Диплом Экономическая оценка трудового потенциала и его влияние на конечные результаты деятельности пред

Поможем написать учебную работу

Bukvasha

1.2.4 Принципы расстановки кадров

Выберите тип работы:

1.2.5 Межличностные различия и мотивация работников

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024

Содержание
Введение

1. Трудовой потенциал – основа эффективной деятельности предприятия

1.1 Трудовые ресурсы, персонал, трудовой потенциал

1.2 Кадровая политика на предприятии

1.2.1 Концепция управления персоналом в организации

1.2.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

1.2.3 Управление работой с персоналом в организации

1.2.3.1 Оперативный план работы с персоналом

1.2.4 Принципы расстановки кадров

1.2.5 Межличностные различия и мотивация работников

1.2.6 Классификация резервов и пути улучшения эффективности использования трудового потенциала

2. Совершенствование кадровой политики в АО «Алюминий Казахстана»КБРУ

2.1 Краткая характеристика КБРУ

2.2 Структура подразделений КБРУ

2.3 SWOT- анализ КБРУ

2.4 Развитие Горнотранспортного цеха КБРУ

2.5 Основные технико-экономические показатели работы ГТЦ КБРУ

2.6 Анализ кадровой политики Горнотранспортного цеха КБРУ

2.6.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ГТЦ

2.6.2 Анализ использования трудовых ресурсов ГТЦ

2.6.3 Анализ производительности труда ГТЦ

2.6.4. Оценка влияния производительности труда

2.6.5 Оценка влияния фонда заработной платы

2.6.6 Расчёт коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы

2.6.7 Прогноз заработной платы от производительности труда

3. Пути совершенствования кадровой политики в КБРУ

3.1 Расчет экономической эффективности мероприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение
В Республике Казахстан одним из направлений экономической реформы является радикальная система управления. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающих экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

В рыночных условиях предприятие само принимает решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Оно самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов.

Предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения управления и самоуправления. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающих в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале, и, по существу, определяющих успех предприятия в достижении ее цели.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия. Одним из критических факторов успеха, то есть того, без которого успех невозможен, является развитие и уровень квалификации персонала. Организация должна быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к скорости этих изменений. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития, то есть это организация нового типа, которая ориентирована на управление процессами и управление персоналом.

Становление рынка поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели вопросы кадровой политики. В экономике проблема интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных трудовых ресурсов вышли на первый план, приобретают ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к рыночным условиям.

При достижении оптимального уровня развития трудового потенциала предприятия, организации численность и структура кадров соответствует потребностям производства и управления, сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально – психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности. Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

О влиянии трудового потенциала предприятия на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия – одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом.

В настоящее время актуальность ведения грамотной кадровой политики обусловлена следующими объективными обстоятельствами.

- Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях рыночной экономики.

- Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит и более высокой квалификации работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

В рыночных условиях кадровая политика подразумевает расширение функциональных обязанностей и самих кадровых служб, повышения их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Объектом исследования в дипломной работе является Горнотранспортный цех КБРУ в части его трудового потенциала.

Цель работы – выработка предложений по совершенствованию использования трудового потенциала предприятия.

Задача – провести анализ кадровой политики ГТЦ КБРУ.

Для исследования взяты результаты работы ГТЦ КБРУ за 2007-2009 годы.

В первой части дипломной работы освещены теоретические вопросы кадровой политики.

Во второй части проанализированы обеспеченность трудовыми ресурсами подразделения ГТЦ, его качественный состав (по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы), проведен анализ производительности труда и заработной платы.

В результате выявлены резервы роста производительности труда и разработано мероприятие по расширению зон обслуживания.

В работе использована методика факторного анализа, применён метод цепных подстановок, и экономико-математическое моделирование.

1. Трудовой потенциал – основа эффективной деятельности предприятия
1.1 Трудовые ресурсы, персонал, трудовой потенциал
В экономической литературе и практике применяются такие понятия, как «рабочая сила», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал» и т.д., имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий – человека. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и других, наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств: сырья, материалов, машин, энергии, капитала. Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;

- обладание определенными качественными характеристиками: профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих;

- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватным им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и в ряде других стран, более широкое распространение имел термин «кадры».

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину. Более объективно персонал характеризуется списочной фактической численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности и неосновных. В свою очередь все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на категории:

- руководители, осуществляющие функции общего управления;

- специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;

- другие служащие (техничные исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание и т.д.;

- рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью.

Профессиональная структура персонала организации – это соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала – это соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Половозрастная структура организации – это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

По общему мнению, «трудовой потенциал» должен представить человеческий фактор в динамике в виде непрерывного, развивающегося, многопланового процесса, характеризующего скрытые возможности.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:
Ф_п = Ф_к– Т_нп (1)
где Ф_п – совокупный потенциальный фонд;

Ф_к – календарный фонд времени;

Т_нп – нерезервообразующие неявки и перерывы, час.

или по формуле:
Ф_п=Ч*Д*Т_см(2)
где Ч – численность работников, человек;

Д – количество дней работы в периоде, дни;

Т_см - продолжительность рабочего дня, час.

Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала. Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:
ТП=Ч_р*С_р*З_р*К_к*К_п (3)
где Ч_р – общая численность персонала;

С_р – показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года;

З_р– показатель закрепляемости персонала;

К_к – показатель квалификации работников;

К_п – показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.
1.2 Кадровая политика на предприятии
1.2.1 Концепция управления персоналом в организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля распределения материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

В рыночных условиях главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и другие. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и другие.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управлении персоналом организации. В качестве базы ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции представлены на рисунке 1.

Система управления персоналом

Подсистема условий труда	Подсистема трудовых отношений	Подсистема оформления и учета кадров
Соблюдение требований психофизиологии труда	Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений	Оформление и учет приема, увольнений, перемещений
Соблюдение требований эргономики труда	Анализ и регулирование отношений руководства	Информационное обеспечение системы кадрового управления
Соблюдение требований технической эстетики	Управление производственными конфликтами и стрессами	Профориентация
Охрана труда и техника безопасности	Социально-психологическая диагностика	Обеспечение занятости
Охрана окружающей среды	Соблюдение этических норм взаимоотношений
	Управление взаимодействием с профсоюзами

Рисунок 1 – Состав функциональных подсистем управления персоналом организации и их основные функции

Система управления персоналом


Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Подсистема развития кадров	Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Разработка стратегии управления персоналом	Техническое и экономическое обучение	Нормирование и тарификация трудового процесса
Анализ кадрового потенциала	Работа с кадровым резервом	Разработка систем оплаты труда
Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы	Переподготовка и повышение квалификации	Использование средств морального поощрения
Планирование кадров	Планирование и контроль деловой карьеры	Разработка форм участия в прибылях и капитале
Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию	Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников	Управление трудовой мотивацией
Оценка кандидатов на вакантную должность
Текущая периодическая оценка кадров

Рисунок 1 – Состав функциональных подсистем управления персоналом организации и их основные функции (продолжение)

Система управления персоналом


Подсистема юридических услуг	Подсистема развития социальной инфраструктуры	Подсистема разработки оргструктур управления

Решение правовых вопросов трудовых отношений	Организация общественного питания	Анализ сложившейся оргструктуры управления
Согласование распорядительных документов по управлению персоналом	Управление жилищно-бытовым обслуживанием	Проектирование оргструктуры управления
Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности	Развитие культуры и физического воспитания	Разработка штатного расписания
	Обеспечение охраны здоровья и отдыха	Построение новой оргструктуры управления
	Обеспечение детскими учреждениями
	Управление социальными конфликтами и стрессами
	Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Рисунок 1 – Состав функциональных подсистем управления персоналом организации и их основные функции (продолжение)
1.2.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персоналом организации.

Принципы формирования системы управления персоналом.

1) Обусловленности функций управления персоналом целям производства: функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2) Первичности функций управления персоналом: состав системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления.

3) Оптимального соотношения управленческих ориентаций: диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению функциями, направленными на обеспечение функционирования производств.

4) Потенциальных имитаций: временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

5) Экономичности: предполагает наиболее эффективную экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

6) Прогрессивности: соответствие системы управления персоналом передовым западным и отечественным аналогам.

7) Перспективности: при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

8) Комплексности: при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.

9) Оперативности: своевременное применение решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

10) Оптимальности: многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

11) Простоты: чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

12) Научности: разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижении науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

13) Иерархичности: в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информация «вниз» (дезагрирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

14) Автономности: в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

15) Согласованности: взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

16) Устойчивости: для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные « локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждает их к регулированию системы управления персоналом.

17) Многоаспектности: управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т п.

18) Прозрачности: система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

19) Комфортности: система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования выработки, принятия и реализации решений человеком.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

1) Концентрация: рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2) Специализация: разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

3) Параллельности: предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

4) Адаптивности (гибкости): означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

5) Преемственности: предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

6) Непрерывности: отсутствие перерыва в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролёживания документов, простоев технических средств управления ит.п.

7) Ритмичности: выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

8) Прямоточности: упорядочность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации.

1) Методы обследования (сбор данных): самообследование; интервьюирование, беседа; активное наблюдение рабочего дня; моментные наблюдения; анкетирование; изучение документов; функционально-стоимостного анализа.

2) Методы анализа: системный анализ; экономический анализ; декомпозиция; последовательной подстановки; сравнений; динамический; структуризации целей; нормативный; параметрический; моделирования; функционально - стоимостного анализа; балансовый; корреляционный регрессионный анализ; опытный; матричный.

3) Методы формирования; системный подход; аналогий; экспертно-аналитический; параметрический; блочный; моделирования; функционально - стоимостного анализа; структуризации целей; опытный; творческих совещаний; коллективного блокнота; контрольных вопросов; морфологический анализ.

4) Методы обоснования: аналогий; сравнений; нормативный; экспертно-аналитический; моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта; расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов; функционально-стоимостного анализа.

5) Методы внедрения: обучение; переподготовка и повышение квалификации работников управления; материальное и моральное стимулирование нововведений; привлечение общественных организаций; функционально - стоимостного анализа.
1.2.3 Управление работой с персоналом в организации

Полная занятость в экономике страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капитальных вложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих пс

.3их психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь у прагматической цели – выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспеченности занятости.

На рисунке 2 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.

Стратегический анализ		Стратегический анализ
окружающей среды организации		и прогнозы развития организации

	1	Формирование кадровой политики организации

	2	Кадровое планирование

	3	Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

	4	Набор и отбор персонала

	5	Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда.

	6	Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

	7	Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

	8	Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

	9	Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

	10	Анализ и исследование персонала и рынка труда


	11	Совершенствование работы с персоналом в организации

Рисунок 2 – Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых и квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Цели и задачи кадрового планирования представлены в виде схемы, рисунок 3.

Рисунок 3 – Цели и задачи кадрового планирования в организации
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 4.

	1	Собрать информацию о персонале


	2	Определить цели планирования производства		Проверить дополнительно и, если
				надо, сформулировать
				цели заново
	3	Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства
да			нет
	4	Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования

	5	Спланировать потребность в персонале

	6	Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала

	7	Спланировать использование персонала

	8	Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

	9	Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение

	10	Спланировать расходы на персонал организации

	11	Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

Рисунок 4 – Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих т. д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну смену, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, представляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рисунке 5.

Рисунок 5 – Информация о персонале
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простоты: это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

- наглядности: сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности: сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости: сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне;

- преемственности: сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальности: сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале приведена на рисунке 6.

Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; производственный план; план сбыта и др.		Информация о персонале организации
Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале		Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт
	Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

	Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов)

Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала)

Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

Рисунок 6 – Схема планирования потребности в персонале
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

На рисунке 7 представлены источники привлечения персонала.

Рисунок 7 – Источники привлечения персонала
Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют как преимущества, так и недостатки.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

1) Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

2) Низкие затраты на привлечение кадров.

3) Претендентов на должность хорошо знают в организации.

4) Претендент на должность знает данную организацию.

5) Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент).

6) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.

7) Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

8) «Прозрачность» кадровой данной политики.

9) Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

10) Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

11) Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

12) Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента).

13) Решается проблема занятости собственных кадров.

Недостатки привлечения:

1) Ограниченные возможности для выбора кадров.

2) Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

3) Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

4) Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

5) Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

6) Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

7) Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечения кадров:

1) Более широкие возможности выбора.

2)Появление новых импульсов для развития организации.

3)Новый человек, как правило, легко добивается признания.

4)Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки внешних источников привлечения кадров:

1)Более высокие затраты на привлечение кадров.

2)Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

3)Ухудшается социально - психологический климат в организации.

4)Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

5)Плохое знание организации.

6)Длительный период адаптации.

7)Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности, (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события как уход из организации главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Особенно это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использование кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, чтобы избежать профессионального заболевания, наступление ранней инвалидности, производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С это целью необходимо резервировать соответствующие рабочие места.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же рабочем месте. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в рабочий процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное на приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечение работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружка качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

- отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

- внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

- изменения законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы связанные с доплатами. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

В рыночных условиях появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

- соответствия;

- перспективности;

- сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Расстановка персонала в организации, прежде всего, предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.

Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.

Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.

Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих работников на работу.

Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.

Под мотивацией подразумеваются стимулы, которые организуют одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
1.2.6 Классификация резервов и пути улучшения эффективности использования трудового потенциала

Резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов характеризуют связь «возможность – действительность» и степень полноты использования факторов и условий, определяющих этот процесс. Появление резервов – объективный, закономерный и непрерывный процесс. Необходимость выявления и использования резервов вытекает из противоречий между потребностями и имеющимися ресурсами для их удовлетворения, между возможным и фактическим уровнями использования ресурсов и факторов повышения эффективности.

В широком смысле слова под резервами понимается потенциальная возможность использования трудовых ресурсов и их элементов, характеризующая современный уровень развития производительных сил и производственных отношений и обуславливающая достижение максимального эффекта. В узком смысле этого слова резервами называется разность между потенциальными и реальными возможностями.

В зависимости от признака классификации можно выделить несколько видов резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

1. По отношению к интенсификации общественного производства:

а) резервы экстенсивного типа: сокращение сезонных колебаний в занятости; сбалансированность занятости мужского и женского населения в малых и средних городах; совершенствование территориальных пропорций занятости населения и размещения производства; использование дополнительных источников трудообеспечения; развитие специальных форм занятости;

б) резервы интенсификации использования трудовых ресурсов: совершенствование отраслевой структуры общественного производства; сокращение текучести кадров; сокращение потерь рабочего времени; повышение производительности труда; совершенствование управления трудовыми ресурсами.

2. По сфере действия и возможности использования:

а) для активной части трудовых ресурсов: народнохозяйственные, межотраслевые, отраслевые региональные внутрипроизводственные;

б) для пассивной части трудовых ресурсов: народнохозяйственные, региональные.

3. По отношению к сфере их возникновения

а) резервы, непосредственно связанные с использованием трудовых ресурсов: улучшение структуры и качества рабочих мест и работников; совершенствование организационных, экономических и социальных условий труда:

б) резервы, связанные с формированием трудовых ресурсов: совершенствование профессионально-квалификационной подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации; улучшение профориентации молодежи: повышение образовательного уровня населения;

в) резервы, связанные с распределением и перераспределением трудовых ресурсов: совершенствование организационно-правовых форм трудообеспечения; совершенствование регулирования миграционных процессов.

4. По использованию времени: текущие, перспективные.

Использование трудовых ресурсов – многогранная проблема. Прежде всего, следует разграничивать экстенсивное и интенсивное использование трудовых ресурсов (и соответствующие резервы). Экстенсивное использование трудовых ресурсов проявляется в росте численности занятых в общественном производстве и в увеличении времени их производственного функционирования, т.е. связано с возрастанием массы используемого живого труда. При неизменной или снижающейся продолжительности рабочего времени экстенсивное использование связано с дополнительным привлечением трудоспособного населения. Значение экстенсивного использования трудовых ресурсов объясняется на современном этапе недостаточно высоким уровнем и темпами роста производительности общественного труда, несбалансированностью между количеством и структурой рабочих мест и рабочими кадрами. Важной задачей экстенсивного использования является достижение рациональной занятости.

Интенсивное использование трудовых ресурсов заключается в повышении эффективности живого труда на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, совершенствования организации труда и производства и т. п. (в том числе и за счет интенсификации труда, т.е. доведения интенсивности труда до общественно нормального уровня). Наряду с трудообеспечением народного хозяйства за счет источников прироста трудовых ресурсов решить эту задачу можно двумя принципиально разными путями: уменьшением потребности в рабочей силе; высвобождением рабочей силы с действующего производства и ее дальнейшим перераспределением. Данные пути связаны с ростом производительности труда и характеризуют интенсивное использование трудовых ресурсов.

Производительность труда - основной показатель эффективности использования трудового потенциала, кадровой политики на предприятии.

Производительность труда зависит от многих факторов и условий. Факторами называются движущие силы или причины, под влиянием которых изменяется уровень производительности труда.

Факторы роста производительности труда можно объединить в три группы:

1)материально-технические факторы, зависящие от качества, уровня развития и степени использования средств производства;

2) социально-экономические факторы, зависящие от состава рабочих кадров, их квалификации, характера и условий труда, отношения работников к труду;

3) организационные, включающие организацию производства, труда и управления.

Среди материально-технических факторов роста производительности труда первое местно занимает повышение технической вооруженности труда. Непрерывный научно-технический прогресс - непременное условие роста и совершенствования производства. Научно-технический прогресс предполагает совершенствование всех трех обязательных элементов труда - предметов труда, орудий труда и рабочей силы.

Организационные факторы играют значительную роль. Только при уровне организации производства, труда и управления эти факторы могут быть использованы в полной мере.

Организационные факторы влияют на производительность труда в трех направлениях в результате совершенствования организации производства, труда и управления.

Факторы, оказывающие влияние на рост производительности труда находятся в тесном взаимодействии. Главное, что нужно для приведения в движение всех факторов и комплексного их использования, - организация труда, производства и управления, соответствующая развитию техники и темпам научно-технического прогресса.

Одним из путей повышения эффективного использования трудовых ресурсов является улучшение структуры кадров, лучшего использования рабочей силы.

Рациональная расстановка и использование кадров определяется в следующих направлениях:

- механизация и лучшая организация труда вспомогательных рабочих, сокращение их относительной численности;

- уменьшение удельного веса административно-управленческого персонала в общей численности работников;

- улучшение психологического климата на предприятии и снижение текучести кадров.

Зависимость между изменением удельного веса основных рабочих и ростом производительности труда всех работающих определяется по формуле:
IПт _общ. = IП_осн* I_d(4)
где IП_{т общ}- индекс роста производительности труда в расчете на весь промышленно-производственный персонал;

IП_{т осн} - индекс роста производительности труда основных рабочих;

I_d - индекс удельного веса основных рабочих в общей численности и промышленно-производственного персонала.

I_d=d_от: d_баз, (5)
где d_om – удельный вес основных рабочих в отчетном периоде;

d_баз– удельный вес базового периода.

Одним из резервов повышения производительности труда является установление рационального режима сменности. Рост производительности труда при ликвидации ночных смен в основном производстве определяется по формуле:
(6)
где m - процент повышения выработки в дневных сменах по сравнению с ночными сменами;

d – удельный вес основных рабочих, занятых в ночной смене, в общей численности промышленно-производственного персонала.

Снижение текучести кадров - одно из направлений повышения производительности труда. Для предприятий потери производства заключаются в том, что кроме простоев оборудования, из-за отсутствия рабочих и уменьшения в связи с этим выпуска продукции, снижается производительность труда, так как выработка новых рабочих, пока они не освоятся с условиями труда и производства, как правило, на 15-20% ниже, чем у остальных рабочих. Потери рабочего времени определяются по формуле:
(7)
где П - потери рабочего времени, человек;

γ - численность уволившихся работников;

П_д - потери рабочего времени при одном увольнении, дней;

Б_р.в. - бюджет рабочего времени, дней;

0,5 - коэффициент, показывающий, что мероприятия осуществляются в течение года равномерно.

Итоговые расчеты роста производительности труда в результате реализации резервов можно производить как по экономии рабочей силы, так и непосредственно в процентах. При определении роста производительности труда в процентах надо иметь в виду, что факторы повышения производительности труда воздействуют на ее уровень не последовательно, а одновременно, взаимно усиливая друг друга. Поэтому при определении общего роста производительности труда на предприятии надо не суммировать проценты роста по отдельным факторам, а перемножать соответствующие индексы.

Эффективность мероприятий по повышению производительности труда характеризуется снижением себестоимости продукции в результате превышения роста производительности труда над ростом заработной платы.

Снижение себестоимости (С) определяется по формуле:
(8)
где П_т - процент роста производительности труда;

З - процент роста заработной платы;

d - удельный вес заработной платы в себестоимости продукции в базисном периоде, %.

Выявление и полное использование всех резервов повышения эффективности производства, и прежде всего производительности труда,- важнейшее условие роста и совершенствования производства.

2. Совершенствование кадровой политики в АО «Алюминий Казахстана» КБРУ
2.1 Краткая характеристика КБРУ
Организация в 1950 году Козыревского, а затем и Краснооктябрьского бокситового рудоуправления положило начало развитию горнорудной промышленности в Костанайской области. 9 мая 1951 г. машинистами экскаватора был вынут первый ковш грунта из будущего карьера. До 1962 года рудоуправление добывало и отгружало металлургическим заводам Челябинска и Магнитогорска высококачественную железную руду. Затем в северной части месторождения стали отрабатывать бокситы, которые поставлялись заводам черной металлургии в качестве раскислителей металлургических шлаков. В 1964 году рудоуправление отгрузило первую партию боксита на только что построенный Павлодарский алюминиевый завод (ПАЗ). В 1996 году Краснооктябрьское бокситовое рудоуправление (КБРУ) вошло в состав АО «Алюминий Казахстана» (г. Павлодар) как предприятие, ведущее добычу основного сырья для производства глинозема.

Краснооктябрьское бокситовое рудоуправление ОАО "Алюминий Казахстана" занимается разработкой залежей бокситов и является сырьевой базой Павлодарского алюминиевого завода. Рудоуправление разрабатывает открытым способом месторождения бокситов и природного камня, расположенные на территории Костанайской области и имеет в своем составе действующие рудники – Аятский, Белинский и Красногорский с общим объемом добычи более 2,5 млн. т боксита.

Применяемая система отработки - открытая комбинированная (транспортная + бестранспортная).

Для повышения надежности работы оборудования и внедрения узлового метода ремонта приобретен и реконструируется ремонтно-механический завод в городе Лисаковске. Собственными силами решаются задачи конструирования, проектирования и внедрения новых разработок. Активно ведется рационализаторская работа. Эффект от отдельных рацпредложений достигает десятков тысяч долларов.

Цель деятельности КБРУ состоит в том, чтобы по затратам ресурсов и качеству добыча бокситов соответствовала уровню, задаваемому АО «Алюминий Казахстана». В реализации данной политики самым важным является осознание своих сил и возможностей, которое приносит чувство свободы, не стесненное рамками материальной выгоды. Последние годы КБРУ ищет ключ к совершенствованию своей деятельности, используя максимум возможностей для поиска талантливых людей и идей. Недостаток управленческих навыков замедляет дальнейший рост предприятия, поэтому основным источником развития предприятия является его управленческий потенциал. Высокопрофессиональная команда способна быстрее меняться и расти, она успешнее воплощает в жизнь идеи и решает серьезные задачи. Поэтому КБРУ продолжает формировать управленческую команду из специалистов, которые способны и готовы превратить собственные достижения в основу деятельности предприятия.

Имея надежную сырьевую и интеллектуальную базу, налаженные связи с научно – исследовательскими и проектными институтами (Гипроникель, Виогем и др.) рудоуправление четко видит перспективу своего дальнейшего развития. На очереди - разработка крупнейшего Краснооктябрьского месторождения бокситов, в обозримом будущем еще одного крупного месторождения высококачественных бокситов - Восточно-Аятского.
2.2 Структура подразделений КБРУ
Основными цехами рудоуправления являются рудники – Белинский и Красногорский.

