие их стратегии;
■клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад» [6,c.62].
Товары-заменители. Эти товары выполняют те же функции для той же группы потребителей, что и товары, которые они замещают, но изготовлены по иным технологиям и изначально разрабатываются для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения «качество/цена», должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.
Важно также отметить, что товары-заменители далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходима система слежения за технологическими достижениями, которые будут существенно влиять на ситуацию в конкретной отрасли.
Покупатели имеют определенные возможности воздействия на своих поставщиков в тех случаях, когда:
■они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;
■закупки серьезно сказываются на уровне собственных издержек клиента;
■товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;
■ издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
■клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.
У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если клиенты не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты путем увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям воздействия со стороны клиентов [33,c.83].
Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом — это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.
Как мы уже говорили, конкурентные преимущества — это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж [13, c. 92-94].
Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).
Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.
Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.
Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.
При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.
Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство.
Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы — создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор — способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.
Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка [5,c.78].
Важно помнить, что перечисленные стратегии требуют от фирмы концентрации на приобретении различных ресурсов и знаний.
Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.
Филипп Котлер исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции:
1)  лидер рынка;
2)бросающий вызов;
3)следующий за лидером;
4)нишер (специалист).
Лидер рынка занимает ведущие позиции, для него естественно стремление к расширению продаж; он может придерживаться также оборонительной стратегии (защищать свою долю рынка), создавая высокие барьеры входа.
Бросающий вызов стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную (кто сильнее) или фланговую (удар по слабым сторонам) атаку; обычно он делает это, достигая преимущества по ценам. Возможны провокации с целью выявления «болевого порога» и слабых сторон. Однако «воинственный» маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы фирмы от самого важного — удовлетворения потребностей клиентов.
Следующий за лидером видит преимущество в «мирном сосуществовании» с лидером. Он работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса.
Нишер стремится стать «самой крупной рыбой в малой речке» и связывает свое будущее со стратегией специализации.
В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».
Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход — создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникают ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.
Фирмы, «ориентированные на клиента». Такие фирмы руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий. Подобные фирмы:
■отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть тенденции ее изменения;
■прогнозируют направление и интенсивность изменений;
■отслеживают и упреждают действия конкурентов;
■вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;
■формируют способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;
■мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;
■создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;
■упрощают организационную структуру;
■контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками [29,c.54].
Анализируя состояние внешней и внутренней среды туристической отрасли Алтайского края можно рассчитать уровень конкуренции между туристическими фирмами. В Алтайском крае 74 туристической фирмы, имеющих право заниматься туристской деятельностью на основании лицензии.
Организацией поездок за рубеж занимаются 95% фирм, внутренним и въездным туризмом занимаются не более 10% фирм. Средний объем услуг на каждую фирму составляет 461 тыс. руб. в год или чуть больше $1000 в месяц, т.е. составляющая въездного туризма очень мала.
Согласно нашим исследованиям можно выделить 5 крупнейших туристических фирм занимающихся ввозом иностранных туристов в Алтайский край:
1.       ООО «Белокуриха-Тревел» (Белокуриха)
2.       ЗАО «Интурист-Барнаул» (Барнаул)
3.       ООО «Охота» (Барнаул)
4.       ООО «ТКА –Трэвел» (Барнаул)
5.       ООО «Хорст-Тур» (Барнаул)
По объему ввозимых туристов ЗАО «Интурист-Барнаул» (Барнаул) занимает 1-е место в Барнауле. Они работают совместно с крупнейшими иностранными туристическими фирмами.
С помощью следующего списка десяти фирм, находящихся в Алтайском крае можно сделать анализ уровня конкуренции (для этого будем использовать годовой товарооборот турфирмы и расчитаем уровень концентрации по формуле Герфенделя
Кр =S хdi² ,
Где ni- средний товарооборот фирмы,
di- удельный вес i-ой фирмы в розничном товарообороте локального рынка).

Таблица 3.1.
