Диплом Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства на прикладі ТзОВ ТІРАС-ТМ Мозаїка
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства (на прикладі ТзОВ "ТІРАС-ТМ "Мозаїка")
Зміст
Вступ
1. Конкурентоспроможність підприємства та шляхи її підвищення
1.1 Поняття конкуренція, конкурентоспроможність підприємства та конкурентні переваги
1.2 Методологія аналізу конкурентного статусу суб’єктів ринкових відносин
1.3 Види конкурентних стратегій (шляхи покращення конкурентоспроможності)
1.4 Особливості конкурентних відносин в Україні
2 аналіз діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
2.1 Опис та характеристика діяльності
2.2 Господарська діяльність підприємства
2.3 Аналіз фінансового стану
2.4 Аналіз конкурентних переваг
3 Шляхи покращення конкурентоспроможності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
3.1 Основні шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства
3.2 Економічна ефективність впровадження нової технологічної лінії по виробництву морозива широкого асортименту
Висновки
Список використаної літератури
Додатки
Вступ
Актуальність теми. Посилення конкуренції у більшості галузей економіки України, прискорення політичних і соціальних змін обумовлює необхідність забезпечення підприємствами стійких ринкових позицій.
Конкурентоспроможність фірми — здатність виробляти й реалізовувати швидко, дешево, якісно, продавати в достатній кількості, при високому технологічному рівні обслуговування. Конкурентоспроможність фірми — це можливість ефективно розпоряджатися власними й позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. Виробництво й реалізація конкурентоспроможних товарів — обов'язкова умова конкурентоспроможності фірми. У ширшому змісті для забезпечення конкурентоспроможності необхідна систематична робота з усього виробничо-господарського циклу, що приводить до конкурентних переваг у сфері НДДКР, виробництва, управління, фінансів, маркетингу й т.п. Конкурентоспроможність фірми є результат її конкурентних переваг по всьому спектру проблем управління компанією.
Критерій конкурентоспроможності — рівень продаж і стабільне місце на ринку. Оптимізація політики поведінки в умовах специфічного ринку України здатна істотно підвищити «виживаність», стабільність, тривалість конкурентних переваг і забезпечити подальше зростання підприємства. Поняття конкурентоспроможності містить у собі великий комплекс економічних характеристик, що визначають положення фірми на галузевому ринку (національному або світовому). Цей комплекс може включати характеристики товару, обумовлені сферою виробництва, а також фактори, що формують у цілому економічні умови виробництва, і збуту продукції. Рівень конкурентоспроможності підприємства — дзеркало, в якому відображаються сукупні підсумки роботи практично всіх служб підприємства.
Численні теоретичні та практичні праці, присвячені дослідженню специфіки використання на вітчизняних ринках засобів підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств, ефективності виробництва та здійснюваних стратегій, залишають невирішеною ще значну кількість питань.
Серед напрямів, що потребують дослідження, доцільно виділити шляхи покращення конкурентоспроможності підприємства, що суттєво впливає на розроблення стратегії і тактики діяльності підприємств на ринку. Ця категорія є об’єктом дослідження іноземних та вітчизняних науковців як у межах загальної стратегії (Загорна Т.О., Іванова Ю.Б., Тищенка О.М., Кавасаки Г., Калягин Г.В., Котельніков Д.І.та інші), так і з позицій окремих стратегічних напрямів: стратегічного маркетингу (Антонюк К. І., Борисенко З., Вагин И., Дейли Дж, Должанський І.З., , Задорожна С.М., Куденко Н. В.), менеджменту (А.В. Войчак, Б.А. Соловйов), організації виробництва (Є.П. Голубков, А.О. Старостіна) тощо. Безпосередньо розробленню шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства присвячено роботи К. І. Антонюк, Д. Траута, С. Дібба, Г. Хулея, О.В. Зозульова. У працях науковців досліджено проблеми, пов'язані з теорією та методологією шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства: розглянуто види, рівні, чинники, етапи, стратегії, критерії та інші субкатегорії. Разом з тим чимало аспектів залишається не розкритими. Поглибленого аналізу, уточнення, узагальнення та вдосконалення потребують причинно-наслідкові зв’язки, існуюча теоретико-методологічна база, основні чинники, що впливають на досліджуваний процес, специфіка його реалізації на різних ринках.
Практично значущою тема є для підприємств із виробництва морозива – продукту високої поживної цінності, споживання якого на душу населення в Україні істотно поступається аналогічним показникам розвинутих країн, а також уповільнюється через агресивні дії виробників товарів-субститутів. Недостатня розвиненість маркетингових технологій, брак інвестицій, дефіцит кваліфікованих спеціалістів-аналітиків та інші проблеми призводять до втрачання підприємствами своєї частки на ринку.
Мета і завдання дослідження. Метою роботи є наукове обґрунтування теоретико-методичних і прикладних засад розроблення шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства на підприємствах-виробниках морозива України.
Для досягнення зазначеної мети поставлено та вирішено такі методологічно-практичні завдання:
– уточнено сутність категорії «шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства» та дослідно-понятійний апарат;
– систематизовано об’єкти та критерії шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства;
– виявлено основні чинники впливу на процес покращення конкурентоспроможності підприємства;
– обґрунтовано структуру і зміст етапів покращення конкурентоспроможності підприємства;
– досліджено кон’юнктуру вітчизняного ринку морозива та тенденції його розвитку;
– здійснено оцінку конкурентної ситуації в галузі, встановлено можливості підприємств забезпечувати й підтримувати ринкові позиції;
– визначено стан та основні напрями розвитку діяльності підприємства на ринку морозива України;
– встановлено споживчі вподобання щодо досліджуваного продукту, виявлено основні причини його купівлі й основні чинники, що впливають на вибір певної торговельної марки, для різних сегментів споживачів;
– обґрунтовано доцільність використання інтегрованої оцінки конкурентів, споживачів і підприємства-виробника у процесі позиціонування;
– розроблено конкурентну стратегію для підприємства-виробника морозива.
Об’єктом дослідження є ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» - підприємство з виробництва морозива, що створено у 2000 р. на базі Ізмаїльського молокозаводу.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних і практичних аспектів процесу визначення шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства-виробника морозива України.
Методи дослідження. Методологічною основою роботи є принципи діалектичної логіки та системного підходу до вирішення проблемних завдань з обраного напряму дослідження. Теоретичні і прикладні розробки ґрунтуються на положеннях сучасної економічної теорії, теорії стратегічного управління, теорії маркетингу, а також на використанні таких спеціальних методів: логічного узагальнення та порівняння – для уточнення та впорядкування понятійного апарату маркетингового позиціонування; експертних оцінок, опитування споживачів, статистичного аналізу, групування та узагальнення даних – для дослідження кон’юнктури ринку морозива, визначення й прогнозування конкурентних позицій виробників галузі та вподобань споживачів; абстракції, аналогії, аналізу і синтезу – для розроблення концепції моделі формування стратегії позиціонування; економіко-математичного моделювання – для математичної інтерпретації та аналізу моделі. У процесі маркетингового дослідження використано кабінетні (аналіз первинної та вторинної інформації) і польові (спостереження й анкетне, експертне, групове опитування) методи.
Інформаційну базу дослідження становлять наукові праці вітчизняних і закордонних вчених у межах проблемного поля, дані державної статистичної звітності, публікації офіційних і наукових періодичних та спеціалізованих вітчизняних і закордонних видань, звітна й рекламна інформація підприємств-виробників морозива, матеріали міжнародних та українських науково-практичних конференцій.
Значущість одержаних результатів полягає у наступному:
– розкрито понятійний апарат шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства через уточнення визначень «конкуренція», «конкурентоспроможність», «конкурентні переваги», а також встановлення взаємозв’язку категорій «конкурентне позиціонування» та «споживче позиціонування»;
– розкрито методичні засади аналізу конкуренції за допомогою карти стратегічних груп: обґрунтовано доцільність виділення в межах стратегічної групи окремої підгрупи, підприємства якої відрізняються за показниками обсягів виробництва від інших членів;
– визначена методика розрахунку місткості ринку або його сегменту з урахуванням специфіки попиту на сезонний товар; у межах методики розрахунку загального потенціалу ринку запропоновано середню ціну однієї покупки коригувати щодо виду продукції, якому надається перевага у певний період, а кількість придбаних товарів співвідносити із заявленою частотою споживання залежно від сезону;
– методичні положення дослідження споживчих уподобань;
– обґрунтовано доцільність використання змішаних критеріїв позиціонування «товар – підприємство», оскільки зазвичай товар не сприймається споживачами окремо від торговельної марки або виробника і навпаки;
– методичні основи побудови карти позиціонування з обґрунтуванням доцільності представлення бажаних позицій певних груп споживачів поряд з ідеальними, що сприятиме визначенню відповідного напряму дій;
– запропоновано алгоритми побудови, аналізу та математичну інтерпретацію моделі шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства-виробника морозива на базі комплексного й системного врахування основних чинників – споживачів, конкурентів і факторів внутрішнього середовища підприємства.
Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що вони є базою для подальших теоретичних і прикладних досліджень конкурентної стратегії підприємств як основи досягнення підприємствами стійких ринкових позицій.
Практичне значення теоретичних, методичних і прикладних результатів дослідження підтверджується їх використанням у практичній діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка».
1. Конкурентоспроможність підприємства та шляхи її підвищення
1.1 Поняття конкуренція, конкурентоспроможність підприємства та конкурентні переваги
Конкуренція — економічне змагання виробників однакових видів продукції на ринку за залучення більшої кількості покупців та одержання максимального доходу в короткостроковому або довгостроковому періодах. Основа конкурентних відносин — свобода вибору — реалізується у формі прагнення кожного одержувати для себе особисто грошовий дохід. Конкуренція означає наявність на ринку великої кількості незалежно діючих продавців і покупців [19, 14].
Форми конкуренції [30, 17]:
- предметна – конкуренція між товарами однієї асортиментної групи, між аналогічними об'єктами, що задовольняють ту саму потребу;
- функціональна – конкуренція між товарами (об'єктами) – замінниками.
Методи конкуренції на основі:
- критерію підвищення якості товару (нецінова);
- критерію підвищення якості, сервісу товару;
- зниження ціни (цінова);
- зниження експлуатаційних витрат у споживача товару;
- використання всіх конкурентних переваг об'єкта й суб'єкта (інтегральна).
Конкуренція може відбуватися на таких рівнях:
- місцевому (у групі, відділі, організації й т.п.);
- регіональному (районі, місті, області й т.п.);
- національному (у країні); - міжнаціональному (у декількох країнах);
- глобальному (у світовому масштабі, без конкретних країн).
Фактори, що впливають на конкурентну боротьбу:
- розмір ринку — чим більший, тим сильніші конкуренти;
- темпи зростання ринку — швидке зростання полегшує проникнення на ринок;
- потужності — зайві потужності призводять до падіння цін;
- перешкоди для входу або виходу з ринку — бар'єри захищають позицію фірми, їхня відсутність робить ринки уразливими для проникнення туди неконкурентоспроможних новачків;
- ціна;
- рівень стандартизації товарів — покупці мають перевагу, тому що їм легко перейти з одного товару на інший;
- мобільні технологічні модулі;
- вимоги до розмірів необхідних капітальних вкладень — тверді вимоги підвищують ризик, створюють додаткові бар'єри входу — виходу;
- вертикальна інтеграція підвищує вимоги до розмірів капіталу, призводить до сильних розходжень у конкурентоспроможності й витратах на виробництво — інтегрованих, частково інтегрованих і неінтегрованих фірмах;
- економія на масштабі — збільшує частку ринку, необхідну для досягнення конкурентоспроможності товару;
- швидке відновлення асортименту.
