Диплом Совершенствование управления персоналом на примере ОАО Комитекс
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение
1. Управление персоналом: понятия и методы
1.1 Сущность понятия управления персоналом
1.2 Кадровая политика и кадровая стратегия организации
1.3 Инновационные методы управления персоналом
2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс"
2.1 Характеристика экономической и хозяйственной деятельности предприятия за период с 2007 года
2.2 Анализ движения трудовых ресурсов и эффективного их использования
2.3 Система управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс"
3. Пути совершенствования системы управления персоналом в организации (на примере ОАО "Комитекс")
3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом ОАО "Комитекс"
3.2 Мероприятия по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом
Список использованной литературы
Введение
Успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением его квалификации и стратегическим определением его количества и профессиональной ориентацией. Отдел по работе с персоналом - один из ключевых в организации - во многом отвечает за то, как будет развиваться компания. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов, так как в кризисной ситуации будут выживать те предприятия, которые могут быстро и своевременно реагировать на изменения со стороны окружения, а также принимать корректные решения, что во многом зависит от уровня подготовленности кадров. Этим объясняется актуальность данного дипломного проекта. Объектом исследования является ОАО "Комитекс". Предметом исследования является совершенствование системы управления персоналом на предприятии. Целью данной дипломной работы является анализ системы управления человеческими ресурсами организации для разработки предложений, направленных на повышение ее эффективности. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. рассмотреть сущность понятия "управление персоналом";
2. изучить кадровую политику и кадровую стратегию организации;
3. изучить инновационные методы управления персоналом;
4. провести анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО" Комитекс" и выявить проблемы управления человеческими ресурсами;
5. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом. Новизна представленной работы определяется авторским анализом системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс". Практическая значимость исследования вытекает из его актуальности, научной новизны, предложений и выводов, которые могут быть использованы в практике управления человеческими ресурсами на предприятии. Информационной базой для написания дипломной работы послужили следующие источники: - научные исследования таких авторов, как: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Кибанов А.Я., Гордеева, Т.О.; - статьи из специализированных журналов, таких как "Управление персоналом", "Менеджмент в России и Зарубежом"; - уставные документы и отчетность ОАО "Комитекс"; - интернет-ресурсы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. В первой главе рассмотрены сущность понятия "управление персоналом", кадровая политика и кадровая стратегия, инновационные методы управления персоналом. Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, выбранного в качестве объекта исследования, и проанализирована система управления человеческими ресурсами. В третьей главе разработаны предложения, направленные на повышение эффективности управления человеческими ресурсами в ОАО "Комитекс".
1. Управление персоналом: понятия и методы
1.1 Сущность понятия управления персоналом
Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [3, с.306]. Концепция управления персоналом - система теоретико - методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [6]. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. [9, c.39]. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [3, с.56-57]. Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Объектом управления персоналом являются личности и общности (формальные и неформальные группы, коллективы и организации в целом) [9, c.39]. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление социальным развитием; высвобождение персонала [13, c.345]. Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства, принципы отбора, подбора и расстановки кадров, принципы линейного, функционального и целевого управления, принцип контроля исполнения решений и др. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. К основным методам управления персоналом относят:
1) Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Это элемент экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов [9, c.39].2) Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно - методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов и т.п.). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относят:
1. должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;
2. методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;
3. методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;
4. рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.3) Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека [9,c.40]. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы в управлении персоналом направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации [9, с. 201-203]. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета. Таким образом, управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.
1.2 Кадровая политика и кадровая стратегия организации
Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии) [3, c.148]. Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
1. система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2. набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [3, с.153]. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ [3, с.155]. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом [3, с.306]. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую [13, с.80]. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует (см. приложение 1). Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:
1. Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратеги организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей в табл.1 (см. приложение 2). На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние [13, с.345]. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения;
2. Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ [3, с.157]. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: а) степень требуемых физических и психических усилий; б) степень вредности работы для здоровья; в) месторасположение рабочих мест; г) продолжительность и структурированность работы; д) взаимодействие с другими людьми во время работы; е) степень свободы при решении задач; ж) понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: а) максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; б) обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; в) получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. [3, с.160]. Кадровая стратегия осуществляется через комплекс различных методов управления, которое в последнее время дополняются большим числом инноваций о которых пойдет речь в следующем параграфе.