Наиболее успешные туристические фирмы, занимающиеся въездным туризмом

	Название турфирмы	Товарооб. Млн. руб. год	di	di2	Кол-во Филиал.	ni	ni сумма ni	ni´di сумма ni
1	Интурист-Барнаул	9.93	0.246	0.0605	1	9.93	0.246	0.0149
2	ООО «Белокуриха-Тревел»	9.01	0.223	0.05	1	9.01	0.223	0.0112
3	ООО «Охота»	8.63	0.214	0.046	1	8.63	0.214	0.00984
4	ООО «ТКА –Трэвел»	3.26	0.081	0.00656	1	3.26	0.081	0.000531
5	ООО «Хорст-Тур»	2.01	0.05	0.0025	1	2.01	0.0497	0.000124
6	ООО «Кочевник-Тур»	1.93	0.048	0.0023	1	1.93	0.0477	0.00011
7	ООО «Плот»	1.86	0.046	0.00212	1	1.86	0.046	0.000098
8	ООО «Робинзон»	1.43	0.035	0.00123	1	1.43	0.0354	0.000046
9	ООО «Спутник-Алтай»	1.32	0.033	0.00109	1	1.32	0.0327	0.000032
10	ООО «Автотур»	1.04	0.026	0.0068	1	1.04	0.026	0.000018
Сумма		40.42	1.00	0.1791	10	40.4	1.00	0.0369

Проанализировав эту таблицу можно сделать следующий вывод: коэффициент концентрации туристических фирм занимающимися въездным туризмом весьма низкий. Это значит, что уровень конкуренции является низким т.е. можно сказать, что рынок услуг в области въездного туризма совершенно не развит и конкуренция есть, (прямая) но она небольшая. Другими словами, существует спрос, т.е. интерес к России и Горному Алтаю со стороны других стран, но из-за плохой инфраструктуры, небезопасной ситуации для туристов, некачественных услуг и нехватки мест для размещения туристов, поток туристов растет крайне медленно.
Очень мало фирм занимается въездным туризмом ввиду крайней сложности в организации туров, обеспечении безопасности, размещении и т.д. Но и эти фирмы не могут развить больших оборотов, т.к. постоянно сталкиваются с проблемой организации культурно-развлекательных программ. И эти проблемы не связаны с прямой конкуренцией. Скорее всего, это косвенная – конкуренция, которая возникла из-за отсутствия реальной государственной поддержки въездного туризма.
Таким образом, на сегодняшний день деятельность туристских предприятий Алтайского края, как и России в целом, протекает в крайней сложной социально-экономической ситуации. Конкуренция является, пожалуй, главным стимулом повышения качества гостеприимства и туризма.
При выборе конкурентной стратегии руководство ООО «ТКА - Трэвел» исходило из своих возможностей обеспечения качества, а также из потребностей рынка. В настоящий момент цены на отдых за рубежом имеют тенденцию к медленному понижению (за 2007 г. по материалам нескольких агентств цены на этот вид отдыха снизились на 2% — 5%). В то же время цены на отдых в внутри страны устойчиво растут (в 2006 г. — 18%, в 2007 г. — 24%). Это обусловлено тем, что развитию внутреннего туризма в последнее время уделяется значительное внимание как стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. В то же время сформировался довольно широкий слой населения с высоким и, главное, стабильным доходом, нуждающийся в выездном туризме.
ООО «ТКА - Трэвел» располагает всеми необходимыми слагаемыми для обеспечения высокого качества предоставляемых туристических услуг:
 — в ООО «ТКА - Трэвел» работают сотрудники с соответствующим образованием;
— фирма располагает хорошим оборудованием;
Приняв во внимание вышеперечисленные факторы, менеджеры ООО «ТКА - Трэвел» избрали конкурентную стратегию, ориентированную на качество, надеясь со временем расширить диапазон конкуренции и прийти к стратегии направленной на уникальность и лидерство по качеству оказания услуг. Отбор инвестиционных проектов производится в соответствии с избранной стратегией конкуренции.