Конкурентоспроможність фірми — здатність виробляти й реалізовувати швидко, дешево, якісно, продавати в достатній кількості, при високому технологічному рівні обслуговування [48, 22].
Конкурентоспроможність фірми — це можливість ефективно розпоряджатися власними й позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. Виробництво й реалізація конкурентоспроможних товарів — обов'язкова умова конкурентоспроможності фірми. У ширшому змісті для забезпечення конкурентоспроможності необхідна систематична робота з усього виробничо-господарського циклу, що приводить до конкурентних переваг у сфері НДДКР, виробництва, управління, фінансів, маркетингу й т.п [63, 5].
Конкурентоспроможність фірми є результатом її конкурентних переваг по всьому спектру проблем управління компанією [51,32 ].
Критерій конкурентоспроможності — рівень продаж і стабільне місце на ринку. Оптимізація політики поведінки в умовах специфічного ринку України здатна істотно підвищити «виживаність», стабільність, тривалість конкурентних переваг і забезпечити подальше зростання підприємства. Поняття конкурентоспроможності містить у собі великий комплекс економічних характеристик, що визначають положення фірми на галузевому ринку (національному або світовому). Цей комплекс може включати характеристики товару, обумовлені сферою виробництва, а також фактори, що формують у цілому економічні умови виробництва, і збуту продукції. Рівень конкурентоспроможності підприємства — дзеркало, в якому відображаються сукупні підсумки роботи практично всіх служб підприємства [56, 24].
Конкурентоспроможність товару відображає його здатність більш повно відповідати запитам покупців порівняно з аналогічними товарами, представленими на ринку. Вона визначається конкурентними перевагами: з одного боку, якістю товару, його технічним рівнем, споживчими властивостями, з іншого боку — цінами, встановленими продавцями товарів [2].
Крім того, на конкурентоспроможність впливають переваги в гарантійному й післягарантійному сервісі, рекламі, іміджі виробника, а також ситуація на ринку, коливання попиту. Високий рівень конкурентоспроможності товару свідчить про доцільність його виробництва й можливості вигідного продажу [6,99].
Разом з тим конкурентоспроможність товару — це не тільки висока якість і технічний рівень, це й уміле маневрування в ринковому просторі й у часі, а головне - максимальний облік вимог і можливостей конкретних груп покупців. Причому об'єктивна оцінка всіх аспектів рівня конкурентоспроможності може бути вироблена тільки на основі критеріїв, якими оперує споживач, для якого цей товар призначений. Причини конкурентоспроможності товару необхідно шукати в конкурентних перевагах окремих його характеристик, що є наслідком більш ефективного управління процесом розробки, реалізації й експлуатації пропонованої продукції. Конкурентоспроможність продукції й конкурентоспроможність фірми-виробника співвідносяться між собою як частина й ціле. Можливість компаній конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару, а також сукупності економічних методів управління діяльністю фірми, що роблять вплив на результати конкурентної боротьби [10,142].
Конкурентна перевага — рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів [16, 35].
Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж [20].
Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер [26,26].
Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. Їм властиві певні особливості [28,279].
По-перше, для того щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички й здібності — спеціалізований і більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення і в багатьох випадках — тісні зв'язки з головними клієнтами.
По-друге, переваги високого порядку звичайно можливі за умови довгострокових та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, у проведення НДДКР або в маркетинг.
Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, у той час як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману при виробництві старих товарів.
Друга визначальна складова конкурентної переваги — кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності [35,61].
Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги — постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.
Головне завдання — невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил [41,18].
Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються [45,11].
Отже, важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Конкуренція охоплює всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку - суспільними потребами та виробництвом. Конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників - у результаті поділу праці інтерес кожного з них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни.
1.2 Методологія аналізу конкурентного статусу суб’єктів ринкових відносин
Аналіз найбільш відомих і застосовуваних у практичній діяльності підприємств методів проведення маркетингових досліджень конкурентного положення фірми наведено у табл. 1.1 [40,12].
Таблиця 1.1 - Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку
| Метод | Показники аналізу | Змінні, що використовуються при аналізі | Принцип побудови | Переваги | Недоліки | Доцільність застосування методу на вітчизняних підприємствах | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| Модель БКГ | Темпи зростання ринку. Відносна ринкова частка | Обсяг продаж. Питомі витрати | Матриця 2х2 | Простота використання; дає можливість визначити подальші стратегії діяльності підприємства | Мала кількість аналізованих факторів Не робиться аналіз причини явища Побудова відбувається на нечітко визначені частки ринку Змінні не кращим чином характеризують діяльність підприємства | Доцільна для аналізу стратегічних господарських одиниць у рамках підприємств, однак ускладнено визначення частки ринку | |
| Модель М.Портера | Структура й динаміка діючих конкурентів Потенційні конкуренти Тиск товарів-замінників Положення постачальників у галузі Положення споживачів у галузі | При аналізі діючих конкурентів використовуються показники: рентабельність виробництва, ринкова частка | Порівняльний аналіз Осі координат Матриця 2х2 Різноманіття змінних для здійснення аналізу | Дає можливість визначити всебічний вплив зовнішніх сил на конкуренцію | | | |
| Метод «Мак-Кінсі» | Привабливість ринку Конкурентоспроможність фірми | 6 змінних привабливості ринку 9 змінних відносної переваги ринку фірми | Оцінки експертів, матриця 3х3 | Порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз. Дає можливість визначити стратегічне положення фірми. Пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства Високі вимоги до компетенції експертів | Розбивка осей матриці спірна Втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок Визначити як варто перешикувати структуру бізнес-портфеля підприємстві Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі | Застосування недоцільне Через можливі похибки при виконанні і невизначеності результатів | |
| Модель Shell/DPM | Конкурентна позиція фірми Привабливість галузі Перспективність | 13 змінних що характеризують конкурентоздатність фірми; 13 змінних що характеризують привабливість галузі | Оцінки експертів Матриці 3х3 | Ефективна в рамках капіталомістких галузей промисловості Поєднує якісні й кількісні показники в єдину параметрична систему Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний аналіз факторів | Важко вибрати з великого набору змінних найбільш значимі Присвоювання питомої ваги змінних при конструюванні шкал матриці дуже ускладнено Важко оцінити які із змінних найбільш значимі Проведення аналізу потребує багато часу й високої компетенції експертів | Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим | |
| Метод LOTS | Існуюче положення фірми Стратегія діяльності Короткострокові цілі Кадровий потенціал Плани розвитку Організація менеджменту | Індивідуально вибираються змінні по кожному фактору | Тест-таблиця власного підприємства й основних конкурентів | Проводиться багатофакторний аналіз, що враховує всі аспекти господарського діяльності | Труднощі зі збиранням даних для проведення аналізу Не оцінюється діяльність підприємств за основними елементами маркетингу | Застосування можливе | |
| PIMS | П’ять груп факторів: привабливість ринкових умов; чинність конкурентних позицій; ефективність використання інвестицій; використання бюджету; поточні зміни в положенні ринку | 37 стратегічних (ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція та інш.) ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) | Рівняння множинної регресії, що пов’язують змінні з величиною прибутковості й здатність фірми генерувати готівку | Дозволяє визначити які стратегії варто застосовувати в конкурентко ринкових умовах. Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективах при проведенні певних стратегічних змін. Використовується широке коло показників | Результати мають орієнтовний характер. Складність аналізу робить його недоступне для широкого кола користувачів методики. Необхідна велика база даних, одержання яких досить проблематичне | Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим | |
| Ситуаційний (SWOT-аналіз) | Внутрішнє середовище перед прийняттям: маркетинг, фінанси, виробництво, організація й кадри | По кожному фактору визначаються показники в індивідуальному порядку | Матриця можливості, загрози, сильні, слабкі сторони Таблиця профілю середовища | Дає можливість зіставити погрози й можливості ринку із сильними і слабкими сторонами підприємства Допускає вироблення стратегії діяльності | Недостатньо враховуються фактори-ризики зовнішнього середовища. При аналізі навколишнього середовища необхідне складання окремої профільної таблиці Потребує значного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу | Застосування необхідне | |
| Метод експертного оцінювання | Продукт, ціна, канали збуту, просування продукту на ринку | По кожному фактору вибираються змінні | Проводиться оцінювання експертів у певному діапазоні, підсумуються оцінки, порівнюються результати | Дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність | Піддаються оцінці лише елементи маркетингу Відсутність стратегічних рішень і рекомендацій Не враховуються кон’юктура ринку і галузева структура | Застосування можливе | |
| Модель Хофера/Шенделя | Стадії розвитку (ЖЦ) Ефективність щодо конкурентів | 15 змінних сильних сторін підприємництва, що характеризують ЖЦ | Матриця 5х3 | Дає можливість визначити бізнес-стратегію | Пристосована в основному для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів бізнесу | Не доцільне | |
| Фінансово-економічний метод | Виділяються різні групи показників: ліквідність підприємства, управління активами, управління заборгованістю підприємства, рентабельність підприємства | Вибираються коефіцієнти по кожній групі показників | Розрахунок коефіцієнтів по підприємствам-конкурентам, порівняльний аналіз у дінамиці | Дається об’єктивна й повна оцінка сильних і слабких сторін підприємстві Складання ринкового рейтингу Простота й доступність використання | Не враховуються елементи комплексу маркетингу Залишається без уваги менеджмент підприємства | Застосування можливе й необхідне | |
| Метод картування стратегічних груп | Вибираються на розсуд дослідника | Ціна/якість, розмах діяльності, рівень вертикальної інтеграції, ширина товарної номенклатури та інш. | Вісь координат | Пророкує конкурентні позиції підприємства (сприятлива, нейтральна, згубна) | В одержуваних результатах велика частка ймовірностного характеру Громоздкість дослідження | Застосування можливе | |
Як видно з таблиці, існує досить велика кількість методів оцінки конкурентного положення підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хофера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп.
Узагальнюючи дані таблиці 1.1, можна зробити такі висновки [39,24]:
- кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних;
- методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок;
- у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості;
- кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.
Таким чином - існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.
1.3 Види конкурентних стратегій (шляхи покращення конкурентоспроможності)
Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують [52,71].
Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.1) та в графічній формі (рис.1.2) [65,73].
Рис. 1.1. Загальні конкурентні стратегії М.
Портера
Рис. 1.2. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера
Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій (табл.1.2) [5,110].
Таблиця 1.2.-характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)
| Стратегія | Основні ознаки | Ризики | |
| 1 | 2 | 3 | |
| Лідируванняна основізниженнявитрат (цін) | Виробничі характеристики : «ніх то не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «роз рахунки ціни / низькі витрати» Стандартизована продукція : тіль ки кілька різновидів, обмежені сть вибору Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та на дійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки рин ку ® зниження умовнопостійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення ниж ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах. | При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати кон версій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Дослідження конкурентами тих самих показників внас лідок імітації та цілеспрямова них заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації. | |
| Диферен ціація | Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, ви бір за моделями, партіями, дета лями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність. | Привабливість диференціації (тобто особливість асорти менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації змен шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі). | |
| Фокусування | Виробничі характеристики: «ви готовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми за довольняємо твої потреби кра ще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання . Конкурентні переваги захищаються:а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифе ренціацією (виготовлення про дукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента). | Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата спожи вачів). | |
Розглянемо дані стратегії більш детально [12, 83].
1. Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничоуправлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Перевагами стратегії, що розглядається, є [11,94]:
- для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;
- для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.
- для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
- для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
- для товарівзамінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції») і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат [7,14].
Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли [13,304]:
- попит є еластичним за ціною;
- у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
- є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
- більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
- покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками [14,32]:
- ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
- ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
- поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
- насичення ринку в разі зміни потреб.
