Содержание
ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРОБЛЕМЫ СТИЛЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РАБОТНИКОВ

1.1.Основные понятия стиля руководства в организационном поведении

1.2. Современная интерпретация стилей управления

1.3. Критерии эффективности стилей взаимодействия работников трудового коллектива

2. АНАЛИЗ СТИЛЕЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СОТРУДНИКОВ КАК ЭЛЕМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Элит-С»

2.1Характеристика объекта исследования ООО «Элит-С»

2.2Анализ стиля взаимодействия сотрудников ООО «ЭЛИТ-С»

2.3.Оценка эффективности существующего стиля работы

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ООО «Элит-С»

Заключение

Список использованных источников литературы

Введение

Управленческие процессы могут складыватьсястихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности в управленческих процессах является показателем того, каковаорганизационная среда поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, т.к. такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить»организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил:субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные — в ихнеофициальных служебных контактах.

Проблема состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают. И наоборот, эта проблема очень трудно решается тогда, когда работники переживают прямо противоположное состояние: отчужденность от дел организации.

В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отношений к работникам:инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару [9, c.12]

Проблема способа взаимодействия, стиля руководства, в частности - еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность. Стиль не тождественен индивидуальным особенностям человека (характеру, личностным чертам, установкам и др.), а выступает в качестве психологической системы их согласования с совокупностью условий его деятельности и внешней среды (технологиями, требованиями рабочего места, социальными нормами, индивидуальностью партнеров, методами обучения и др.).

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога Курта Левина, работавшего в США. В дальнейшем идеи К. Левина дали толчок для всестороннего изучения данного вопроса с различных точек зрения.

Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны, в период активизации производственного процесса. Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется специалистами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте предприятия, в организационном поведении. Изучение стиля взаимодействия сотрудников организации должно проводиться на систематической основе, с последующей корректировкой действий трудового коллектива, поскольку правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу существенное внимание.

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Проблемам стиля посвящено множество работ в различных областях знаний - психологии, менеджменте, социологии. Исследованию данной проблемы посвящены работы Красовского Ю.Д., Спивака В.А., Травина Е.Е., Шекшни СВ., Шипунова В.Г. и др.

Все вышеизложенное обусловило актуальность проблемы, выбранной для исследования.

Цель работы является определение совершенствования стиля взаимодействия сотрудников в системе организационной культуры на примере ООО «Элит-С».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

 - изучить теоретические основы и проблемы стиля взаимодействия работников;

 - провести анализ стилей взаимодействия сотрудников;

 - разработать проект направления совершенствования организационного поведения сотрудников.

Актуальность проблемы стилей взаимодействия сотрудников организации для этой фирмы объясняется стремлением руководства улучшить психологический климат в коллективе и тем самым повысить эффективность работы персонала.

Объектом исследования - является ООО "Элит-С".

В качестве предмета исследования рассмотрены поведенческие установки членов трудового коллектива, их жизненные ценности и способы решения поставленных целей.

Исследование будет проводиться на основании аналитического метода, опросного метода, путем сбора и анализа мнений членов трудового коллектива.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. Работа проиллюстрирована рисунками, таблицами.

В первой главе дипломной работы рассмотрены основные подходы к проблеме определения стиля, дана интерпретация стилей управления и определены критерии эффективности стиля.

Во второй главе дипломной работы дан анализ существующего стиля взаимодействия сотрудников в ООО «Элит-С». Здесь, при использовании аналитических и опросных методов, охарактеризованы стили взаимодействия сотрудников ООО «Элит-С», основные методы работы персонала организации, применяемые на данном предприятии.

В третьей главе дипломной работы разработан проект направления совершенствования организационного поведения сотрудников ООО «Элит-С»


1. Теоретические основы и проблемы стиля взаимодействия работников
1.1 Основные понятия стиля руководства в организационном поведении
В отечественной литературе существует много определений понятия «стиль руководства», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними. «Чтобы раскрыть сущность стиля руководства, - считает Р. X. Шакуров, - необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос о его функциях и структуре» [18, c.4] Общая функция стиля заключается, по его мнению, в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее существования. Эта функция рассматривается как единство двух частных функций - адаптации деятельности к особенностям:

- объективных, внешних условий;

- самого субъекта деятельности.

Первую из них Р. X. Шакуров называет социальной, вторую - психологической функцией стиля.

Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем и постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей руководства получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

- Трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

- Сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия - производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

- Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными.

С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования - недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль руководства можно двумя способами:

1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации [12, c.32]

Вслед за отечественным автором А. А. Русалиновой, будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [13, c.23]

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как отмечают А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин, характер коллектива (производственный, научно-исследовательский и т. д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства [4, c.14]

Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется специалистами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему-времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

В 30-х годах К. Левин совместно с сотрудниками провел в университете Иова серию экспериментов и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный) [1, c.97]

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел [6, c.67]

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль к ровные отношения с подчиненными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли[22, С.54]

Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трех классических стилей руководства (см. таблица 1.1).

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может выказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарный стиль.

 В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры там лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают бесцеремонность и несвойственные этому стилю манеры поведения. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой[22, c.45]

Согласно наблюдениям Левина, его помощников и последователей, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством само регуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль связан с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних исследований.

Сделанные Левиным и его последователями выводы о преимуществах демократического стиля в области обще групповых трудовых достижений, удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, а также групповой интеграции были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Изучив результаты многих исследований, осуществленных в русле идей Левина, он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации[4, c.35]

Современные интерпретации авторитарного и демократического стилей руководства восходят к их классической трактовке Левиным и имеют с ней много общего, особенно в характеристике основополагающих признаков этих стилей. И, тем не менее, нынешние представления о них и их применимости более емки по своему содержанию, во многом операционализируемы и опираются на конкретные исследования их эффективности.
1.2 Современная интерпретация стилей управления
В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации и прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя высокой ответственности; строгого самоконтроля; широкого предвидения; развитой способности принятия решений; хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь[11, c.25]

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Мак. Грегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении [2, c.11]

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

-         признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

-         правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

-         отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их, осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе[3, c.89]

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля, а применительно к практике — даже на два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность или даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства необходимы более точные теоретические конструкты и инструменты исследования.

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно отразить по существу главный параметр стилей руководства — принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом и В. Х. Шмидтом семи образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму. Континуум стилей руководства, находящихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде схемы[9, c.56]

В схеме Танненбаума—Шмидта, отражающей промежуточные формы между авторитарным и демократическим поведением, по существу выделены несколько приближающихся к авторитарному типу стилей руководства. Еще более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожидается должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника — «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе в России.

2.Руководств харизматического стиля основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Обычно харизматическей руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует:

Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

3.Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенции по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4.     Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5.     Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

 6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации эффективности предприятия.

8.Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9.Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой связанной с процессом труда) мотивации. [45, c.23-29]

Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего, умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

1.                  открытость;

2.                  доверие к сотрудникам;

3.                  отказ от личных привилегий;

4.                  способность и желание делегировать полномочия;

5.                 невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

6.                 контроль по результатам;

7.                 обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

-желания брать на себя ответственность;

готовности и способности отвечать за свои действия;

-         самоконтроля;

-         наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля, следующие моменты (факторы):

-недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

-         низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе,

-         неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;

-         слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

-         слабость организационных стимулов, и прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

-недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определенные предпосылки, в частности, такие:

1)     проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

2)     достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

3)     получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

4)     открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

5)     забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

6)     повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или коучинг-стиль, от английского «coaching» — тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

1)          согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2)          индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3)          систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4)обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5)регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6)укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

-         сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

-         выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

-         определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

-         сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

-         воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки. [3, c.15]

Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы, которой определяют идеальные типы стилей

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие:

- авторитарный и демократический;

- ориентированный на задачу и ориентированный на людей;

 - сконцентрированный на руководстве и сконцентрированный на группе;

- централизованный и децентрализованный;

 -технократический и гуманный;

- императивный и кооперативный и др.

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев[18, c.65]

Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Мутоном (рис. 1.1) Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей [10, c.89]

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:

-         порицает, ругает за плохую работу;

-         побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

-         обращает особое внимание на количество труда (чтобы максимально использовалось рабочее время каждого сотрудника):

-         руководит «железной рукой»;

-         следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

-         побуждает сотрудников — с помощью давления и манипулирования к большему напряжению сил;

-         требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.

Исследования практического применения стиля руководства, ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

-         позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

-         оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

-         оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

-         обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;

-         заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

-         обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;

-         поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

-         открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

-         защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.

Стили руководства, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить в виде схемы (рис. 1.2.).

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Мутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий.

В вертикальной системе координат отображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Тип управленческого поведения 1.1: Стиль носит название «Страх перед бедностью». Руководитель с таким стилем уделяет минимальное внимание результатам производства и исполнителям. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

Тип поведения 1.9: Стиль «Дом отдыха» или «Управление в духе загородного клуба». Руководитель, обладающий этим стилем, проявляет заинтересованное внимание к человеческим нуждам, создает дружественную атмосферу в коллективе, но уделяет минимальное внимание производству. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и (или) вышестоящее начальство.

Тип поведения 5.5: Стиль «Организационное управление» характеризуется удовлетворительными производственными результатами, средне удовлетворенностью подчиненных работой, склонностью к компромиссам и традициям. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по возможности.

Тип поведения 9.1: Стиль «Авторитет — подчинение». Руководитель с таким стилем стремится к производственным результатам, но уделяет минимальное внимание человеческим потребностям и отношениям. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.

Тип поведения 9.9: Стиль «Групповое управление» или «Команда». Этот стиль управления позволяет заинтересованным сотрудникам, преследующим общую цель, добиваться высоких результатов. Он нацелен на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

Решетку Блейка—Мутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно.

Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

1. низкий уровень образования сотрудников;

2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

5. традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

6. различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности[22, c.46]

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка - Мутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Дальнейшие исследования в теории лидерства основывались на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, влияющие на эффективность действий руководителя, которые он анализирует в каждой конкретной ситуации.

Наиболее известными моделями ситуационного подхода являются модель руководства Фидлера, подход «путь — цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла Херси и Бланшара [20,c.78]

Модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуации и учитывает три фактора:

1)Отношения между руководителем и подчиненными — подразумевается степень лояльности подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность руководителя для исполнителей;

2)Структура задачи — подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации;

3)Должностные полномочия — подразумевается объем законной власти, связанный с должностью руководителя.

Идея модели выстраивается из предположения, что каждой ситуации в жизни соответствует свой эффективный стиль управления. Но человек, по мнению Фидлера, не может приспособить свой стиль к ситуации. Поэтому он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стабильному стилю [24, c.54]

Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос конкретных работников в конкретных ситуациях и выявил наименее и наиболее предпочитаемого работниками руководителя. Оказалось, что руководители с низким рейтингом ориентированы на производство и значительно меньше на человеческие взаимоотношения, с высоким рейтингом — руководители с демократическим стилем управления.

В модели три влияющих фактора (а, б, в) варьировались на двух уровнях - (+) и (-). Так, в реальной ситуации отношения между руководителем и исполнителями могут быть хорошими (+) и плохими (-), задача может быть структурирована (+) и не структурирована (-), должностные полномочия могут быть большими (+) и малыми (-). Вариации этих трех факторов на двух уровнях дают восемь потенциальных ситуаций, которые в модели соотнесены с наиболее и наименее предпочтительными качествами руководителя, полученными из опроса.

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3, 8. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, ситуация 8 — наименее. В обоих этих крайних случаях в модели будет стиль руководства, ориентированный на задачу. В ситуации 1 — в силу того, что при хороших взаимоотношениях, хорошо структурированной задаче и достаточных полномочиях руководителю достаточно говорить, что надо сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители наверняка будут сопротивляться любому влиянию и самым эффективным окажется авторитарный стиль, так как он максимизирует прямой контроль руководителя. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, в этой модели наиболее эффективны в умеренно благополучных для руководителя ситуациях—4, 5, 6.

Подход «путь — цель» — пытается дать объяснение воздействию доведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Основная идея подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на них, на пути достижения этих целей[7, c.89]

Модель рассматривает четыре стиля управленческого поведения:

1)            стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека;

2)            инструментальный - аналогичен ориентированному на задачу;

3)            поощряющий участие - характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует идеи предложения подчиненных для принятия решений;

4)            ориентированный на достижение - характеризуется постановкой перед исполнителями довольно напряженной цели и созданием атмосферы уверенности в способности подчиненных ее достигнуть.

Ситуации же варьируются в зависимости от потребностей подчиненных, обусловленных их личными качествами и требованиями и воздействиями внешней среды (Таблица 1.2.)
Таблица 1.2

Стили поведения в зависимости от ситуации

Зрелость Исполни-теля	Характеристика уровня	Стиль руководителя	Действия руководителя
Ml	Низкая компетентность, Высокая вовлеченность	Директивный SI	Руководитель дает четкие инструкции и контролирует работу
М2	Некоторая компетентность, низкая вовлеченность	Тренирующий S2	Руководитель направляет и поддерживает исполнителя, чтобы повысить мотивацию, учитывает предложения исполнителя, но контролирует задание
МЗ	Высокая компетентность, Изменчивая вовлеченность	Поддерживаю-щий S3	Контроль постепенно перемещается к исполнителю, неуверенность, которого ведет к колебаниям в вовлеченности. Руководитель с исполнителем решают проблемы совместно
М4	Высокая компетентность, Высокая вовлеченность	Делегирующий S4	Исполнители могут и хотят нести ответственность. Со стороны руководителя минимальное наблюдение

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
Производительность труда (выработка на 1 работника), руб/чел	Отношение объема выпущенной продукции к Общей численности работников, занятых в производстве	Характеризует часть продукции в расчете на 1 работника. и позволяет судить о производственном потенциале персонала.	Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции
Соотношение темпов роста производит. труда и заработной платы, %	Отношение прироста Производит. труда к приросту средней заработной платы	Позволяет судить о позитивном развитии или негативном соотношении темпов роста («проедание»)	Показывает только динамику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара.
Фонд оплаты труда заработной платы), руб. -	Общий фонд основной и Дополнительной заработной платы, включаемый в Себестоимость продукции	Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения.	Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)
Средняя заработная плата 1 работника, руб./чел.	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения по периодам времени.	Зависит от цены продукции и внешних факторов (налоги, монопольность.
Качество труда персонала, баллы или %	1 способ –отношение удельного веса брака у общей численности персонала, 2 способ - экспертная оценка качества на заседании правления по 5- бал. шкале	Применим в службах сервиса. Позволяет увязать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами Простота расчета, возможность соизмерения подразделений	Фиксируется только малая часть брака из-за не исполнительности и нарушений. Субъективизм экспертных оценок членами правления

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
1	2	3	4
Текучесть персонала (рабочих кадров), %	Отношение числа уволенных работников к общей численности персонала	Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу персонала	Не включает часть уволенных по уважительным Причинам работников (армия, переезд и т.п.) в показатель текучести
Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ), доли	Рассчитывается путем суммирования с норматив й единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе	Является Комплексным показателем, по которому можно судить о результатах и качестве труда персонала	Нет прямой связи с конечными результатами производства. Субъективизм оценок определяется составом комиссии (правления)
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел, или баллы	Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала. Другой вариант – экспертная оценка уровня дисциплины по 10-ти бал шкале	Позволяет судить о прогулах, опозданиях, не исполнительности в структурных подразделениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета.	Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. Второй вариант –субъективизм оценки.
Соотношение рабочих и служащих, чел./чл.	Отношение численности .производственного персонала(рабочих) к численности управленческого персонала (служащих)	Характеризует число рабочих, приходящихся на 1 служащего. позволяет судить о Квалификации персонала и соотношении двух главных категорий персонала.	Зависит от отраслевой специфики, Уровня комплексной механизации производства и кадровой политики.
1	2	3	4
Надежность работы персонала, доли или баллы	Первый способ — вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений. Второй способ экспертная оценка надежности предприятия по 10- балльной шкале	Позволяет прогнозировать неблагоприятные периоды в работе и убытки от отклонений Простота расчета и возможность оценки различных подразделений	Сложность и большие затраты на расчет показателей надежности. Субъективность оценок надежности и их влияния на общую эффективность
Равномерное ть загрузки персонала, доли или баллы	Первый способ - отношение удельного веса потерь и перегрузок у общей трудоемкости Второй способ - экспертная оценка равномерности на заседании правления по 5-бал. шкале	Позволяет судить о Степени приближения к Идеальной загрузке, равной единице. Простота расчета позволяет соизмерить работу различных подразделений	Требует создания нормативной базы и сбора оперативной информации о потерях и перегрузках. Субъективизм экспертных оценок и их влияния на общую эффективность
Социально- психологиче ский климат коллектива, баллы	Устанавливается на основе конкретных психологических и Социологических исследований с помощью специалистов	Позволяет установить лидеров, мотивацию, потребности, климат и эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата	Дополнительные затраты на проведение исследования. невозможность улучшения климата в случае не заинтересованности руководства.

Годы	1994	1999	2002	2004	2005	2006	2007
Численность персонала	2	37	50	58	79	82	123
% прироста	100	85 /  100	35,1/ 100	16,0 /100	36,2 / 100	3,8 / 100	50

Возраст, лет								Образование
25-30		30-35		35-40		40-45		Высшее
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
4	33	2	17	4	33	2	17	12	100

Причины	Кол-во уволенных			Всего уволено	% от общ. числа
	2002	2004	2006
За прогулы	2	1		3	25
За пьянство	1			1	8,3
По собств. желанию	2	3	3	8	66,7
Всего	5	4	3	12	100,0