3.2. Использование туристических информационно-поисковых систем в работе туристической фирмы ООО «ТКА – Трэвел»
Поиск туров. Ежедневно в офис туристической фирмы обращается множество клиентов с просьбой подобрать им тур. Причем запросы клиентов настолько разнообразны, что вряд ли можно иметь под рукой готовые варианты ответов. Здесь на помощь менеджеру агентства приходит «Поисковая система», которая позволяет по любой комбинации параметров в запросе в считанные минуты получить варианты туров, необходимые вашему клиенту. Здесь же менеджер может продемонстрировать клиенту красочные иллюстрации отеля с подробным описанием и отзывами туристов.
Заглянув в «Подробности тура», менеджер может более детально рассказать о программе тура, перечислить, что входит в стоимость, а что оплачивается дополнительно, дать подробную информацию по авиаперелету.
Таким образом, фирма получает доступ к упорядоченным предложениям всего туристического рынка, многократно сокращает время на поиск тура и предоставление информации о нем клиенту.
Оформление заявок и документов. Остановившись на наиболее привлекательном для клиента туре, менеджер приступает к оформлению заявки. Сделать это можно, нажав на кнопку «Бронь». Перед вами появляется практически целиком заполненная заявка, где менеджеру остается только внести данные о туристах и оплате. Сохранив их, менеджер отправляет заявку туроператору.
Все введенные данные автоматически переносятся в другие документы: договор с клиентом, заказ (приложение к договору), памятку, путевку, приходный ордер. Менеджеру остается только их распечатать на принтере.
Таким образом, у менеджера агентства полностью автоматизируется процесс заполнения документов: данные о туристах вводятся лишь один раз, отпадает необходимость вводить данные по туру в каждый документ. Все это значительно сокращает временные затраты и исключает возможность ошибок при многократном заполнении.
Взаимосвязь с туроператорами. Немалую часть своего рабочего времени агентства тратят на переговоры с туроператорами: выясняют судьбу своих заявок, уточняют детали поездки, сообщают о дополнительных пожеланиях клиента и каких-либо изменениях, справляются о подтверждении. Живое общение – это замечательно, но, к сожалению, не всегда можно дозвониться туроператору в нужный момент и информация по телефону недоказуема в случае возникновения каких-либо проблем.
В нашей системе бронирования туроператор и турагент находятся в одном информационном пространстве, и каждый из них имеет доступ к предназначенным для него сведениям. Благодаря этому стало возможным организовать общение непосредственно в самой заявке.
Как это происходит? После заполнения менеджером агентства заявки и нажатия кнопки «Отправить туроператору» заявка становится «видимой» туроператору. С этого момента менеджеры обеих сторон могут менять статус заявки, делать отметки о подтверждении, указывать дату и факт оплаты тура, принимающую сторону и, самое главное, обмениваться между собой сообщениями, оперативно решая любые вопросы. Все сделанные изменения и сообщения фиксируются – видно, кто это сделал и в какое время.
Таким образом, «стираются» расстояния между турагентами и туроператорами, как бы далеко они ни находились друг от друга. Вся история заявки сохраняется и доступна каждой из сторон в любой момент времени. Отпадает необходимость тратить время и деньги на телефонные переговоры.
Взаиморасчеты. Стоит ли говорить, насколько важно вовремя взять с клиента оплату и вовремя заплатить туроператору за тур. Ведь от этого зависят результаты деятельности и финансовое благополучие фирмы.
Для того чтобы туристическая фирма могла контролировать свои взаиморасчеты с туристами и туроператором, непосредственно в самой заявке создан блок оплаты тура, куда заносятся данные о стоимости тура, сумма предоплаты и последующих доплат туриста, оплаты туроператору, автоматически вычисляется комиссия и размер долга.
Таким образом, в любой момент фирма может видеть состояние своих взаиморасчетов с туристом и туроператором по каждой заявке и вовремя производить оплаты или требовать их.
Отчеты. Не последнюю роль в работе туристической фирмы играют отчеты. Ведь именно они позволяют увидеть все достижения, промахи или ошибки и, по возможности, попытаться избежать их в будущем.