2. Стратегія диференціації
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися [21,181]:
- у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо):
- різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);
- забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);
- інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);
- широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);
- надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);
- технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);
- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
- унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).
Перевагами диференціації є [22,147]:
- для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;
- для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
- для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будьяких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
- для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.
Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо [55,73]:
- існує багато способів диференціації продукту (послуги);
- різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
- є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;
- стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;
- підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту;
- технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»;
- привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».
- є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.
Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому [42,701]:
а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
б) здійснюється прив’язка споживача до фірмивиробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товарузамінника).
Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками [23,115]:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації;
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим; для товарівзамінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.
3. Стратегія фокусування
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб [31].
Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі (рис.1.3) [18,205].
Рис. 1.3. Графічна інтерпретація переваг велико та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування»
Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.
У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу
ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовнопостійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам [34,211].
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствамивіолентами». Така стратегія доцільна за таких умов [32,393]:
- наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт порізному;
- відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;
- неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;
- наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:
1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;
2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);
3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.
Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі [50]:
Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше підприємство в галузі. Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні» (рис.1.4) [54,402].
Рис.1.4 Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)
Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.
Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище [24,20].
Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:
- покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;
- абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;
- більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірмивиробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;
- використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.
Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору [62,403].
Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з більшим ризиком в умовах, коли [8]:
- технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для повернення інвестицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);
- галузь розвивається дуже високими темпами за умов коли «knowhow», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.
Лідирування є об’єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить до складу групи «Скандстрат», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здійснюється за допомогою відповідної матриці [43,97].
Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потенційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати більше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш привабливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою конкурентну позицію та завоювати прихильність споживачів [15,237].
На підставі проведеного дослідження можна стверджувати, що залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки - лідирування на основі зниження витрат (цін), диферен ціація чи фокусування, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, певного позиціювання – лідер, потенційний лідер-переслідувач, ведений чи новачок.
1.4 Особливості конкурентних відносин в Україні
Поточне положення українських підприємств дуже складне (величезне недовантаження потужностей, масові збитки, надлишки персоналу порівняно з упалим обсягом виробництва й т.д.). Крім того, вони ще належно не освоїли ринкової стратегії.
Реакція великих підприємств на становлення ринку може бути трьох типів [4]:
1. Використання монополістичних переваг. Цей тип поведінки на початкових етапах проведення реформ випробували майже всі великі підприємства. Надалі здійснювати його виявилися здатними лише деякі підприємства, що не мають ні національних, ні іноземних конкурентів і випускають важливу для економіки продукцію.
2. Пасивна втрата ринкових позицій під ударами конкурентів (головним чином іноземних) і кон'юнктури, що погіршилася. Така поведінка властива багатьом підприємствам машинобудування, легкій і військовій промисловості. Проблеми у цих галузях підприємств настільки великі, що вони не бачать реального виходу зі сформованої ситуації. Звідси випливає деморалізація керівництва і, як наслідок — його пасивність. Деморалізацію значної частини керівництва великих радянських підприємств об'єктивно можна зрозуміти: занадто малі шанси на успіх. Щоб не робив завод — виробник вітчизняних телевізорів, миттєво зрівнятися за конкурентоспроможністю з Імпортною продукцією йому не вдасться. Навряд чи конверсія забезпечить беззбиткове існування більшості колишніх військових заводів. Без зміни макроекономічної ситуації в країні подолання індукованої неконкурентоспроможності значною частиною підприємств малоймовірне. 3. Реорганізація діяльності в напрямі вироблення ефективної силової стратегії. У цей час цим шляхом іде меншість найбільш сильних підприємств машинобудування, хімії, а також частина з підприємств чорної металургії й енергетичного комплексу, що перебувають у більш сприятливих умовах. Напрями адаптації до нових умов ринку в цієї групи підприємств є: різка активізація рекламної, збутової й маркетингової діяльності; перебудова системи керування (створення рекламних і посилення юридичних та фінансових підрозділів); оптимізація інвестиційного процесу (деінвестиції й перепрофілювання наявних потужностей).
3. Ситуація на спеціалізованих українських підприємствах виробничої сфери в основному тотожна описаній нами стосовно великих підприємств. Серед них можна виділити ті самі три групи підприємств (монополісти, невдачливі екс-монополісти, підприємства, які активно адаптуються).
Якщо у виробничій сфері переваги стратегії спеціалізації ще мають бути реалізовані, то в торгівлі, страховій, банківській справі вони вже в наявності. У перерахованих галузях ще й досі діє безліч приватних компаній, що становлять одна одній гостру конкуренцію.
Проте в цілому реформи полегшили долю фірм-піонерів. Свобода підприємництва дає шанс спробувати себе в піонерному бізнесі будь-кому з бажаючих. Порівняно розповсюдженим став варіант створення науково-виробничих фірм, що заробляють гроші звичайними торговельними операціями і витрачають їх на піонерні роботи [9,50].
І, нарешті, малі підприємства — найпоширеніший і процвітаючий тип нового приватного бізнесу в Україні. Не вимагаючи для початку своєї діяльності ні великих капіталів, ні виробничих потужностей, ні досвіду й ноу-хау у виготовлення продукції зі спеціалізованими споживчими якостями, ні готових до комерціалізації науково-технічних нововведень, ці підприємства ніби самою природою створені для «старту з нуля». Із дрібним бізнесом пов'язувалися надії на розширення виробництва потрібних людям продуктів, на підтримку високого рівня зайнятості. Однак зовнішньоекономічний фактор (конкуренція імпортних товарів) вніс свої корективи. Малий бізнес в Україні дійсно з'явився, але типовою сферою його діяльності стало не виробництво. Виступаючи як передатна ланка на шляху іноземних товарів усередину країни, малий торговельний бізнес став носієм упредметненої в них високої конкурентоспроможності західних виробників [17,322].
Макроекономічна криза настільки ж боляче вдарила по спеціалізованих підприємствах, як і по виробниках стандартної масової продукції, тому що вітчизняні спеціалізовані підприємства (на відміну від західних) націлені на особливі, заможні, а тому несприйнятливі до криз верстви споживачів. Незважаючи на поточні труднощі, тяга до стратегії диференціації помітна в багатьох, особливо високотехнологічних підприємств [33,248].
Резюмуючи все вищевикладене, можна сказати, що важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Конкуренція охоплює всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку - суспільними потребами та виробництвом. Конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників - у результаті поділу праці інтерес кожного з них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни.
Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки - лідирування на основі зниження витрат (цін), диферен ціація чи фокусування, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, певного позиціювання – лідер, потенційний лідер-переслідувач, ведений чи новачок.
В Україні формується система конкурентних підприємств: потенційно могутні, але які тільки-но почали пристосовуватися до ринкових умов, великі підприємства; спеціалізовані підприємства, що з'являються лише в окремих галузях, і поштучно, як найбільша рідкість, що народжуються фірми-піонери, оточені численними неконкурентоспроможними підприємствами.
2 Аналіз діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
2.1 Опис та характеристика діяльності
Об’єктом дослідження з визначення шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства є ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» - підприємство з виробництва морозива, що створено у 2000 р. на базі Ізмаїльського молокозавода.
Основні відомості -
Код ЄДРПОУ 32976040;
Форма власності – приватна, код 20;
Вид економічної діяльності – виробництво молочної продукції, КВЕД 15.52.0;
Середньооблікова чисельність працівників - 181 особа;
Головний офіс:
68600, Україна, Ізмаїл, вул. Гагаріна, 40
Тел/Факс: (04841) 5-15-23, 4-80-66
Тел: (04841) 5-38-93, 5-16-28
E-mail: [email protected]
Місія компанії:
Як національний товаровиробник вважаємо своєю місією не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й зміцнення позитивного іміджу нашої країни в світі.
Бачення компанії:
Стати законодавцем моди серед виробників морозива в Україні та кращим підприємством по створенню якісної дистрибуції морозива в Україні.
Цінності компанії:
- Задоволення потреб і очікувань споживачів у високоякісних та екологічно чистих молочних продуктах.
- Цінування творчої ініціативи.
- Моральне та матеріальне задоволення персоналу.
У своїй діяльності підприємство керується Законом України «Про молоко та молочні продукти» від 24 червня 2004 року за N 1870-IV, що прийнято з метою приведення національного законодавства до вимог Світової організації торгівлі.
Зазначеним Законом визначаються правові та організаційні основи забезпечення якості та безпеки молока і молочних продуктів для життя та здоров'я населення і довкілля під час їх виробництва, транспортування, переробки, зберігання і реалізації, вивезення з митної території України.
Молоко, молочна сировина і молочні продукти, які виробляються ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка», відповідають показникам якості та безпеки, що встановлені законодавством України. Тара та упаковка для молочної сировини та молочних продуктів виготовлені з матеріалів, дозволених для використання центральним органом виконавчої влади з питань охорони здоров'я.
Пакування та маркування молочної сировини та молочних продуктів здійснюються відповідно до законодавства України.
ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» не допускається використання назв молочних продуктів у власних назвах продуктів та торговельних марках, якщо ці продукти виробляються з використанням сировини немолочного походження.
Не допускається відокремлення процесу пакування молочних продуктів від технологічного циклу виробництва продукції.
Підтвердження відповідності якості та безпеки молока і молочної сировини та молочних продуктів ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» здійснюється в порядку, визначеному законодавством України.
Технологічне обладнання, супутні матеріали та транспортні засоби, в яких перевозяться і зберігаються молоко, молочна сировина та молочні продукти, є виготовленими з матеріалів, дозволених центральним органом виконавчої влади з питань охорони здоров'я для використання за цільовим призначенням і контакту з харчовими продуктами.
Виробництво молока, молочної сировини здійснюється за наявності дозволу державних установ ветеринарної медицини, молочних продуктів - за наявності дозволу державної санітарно-епідеміологічної служби, виданих у встановленому порядку.
ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» не допускається закупівля молока та молочної сировини без документа, що засвідчує епізоотичне благополуччя тварин у господарствах, який видається безплатно державними установами ветеринарної медицини згідно із законодавством України.
Контроль за якістю і безпекою молока, молочної сировини та молочних продуктів ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» здійснюється відповідно до законодавства шляхом:
- додержання умов виробництва, зберігання та реалізації молока, молочної сировини, молочних продуктів і вторинної сировини згідно з нормативними документами;
- створення та діяльності лабораторії, обладнаної сучасними приладами і відповідними реактивами для визначення показників якості молока, молочної сировини та молочних продуктів.
ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» є атестованим з виробництва молока, молочної сировини і молочної продукції, що видається відповідним територіальним органом виконавчої влади з питань аграрної політики й проводиться один раз на 5 років.
На підприємстві запроваджено лінійно-функціональну організаційну структуру, що є комбінацією лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.
Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур:
- чіткість і простота взаємодії;
- надійний контроль та дисципліна;
- оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
- економічність за умов невеликих розмірів організації;
- спеціалізація функціональних керівників;
- інформаційна оперативність;
- розвантаження вищого керівництва.
Недоліки:
- складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
- перевантаження керівників в умовах реорганізації;
- опір змінам в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва, що відповідає специфіці функціонування ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» (рис. 2. 1).
Рис. 2.1. Схема лінійно-функціональної організаційної структури
Керівництво фірмою здійснюється Радою Директорів, яка складається з 2-х чоловіків. Вони мають значний стаж роботи не тільки в сфері керування, але і безпосередньо на робочих місцях у торговій і виробничій сферах, де придбали великого професійного досвіду, просуваючись вперед по східцях кар'єри. На даний момент вже протягом ряду років грамотно здійснюють керівництво фірмою ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка".