1.3 Инновационные методы управления персоналом
В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Инновационные подходы в методике управления персоналом реализуются благодаря внедрению новых подходов в развитие персонала, в использовании новых методик в оценке персонала. Нам представляется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов [31]. В основание классификации методов управления, на наш взгляд, следует положить иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:
1. ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;
2. мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;
3. высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение). Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 3 (см. приложение 3). Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти "узкие места" в этой системе. Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, на наш взгляд, примерно следующее: 4: 4: 2. Поясним почему. Методы принуждения - субстанция управления. Низкое качество субстанции - законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества. Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности [31]. Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления. Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому "весомость" методов побуждения примерно в два раза больше "весомости" методов убеждения. Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу [31].
2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс"
2.1 Характеристика экономической и хозяйственной деятельности предприятия за период с 2007 года
Основной целью проведения анализа хозяйственной деятельности общества является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности.
Для проведения анализа финансового состояния организаций используются в основном данные следующих форм их финансовой отчетности:
Бухгалтерский баланс (форма № 1);
Отчет о прибылях и убытках (форма № 2);
Отчет о движении денежных средств (форма № 4);
Приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5).
Бухгалтерский баланс является формой отчетности, в которой сведены данные о средствах предприятия и источниках их формирования. Вертикальный анализ позволяет проследить как изменяются веса отдельных составляющих, как актива, так и пассива за период (см. приложение 4). Анализируя баланс, в первую очередь, необходимо отметить изменения валюты баланса за период 2008 - 2009 года (на - 10,87 и 0,79 соответственно). Резкий скачок связан с удорожанием готовой продукции, так же при этом следует учесть и темпы инфляции. Рассматривая изменение составляющих актива баланса, надо отметить увеличение показателя "Основные средства" (334 373 и 377 519 тыс. р) При этом необходимо отметить, что предприятие действительно закупало оборудование, которое позволило увеличить спрос на продукцию за счет ее модернизации и повышения качества. По сравнению с 2008 г. в 2009 г. в пассиве баланса произошло следующее: По состоянию на 2009 год доля запасов в валюте баланса возросла по сравнению с уровнем 2008 года и составила 411 113 и 458 981 тыс. р., таким образом запасы сырья увеличились на 47 868 млн. руб. Дебиторская задолженность составляет значительную долю в активах предприятия. Ее доля в валюте баланса составила 26%, или 310 643 тыс. руб. за 2009 год против 20,63% за 2008 год. По данным пассива баланса, можно увидеть, что доля собственного капитала за 2008 и 2009 год не изменилась. Показатель соотношения заемного капитала к собственному (коэффициент финансовой зависимости) в отчетном периоде улучшился и составил 2,96 против 3,25 в 2008г.Т. е. за 2009г. произошла положительная тенденция данного финансового коэффициента. Заемный капитал находится на допустимом уровне. Однако за 2008г. увеличился заемный капитал с 526 536 тыс. руб. на 01.01.2009г. до 578 290 тыс. руб. на 01.01.2010г., что обусловлено, прежде всего, привлечением ОАО “Комитекс" новых кредитов в истекшем году. Так же необходимо отметить, что снизилась статья "Кредиторская задолженность" (210 829; 175 115 тыс. руб. в 2008 и 2009 году соответственно). Это вызвано снижением задолженности перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом организации, перед государственными внебюджетными фондами. По результатам таблицы 5 видно, что за период 2008-2009 года выручка от реализации составляла 1 625 665 и 2 103 492. Можно предположить, что увеличение выручки 2009 году произошло вследствие активизации сбытовой деятельности, а также вследствие роста цен на продукцию. Наряду с этим позитивным изменением, себестоимость выросла на 28,5% при росте РП на 29,4%. Поэтому затраты на 1 руб. РП снизились с 86,1 коп за 2008 г. до 85,6 коп за 2009 г. Это вызвано увеличением объемов производства и отчасти ростом цен на сырье и материалы. Валовая прибыль за 2009г. увеличилась на 30,2% по сравнению с прошлым годом. Прибыль в распоряжении предприятия по сравнению с 2008г. увеличилась на 43,6% и составила 119,465 млн. руб. Себестоимость РП за 2009г. увеличилась на 28,5% Остаток прибыли в распоряжении предприятия на 01.01.2010г по балансу составил 410 439 руб. (строка баланса 470). Решение о направлениях использования прибыли принимается на годовом собрании акционеров. Данные приведены в таблице 6 (см. приложение 12) За 2009 г. произведено 71 396 тыс. кв. м нетканых материалов и изделий из них на сумму 743 842 тыс. руб. За отчетный период товарный выпуск по сравнению с прошлым годом увеличился на 16,8%. Выпуск нетканых материалов в натуральном выражении увеличился на 14,4%. Произошло увеличение выпуска в натуральном выражении практически по всем видам выпускаемой продукции. Данные приведены (см. приложение 13). Фонд оплаты труда за 2009 г. увеличился по сравнению с прошлым годом на 10,7% или на 20 303 тыс. руб. Увеличение фонда оплаты труда связано с ростом среднемесячного дохода работников при снижении общей численности. Среднемесячный доход работников вырос на 2325 руб. (или на 14,4%), но при уменьшении численности на 32 чел. Общий рост ФОТ составил 20 303 тыс. руб.