В своем «Офисе On-line» фирма может просмотреть отчеты по странам, туроператорам, по количеству заявок и полученной прибыли за любой прошедший период. С помощью отчетов руководитель туристической фирмы может более успешно строить свою дальнейшую рекламную и кадровую политику, планировать работу и улучшать ее результаты.
Сайт туристической фирмы. Сайт туристической фирмы – это его визитная карточка. И для того чтобы сайт был не просто лицом агентства, а еще и приносил прибыль, надо заставить его работать на себя. Решить это можно, используя программное обеспечение «TurWeb». Оно позволяет организовать автоматическое наполнение сайта актуальной информацией по турам и сделать его привлекательным для туристов с помощью индивидуально настраиваемых «Лучших предложений» по каждой стране.
3.3. Проблемы повышения конкурентоспособности персонала туристической фирмы ООО «ТКА – Трэвел»
Составной организованной в масштабах народного хозяйства работы есть работа специалистов непроизводственной сферы, к которой относится туристический бизнес. Персонал предприятий туристической индустрии, хотя и не берет непосредственного участия в материальном производстве, однако оказывает содействие его осуществлению и образованию национального дохода страны. Поэтому проблема повышения конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии является довольно актуальной и требует решения.
Специфика работы коллективов предприятий этой сферы состоит в том, что результатом работы есть не продукт, а услуга. Используя в своей производственно-эксплуатационной деятельности продукты материального производства, работники предприятий туризма создают и реализовывают разного вида услуги. Процесс обслуживания требует особой четкости и высокой организации работы, которая обеспечивает высокий уровень культуры обслуживания и максимальное удовлетворение потребностей клиента. Индивидуальный характер туристического обслуживания обуславливает продолжительный контакт с потребителем. При этом процессы производства и предоставление услуг совпадают во времени, в клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях - и участниками обслуживания. Отсюда высокие личные и профессиональные требования к персоналу туристической фирмы.
К первой группе требований относятся личные характеристики, которые тяжело поддаются изменениям. Большинству профессий туристической индустрии присущи естественная презентабельность и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая реакция, отличная память, порядочность.
Ко второй группе относятся требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы.
Уровень квалификации характеризует физические и умственные способности человека, которые она использует в трудовом процессе во время выполнения конкретной задачи.
Свойствами персонала, которые обеспечивают соответствующий уровень квалификации, есть эрудированность, профессиональная компетентность работников, знание, умение, привычки и др. Для персонала туристической фирмы несоответствие должности, которая занимается, приводит к ошибкам при осуществлении отдельных действий, манипуляций и операций, которая увеличивает время их выполнения (при организации трансферов, экскурсий, путешествий в пределах страны и за границей в туристическом бизнесе).
Эффективное принятие решений требует соблюдение определенных процедур, обоснования и четкого формулирования проблем; правильности поставленных целей и задач, обеспечение ресурсов относительно их решения: разработки модели, определение альтернатив, выбора наиболее эффективного варианта решения и его реализации. Допущение ошибок в любой из перечисленных процедур может привести к неэффективному использованию живой и увещественой работы. При этом положительный эффект, а, соответственно, потери от подобного решения находятся в пропорциональной зависимости от иерархического уровня, на котором выполняются управление этой деятельностью.
К управленческому персоналу предприятий туризма профессиональные требования имеют более специфический характер: понимание природы управленческой работы и процессов менеджмента, знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, путей достижения поставленных целей и повышения эффективности работы предприятия, умение; пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, которые необходимые в процессе руководства, владение искусством управления человеческими ресурсами и отладка внешних связей, способность к самооценке, умение строить правильные заключения и беспрерывно повышать квалификацию.
Соблюдение вышеупомянутых требований обеспечивает высокую конкурентоспособнисти персонала, под которой понимают совокупность личных и профессиональных свойств персонала, которые дают возможность быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать оптимальные решения и эффективно исполнять функциональные обязанности, а также эффективно реализоваться на рынке работы
Конечной целью оценки конкурентоспособности персонала являются предложения следующего порядка:
·        ежегодное повышение профессиональных навыков персонала;
·        оснащение рабочих мест передовыми техническими средствами;
·        использование Интернет-технологий;
·        стимулирование деятельности персонала.