Стрімкий успіх ізмаїльської фабрики морозива "Мозаїка", можна назвати феноменальним. Впродовж декількох років новаторський підхід до розробки технології приготування мороженого і відмінну якість продукту зробили ТзОВ "ТІРАС-ТМ "Мозаїка" одним з провідних виробників морозива на півдні України. За короткий час "Мозаїка" стала лідером в регіоні.
Продукція ТзОВ "ТІРАС-ТМ "Мозаїка" має широку номенклатуру – «мозаїка» та завжди відрізняється високою якістю – «магія смаку». Поняття «мозаїка» відбиває також спрямованість виробника на різноманітні кола споживачів як за фінансовою спроможністю, так і за смаковими перевагами.
Свою історію підприємство розпочинає з 2000 р. Тоді, на базі молзаводу Ізмаїла з'явилося підприємство ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка", що випускало морозиво під ТМ "Мозаїка". Прагнучи до того, аби продукція, що випускається, стала еталоном самого кращого і найсмачнішого морозива, відповідного європейським стандартам якості, засновники здійснили повну реконструкцію заводу, купили і встановили новітнє італійське устаткування (Catta27), здійснили повну заміну заводської периферії. Сьогодні в асортименті ТМ "Мозаїка" - близько ста найменувань класичних і оригінальних видів морозива, виготовлені по розробках технологів австрійської фірми "Esarom". Основу продукту складають натуральні компоненти, невичерпний асортимент добавок і наповнювачів додають кожному виду свій власний чарівний смак і неповторність. Необхідно відмітити, що в кожному сезоні "Мозаїка" балує своїх споживачів новинками, унікальними для українського ринку морозива. Це продукт європейського рівня з неповторним смаком і вишуканої конфігурації.
З початку осені 2006, керівництво ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" прийняло рішення розширити номенклатуру продукції, що випускалася, і приступити до виробництва пельменів під торгівельною маркою "Моя Країна". Їх асортиментний ряд представлений п'ятьма видами по 400г і 1000г в упаковці.
Спеціалісти ТОВ "Тірас -ТМ "Мозаїка" вважають, що секрет успіху їх продукції полягає в гармонійному об'єднанні неповторного смаку мороженого з красою продукту і оригінальністю упаковки.
Адміністрація м. Ізмаїла і Одеської області підтримує діяльність ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" в галузі забезпечення населення регіону високоякісними і недорогими продуктами харчування.
Для реалізації морозива вроздріб ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" має у своєму розпорядженні торгову мережу, яка включає 2 магазини торговою площею 2500 кв. м, і мережу громадського харчування (2 кафе швидкої кухні). Решта обсягу спрямовується до оптової реалізації. Процес доставки продукції до власних роздрібних торгових точок, а також оптовим покупцям буде здійснюється власними транспортними засобами (загальна вантажопідйомність - 234 т), що дозволяє суттєво знизити загальні накладні витрати зі збуту продукції.
Таким чином можна стверджувати, що ТМ "Мозаїка" прагне до задоволення потреб покупця, створивши досконалу систему як операційного, так і адміністративного менеджменту.
2.2 Господарська діяльність підприємства
Аналіз господарської діяльності ТзОВ “Тірас – ТМ ”Мозаїка” за 2006-2008 роки можна представити у вигляді виробничої програми, яка визначає номенклатуру, строки, кількість і вартість продукції, є складовою частиною бізнес-плану (табл..2.1).
Таблиця 2.1- Виробнича програма
| Показники | Один.вим. | 2006рік | 2007рік | 2008рік | Відхилення, «+», «-»%(п.5*100/п.6)-100 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Обсяг продукції в діючихцінах (без ПДВ) | тис. грн.. | 20 170,50 | 20 159,40 | 17 929,70 | -11,06 |
| 2. Обсяг продукції впорівняльних цінах (безПДВ) на 1.01.06р. | тис. грн.. | 17 850,00 | 16 297,72 | 15 580,00 | -11,83 |
| 3. Виробництво основнихвидів: | | | | | |
| • морозиво | тн | 312,50 | 325,40 | 448,30 | 37,77 |
| • пельмені | тн | 969,67 | 583,91 | 62,37 | -89,32 |
| • квас | дл | 187,54 | 378,71 | 75,77 | -68,84 |
| 4. Темп росту в груповомуасортименті: | | | | | |
| 4.1. Морозиво | тн | 312,50 | 325,40 | 448,30 | 37,77 |
| 4.1.1. Вершкове | тн | 128,61 | 133,92 | 184,50 | 37,77 |
| 4.1.2. Молочне | тн | 65,18 | 67,87 | 93,50 | 37,77 |
| 4.1.3. Торти | тн | 31,58 | 32,88 | 45,30 | 37,77 |
| 4.1.4. Пломбір | тн | 64,13 | 66,78 | 92,00 | 37,77 |
| 4.1.5. Інші | тн | 23,00 | 23,95 | 33,00 | 37,77 |
| 4.2. Пельмені | тн | 969,67 | 583,91 | 62,37 | -89,32 |
| 4.3. Квас | дл | 187,54 | 378,71 | 75,77 | -79,99 |
Загальний обсяг продукції у 2008 році порівняно з 2006 роком зменшився на 11,06% в діючих цінах (на 11,83% в порівняних ціних). Зменшення виробництва сталося з причин ускладнення реалізації через зниження купівельної спроможності населення та порівняно низької конкурентоспроможності пельменів, що вироблялись підприємством.
При цьому спостерігається сталість асортименту морозива впродовж розглядаємих трьох років, що з точки зору маневреності на ринку споживачів є негативним явищем й вимагає поліпшення стану (табл.2.2).
Таблиця 2.2.- Структура виробництва продукції
| Показники | 2006 | 2007 | 2008 | Відхилення 2008р порівняно з 2006 роком, «+», «-» | ||||
| тис.грн | % | тис.грн | % | тис.грн | % | тис.грн | % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Виробництво основних видів у порівняних цінах в т.ч.: | 17850,00 | 100,00 | 17683,68 | 100,00 | 15591,04 | 100,00 | -2258,96 | ------- |
| • морозиво | 3318,58 | 18,59 | 5137,89 | 29,05 | 13643,91 | 87,51 | 10325,33 | 68,92 |
| • пельмені | 12871,77 | 72,11 | 8758,68 | 49,53 | 1075,83 | 6,90 | -11795,94 | -65,21 |
| • квас | 1659,65 | 9,30 | 3787,11 | 21,42 | 871,30 | 5,59 | -788,34 | -3,71 |
| Темп росту в груповому асортименті морозива разом в т.ч.: | 3318,58 | 100 | 5137,89 | 100 | 13643,91 | 100 | 10325,33 | ------- |
| Вершкове | 1365,93 | 41,16 | 2114,76 | 41,16 | 5615,83 | 41,16 | 4249,91 | 0,00 |
| Молочне | 692,26 | 20,86 | 1071,76 | 20,86 | 2846,12 | 20,86 | 2153,86 | 0,00 |
| Торти | 335,51 | 10,11 | 518,93 | 10,1 | 1378,04 | 10,1 | 1042,53 | -0,01 |
| Пломбір | 680,97 | 20,52 | 1054,30 | 20,52 | 2799,73 | 20,52 | 2118,76 | 0,00 |
| Інші | 244,25 | 7,36 | 378,15 | 7,36 | 1004,19 | 7,36 | 759,94 | 0,00 |
Як позитивну тенденцію слід відзначити збільшення питомої ваги виробництва саме морозива як провідної групи продукції підприємства – у 2008 році виробництво морозива складало 87,51%, що перебільшує рівень 2006 року на 68,92% (рис.2.2, 2.3, 2.4).
Рис.2.2. Обсяги виробництва продукції ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" за 2006р.
Рис.2.3. Обсяги виробництва продукції ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" за 2007р.
Рис.2.4. Обсяги виробництва продукції ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка" за 2008р.
Економічну діяльність підприємства представимо у вигляді таблиць 2.7ч2.13. На виконання виробничої програми впливає ряд факторів, які поділяють на три групи:
- пов'язані з організацією праці та використанням робочої сили;
- з наявністю та використанням засобів праці;
- з наявністю і використанням предметів праці.
Між цими факторами існують певні залежності, які слід розглянути та проаналізувати. Розглянемо вплив трудових факторів на виконання виробничої програми [64,242]. Дані для аналізу наведено в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 - Вплив трудових факторів
| Показники | 2007 рік | 2008 рік | Абсолютне відхилення (+/-) |
| 1.Товарна продукція, тис. грн. | 20 159,40 | 17 929,70 | -2 229,70 |
| 2. Середньоспискова чисельність ПВП, чол. | 855 | 890 | 35,00 |
| 3. Середньорічний виробіток ТП на 1 прац.,грн | 23578,25 | 20145,73 | -3 432,52 |
З даних таблиці 2.3. видно, що на збільшення виробничої програми вплинули:
- зміна чисельності :ТП = +35 * 23578,25= 825,24 тис. грн.
- зміна продуктивності праці: ТП = -3 432,52* 890 = -3054,94 тис. грн.
Загальна зміна ТП ∆ТП = 825,24 -3054,94= -2 229,70тис. грн.
Розглянемо вплив на виконання виробничої програми другої групи факторів — наявності та ефективності використання основних виробничих фондів, використовуючи дані таблиці 2.4 [61,408].
Таблиця 2.4. - Вплив наявності і використання ОВФ
| Абсолютне | |||
| Показники | 2007 рік | 2008 рік | Відхилення, |
| 1. Товарна продукція, тис. грн. | 20 159,40 | 17 929,70 | -2 229,70 |
| 2. Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн. | 15 084,60 | 17 830,00 | 2 745,40 |
| 3. Фондовіддача на 1 грн. Вартості ОВФ, грн. | 1336,42 | 1005,5917 | -330,83 |
На зміну обсягів виробництва продукції вплинули:
-зміна середньорічної вартості ОВФ:
ТП =+2 745,402* 1336,42= 3669,01тис. грн.
-зміна фондовіддачі:
ТП = -330,83* 17 830,00= -5898,70тис. грн.
Загальна зміна: ∆ТП = 3669,01-5898,70= -2 229,70тис. грн.
Розглянемо вплив на зміну обсягів виробництва третьої групи факторів — наявність та ефективність використання матеріальних ресурсів, використовуючи дані таблиці 2.5 [36,281].
Таблиця 2.5 - Вплив наявності і використання матеріальних ресурсів
| Показники | 2007 рік | 2008 рік | Абсолютне відхилення, (+/-) |
| Товарна продукція, тис. грн. | 20 159,40 | 17 929,70 | -2 229,70 |
| 2. Матеріальні витрати, тис. грн. | 11 812,00 | 12 100,00 | 288,00 |
| 3. Вартість ТП на 1 грн. матеріальних витрат, грн. | 1706,69 | 1481,79 | -224,89 |
З даних таб. 2.9. видно, що зростання обсягів виробництва відбулося за рахунок:
-зміни матеріальних витрат:
ТП = 288,00* 1706,69= 491,53тис. грн.
- зміни матеріаловіддачі:
ТП = -224,89* 12 100,00 = -2721,17тис. грн.
Загальна зміна: АТП = 491,53-2721,17= -2 229,70тис. грн.
На зміну виробничої програми вплинула також зміна цін на продукцію ТзОВ "Тірас - ТМ "Мозаїка", яку відображено в таблиці 2.6 [25,58].
Таблиця 2.6 -Середня оптова ціна 1 тони продукції в порівняльних цінах станом на 1.01.07 року, тис.грн
| Середня оптова ціна 1 тони | 2007 рік | 2008 рік | 2008 р. в % до 2007 р. |
| • морозиво | 18,00 | 35,00 | 194,4 (зростання в 1,9 раза) |
| • пельмені | 17,10 | 19,84 | 116,0 (зростання в 1,2 раза) |
б) аналіз асортименту продукції:
Аналіз асортименту продукції полягає у визначенні фактичного випуску за повним або груповим асортиментом і порівнянні його з плановими значеннями. При аналізі структури продукції визначають питому вагу окремих виробів в загальному обсязі та порівнюють її з планом [47,318].
Проаналізуємо виконання плану з асортименту продукції на підприємстві за 1998 рік на основі даних таблиці 2.7.
Таблиця 2.7. - Виконання плану з асортименту за 2008 рік
| Вид виробів | Вартість продукці | Абсолютне відхилення, «+», «-» | ||||
| План | Факт | тис. грн. п.4-п.2 | % п.5-п.3 | |||
| тис. грн | % | тис. грн | % | тис. грн | % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. Морозиво | 17 859,40 | 88,59 | 15 690,50 | 87,51 | -2 168,90 | -1,08 |
| 2. Пельмені | 1 300,00 | 6,45 | 1 237,20 | 6,90 | -62,80 | 0,45 |
| 3. Квас | 1 000,00 | 4,96 | 1 002,00 | 5,59 | 2,00 | 0,63 |
| РАЗОМ | 20 159,40 | 100,00 | 17 929,70 | 100,00 | -2 229,70 | 0,00 |
Як видно з таблиці, в 2008 році план з асортименту продукції не було дотримано, а саме:
- морозива було вироблено на 1,08 % менше, ніж передбачалося за структурою асортименту,
- пельменів на 0,45 % більше, ніж передбачалося за структурою асортименту,
- квасу на 0,63% більше, ніж передбачалося за структурою асортименту.
Отже, у 2008 році було випущено продукції з порушенням планової структури.
в) аналіз обсягу реалізації продукції:
Показник обсягу реалізації є результативним показником господарської діяльності підприємства, що характеризує як виробничу, так і позавиробничу сферу.
Для визначення обсягу реалізації використовують формулу [44,230]:
РП = ТП п.п+ Зпр – Зкр- ТПк.п
(2.1)
де РП - обсяг реалізації продукції, тис. грн.
ТПп.п., к.п. - обсяг товарної продукції в діючих цінах на початок і кінець періоду відповідно, тис. грн.
Зпр - залишки продукції на початок року, тис. грн.
Зкр - залишки продукції на кінець року, тис. три.
Проведення аналізу реалізації продукції передбачає складання балансу товарної продукції, який наведено в таблиці 2.9 [59,204].
Таблиця 2.9 - Баланс товарної продукції
| Показники | 2007рік | 2008рік | Відхилення, «+», «-»%(п.3-п.2) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Залишок готової прод. на складі на поч.року | 1974,6 | 2135,6 | 161,00 |
| 2. Залишок відвант. товарів, не сплач, в строк на початок року | 2232,7 | 3651,7 | 1 419,00 |
| 3. Випуск товарної продукції | 20 159,40 | 17 929,70 | -2 229,70 |
| 4. Залишок готової прод. на складі на кін. року | 2135,6 | 3998 | 1 862,40 |
| 5. Залишок відвант. товарів, не сплач, в строк на кінец року | 3651,7 | 1802 | -1 849,70 |
| 6. Реалізація товарної продукції | 18 579,40 | 17 917,00 | -662,40 |
Отже, у 2008 році обсяг реалізації продукції зменшився на 662,40 тис.грн, при цьому баланс товарної продукції складав:
РП2007=1974,6+2232,7+20 159,40-2135,6-3651,7=18 579,40 тис.грн
РП2008=2135,6+3651,7+17 929,70-3998-1802=17 917,00тис.грн
∆РП=17 917,00 -18 579,40 =-662,40 тис.грн
Тобто позитивний вплив мало зростання залишку готової продукції на початок 2008 року (+161,00 тис.грн) та зростання залишку товарів відвантажених, хоч і не сплачених в строк (+1419,00) й зменшення залишку відвантажених але не сплачених в строк товарів станом на кінець року на 1849,7 тис.грн; негативно впливає зменшення виробництва на 2229,7 тис.грн, зростання залишку готової продукції на складі на 1862,4 тис.грн.
г) аналіз забезпеченості і ефективності використання матеріальних ресурсів:
Узагальнюючими показниками використання сировини та інших матеріальних ресурсів є матеріаломісткість та матеріаловіддача, які розраховуються за такими формулами [58,414]:
ММ = Кількість матеріальних ресурсів / Кількість ТТІ,
МВ = Вартість ТП / Вартість матеріальних ресурсів,
(2.2)
де ММ — матеріаломісткість, т/т;
МВ — матеріаловіддача, грн./грн.
Проаналізуємо використання основного виду сировини(табл.. 2.10):
Таблиця 2.10 - Використання сировини
| Показники | Один. вим. | 2007 рік | 2008 рік | Абсолютне відхилення,(+/-) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Виробництво: | | | | |
| • морозиво | тон | 325,40 | 448,30 | 122,90 |
| • пельмені | тон | 583,91 | 62,37 | -521,54 |
| • квас | тон | 378,71 | 75,77 | -302,94 |
| 2. Кількість цукру на виробництво разом: в т.ч.: | | 296,18 | 237,15 | -59,03 |
| • морозиво | тон | 146,43 | 206,22 | 59,79 |
| • пельмені | тон | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| • квас | тон | 143,91 | 30,31 | -113,60 |
| 3.Матеріаломісткість виробів: | | | | 0,00 |
| • морозиво | тон | 0,45 | 0,46 | 0,01 |
| • пельмені | тон | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| • квас | тон | 0,38 | 0,40 | 0,02 |
Таким чином, за основним видом сировини – цукром, спостерігається зростання матеріаломісткості при виробництві морозива з 45% до 46% (зростання на 1%) та при виробництві квасу з 38 до 40% (зростання на 2%)
Для більш глибокого аналізу використання сировини розглянемо на скільки ефективно використовувались сировина і матеріальні ресурси в вартісному виразі на основі даних таблиці 2.11
Таблиця 2.11- Ефективність використання сировини і матеріальних ресурсів
| Показники | Один. вим. | 2007 рік | 2008 рік | Абсолютне відхилення,(+/-) п.4-п.5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Товарна продукція в пор. цінах | тис. грн | 20 159,40 | 17 929,70 | -2 229,70 |
| 2. Вартість цукру | тис. грн | 1 480,89 | 1 422,90 | -58,00 |
| 3. Вартість іншої сировини і матеріалів | тис. грн | 6 196,91 | 6 321,10 | 124,20 |
| 4. Вартість паливно- енергетичних ресурсів | тис. грн | 4 134,20 | 4 356,00 | 221,80 |
| 5. Матеріальні витрати | тис. грн | 11 812,00 | 12 100,00 | 288,00 |
| 6.Вартість зворотних відходів | тис. грн | 590,60 | 726,00 | 135,40 |
| 7.Вартість чистих матеріальних ресурсів | тис. грн | 11 221,40 | 11 374,00 | 288,00 |
| 8. Матеріаломісткість п.7/п.1 | грн./грн. | 0,56 | 0,63 | 0,08 |
| 9. Матеріаловіддача п.1/п.7 | грн./грн. | 1,80 | 1,58 | -0,22 |
Як видно з наведених даних, в 2008 році в порівнянні з 2007 роком матеріаломісткість продукції зросла на 8коп через зростання вартості паливно- енергетичних ресурсів та іншої сировини і матеріалів при менш значному зростанні вартості цукру, що вплинуло на загальне зростання вартості матеріальних ресурсів. Як наслідок, спостерігається зменшення матеріаловіддачі продукції. Це свідчить про те, що в 2007 році сировина і матеріальні ресурси використовувались ефективніше.
Розглянувши господарську діяльність ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» впродовж 2006-2008 років, слід відзначити, що підприємство радикально змінювало спеціалізацію, зробивши акцент на збільшення обсягів виробництва морозива.
Однак при цьому, у 2008 році товарної продукції було виготовлено на 2229,70 тис. грн менше, ніж у 2007 році, причиною чого стали зменшення продуктивності праці, зростання матеріаломісткості за основним видом сировини, зменшення фондо та матеріаловіддачі, невиконанням плану з асортименту продукції. Зазначене було дещо нівельовано зростанням середніх цін реалізації, що підтримувалося високим рівнем якості продукції за виробничими та експедиційним напрямками.
2.3 Аналіз фінансового стану
Розглядаючи фінансові результати діяльності підприємства, можна простежити наступну динаміку (табл..2.12) [46,221]:
Таблиця 2.12 – Економічні показники ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» за 2006-2008 роки
| Показник | 2006р, тис.грн | 2007р | 2008р | ||
| тис.грн | % до 2006року | тис.грн | % до 2006року | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1.Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 24 204,60 | 22 295,30 | 0,92 | 21 500,00 | 0,89 |
| 2.Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 20 170,50 | 18 579,40 | 0,92 | 17 917,00 | 0,89 |
| 3.Товарна продукція, у відповідності до формули 2.1 | 22 026,19 | 20 159,40 | 91,52 | 17 929,70 | 81,40 |
| 4. Середньоспискова чисельність ПВП, чол | 855,00 | 855,00 | 100,00 | 890,00 | 104,09 |
| 5. Середньорічний виробіток ТП на 1 прац.,грн п.3/п.4 | 25 761,62 | 23 578,25 | 91,52 | 20 145,73 | 78,20 |
| 6.Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн. | 15 252,10 | 15 084,60 | 98,90 | 17 830,00 | 116,90 |
| 7.Фондовіддача на 1 грн. Вартості ОВФ, грн. п.3/п.6 | 1 444,14 | 1 336,42 | 92,54 | 1 005,59 | 69,63 |
| 8.Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 19 183,60 | 18 228,20 | 0,95 | 15 680,00 | 0,82 |
| 9.Питома вага собівартості у чистому доході, % | 95,00 | 98,00 | 3,00 | 88,00 | -7,00 |
| 10.Валовий: | | | | | |
| прибуток | 986,90 | 351,20 | 0,36 | 2 237,00 | 2,27 |
| 11.Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: | -739,90 | -926,10 | 1,25 | 2 440,00 | -3,30 |
| 12.Чистий: | | | | | |
| Прибуток(збиток) | -708,60 | -926,10 | 1,31 | 2 440,00 | -3,44 |
Тобто, темпи приросту виручки від реалізації продукції та чистого доходу у 2007 році були більшими, ніж у 2008 році порівняно з 2006 роком (92 проти 89%). При цьому собівартість продукції за абсолютним значенням у 2007 році складала 95% рівня 2006р, а у 2008 році вона зменшилася й складала 82%. При цьому питома вага собівартості у сумі виручки у 2008 році значно зменшилася (порівняно з рівнем 2006 року на -7%). Враховуючи оптимізації невиробничих витрат у 2008 році підприємство спромоглося отримати чистий прибуток у розмірі 2440,0 тис.грн, що є позитивним явищем, враховуючи збитковість попередніх років.
Фінансове становище підприємства можна оцінювати з погляду короткострокової і довгострокової перспектив. У першому випадку критерії оцінки фінансового становища — ліквідність і платоспроможність підприємства, тобто здатність вчасно й у повному обсязі зробити розрахунки по короткострокових зобов'язаннях [53,214].
Під ліквідністю якого-небудь активу розуміють здатність його трансформуватися в грошові кошти, а ступінь ліквідності визначається тривалістю тимчасового періоду, протягом якого ця трансформація може бути здійснена. Чим коротше період, тим вище ліквідність даного виду активів.
Говорячи про ліквідності підприємства, мають на увазі наявність у нього оборотних коштів у розмірі, теоретично достатньому для погашення короткострокових зобов'язань хоча б і з порушенням термінів погашення, передбачених контрактами.
