Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели работы ОАО "КЗТС" за 2006 год.

Затраты на 1 грн. товарной продукции составили 80,32 коп.

Среднемесячная заработная плата 1 работника ППП в месяц увеличилась в 2006 году против прошлого года на 57,1 % и составила 458,7 грн.

За 2006 год полностью погашена сумма задолженности по заработной плате работникам предприятия.

Фактический уровень заработной платы за 2006 год по категориям работников составил, грн.:

·руководителей – 668,7

·специалистов – 359,0

·технических служащих – 257,0

·рабочих – 386,6, в т.ч. сдельщиков – 549,1.

Предприятие оплачивало, в зависимости от финансовых возможностей, все социальные льготы, установленные обязательствами коллективного договора.

За счет средств предприятия было отчислено в фонд социального обеспечения и на содержание социальной сферы 1549,7 тыс. грн.

Во время приватизации завода (1995 год) значительная часть технологического и подъемно-транспортного оборудования была официально списана с целью уменьшения балансовой стоимости основных фондов.

По оценкам отдела главного механика, степень износа ОПФ (за исключением компьютеров) составляет от 30 до 90 %.

В настоящее время в связи с низким уровнем производства товарной продукции загрузка оборудования составляет лишь около 30 – 35 % (работа в 1 смену).

В соответствии с изданными приказами по ОАО за 2006 год уволено по сокращению штатов 149 работников. Среднесписочная численность работников составила 2825 чел.

За 2006 год отработано 5362972 часов, что на 1 штатного работника составило 1582,9 часов или 79,3 % от нормы времени (2005 ч.) на этот период.

Потери рабочего времени за отчетный период составили: 1348,0 тыс. часов или 20,1% от отработанного времени; в т.ч. потери на 1 сдельщика составили 428 часов или 21,6 % от отработанных часов.

 На 1 работающего потери составили:

·по инициативе администрации – 83 часа или 4,2 %

·административные отпуска – 61час или 3,1 %

·по болезни – 102 часа или 5,2 %.

По основной технологической трудоемкости отработано за 2006 год 990,9 тыс. н/ч., что на 160,6 тыс. н/ч. или на 19,3 % больше, чем в 2005 году.

Поскольку предприятие характеризуется позаказным и преимущественно единичным типом производства, то планирование производственных показателей основывается на имеющемся, на планируемый период портфеле заказов с учетом его возможной корректировки.

Кадровая служба предприятия несет полную юридическую ответственность за все действия и поступки, нарушающие действующее законодательство, положения, Коллективный договор.

Далее будет проанализирована внешняя среда, которая также
2.2. Анализ внешней среды предприятия
В общем, необходимо отметить что, несмотря на относительную стабильность мирового спроса, на продукцию, являющуюся профильной для ОАО «КЗТС», в последние годы отмечается значительное сокращение числа производителей из-за падения уровня рентабельности производства, проблем с экологическими показателями существующих заводов, а также перехода ряда основных производителей на более высокий уровень – не производителей готовых станков или автоматических линий, а системных интеграторов, разрабатывающих и предлагающих заказчикам готовые проекты производств. Основные конкуренты представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Основные конкуренты ОАО “КЗТС”

Страна	Предприятие	Сфера производства
1.Индия	Geck	1,2,7
	Beko	1,2,3
2.Германия	Wohlenberg	1,6
	Hercules	2
	Kieserling & Albrecht	13
	Mannesmann	11,12
	Hegenschaidt	4,5,7
	Hоesch	1,2,7
3.Румыния	Машиноэкспорт	1
4.Польша	Poreba	1,3
	Rafamet	4,5,7
5.Япония	Toshiba	1,2
	Kawasaki	8
6.Россия	Рязанский станкостроительный завод	1,2,6,7
7.Швейцария	George Fisher	9
8.Австрия	Hyde	1,3
9.Чехия	Skoda	1
10.Франция	Bertier Saint-Etienne	1,2,3
	Ernault-Somua	1,2
	Кри-Дан	10

Индексы:

1 – токарные, 2 – вальцетокарные, 3 – лоботокарные, 4 – осетокарные, 5 –осенакатные, 6 – глубокорасточные, 7 – колесотокарные, 8 – колесофрезерные, 9 – станки и автоматические линии для обработки осей, 10 – станки для обработки муфт, 11 – обточные, 12 – трубообрабатывающие, 13 – бесцентротокарные.

1. Германия.

Фирмы Hoesch-MFD, Waldrich-Ziegen, Georg, TBT, Schics-Fropier и Wohlenberg прекратили выпуск тяжелых токарных, вальцетокарных и глубокорасточных станков, а некоторые из них перестали существовать вообще.

Фирма Ravensburg больше не выпускает лоботокарные станки и специальные станки для обработки угольных и графитированных электродов.

Фирма Kieserling & Albrecht перестала выпускать бесцентровотокарные станки, несмотря на то, что только в СССР на ее имя выдано около 40 патентов на изобретения, использованные в ее бесцентровотокарных станках.

Несколько лет не участвует в выставках фирма Hegenschaidt, которая была ведущей фирмой в мире по колесотокарным станкам.

Не выпускают станков Mannesman-Demag (станки для обработки крупных труб, пильгер-валков), Wagner (станки для резки слитков пилой), EMAG (автолинии и станки для обработки муфт обводных труб для нефтегазовых и газовых скважин).

2. Франция.

Фирма Sculfort, которая выпускала колесотокарные станки, больше не существует. Фирма Ernault-Somua, которая выпускала тяжелые токарные станки, серьезно снизилась объемы производства в связи с возможной диверсификацией производства.

3. Великобритания и США.

Не осталось ни одной фирмы из тех, которые выпускали тяжелые токарные, лоботокарные, вальцетокарные, глубокорасточные, колесотокарные станки.

4. Польша.

Фирмы Rafamet (колесотокарные станки) и Poreba (тяжелые токарные станки) на грани остановки.

Таким образом, ОАО «КЗТС» в настоящее время столкнулось с ситуацией, когда количество конкурентов сокращается очень быстро. Несмотря на тяжелое состояние завода, его производственных и сбытовых мощностей, это дает предприятию шанс «встать на ноги».

Основными потребителями продукции ОАО «КЗТС» являются как отечественные, так и зарубежные заводы тяжелого машиностроения, судостроения, металлургического, энергетического, транспортного машиностроения. Распределение по отраслям представлено в таблице 2.3

Основные поставщики ОАО «КЗТС»:

1.                 Немецкая фирма FAG (подшипники).

2.                 Компании Siemens, Fanuc (ЧПУ).

3.                 Mannexmann, Rexvoth (гидравлическое оборудование).

4.                 Дружковский метизный завод.

5.                 Николаевский завод смазочно-фильтрующего оборудования.

6.                 Одесский завод Станконормаль.