Определив понятия конкурентоспособности персонала можно предложить следующие направления повышение уровня конкурентоспособности персонала туристической фирмы:
1. Повышение требований к персоналу во время приема на работу.
2. Повышение квалификации кадров:
-          первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и специфики работы;
-          обучение для ликвидации разрыва между требованиями к должности и личными качествами;
-          обучение для повышения общей квалификации;
-          обучение для работы за новыми направлениями развития организации,
-          обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.
3. Внедрение новых технологий в обслуживании туристов.
4        Применение метода нулевого дефекта.
5        Сокращение случаев нарушения трудовой дисциплины благодаря проведению работы с персоналом.
6. Снижение количества затрат, связанных с проведением работ относительно обслуживания персонала.
7. Внедрение мероприятий научной организации работы: расстановка кадров в соответствии с квалификацией, образованием, возрастом, темпераментом.
Повышение конкурентоспособности персонала туристической фирмы предусматривает его высокую профессиональную подготовку. С недавнего времени в стране такую подготовку предлагают много специализированных учреждений и их филиалы, но в некоторых предприятиях туристической индустрии, который уже значительное время функционируют на рынке, руководящие, а также некоторые другие должности занимают люди без специального образования и навыков, что снижает их конкурентную стойкость предприятий, а это отрицательно влияет на развитие рынка туристических услуг.
Для обеспечения конкурентоспособности персонала следует применять элементы творческой активности в решении текущих задач. Любая задача имеет специфическое содержание, структуру и способ реализации, и в зависимости от проявления творческой активности будет достигнут разный конечный результат.
С творчеством связывают изобретательно-рационализаторскую и научно-методическую активность, к которой относятся разработка изобретений и представления рационализаторских предложений, которые предусматривают изменения в существующих управленческих структурах, системах организации работы, планирование, учета и контроля.
От рационализаторских предложений в значительной мере зависит обновление и реконструкция материально-технической базы, усовершенствование технологии обслуживания.
Научно-методическая активность предусматривает познание и применение передового опыта в определенной сфере, усовершенствование определенного вида деятельности и принятие решений в нестандартных ситуациях. Творческий подход к решению задач дает возможность работникам корригировать действия в зависимости от ситуации, предлагать новые идеи и достигать цели в условиях неопределенности, которая есть очень важным для работы в туристической области, которая требует постоянных изменений и усовершенствований.
Не меньшее влияние на обеспечение конкурентоспособности персонала имеет соблюдение дисциплины работы, которая определяется как совокупность осознанных, закрепленный в распоряжениях, правилах и нормах отношений на основе взаимной ответственности между людьми в процессе работы.

Заключение
Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:
Туристический продукт имеет следующие особенности:
·        это комплекс услуг и товаров (материальных и нематериальных компонентов), который имеет сложную систему взаимосвязей между различными видами или компонентами туристского продукта;
·        туристические услуги нельзя складировать или хранить, их нельзя представить в виде товарных образцов;
·        потребитель не может увидеть туристский продукт до его потребления;
·        покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места его потребления;
·        туристский продукт зависит от времени и пространства. Большое значение имеет фактор сезонности.
Для предпринимательской деятельности в индустрии туризма характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.
С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Под конкурентоспособностью понимают характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Главными задачами анализа конкурентоспособности является:
-          оценка и прогнозирование конкурентоспособности продукции (услуг),
-          изучение факторов, воздействующих на ее уровень,
-          разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности.
Оценка конкурентоспособности основывается на исследовании потребностей покупателей и требований рынка.
В практической части работы был проведен анализ конкурентоспособности туристической фирмы ООО «ТКА - Трэвел».
По результатам деятельности ООО «ТКА - Трэвел» целесообразно порекомендовать следующие мероприятия в целях повышения эффективности деятельности:
- наращивание объемов реализации туристических услуг и продуктов;
- оптимальное сокращение себестоимости туристических услуг и продуктов;
- повышение производительности труда сотрудников компании.
Рекомендованы мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности фирмы на занимаемом сегменте туристического рынка.