Белинский рудниквключает в себя собственно Белинские участки (их - 2) и Аятский участок.

Собственно Белинские участки отрабатывают одноименное месторождение. Начало работ на месторождении – 1979 год. Сегодня в работе в разных стадиях отработки одновременно находятся 7 карьеров. Отработано более половины запасов боксита. Рудник расположен в 30 км от пос. Октябрьского и полностью автономен – имеет закольцованное электроснабжение, собственное хозяйственно-питьевое водоснабжение, котельную, столовую, склад ГСМ с заправкой, железную дорогу, связанную со станцией Арыстансор, куда выводятся вагоны с бокситом. На промышленной площадке рудника расположены также основная база железнодорожного цеха, базисно-расходные склады взрывчатых материалов.

Добытый боксит размещается на двух складах, где дробится самоходными дробильными установками SKET (Германия, ГДР), усредняется и отгружается в полувагоны. Остаток балансовых запасов руды составляет около 30 млн. тонн, время на доработку 12-13 лет.

Аятский участокБелинского рудника отрабатывает соответственно Аятское месторождение, расположенное в пойме реки Тобол. Месторождение осваивается с 1970 года. Отработано большинство крупных карьеров и 60% всех запасов. Близость реки и высокое плодородие земель предъявляет особые экологические требования.

Откачиваемая из карьеров вода содержит большое количество механических примесей и не может сбрасываться в реку. Для ее очистки при каждом карьере (группе карьеров) сооружается многосекционный отстойник, в котором вода, проходя из секции в секцию, осветляется и к моменту сброса ее в реку по химическому составу превосходит воду самой реки.

Высоки и требования к восстановлению нарушенных земель. Перед началом отработки карьера с площадки карьера, отвалов, сооружений и коммуникаций снимается и отдельно складируется почвенный плодородный слой. После окончания отработки выполняется рекультивация нарушенных земель. Борта карьеров и отвалов выполаживаются, засыпаются плодородным слоем и засеиваются травой. Карьеры естественно затапливаются грунтовыми водами, превращаясь в водоемы и естественным путём зарыбляются.

Остаток балансовых запасов руды составляет около 12 млн. тонн, доработку которых можно произвести при достигнутом уровне производительности в течение 15 лет.

Красногорский рудник отрабатывает Краснооктябрьское месторождение, запасов которого достаточно на многие десятки лет. В работе находятся два крупных карьера, завершаются проектно-изыскательские работы по третьему карьеру. Особенность рудника – значительная удаленность (80 км) от Октябрьского и Лисаковска, где проживает основная часть трудящихся рудника. В связи с этим работа основного технологического персонала на руднике организована вахтовым методом. В течение вахты продолжительностью семь суток работники размещаются в общежитии, обеспеченными всеми коммунальными удобствами. Для улучшения бытовых условий вахтовиков в 2003 году завершилось строительство комплекса комфортабельных общежитий.

Рудник находится в состоянии роста, в кратчайшие сроки на нем были построены комплекс ремонтных мастерских и боксов автотранспорта, ЖД депо. Ведутся проектные работы по созданию современного комплекса рудоподготовки.

Следующим по значимости и основным по численности является горнотранспортный цех,в котором сконцентрирована вся автотракторная техника. Кроме обеспечения горных работ автотранспортом, бульдозерами и вспомогательными механизмами, в задачи которых входят: доставка трудящихся к месту работы и обратно; доставка материалов и запасных частей как внутри рудника, так и с других предприятий, в основном – с Павлодара; хранение и обеспечение ГСМ; содержание межрудничных автодорог.

В состав цеха входит также и складской комплекс рудоуправления. Для оперативного решения вопросов содержания транспорта цех имеет авторемонтные мастерские и способен выполнять ремонт всех видов двигателей внутреннего сгорания, ремонт и регулировку топливной аппаратуры, участок по изготовлению резинотехнических изделий.

Железнодорожный цехвыполняет задачи по перевозке боксита от прикарьерных промежуточных складов на основные; доставку порожних полувагонов под погрузку и вывод на станции примыкания груженых; содержания собственного подвижного состава и путевого хозяйства; строительства железнодорожных путей. В качестве локомотивов используются тепловозы ТЭМ -2.

Ремонтно-механический цех– самый молодой цех, образован на базе выкупленного в 1998 году Лисаковского ремонтно-механического завода. Задача цеха – ремонт деталей и узлов горного оборудования, электромашин, подвижного состава, изготовление деталей для других подразделений ОАО «Алюминий Казахстана». Цех полностью восстановлен почти из руин, значительно обновлен станочный парк. Развитие цеха продолжается.

Электроцехобеспечивает подачу и распределение по подразделениям Краснооктябрьского бокситового рудоуправления электроэнергии, содержание распределительных и защитных электроустановок, обеспечения средствами телефонной и радиосвязи.

Задачи ремонтно-строительного цеха – ремонт и содержание зданий и сооружений, объектов тепловодоснабжения и канализации, а также строительство отдельных объектов.

На рисунке 8 представлена структура филиала АО «Алюминий Казахстана» КБРУ.

Untitled - 1

Рисунок 8 – Организационная структура управления КБРУ
2.3 SWOT – анализ КБРУ
SWOT – анализ – инструмент анализа и оценки внутренней и внешней среды. Цель анализа – выработка новых стратегических альтернатив с тем чтобы извлечь выгоды из сильных и внешних возможностей и в то же время уменьшить внутренние слабые стороны и внешние угрозы.

Разработка стратегии развития базируется на тщательном и критическом анализе процессов, имеющих место во внешней (окружающей) и внутренней среде.

Анализ внешней среды – это процесс, позволяющий определить возможности или угрозы для развития, поступающие из внешней среды, выявить возможные преимущества объекта по отношению к другим или осложнения, которые можно ожидать от внешнего окружения.

Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, охватывает такие сферы, как экономика, политика, технология, международные отношения и социально-культурное поведение.

Анализ внутренней среды – это процесс, позволяющий выявить сильные и слабые стороны и использовать их реализации возможностей и устранения угроз из внешней среды.

Оценка сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации. Отсюда следует переориентация методов управления развитием с опоры на уже достигнутые результаты (внутренние) стороны на изучение возможностей и ограничений, накладываемые внешней рыночной средой (внешние факторы).

Для того, чтобы реализовать стратегию, необходимо иметь представление, как о внешней, так и о внутренней среде, имеющемся потенциале и тенденциях развития.

В результате проведенного SWOT-анализа выявляются проблемы, на решение которых необходимо направить усилия. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования.

Стратегия должна быть направлена использование сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости.

Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным, является учёт в стратегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик.

Таблица 1 SWOT- анализ

Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
1Устойчивое финансовое положение 2Высокий инженерно-конструкторский потенциал 3Работа по подготовке кадров для собственного производства 4Рост производительности труда рабочих 5Высокий уровень заработной платы	1Высокий износ основных фондов 2Недостаток современной высокопроизводительной горнотранспортной техники 3Тенденция старения рабочих кадров 4Высокая текучесть кадров

Внешняя среда
Возможности	Угрозы
1 Богатое месторождение боксита 2Обладает выгодным географическим положением к потребителям услуг 3Привлечение инвестиций на развитие производства	1Миграционный фактор 2Падение спроса на мировом рынке на чёрные и цветные металлы 3Изменение в налоговом законодательстве и правовом регулировании

2.4 Развитие горнотранспортного цеха КБРУ
Применяемая в карьерах КБРУ система разработки с использованием автотранспорта ставит в ряд ключевых подразделений наряду с рудниками, горнотранспортный цех (ГТЦ).

История становления ГТЦ неразрывно связана с историей КБРУ и также берет начало в августе 1950 года, когда на предприятие поступило два автомобиля ГАЗ-АА грузоподъемностью 1,5 тонн. В следующем году парк автогаража пополнился пятью автомобилями ЗИС-50 грузоподъемностью 3 тонны, и 25 автомобилями ЗИС-585, а в конце 1955 года поступили самосвалы МАЗ-205 грузоподъемностью 6 тонн в количестве 20 единиц. В том же году построены первые боксы для ремонта автотранспорта, но места для всех не хватало и ремонт приходилось выполнять на открытой площадке. До 1970 года в составе автопарка были задействованы автомобили МАЗ-205, ЯАЗ-210 и КрАЗ-222.

С начала 1970 года рудоуправление перешло на качественно новый уровень технологии горных работ. Применение современных карьерных экскаваторов и значительное увеличение объемов горных работ требовали использования большегрузного транспорта. Парк пополнился карьерными автосамосвалами БелАЗ-540 грузоподъемностью 27 тонн, а затем – 40-тонными БелАЗ-548. Для разработки карьеров Белинского месторождения в процессе модернизации автомобильного парка конца 1989 года стали поступать новые автосамосвалы БелАЗ-7549 грузоподъемностью 80 тонн.

На сегодняшний день ГТЦ является самым крупным подразделением КБРУ. В нем трудится 738 человек, из них водителей технологического автотранспорта – 330 человек, водителей хозяйственного транспорта – 177 человек, ремонтный персонал – 106 человек. В состав ГТЦ входит 3 колонны технологического автотранспорта, обслуживающие горные работы на разрабатываемых Аятском, Белинском и Краснооктябрьском месторождениях: колонна легкового и пассажирского автотранспорта; колонна бульдозерной техники; авторемонтные мастерские и крановый участок (см. приложение 1). Списочный состав автопарка: БелАЗ-540 – 6 единиц, БелАЗ-548 – 49 единиц, БелАЗ-7549 – 14 единиц, бульдозеры Т-330 – 10 единиц, D-155 и D-355 фирмы «Komacu» – 10 единиц. Всего парк ГТЦ насчитывает 213 единиц техники.

Благодаря проведенной в последние годы структурной реорганизации и оптимальной расстановке оборудования достигнуты относительно высокие технико-экономические показатели работы технологического автотранспорта.

Одна из важнейших задач обеспечения стабильной работы автотранспорта и механизмов – организация ремонтных работ. Авторемонтные мастерские ГТЦ позволяют производить техническое обслуживание, текущий, а также капитальный ремонт почти всех узлов и агрегатов. Организована служба по наладке, обслуживанию и проведению текущего ремонта электротрансмиссии автосамосвала БелАЗ-7549. Освоена технология восстановления и изготовления деталей на ремонтно-механическом участке. На моторном участке отработана технология по восстановлению трубокопрессоров для двигателей ЯМЗ методом сварки трением, приобретен стенд МС9Е711Р-9 для балансировки валов турбокомпрессоров. Осуществляется капитальный ремонт двигателей практически всех моделей, устанавливаемых на автомашины и механизмы. В 1998 году приобретен станок ЗД423А для шлифовки и восстановления коленчатых валов двигателей ЯМЗ-240. Участок по изготовлению резинотехнических изделий обеспечивает потребности не только в ГТЦ, но и в других подразделениях КБРУ. Причем на участке освоена вся технологическая цепочка – от проектирования и изготовления пресс-форм до готового изделия.

На базе ремонтно-механического цеха налажено производство второклассовых манжет для подвесок БелАЗ-7549.

По причине трудоемкости ремонтов и удаленности рудников от центральной площадки, на которой размещена основная ремонтная база, имели место длительные простои БелАЗов даже при незначительных поломках. Для сокращения времени простоя и внедрения узлового метода ремонта в 1998 году начата работа по созданию в автоколоннах оборотного фонда узлов и запасных частей. В результате выполненных 1998-1999г.г. мероприятий по восстановлению и приобретению узлов, агрегатов, и запасных частей, в настоящее время в цехе имеется неснижаемый оборотный фонд: двигателей ЯМЗ-240 – 6 штук; двигателей для вспомогательных машин – 5 штук; гидромеханических передач БелАЗ-548 – 7 штук; главных передач – 3 штуки; подвесок – 10 штук; цилиндров опрокидывающего механизма – 10 штук; генераторов ГПА-600 для БелАЗ-7549 – 3 штуки; двигателей ДК-722 – 3 штуки.