Платоспроможність означає наявність у підприємства коштів і їхніх еквівалентів, достатніх для розрахунків по кредиторській заборгованості, що вимагає негайного погашення. Таким чином, основними ознаками платоспроможності є: наявність у достатньому обсязі засобів на розрахунковому рахунку; відсутність простроченої кредиторської заборгованості.
Очевидно, що ліквідність і платоспроможність не тотожні один одному. Так, коефіцієнти ліквідності можуть характеризувати фінансове становище як задовільне, однак власне кажучи ця оцінка може бути помилкової, якщо в поточних активах значна питома вага приходиться на неліквіди і прострочену дебіторську заборгованість. Приведемо основні показники, що дозволяють оцінити ліквідність і платоспроможність підприємства.
Величина власних оборотних коштів. Характеризує ту частину власного капіталу підприємства, що є джерелом покриття його поточних активів (тобто активів, що мають оборотність менш одного року). Це розрахунковий показник, що залежить як від структури активів, так і від структури джерел засобів. Показник має особливо важливе значення для підприємств, що займаються комерційною діяльністю й іншими посередницькими операціями. За інших рівних умов ріст цього показника в динаміку розглядається як позитивна тенденція. Основним і постійним джерелом збільшення власних засобів є прибуток. Варто розрізняти «оборотні кошти» і «власні оборотні кошти». Перший показник характеризує активи підприємства (II роздягнув активу балансу), другий — джерела засобів, а саме частина власного капіталу підприємства, розглянуту як джерело покриття поточних активів. Величина власних оборотних коштів чисельно дорівнює перевищенню поточних активів над поточними зобов'язаннями. Можлива ситуація, коли величина поточних зобов'язань перевищує величину поточних активів. Фінансове становище підприємства в цьому випадку розглядаються як хитливе; потрібні негайні заходи для його виправлення.
Маневреність функціонуючого капіталу. Характеризує ту частину власних оборотних коштів, що знаходиться у формі коштів, тобто засобів, що мають абсолютну ліквідність. Для нормально функціонуючого підприємства цей показник звичайно міняється в межах від нуля до одиниці. За інших рівних умов ріст показника в динаміку розглядається як позитивна тенденція. Прийнятне орієнтоване значення показника встановлюється підприємством самостійно і залежить, наприклад, від того, наскільки висока його щоденна потреба у вільних грошових ресурсах.
Коефіцієнт поточної ліквідності. Дає загальну оцінку ліквідності активів, показуючи, скільки карбованців поточних активів приходиться на один карбованець поточних зобов'язань. Логіка вирахування даного показника полягає в тім, що підприємство погашає короткострокові зобов'язання в основному за рахунок поточних активів; отже, якщо поточні активи перевищують по величині поточні зобов'язання, підприємство може розглядатися як успішно функціонуюче (принаймні теоретично). Значення показника можна варіювати по галузях і видам діяльності, а його розумний ріст у динаміку звичайно розглядається як сприятлива тенденція. У західній обліково-аналітичній практиці приводиться нижнє критичне значення показника - 2; однак це лише орієнтоване значення, що вказує на порядок показника, але не на його точне нормативне значення.
Коефіцієнт швидкої ліквідності. Показник аналогічний коефіцієнтові поточної ліквідності; однак обчислюється по більш вузькому колу поточних активів. З розрахунку виключається найменш ліквідна їхня частина - виробничі запаси. Логіка такого виключення складається не тільки в значно меншій ліквідності запасів, але, що набагато більш важливо, і в тім, що грошові кошти, які можна виручити у випадку змушеної реалізації виробничих запасів, можуть бути істотно нижче витрат по їх придбанню.
Орієнтоване нижнє значення показника - 1; однак ця оцінка також носить умовний характер. Аналізуючи динамікові цього коефіцієнта, необхідно звертати увагу на фактори, що обумовили його зміна. Так, якщо ріст коефіцієнта швидкої ліквідності був зв'язаний в основному з ростом. невиправданої дебіторської заборгованості, те це не може характеризувати діяльність підприємства з позитивної сторони.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) є найбільш твердим критерієм ліквідності підприємства і показує, яка частина короткострокових позикових зобов'язань може бути при необхідності погашена негайно. Нижня границя показника, що рекомендується, що приводиться в західній літературі, - 0,2. Оскільки розробка галузевих нормативів цих коефіцієнтів - справа майбутнього, на практиці бажано проводити аналіз динаміки даних показників, доповнюючи його порівняльним аналізом доступних даних по підприємствах, що має аналогічну орієнтацію своєї господарської діяльності.
Частка власних оборотних коштів у покритті запасів. Характеризує ту частину вартості запасів, що покривається власними оборотними коштами. Традиційно має велике значення в аналізі фінансового стану підприємств торгівлі; нижня границя показника, що рекомендується, у цьому випадку - 50%.
Коефіцієнт покриття запасів. Розраховується співвіднесенням величини «нормальних» джерел покриття запасів і суми запасів. Якщо значення цього показника менше одиниці, то поточний фінансовий стан підприємства розглядається як хитливе.
Одна з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства - стабільність його діяльності у світлі довгострокової перспективи. Вона зв'язана з загальною фінансовою структурою підприємства, ступенем його залежності від кредиторів і інвесторів.
Фінансова стійкість у довгостроковому плані характеризується, отже, співвідношенням власних і позикових засобів. Однак цей показник дає лише загальну оцінку фінансової стійкості. Тому у світовий і вітчизняну обліково-аналітичну практику розроблена система показників.
Коефіцієнт концентрації власного капіталу. Характеризує частку власників підприємства в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Чим вище значення цього коефіцієнта, тим більше фінансово стійко, стабільно і незалежно від зовнішніх кредитів підприємство. Доповненням до цього показника є коефіцієнт концентрації притягнутого (позикового) капіталу - їхня сума дорівнює 1 (або 100%).
Коефіцієнт фінансової залежності. Є зворотним до коефіцієнта концентрації власного капіталу. Ріст цього показника в динаміку означає збільшення частки позикових засобів у фінансуванні підприємства. Якщо його значення знижується до одиниці (або 100%), це означає, що власники цілком фінансують своє підприємство.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу. Показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти, а яка частина капіталізована. Значення цього показника можна відчутно варіювати в залежності від структури капіталу і галузевої приналежності підприємства.
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень. Логіка розрахунку цього показника заснована на припущенні, що довгострокові позички і позики використовуються для фінансування основних засобів і інших капітальних вкладень. Коефіцієнт показує, яка частина основних засобів і інших позаоборотних активів профінансована зовнішніми інвесторами.
Коефіцієнт довгострокового залучення позикових засобів. Характеризує структуру капіталу. Ріст цього показника в динаміку - негативна тенденція, що означає, що підприємство усе сильніше і сильніше залежить від зовнішніх інвесторів.
Коефіцієнт співвідношення власних і залучених засобів. Як і деякі з вищенаведених показників, цей коефіцієнт дає найбільш загальну оцінку фінансової стійкості підприємства. Він має досить просту інтерпретацію: його значення, наприклад, рівне 0,178, означає, що на кожен карбованець власних засобів, вкладених в активи підприємства, приходиться 17,8 коп. позикових засобів. Ріст показника в динаміку свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості, і навпаки.
За даними річної фінансової звітності (Додатки А-В) визначено фінансово-економічні показники діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» за 2006-2008 роки (табл..2.13).
На підставі наведених розрахунків можна стверджувати, що впродовж 2006-2008 років ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» мало низькі показники ліквідності: загальна ліквідність коливалася в межах від 0,53 до 0,79 при нормативному значенні >1, коефіцієнт швидкої ліквідності також не досягав нормативного значення >0,7 й коливався в межах 0,18-0,31; абсолютна ліквідність при нормативному рівні ≥ 0,2 складала 0,00-0,03.
Вказаний негативний стан погіршується залежністю підприємства від позикових коштів, що відбиває показник фінансової незалежності, який до 2008 року був меншим за 0,5 й тільки у 2008 році підприємство мало вже 55% власного капіталу. При цьому залучені кошти не мали характеру довгострокової заборгованості, а формувалися за рахунок поточних зобов’язань, тому не можна казати про використання фінансового левериджу. Операційний леверидж, тобто оптимізація собівартості виробництва також має незадовільний рівень, хоч впродовж розглядаємого періоду й спостерігається поліпшення значення (зростання у 2008 році на 1,25 порівняно з 2007 роком), але остаточно значення не досягло нормативного рівня й становить -0,29 при нормальному рівні >0,1.
Обертаємість активів впродовж розглядаємого періоду зменшується й у 2008році становила 1,75 проти 1,83оборотів у 2007 році, відповідно збільшився термін обороту активів на 8,96 днів.
Обертаємість запасів впродовж розглядаємого періоду також зменшується й у 2008році становила 1,89 проти 2,93 оборотів у 2007 році, відповідно збільшився термін обороту запасів на 68,33 дні.
Обертаємість дебіторської заборгованості у 2008 році зросла порівняно з 2007 роком на 4,85 обороти, при цьому середній період погашення дебіторської заборгованості зменшився на 35,03 дні, що є позитивним явищем, оскільки відображає поліпшення фінансової дисципліни з боку споживачів продукції.
Період погашення кредиторської заборгованості зменшився у 2008 році порівняно з 2007 роком на 24,03 дні й становив 42,62дні, що також є негативним явищем, оскільки підприємство вимушено впродовж меншого періоду використовувати залучені кошти.
Низькими є показники рентабельності реалізації продукції, рентабельності активів та рентабельності власного капіталу. У 2008 році зазначені показники вже мали позитивне значення, хоч і вкрай низьке й далеке від нормативного рівна >1: рентабельність послуг0,14,рентабельність активів 0,24, рентабельність власного капіталу0,15.
Загальна рентабельність ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» впродовж 2006-2008 років при нормативному значенні >1, становила:
- у 2006 році - 4,25;
- у 2007 році – 1,36;
- у 2008 році – 6,70.
Розглянувши фінансові результати діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» слід відзначити, що підприємство три роки поспіль має низькі показники ліквідності, високу залежність від позикового капіталу, зменшується обертаємість активів та запасів, зменшується період погашення кредиторської заборгованості.
Впродовж 2006-2007 років підприємство несло збитки, й тільки у 2008 році було отримано чистий прибуток, що мало місце через оптимізацію структури витрат та поліпшення фінансової дисципліни в сфері розрахунків з дебіторами, оскільки спостерігається зростання обертаємості дебіторської заборгованості.
2.4 Аналіз конкурентних переваг
Методами оцінки конкурентних переваг підприємства є: SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Мак-Кінзі".
Враховуючи проведене дослідження умов та результатів діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка», найбільш доцільним є застосування SWOT-аналізу.
У проаналізованій нами літературі сутність SWOT-аналізу розкривається укрупнено (рис.2.5).
Рис.2.5 – Схема SWOT-аналізу
| | (О) перетворення (Т) | ||||
| Можливості | Погрози | ||||
| | Сила (S) |
| 2.Поле ST | ||
| Слабкість (W) | 3.Поле WO | 4.Поле WT | |||
На наш погляд, ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:
а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а погроз — у можливості;
б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.
SWOT-аналіз ми пропонуємо розбити на ряд етапів.
На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:
- патентоспроможність товарів, що випускаються;
- ціна товарів;
- прогресивність технології;
- кваліфікація кадрів;
- вартість ресурсів, які застосовує фірма;
- вік основних виробничих фондів;
- географічне розташування фірми;
- інфраструктура;
- система менеджменту (у т.ч. маркетингу);
- сила конкуренції на «вході» й «виході»
На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.
На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.
На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.
На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.
Аналіз конкурентних переваг ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» методом SWOT-аналізу наведено у табл..2.14.
Таблиця 2.14. - SWOT-аналіз конкурентних переваг ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
| Співвідношення стану потенціалу фірми та напрямків перетворень | Рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми всіх видів ресурсів |
| 1.Поле SO (сила та можливості) | - патентоспроможність товарів, що випускаються - кваліфікація кадрів - система менеджменту (у т.ч. маркетингу) |
| 2.Поле ST (слабкість та можливості) | - географічне розташування фірми - інфраструктура |
| 3.Поле WO (сила та погрози) | - ціна товарів - прогресивність технології - вік основних виробничих фондів - сила конкуренції на «вході» й «виході» |
| 4.Поле WT (слабкість та погрози) | - вартість ресурсів, які застосовує фірма |
Таким чином конкурентні переваги ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» як відносні показники можна назвати достатніми за умов функціонування в умовах олігополії регіонального ринку та такими, що створюють можливість до розширення ринку збуту за регіональними межами й, фактично, переходу до конкурентного середовища з більшим ступенем конкретності.
В табл..3.6. зведено результати проведеного у роботі дослідження. Більш детально за кожною позицією можна вказати наступне:
1.Поле SO (сила та можливості)
- патентоспроможність товарів, що випускаються: підтверджується наявністю власної торгової марки та логотипу; відзначання продукції ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» винагородами; ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» виготовляє та реалізує продукцію майже на рівні середніх показників структури за асортиментом по Україні, взагалі випускається понад 100-та найменувань морозива;
- кваліфікація кадрів, що підтверджується наявністю та використанням сучасного технологічного обладнання, додержанням вимог чинного законодавства з виробництва, пакування, транспортування та термінів реалізації морозива;
- система менеджменту (у т.ч. маркетингу) на підприємстві відповідає сучасним вимогам та тенденціям. Так, підприємством сформовано місію компанії (Як національний товаровиробник вважаємо своєю місією не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й зміцнення позитивного іміджу нашої країни в світі), бачення компанії та цінності (хочеться відзначити – цінування творчої ініціативи); на підприємстві запроваджено лінійно-функціональну організаційну структуру, що повністю відповідає умовам масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва; запроваджено систему контролю (як до, так і впродовж здійснення трансформаційного процесу й після здійснення зазначеного) та порівнянь результатів (до нормативних), реалізуються коригуючи дії як оперативного (спрямовані на негайне виправлення відхилень), так і стратегічного характеру (що усувають причини виникнення відхилень) тощо.
Можливість підтримання зазначених сильних позицій та їх посилення є фундаментальними для підприємства.
2.Поле ST (слабкість та можливості)
- географічне розташування фірми: Україна, місто Ізмаїл, Одеська область - це розгалужена система рекреаційного сектору півдня України, регіон позитивної демографічної ситуації. Слабкістю підприємства є використання не в достатній мірі ємкості регіонального ринку через умови достатньо сильної конкуренції, насамперед з імпортованою продукцією.
- Інфраструктура: підприємством розвинуто як власну інфраструктуру (наявність магазинів фірменого продажу, власних транспортних засобів з постачання сировини та реалізації готової продукції), так і в повній мірі використовується інфраструктура регіону (розгалужена мережа банківсько-фінансових установ, транспортні артерії, торгова мережа). Однак, не зважаючи на те, що регіон є транспортною артерією національного масштабу, й що зазначене потенційно дає можливість виходу на зовнішні ринки, підприємством зазначена можливість не використовуються.
3.Поле WO (сила та погрози)
- ціна товарів: ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» виробляє та реалізує як високоякісну та дорогою за вартістю продукцію, так і продукцію до менш вимогливого споживача й меншою за вартістю. В цьому полягає гнучка сильна позиція підприємства. Однак загрозою залишається можливість найближчих конкурентів до копіювання зазначеної стратегічної позиції, що, зрозуміло, вспромозі зменшити сегмент ринку, що займає ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
- прогресивність технології: ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» використовується сучасне обладнання, що характеризується високою потужністю, енергоємністю, ресурсоємністю, забезпечує високі смакові характеристики, естетичний зовнішній вигляд як продукту, так і упаковки. Погрозою є моральний та фізичний знос устаткування, неможливість через цінові обмеження прискорення амортизування.
- вік основних виробничих фондів: станом на кінець 2008 року знос основних фондів підприємства в середньому складав 30%. Нажаль, імпортоване обладнання має високу оновлюючу вартість й фактично відсутня можливість сподівань на ліквідуючи вартість.
- сила конкуренції на «вході» й «виході»: погрозою є привабливість регіону для зовнішніх виробників, що підкріплюється розгалуженістю торгової мережі в регіоні. «Виходити» з даного сегменту ринку важко, оскільки перепрофілювання фактично неможливе.
4.Поле WT (слабкість та погрози)
- вартість ресурсів, які застосовує фірма: сучасний асортимент вимагає використання значної кількості високовартісних інгридіентів, зазначену слабкість позиції поглиблює погроза зменшення платоспроможності споживачів через зменшення підприємницької активності в регіоні, в тому числі й постачальників сировини, що в свою чергу через зменшення пропозиції призводить до зростання цін на ресурси.
Загальний аналіз конкурентної позиції і конкурентної сили компанії повинен відповісти на питання:
- наскільки сильна сьогоднішня конкурентна позиція фірми?
- яку зміну конкурентній позиції можна чекати при використанні сьогоднішній стратегії (з її тонким підстроюванням)
- який ранг фірми відносно ключових суперників в кожному важливому компоненті конкурентної сили і галузевому ключовому чиннику успіху?
- який перелік конкурентних переваг фірми?
- яка можливість фірми захищати свою позицію в світлі галузевих рушійних сил, конкурентного тиску і передбачуваних дій суперників?
Розглядаючи діяльність ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» з точки зору конкурентоспроможності, окрім фінансово-економічних показників діяльності (див. п.2.3), можна відзначити такі важливі моменти:
1) Наявність власної торгової марки та логотипу (рис.2.6):
Рис.2.6 Торгова марка ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
2) Продукція ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» відмічена наступними винагородами:
- золота медаль - морозиво "Чорнослив в шоколаді" в номінації: "морозиво з комбінованим складом сировини".
- срібна медаль - морожене суфле "Вишня в шоколаді" в номінації: "морозиво з комбінованим складом сировини".
- срібна медаль - морожене суфле "Полуниця з вершками" в номінації: "морозиво з комбінованим складом сировини".
- срібна медаль - морозиво "ICE-T" фруктовий лід в номінації: "морозиво плодово-ягідне, щербет, лід".
- срібна медаль - морозиво "Блюз" шоколадний бісквіт в номінації: "упаковка для морозива".
- бронзова медаль - морозиво "Блюз" шоколадний бісквіт в номінації: "морозиво з комбінованим складом сировини".
- бронзова медаль - морозиво "Чорнослив в шоколаді" в номінації:"упаковка для морозива".
3)Чинники, які використовують для оцінки тенденцій посилення або ослабіння конкурентної позиції фірми, наведено у табл. 2.15.
Таблиця 2.15 - Ознаки сили і слабкості в конкурентній позиції ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
| Ознаки сили | Ознаки слабкості |
| 1 | 2 |
| Наявність реальних відмітних переваг | |
| | Втрати на ринку відносно головних суперників |
| Послідовна або відмітна стратегія | |
| Зростання бази споживачів і їх лояльності | |
| Знаходження у фаворитній стратегічній групі | |
| Концентрація на швидкорослих ринкових сегментах | |
| | Виробник товарів з високою собівартістю |
| | Зростання доходів нижче середнього |
| Маркетингове мистецтво вище середнього | |
| Технологічні і інноваційні здібності вище середнього | |
| Ініціативний, підприємницький підхід до небезпек | |
| Позиція накопичення сприятливих можливостей | |
Таким чином, формулюючи шляхи покращення конкурентного статусу ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка», слід звертати увагу на збереження наступних ознак сили: наявність реальних відмітних переваг, послідовна або відмітна стратегія, зростання бази споживачів і їх лояльності, знаходження у фаворитній стратегічній групі, концентрація на швидкорослих ринкових сегментах, маркетингове мистецтво вище середнього, технологічні і інноваційні здібності вище середнього, ініціативний, підприємницький підхід до небезпек, позиція накопичення сприятливих можливостей; та усунення наступних слабкостей підприємства: втрати на ринку відносно головних суперників, підприємство є виробником товарів з високою собівартістю, зростання доходів нижче середнього.