Для устранения выявленных недостатков организационной структуры предприятия необходимо четко разграничить функции и обязанности маркетингового отдела и коммерческого директора. Ввести в маркетинговую службу должность начальника маркетингового отдела – специалиста высокой квалификации, профессионала своего дела. Введение должности начальника маркетингового отдела не только позволит снять нагрузку с коммерческого директора, но и позволит получать более точную, оперативную и качественную информацию, повысить эффективность маркетинговой деятельности предприятия.
Использовать комплексную систему ценообразования, содержащую элементы как затратного метода, так и метода ориентации на цены основных конкурентов и уровень потребительского спроса.
Следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленную на потребителей (туристов) и розничных турагентов.
Воспользоваться возможностями рекламы в Интернете путем размещения рекламы на сайтах, посвященных туризму.
Для повышения скорости обслуживания клиентов внедрить туристические информационно-поисковые системы, например программный комплекс «ТУРЫ. ру», пользующийся популярностью у отечественных туроператоров и турагентов.
Все указанные мероприятия позволят повысить конкурентоспособность туристической фирмы ООО «ТКА – Трэвел».

Список использованной литературы
1.     Алексеев С. В. Правовое регулирование предпринимательской деятельности: [учеб. пособие для вузов по специальности 021100 "Юриспруденция" и по направлению 060000 "Экономика и упр."]/ СВ. Алексеев; Фонд содействия правоохранит. органам "Закон и право". - М.: ЮНИТИ: Закон и право, 2004. - 502 с.
2.     Аристов О. В. Управление качеством: учебник: [для вузов по специальности 061100 "Менеджмент орг."]/ О. В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 238 с.
3.     Балабанов И.Т. Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 390с.
4.     Баринов В. А. Стратегический менеджмент: [Учеб. пособие]/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко; Ин-т экономики и финансов "Синергия". - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.
5.     Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: [учеб. пособие для вузов]/ В.А. Баринов. - М.: КноРус, 2005. - 230 с.
6.     Богатов А.П. Туристские формальности: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 230500 - Соц.-культур. сервис и туризм /А.П. Бгатов, Т.В. Бойко, М.В. Зубрева. - М.: Академия, 2006. - 297с.
7.     Большой сборник законов Российской Федерации "Директор": основные 10 кодексов и 90 законов РФ с последними изм. и доп./ [ред.-сост. Г. К. Федосенко]. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. - 903с.
8.     Борисова Е. Преуспеть в рекламе и не разориться // Турбизнес. – 2004. - № 9. – С.34-36.
9.     Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 209с.
10.                        Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 245с.
11.                        Внедрение систем управления качеством на предприятиях Алтайского края как стратегическое направление повышения конкурентоспособности региона: Материалы конф. [23 окт. 2003 г.]/ Администрация Алт. края, Алт. союз предпринимателей, Союз промышленников Алтая и др.; [Отв. ред. В.Ф. Чепель, Н.И. Рогозина]. - Барнаул: Изд-во АГУ, 2004. -171 с.
12.                        Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Ю.Ф. Волков. - 2-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 348с.: ил. - (Сер. "Высш. проф. образование"). - (Высш. образование).
13.                        Волошин Н.И. Правовое регулирование в туризме: Учеб. по специальностям "Менеджмент орг." и "Туризм"/Н.И. Волошин; Рос. междунар. акад. туризма. - 2-е изд., испр. и доп. -М.: Сов. спорт, 2004. – 404с.
14.                        Вольвач Я.В. Гражданско-правовые способы защиты прав и интересов туриста по туристскому договору // Адвокат. – 2004. - №8. – с. 32.
15.                        Гайдаров В. Каталог турфирмы: реклама или оферта? //Туризм: практика, проблемы, перспективы.- 2005. - № 1. –С. 22-25.
16.                        Гостиничный и туристический бизнес / Под. ред. проф. Чудновского А.Д. – М.: ЭКСМО, 2004. – 320с.
17.                        Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2005. – 312 с.
18.                        Двоскин С. Насколько выгодно заниматься турбизнесом? // Туризм. – 2004. - № 1. – С.24-25.