7.                 Иршавский завод смазочного оборудования.
Таблица 2.3 - Распределение реализации станков ОАО «КЗТС» по отраслям

Отрасли	Количество станков в 2005г. (шт.)	Количество станков в 2006г.(шт.)
1.Железнодорожный транспорт	4	8
2.Черная металлургия	5	5
3.Внешняя торговля	6	9
4.Электротехническая промышленность	3	7
5.Оборонная промышленность	2	0
6.Тяжелое машиностроение	1	12
7.Энергетическое машиностроение
8.Станкостроительная промышленность		7
9.Авиационная	1
10.Цветная металлургия	1	2
11.Химическое машиностроение		1
12.Нефтяная промышленность		1
13.Химическая промышленность		1
14.Угледобывающая промышленность		1
15.Посредники	33	9
Всего	56	63

При подборе новых поставщиков, на предприятии сформированы "Критерии оценки поставщиков".

К таким критериям оценки поставщиков относятся:

·                    уровень качества продукции по сравнению с рыночными или собственными требованиями;

·                          состояние производственного оборудования и технологии;

·                          политика ценообразования;

·                          соблюдение договорных сроков;

·                          стремление к сотрудничеству

·                          кредитоспособность.

Оценка поставщиков по перечисленным критериям производится на основании сведений, полученных:

·                    от работников ОАО "КЗТС", посетивших поставщика с ознакомительной или другой целью;

·                    как результат письменных запросов;

·                    по наведенным справкам;

·                    по рекламным документам поставщика.

·                    по готовности поставщика к проверке его системы управления качеством специалистами КЗТС или независимой третьей организацией.

Если поставщик имеет сертифицированную систему качества по стандартам серии ISO 9000 или сертификат соответствия на продукцию в системе ТЮФ СЕРТ, УкрСЕРПО или ГОСТ, то ОАО "КЗТС" отдает предпочтение ему.

Поставщики, которые были подвергнуты оценке и признаны приемлемыми, вносятся в список утвержденных поставщиков. Списки поставщиков подготавливаются руководителем коммерческого управления и утверждаются коммерческим директором.

После подтверждения поставщика, подписания договора "Купли - продажи" и получения продукции проводится проверка закупленной продукции.

Согласно приказу председателя правления – генерального директора ОАО «КЗТС» от 04.12.1998 №286 «О реорганизации службы маркетинга», в целях обеспечения проведения маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству выпускаемой на предприятии станочной и не станочной продукции, подчинения всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка, определения спроса, удовлетворения требований потребителей, обеспечения сбыта выпускаемой продукции, и в соответствии с приказом «Об утверждении структуры управления ОАО «КЗТС» №250 от 02.11.1998 с 1-го декабря 1998 г. служба управления маркетинга преобразуется в Управление маркетинга, подчиняющееся:

·                    по вопросу изучения спроса на продукцию, изготавливаемую на предприятии, и разработки долгосрочных и среднесрочных потребностей в выпускаемой продукции – первому заместителю генерального директора по стратегическому планированию и ВЭД;

·                    по вопросу обеспечения сбыта (продаж) станочной и не станочной продукции – первому заместителю генерального директора по оперативному управлению и коммерческим вопросам.

Структура Управления маркетинга приведена на рис. 2.2.

 ОАО «КЗТС» рекламирует свою продукцию на национальных (УТ-1) и местных телеканалах (СКЭТ) в виде рекламных роликов. Участие в отраслевых выставках (кроме проходившей в г. Краматорске) ограничивается посылкой небольших по численности делегаций специалистов, что мотивируется недостатком оборотных средств и трудностями с доставкой потенциальных экспонатов. Однако подразделения Управления маркетинга регулярно готовят материалы рекламно-информационного характера, которые могут предоставляться потенциальным заказчикам. Сотрудники данного управления также разрабатывают аналитические обзоры рынков, на которых предлагается продукция ОАО «КЗТС», включая изучение потребителей и конкурентов предприятия.

В следующем подразделе мы проанализируем стратегический потенциал и проведем SWOT-анализ предприятия.
2.3. Анализ стратегического потенциала предприятия.
Системный кризис в Украине резко ослабил социальную защищенность большинства населения, спровоцировав резкое снижение жизненного уровня. В результате упал объем платежеспособного спроса на товары и услуги. Кроме того, место национального товаропроизводителя начали занимать зарубежные предприятия, оказавшиеся в состоянии конкурировать с украинскими практически по любым видам товаров и услуг.

Таким образом, преобразования в народном хозяйстве Украины в 1990-е годы носили трудный и противоречивый характер, сам процесс формирования новых экономических отношений был подвержен сильному политическому влиянию и не имел системного характера.

 В настоящее время в кризисном состоянии оказались многие крупные заводы и предприятия Украины. Социально–экономические и политические преобразования происходят весьма сложно. Влияние многих внешних факторов затрудняет выход из сложившегося положения.

 Стартовые условия реформирования экономики усложняются рядом конкретных проблем, в числе которых:

·                    неравновесие начальной ситуации;

·                    неспособность правительства сбалансировать бюджет из-за тотальной практики сокрытия доходов от налогообложения;

·                    падение объемов производства во всех отраслях экономики;

·                    отсутствие реальных изменений в кадровом составе государственного руководства;

·                    вытеснение Украины с мировых рынков;

·                    энергетическая зависимость от РФ, укрепляющаяся несмотря на декларативные заявления о диверсификации источников поставок энергоносителей;

·                    бегство капитала за рубеж из-за отсутствия в стране института реальной частной собственности;

·                    отрицательное влияние временного фактора – отставание от развитых государств стало за последние 10 лет еще более заметным.

Падение эффективности производства стало реальностью из-за роста трансакционных издержек, неопределенности экономической ситуации, поляризации общества.

В результате сложилась ситуация, когда реальные шаги можно планировать лишь на краткосрочный период.

 Начиная с 2005года государство немного начало поддерживать национальных товаропроизводителей, что положительно сказалось на деятельности предприятия.

В настоящее время ОАО «КЗТС» является одним из немногих производителей тяжелых и уникальных станков в мире. Однако имеется целый ряд весомых факторов, мешающих стабильной и прибыльной работе данного предприятия. Это можно увидеть из проведенного SWOT-анализа (см. табл. 2.4)

Из SWOT-анализа видно, что предприятие имеет ряд сильных внутренних сторон, которые позволяют удерживаться на плаву. К ним можно отнести финансовую поддержку от держателя контрольного пакета акций «ИСД», также, поскольку завод является уникальным в своем роде), реальные конкуренты находятся за рубежом), то уровень цен на продукцию ниже, чем у конкурентов, имеются также уникальные разработки станков аналогов, которым не существует. Но в тоже время отрицательные стороны появившиеся во времена спада в экономике тормозят эффективное развитие предприятия. К ним можно отнести такие факторы как: устаревание основного оборудования, отток квалифицированных кадров, отсутствие компьюторно-информационной системы, отсутствие финансирования в НИОКР. Неумелое руководство предприятием в предыдущие годы привело к потере конкурентных позиций на рынке.
Таблица 2.4 – SWOT – анализ ОАО «КЗТС»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
1. Адекватные финансовые источники	1.Слабый участник рынка
2. Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	2.Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
3. Собственная уникальная разработки.	3.Устарелые технология и оборудование
	4.Слабые позиции в НИОКР
	5.Отсутствие компьюторно-информационной системы
	6.Нехватка квалифицированных кадров
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
1.Расширение диапазона возможных товаров	1.Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса
2.Благодушие конкурентов	2.Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
3.Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	3.Ожесточение конкуренции

 

В последние годы появились потенциальные внешние возможности для развития предприятия, заключающиеся в расширение диапазона возможных товаров, ослаблением конкуренции из-за перехода многих зарубежных предприятий на производство не отдельных станков, а целых производственных линий, спрос на которые расположен в другом рыночном сегменте. Некоторые конкуренты вообще ушли с рынка из-за неблагоприятной ситуации налоговой сферы в Европе.

Существенную поддержку оказало государство в снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.

Существуют также потенциальные внешние угрозы: чувствительность предприятия к нестабильности внешних условий бизнеса, увеличение продаж заменяющих товаров.

Итоги SWOT-анализа показывают, что предприятие не имеет достаточных внутренних сил, а его характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для предприятия, то наиболее эффективной стратегией является активная работа над внутренними слабыми местами .

Как уже отмечалось, из всей товарной номенклатуры ОАО «КЗТС» наиболее прибыльной является станочная продукция. Доля станочной продукции в общем, объеме товарной продукции предприятия колеблется следующим образом:

 - 2005 год - 56,6 %.

 -2006 год - 70, 5 %

 Изменение производственной ориентации предприятия требует в условиях рыночной экономики наличия заказчиков на предлагаемую продукцию. Для того, чтобы экономически обосновать сужение номенклатуры производимой продукции в пользу более, рентабельных, изделий, необходимо изменить позицию, которую ОАО «КЗТС» занимает в настоящее время на рынке. С этой целью необходимо усилить кадровый и технический потенциал Управления маркетинга, дав ему четкую ориентацию на поиск потребителей именно станочной продукции, как способной максимизировать прибыли предприятия

Как подчеркивают зарубежные специалисты, первым и самым важным шагом по пути к корпоративному планированию, предопределяющим всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании, является четкое определение миссии и постановка стратегических целей предприятия. Миссия предприятия определяет сферу деятельности компании, детализирует ее статус, декларирует принципы работы, выражает измерения руководства. Миссия рассматривается как ориентир для разработки ее стратегии и как способ публичного провозглашения статуса и намерений компании с тем, чтобы деловые круги, потребители товаров и услуг, персонал компании и общество в целом имели представление о ее назначении, необходимости и полезности.


В условиях усиливающейся конкурентной борьбы и перенасыщения мировых рынков современными высококачественными товарами, технологиями и услугами стратегическим направлением деятельности КЗТС, были определены активная политика обновления выпускаемой продукции конкурентоспособного уровня, внедрение прогрессивной технологии, изготовление ранее не производимых в Украине и странах СНГ оборудования с техническими характеристиками, отвечающими мировым стандартам.

Осуществление этих чрезвычайно сложных в условиях нынешнего экономического кризиса задач может стать возможным благодаря системному подходу к планированию деятельности акционерного общества, жесткому контролю выполнения плановых заданий и программ, в которых получают конкретное отражение принимаемые стратегические и тактические решения.

Рассматривая планирование как важнейшую функцию внутрифирменного менеджмента, затрагивающую через систему планов все элементы жизнедеятельности предприятия - продукцию, рынки, финансы, техническое развитие, средства и предметы труда, рабочую силу и другие, этому процессу в акционерном обществе уделяется самое пристальное внимание.

Предваряя более подробное рассмотрение процесса организации внутрифирменного планирования в ОАО КЗТС, следует подчеркнуть, что разработка взаимоувязанной и внутренне сбалансированной многоуровневой системы перспективных, текущих и оперативных планов деятельности акционерного общества подчинена решению триединой ключевой задачи - максимизации прибыльности работы предприятия, достижению его финансовой устойчивости и формированию затрат на производство, обеспечивающих бездефицитный бюджет и самофинансирование его развития.

Осуществление этой чрезвычайно сложной глобальной целевой установки в свою очередь требует выполнения, по крайней мере, двух групп не менее сложных задач. Во-первых, речь идет о дополнении традиционных для процесса планирования таких его стадий, как разработка планов, реализация планов, оценка и контроль новым и особо важным в условиях рыночных отношений этапом, предшествующим процессу разработки планов, - анализом внешней среды, базирующимся на изучении рынков сбыта, характера конкуренции, себестоимости аналогов производимой продукции, ее рыночных ценах, сырьевого обеспечения, сильных и слабых сторон предприятия применительно к изменениям внешнего окружения и т.п.

Во-вторых, о необходимости комплексной автоматизации и компьютеризации процесса внутрифирменного планирования, что представляет принципиальную значимость, ибо обеспечение эффективности процесса планирования на таком предприятии без применения вычислительной техники практически невозможно. Именно такой подход и необходимо принять в ОАО КЗТС в качестве основополагающего принципа организации внутрифирменного планирования.

 Что касается автоматизации процесса внутрифирменного планирования, то сегодня в ОАО КЗТС он находится на стадии развития.

 Исходной базой для разработки перспективных планов предприятия служат: план экономического и социального развития акционерного общества, портфель заказов странам СНГ и дальнего зарубежья, целевые прогнозные расчеты совокупного объема продаж и объема экспорта, выбранные стратегические приоритеты в производстве новых видов станков.

 На внешнем рынке - это выявление надежных и перспективных деловых партнеров; установление длительных и взаимовыгодных деловых контактов; укрепление жизнедеятельности, мощи и высокой репутации КЗТС; расширение зон хозяйствования; использование современных форм реализации продукции и совершенствование методов взаиморасчетов с заказчиками; активное участие в международных тендерах и выставках; реализация корпоративной программы глобального маркетинга; увеличение объемов продукции, поставляемой на экспорт; реализация программы по созданию новых конкурентоспособных машин и оборудования, опираясь, на маркетинговые исследования новых рынков сбыта; проникновение в новые рыночные ниши и создание новых потребностей рынка; поиск новых форм сотрудничества с зарубежными фирмами, входящими в различные интегрированные сообщества; создание СП и консорциумов по разработке и освоению новой сложной наукоемкой продукции.

 Стратегически важной целевой установкой является развитие сотрудничества с ведущими зарубежными фирмами, увеличение экспорта продукции на мировой рынок.

 Важнейшей особенностью перспективного планирования является выработка стратегии активного участия предприятия в реализации национальных, отраслевых и региональных научно-технических и социально-экономических программ по приоритетным направлениям развития и структурным преобразованиям экономики Украины. Затянувшийся кризис платежеспособности отечественных предприятий и заводов стран СНГ - потребителей выпускаемого ОАО КЗТС оборудования явился основной причиной более избирательного подхода в последние годы к запуску в производство продукции, исходя из реального наличия средств у заказчиков, размера их задолженности перед акционерным обществом, возможностей и сроков ее погашения.

 Чтобы исключить работу на склад была разработана и внедрена система жесткого контроля, своеобразного «сита» для отбора предложений структурных подразделений акционерного общества - центров прибыли по набору плановых объемов производства, с тем, чтобы уже в процессе запуска того или иного заказа в производство учесть фактор гарантии реализации изготавливаемой техники и оборудования. Решение о запуске в производство по каждому конкретному заказу принимаются только лишь при условии оплаты аванса или под гарантию банка об оплате, либо наличия аккредитива, осуществления встречных, выгодных для завода, поставок, использования какой-либо другой приемлемой формулы расчета, специально разработанной для данного заказчика. Такой механизм контроля позволяет оперативно устанавливать запрет на запуск в производство рискованных заказов, получение реальных денег, за исполнение которых весьма проблематично, и тем самым не допустить вымывания оборотных средств предприятия, хотя в ряде случаев в производство все же запускаются заказы с учетом; фактора определенного риска, однако, такие решения принимаются только после самого тщательного и детального обсуждения этих вопросов с участием специалистов завода, руководителей служб и производств, исходя из значимости заказчика, перспектив развития с ним длительных партнерских отношений либо возможности прорыва на новые рынки сбыта.

 Невзирая на то, что в первое время такой подход обусловил определенное снижение объема товарной продукции, ориентация на конкретного, гарантирующего оплату, заказчика является залогом выживаемости и обеспечения стабильности положения акционерного общества в условиях экономического кризиса.

 Наличие бизнес-планов инвестиционных проектов, работа над ними дает возможность приспосабливаться к меняющимся условиям, принимать оперативные решения по переориентации производства на выпуск новой продукции но, к сожалению, на заводе этому уделяется слишком мало внимания и средств.

 Все перечисленные выше отрицательные моменты негативно сказываются на эффективной деятельности предприятия. В следующей главе будут предложены направления по улучшению ситуации сложившейся на предприятии. К ним относятся создание компьютерной информационной системы, а также внедрение биореинжиниринга.


Раздел 3. Пути совершенствования стратегического планирования деятельности станкостроительного предприятия
3.1. Рекомендации по внедрению биореинжиниринга как путь к высокой эффективности, росту и благосостояния предприятия
Актуальнейшей проблемой сегодня становится проблема индивидуального преобразования, формирования интеллектуального потенциала ОАО КЗТС. Преобразование, совершенствование системы управления на базе современных информационных технологий невозможно без трансформации знаний работников предприятия.

Разработка единой корпоративной информационной системы управления персоналом, создание компьютерной матрицы рабочих мест позволит, по мнению экспертов на более высоком уровне управлять компетенцией персонала в ОАО КЗТС.

Аналитическая система оперативного доступа и получения информации, анализа данных, позволяет анализировать многие проблемы, дает возможность, оценив тенденции в структуре кадрового состава предприятия, выявить определяющие компетенции и моделировать схемы обучения, управлять компетенцией каждого отдельно взятого работника, с помощью составления, отслеживания и корректировки индивидуального плана развития.

Способность руководителя приводить в соответствие с требованиями производства уровень компетенции персонала становится основным показателем работы линейных руководителей в области развития индивидуальных способностей своих подчиненных.

Одним из методов управления и оценки компетентности подчиненных является управление с помощью постановки целей, при котором руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели (индивидуальный план) последнего на определенный период, по истечении которого руководитель оценивает степень их реализации. Причем во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Если исходить из требования эффективности следует в первую очередь обращать внимание на совершенствование и овладение тех навыков, которые дадут максимальную отдачу производству.

Опыт свидетельствует, что такие навыки связаны чаще всего с выполнением ключевых процессов и не могут быть оторваны от выявления важнейших взаимосвязей внутри организации. Новая по своей философии система управления персоналом, нацеленная на развитие рыночного мышления и умения работать на рынке, становиться одним из ключевых компонентов в системе организационно-экономического управления.

Инновационная стратегия требует пересмотра традиционных подходов к формам и методам подготовки персонала:

- развитие непрерывного профессионального образования;

- активного поддерживания очно-заочного обучения в ВУЗах;

- осуществление перехода на «блочно-модульную» разработку учебных программ и применение перспективных персонал-технологий.

В организационном плане, это выразилось в ускоренной трансформации существующего «Отдела технического обучения кадров» в «Отдел развития персонала» с качественно новыми функциями, в числе главных задач которого - «научить персонал учиться быстрее своих конкурентов, что сегодня является единственным источником превосходства над ними».

Ежегодно около 1000 работников КЗТС должны проходить переподготовку в системе непрерывного профессионального образования.

Так, например, с учётом потребности современного производства и выхода на требования новых международных стандартов ISO 9000:2000 в 2005 году на «НКМЗ» было организованно широкомасштабное планомерное дифференцированное обучение персонала основам ФСА (ФСУ). В итоге двух этапов было обучено свыше 400 специалистов и руководителей, экономический эффект выполненных реальных практических работ составил 3,5 млн. грн.

На КЗТС необходимо развернуть все обучающую программу по овладению персоналом предприятия этим универсальным инструментом выявления и реализации резервов снижения затрат, получения на этой основе существенной экономии всех ресурсов.

Для обеспечения эффективной работы по достижению кадровой независимости в ОАО КЗТС должна быть разработана программа сертификации персонала, которая будет способствовать:

- внедрению эффективной системы оценки персонала для обеспечения продуктивности его профессионального развития в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9000:2000;

- созданию благоприятных условий для успешной деятельности предприятия в международном экономическом и научно-техническом сотрудничестве и международной торговле за счёт выпуска конкурентоспособной продукции и оказанию услуг на основе высокой квалификации персонала.

Учитывая желание КЗТС - воспитывать собственные высококвалифицированные кадры при выборе источников удовлетворения потребности в персонале, приоритетное значение отдаётся внутренним трудовым ресурсам, которые должны постоянно развиваться и совершенствоваться.

Ключом к успеху является осознание того, что наши проблемы и успехи не результат чьих-то усилий, а следствие наших собственных рациональных действий, направленных на формирование конкурентных преимуществ за счёт достижения интеллектуального лидерства и выпуска востребованной рынком наукоёмкой продукции. Это залог успеха КЗТС в XXI веке.

Заявление Министров образования Европейских стран на 20-й сессии постоянной конференции (в Кракове 17 октября 2000г.) о том, что «наши государства становятся обществом знания, где экономика функционирует в тесной зависимости от постоянных технологических изменений и где рынок труда требует переподготовки в течение всей жизни» ставит проблему непрерывного профессионального образования (обучения на протяжении всей жизни) в число наиболее важных государственных проблем.

Для реализации поставленных задач в ОАО КЗТС необходимо принять решение на основе всеобщего оживления осуществить биореинжиниринг завода, включающий управление, планирование, нормирование, учет, оценочные показатели, перепроектирование изделий и процессов.

В своем ускоренном эволюционном развитии «КЗТС» должно пройти IV этапа:

 I этап - Достижение высокого уровня качества продукции, производства, труда и качества жизни работников «КЗТС» с учетом требований новых международных стандартов ISO 9000:2000

 II этап - Достижение уровня самообучающейся интеллектуальной организации, высокого уровня интеллектуального потенциала предприятия.

 III этап - Создание элитного предприятия мирового класса, полностью информатизированного с высокоорганизованным, гибким, бездефектным производством "точно в срок"; обеспечение значительного повышения производительности физического и умственного труда.

 IV этап - Обеспечение высокого уровня удовлетворения существующих и будущих потребностей заказчика с высоким уровнем качества и сервисного обслуживания на всех этапах жизненного цикла продукции; достижение взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества с заказчиками, поставщиками и другими партнерами; обеспечение высокой эффективности по всей экономической цепочке; обеспечение максимально высокого уровня благосостояния работников КЗТС.

Внедрение программы усовершенствования подразумевает проведение «Дней эффективности».

Целью проведения "Дней эффективности" является создание благоприятных организационно-мотивационных условий для планомерного повышения эффективности работы предприятия путем выявления актуальных проблем и узких мест в производстве, выработки и реализации мероприятий по повышению эффективности производства за счет оптимизации конструкций и технологических процессов, минимизации затрат и создания новых ценностей в товаре, совершенствования организационно-экономических методов управления.

Дни эффективности должны проводиться ежемесячно в каждом структурном подразделении по двум направлениям: обучение новым методам управления и приемам работы и, непосредственно, анализ узких мест в функционировании данного подразделения и предложения по повышению эффективности хозяйственной деятельности.

Создание новых организационно - экономических методов стимулирования процессов коренного повышения эффективности производства в рамках реализации программы биореинжиниринга позволит существенно повысить творческую активность персонала предприятия. Новые конструкторско-технологические идеи, обеспечивающие минимизацию издержек производства без снижения потребительских свойств выпускаемой продукции, проведение "Дней эффективности", позволит, по мнению экспертов за год увеличить количество рацпредложений и получить прирост прибыли.

Решающим фактором в повышении эффективности производства и конкурентоспособности продукции является формирование высокопрофессионального коллектива. Создание элитного предприятия мирового уровня требует, обеспечения исключительных технологических возможностей и условий для мотивации высокопрофессионального труда. Система мотивации труда на предприятии должна быть нацелена на выпуск интеллектуальной продукции и направлена на обеспечение зависимости вознаграждения работников от результатов его труда и квалификации, максимальную заинтересованность в реализации своего физического и интеллектуального потенциала. Движущим началом производства сейчас становятся квалификация работников, их желание хорошо и ответственно трудиться. Это, в свою очередь, требует переориентации стратегии управления на обеспечение необходимой и достаточной, качественно новой мотивации труда.

В основу стратегии оплаты труда должен быть заложен принцип эффективной заработной платы, который требует от работников высокой отдачи, способствует отбору лучших из них и формирует высокопрофессиональный кадровый состав.

Высокому профессионализму должна соответствовать высокая заработная плата, поэтому система мотивации труда должна непрерывно совершенствоваться в направлении поощрения качественного творческого труда, что в перспективе трансформируется в индивидуальную дифференциацию заработной платы.

Приоритетным направлением в мотивационной политике предприятия должно быть стремление к постоянному усилению социальной защищенности всех работников завода.

Особое внимание в мотивационной политике ОАО КЗТС должно уделяться усилению дифференциации оплаты труда на основе функционирования системы "плавающих" коэффициентов как фактора оценки работы участков, бюро, групп, служб каждого структурного подразделения завода. Это способствует повышению производительности труда и развитию рыночной дисциплины у работников предприятия.

Формирование поощрительных фондов и соответственно выплата этой премии структурным подразделениям, ответственными за сроки исполнения договорных обязательств по поставкам продукции, осуществляется при условии обязательного 100% их выполнения. При невыполнении договорных обязательств коллективы к премированию не представляются. Такой подход обеспечит недопущение потерь потенциальных заказчиков и снижения имиджа КЗТС на рынке индустриальной техники, а также будет способствовать достижению устойчивого экономического роста в жестких рыночных реалиях.

Одним из приоритетных направлений в кадровой политике предприятия должна быть работа с молодежью. Омоложение состава персонала необходимо для того, чтобы сохранить благоприятный возрастной баланс коллектива и одновременно обеспечить преемственность поколений, сохраняя положительный производственный опыт и традиции.

Корпоративное сознание, корпоративная культура, понимание своей необходимости в процессе жизнедеятельности предприятия - это основная база и отправная точка для всех позитивных изменений, обеспечивающих устойчивую бизнес-деятельность, развитие «КЗТС» и благополучие его работников.

Расчет эффективности от внедрения предложенных мероприятий проведен экспертным методом и представлен в подразделе 3.3
3.2. Разработка и внедрение компьютерной информационной системы на предприятии как фактор долговременных конкурентных преимуществ.
Стратегическое планирование - это широкомасштабный план для достижения предприятием поставленных целей при функционировании в условиях конкурентной среды.

Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе и быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Контроль стратегии и анализ разрывов, за счет чего они возникли и как их сократить, на основании этого анализа – возврат к формулированию стратегии, затем корректировка планов и формирование бюджетов. Реализация планов через корпоративный хозрасчет - метод хозяйствования, при котором доходы соизмеряются с фактическими расходами в деятельности всех подразделений ОАО КЗТС (рис. 3.1)

Одна из важнейших задач руководителя любого предприятия – с максимальной отдачей использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Для этого необходима информация о наличии таких ресурсов.


 



Эффективное использование производственного потенциала обеспечивает достижение стратегической цели самым рациональным способом.

Производственный потенциал предприятия складывается путем объединения различных ресурсов.

Для крупного станкостроительного предприятия к таким ресурсам можно отнести капитальное оборудование, технический опыт, сырьевые и материальные ресурсы, денежные средства. Применение новой адаптивной корпоративной функционально-дивизиональной организационной структуры управления предприятием дает возможность проявлять необходимую гибкость в динамичных экономических условиях, позволяет оперативно реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Задача цехов - рациональное применение разработанных технологических процессов и использование материальных и трудовых ресурсов, исключающих превышение нормативных затрат.

 Сегодня очевидно, что самыми преуспевающими в деловом мире являются те предприятия, которые в состоянии быстрее всех собрать информацию, обработать, проанализировать ее и на основе этого принять обоснованное решение, то есть использующие современные информационные технологии и созданные

 Все больше руководителей понимают, что максимально эффективной автоматизированной системой является та, которая охватывает все взаимосвязанные бизнес-процессы, все аспекты внутри и внешне хозяйственной деятельности.

В настоящее время подход с позиций управления ключевыми процессами переводит задачу из области чисто управленческого в область системного анализа и моделирования. И здесь ставка делается на современные информационные технологии, создание корпоративных систем организационно-экономического назначения, где основной объект автоматизации – бизнес-процесс.

Объединение, всех компьютерных систем завода в единое информационное пространство, представление всей полноты информации о факторах внешней и внутренней среды высшим руководителям завода в режиме реального времени превращают компьютерные системы в мощное оружие конкурентной борьбы.

Отслеживая мировой опыт по созданию ИКС, можно сказать, что научно-технический уровень разработок находится в зачаточном состоянии.

Гармоничное соответствие компьютерных технологий и технологий организации бизнеса - решающий фактор успеха в создании эффективной системы управления заводом.

Экономический аспект управления заводом и направленность на обеспечение высшего руководства предприятия необходимой информацией для принятия оптимальных решений становится краеугольным камнем в построении информационной корпоративной системы предприятия.

Внедрение на КЗТС управления на основе применения более точного отнесения издержек на бизнес - процессы и продукцию является одним из приоритетных направлений проведения реорганизации деятельности завода.

На КЗТС действует позаказный метод планирования производства, учета затрат и калькулирования себестоимости с использованием основных элементов нормативного учета. В связи с этим учетной единицей, на которую возможен расчет, сопоставление и анализ нормативной и фактической себестоимости, является: для металлургических цехов — деталь; для механосборочных и сварочных цехов – заказ.

Как и для всех предприятий с единичным и мелкосерийным характером производства для КЗТС жизненно важной является быстрая реакция на запросы заказчиков. Цель проработки заявки - определение возможности изготовления, сроков изготовления, контрактной себестоимости и цены продукции.

Совершенствование системы проработки заявок заказчиков должна осуществляется в рамках логистической компьютерной системы под названием "Быстрый маркетинг" предусматривающей: - создание внутризаводского прейскуранта цен и себестоимости продукции, пользующейся спросом у заказчика;

- формирование компьютерной базы данных удельных норм расхода материалов и трудозатрат;

- компьютерное формирование в едином информационном пространстве дела запросного листа и быстрый расчет контрактной себестоимости;

- переход к матричной системе обработки заявок заказчиков и оформление контрактов.

Внедрение системы "Быстрый маркетинг" обеспечит сокращение на порядок цикла проработки запросного листа (в течение одних суток).

По мере развития автоматизированных систем увеличивалась потребность в их интеграции. Объективные потребности экономики завода требуют компьютерной поддержки технологий корпоративного управления ресурсами мировых форматов:

- методологии корпоративного планирования всех видов ресурсов из единого центра;

- системы функционально-стоимостного управления затратами и себестоимостью, работающей в реальном экономическом времени;

- компьютерное выявление «узких мест» и формирование альтернативных вариантов принятия решений, прогнозирование и предсказательное моделирование будущего, возможность в «горячем» режиме оказывать управляющие воздействия. Проектируемая система управления ресурсами решает все эти проблемы.

Интегрированная логистическая система охватывает все уровни и функции управления от учета, контроля, анализа до компьютерной поддержки принятия управленческих решений. Система строится модульной, где каждый модуль охватывает свой бизнес-процесс. В основе системы лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную заводом в процессе производственно - хозяйственной деятельности. Любая часть информации одновременно доступна для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями. Система объединяет покупателей и поставщиков в рамках единой структуры обработки данных. Результаты работы каждого из модулей анализируются всей системой в целом.

Цель системы - минимизация потребления всех видов ресурсов. Это значит, что планирование и управление всеми видами ресурсов (трудовыми, материально-техническими, финансовыми и информационными) осуществляется взаимосогласованно. Изначально система проектируется такой, чтобы она мгновенно давала ответы на такие вопросы:

- какие могут быть «узкие» места, если нужно запустить дополнительный заказ? ИЛИ

- как изменятся технико-экономические показатели завода, если включить в план производства заказ с нулевой рентабельностью? ИЛИ

- какое количество персонала, и какой квалификации потребуется при планируемых объемах производства.

При этом система сама предлагает оптимальные варианты распределения ресурсов в рамках заданных ограничений. Например, какой вариант маршрута изготовления детали обеспечит минимальную себестоимость исходя из имеющегося станочного парка и квалификации станочников.

Интегрированная система управления ресурсами открыта по своей природе, так как она основывается 100% на мировых Internet - стандартах архитектуры клиент-сервер. Это обеспечивает ряд долгосрочных, функциональных и экономических преимуществ:

- из-за универсальности технологии упрощаются процессы управления внутренними и внешними данными и интеграции системы в мировое информационное пространство;

- переход на архитектуру клиент-сервер можно осуществлять постепенно без потери ранее вложенных инвестиций, например, сегодня ряд систем, в том числе «компьютерный анализ себестоимости и рентабельности» работает в WEB-среде и процесс перехода в новую среду, осуществлен незаметно для пользователей;

- приложения более экономичны и легко адаптируются к изменяющимся

условиям.

 Создание системы управления ресурсами включает основные этапы:

- разработка проекта системы, внедрение её модулей с охватом функций учёта, анализа, сквозного планирования и ситуационного прогнозирования;

- параллельная, разработка и внедрение компьютерной системы поддержки принятия решений, в том числе и системы анализа факторов внешней и внутренней среды, прогнозирования, выбора оптимальных управленческих решений по критериям. Высшей точкой, является создание на базе электронной модели завода автоматизированной системы выявления степени соответствия потенциала предприятия требованиям внешней среды, оценки сильных и слабых сторон завода на рынке, возможных вариантов стратегического развития для получения новых конкурентных преимуществ.

Стратегия создания и развития информационных систем финансово-экономического управления до 2005 г. предусматривает наряду с обеспечением всех звеньев управления необходимой информацией управленческого учета, перенос центра активности в область планирующих и управляющих технологий, создание программных средств выбора оптимальных управленческих решений из возможного пространства альтернатив.

При создании интегрированной системы мы видим три приоритетных направления:

-создание компьютерной системы преобразования укрупненных стратегий в тактические, оперативные планы действий для достижения поставленных заводом целей;

-создание компьютерной корпоративной логистической системы управления производством мирового уровня, которая бы обеспечивала эффективную координацию процессов и ресурсов завода от заключения контракта, изготовления и до отгрузки, благодаря которой завод работал бы с максимальной отдачей;

-создание системы быстрого реагирования на запросы заказчиков.

В управлении предприятием на смену принципа непосредственного реагирования приходит упреждающее планирование, организация экспортно-ориентированной единой корпоративной логистической системы охватывающей все подразделения в цепочке от заключения контракта до отгрузки.

Характерная особенность такой системы - новый уровень интеграции производственных процессов и процессов управления всеми видами ресурсами.

Выход на мировой рынок и участие в международном разделении труда предопределяет следование мировым стандартам. Перспективная логистическая система проектируется с учетом всех требований международного стандарта ISO 9000. Одно из наиболее сложных в реализации требований - наличие программных средств сквозного перепланирования.

Когда возникают изменения в потребностях наших заказчиков, и они просят что-нибудь допроизвести или, наоборот, отказываются, то программные средства позволят, согласованно, автоматизировано, насквозь перепланировать все процессы. Вначале корректируется план сбыта, потом планы производства и техподготовки, далее план снабжения. При этом все сигналы на тех людей, которые выполняют эти планы, моментально изменяются из единого центра управления. Таким образом, очень сильно облегчается и упрощается управленческий труд, появляются новые возможности компьютерного стратегического анализа и прогнозирования.

Поскольку сегодня объектам стратегического анализа является определенное сочетание "продукт-рынок", деятельность предприятия, её структурирование и организационное упорядочение также должны подчиняться этой логике.

Стратегический анализ предполагает обязательную оценку условий, при которых будет происходить деятельность предприятия, привлекательности существующих и потенциально возможных рынков. Он обязывает предприятие по возможности точнее оценивать его позицию на рынках относительно всех конкурентов, анализировать пространство для маневрирования предприятия, определяющееся действиями поставщиков, потребителей, действующих и потенциально возможных конкурентов в определенной отрасли.

В условиях возрастающей динамики рыночных изменений и расширения, конкурентных полей стратегия предприятия не может и не должна стремиться точно, предвидеть будущие изменения на конкурентных рынках. Она должна представлять собой четкую долгосрочную ориентацию, фронтально довольно широкую, чтобы реализовать разные специфические проекты в зависимости от возникающих задач и возможностей.

Главными выступают стратегические намерения, которые предприятие сознательно устанавливает с определенным несоответствием по отношению к имеющимся ресурсам (но видением будущих ресурсов). Чем более амбициозны эти намерения, тем более кардинальными должны быть мобилизация сил, ресурсов, концентрация усилий и личных обязательств, что дает интеллектуальную энергию для необходимых действий и появления желания достичь намеченной цели.

Если сегодня предприятие не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, оно обречено на гибель.

Способность реагировать на изменения является высшим умением, требуемым ныне в корпоративном менеджменте. Мировые тенденции свидетельствуют о том, что перемены трудно управляемы, но их можно опережать.

В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности, добиваясь успеха и развивая успех.

Становится очевидным, что в настоящее время нельзя управлять предприятием как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех не гарантирует выживания в будущем и является главным препятствием на пути к успеху в будущем.

Для любого предприятия выживание и дальнейшее развитие в стремительно меняющихся условиях деловой среды связано с обретением нового взгляда и непрерывными улучшениями.

Непрерывные улучшения в любой области, в конечном счете, преобразовывают всю систему работы, вызывают появления новых товаров, новых услуг, новых процессов, новых видов бизнеса, новых эффективных систем управления и структур управления и в конечном счете еще большей степени удовлетворенности потребителя и повышения благосостояния как потребителей, так и производителей.

Затраты на запуск компьютерной информационной системы, а также расчет ее эффективности будут проведены в подразделе 3.3.
3.3. Оценка эффективности рекомендаций по стратегическому планированию деятельности ОАО КЗТС.
Экономическое обоснование предложенных мероприятий по стратегическому планированию деятельности заключается в логическом доказательстве с привлечением данных анализа стратегического планирования деятельности ОАО КЗТС и литературных источников.

В виду специфичности предлагаемых мер, оценка их влияния на конечные результаты может быть только опосредована. Это означает, что может оказаться достаточным экспертная оценка организационно-технического уровня процесса стратегического планирования деятельности предприятия. Разумеется, экспертная оценка может являться и основным элементом комплексной оценки эффективности процесса стратегического планирования деятельности ОАО КЗТС.

Была произведена оценка затрат по следующим мероприятиям:

1.                 Рекомендации по внедрению в рамках биореинжиниринга комплекса программ:

·     Внедрение программы проведения «Дней эффективности».

·     Внедрение программы развития непрерывного профессионального образования.

·     Внедрение "плавающих" коэффициентов.

2.                 Рекомендации по запуску компьютерной информационной системы.

Затраты на внедрение в рамках биореинжиниринга комплекса программ будут рассчитаны экспертным методом.

Групповая оценка каждого события С_i зависит от оценок экспертами этого события и степени компетентности H_j экспертов. Степень компетентности H_j эксперта учитывает его опыт и квалификацию, уровень эксперта в узкой области специализации, уровень теоретической подготовки. Перечисленные характеристики оцениваются по десятибалльной шкале и сводятся в один показатель, характеризующий объективную оценку компетентности эксперта – H_j.

Определяется показатель относительной самооценки эксперта (субъективный показатель H_j). Этот показатель определяется следующим образом: каждому эксперту предлагается анкета оценки компетентности (табл. 3.1), где предусмотрена шкала, по которой эксперту самостоятельно предлагается поставить себе балл по десятибалльной шкале, ориентируясь на следующие значения баллов:

10 – Эксперт специализируется по данному вопросу, имеет по нему теоретические и практические разработки.

8 – Эксперт участвует в практическом решении данного вопроса, но он не входит в сферу его узкой специализации.

5 – Вопрос входит в сферу тесно связанного с его узкой специализацией направления.

3 – Вопрос не входит в сферу тесно связанного с его узкой специализацией направления.

 Ниже представлена заполненная анкета для определения компетентности экспертов.

Произведение объективного и субъективного показателей, деленное на сто, будет характеризовать компетентность эксперта по данному вопросу, т.е.
 Hj =


 (3.1)
Деление на сто необходимо для приведения диапазона изменения Hj к виду Hj1.

Тогда показатель компетентности эксперта можно трактовать, как вероятность задания им достоверной оценки. Рассчитаем по формуле 3.1 компетентность экспертов:


Таблица 3.1 - Анкета оценки компетентности экспертов

Объективная оценка – Hj								Субъективная оценка - Hj
Занимаемая должность	Балл	Уровень образования	Балл	Общий стаж	Балл	Стаж работы по проблеме	Балл	Балл
1.Начальник отдела маркетинга	8	В/О	6	23 лет	10	2 года	3	6
2.Начальник отдела кадров	8	В/О	6	27 лет	10	18 лет	9	8
3.Экономист ПЭО	8	В/О	6	25 лет	10	6 лет	5	8
4.Главный бухгалтер	8	В/О	6	28 лет	10	5 лет	4	4
5.Начальник ОИС	7	В/О	6	10 лет	6	7 лет	5	8
6.Зам. директора по производству	10	В/О	6	20 лет	8	10 лет	8	8
7.Зам. тех. Директора по перспективному развитию	10	В/О	6	15 лет	7	6 лет	5	10

Эксперт 1 H₁=

Эксперт 2 H₂=

Эксперт 3 H₃=

Эксперт 4 H₄=

Эксперт 5 H₅=

Эксперт 6 H₆=

Эксперт 7 H₇=
Показатели компетентности экспертов удовлетворяют ограничению H1, поэтому эксперты могут быть привлечены к опросу.