При выходе из строя узла или агрегата он заменяется на резервный, и машина вновь встает в строй. Благодаря внедрению узлового метода ремонта с 1998 года растет коэффициент использования парка горнотранспортной техники. Так, за один квартал 2008 года он составил: по технологическому транспорту - 0,68; по тяжелым бульдозерам “Komacu” - 0,75; по легким бульдозерам – 0,70.

Опыт эксплуатации бульдозерной техники показывает, что эффективность использования бульдозеров “Komacu” на много выше, чем Т-330 (так, аварийные сходы за 2008 год у Т-330 в 2,4 раза выше, чем у “Komacu”). Попытки переоборудования силовых агрегатов бульдозеров Т-330 совместно с фирмой “Радиус-Яр” с двигателей 8ДВТ330 на двигатели ЯМЗ-240 не привели к желательному результату, так как в условиях жаркого лета в Казахстане двигатели перегревались, и эффективность работы бульдозеров резко снижалась.

Головным предприятием – ОАО “Алюминий Казахстана” - перед рудоуправлением поставлена задача увеличить к 2011 году добычу и отгрузку боксита на 40%, что неизбежно повлечет за собой рост автоперевозок. Для этого планируется пополнение парка бульдозеров и карьерных автосамосвалов БелАЗ-7548. Под увеличение парка реконструируется и расширяется ремонтная база на Красногорском руднике. Наработаны надежные каналы обеспечения запасными частями и материалами. Совершенствуется структура управления. Весь этот комплексе позволит горнотранспортному цеху КБРУ в целом справиться с решением поставленных задач.

2.5 Основные технико-экономические показатели работы горнотранспортного цеха (ГТЦ)
Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ГТЦ в 2007-2009 гг.

Показатели	Единица измерения	2007 год	2008 год	2009 год	отклонения (+,-) 2009 года
Показатели	Единица измерения	2007 год	2008 год	2009 год	от 2007 г.	от 2008 г.
1	2	3	4	5	6	7
Объём перевозок	Тыс.тг	59345	60935	62245	+2900	+1310
Грузооборот	Тыс. ткм	95545	96887	94624	-921	-2263
Среднее расстояние откатки	км	1,61	1,59	1,52	-0,09	-0,07
Объём работ	м/час	590217	600207	613027	+22810	+12820
В т.ч.
- УГМ	м/час	272200	276805	282717	+10517	+5912
- хоз.транспорт	м/час	144108	146547	149677	+5569	+3130
- легковые	м/час	53761	54674	55842	+2081	+1168
- автобусы	м/час	120148	122181	124791	+4643	+2610
Смета затрат выполненного объёма	Тыс.тенге	4127956	4217913	4220079	+92123	+2166
в т.ч. - технология	Тыс.тг	2579715	2607230	2541602	-38113	-65628
- УГМ	Тыс.тг	1039899	1072702	1097436	+57537	+24734
-хоз.транспорт	Тыс.тг	260216	275640	298145	+379299	+22505
- легковые	Тыс.тг	59056	60664	65470	+6414	+4806
- автобусы	Тыс.тг	182900	195477	211048	+28148	+15571
- РТИ	Тыс.тг	4590	4600	4698	+108	+98
- ТЗУ	Тыс.тг	1580	1600	1680	+100	+80
Себестоимоть: - 1 ткм	тенге	27,00	26,91	26,86	-0,14	-0,5
- 1 м/часа	тенге	3820,35	3875,3	3881,74	+61,39	+6,44
- 1 м/часа хозтранспорта	тенге	1805,7	1880,9	1991,91	+186,21	+111,01
- 1м/часа легкового	тенге	1098,5	1109,55	1172,45	+73,95	+62,9
- 1м/часа автобусов	тенге	1522,29	1599,9	1691,21	+168,92	+91,31
Численность	человек	719	723	738	+9	+15
Фонд оплаты	Тыс.тг	617770	643550	685200	+67430	+41650
Средняя зарплата	тенге	71600	74175	77371	+5771	+3196
Производительность труда: - по перевозкам	Тыс.тонн	82,538	84,281	84,343	+1805	+0,062
- по грузообороту	Тыс.км	132,886	134,007	128,217	-4,669	-5,79

Краткий обзор основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что в 2009 году улучшилось экономическое состояние горнотранспортного цеха. По всем показателям уровень 2009 года выше, чем в 2007 и 2008 годах.

Численность трудящихся в 2009 году увеличилась на 9 человек по сравнению с 2007 годом и на 15 чел. по сравнению с 2008 годом.

Фонд оплаты труда возрос в 2009 году на 67430 тыс. тенге по сравнению с 2007 годом и на 41650 тыс. тенге по сравнению с 2008 годом.
2.6 Анализ кадровой политики Горнотранспортного цеха КБРУ
2.6.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства. От обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и других экономических показателей.

Основными задачами являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по каждой категории и профессиям;

- определение и изучение текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источники информации для анализа:

- статистическая отчетность по труду, Ф-№ 1 «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест»;

- Ф-№ 2 «Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплата их труда»;

- данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой численностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.
Таблица 3 - Численность работников ГТЦ за 2007-2009 годы чел.

Участок	2007 год			2008 год			2009год
	план	факт	Отклонения (+,-)	план	факт	Отклонения (+,-)	план	факт	Отклонения (+,-)
Всего численность	758	719	-39	753	723	-30	762	738	-24
1. Основное производство	722	692	-30	721	696	-25	734	714	-20
2.Вспомогательное	36	27	-9	32	27	-5	28	24	-4

Данные таблицы 3 свидетельствуют о степени обеспеченности трудовыми ресурсами. В 2007 году в сравнении с планом, резерв численности работников составил 39 человек, в т.ч. по:

- основному производству - 30 человек;

- по вспомогательному - 9 человек.

В 2008 году в сравнении с планом, резерв численности работников составил 30 человек, в т.ч. по:

- основному производству 25 человек;

- по вспомогательному 5 человек.

В 2009 году в сравнении с планом, резерв численности работников составил 24 человека, в т.ч. по:

основному производству 20 человек;

по вспомогательному 4 человека.

Резерв численности работников за 2007-2009 годы говорит о том, что в эти годы предприятие не было обеспечено трудовыми ресурсами, несмотря на общее увеличение численности.

Основную долю работников занимают работники основного производства, что видно из таблицы 3.
Таблица 4 - Структура численности по участкам %)

Наименование участков	2007 год	2008 год	2009 год	Отклонения (+,-) 2009 года
Наименование участков	2007 год	2008 год	2009 год	от 2007 г.	от 2008 г.
Всего в том числе:	100,0	100,0	100,0	-	-
основное производство	96,3	96,3	96,8	+ 0,5	+ 0,5
вспомогательное производство	3,7	3,7	3,2	-0,5	-0,5

В 2009 году структура численности изменилась незначительно в сторону увеличения основного производства на 0,5 % и соответственно снизилась на 0, 5% по вспомогательному производству.

В общей численности рабочие составляют основную долю, что видно из таблицы 5 .
Таблица 5 - Структура численности по категориям работников

Категории	2007 год		2008 год		2009 год		отклонения (+,-) 2009 года
	чел	%	чел	%	чел	%	от 2007 г.		от 2008 г.
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Численность всего	719	100	723	100	738	100	+ 19	-	+ 15	-
рабочие	605	84,1	614	84,9	623	84,4	+18	+0,3	+9	-0,5
руководители	54	7,5	54	7,5	54	7,3	-	-0,2	-	-0,2
специалисты	25	3,5	28	3,9	30	4,1	+5	+0,6	+2	+0,2
служащие	35	4,9	27	3,7	31	4,2	-4	-0,7	+4	+0,5

Данные таблицы 5 свидетельствуют, что рабочие составляют более 80% всех работников. Так, в 2007 году удельный вес рабочих составил 84,1%; в 2008 году - 84,9%; в 2009 году - 84,4%.

Таким образом, структура численности по участкам и категориям работников свидетельствует, что основная часть работников занята основным производством.

Среди персонала основную долю составляют мужчины, что видно из таблицы 6.
Таблица 6 - Структура численности по категориям и полу

Категории работников	2007 год		2008 год		2009 год		отклонения (+,-) 2009 года
	чел	%	чел	%	чел	%	отклонения (+,-) 2009 года
							от 2007 г.		от 2008 г.
							чел	%	чел	%
Численность всего, из них	719	100	723	100	738	100	+ 19	-	+ 15	-
а) мужчин	511	71	520	71,9	508	68,8	-3	-2,2	-12	-3,1
б) женщин	208	29	203	28,1	230	31,2	+22	+2,2	+27	+3,1
1. Рабочие, из них:	605	84,1	614	84,9	623	84,4	+18	+0,3	+9	-0,5
а) мужчин	445	61,9	453	62,6	449	60,8	+4	-1,1	-4	-1,8
б) женщин	160	22,2	161	22,3	174	23,6	+14	+1,4	+13	+ 1,3
2. Руководители, из них:	54	7,5	54	7,5	54	7,3	-	-0,2	-	-0,2
а) мужчин	42	5,8	42	5,8	43	5,8	+ 1	-	+1	-
б) женщин	12	1,7	12	1,7	11	1,5	-1	-0,2	-1	-0,2
3. Служащие, из них:	35	4,9	27	3,7	31	4,2	-4	-0,7	+4	+0,5
а) мужчин	12	1,7	15	2,1	7	0,9	-5	-0,8	-8	-1,2
б) женщин	23	3,2	12	1,6	24	3,3	+ 1	+0,1	+ 12	+1,7
4. Специалисты, из них	25	3,5	28	3,9	30	4,1	+5	+0,6	+2	+0,2
а) мужчин	12	1,7	10	1,4	9	1,2	-3	-0,5	-1	-0,2
б) женщин	13	1,8	18	2,5	21	2,9	+8	+1,1	+3	+0,4

Рисунок 9 - Структура численности по категориям работников
Возрастной состав работников представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Возрастной состав работников

Группы возрастного состава	2007 год		2008 год		2009 год		отклонения (+,-) 2009 года
	чел	%	чел	%	чел	%	отклонения (+,-) 2009 года
							от 2007 года		от 2008 года
							чел	%	чел	%
Всего численность, в том числе:	719	100	723	100	738	100	+ 19	-	+ 15	-
от 18 до 29 лет	162	22,5	175	24,2	182	24,5	+20	+2,0	+7	+0,3
от 30 до 39 лет	142	19,7	144	19,9	162	21,9	+20	+2,2	+18	+2
от 40 до 54 лет	315	43,8	325	44,9	316	42,9	+1	-0,9	-9	-2,0
от 55 до 60 лет	66	9,2	60	8,3	64	8,8	-2	-0.4	+4	+0,5
старше 60 лет	34	4,8	19	2,7	14	1,9	-20	-2,9	-5	-0,8

Данные таблицы 7 свидетельствуют, что основную долю составляют работающие в возрасте от 40 до 54 лет: в 2007 году - 43,8%; в 2008 году -44,9%; в 2009 году - 42,9%. Значительную долю составляют работников в возрасте от 18 до 29 лет: в 2007 году - 22,5%, в 2008 году - 24,2%, в 2009 году - 24,5%, т.е. произошло увеличение численности работников, как по абсолютной величине, так и относительной. Это подтверждает приток более молодых кадров. Доля работников от 30 до 39 лет возросла в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 2,2%, а по сравнению с 2008 годом возросла на 2,0% и составила 21,9%.

Снизилась численность работников в возрасте свыше 60 лет. Доля численности этой возрастной группы в 2007 году составила 4,8%, в 2008 году - 2,7%, в 2009 году - 1,9%, т.е. снижение доли численности этой возрастной группы свидетельствует об омоложении работников.

На рисунке 10 приведены диаграммы, наглядно характеризующие возрастной состав работников.

Рисунок 10 – Распределение численности персонала по возрасту

В КБРУ постоянно обновляются кадры. Распределение персонала по стажу работы представлено в таблице 8.
Таблица 8 - Распределение работников по стажу работы

Стаж работы	2007 год		2008 год		2009 год		отклонения (+,-) 2009 года
	чел	%	чел	%	чел	%	отклонения (+,-) 2009 года
							от 2007 г. 00^~		от 2008 г. 00^
							чел	%	чел	%
Численность всего, в том числе:	719	100	723	100	738	100	+ 19	-	+15	-
до 1 года	110	15,3	120	16,6	155	21,0	+45	+5,7	+35	+4,4
от 1 до 3 лет	115	16,0	125	17,3	139	18,8	+24	+2,8	+ 14	+1,5
от 3 до 5 лет	80	11,1	87	12,0	87	11,8	+7	-0,7	-_	-0,2
от 5 до 10 лет	140	19,5	143	19,8	127	17,2	-13	-2,3	-16	-2,6
от 10 до 15 лет	60	8,3	58	8,0	80	10,8	+20	+2,5	+22	+2,8
свыше 15 лет	214	29,8	190	26,3	150	20,4	-64	-9,4	-40	-5,9

Данные таблицы 8 свидетельствуют, что в 2007 году наибольшую долю составляли работники со стажем более 15 лет - 29,8%. Наименьшую долю составляли работники со стажем от 10 до 15 лет - 8,3%.

В 2008 году соотношение осталось на уровне 2007 года, т.е. наибольшую долю 26,3% составляли работники со стажем более 15 лет.

В 2009 году наибольшую долю составляли работники до 1 года - 21,0%; доля работников со стажем более 15 лет составила - 20,4%. Доля работников со стажем от 1 года до 3 лет составила - 18,8% ; со стажем от 5 до 10 лет составила - 17,2%;со стажем от 3 до 5 лет составила - 11,8%; со стажем от 10 до 15 лет составила - 10,8%.

Таким образом, в 2009 году произошло обновление работающих со стажем до 1 года и одновременно снижение численности работающих со стажем более 15 лет, а также и их доли. Это свидетельствует о стратегическом направлении работы руководства с кадрами, направленное на омоложение персонала.

На рисунке 11 представлена диаграмма распределения персонала по стажу работы.

Рисунок 11 - Распределение работников по стажу работы
В КБРУ уделяется большое внимание подготовке кадров. В таблице 9 представлено распределение персонала по образованию.
Таблица 9 - Распределение персонала по образованию в ГТЦ

Виды образования	2007 год				2008 год		2009 год		отклонения (+, -) 2009 года
	чел		%		чел	%	чел	%	отклонения (+, -) 2009 года
									от 2007 г. 00^~		от 2008 г.
									чел	%	чел	%
Всего численность, в том числе:		719		100	723	100	738	100	+ 19	-	+15	-
Высшее образование		95		13,2	101	14,0	111	15,0	+ 16	+1,8	+ 10	+ 1,0
Средне-специальное		122		17,0	118	16,3	116	15,7	-6	-1,3	-2	-0,6
Среднее		405		56,3	410	56,7	451	61,1	+46	+4,8	+41	+4,4
Неполное среднее		97		13,5	94	13,0	60	8,2	-37	-5,3	-34	-4,8

В 2009 году работники с высшим образованием составили 111 человек, что на 16 человек больше, чем в 2007 году и на 10 человек больше, чем в 2008 году. Основную долю составляют работники со средним образованием.

Удельный вес работников с неполным средним образованием в 2009 году снизился по сравнению с 2007 годом на 5, 3%, а по сравнению с 2008 годом - на 4,8% и составил 8,2%.

Удельный вес работников в 2009 году со средне - специальным образованием снизился по сравнению с 2007 годом на 1,3%, а по сравнению с 2008 годом на 0.6 %.

На рисунке 12 представлена диаграмма распределения персонала по уровню образования.

Рисунок 12 Распределение персонала по уровню образования
В ГТЦ КБРУ формируется прогноз потребности рынка труда в рабочей силе соответствующего профессионально-квалификационного уровня на основе стандартов. При этом цель профессионального образования понимается, как подготовка квалификационного специалиста, необходимого для ГТЦ соответствующего уровня и профиля, свободно владеющего профессией и ориентированного в смежных областях деятельности, способного к эффективной работе по специальности на уровне мировых стандартов, готового к постоянному профессиональному росту.

Трудящимся, желающим повысить свой профессиональный уровень, дается направление на обучение, прогнозируется карьерный рост после окончания обучения, а в процессе обучения предоставляется методическая и материальная помощь.

В таблице 10 приведены данные по подготовке новых профессий, а также повышению квалификации рабочих.
Таблица 10 - Подготовка и повышение квалификации рабочих ГТЦ

Виды подготовки	2007 год		2008 год	2009 год	отклонения (+, -) 2009 г.
Виды подготовки	2007 год		2008 год	2009 год	от 2007 г.	от 2008 г.
1. Новая подготовка	5		7	10	+ 5	+ 3
2. Переподготовка		8	6	14	+ 6	+ 8
3. Вторая подготовка		145	150	167	+ 22	+ 17
4. Курсы целевого назначения		49	50	53	+ 4	+ 5
5. Без обучения		10	15	18	+ 8	+ 3
Итого		217	228	262	+ 45	+34

Рабочие стремятся овладеть второй профессией, так как в ГТЦ КБРУ применяется совмещение профессий.

ГТЦ КБРУ испытывает дефицит рабочих кадров по отдельным профессиям. Для формирования рабочих кадров составляется прогноз выбытия по профессиям и составляется баланс трудовых ресурсов, в котором отражен дефицит рабочих кадров по профессиям.

Анализ динамики численного состава работников проводится по индексу стабильности персонала, динамике занятости, динамике численного состава, коэффициенту текучести кадров, причинам увольнения.

Индекс стабильности персонала (И_с) характеризует среднюю длительность контрактов (договоров) временной работы и определяется соотношением постоянного состава работников (Р_пос) к их общей численности (Ч_об).
_{Ис=Рпос/Чоб} (9)

В ГТЦ КБРУ работало по контракту:

-   в 2007 году - 100 человек;

-   в 2008 году - 120 человек;

-   в 2009 году - 139 человек.

Индекс стабильности равен:

-в 2007 году: И_с=(719-100)/719=0,86

- в 2008 году: И_с=(723-120)/723=0,83

- в 2009 году: И_с=(738-139)/738=0,81

Индекс стабильности в 2009 году снизился по сравнению с 2007 годом на 0,05, по сравнению с 2008 годом на 0,02 и составил 0,8%. Система заключения контрактов (договоров) себя оправдала, так как после окончания контракта администрация принимает решение о приеме на постоянную работу, или прекращении контракта, если работник не соответствует требованиям.

В таблице 11 приведены данные приема и выбытия рабочих.
Таблица 11 - Прием и выбытие рабочих ГТЦ КБРУ

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Отклонения (+,-) 2009 года от
Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	2007 г.	2008г.
1. Среднесписочная численность	719	723	738	+ 18	+ 9
2. Принято	305	308	320	+ 15	+ 12
3. Выбыло, в т.ч .:	341	223	312	-29	+ 89
- по собственному желанию	83	118	120	+ 37	+ 2
- за нарушение трудовой дисциплины	3	1	2	-1	+ 1
- в связи с арестом	1	1	-	-1	-1
4. Списочная численность:
- на начало	700	738	708	+8	-30
- на конец	738	708	768	+30	+60
5. Состояло численности весь период	229	311	320	+91	+9

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему рабочих:
                                  кол-во принятого на работу персонала

К_пр=‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ (10)

                                    среднесписочная численность персонала
- коэффициент оборота по выбытию:
                                          кол-во уволившихся работников

К_пр=‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ (11)

                                среднесписочная численность персонала
- коэффициент текучести кадров:
               кол-во уволившихся по собственному желанию и за

                       нарушение труд.дисциплины

К_т=‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ (12)

                        среднесписочная численность персонала
- коэффициент постоянства персонала предприятия:
                  кол-во работников, проработавших весь год

К_п=‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ (13)

                      среднесписочная численность персонала

Таблица 12 - Коэффициенты, характеризующие движение рабочей силы

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	отклонения (+, -) 2009 года
Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	от 2007 года	от 2008 года
1. Коэффициент оборота по приему работников:	0,424	0,426	0,433	+ 0,09	+ 0,007

2. Коэффициент оборота по выбытию работников:	0,474	0,308	0,423	-0,051	+0,115
3.Коэффициент текучести кадров:	0,121	0,166	0,165	+ 0,044	- 0,001

4.Коэффициент постоянства персонала:	0,318	0,43	0,434	+ 0,116	+ 0,004

Данные таблицы 12 характеризуют движение рабочей силы, текучесть кадров.

Увеличение коэффициента приема подтверждает, что наблюдается недостаток рабочей силы. Коэффициент оборота по выбытию свидетельствует об оттоке рабочей силы. В 2009 году 50% рабочих выбыло. Основными причинами выбытия являются увольнение по собственному желанию.

Коэффициент текучести кадров в 2009 году составил 0, 165, что больше, чем в 2007 году на 0,044 и на 0,001 меньше, чем в 2008 году. Основная причина текучести кадров - увольнение по собственному желанию.

Коэффициент постоянства кадров в 2009 году увеличился по сравнению с 2007 годом на 0, 116 и на 0,004 по сравнению с 2008 годом.

К основным причинам увольнения относят:

- естественную убыль (вследствие смерти);

- увольнения;

- перемену служебного положения или перевод на другую работу;

- истечение срока контракта.

Все возможные причины увольнения подразделяются на две группы:

1 увольнения «желаемые» предприятием;

2 увольнения «не желаемые» предприятием:

2.1 естественная убыль в результате смерти,

2.2 выход в отставку наемных работников,

2.3 уход на пенсию до окончания срока контракта,

2.4 возобновляемое на то же место, когда уход работника не желателен.

Стабильность кадров, как правило, считается важной положительной характеристикой работы с кадрами. Это действительно так, если стабильность кадров отражает активную работу внутри предприятия по совершенствованию квалификации работников и условий их труда, то рост эффективности работы совмещается с ростом денежных доходов работников. Стабильность кадров измеряется с помощью показателя стабильности кадров (К_ст) по следующей формуле:
К_стаб=Q_год/Q_ср (14)
где Q_год - количество работников со стажем не менее года;

Q_cp - среднесписочное число работников за год.

Недостатком этого показателя является то, что он отражает прошлое состояние дел на предприятии, которое не обязательно хорошо для настоящего, а тем более для будущего. За высокой стабильностью может скрываться застой предприятия, консервативное отношение к ее недостаткам; низкой производительности труда, попустительству низших руководителей к прогулам и нарушению трудовой дисциплины.

Увольнение работников требует их замены и сопряжено с материальными издержками и организационной дестабилизацией. Службы управления кадрами совместно с линейными службами и профсоюзной организацией на основе анализа причин и масштабов увольнений диагностируют трудовую ситуацию на предприятии. В результате могут быть выявлены следующие ситуации:

- плохая организация трудового процесса;

- неудовлетворительные условия охраны и содержания труда;

- неудовлетворительность работников размерами заработной платы, перспективами роста, возможностями регулировать трудовое время и т.п.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами свидетельствует о необходимости дополнительного приема рабочих, подготовке кадров нужной квалификации и необходимости привлечения молодых работников, взамен выбывающих кадров, вследствие старения и увольнения по собственному желанию.
2.6.2 Анализ использования трудовых ресурсов

Полноту использования трудовых ресурсов оценивают по количеству отработанных дней и часов одним рабочим, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
ФРВ = КР * Д * П (15)
Таблица 13- Использование трудовых ресурсов в ГТЦ КБРУ

Показатели	Обозначение	Ед. измерения	2007 год	2008 год	2009 год	отклонения (+, -) 2009 года
Показатели	Обозначение	Ед. измерения	2007 год	2008 год	2009 год	от 2007 г.		от 2008 г.
1	2	3	4	5	6	7		8
1.Среднегодовая численность рабочих	КР	чел	605	723	738	+19		+15
2. Отработано за год одним рабочим:
2.1 дней	Д	дни	219	220	221	+2		+ 1
2.2 часов	Ч	час	1730	1751	1765	+35		+ 14
3. Средняя продолжительность рабочего дня:
3.1 по плану	П_п	час	8	8	8		-		-
3.2 фактически	П_ф	час	7,9	7,96	7,99		+0,09		+0,03
4. Фонд рабочего времени, в т.ч.	ФРВ	час	1243870	1265973	1302570		+58700		+36597
4.1 отработано сверхурочно	ФРВ_св	час	250	260	300		+50		+40

Данные таблицы 13 свидетельствуют об улучшении использования трудовых ресурсов.

В 2009 году отработано одним рабочим 221 день, что больше на 2 дня, чем в 2007 году и на 1 день, чем в 2008 году. Отработано в 2009 году одним рабочим 1765 часов, что больше на 35 часов, чем в 2007 году и на 14 дней больше, чем в 2008 году.

Плановая продолжительность рабочего дня 8 часов, фактическая в 2007 году составила 7,9 часа, в 2008 году - 7,96 часа, в 2009 году - 7,99 часа, т.е. имеются внутрисменные простои рабочего времени.

В 2007 году внутрисменные простои на одного рабочего составили 22 часа [(8-7,9) ∙ 219 = 21,9 часа]

В 2008 году внутрисменные простои на одного рабочего составили 9 часов [(8-7,96) ∙ 220 = 9 часов]

В 2009 году внутрисменные простои на одного рабочего составили 2,2 часа [(8-7,99) ∙ 221 = 2,2 часа]
Таблица 14 – Внутрисменные простои

Показатели	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год	отклонения (+,-) 2009 г. от
Показатели	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год	2007г.	2008г.
1. Среднегодовая численность рабочих	чел	605	614	623	+ 18	+9
2. Внутрисменные простои на одного рабочего	час	22	9	2,2	-19,8	-6,8
Внутрисменные простои всего	чел-час	13310	5526	1370	-11940	-4156

В 2009 году внутрисменные простои сократились по сравнению с 2007 годом и 2008 годом, что свидетельствует об улучшении организации труда и производства.

Причины потерь рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренные планом:

- дополнительными отпусками с разрешения администрации;

- заболеваниями рабочих с временной потерей нетрудоспособности;

- прогулами;

- простоями из-за неисправности оборудования;

- из-за отсутствия фронта работы;

- из-за отсутствия материалов, сырья, топлива, электроэнергии.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

В ГТЦ КБРУ потери рабочего времени вызваны, в основном, субъективными причинами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени, и, соответственно, увеличения объема производства.

Недопущение простоев равносильно высвобождению рабочих в :

- 2007 году - 8 человек (13310 человеко-час : 1730 час);

- 2008 году - 3 человека (5526человеко-час : 1751 час);

- 2009 году - 1 человек (1370 человеко-час : 1765 час).

Ликвидация потерь рабочего времени позволит высвободить (относительно) численность и повысить производство продукции.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.
2.6.3 Анализ производительности труда

Производительность труда - это показатель, определяющий эффективность труда в процессе производства. При оценке производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении на 1 чел-день или 1 чел-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных дней и продолжительности дня.

Отсюда среднегодовую выработку одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов.
ГВ = УД * Д * П * СВ, (16)
где ГВ - среднегодовая выработка;

УД - удельный вес;

Д - количество отработанных дней одним рабочим в год;

П - продолжительность смены, час;

СВ - среднечасовая выработка рабочего

На рисунке 13 представлена взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работника предприятия.

Рисунок 13 Взаимосвязь факторов, определяющая среднегодовую выработку продукции
Расчет влияния этих факторов производится способами

Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц и интегральным методом.
Таблица 15 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Показатели	Обозна чения	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009		отклонения
					год	(+, -) 2009 г. от
					год	2007г.		2008г.
1	2	3	4	5	6	7		8
1 Объём перевозок	Q	Тыс. тенге	59345	60935	62245	+2900		+1310
2. Численность всего	ППП	чел	719	723	738	+19		+ 15
2.1 в т.ч. рабочих	КР	чел	605	614	623	+ 18		+9
3. Отработано одним рабочим	Д	дни	219	220	221	+2		+1
4. Удельный вес рабочих в общей численности	УД	%	88,3	89,1	88,1	-0,2		-1,0
5. Средняя продолжительность рабочего дня	П	час	7,9	7,96	7,99	+0,09		+0,03
6. Отработано:
6.1 одним рабочим	Ч	час	1730	1751	1765	+35		+ 14
6.2 всеми рабочими	Т	час	1046650	1075114	1099596	+52946		+24481
7. Среднегодовая выработка
7.1 одним работником (стр. 1: стр. 2)	ГВ	тыс. тонн	82,538	84,281	84,343	+1,805		+0,062
7.2 одного рабочего (стр. 1: стр. 2.1)	ГВ	Тыс. тг.	98,09	99,243	99,911	+1,821		+0,668
8.Среднедневная выработка одного рабочего	ДВ	тонн	448	451	452	+4		+1
9. Среднечасовая выработка одного рабочего	СВ	тонн	56,7	56,7	56.6	- 0,1		-0,1
10. Непроизводительные затраты рабочего времени	Т_н	час	13310	5526	1370	-11940		-4156

Среднегодовая выработка одного работника в 2009 году увеличилась на 1805 тонн или на 2, 2% по сравнению с 2007 годом и на 62 тонны или на 0,1% по сравнению с 2008 годом. Расчет влияния факторов на производительность труда одного работника представлен в таблице 15.
Таблица 16 - Расчет факторов, влияющих на производительность труда

Фактор	Алгоритм расчета	отклонение (+,-) 2009г.
Фактор	Алгоритм расчета	от 2007 г	от 2008 г
1	2	3	4
Изменение:
1. доли рабочих в общей численности работников	∆ГВ_уд = ∆УД∙ГВ_баз:100% (-) 0,2х82,538 = (-) 165 (-1,0)х84,281= (-) 842	(-) 165	(-) 842
2.количества отработанных дней одним рабочим	∆ГВ_д = УД_ф·∆Д∙ДВ_баз 0,881х(+)2 х 448 = 789 0,881х(+)1х 451= 397	+789	+397
3. продолжительности рабочего дня	∆ГВ_п=·УД_ф∙Д_ф∙∆П∙СВ_баз0,881х221х(+)0,09х56,7 0,881х221х(+)0,03х56.7	+1336	+662
4.среднечасовой выработки	∆ГВ_св = УД_ф∙Д_ф∙П_ф∙∆СВ 0,8812217,99(-)0,1=155 0_э8812217,99 (-) 0,1= 15	-155	-155
Итого		+ 1805	+ 62

Данные таблицы 16 свидетельствуют, что среднегодовая выработка одного работника в 2009 году увеличилась по сравнению с 2007 и 2008 годами. На увеличение выработки повлияли следующие факторы:

- снижение доли рабочих в общей численности работников снизило среднегодовую выработку в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 165 тонн, а по сравнению с 2008 годом на842 тонны;

- количество отработанных дней одним рабочим увеличило среднегодовую выработку в 2009 году по сравнению с 2007 годом на789тонн, а по сравнению с 2008 годом на397 тонны;

- увеличение продолжительности рабочего дня в 2009 году увеличило среднегодовую выработку по сравнению с 2007 годом на1336 тонны, а по сравнению с 2008 годом на 662 тонны;

- увеличение среднечасовой выработки снизило среднегодовую выработку в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 155 тонны, и по сравнению с 2008 годом на 155тоны.

Таким образом, расчет факторов, влияющих на среднегодовую выработку, позволит сделать вывод, что использование рабочего времени в 2009 году было более эффективным, чем в 2007 и 2008 годах.

Добиться повышения производительности труда можно за счет сокращения непроизводительных потерь рабочего времени, ликвидация которых будет способствовать высвобождению численности работников, что соответственно увеличит среднегодовую выработку.
2.6.4 Оценка влияния производительности труда

Показатель производительности труда является одним их основных показателей для оценки эффективности организации труда. Последствия от повышения или снижения производительности труда таковы:

1 Повышение производительности труда - это:

- снижение удельных затрат на зарплату;

- рост объема выполненных работ;

- увеличение прибыли;

- повышение финансовой устойчивости предприятия;

- повышение конкурентоспособности.

2 Снижение производительности труда - это:

- повышение удельных затрат на заработную плату;

- дополнительная потребность в трудовых ресурсах;

- снижение объема выполненных работ;

- снижение конкурентоспособности.

Сравнительный анализ производительности труда проводится по показателям уровней рядов динамики на основе статистических данных. Для оценки динамики или характеристики выполнения плана по производительности труда рассчитывается индекс производительности, представляющий собой отношение индекса объема выполненных работ к индексу среднесписочной численности.
Ув = Упр (17)
Таблица 17 - Расчет индексов производительности труда

Показатели	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год	индексы 2009 г. к
Показатели	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год	2007 г.	2008 г.
1 Объём перевозок	тыс. тонн	59345	60935	62245	1,0488	1,0215
2. Численность работников	чел	719	723	738	1,0264	1,0207
3.Выработка	тонн	82538	84281	84343	1,0219	1,0007

Ув =1.0488:1,0264=1,0219 к 2007 году;

Ув=1.0215:1,0207 =1,0007 к 2008 году.

Факторы, влияющие на производительность труда, можно разделить на три группы:

- технической оснащенности труда;

- связанные с организацией труда;

- связанные с уровнем оплаты труда.

Наиболее актуальной в настоящее время проблемой, оказывающей влияние на производительность труда, является сглаживание диспропорций в оплате труда менеджеров и работников основных профессий. Положительное влияние на производительность труда оказывает увеличение удельного веса реальных собственников в составе административно-управленческого персонала и среди работников основных профессий. Рост средней заработной платы является одним из основных факторов роста производительности труда, отказ от сдельно-премиальной оплаты труда приводит к значительному сокращению возможности роста объема выработки, повышает текучесть кадров.

Влияние текучести кадров на производительность труда оценивается на основе учета потерь рабочего времени в связи с увольнением и оформлением вновь принятого работника, т.к. прием и увольнение требует дополнительного времени на обучение вновь принятого работника. Влияние текучести кадров определяется по формуле:
∆В_т.к.=B_t*t _т.к.(18)
где ∆ В_т.к. - изменение выработки работников за счет текучести кадров;

B_t - среднечасовая выработка;

t _т.к. — количество потерянных часов в связи с текучестью кадров.

Рассмотрение зависимости производительности труда от коэффициента текучести кадров, среднего стажа работы, усредненного показателя квалификации работников массовых профессий базируется на определении тесноты связи и формы связи между этими показателями.

Для оценки эффективности новых технологий есть смысл рассматривать влияние фондоотдачи и фондовооруженности труда на производительность труда.

Влияние фондовооруженности и фондоотдачи на производительность труда оценивается с помощью следующей факторной модели:

B=F₀*F_в (19)

В=N_р/S*S/Ч; (20)
где N_р – выпуск продукции;

F₀– фондоотдача;

F_в – фондовооруженность;

Ч – численность;

S – среднегодовая стоимость основных фондов.
2.6.5 Оценка влияния фонда заработной платы

Основными анализируемыми показателями по труду на предприятии является фонд оплаты труда, численность работников, производительность труда и средняя заработная плата.

Под фондом оплаты труда понимается вся сумма выплат, определяемых по тарифу, окладам и сдельным расценкам, премиальным системам, а также материальным поощрениям, социальным доплатам, и других выплат из прибыли.

Система показателей, характеризующих использование труда и расходы на его оплату, даны в таблице 18.
Таблица 18 - Система показателей по труду.

Показатель	Условное обозначение	Экономическое содержание	Порядок расчета
1	2	3	4
1. Объем оказанных услуг	N_p	Результат труда	N_р= ЧВ_год N_p = Ч В_часt
2. Среднесписочная численность	Ч	Количество затрачиваемого труда	Ч = N_p/В_год
3. Фонд рабочего времени одного работника	t	Количество затрачиваемого труда	t = ФРВ/Ч
4. Выработка на одного работника	В	Результат труда одного работника	В = N_p/Ч
5. Среднечасовая выработка	В_час	Результат труда одного работника	В_час = N_p/Ч*t
6. Фонд заработной платы	Ф_з	Расходы на оплату труда	Ф_з= 3*Ч
7. Средняя заработная плата	З	Расходы на оплату труда одного работника	3 = Фз/Ч
8. Уровень фонда заработной платы	У_ф	Удельные расходы на оплату труда на 1тг продукции	У_ф=Ф_з/N_р100% У_ф = 3/В100%

Анализ показателей, характеризующих использование труда, проводится с целью:

- оценки эффективности использования средств на оплату труда;

- оценки влияния роста средней заработной платы на увеличение объема оказанных услуг;

- обоснования расходов на оплату труда;

- определения потребностей в персонале на исследуемый период.

Для оценки эффективности труда применяются такие показатели, как производительность труда и уровень фонда заработной платы.

Анализ использования труда строится на сопоставлении индексов изменения результативного показателя, в качестве которого рассматривается объем оказанных услуг и индексов изменения трудовых затрат - времени работы, численности персонала, индексов изменения расходов на оплату труда.
Таблица 19 - Данные использования труда в ГТЦ КБРУ

Показатели	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год	отклонения
					сумма (+,-) 2009 г. от		% 2009 г.от
					2007 г.	2008 г.	2007г.	2008г
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1Объем перевозок	Тыс. тонн	59345	60935	62245	+2900	+1340	104,9	102,2
2. Среднесписочная численность в том числе: основного производства	чел. чел.	719 605	723 614	738 623	+19 +18	+15 +9	102,6 103,0	102,1 101,5
3 Среднегодовая выработка	тыс. тонн	82,538	84,281	84,343	+1805	+62	102,2	100,1
4.Фонд рабочего времени	час.	1046650	1075114	1099596	+52946	+24481	105,1	102,3
5. Среднечасовая выработка	тонн	56,7	56,7	56,6	-0,1	-0,1	99,8	99,8
6. Фонд заработной платы	тыс. тенге	617770	643550	685200	+67430	+41650	110,9	106,5
7. Среднегодовая зарплата одного работника	тенге	71600	74175	77371	+5771	+3196	108,1	104,3
8. Уровень фонда заработной платы к объёму перевозок	%	1,45	1,46	1.49	+0,04	+0,03	102,7	102,1

Данные таблицы 19 свидетельствуют об увеличении объема перевозок в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 2900 тыс. тонн или на 4,9%; по сравнению с 2008 годом на 1340 или на 2,2%.

Увеличение объема перевозок получено за счет:

1. увеличения численности:

- по сравнению с 2007 годом:

(+)19*82538 = (+) 1568 тыс. тонн

- по сравнению с 2008 годом:

(+)15 *84281 = (+)1264 тыс.тонн

2. увеличения среднегодовой выработки:

-по сравнению с 2007 годом:

(+) 1805*738чел. =+1332 тыс.тонн

-по сравнению с 2008 годом:

(+) 62*738 чел. = +46тыс.тонн

Фонд заработной платы возрос в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 67,430 млн. тенге или на 10,9%; по сравнению с 2008 годом увеличился на 41,65 млн. тенге или на 6.5%.
Таблица 20 - Расчет влияния факторов на фонд зарплаты

Показатели	Обозначение	Ед.изм.	2007 год	2008 год	2009 год	Отклонение (+,-) 2009 года
Показатели	Обозначение	Ед.изм.	2007 год	2008 год	2009 год	от 2007 г.	от 2008 г.
1. Численность	Ч	чел.	719	723	738	+19	+15
2. Средняя зарплата	З_ср.	тенге	71600	74175	77371	+5771	+3196
3. Фонд зарплаты, в т.ч.	Ф_з.	тыс. тг	617770	643550	685200	+67430	+41650
Численности 1971,600=1360 15 74,175 =1112	∆Ч	тыс. тенге	х	х	х	+1360	+1112
Средней зарплаты 5,771738=7383 3,196738=2358 738738738=21104тенге	∆З	тыс. тенге	х	х	х	+7383	+2358

Расчет показывает, что фонд заработной платы в 2009 году увеличился по сравнению с 2007 годом и 2008 годом в основном за счет увеличения средней зарплаты. По сравнению с 2007 годом увеличился фонд зарплаты на 67,43 млн. тенге, в т.ч. за счет увеличения численности фонд зарплаты возрос на 1,360 млн. тенге, а за счет увеличения средней зарплаты фонд зарплаты увеличился на 7,383 млн. тенге. По сравнению с 2008 годом фонд заработной платы увеличился на 41,650 млн. тенге, в т.ч. увеличение численности дало увеличение фонда зарплаты 1,112 млн. тенге, а увеличение средней зарплаты дало увеличение. Таким образом, проводимая кадровая политика в ГТЦ КБРУ направленная на повышение производительности труда, повышение эффективности производства, способствует улучшению условий работы и повышению заработной платы работников, что сказывается на их благосостоянии.

2.6.6 Расчет коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы

Коэффициент опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы рассчитывается для определения соответствия роста производительности труда и роста средней заработной платы. Рекомендуемый критерий коэффициента более 1.
К_опт=I_пт/I_зп(21)
где К_опт- коэффициент опережения роста производительности труда

над ростом средней заработной платы

I_пт- индекс производительности труда

I_зп- индекс заработной платы

Ни же в таблице 21 приведен расчет данного коэффициента в ГТЦ КБРУ за период 2007-2009гг.:
Таблица 21- Расчет коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы

Наименование	2007 год	2008 год	Индекс роста	2009 год	Индекс роста
Средняя заработная плата(тыс.тг)	71600	74175	1,04	77371	1,05
Производительность труда(тыс.тонн)	82538	84281	1,02	84343	1

К_опт.1=1,02:1,04=1 К_опт.2=1:1,05=0,9
Расчёты показывают, что в 2008 году коэффициент опережения равен 1,т.е производительность труда и средней заработной платы росли одинаковыми темпами. В 2009 средняя заработная плата растёт ещё большими темпами по сравнению с производительностью труда. Поэтому необходимо принять меры по увеличению производительности труда.

2.6.7 Прогноз заработной платы от производительности труда

Увеличение производительности труда положительным образом сказывается на заработной плате.
Таблица 22 - Исходные данные

Наименование	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
Средняя заработная плата (тыс.тг)	70500	71600	74175	77371
Производительность труда (Тыс.т.)	81300	82538	84281	84343

Принимая во внимание предложенные в работе мероприятия, производительность труда электромонтёров возрастет на 19%, а в целом по ГТЦ составит в 2010 году 84400 тыс.т.

Прогнозное значение заработной платы за 2010 год определено с помощью программы Eviews.

года obs	з/пл X	Пт Y
2006	70500.00	81300.00
2007	71600.00	82538.00
2008	74175.00	84281.00
2009	77371.00	84343.00

Оценка параметров линейной регрессии методом наименьших квадратов в Eviews производится путем создания объекта Equation.

Dependent Variable: Y
Method: Least Squares
Date: 06/17/10 Time: 16:50
Sample: 1 4
Included observations: 4
Variable	Coefficient	Std. Error	t-Statistic	Prob.
C	51459.55	11122.75	4.626515	0.0437
X	0.431212	0.151414	2.847905	0.1044
R-squared	0.802187	Mean dependent var		83115.50
Adjusted R-squared	0.703281	S.D. dependent var		1471.359
S.E. of regression	801.4781	Akaike info criterion		16.51765
Sum squared resid	1284734.	Schwarz criterion		16.21079
Log likelihood	-31.03529	F-statistic		8.110562
Durbin-Watson stat	2.113798	Prob(F-statistic)		0.104351

Коэффициент С значим, т.к. значение его вероятностной характеристики меньше 0,05.Значение вероятностной характеристики коффициента X немногим больше 0,05, что указывает на вероятность того, что гипотеза о незначимости коэффициентов верна.

Коэффициент F-статистики = 0.104351, что также больше 0,05, говорит о том, есть небольшой повод усомниться в значимости уравнения.

R-squared - значение коэффициента детерминации 0.703281, показывает, что построенная модель очень близка к выборке (0 £ R-squared £ 1, чем ближе R-squared к 1, тем модель ближе к выборке);

Для определения корреляционной связи между результативным и факторным признаком исследована корреляционная матрица.

	X	Y
X	1.000000	0.895649
Y	0.895649	1.000000

Между Y и X существует тесная зависимость, т.к. т.к. парные коэффициенты корреляции между ними имеют значение, превышающее 0,75.

Для определения прогнозного значения фонда заработной платы за 2010 год при величине производительности труда 84500 создан теоретический ряд Yt

В строке ввода формул введена формула

YT=С(1)+С(2)*60
где С(1), С(2) - полученные оценки коэффициентов в окне Equation (в формулу вводится не символ С, а его числовое значение!).

года Obs	з/п X	Пт Y	з/п YT
2006	70500.00	81300.00	87853.84
2007	71600.00	82538.00	87853.84
2008	74175.00	84281.00	87853.84
2009	77371.00	84343.00	87853.84

Таким образом, при ожидаемой производительности труда 84400 тыс.т. заработная плата должна составить 87853,8 тыс .тг.

Для построения эмпирической линии регрессии построены новые ряды с учетом 2010 года и применена команда: VIEW/GRAPH/XY-LINE.

года obs	з/п X	Пт Y
2006	70500.00	81300.00
2007	71600.00	82538.00
2008	74175.00	84281.00
2009	77371.00	84343.00
2010	87853.80	84400.00

Рисунок - 14 Зависимость заработной платы от производительности труда.

3. Пути совершенствования кадровой политики в ГТЦ КБРУ
Эффективное использование трудовых ресурсов требует постоянной работы с кадрами.

Большое внимание уделяется укомплектованности кадров, так как от этого зависит выполнение производственной программы.

В 2007 году, несмотря на общее увеличение численности, неукомплектованными кадрами оказались некоторые участки

На 1 января 2009 года дефицит рабочих кадров составил 63 человека.

Для того, чтобы планировать численность рабочих по профессиям, необходимо иметь прогноз по выбытию рабочих кадров, который составляется ежегодно. В 2009 году по прогнозу выбытие рабочих кадров составляет 51 человек.

Обучению рабочих кадров уделяется большое внимание.

Повышение квалификации рабочие проходят на курсах при Учебном центре подготовки кадров. Ежегодно составляется план-заявка на профессиональное обучение.

На курсах целевого назначения рабочие получают профессию, требуемую для работы в ГТЦ .Работа соответствующих служб управления направлена на обучение рабочих необходимым в производстве смежным профессиям, профессиям, необходимым в будущем для оперативного изменения номенклатурного ряда выпускаемой продукции, возможности в случае сокращения производства по одним направлениям, перегруппировки персонала на другие..

Однако существует дефицит таких профессий, как электромонтер контактной сети, электромонтер СЦБ, огнеупорщик, дипломированные газосварщики, монтажники по монтажу стальных и электробетонных конструкций.

В ГТЦ большое внимание уделяется обновлению рабочих кадров: принято на работу в 2007 году 12 выпускников ПТШ, ВУЗов, колледжей.

- ПТШ - 9 человек;

- колледж - 2 человека;

- ВУЗ - 1 человек.

В ГТЦ проводится значительная работа по профориентации с учащимися средней школы.

Проводится работа по подготовке квалифицированного персонала на занятие вакантных должностей.

Составлен и согласован с главными специалистами объединения список резерва кадров на замещение должностей руководителей, главных специалистов, начальников отделов, участков, а также разработаны мероприятия по работе с резервом кадров.

Начальником и главными специалистами управления. в течение исполнения других обязанностей персоналом из резерва, проводилась постоянная работа по повышению профессионального уровня перспективных работников, обращалось их внимание на недостатки в работе, указывались причины и пути их устранения.

После завершения работником исполнения обязанностей, начальником управления проводились оценочные собеседования, в которых определялась степень достижения работниками личных профессиональных целей, выявлялись возможности улучшения работы, определялось направление обучения и развития работников.

В целях совершенствования работы с резервом на замещение должностей в течение 2009 года планируется:

- продолжить работу по подбору и подготовке молодых специалистов включенных в Резерв;

- закреплять опытных наставников за молодыми перспективными рабочими и служащими из числа персонала, зачисленного в Резерв - с 1 апреля 2007 года в утвержден и действует «Порядок организации работы по обучению молодых рабочих и специалистов в соответствии с Положением о шефстве-наставничестве.

Постоянно обновлять Резерв с учетом изменения штатной расстановки служащих - в случаях появления вакантных должностей, трудоустройство молодых специалистов, повышения уровня образования персонала и т.п.

В 4 квартале 2008 года утвержден новый (скорректированный) список Резерва.

Важным итогом ежегодной оценки является выявление общих тенденций, как благоприятных, так и неблагоприятных, которые способствуют принятию решений, направленных на повышение качества управления и управление деловой культуры.

На повышение эффективности использования трудовых ресурсов направлены мероприятия, включенные в план повышения эффективности производства в ГТЦ. При разработке данных мероприятий значение имеет правильный расчет экономической эффективности и обоснование производственной целесообразности их внедрения. В ГТЦ постоянно идет непрерывный процесс совершенствования организации труда с целью повышения производительности труда и эффективности производства. Эффективность результатов деятельности предприятий во многом зависит от повышения уровня организации труда.

Экономическая эффективность внедрения мероприятий определяется величиной снижения затрат живого и овеществленного труда и, в итоге, повышением производительности труда. Экономическая эффективность мероприятий рассчитывается с целью:

- обоснования наиболее эффективных форм организации труда;

- определение роста производительности труда и суммы годового экономического эффекта от внедрения мероприятий;

определения влияния мероприятий на основные технико-экономические показатели предприятия и учета этого влияния при разработке бизнес-плана.

Расчет экономической эффективности производится сопоставлением существующих нормативов или фактических данных трудовых, материальных и финансовых затрат на единицу продукции до и после внедрения мероприятий.
3.1 Расчет экономической эффективности мероприятия по расширению зоны обслуживания
Исходя из результатов SWOT- анализа и прогноза изменения производительности труда и заработной платы, необходимо увеличить производительность труда в подразделении ГТЦ, в качестве мероприятия предлагается расширить зоны обслуживания.

В результате данного мероприятия высвобождается 4 электромонтера - ремонтника 3 разряда.
Таблица 23 – Расчет экономической эффективности

Показатели	Ед. измерения	До внедрения	После внедрения	отклонения+,-
1.Численность рабочих	чел	25	21	-4
В т.ч. Электромонтёров- ремонтников		15	11
Дежурных электромонтёров		10	10
2. Часовая тарифная ставка
2.1.3 разряд	тенге	52,5	-	-
2.2.4 разряд	тенге	61,4	-	-
2.3.5 разряд	тенге	-	70	-
3. Годовой фонд рабочего времени:
3.1 электромонтера-ремонтника	час	1880		-
3.2 дежурного электромонтера	час	-	1920	-
4. Годовой фонд зарплаты 4 дежурных электромонтеров: 61,4* 1920 1,114=524 70,0 * 1920 х1,3 4=698	тысяч тенге	524	698	+174
5. Отчисления на социальный налог 524* 0,9 * 0,12 =57 698 * 0,9 * 0,12 = 75	тысяч тенге	57	75	+ 18
6. Итого фонд зарплаты 524+ 57 = 581 698+ 75 = 773	тыс. тенге	581	773	+192
7. Годовой фонд заработной платы 4 электромонтеров-ремонтников 52,5 1880 1,11 *4= 436	тыс. тенге	436		-436
8. Отчисления на социальный налог 436 * 0,9 * 0,12 = 47	тыс. тенге	47	-	-47
9. Экономия по фонду заработной платы (+)174+ (-) 436 =(-)262	тыс. тенге	-	-	-262
10. Экономия по отчислениям на социальный налог (+) 18 + (-) 47 = (-) 29	тыс. тенге	-	-	-29
11. Итого экономия по фонду зарплаты (-)262+(-)29 = (-) 291	тыс. тенге	-		-291
12. Производительность труда	тыс.тг/чел	100	119	+19

Расширение зоны обслуживания на участке позволило получить экономию по фонду зарплаты в сумме 291 тыс. тенге и повысить производительность труда на 19%.

Заключение
Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом зависит от работы его персонала. Поэтому основной задачей кадровой политики является обеспечение высокого качества трудового потенциала предприятия.

Развитие и реализация индивидуальных способностей работников будут способствовать повышению их творческой производительности и качества, а следовательно, повышению эффективности работы коллектива предприятия в целом, что позволит достичь поставленные предприятием цели.

Большое значение в целенаправленном формировании профессиональных качеств и навыков специалистов имеет возможность самостоятельного обучения персонала. Эффективным подходом к усилению профессиональной подготовки специалистов является обучение их в процессе трудовой деятельности. Руководство организации должно быть заинтересованно в необходимости обучения, вознаграждать за его результаты, само участвовать в нем.

Об эффективности кадровой политики, проводимой в ГТЦ КБРУ свидетельствуют данные анализы, приведенные во втором разделе дипломной работы. В результате исследования выявлено, что в 2009 году уровень основных технико-экономических показателей выше, чем в 2007 и 2008годах.

В структуре персонала основную долю составляют работники основного производства. Среди работников около 70% составляют рабочие – мужчины. Основной контингент работников в возрасте от 40 до 54 лет. Удельный вес работников в возрасте от 18 до 29 лет увеличился с 22,5% в 2007 году до 24,5% в 2009 году, что указывает на омоложение кадров. Работники свыше 60 лет составляют в 2007году – 4,8%, а в 2009 году – 1,9%, что также подтверждает омоложение кадров. Средний стаж работающих составляет 7,5 лет. Наименьший удельный вес составляют работники, проработавшие до 1 года – 21%, и проработавшие свыше 15 лет – 20,4%. Распределение персонала по образованию свидетельствует, что более 60% всех работников имеют среднее образование, с высшим и средне-специальным образованием по 15%.

Постоянное внимание уделяется подготовке и повышению квалификации рабочих, получению смежных профессий, а также оказывается помощь студентам-заочникам.

Анализ движения рабочих кадров свидетельствует о закреплении кадров в ГТЦ КБРУ: коэффициент оборота по приему выше, чем коэффициент оборота по выбытию, что является положительным фактором.

Анализ использования трудовых ресурсов свидетельствует, что в 2009году отработано одним рабочим больше дней и часов по сравнению с 2007 и 2008годами, что свидетельствует о повышении уровня организации труда.

Производительность труда характеризует эффективность использования трудовых ресурсов, что подтверждается результатом проведенного анализа производительности труда.

Факторный анализ производительности труда выявил основные направления ее повышения. Для рентабельной работы одним из условий является опережающий рост производительности труда над ростом средней зарплаты.

В третьей части дипломной работы рассмотрены пути совершенствования кадровой политики, направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Предложены мероприятия, направленные на снижения численности рабочих, повышения производительности труда.

Внедрение данных мероприятий позволит получить годовой экономический эффект в сумме 291 тыс. тенге.

Список использованных источников
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление.- СПб.: Питер, 2002.

2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов.- М.;ЮНИТИ, 1999.

3. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.:, 1999.

4. Афонин И.В. Управлеие развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновация, инвестиция, цены: Учеб. Пособие.- М.: Дашко и К, 2002.

5. Белецкий Н.П., Велясько С.Е., Райш Н.Н. Управление персоналом. Учебное пособие.- М.; - Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003.

6. Борисевич В.И.,Кандоурова А.Т. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие.- Мн.; Интерпрессервиз, 2001.

7. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха.- СП: Литера, 2001.

8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ Под ред. Л.Г. Зайцева, И.М. Соколовой.- М.: Банки и биржи, Юнити, 1997.

9. Боумен К. Стратегия на практике.- СПб: Питер, 2003.

10 .Винокуров М.А., Горелова Н.А. .Экономика труда. – СПб. Питер2004 11 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.: Гардарики, 1998.

12. Волгин Н.А., Одегов А.А. - М.; Издательство «Экзамен», 2003.

13. Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город: Учеб. Пособие.- М.: Рагс, 2001.

14. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002.

15. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц./ Под ред. Д.О. Ямпольский.- СПб: Нева, 2003.

16. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определении стратегических возможностей: Пер с англ.-М.: Вильямс, 2003.

17. Добренькова Е. В., Долгоруков А.М. Стратегическое управление бизнесом.- М.: Международный институт бизнеса и управления, 2001.

18.Ефремов В.C. Cтратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.- М.: Финпресс, 1998.

19. Зельдович Б.З.Менеджмент: Учебник. – М.; Издательство «Экзамен»,2007.

20. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика.- М.: Генезис, 2001.

21. Меликьян Г.Г.,Колосова Р.П. Экономика труда и социально-трудовые отношения. Учебник.- М.; Издательство МГУ, Издательство ЧеРо,1999.

22. Инструменты реализации стратегии/ Под ред. Ю.Н. Лапыгина -Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2005.

23. Cтратегическое сотрудничество: Креативный бизнес- курс/ Стивен Кардел/ Пер.c англ. Т. Ткаченко.- М.: Фаир - Пресс, 2005.

24. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. Пособие - М.: Кнорус, 2005.

25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.; 2003.18 Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А..Управление персоналом (под редакцией А.Я.Кибанова) – М.; Экзамен,1999.

26. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями.- СПб: КультИнформ Пресс, 2002.

27. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В.,Луданик М.В. Экономика персонала; Учебник.- М.;- ИНФРА-М,2009.

28. Контроллинг функциональных стратегий. Под ред. Ю.Н. Лапыгина.- Владимир, 2004.

29. Кулапов М Н Управление кадрами. Учебное пособие- 2 издание - М.; Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.

30. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: ИНФРА- М, 2007.

31 Лапыгин Ю.Н. Основы стратегического управления: Курс лекций. Ч. 1и 2.- Владимир: ВГПУ, 2002.

32. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое самоуправление.- Владимир: ВГПУ, 1999.

33. Лапыгин Ю. Н., Илларионов А. Е., Лачинина Т.А. Разработка и реализация стратегии муниципалитета.- Владимир: ВлГУ, 2005.

34. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации.- М.: Кнорус, 2005.

35. Лапыгин Ю. Н., Лешин А.Е. Сбалансированная система показателей муниципалитета.- Владимир: ВлГУ, 2005.

36. Лапыгин Ю. Н., Скуба Р.В. Стратегический маркетинг: Учеб. Пособие.- Владимир: ВИБ, 2003.

37. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов.- М.: Юнити-Дана, 2001.

38. Маркова В.Д., С.А. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005.

39. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. - М.: Сирин, 2003.

40. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособ.- Н. Новгород: НКИ, 2000.

41. Панов. А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.: Юнити-Дана, 2004.

42. Парахина В.И. и др. Стратегический менеджмент: Учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В, Панасенко.-М.: Кнорус, 2008.

43. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров « Управление развитием организации». Модуль 4.-М.: ИНФРА-М, 1999.

44. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание.- М.: Дело, 2003.

45.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности.- М.; 1998.

46. Сербиновский В.А.,Чуланова А.П., Экономика и социология труда . Ростов- на-Дону,1999. 36. Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд.- М.: Феникс, Национальный институт бизнеса, 2004.

47. Стратегический менеджмент: Учебник. Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.-М.: Проспект, 2003.

48. Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Тандем.- Экмос,1998.

49. Cтратегическое развитие организации. Под ред. Ю.Н. Лапыгина.- М.: Кнорус, 2005.

50. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие/Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дайнека, Л.А. Позднякова.- Харьков: Олант, 2002.

51. Травин В.В. Дятлов. А. Основы кадрового менеджмента.- М.; ДЕЛО,1999.41. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учеб. Пособие для вузов.- М.: Приор, 2003.

52. Факторы стратегического развития. Под ред. Ю.Н. Лапыгина,- Владимир: ВГПУ, 2005.

53. Федякин В.В. Формирование стратегии мотивационного управления трудовыми ресурсами на промышленном предприятии. Предпринимательство.- 2007, №5.

54. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник.- М.; Издательство Проспект, 2004.

55. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- СПб: Питер, 2006.

56. Эренберг Р.ДЖ., Смит Р.С. Современная экономика труда.- М.; издательство МГУ,1999.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

КАДРОВЫЕ

СТРАТЕГИИ

КАДРОВЫЕ

ЦЕЛИ

КАДРОВЫЕ

ЗАДАЧИ

КАДРОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Разработка основ будущей кадровой политики организации.

Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников.

Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации индивидуальным целям работающих.

Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.