19.                        Дурович А. Маркетинг в туризме. Учеб. пособие. – Минск: Экономпресс, 2003. – 400 с.
20.                        Еремеева Н. В. Конкурентоспособность товаров и услуг: [учеб. пособие по специальности "Товароведение и экспертиза товаров"]/ Н. В. Еремеева, С. Л. Калачев. - М.: КолосС, 2006. -191 с.
21.                        Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации / М.А. Жукова. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 199с.: ил.; 21 см. - Библиогр.: с.191-198 (146 назв.).
22.                        Зиновьев В. Н. Менеджмент: учеб. пособие/ В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - М.: Дашков и К°, 2007. - 477 с.
23.                        Ильина А. С точки зрения руководителей турфирм // Турбизнес. – 2005. - № 1. – С.18-21.
24.                        Ильина Е. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 256 с.
25.                        Исмаев Д.К. Работа турфирмы по организации зарубежных поездок. Уч. пособие для работников туристских фирм, предприятий и учащихся высших учебных заведений. – М.: НОУ “Луч”, 2006. – 203с.
26.                        Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – Мн.: БЭГУ, 2002. – 207с.
27.                        Калягин Г. В. Конкурентоспособность кооперации в переходной экономике: институциональный подход: учеб. пособие : [для вузов по экон. специальностям]/ Г. В. Калягин; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Экон. фак.. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 159 с.
28.                        Картер Г. Эффективная реклама. Путеводитель для малого бизнеса /Пер. с англ. – М.: Бизнес-Информ, 2005. – 244 с.
29.                        Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320с.
30.                        Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Учеб. для вузов турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 671с.: ил.
31.                        Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос.междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 315с.: табл. - Библиогр.:с. 308-309.
32.                        Комелькова Л.С. Рынок туристических услуг. // Практический маркетинг. – 2003. - №11. –С. 32-36.
33.                        Конкурентоспособность регионов: теоретико-прикладные аспекты/ [Н.Я. Калюжнова, Ж.А. Мингалева, Т.В. Калашникова и др.]; Под ред. Ю.К. Перского, Н.Я. Калюжновой;. - М.: ТЕИС, 2003. - 472 с.
34.                        Конкурентоспособность России в глобальной экономике/ [А.А. Дынкин, Ю.В. Куренков, Ю.Л. Адно и др.]; Рос. акад. наук, Ин-т мировой экономики и междунар. отношений. - М.: Междунар. отношения, 2003. - 374 с.
35.                        Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов /Пер. с англ. Под ред. Р.Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 787 с.
36.                        ЛанкарР.,ОлльеР.Туристский маркетинг.–М.:Экономика,2003.–382с.
37.                        Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: [Учеб. пособие для вузов по специальности "Коммерция (торговое дело)" и "Маркетинг"]/ И.М. Лифиц. - М.: Юрайт, 2004. - 335 с.
38.                        Милкович Джордж. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ./ Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман. - М.: Вершина, 2005. - 759 с.
39.                        Минько Э. В. Качество и конкурентоспособность/ Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. - СПб. и др.: Питер, 2004. - 267 с.
40.                        Мокшанцев Р. Психология рекламы. – М.: Инфра-М, 2003. – 300 с.
41.                        Музыкант В. Теория и практика современной рекламы: Учеб. пособие. – М.: Евразийский регион, 2003. – 400 с.
42.                        Новаторов Э. Концептуальные и методологические основы маркетинговых исследований качества в сфере услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2004. - № 29 (5). - С. 4-13.
43.                        Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Амстронг, Д. Сондерс, В. Вонг // Пер. с англ.— К.; СПб.: ИД «Вильямс», 2003.- 643с.
44.                        Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ./ Майкл Е. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 714 с.
45.                        Преображенский А. Рекламная кампания турфирмы: Доверьтесь профессионалам! // Туризм. – 2005. – № 3. – С.42-44.
46.                        Проблемы повышения конкурентоспособности в условиях глобализации мировой экономики: междунар. науч.-практ. конф., 5-7 июня 2006 г. : [сб. докл., тез. докл. и науч. ст./ под ред. А. А. Стриженко, Э. И. Казитовой]. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2006.