Опережение роста средней зарплаты над производительностью труда говорит о неэффективном использовании трудовых ресурсов и необходимости поднятия уровня производительности труда.
В целом, рассмотрев финансовую деятельность предприятия, можно отметить, что она каждый год показатели улучшаются, но в связи с наступлением мирового финансового кризиса нужно пересмотреть некоторые статьи баланса предприятия и сделать его деятельность более эффективной.
2.2 Анализ движения трудовых ресурсов и эффективного их использования
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли хозяйства страны. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Проведем анализ движения трудовых ресурсов на ОАО "Комитекс". На основе данных (см. приложение 6,7,8) можно сделать следующие выводы:
1) В 2007 году из общего количества уволенных - 298 чел, 54% уволены по собственному желанию, а 30 чел. (10%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 10% - нашли другую работу; - 9% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 3% - личное желание, чаще всего связанное с неудовлетворенностью, в т. ч. условиями труда (нестабильный график, высокая интенсивность труда). Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (30 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 298 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 119 чел., т.е.40%, 28 чел. (9%) - не отработали двух лет, 36 чел. (12%) - трех лет. Причем самые активные, т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (70 чел. или 23%) и 25 - 30 лет (45 чел. или 15%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 40% (119 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 2: принято 42 чел., уволено 36 чел. (нашли другую работу) - производство волокна: 30 и 23 (нарушения) - ОВС: 60 и 40 (соглашение сторон) - цех №1: 40 и 29 (временные работники).2) В 2008 году из общего количества уволенных - 254 чел, 76% уволены по собственному желанию, а 36 чел. (14%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 18% - нашли другую работу; - 13% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 19% - низкая заработная плата. Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (36 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 254 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 152 чел., т.е.59%,19 чел. (7%) - не отработали двух лет, 41 чел. (16%) - трех лет. Причем самые активные, как и в 2006 году, т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (65 чел. или 25%) и 25 - 30 лет (41 чел. или 16%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 59% (152 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 1: принято 52 чел., уволено 40 чел. (временные работники) - ЦВВ: 65 и 45 (финансовый кризис) - СУ: 101 и 83 (низкая зарплата и нарушения) - ОВС: 49и 39 (финансовый кризис).3) В 2009 году из общего количества уволенных - 373 чел, 57% уволены по собственному желанию, а 40 чел. (10%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 14% - низкая заработная плата; - 10% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 14% - в связи с финансовым кризисом. Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (40 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 373 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 220 чел., т.е.59%, 30 чел. (8%) - не отработали двух лет, 51 чел. (13%) - трех лет. Причем самые активные, как в 2006 - 2007 г. г., т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (100 чел. или 27%) и 25 - 30 лет (65 чел. или 17%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 59% (220 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 1: принято 43 чел., уволено 30 чел. (временные работники и соглашение сторон) - ЦВВ: 74 и 46 (финансовый кризис и низкая зарплата) - СУ: 86 и 58 (низкая зарплата и нарушения). Такая ситуация является следствием нескольких причин: - ограниченным сегментом отбора кандидатов как по профессиональным навыкам (в лучшем случае - начальное профессиональное образование, а чаще - средняя школа), так и по возрасту - отбор осуществляется в основном среди молодежи 19 - 22 лет, как правило, без опыта работы; - отсутствием на предприятии механизма работы с молодежью, корпоративной культуры поведения "старших" по отношению к новым работникам; - высоких запросов, амбиций вновь принятых работников.
2.3 Система управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс"
В организации ОАО "Комитекс" постоянно осуществляется процесс поиска новых сотрудников, отбор и найм персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и аттестация персонала, формирование кадрового резерва, которым занимается отдел по работе с персоналом. Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не превышает двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки. Также конкурсный отбор по возможности осуществляется посредством внутренних резервов, таких как ротации персонала, и внешних источников: средства массовой информации, агентства по подбору персоналу, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет и т.д. [24]. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с начальником отдела по работе с персоналом (ОРП), затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) устраивает начальника ОРП, то он отправляется на собеседование с руководителем подразделения нуждающимся в сотруднике, который при согласовании с Директором по персоналу принимает решение о приеме кандидата на работу [7]. Порядок оформления на работу: при оформлении на работу кандидат представляет в отдел кадров следующие документы: паспорт, трудовую книжку, справку о последнем занятии, выданную по месту жительства (если работник поступает на работу впервые), документ об образовании, военный билет (для граждан, пребывающих в запасе), страховое свидетельство, ИНН, справку о совокупном годовом доходе (с последнего места работы), анкету (личный листок учета кадров), заявление, фотографии 2 шт. [21]. На основании предъявленных документов сотрудник службы персонала заполняет форму Т-2 и дает с ней ознакомиться работнику под роспись. При поступлении на работу заключается трудовой договор. Трудовой договор составляется в письменной форме, в двух экземплярах, один из которых хранится в службе персонала, другой выдается Работнику на руки. Трудовой договор составляется на основании Трудового кодекса Российской Федерации и содержит, в частности: - название должности в соответствии со штатным расписанием Общества; - определение места работы; - дату возникновения (начала) трудовых правоотношений Сторон; - длительность испытательного срока; - основные условия оплаты труда; - условия труда; - обязательства Сторон; - реквизиты Сторон [21]. При поступлении на работу для новых рядовых сотрудников устанавливается испытательный срок, не более 3 месяцев; для руководителей компании и их заместителей - срок до 6 месяцев (ст.70 ТК РФ). Одновременно с подписанием трудового договора издается приказ "О приеме на работу", с которым ознакомляют Работника под роспись. Адаптация персонала. На ОАО "Комитекс" для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении [21]. Процедура процесса адаптации включает следующие этапы: I этап (первая неделя) - подготовительная фазаЗадача - детальное ознакомление с деятельностью Общества. Первый рабочий день1. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы: - история организации; - продукция и услуги; - структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений); - условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников; - традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе; - базовые документы Общества; - постановка целей; - создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. Ответственное лицо на первом этапе процесса адаптации - менеджер по персоналу.2. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника: - представление коллегам; - объяснение распорядка работы; - ознакомление с Положением об отделе; - подписание должностной инструкции; - ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела; - ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс. Ответственное лицо - руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов - служба персонала. Второй рабочий день. Взаимодействие с подразделениями компании: - перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы; - технология взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки; - возможные сложности производственного процесса; - механизмы решения проблем; - прецеденты. Ответственное лицо - руководитель подразделения. Третий - пятый дни рабочей недели - работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника. II этап (вторая неделя) - начальный период Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности. Подведение итогов - в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику. III этап (третья неделя) - период приспособления Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения. Подведение итогов - руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. Ответственное лицо - руководитель подразделения. IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность Задача - стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала. V этап - заключительный этап. За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда [21]. По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации. Данная анкета находится в Приложении 3 данного дипломного проекта. Обучение и аттестация персонала Система управления персоналом на ОАО "Комитекс" нацелена на обеспечение подразделений предприятия работниками требуемой профессии и квалификации, их развитие на производстве и создание условий для выполнения текущих планов и перспективных задач всего коллектива. Одним из основных направлений работы с кадрами на ОАО "Комитекс" является постоянно действующая система обучения персонала. Так, политика предприятия в области качества, определяет следующие цели в работе с персоналом: - "мы создаем условия по обучению персонала, поддержанию его профессионализма, создаем равные возможности для роста"; - "мы вовлекаем каждого сотрудника в процесс улучшения деятельности, предоставляя необходимые для этого полномочия" [27]. Система обучения персонала на предприятии ОАО "Комитекс" построена в соответствии с его организационной структурой и существующими потребностями предприятия в квалифицированных кадрах. В структуру Отдела по работе с персоналом входит образовательное подразделение "Учебный центр", основной задачей которого является организация и проведение процесса обучения рабочих и специалистов предприятия. Учебный центр имеет Лицензию на право осуществления образовательной деятельности, выданную Министерством образования и высшей школы Республики Коми, регистрационный номер 241181, срок действия Лицензии - до 04.02.2011г. С 2007 года Учебный центр располагает новыми учебными помещениями: - двумя классами на 24 и 20 человек, позволяющими, благодаря мобильной мебели, осуществлять как профессиональное обучение рабочих, так и проводить повышение квалификации специалистов предприятия в форме тренингов и семинаров; - классом на 10 человек, оснащенным компьютерной техникой, для обучения работе в информационной корпоративной системе предприятия; - библиотекой на 6000 единиц технической литературы, оснащенной удобными передвижными стеллажами. Удобные классы оснащены телевизорами, видеомагнитофонами DVD-проигрывателем. ОАО "Комитекс" ежегодно выделяет 120 тысяч рублей на приобретение технической литературы, учебных плакатов, программ, видео - и DVD - фильмов. Ежегодно "Учебным центром" предприятия создается один учебный фильм по определенному производственному участку. Планирование процесса обучения осуществляется на основании заявок руководителей структурных подразделений на обучение персонала. Заявки суммируются, систематизируются и в срок до 1 декабря предыдущего года формируется План обучения персонала на следующий год. На основании Плана составляется и утверждается Смета затрат на обучение персонала в год. По итогам года составляется Отчет по обучению персонала, который позволяет оценить результативность процесса обучения и служит основанием для составления предупреждающих и корректирующих мероприятий, способствует дальнейшему совершенствованию процесса [24, с.2-4] На ОАО "Комитекс", согласно Лицензии, образовательная деятельность ведется по следующим направлениям (видам обучения):
1. Профессиональная подготовка вновь принятых работников ведется по 19 образовательным программам (специальностям). Все вновь принятые на предприятие рабочие, не имеющие профессии или меняющие свою профессию, должны пройти профессиональную подготовку в соответствии с квалификационными требованиями ЕТКС.2. Переподготовка (переобучение), обучение второй (смежной) профессии ведется по37 образовательным программам (специальностям).3. Повышение квалификации ведется по 29 образовательным программам (специальностям). Профессиональные программы разработаны Учебным центром при участии руководителей структурных подразделений. При обучении персонала используются следующие формы обучения: а) Индивидуальное обучение. При индивидуальной форме обучения каждый обучающийся рабочий прикрепляется к наиболее квалифицированному наставнику - инструктору производственного обучения, не освобожденному от основной работы. Производственное обучение проводится непосредственно на рабочих местах на основании программы обучения и фиксируется в Дневнике производственного обучения. б) Бригадное обучение. При бригадной форме обучения ученики объединяются в группы по 5-10 человек. в) Курсовое обучение. Проводится в образовательном подразделении предприятия, либо в учебно-курсовых комбинатах или учебных центрах других организаций. По курсовой форме осуществляется обучение сложным профессиям, овладение которыми связано с изучением значительного объема специальных, общетехнических и экономических знаний. Теоретические знания по выбранной профессии рабочие получают на курсах, либо самостоятельно при содействии инструкторов производственного обучения и специалистов предприятия, используя: - нормативную производственную документацию; - разработанные специалистами лекции по дисциплинам; - дидактические материалы Учебного центра и