В качестве экспертов привлекались специалисты различных служб предприятия. Общее количество экспертов 7 человек. Ниже приводится анкета, цель которой выяснить: будет ли выгодно и эффективно для предприятия внедрение предложенных мероприятий (см. табл.3.2).

Исходя из анкетных данных, затратная часть на внедрение предлагаемых мероприятий составляет 200 тыс. грн. Экспертам было предложено оценить увеличение объема продаж в процентах. По мнению экспертов, средний процент объемов продаж вырастет на 2% , что в абсолютном выражении составляет:
 О_абс= 61250*0,02 = 1225 тыс. грн., (3.2)
где О_абс – абсолютное увеличение объема продаж, а данные объема продаж прошлого года были получены в отделе маркетинга ОАО КЗТС.

При средней рентабельности 20% прибыль, которую получит предприятие, составляет:
 П= О_абс Р, (3.3)
где П – прибыль предприятия, тыс. грн.;

 О_абс - абсолютный объем продаж, тыс. грн.;

 Р – рентабельность в % .

По формуле (3.3) произведем расчет прибыли:
П= 1225 *0,2= 245 тыс. грн.
Прибыль, которую получит предприятие, будет равна 245 тыс. грн.

Тогда срок окупаемости будет равен:
 Т= З/П, (3.4)
Таблица 3.2 – Экспертная оценка комплекса мероприятий на основе биореинжиниринга

Вопрос	Вариант ответа	Ответы экспертов
		1	2	3	4	5	6	7
1.Квалификация персонала ОАО КЗТС отвечает современным требованиям работы	А) не достаточно Б) в некоторой степени В) в полной мере	+	+	+	+	+	+	+
2.Для эффективной работы предприятия следует ли внедрить эти мероприятия	А) это положительно скажется на работе предприятия Б) это не оправдает надежд В) это повлечет огромные убытки	+	+	+	+	+	+	+
3.Сколько необходимо капиталовложений в год для реализации программы	А) 500 тыс. грн. Б) 200 тыс. грн. В) до 200 тыс. грн.	+	+	+	+	+	+	+
4.Сколько необходимо лет для внедрения программы	А) более 1 года Б) 1 год В) менее 1 года	+	+	+	+	+	+	+
5. Каким образом реализация этой программы повлияет на годовой объем прибыли	А) возрастет на 5 % Б) возрастет на 4 % В) возрастет на 3 % Г) возрастет на 2 % Д) останется на прежнем уровне Е) снизится	+	+	+	+	+	+	+

где Т – срок окупаемости, лет;

 З – затраты для внедрения мероприятия, тыс. грн.

 П – прибыль предприятия, тыс. грн.

Рассчитаем срок окупаемости мероприятия по формулу (3.4):
 Т = 200 /245 = 8 мес.
Принятие или не принятие инвестиционного решения рассчитаем с помощью метода чистой дисконтированной стоимости [6, с.252]. Суть этого метода состоит в сравнивании стоимости будущих денежных поступлений от рекомендуемых к внедрению мероприятий с учетом вложенных затрат, если NPV>0, то решение по инвестированию денег в проект принимается.

Рассчитаем показатель NPV по формуле:
  - з , (3.5)
где NPV – чистая дисконтированная стоимость;

F – будущий доход от вложения денег в проект тыс. грн.;

R – подставная дисконта равная 6%;

n – число лет;

З – затраты на внедрение проекта тыс. грн.

Рассчитаем по формуле (3.5) NPV:

 

 NPV= 245/1.05-200= 33 тыс. грн.
Из результатов расчета, мы видим, что NPV>0, что говорит о целесообразности внедрения в рамках биореинжениринга комплекса программ.

Для внедрения биореинжиниринга по мнению экспертов понадобится менее 1 года с капиталовложениями около 200 тыс. грн. По прогнозам экспертов прибыль после внедрения этих мероприятий увеличится на 2% и после срока окупаемости составит 245 тыс. грн. в год.

 Определим затраты на запуск компьютерной информационной системы (КИС) по формуле:
З = Зп + Сэвм , (3.6)
где Зп – затраты на создание проекта, доставку, монтаж и установку оборудования, грн.;

Сэвм – стоимость комплекта ЭВМ, которую можно определить по формуле:
Сэвм = Спк К + Ссв + Спо, (3.7)
где Спк – стоимость персональных компьютеров, грн.;

К – количество персональных компьютеров, грн;

Ссв – стоимость средств связи (модемы, кабеля, коннекторы), грн;

Спо – стоимость программного обеспечения.

Анализ рынка оргтехники показал, что стоимость 20-ти персональных компьютеров составляет 45000 грн, стоимость средств связи – 2000 грн., а стоимость программного обеспечения – 6000 грн, затраты на создание проекта, доставку, монтаж и установку оборудования составят 5000 грн. Поэтому стоимость комплекта ЭВМ составит 48000 грн., а затраты на запуск локальной вычислительной сети – 58000 грн.

Годовой экономический эффект от внедрения проекта рассчитаем по формуле:
 (3.8)

 

где Э_Г – годовая экономия, от снижения затрат времени на выполнение работ грн.;

Зо – годовые затраты на содержание и эксплуатацию вычислительной техники (включают энергопотребление и ремонт), грн.;

Поскольку затраты на содержание и эксплуатацию вычислительной техники составляют 6254 грн. в год, а годовая экономия, от снижения затрат времени на выполнение работ по мнению экспертов составит 70990 грн. то в результате расчета, годовой экономический эффект от внедрения проекта 64736 грн.
Срок окупаемости затрат определяется по формуле:
, (3.9)
где З – затраты на запуск КИС, грн.;

Ээф – годовой экономический эффект от внедрения проекта, грн.

Расчетный срок окупаемости затрат на внедрение проекта составит 1 год. Нормативный срок окупаемости по автоматизированным системам управления принят экспертами ОИС равный не более 1,5 года.

Как видно нормативный срок окупаемости и расчетный коэффициент эффективности удовлетворяют принятым условиям, что говорит об эффективности и целесообразности автоматизации деятельности предприятия.

Рассчитаем по формуле (3.5) NPV:
NPV= 64736 /1,06 - 58000= 3072 грн.
Из результатов расчета, мы видим, что NPV>0, что говорит о целесообразности внедрения компьютерной информационной системы на предприятии.

1. Контрольная работа на тему Учет на предприятиях малого бизнеса
2. Сочинение на тему Сочинения на свободную тему - Кот василий деловое описание 2
3. Реферат Циклический характер экономического развития
4. Реферат на тему Mao Zedong Essay Research Paper The Life
5. Диплом на тему Налоговый менеджмент в системе управления фирмой
6. Биография на тему Уильям Петти
7. Курсовая на тему Цены и ценообразование на предприятиях АПК
8. Реферат на тему Effects Of Modernity Essay Research Paper The
9. Реферат Деньги,их роль и функции. Классификация расходов бюджета
10. Реферат Айчынная вайна 1812 г на Беларусі