47.                        Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Сб. проблем, докл. второй межрегион, науч.-практ. конф., приурочен, к 45-летию Бийс. технол. ин-та/ Ком. администрации Алт. края по труду, Департамент федер. гос. службы занятости населения по Алт. краю, Администрация г. Бийска, Союз промышленников Алт. края и др.; [Под ред. Л.Г. Миляевой]. - Бийск: Печ. двор, 2004 -Ч. 1. - 2004. - 62 с.
48.                        Рекламные расходы в турфирмах // Турбизнес.–2005.-№ 7. – С.16-19.
49.                        Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 2003. – 160 с.
50.                        Стратегический менеджмент: учеб. пособие : [по специальности "Менеджмент орг."]/ Алт. акад. экономики и права; [авт.-сост. Т. Г. Строителева]. - Барнаул: Изд-во ААЭП, 2007. - 190 с.
51.                        Тихомирова Е. И. Экономический рост и конкурентоспособность российских регионов: стат.-экон. исслед./ Е. И. Тихомирова;. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006. -418 с.
52.                        Ткачева Т. Реклама в рамках закона //Туризм.–2004.– № 3. –С. 28-31.
53.                        Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: эксклюзив. технологии формирования стратегии повышения конкурентоспособности орг.: теория, методика, практика : учеб. пособие/ Р. А. Фатхутдинов. - М.: Эксмо, 2004. - 541 с. - (Подарочное издание для бизнесменов). - Предм. указ.: 538 с.
54.                        Чудновский А. Д. Управление индустрией туризма. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 448с.

Приложение 1
Характеристики услуг и связанная с этим специфика управления организациями индустрии туризма

Отличительная характеристика	Содержание характеристики	Специфика управления организациями индустрии туризма
Неосязаемость услуг	Неуловимость или нематериальный характер услуг означает, что их невозможно: продемонстрировать, увидеть, попробовать, транспортировать, хранить, упаковывать или изучать до момента их получения	Для укрепления доверия клиентов организация, предоставляющая услуги, может: по возможности повышать осязаемость своих услуг путем рекламной деятельности (брошюры, каталоги, сайты в Интернете и др.), подчеркивать значимость своей услуги; привлекать внимание потребителей к получаемым выгодам от покупки; пригласить какую-нибудь знаменитость для рекламы своей услуги и т.д.
Неразрывность производства и потребления	Оказать услугу можно только тогда, когда и потребления появляется клиент. С этой точки зрения производство и потребление услуг тесно взаимосвязаны и не могут быть разорваны	Многие услуги требуют тесного прямого контакта с тем, кто их предоставляет. Клиент не просто потребляет услугу, он подключается к ее производству. Участие покупателя в сфере обслуживания означает, что поставщик должен заботиться о том, что он производит и как. Поведение продавца, его профессиональный опыт и знания во время потребления клиентом услуги предопределяют вероятность ее повторения
Изменчивость	Качество оказания услуг варьируется и зависит от уровня профессионализма производителя, компетентности, доброжелательности, вежливости коммуникабельности персонала, а также от учета индивидуальных требований каждого покупателя.	Соблюдение стандартов обслуживания и разработка собственной политики контроля за качеством обслуживания потребителей. Разработка фирменного стиля организации: название организации, товарный знак, фирменный цвет, логотип. Проведение систематического обучения персонала для повышения его профессионального уровня и качества обслуживания.
Неспособность к хранению	Услуги невозможно произвести впрок или складировать. Возникает проблема достижения равновесия между спросом и предложением.	Установление дифференцированных цен, скидок, использование иных стимулов. Введение системы предварительных заказов на услуги.

Приложение 2
Современная типология конкурентных стратегий

Авторы стратегии	Стратегия
	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
М. Портер	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия фокусирования (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусирования (на новых товарах)
И. Ансофф	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации
Г.Л. Азоев	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия сегментации рынка	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия дифференциации продукции	Стратегия внедрения новшеств
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации	Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости