Диплом Совершенствование мотивации труда как функции управления в ОАО Хлебная база 52
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
(на примере ОАО «Хлебная база №52» Заринского района)
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Барнаул 2010
Введение
Одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.
Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и организаций в современной России. Мотивация – сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их как «мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда». Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, на наш взгляд, утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации работников в современный период.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы людей, и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» Заринского района Алтайского края.
Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:
1) изучить теоретические основы мотивации персонала;
2) проанализировать систему мотивации персонала в ОАО «Хлебная база №52» Заринского района;
3) обосновать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «Хлебная база №52».
Объектом исследования является персонал организации.
Предмет исследования – механизмы управления мотивацией персонала, а также комплекс материальных и нематериальных факторов, воздействующих на трудовую деятельность персонала.
В выпускной квалификационной работе использованы общенаучные методы исследования, а также статистические методы обработки информации, анкетирование, методы сравнительного анализа.
Информационная база представлена положениями трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, таких как: Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, М.И. Еникеев, Д.В. Валовый, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, М. Мескон, М. Альберт, А.Н. Никифоров, С.С. Фролов, С.А. Шапиро и др., а также результатами проведенного исследования.
Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций, представляющие научный и практический интерес для формирования оптимальной системы мотивации персонала на предприятии.
1. Теоретические основы мотивации персонала на предприятии
1.1 Сущность и виды мотивации
Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы. В работах отечественных психологов мотив понимается и как осознанная потребность, и как предмет потребности, и отождествляется с потребностью [1, с. 165].
Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот – избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им; а следовательно стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться [1, с. 168].
Мотивация − это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. В связи с этим как синонимичные термину «мотивация» используются также термины «стимулирование» и «мотивирование».
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.
В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа:
1. Возникновение потребности.
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.
3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.
4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
Потребности − нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Потребности − источник активности человека, причина его целенаправленных действий.
Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.
Термин «стимул» имеет латинское происхождение. В Древнем Риме «стимулом» называли заостренную палку, которой погоняли животных. В настоящее время стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, используемых руководителем в качестве фактора трудового поведения.
В качестве стимулов могут выступать отдельное предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность. Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:
1. чувство уверенности в работе;
2. самоутверждение;
3. похвала, признание заслуг, премии;
4. осознание себя членом команды;
5. развитие и эффективное использование кадров;
6. возможность внесения идей и предложений;
7. продвижение, основанное на заслугах;
8. приятная рабочая обстановка;
9. хорошие отношения с начальником;
10. позитивные социально-психологические отношения в группе;
11. уважение к личности человека;
12. доверие руководства;
13. хорошие условия труда;
14. экономическое благосостояние работников;
15. гибкий график работы;
16. отсутствие чрезмерных стрессов на работе.
17. творческая атмосфера;
18. необязательность командировок и поездок;
19. независимость;
20. благодарность за сверхурочную работу;
21. возможность учиться;
22. возможность работать дома;
23. скидки в магазинах компании;
24. оплата расходов на проезд и питание.
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. На качество трудовой жизни влияют следующие группы показателей:
1. трудовой коллектив;
2. оплата труда;
3. рабочее место;
4. руководство предприятия;
5. служебная карьера;
6. социальные гарантии;
7. социальные блага.
Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем варианте, или источник социальной неудовлетворенности – в худшем. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов, минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.
Основные виды стимулирования:
– материальное;
– нематериальное (социальные, моральные, социально-психологические);
Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, играют роль вознаграждения за его труд.
Вознаграждение – это все то, что человек считает для себя ценным. Оно может быть внешним или внутренним.
Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение – обеспечивает сама работа. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы, признание, дополнительные выплаты и отпуска. Возможность получения необходимых благ составляет суть процесса стимулирования.
Типология мотивации субъекта деятельности, по Лапыгину – Эйдельману, выглядит следующим образом:
Инструментальный тип мотивации – отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся за рамками сферы труда;
Достижительный – ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса;
Коллективистский – побудительная сила к трудовой деятельности – стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, общению;
Интеллектуальная мотивация – ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться;
Комфортно-ориентированный – ориентация на относительно комфортные условия труда.
Тип мотивации формируется под воздействием ряда факторов. Чаще всего это состояние экономики, уровень жизни населения, образование, культурные традиции.
Мотивация в организации может рассматриваться:
– как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);
– как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием «мотив»).
Мотивация как функция управления – это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация «побуждает» сотрудника к действию.
1.2 Состав и характеристика приемов и способов мотивации
Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
В зависимости оттого, что именно необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по итогам.
Текущее поощрение (наказание) предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы, и таким образом относится к тому поведению, которое уже есть, поэтому при отсутствии какой бы то ни было деятельности, прекращается.
Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Нужно иметь в виду: важна не столько величина, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Так, оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого). Иногда целесообразным бывает даже поощрение «авансом», обязывающее человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано, и как ему быть дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше [3, с. 79].
С.С. Фролов выделяет два типа мотивации [31, 11]:
– экономическая мотивация – осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;
– неэкономическая мотивация – осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.
Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности (таблица 1.1).
Таблица 1.1 – Функции мотивов трудовой деятельности
| Функция | Содержание |
| Ориентирующая | направлена на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации |
| Смыслообразующая | определяющая субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения |
| Опосредующая | возникающая на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение |
| Мобилизующая | мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности |
| Оправдательная | заложенная в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации |
Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т. к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью [23, c. 84].
Способы мотивации можно разделить на экономические и неэкономические. Суть экономических способов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.
Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п. [7, с. 117].
Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых, не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе, например, у ремонтников. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, помесячной.
Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются: ее величина и наличие в необходимых случаях премий. К условиям, обеспечивающим эффективность ее применения, относятся: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.; рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию [10, с. 139].
Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых, легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. При этом индивидуальная сдельная оплата используется там, где люди либо трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу, например, в бригаде каменщиков. Коллективная сдельная применяется там, где лица разной квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны конечным результатом.
Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие как рост ее производительности, снижение затрат, освоение новой техники и технологии и пр.
Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда, играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.
Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации – системой итогового вознаграждения.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка [8, с. 168]. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.
Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации, и ее экономического положения [11, с. 128].
Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании – медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что дает возможность подтянуть их до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот – акцентируются передовики, что позволяет вывести организацию на наивысшие стандарты деятельности [7, с. 119].
Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1 – 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов [7,122].
В заключение остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.
К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.
Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность [9, с. 141].
Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Приведем в качестве примера критерии мотивирующей организации труда, предлагаемые немецкими учеными В. Зигертом и Л. Ланг.
– любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других;
– люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастными к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
– каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен;
– каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя;
– необходимо знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы;
– людям нужно дать возможность ощутить свою значимость;
– в достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии;
– хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание;
– сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый;
– решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт;
– самоконтроль;
– сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания;
– нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот;
– сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда;
– каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
К моральным методам стимулирования, относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным [7, с. 126].
Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения за исключением, пожалуй, права постановки личного клейма, которое предоставлялось зарекомендовавшим себя соответствующим образом рабочим и мастерам.
Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.
Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика [7, с. 127].
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [7, с. 127].
Таким образом, можно сказать, что мотивационная система представлена группой факторов (таблица 1.2).
Таблица 1.2 – Группы факторов, определяющие суммарный показатель мотивационной системы
| Факторы | Содержание |
| Мотивирующие факторы | – стабильность положения организации; – положительный имидж сотрудника организации; – высокий уровень оплаты труда; – привлекательная система льгот для сотрудников; – отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний; – сплоченный и дружный коллектив; – существование возможностей для быстрой карьеры; – интересная работа. |
| Демотивирующие факторы | – высокая интенсивность труда; – высокая мера ответственности за результаты работы; – жесткие требования к соблюдению дисциплины; – отсутствие гарантий занятости; – отсутствие свободного времени; – недостаток полномочий для выполнения своих функций. |
Это и есть, на наш взгляд, тот рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпадение вектора организационного поведения с достижением стратегических целей организации, а с другой – удовлетворенность работой.
1.3 Повышение эффективности мотивации персонала
Как известно, успех деятельности любой компании зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей, служит система мотивации персонала. Рассмотрим наиболее критичный с экономической точки зрения аспект этой системы – материальное стимулирование.
Рассмотрим, каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования персонала, для того чтобы быть эффективной.
Прежде всего, она должна побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника.
Система материального стимулирования должна обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения.
Разумеется, что система должна быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал).
Однако для того, чтобы необходимая система была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства предприятия. Чтобы система материального стимулирования воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.
Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.
Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно – результирующее значение. С качественным показателем несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да» – «нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».
В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.
В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.
Стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала.
С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. Но, с другой стороны, достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов.
Например, сложившаяся система мотивации в компании «Холод» г. Заринска в последнее время претерпевает существенные изменения. Стремительно идет переход от сложившейся с советских времен «уравнительной» системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение заданных результатов в труде.
В компании структура оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают в себя:
должностной оклад (тарифная ставка),
регулярные выплаты по итогам работы за период,
единовременные премии,
выплаты компенсационного характера, обусловленные ТК РФ;
доплаты и надбавки;
льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором Компании.
При этом в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат.
Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) возможно, что называется, «наказать рублем» нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше.
В большинстве своем используемые показатели премирования определены только для организации в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно было оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности предприятия в целом. У отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствовали четкие критерии их оценки.
В целях повышения эффективности мотивации персонала руководители существенно пересмотрели как структуру выплат персоналу, так и систему ключевых показателей.
Состав выплат персоналу выстроен следующим образом:
Должностной оклад;
Персональная надбавка;
Премия по результатам работы предприятия;
Премия по результатам работы подразделения;
Премия за личные результаты работы.
Единовременная (проектная) премия.
Должностной оклад устанавливается на основе ценности рабочего места для предприятия. При этом ценность рабочего места определяется объективно, то есть на основе ценности самой должности, а не конкретного сотрудника, занимающего ее.
Персональная надбавка, как правило, устанавливается для сотрудников, обладающих более высокой квалификацией, чем требуется для выполнения возложенных на них обязанностей, либо имеющих увеличенную нагрузку.
Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности. Причем премия выплачивается сотруднику за выполнение трех групп показателей:
Показателей, характеризующих эффективность деятельности компании в целом;
Показателей, характеризующих эффективность работы подразделения;
Показателей, характеризующих эффективность работы сотрудника.
Принципиальным моментом является то, что показатели, на основе которых рассчитывается премия, объективны, и не зависят, например, от субъективного мнения руководства.
Изменение системы материального стимулирования – трудоемкий и длительный процесс, оказывающий серьезное воздействие на персонал. Не всегда изменения воспринимаются с энтузиазмом, но если система материального стимулирования разработана качественно и учитывает специфику конкретной Компании, то эффект от ее внедрения будет положительным.
Таким образом, по первой главе можно сделать следующие выводы.
Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.
Основные виды стимулирования: материальное; нематериальное (социальные, моральные, социально-психологические).
Для того чтобы быть эффективной, система материального стимулирования персонала требованиям должна удовлетворять таки требованиям: побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения; быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования.
2. Анализ системы мотивации в ОАО «Хлебная база №52»
2.1 Организационно-экономическая характеристика в ОАО «Хлебная база №52»
Открытое акционерное общество «Хлебная база №52», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий, зарегистрированное Постановлением Администрации Заринского района Алтайского края №195 от 30.05.94 г.
Место нахождения: Алтайский край, Заринский район, станция Батунная.
Предметом деятельности Общества является:
1. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
2. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:
– производство крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие);
- производство муки пшеничной и ржаной;
- производство комбикормов и комбисмесей;
– торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых
осуществляется на основании специального разрешения (лицензии),
- переработка сельхозпродукции;
- оказание услуг по хранению, в том числе по хранению госрезерва.
- организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов, складов;
– проведение внешнеторговых и посреднических операций по приобретению за рубежом передовых технологий и оборудования, запасных и комплектующих частей к ним для последующей продажи на территории России, а также для собственных нужд;
- представительство иностранных лиц на территории России;
- создание совместных с зарубежными фирмами предприятий;
- строительство, реконструкция и эксплуатация сооружений производственного, культурно – бытового и спортивно – оздоровительного назначения;
- организация и. проведение выставок, выставок – продаж, аукционов, конкурсов, культурно – массовых и спортивно – зрелищных мероприятий в РФ и за рубежом;
- рекламные услуги, производство и реализация рекламной продукции;
- бытовое обслуживание населения;
- строительство, реконструкция, реставрация, ремонт, техническое обслуживание производственных и непроизводственных объектов и их эксплуатация.
Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения Общества, бланки установленного образца.
ОАО «Хлебная база №52» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.
Проанализируем финансовые результаты деятельности ОАО «Хлебная база №52».
Таблица 2.1 – Финансовые результаты деятельности ОАО «Хлебная база №52», тыс. руб.
| Показатели | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2009 г. к 2005 г., % |
| Выручка от продажи | 95369 | 322912 | 392129 | 233626 | 70635 | 74,0 |
| Себестоимость продукции | 86714 | 299239 | 361183 | 195140 | 66207 | 76,3 |
| Валовая прибыль | 8655 | 23673 | 30946 | 38486 | 4428 | 51,1 |
| Коммерческие и управленческие расходы | 7875 | 6957 | 8842 | 10438 | 6374 | 80,9 |
| Прибыль от продаж | 780 | 16716 | 22104 | 28048 | 1946 | 249,4 |
Из данных таблицы 2.1 мы можем сделать вывод, что за пять лет работы ОАО «Хлебная база №52» результаты финансовой деятельности существенно менялись.
Выручка от продажи продукции и валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2005 г. составили 74,0% и 51,1% соответственно, но зато снизились такие показатели как себестоимость – 76,3% и расходы – 80,9%
Благодаря сокращению себестоимости и расходов выросла прибыль с 780 тыс. руб. до 1946 тыс. руб., что составило 249,4%.
Проанализируем объемы производства ОАО «Хлебная база №52» в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Объемы производства ОАО «Хлебная база №52»
| Показатели | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2009 г. к 2005 г., % |
| Выручка, тыс. руб. | 95369 | 322912 | 392129 | 233626 | 70635 | 74,0 |
| Выпуск продукции, тыс. тонн | 14,6 | 17 | 20 | 23,6 | 28,8 | 197,2 |
| Мука | 7,3 | 9,5 | 11,7 | 14,2 | 15,3 | 209,5 |
| Крупа | 3,0 | 2,4 | 1,8 | 2,2 | 3,5 | 116,6 |
| Кормозернопродукт | 4,3 | 5,1 | 6,5 | 7,2 | 10,0 | 232,5 |
| Стоимость основных фондов, тыс. руб. | 14985 | 15059 | 15785 | 16340 | 18762 | 114,8 |
| Среднегодовая численность работников, чел. | 76 | 78 | 88 | 90 | 91 | 119,7 |
| Уровень рентабельности, % | 6,36 | 21,4 | 24,8 | 14,2 | 4,2 | х |
Исходя из данных таблицы 2.2, мы можем сделать вывод, что показатели 2009 г. по отношению к 2005 г. изменились следующим образом: выручка составила 74,0%, выпуск продукции 197,2% (т.е. увеличился почти в два раза), стоимость основных производственных фондов увеличилась на 14,8%, среднегодовая численность работников – на 19,7%. Снижение выручки при увеличении выпуска продукции объясняется снижением цен на закуп. К тому же в 2005–2006 гг. предприятие выплачивало задолженность по своим обязательствам, что можно увидеть по Отчету о движении денежных средств. Таким образом, по данному разделу можно сделать выводы: ОАО «Хлебная база №52» занимается производством крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие); производством муки пшеничной и ржаной; производством комбикормов и комбисмесей.
Выручка от продажи продукции и валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2005 г. составили 74,0% и 51,1% соответственно, но зато снизились такие показатели как себестоимость – 76,3% и расходы – 80,9%. Благодаря сокращению себестоимости и расходов выросла прибыль с 780 тыс. руб. до 1946 тыс. руб., что составило 249,5%.
2.2 Анализ состава персонала в ОАО «Хлебная база №52»
Кадры являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Проанализируем кадровый состав предприятия.
Таблица 2.3 – Состав персонала ОАО «Хлебная база №52», чел.
| Категории работников | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2009 г. к 2005 г., % |
| ППП, из них: | 66 | 68 | 77 | 78 | 79 | 119,6 |
| -руководители | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 100,0 |
| -служащие | 6 | 6 | 7 | 7 | 7 | 116,6 |
| – рабочие, в т.ч. с высшим образованием | 44 12 | 46 12 | 52 15 | 54 15 | 55 17 | 125,0 141,6 |
| – специалисты, в т.ч. с высшим образованием | 11 8 | 11 8 | 13 10 | 13 11 | 13 11 | 118,1 137,5 |
| Непромышленная группа | 10 | 10 | 11 | 11 | 11 | 110 |
| Всего: | 76 | 78 | 88 | 90 | 91 | 119,7 |
Основную часть работающего персонала составляют рабочие, занятые на производстве, специалисты. Как показано в таблице 2.3, кадровый состав ОАО «Хлебная база №52» претерпел с 2005 года по 2009 года незначительные изменения, с 76 человек до 91 человека. Связано это с тем, что в течение пяти лет экономическая ситуация на предприятии стабилизировалась, что позволило привлечь новых рабочих. Численность руководящего состава осталась неизменной.
Таблица 2.4 – Состав заработной платы работников ОАО «Хлебная база №52», тыс. руб.
| Показатели | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2009 г. к 2005 г., % |
| Распределение ФОТ в основной деятельности | 88840,0 | 123320,0 | 143910,38 | 193500 | 241150,0 | 271,4 |
| Основная заработная плата | 31400,0 | 42180,0 | 51540,2 | 69660,0 | 86814,0 | 276,4 |
| Дополнительные выплаты | 12520,0 | 19480,0 | 20410,18 | 27090,0 | 33761,0 | 269,6 |
| Вспомогательные рабочие | 11000,0 | 16300,0 | 18500,0 | 23220,0 | 28938,0 | 263,1 |
| Руководители | 12000,0 | 17860,0 | 20000,0 | 25155,0 | 33399,2 | 278,3 |
| Специалисты | 10000,0 | 13500,0 | 16950,0 | 25600,0 | 28383,5 | 283,8 |
| Средняя заработная плата по предприятию, руб. | 2300,0 | 3400,0 | 3850,3 | 4320,0 | 5300,0 | 230,4 |
Исходя из данных таблицы 2.3, можно заметить, что средняя заработная плата за анализируемый период выросла на 3000,0 рублей или 230,4%, что объясняется наступлением стабилизации экономики на предприятии, а также повышением МРОТ в целом по стране.
Рассмотрим размер среднемесячной заработной платы отдельно по категориям персонала.
Таблица 2.5 – Размер среднемесячной заработной платы, тыс. руб.
| Средняя заработная плата | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2009 г. к 2005 г., % |
| Рабочие | 2300,0 | 3500,0 | 3850,0 | 4300,0 | 5330,0 | 231,7 |
| Руководители | 8000,0 | 8500,0 | 9500,0 | 10000,0 | 11200,0 | 140,0 |
| Специалисты | 6800,0 | 6850,0 | 7200,0 | 7600,0 | 8400,0 | 123,5 |
В 2009 г. средняя заработная плата рабочих составила 5330,0 руб., что больше на 231,7%, чем в 2005 г.; заработная плата руководителей увеличилась на 140,0%, специалистов – на 123,5%.
Проанализируем состав заработной платы на примере расчетного листка за апрель 2009 г.
Таблица 2.6 – Состав заработной платы в ОАО «Хлебная база №52» (на примере заработной платы водителя)
| Составляющие | Дни | Часы | Сумма | Удержано | |
| Оплата по табелю | 20.00 | – | 4840,00 | НДФЛ | 1036,00 |
| Доплата за ночные часы по табелю | 10.00 | 80.00 | 704,00 | Удержан штраф | 1605,00 |
| Ежемесячная премия | 0.00 | 0.00 | 1386,00 | | |
| Районный коэффициент | 0.00 | 0.00 | 1039,50 | | |
| Всего начислено | | | 7969,50 | Всего удержано | 2641,00 |
| Итого к выдаче | | | 5328,50 | | |
Как видим, заработная плата состоит из начислений оплаты за отработанное время (по табелю), доплаты за ночные часы, ежемесячной премии и районного коэффициента. Нет доплат за стаж, за хорошую работу, за уровень образования.
2.3 Анализ мотивации персонала в ОАО «Хлебная база №52»
Мотивация – явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.
Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.
Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:
– по результатам деятельности работников;
– по их поведению;
– путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.
Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:
– личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;
– организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).
Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.
Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.
Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.
Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (Приложение Б).
Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал.
Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.
Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:
возможность получения большего материального вознаграждения;
уважение и признание со стороны руководителей;
желание проявить творчество в работе;
хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;
возможность приобрести профессиональный опыт;
возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять
поставленные кем–то задачи;
возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;
стремление к продвижению по службе.
Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Результаты анализа личной мотивации труда работников, %
| Вопросы | Сумма рангов |
| 1) возможность получения большего материального вознаграждения; | 72,8 |
| 2) уважение и признание со стороны руководителей; | 9,1 |
| 3) желание проявить творчество в работе; | – |
| 4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе; | 4,5 |
| 5) возможность приобрести профессиональный опыт; | 9,1 |
| 6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем–то задачи; | – |
| 7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе; | – |
| 8) стремление к продвижению по службе. | 4,5 |
По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.
Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.
Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.
При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ОАО ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.
По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность.
Следовательно, руководство предприятия первостепенное значение придает формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.
Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.
Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ОАО «Хлебная база №52» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.
2.4 Исследование удовлетворенности персонала работой в ОАО «Хлебная база №52»
Для проведения исследования удовлетворенности работой нами была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий (Приложение В).
В ходе исследования было опрошено 12 человека.
Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.
Как свидетельствуют данные таблицы 2.8 – 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.
Таблица 2.8 – Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», %
| Категория вопросов | Да | Нет | Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
| 1. Удовлетворенность работой, итого в том числе | 81,8 | 9,1 | 9,1 |
| 1.1. Вам интересна выполняемая работа? | 81,8 | 9,1 | 9,1 |
| 1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии? | 90,9 | - | 9,1 |
| 1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой? | 72,7 | 18,2 | 9,1 |
Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.
Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6% работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.9).
Таблица 2.9 – Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %
| Категория вопросов | Да | Нет | Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
| 2. Возможность повышения квалификации | 80,3 | 16,7 | 3,0 |
| 2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций? | 77,3 | 13,6 | 9,1 |
| 2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию? | 63,6 | 36,4 | - |
| 2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки? | 100 | - | - |
В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных.
Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 2.10). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т. к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.
Таблица 2.10 – Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», %
| Категория вопросов | Да | Нет | Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
| 3. Конфликты в коллективе между сотрудниками | 57,9 | 28,5 | 12,4 |
| 3.1. Вы оцениваете социально–психологический климат в коллективе как благоприятный? | 54,5 | 40,9 | 4,5 |
| 3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе? | 81,8 | 4,5 | 13,6 |
| 3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе? | 72,7 | 9,1 | 18,2 |
| 3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив? | 22,7 | 63,6 | 13,6 |
Как свидетельствуют данные таблицы 2.11, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.
Таблица 2.11 – Результаты по категории «продвижение по службе», %
| Категория вопросов | Да | Нет | Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
| 4. Возможность продвижения по службе | 27,3 | 47,7 | 25,0 |
| 4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения? | 27,3 | 59,1 | 13,6 |
| 4.2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива? | 27,3 | 36,4 | 36,4 |
Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии.
Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.12).
Таблица 2.12 – Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %
| Категория вопросов | Да | Нет | Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
| 5. Материальное удовлетворение | 33,3 | 51,5 | 15,2 |
| 5.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы? | 36,4 | 45,5 | 18,2 |
| 5.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда? | 22,7 | 68,2 | 9,1 |
| 5.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда? | 40,9 | 40,9 | 18,2 |
Как видно из таблицы 2.12, сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.
Таким образом, если мы сведем данные в общую таблицу 2,13, увидим следующую ситуацию:
Таблица 2.13 – Сводные данные по результатам анкетирования
| Категория вопросов | Да | Нет | Затрудняюсь ответить и прочие ответы |
| 1. Удовлетворенность работой | 81,8 | 9,1 | 9,1 |
| 2. Возможность повышения квалификации | 80,3 | 16,7 | 3,0 |
| 3. Конфликты в коллективе между сотрудниками | 57,9 | 28,5 | 12,4 |
| 4. Возможность продвижения по службе | 27,3 | 47,7 | 25,0 |
| 5. Материальное удовлетворение | 33,3 | 51,5 | 15,2 |
Суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:
– слабое стимулирование и мотивация труда;
– создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
– предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;
– определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;
– предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.
Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».
Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.
С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.
Подводя общие итоги анализа, можно выделить следующее:
– данные проведенного опроса свидетельствуют, что у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;
– вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;
– на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;
– существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.
Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.
Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.
Таким образом, по второй главе мы можем сделать следующие выводы.
ОАО «Хлебная база №52» занимается производством крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие); производством муки пшеничной и ржаной; производством комбикормов и комбисмесей.
Выручка от продажи продукции и валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2005 г. составили 74,0% и 51,1% соответственно, но зато снизились такие показатели как себестоимость – 76,3% и расходы – 80,9%. Благодаря сокращению себестоимости и расходов выросла прибыль с 780 тыс. руб. до 1946 тыс. руб., что составило 249,4%.
Основную часть работающего персонала составляют рабочие, занятые на производстве, специалисты. С 2005 года по 2009 год кадровый состав ОАО «Хлебная база №52» претерпел незначительные изменения, с 76 человек до 91 человека. В 2009 г. средняя заработная плата рабочих составила 5330,0 руб., что больше на 231,7%, чем в 2005 г.; заработная плата руководителей увеличилась на 140,0%, специалистов – на 123,5%.
Заработная плата состоит из начислений оплаты за отработанное время (по табелю), доплаты за ночные часы, ежемесячной премии и районного коэффициента. Нет доплат за стаж, за хорошую работу, за уровень образования.
Согласно данным проведенного опроса у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости. Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации, так как существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.
3. Совершенствование мотивации в ОАО «Хлебная база №52»
3.1 Развитие внутриорганизационной карьеры работников в ОАО «Хлебная база №52»
В управлении персоналом существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть, даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.
Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.
Проведенный анализ показал, что у сотрудников предприятия средний показатель материальной мотивации.
Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.
Говоря об использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.
Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации на предприятии.
1) Совершенствование внутриорганизационной карьеры сотрудников.
2) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.
3) Совершенствование социально–психологических методов в управлении.
Рассмотрим совершенствование мотивации внутриорганизационной карьеры сотрудников.
Прежде всего, для улучшения работы организации, а впоследствии и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия на ближайший период времени, т.е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а также пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.
Карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.
Развитие карьеры работника, т.е. переход от одного этапа к другому и т.д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы предприятия.
Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.
В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:
– индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
– заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
– стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
– обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;
– социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);
– объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:
1. тестирование по участку деятельности работника;
2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;
3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);
4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п. (Приложение Г));
5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;
6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;
7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;
8. предоставление работникам социальных гарантий.
3.2 Совершенствование системы оплаты труда персонала в ОАО «Хлебная база №52»
Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.
Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования системы оплаты труда:
1. на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
2. на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);
3. на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.
Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.
Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких–либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.
Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.
Третий вариант совершенствования оплаты труда предполагает, что заработная плата будет направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда.
Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.
Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [15, c. 228].
Предлагаемая система материального стимулирования ОАО может включать в себя:
¾ премии (бонусы),
¾ пенсионные накопления,
¾ участие в прибылях, дивиденды,
¾ оплату обучения (работника или его детей),
¾ беспроцентные займы на покупку дома или машины,
¾ оплату питания или проезда работников,
¾ оплату отдыха работника и т.п.
Рассмотрим пример системы премирования в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Предлагаемая система премирования в ОАО «Хлебная база №52»
| Основание выплаты доплат, надбавок, премий | За какие показатели установлены | Вариант 1. Размер доплат, надбавок, премий | Вариант 2. Сумма |
| Надбавка за классность водителям | 1 класс 2 класс 3 класс | 25% 15% 10% | 500 300 200 |
| Надбавка за стаж работы всем работникам | От 2 до 5 лет от 5 до 10 лет от 10 до 15 лет от 15 до 20 лет свыше 20 лет | 10% 20% 20% 25% 30% | 100 200 300 400 500 |
Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Сравним с учетом предложенных мероприятий расчетный лист заработной платы водителя.
Таблица 3.2 – Состав заработной платы водителя в ОАО «Хлебная база №52» до предложенных мероприятий
| Составляющие | Дни | Часы | Сумма | Удержано | |
| Оплата по табелю | 20.00 | – | 4840,00 | НДФЛ | 1036,00 |
| Доплата за ночные часы по табелю | 10.00 | 80.00 | 704,00 | Удержан штраф | 1605,00 |
| Ежемесячная премия | 0.00 | 0.00 | 1386,00 | | |
| Районный коэффициент | 0.00 | 0.00 | 1039,50 | | |
| Всего начислено | | | 7969,50 | Всего удержано | 2641,00 |
| Итого к выдаче | | | 5328,50 | | |
Таблица 3.2 – Расчетный лист заработной платы водителя 1 класса водителя в ОАО «Хлебная база №52» с учетом предложенных мероприятий
| Составляющие | Дни | Часы | Сумма | Удержано | |
| Оплата по табелю | 20.00 | – | 4840,00 | НДФЛ | 1036,00 |
| Доплата за ночные часы по табелю | 10.00 | 80.00 | 704,00 | Удержан штраф | 1605,00 |
| Ежемесячная премия | 0.00 | 0.00 | 1386,00 | | |
| Доплата за стаж (3,5 г.) | | | 100 | | |
| Надбавка за классность | | | 500 | | |
| Районный коэффициент | 0.00 | 0.00 | 1039,50 | | |
| Всего начислено | | | 8569,50 | Всего удержано | 2641,00 |
| Итого к выдаче | | | 5928,50 | | |
Как видим, размер заработной платы увеличился на 600 рублей.
В результате предлагаемый проект увеличения заработной платы будет выглядеть следующим образом (таблица 3.3):
Таблица 3.3 – Размер среднемесячной заработной платы, тыс. руб.
| Средняя заработная плата | 2009 г. | 2011 г. (проект) | 2011 г. к 2009 г., % |
| Рабочие | 5330,0 | 7728,5 | 45 |
| Руководители | 11200,0 | 16800,0 | 50 |
| Специалисты | 8400,0 | 11760,0 | 40 |
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
3.3 Совершенствование мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» социальными приемами
В качестве социально–психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала можно выделить:
1) совершенствование психологического климата в коллективе;
2) управление конфликтами.
Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.
Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].
В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:
1. Не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);
2. Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;
3. Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;
4. Похвала, поддержка со стороны руководителя;
5. Похвала, поддержка со стороны коллектива;
6. Занесение на Доску почета;
7. Благодарственное письмо со стороны руководства;
8. Ценный подарок;
9. Почетная грамота;
10. Престижность труда;
11. Возможность общения;
12. Причастность к делам трудового коллектива;
13. Размеры и планировка служебного кабинета;
14. Публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;
15. Подарки к праздникам, юбилеям.
Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» на 2011 г., тыс. руб.
| Социально-психологические приемы воздействия | Тыс. руб. |
| Новогодние подарки для детей в возрасте до 18 лет | 35 000 |
| Юбилеи работников (50, 55, 60 лет) | 20 000 |
| Подарки к праздникам (день автомобилиста, день сельскохозяйственного работника) | 40 000 |
| Итого | 95 000 |
Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
В 2008 году в ОАО «Хлебная база №52» произошел следующий конфликт. В результате ухода на пенсию одного из бухгалтеров освободилась должность. На нее претендовали двое сотрудников, которые повели себя не лучшим образом: жаловались друг на друга вышестоящему начальству, коллегам и т.д. В коллективе стало напряженно, никто не хотел остаться виноватым. В конце года должность сократили, и конфликт был исчерпан за неимением предмета раздора.
Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:
1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие–то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.
2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.
3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются дисциплина и ответственность.
4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия – такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.
Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Тренинги можно пройти в любом из ближайших крупных городов: Барнаул, Новосибирск, Кемерово и др. [41]. Причем, тренинги проводятся как очно, так и дистанционно.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Рассмотрев вышеизложенное, мы можем сделать следующие выводы по третьей главе.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:
1. тестирование по участку деятельности работника;
2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;
3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);
4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.);
5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;
6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;
7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;
8. предоставление работникам социальных гарантий.
Система материального стимулирования ОАО может включать в себя:
¾ премии (бонусы),
¾ пенсионные накопления,
¾ участие в прибылях, дивиденды,
¾ оплату обучения (работника или его детей),
¾ беспроцентные займы на покупку дома или машины,
¾ оплату питания или проезда работников,
¾ оплату отдыха работника и т.п.
Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий
| Предлагаемые мероприятия | Предполагаемый эффект | |
| Для организации | Для персонала | |
| Премирование | Повышение производительности труда | Заинтересованность в результатах труда |
| Доплата за стаж | Закрепление работника в организации | Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе |
| Призы, похвала, занесение на Доску почета | Лояльность работников | Стимул побуждения к эффективному труду |
| Причастность к делам трудового коллектива | Улучшение работы в группе | Удовлетворение трудовой деятельностью |
| Подарки на праздники | Повышение авторитета у работников | Признательность к вниманию руководства |
Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Заключение
Таким образом, целью выпускной квалификационной работы ставилась разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» Заринского района Алтайского края.
В результате достижения данной цели мы пришли к следующим выводам.
1. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.
2. Основными видами мотивации являются приемы материального и нематериального (социальные, моральные, социально-психологические) стимулирования. Для того чтобы быть эффективной, система материального стимулирования персонала требованиям должна удовлетворять таки требованиям: побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения; быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования.
3. Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т. к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.
4. ОАО «Хлебная база №52» занимается производством крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие); производством муки пшеничной и ржаной; производством комбикормов и комбисмесей.
5. Выручка от продажи продукции и валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2005 г. составили 74,0% и 51,1% соответственно, но зато снизились такие показатели как себестоимость – 76,3% и расходы – 80,9%. Благодаря сокращению себестоимости и расходов выросла прибыль с 780 т.р. до 1946 т.р., что составило 249,5%.
Основную часть работающего персонала составляют рабочие, занятые на производстве, специалисты. С 2005 года по 2009 год кадровый состав ОАО «Хлебная база №52» претерпел незначительные изменения, с 76 человек до 91 человека. В 2009 г. средняя заработная плата рабочих составила 5330,0 руб., что больше на 231,7%, чем в 2005 г.; заработная плата руководителей увеличилась на 140,0%, специалистов – на 123,5%.
6. Заработная плата состоит из начислений оплаты за отработанное время (по табелю), доплаты за ночные часы, ежемесячной премии и районного коэффициента. Нет доплат за стаж, за хорошую работу, за уровень образования.
7. Согласно данным проведенного опроса у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости. Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации, так как существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.
Анализ личной мотивации труда работников ОАО «Хлебная база №52» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.
8. Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.
Нами были предложены основные направления совершенствования мотивации в ОАО «Хлебная база №52».
1) совершенствование внутриорганизационной карьеры персонала;
2) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;
3) совершенствование социально–психологических методов в управлении.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала: тестирование по участку деятельности работника; дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации; самообразование (на добровольной или обязательной основе); проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.); присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации; назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств; повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника; предоставление работникам социальных гарантий.
9. Система материального стимулирования ОАО «Хлебная база №52» может включать в себя: премии (бонусы), пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.
Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
10. В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Список источников
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Дело, 2002. – 288 с.
3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. – №7–8. – С. 9 – 10.
4. Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №8. – С. 48 – 53.
5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 523 с.
6. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. – №9. – С. 35 – 42.
7. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд, 2005. – 274 с.
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003. – 176 с.
9. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000. – 500 с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.
11. История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 258 с.
12. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №5. – С. 45 – 59.
13. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №6. – С. 11 – 18.
14. Лазарева Н.А. Социально–экономические механизмы мотивации трудовой деятельности. – М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 2001. – 24 с.
15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал–технологии. – М.: Интел–Синтез, 2003. – 388 с.
16. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 96 с.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
18. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. – 2004. – №7–8. – С. 195 – 208.
19. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Ченкина. – М.: Инфра-М, 2006. – 260 с.
20. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2008. – 380 с.
21. Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2009. – №23. – С. 18 – 23.
22. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп–Бизнес, 2005. – 256 с.
23. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 560 с.
24. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. – М: Инфра-М., 2002. – 512 с.
25. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №1. – С. 37 – 43.
26. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2008. – №1. – С. 18 – 26.
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
28. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с.
29. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 560 с.
30. Устинкин С.В. Основы менеджмента. – Н. Новгород, 2000. – 144 с.
31. Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Гардарики, 2001. – 384 с.
32. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2004. – 208 с.
33. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. – М.: Смысл, 2003 – 860 с.
34. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
35. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2003. – 192 с.
36. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 100 с.
37. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 182 с.
38. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Альфа–Пресс, 2006. – 332 с.
39. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПБ.: Питер, 2006. – 640 с.
40. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №1. – С. 28 – 36.