фонд технической литературы в библиотеке при Учебном центре [24, C 1-4]. Время и место проведения занятий теоретического обучения устанавливается Приказом об обучении персонала, а производственного - трудовым соглашением. Производственное обучение учащихся заканчивается производственной практикой - индивидуальной работой в составе рабочих бригад на рабочих местах под руководством наставника (инструктора производственного обучения) и фиксируется в Дневнике производственного обучения учащегося. Список преподавателей теоретического обучения из числа специалистов предприятия и инструкторов производственного обучения (рабочих высокой квалификации) утверждается ежегодно приказом по предприятию. В 2007 году 45 специалистов были назначены преподавателями теоретического обучения и 202 высококвалифицированных рабочих - инструкторами производственного обучения. С инструктором заключается трудовое соглашение, по которому производится оплата за обучение. В помощь инструктору производственного обучения отделом по работе с персоналом разработана "Памятка инструктору производственного обучение", где прописаны: - этапы формирования профессиональных умений и навыков; - принципы производственного обучения; - методы производственного обучения; - типы, структура урока производственного обучения; - виды и содержание производственных инструктажей; - задачи, обязанности инструктора. По завершению процесса обучения рабочие сдают квалификационный экзамен квалификационной комиссии ОАО "Комитекс". Экзамен считается сданным при условии выполнения квалификационной (пробной) работы, а также при наличии у работника теоретических знаний, предусмотренных ТКС. По результатам экзамена работнику присваивается квалификационный разряд, что регистрируется в Протоколе заседания комиссии. Рабочим, успешно сдавшим экзамен, выдается Свидетельство о получении специальности, присвоенном разряде (классе, категории). При переподготовке, обучении смежной, новой (второй) профессии используются те же формы обучения, что и для подготовки новых работников. Обучение проводится индивидуально в цехах (подразделениях) предприятия и на курсах в Учебном центре. Сроки обучения могут быть сокращены с учетом уровня профессиональных знаний и умений обучающихся. При обучении смежной и второй профессии, как правило, наиболее востребованными являются профессии: "водитель погрузчика", "слесарь - ремонтник" и "контролер качества". Для последовательного повышения уровня производственной квалификации рабочих, приобретения ими технических и экономических знаний, необходимых для овладения более совершенной техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, на ОАО "Комитекс" организуются: - производственно - технические курсы для совершенствования технических знаний и умений, повышения квалификации рабочих (разряда) с низшего на более высокий разряд; - курсы целевого назначения - для изучения рабочими нового оборудования, новых технологических процессов, средств механизации в автоматизации производственных процессов. Повышение квалификации руководящих работников и специалистов осуществляется в Учебном центре предприятия и в учебных центрах, учебно-курсовых комбинатах и институтах повышения квалификации г. Сыктывкара и других городов. В 2007 году всего было обучено 456 человек (см. таблицу 11).
Таблица 11. Обучение персонала на ОАО "Комитекс" в 2007г. [28].
| Форма обучения | Количество человек | |
| Подготовка, переподготовка кадров | 87 | |
| Обучение вторым и совмещенным профессиям | 116 | |
| Повышение квалификации: рабочие руководящие работники и специалисты | 73 180 | |
| Итого: | 456 | |
В 2007 году повышение квалификации руководителей и специалистов осуществлялось по направлениям промышленной безопасности, совершенствованию работы в корпоративной информационной системе по темам: - Бухгалтерская отчетность организации за 2007 год с учетом новой нормативной базы. Формирование учетной политики организации на 2007 год. Актуальные вопросы налогообложения организаций. - Годовой отчет 2007 года. - Главный технолог. - Консультационный семинар по курсу ST-7SYH, ST-7STOE. - Инновационный менеджмент. - Отчетность в ПФР. Назначение, перерасчет пенсии и зависимость размера пенсии от уплаты страховых взносов в Пенсионный фонд. - Современные требования к содержанию планов по предупреждению и ликвидации разливов нефти и нефтепродуктов. - Креативные маркетинговые технологии управления предприятием. - Нематериальная мотивация и другие. В 2007 году предприятие затратило на обучение своих сотрудников 655 тысяч рублей. Затраты на одного обученного составили 1096 рублей. Среднее время обучения одного работника в 2007 году составило 62 часа. Отчет о выполнении плана обучения 2007 года находится в Приложении №7 данного дипломного проекта. В 2008 году со среднесписочной численностью 1065 человек обучено было 946 человек. (см. таблицу 12). Таблица 12. Обучение персонала на ОАО "Комитекс" в 2008г. [28].
