Введение
Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства.

Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу деятельности субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Особенно важна в современных условиях роль экономического анализа в сфере предприятий торговой деятельности и всех, так или иначе, связанных с этой сферой хозяйствующих субъектов – в частности, предприятий морского транспорта, осуществляющих перевозки торговых грузов.

В условиях акционирования предприятий морского транспорта и роста их самостоятельности во всех направлениях деятельности возникла необходимость выбора новых подходов к решению проблем согласованного развития смежных видов транспорта, координации их деятельности, в том числе в рамках транспортных узлов, существующих на базе морских торговых портов Приморского края.

Тема дипломного проекта посвящена исследованию и анализу структуры организационной структуры управления и выработке предложений по совершенствованию организационной структуры управления открытого акционерного общества «Находкинский морской торговый порт».

Целью данной работы является исследование, анализ и совершенствование структуры управления предприятия в условиях рыночных отношений.

Предметом исследования служат причинно-следственные связи явлений и процессов, происходящих в структуре управления торгового порта.

Объект исследования выбрано предприятие ОАО «НМТП» и его экономические результаты хозяйственной деятельности за период с 2007 по 2009 гг., характеризующие действующую структуру управления предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо:

1)                определить сущность понятия «структура управления»;

2)                представить детальный анализ существующих структур управления с учетом современных требований эффективного управления;

3)                проанализировать организационно - управленческую структуру исследуемого предприятия с помощью современных показателей.

4)                спроектировать новую структуру управления на ОАО «НМТП» в части перестройки организационной структуры и предлагаемых в этом направлении комплексных мероприятий;

5)                произвести оценку экономической эффективности мероприятий предлагаемых по изменению структуры управления ОАО «НМТП»

Результатом предпринятого исследования должно стать определение основных перспектив развития Находкинского торгового порта в направлении совершенствования действующей структуры управления.

Необходимость совершенствования структуры управления может определяться многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Совершенствование организационной структуры, прежде всего, ориентировано на поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структура организации – это метод построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поэтому в выпускной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Дипломная работа состоит из введения, теоретической, аналитической, проектной части и заключения.

Во введении говорится о необходимости совершенствования организационной системы управления, чем подчеркивается актуальность выбранной темы.

В теоретической части дипломной работы даются основные понятия и принципы построения организационных структур, краткая характеристика уже существующих типов организационных структур, основные функции управления персоналом, а также исследуется проблема совершенствования организационной структуры управления.

В аналитической части было проведено исследования финансового состояния предприятия. Рассмотрена организационная структура и проведен анализ управления персоналом.

В проектной части была проведена оценка возможных путей совершенствования организационной структуры предприятия и ее реструктуризация.

В заключении были подведены итоги выполнения дипломной работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

Ключевые понятия: организационная структура, анализ, персонал, стратегия, менеджмент, производительность, трудоемкость, корреляция, ассортимент, экономичность, надежность, модель.

В дипломном проекте использована отчетно-финансовая документация ОАО «НМТП» за 2007 – 2009 гг., а также учебные пособия по экономике предприятия, экономическому анализу и менеджменту, специальная литература на страницах периодической печати.

Наиболее фундаментальными исследованиями по данной тематике являются такие издания, как «Эволюция систем управления предприятием Проблемы теории и практики управления», автор Алексеев Н; «Практический менеджмент» автор Казанцев, А.И.




1

Сущность организационной структуры управления предприятием
1.1          
 Понятие и принципы построения организационных структур
Структура управления организацией», или «организационная структура управления» – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?; Кому он будет непосредственно подчинен?; какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?; на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?; какими полномочиями наделяются работники нового отдела?; какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Организациям следует анализировать и совершенствовать свою организационную структуру. Поэтому изучим типы организационных структур предприятия, их преимущества и недостатки.

1.2 Организация управления и типы организационных структур предприятия

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются, лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый – органический – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

1.                              Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

2.                              Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3.                              Главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации.

4.                              Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

5.                              Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

6.                              Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

7.                              Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

 Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (рисунок 1).




Рисунок 1 – Линейная организационная схема
Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

·                   простое построение;

·                   однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

·                   жесткое руководство органами управления;

·                   оперативность и точность управленческих решений;

Недостатки:

·                   затруднительные связи между инстанциями;

·                   концентрация власти в управляющей верхушке;

·                   сильная загрузка средних уровней управления;

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (рисунок 2).




Рисунок 2 – Функциональная организационная схема
Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

·                   сокращение звеньев согласования;

·                   уменьшение дублирования работ;

·                   укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

·                   высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

К недостаткам:

·                   неоднозначное распределение ответственности;

·                   затруднённая коммуникация;

·                   длительная процедура принятия решений;

·                   возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;

Линейно - функциональная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

·                   ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

·                   находиться в нескольких уровнях управления;

·                   образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

·                   возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

·                   точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

·                   способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

Недостатки:

·                   затрудняет горизонтальное согласование;

·                   с трудом реагирует на изменение;

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления.

Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных портов, банков, больниц, вузов.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация. В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. На этих участках или в цехах трудятся бригады (20—25 человек), осуществляющие оперативное обслуживание судов.

Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки структур управления

Структура	Преимущество	Недостаток
Линейная	Единство и четкость распорядительства Личная подотчетность исполнителя одному лицу Ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина) Стимулирование развития компетентности	Увеличенное время прохождения информацииi Келейность при принятии решений Выполнение исполнителями помимо своих основных обязанностей «штабной» работы по учету и контролю
Функциональная	Уменьшение времени прохождения информации Специализация деятельности руководителей Высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре	Возможность получения противоречивых указаний Сложность разделения взаимосвязанных функций Сложность контроля Недостаточная гибкость управления
Линейно-функциональная	Расширение возможностей принятия компетентных решений Сокращение времени на решение технологических вопросов производства	Трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления щ И1./П1Г результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований (таблица 2).
Таблица 2 – Требования к структуре управления

Оптимальность	Число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управления
Надежность	Структура аппарата управления должна гарантиро­вать достоверность передачи информации, не допускать искаже­ния управляющих команд и других передаваемых данных, обес­печивать бесперебойность связи в системе управления;
Оперативность	Управленческие решения необходимо принимать быстро
Экономичность	Достигается путем оптимального разделения управленческого труда
Гибкость	Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды
Устойчивость	неизменность ос­новных свойств при различных внешних воздействиях и целост­ности функционирования системы управления и ее элементов.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В практике разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации стивидорного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов. Для этого следует знать, соответствует ли организационная структура управления тем или иным требованиям современного эффективного управления.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Оценка экономической эффективности мероприятий может быть проведена по следующим направлениям:

- оценка эффективности деятельности организационной структуры управления c помощью расчетов коэффициентов;

- оценка стимулирующего фактора персонала.

 Расчет коэффициентов оценки структуры управления представлены в таблице 11
Таблица 12 – Коэффициенты оценки структуры управления

Наименование коэффициента	Формула расчета	Расшифровка формулы	Расчетное значение коэффициента	Норма
Коэффициент централизации, показывающий какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, Кц		Численность централизованного персонала/общая численность управленческого персонала	0,21	0,1 – 1,0
Коэффициент экономичности струк уры, представляющий собой среднюю величину контроля, Кэ		Общая численность управленческого персонала/общее количество структурных подразделений	0,53	0,1 – 1,0
Коэффициент эффективности организационной структуры управления, К эф		Конечный результат(эффект)/ затраты на управления	62,8	45 -100
Коэффициент управляемости, отражает, насколько целостной является деятельность в исследуемом подразделении.		у - число уровней управления; Чф и Чн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.	0,85	0,5-1,0
Проанализировав данные видно (рисунок 10), что вследствие проведенных мероприятий коэффициент управляемости увеличился, это значит, что управление организовано в подразделениях эффективно и, соответственно, настолько же эффективно осуществляется деятельность на предприятии в целом. Управленческие связи разных типов в торговом порту налажены, целенаправленно осуществляется управление.

Рисунок 10 – позиционная оценка коэффициентов оценки структуры управления




В результате предлагаемых мероприятий по совершенствованию структуры управления должны явиться снижение численности работников, а соответственно сокращение фонда заработной.

Новая структура управления позволит:

- сократить трудовые затраты при существующем объеме работ;

- повысить трудовую, технологическую и производственную дисциплину работников подразделений порта;

- улучшить моральный климат в реорганизационных подразделениях;

- ускорить процесс обмена информации.

Критериями благоприятного социально-психологического климата в новых условиях будут:

Во-первых, на уровне коллективного сознания:

1.      Положительная оценка своей производственной деятельности;

2.      Оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива;

3.      Во-вторых, на уровне поведения:

4.      Добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям;

5.      Низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;

6.      Отсутствие или незначительная текучесть кадров.

Необходимо отметить, что в коллективах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

В результате введения новой системы стимулирования труда, заработная плата работников должна увеличиться на 10-15%, каждый работник будет заинтересован в безубыточном производстве, потому что от этого будет зависеть его заработная плата.

Так же в связи с формированием новой организационной структуры на предприятии ОАО «НМТП» управление будет строиться по принципам:

1.                Увеличение скорости прохождения управленческой информации;

2.                Выделение подразделений предприятия для управления определенным видом деятельности;

3.                Сокращение горизонтальных связей между подразделениями, как можно большее решение вопросов внутри одного подразделения.

Новая организационная структура системы управления предприятием позволит более эффективно управлять как предприятием, так материальными потоками.

Принцип работы организации: экономический - система участия в прибыли. У работников предприятия вырабатывается предпринимательское мышление, отношения, в организации работы партнерские, каждый член сам отвечает за качество своей услуги, так как от этого зависит его востребованность на рынке услуг и влияет на его заработок.

Внедрение предложенного варианта изменения структуры управления позволит более эффективно управлять предприятием, а, значит, и производственно-хозяйственной деятельностью, и изменить финансовое состояние предприятий в лучшую сторону.






Заключение
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Настоящая работа была продиктована необходимостью перестройки структуры управления «Находкинского морского торгового порта» в соответствии с новыми условиями деятельности и совершенствования организации работы его структурных подразделений, с учетом изменившихся внешних условий деятельности, задач порта, изменения номенклатуры и объемов оказываемых услуг и проводимых работ.

Актуальность темы в том, что организационные структуры следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей.

Цель работы предполагала исследование и анализ организационной структуры управления предприятия в условиях рыночных отношений и разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления поиск вариантов совершенствования ее функционирования.

Результатом дипломного проекта было:

1) представление детального анализа структуры управления ОАО «Находкинский морской торговый порт»;

2) проектирование новой структуры управления на ОАО «НМТП» в части перестройки организационной структуры и предлагаемых в этом направлении комплексных мероприятий;

3) представление оценки экономической эффективности предлагаемых структурных изменений в системе управления ОАО «НМТП».

Анализ структуры управления указывает на ее громоздкость и инерционность. Руководители высшего звена перегружены и имеют в своем подчинении подразделения, не вписывающиеся в их функциональную структуру. Функции отделов торгового порта не адаптированы к новым рыночным отношениям.

Реализация предложенных изменений позволит упорядочить линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления. Перераспределение и делегирования полномочий позволит улучшить управляемость предприятия и повысить ответственность руководителей административных и производственных подразделений. Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложений 109712,32 рублей.

На основе произведенного анализа высказаны предложения по преодолению возникших у предприятия проблем. Большая часть предложений касается изменения структуры предприятия, изменения функциональных обязанностей отделов порта.

Разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «НМТП». Рассчитан экономический эффект от внедрения мероприятия.

В представленной работе показано использование приобретенных теоретических знаний в области экономического анализа и теории управления. Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представит процессы, происходящие в реальном производстве. Использование экономических законов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определить отклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.

На основе укрупненного анализа деятельности ОАО «НМТП» необходимо произвести детальный анализ деятельности каждого административного и производственного подразделения, определить круг должностных и функциональных обязанностей каждого работающего на предприятии, увязав их в единую структуру, направленную на реализацию стратегии предприятия, в процессе такого анализа выявится еще множество управленческих операций, которые потребуют совершенствования. Если на предприятии будет проведена такая работа, то успех ему обеспечен.






Список литературы
1.                Абдукаримов, И.Т. Анализ хозяйственной деятельности. - М.: Экономика, 2002;

2.     Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.:Экономика,2001;

3.     Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2000;

4.     Бакланов, П.Я. и др. Изменения в территориальных структурах хозяйства и расселения Дальнего Востока при переходе к рыночной экономике. - Владивосток: «Зов тайги», 1996;

5.     Вахненко, Р.В. Морские порты Японского региона. - Владивосток, 1998;

6.     Гвишиани, Д.М. Организация и управление. - М.: Изд-во МГУ, 2001;

7.     Казанцев, А.И. и др. Практический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2002;

8.     Кноринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - М.: НОРМА-ИНФРА-М,1999.-528с.;

9.     Коротков, Э.М. Концепция менеджмента. - М.,1998г.;

10.            Корякин, С.Ф., Пантин, А.А. Экономика морского транспорта. -

М.:Транспорт,1979.-416с.;

      11. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,1999;

12.             Мильнер, Б.З. Теория организации. - М. – ИНФРА-М,1999;

13.             Основы управления морским транспортом: Программа, методические указания и контрольные задания по курсу «Основы управления морским транспортом». - М.: Мортехинформреклама,1991.-56с.;

14. Приморский край. Уроки рыночных реформ - Под ред. А.П. Латкина. – Владивосток, 1997;

15. Приморский край России. – Хабаровск: Приамурские ведомости, 2001;

16. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: «Новое знание», 2004;

 17. Шашков, Н.И. Приморье в конце двух веков. - Владивосток: Изд-во ДВГУ, 1996;

18. Шипунов, В.Г., Кишнель Е.Н. Основы управленческой деятельности. -М.:Высшая школа,2003;

19. Шматов, Э.М. Тальман морского порта. - М.: Транспорт,1980,-143с.;

20. Экономика предприятия - Под ред.Горфинкеля В.Я. и Купрякова Е.М.-М.:Банки и биржи,2003;

21. Экономика предприятия: Учебник для вузов - Под ред. Ф.К. Беа, Э.Дихтла, М.Швайтцера. – М.:Инфра-М, 2003.

22. Алексеев, Н. Проектирование систем управления - Консультант директора. - 2003. - №3. - С.10-14;

23. Алекссев, Н. Эволюция систем управления предприятием - Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №2. - С.103-197;

24. Грушенко, В.И. и др. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса - Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. -№6. -С.87;

25. Золотов, В., Федорова, Н. Методика оценки эффективности организационных структур управления - Консультант директора. - 2003. - №2. -С.2-9;

26. Золотов, В.,Федорова, Н. Принципы построения организационных структур управления - Консультант директора. - 2003. - №1. - С.5-12;

27. Конов, Д., Куликов, А. Управленческая диагностика - Консультант директора. - 2000. - №7. -С.28-31;

28. Расстегаев, В. Как город-порт был заложен - Находкинский рабочий. – 1997. -16 июля. – С.2;

29. Смирнов, Э. Стандартизация ключевых элементов управленческой деятельности в компании // Консультант директора. - 2002. - №10.-С711-21;

30. Справочник директора предприятия // Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М,2001;

31. ОАО «Находкинский морской торговый порт». 2007г.: годовой отчет. – Находка: Печатный салон ПМП, 2007;

32.              ОАО «Находкинский морской торговый порт».2008г.: годовой отчет. – Находка: Печатный салон ПМП, 2008;

33.              ОАО «Находкинский морской торговый порт».2009г.: годовой отчет. – Находка: Печатный салон ПМП, 2009;

34.               Стратегия территориальной организации хозяйства Приморского края. – Владивосток: ДВО институт географии, 1991;

35.             Хасанский порт – зародыш крупного транспортного узла на Дальнем Востоке // Владивосток. – 9 апреля. – С.5;

36.             Горфинкель В.Я. Экономика предприятия – учебник для вузов / под общей редакцией В.П. Грузинова – М: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1996. –366 с.