4) Аналіз ємкості та сегментація ринку збуту:
4.1. Асортимент ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у 2008р порівняно з структурою реалізації у національному масштабі (табл..2.16):
Таблиця 2.16. - Асортимент ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у 2008р
| Вид продукції | Група | Обсяг реалізації, тон |
| 1 | 2 | 3 |
| Ескімо | | |
| VIP ("VIP - PLATINUM" пломбір білий з апельсиновим пломбіром і шматочками апельсина в білому шоколаді, 90г | вершкове | 4,1 |
| "VIP - GOLD" горіховий пломбір з пломбіром "пана-котта" з шоколадними краплями і топингом "белис" , 90 г | вершкове | 4,1 |
| "VIP - SILVER" шоколадний пломбір з пломбіром "тирмису" і шматочками вишні і вишневим топингом в чорному шоколаді з вишневим ароматом, 90 г), | вершкове | 4,1 |
| "МАГІЯ ГОРІХ", вершкове в шоколадній глазурі з горіхами, 70 г | вершкове | 4,1 |
| "МАГІЯ ШОКОЛАД", шоколадне із згущеним молоком в шоколадній глазурі, 70 г | вершкове | 4,1 |
| "МАГІЯ БІЛА", вершкове в білій глазурі, 70 г | вершкове | 4,1 |
| "МАГІЯ", вершкове з плодово-ягідним сорбетом в білій глазурі, 75 г | вершкове | 4,1 |
| "МАГІЯ", вершкове з апельсиновим сорбетом в апельсиновій глазурі, 75 г | вершкове | 4,1 |
| "Магія" лічі, вершкове в білій глазурі, 70г. | вершкове | 4,1 |
"МАГІЯ", вершкове з виноградним сорбетом в шоколадній глазурі, 75 г | вершкове | 4,1 |
| "Магія" ваніль-бурбон, вершкове в шоколадній глазурі, 70г. | вершкове | 4,1 |
| "Магія", вершкове з ананасним щербетом в молочній глазурі, 70г. | вершкове | 4,1 |
| "АТЛАНТ", пломбір з джемом в шоколадній глазурі з горіхами, 90 г | вершкове | 4,1 |
| "АТЛАНТ", пломбір з шоколадним топингом в шоколадній глазурі з горіхами, 90 г | вершкове | 4,1 |
| "АТЛАНТ", пломбір з карамеллю в молочно-шоколадній глазурі з горіхами, 90 г | вершкове | 4,1 |
| "АТЛАНТ", морозиво "йогурт-чорниця" з чорничним топингом і ягодами чорниці в білій глазурі, 90 г | вершкове | 4,1 |
| "ДУНАЙСЬКИЙ КАШТАН", пломбір шоколадний в м'якій шоколадній глазурі з горіхами, 85 р. | вершкове | 4,1 |
| "ДУНАЙСЬКИЙ КАШТАН", пломбір білий в м'якій шоколадній глазурі з горіхами, 85 р. | вершкове | 4,1 |
| "БУГИ-ВУГИ", вершкове крем-брюле в шоколадній глазурі з ароматом горіха, 60 г | вершкове | 4,1 |
| "КРУТО!", вершкове в шоколадній глазурі з крихтою печива, 60 г | вершкове | 4,1 |
| "КРУТО!", вершкове в молочній глазурі з крихтою печива, 60 г | вершкове | 4,1 |
| "РУСАЛКА", вершкове з кокосовою стружкою в молочній глазурі з горіхами, 60 г | вершкове | 4,1 |
| "ЕТЮД", вершково-шоколадне (двобарвне) в шоколадній глазурі з ароматом горіха, 60 г | вершкове | 4,1 |
| "Вітамінка" тропік-абрикоса в абрикосової глазурі, 60г. | вершкове | 4,1 |
| "Вітамінка" чорна смородина-лимон в глазурі манго-персик, 60г. | вершкове | 4,1 |
| "Вітамінка" кавун з вершками в білій глазурі, 60г. | вершкове | 4,1 |
| "Вітамінка" манго-полуниця в пглазурі, 60г. | вершкове | 4,1 |
| "ЕТЮД", вершково-шоколадне (двобарвне) в шоколадній глазурі з ароматом горіха, 60 г | вершкове | 4,1 |
| "Лим-по-по" ваніль-лічі | вершкове | 4,1 |
| "Лим-по-по" сирок-клубника | вершкове | 4,1 |
| "Лим-по-по" лісові для йогурту ягоди | вершкове | 4,1 |
| Морозиво вершкове "Полуніця з вершками",суфле в молочному шоколаді, 60г. | вершкове | 4,1 |
| Морозиво вершкове "Вишня в шоколаді",суфле в чорному шоколаді, 60г. | вершкове | 4,1 |
| Морозиво вершкове "Манго з вершками",суфле в молочному шоколаді, 60г. | вершкове | 4,1 |
| "Білочка", вершкове в шоколадній глазурі з арахісом,60г. | вершкове | 4,1 |
| "Чорнослив в шоколаді", пломбір в шоколадній глазурі з горіхами,70г. | вершкове | 4,1 |
| Морозиво "Гурман і Я" пломбір полуниця з ананасом, 70г | вершкове | 4,1 |
| Заморожений сік | | |
| "БРИЗ", фруктовий сік, 70 г | десертне | 23,0 |
| "ТАЙФУН", суміш фруктових соків, 70 г | десертне | 23,0 |
| "СОЛО", вершкове в соковому покритті, 60 г | десертне | 23,0 |
| Сендвіч | | |
| "ТВІСТ", вершкове крем-брюле з карамеллю, 75 г | вершкове | 4,1 |
| "ТВІСТ", вершкове з шматочками меду, 75 г | вершкове | 4,1 |
| "ТВІСТ", вершкове з джемом, 75 г | вершкове | 4,1 |
| "ТВІСТ", вершкове з шоколадними дропсами, 75 г | вершкове | 4,1 |
| "ТВІСТ", вершкове з цитрусовим мармеладом, 80 г | вершкове | 4,1 |
| Ріжок | | |
| "Блюз" шоколадний бісквіт, з топингом "авокадо",90г. | молочне | 5,5 |
| "Блюз" виноград, з топингом червоний виноград,90г. | молочне | 5,5 |
| "Блюз" яблуко-кориця, з чорничним топингом,90г. | молочне | 5,5 |
| "БЛЮЗ"клубника, пломбір суничний з пломбіром йогурт-полуниця і ожиновим топингом, 90 г | молочне | 5,5 |
| "БЛЮЗ"шоколад, пломбір крем-брюле - тирамису з шоколадним пломбіром з шоколадним топингом і горіхами, 90 г | молочне | 5,5 |
| "БЛЮЗ"персик-абрікос, пломбір йогурт персик-абрикоса, 90 г | молочне | 5,5 |
| "БЛЮЗ" згущене молоко, пломбір з молоком, що згущує, 90 г | молочне | 5,5 |
| "БЛЮЗ" екзотик, лісові ягоди для йогурту, 90 г | молочне | 5,5 |
| "БЛЮЗ" банан-полуниця, пломбір йогурт-банан з полуничним пломбіром, 90 г | молочне | 5,5 |
| Родинне | | |
| "ЕДЕМ", пломбір з вишневим сорбетом, 480 г | молочне | 5,5 |
| "ЕДЕМ", пломбір з персиковим сорбетом, 480 г | молочне | 5,5 |
| "ЕДЕМ", пломбір з карамельним, сорбетом, 480 г | молочне | 5,5 |
| "ЕДЕМ", пломбір шоколадний і крем-брюле з шоколадними дропсами, 480 г | молочне | 5,5 |
| "РОДИННЕ", пломбір білий, 500 г | молочне | 5,5 |
| "РОДИННЕ", пломбір фісташка, 500 г | молочне | 5,5 |
| "РОДИННЕ", пломбір крем-брюле, 500 г | молочне | 5,5 |
| "РОДИННЕ", пломбір суничний, 500 г | молочне | 5,5 |
| Міні-торт | | |
| "ЕЛІТА", пломбір полуничний і білий з ягідним наповнювачем і лісовими ягодами, 550 г | десертне | 23,0 |
| "ЕЛІТА", пломбір з ароматом і смаком клена і пломбір шоколадний з волоськими горіхами, 550 г | щербет | 10,3 |
| "КАСКАД" - полуниця, пломбір білий і полуничний з полуничним топингом, 500 г | щербет | 2,0 |
| "КАСКАД" - шоколад, пломбір білий і шоколадний з шоколадним топингом, 500 г | щербет | 2,0 |
| "САКУРА", пломбір вишневий з ароматом вишневої кісточки і вишневим топингом, 250 г | щербет | 2,0 |
| Торт-морозиво | | |
| "ЕЛЕГІЯ", мусовий торт: пломбір шоколадно-ванільним з шоколадом і шоколадним топингом, 750 г | щербет | 2,0 |
| "ЕЛЕГІЯ", мусовий торт: пломбір цитрусовий і білий з цитрусовим топингом і мармеладом, 750 г | щербет | 2,0 |
| "ПОЗДОРОВЛЯЄМО", торт з морозива пломбір трьох смаків - йогурту, ожини, суниці з кольоровим мармеладом і суничним топингом, 1500 г | щербет | 2,0 |
| "ПОЗДОРОВЛЯЄМО", торт з морозива пломбір трьох смаків - йогурту, персика, абрикоси з кольоровим мармеладом і абрикосовим топингом, 1500 г | щербет | 2,0 |
| "ТІРАМІСУ", пломбір "тирамису" з ванільним пломбіром і топингом "тирамису" з шоколадом, з горіхами і кольоровим посипанням, 1000 г | щербет | 2,0 |
| "БЕЛІС", пломбір "белис" з ванільним пломбіром і топингом белис з шоколадом, з горіхами і кольоровою посипкою, 500 г | щербет | 2,0 |
| Рулети | | |
| "ПАЛЕ-РОЯЛЬ" рулет з морозива пломбір з шоколадом і шоколадним топингом і горіхами, 500 г | щербет | 2,0 |
| "ЛЯ-РОШЕ", рулет з морозива пломбір білий з пломбіром тирамису і топингом тирамису, 500 г | щербет | 2,0 |
| "ПАЛЬМІРА", рулет з морозива пломбір білий з ожиновим пломбіром і ожиновим топингом, 500 г | щербет | 2,0 |
| Упаковка полістиролу | | |
| "МОЗАЇКА", пломбір з фруктовим джемом, 90 г | щербет | 2,0 |
| "МОЗАЇКА", пломбір з шоколадним топингом і посипанням з горіхів, 90 г | щербет | 2,0 |
| "МОЗАЇКА", пломбір з карамеллю і посипанням з горіхів, 90 "МОЗАЇКА", пломбір із згущеним молоком, 90 г | щербет | 2,0 |
| "МОЗАЇКА", пломбір з фруктовим джемом, 190 г | щербет | 2,0 |
| "МОЗАЇКА", пломбір з шоколадним топингом і посипанням з горіхів, 190 г | щербет | 2,0 |
| "МОЗАЇКА", пломбір з карамеллю і посипанням з горіхів, 190 "МОЗАЇКА", пломбір із згущеним молоком, 190 г | щербет | 2,0 |
| "СУВЕНІР" - ягода, пломбір з ароматом ожини і ожиновим топингом, 550 г | щербет | 2,0 |
| "СУВЕНІР" - цитрус, пломбір з ароматом апельсина і цитрусовим топингом, 550 г | щербет | 2,0 |
| "РОНДО" - джем, пломбір з ожиновим топингом в креманке, 110 г | щербет | 2,0 |
| "РОНДО" - тирамису, пломбір з наповнювачем "тирамису" в креманці, 110 г | щербет | 2,0 |
| "РОНДО" - капучіно, пломбір з ароматом капучіно в креманці, 110 г | щербет | 2,0 |
| Вафельний стаканчик | | |
| "ФРУКТОВА СПОКУСА", вершкове з джемом, 65 г | щербет | 2,0 |
| "МЕДОВА СПОКУСА", вершкове з фруктовими шматочками та меду 65 г | щербет | 2,0 |
| "КАРАМЕЛЬНА СПОКУСА", вершкове з карамеллю, 65 г | щербет | 2,0 |
| "ШОКОЛАДНА СПОКУСА", вершкове з шоколадними дропсами, 65 г | щербет | 2,0 |
| "ЗГУЩУЄ СПОКУСА", вершкове із згущеним молоком, 65 г | щербет | 2,0 |
| "СПОКУСА СПОКУС", вершкове з чорносливом і горіхами, 65 г | щербет | 2,0 |
| "ПОКЕМОН", морозиво з ароматом ванілі, 60 г | щербет | 2,0 |
| "ПОКЕМОН", морожене крем-брюле, 60 г | щербет | 2,0 |
| "ПОКЕМОН", морозиво ягідне, 60 г | щербет | 2,0 |
| "ПОКЕМОН", морозиво шоколадне, 60 г | щербет | 2,0 |
| "ПОКЕМОН", морозиво з родзинками і горіхами, 60 г | щербет | 2,0 |
| "МОЗАЇКА", вершкове, 65 г | вершкове | 4,1 |
| "МОЗАЇКА", шоколадне, 65 г | вершкове | 4,1 |
| "МОЗАЇКА", пломбір, 65 г | вершкове | 4,1 |
| Разом: | | 448,3 |
На підставі даних табл..2.16 порівняємо асортимент ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у 2008р з структурою реалізації у національному масштабі (табл..2.17):
Таблиця 2.17. - Асортимент ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у 2008р порівняно з структурою реалізації у національному масштабі
| Група | В середньому по Україні | Асортимент ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» | Відхилення «+», «-» | |||||
| Кількість найменувань у групі | Обсяг реалізації, тон | Питома вага у загальному обсязі реалізації,% | Кількість найменувань у групі | Обсяг реалізації, тон | Питома вага у загальному обсязі реалізації,% | Кількість найменувань у групі п.5-п.2 | Питома вага у загальному обсязі реалізації,% п.7-п.4 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| вершкове | 40 | 20 789 | 30 | 45 | 184,5 | 41 | 5 | 11 |
| молочне | 15 | 13 859 | 20 | 17 | 93,5 | 21 | 2 | 1 |
| щербет | 40 | 6 930 | 10 | 38 | 78,3 | 17 | -2 | 7 |
| десертне | 10 | 27 718 | 40 | 4 | 92 | 21 | -6 | -19 |
| РАЗОМ | 105 | 69 295 | 100 | 104 | 448,3 | 100 | -1 | 0 |
На підставі даних, наведених у табл..2.17, можна стверджувати, що ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» виготовляє та реалізує продукцію майже на рівні середніх показників структури за асортиментом по Україні. Мають місце незначні відхилення за структурою груп та кількістю найменувань за групами: вершкового морозива реалізується на 5 видів та на 11% більше; молочного морозива реалізується на 2 види та на 1% більше; щербету на 2 найменування менше, однак за обсягами на 7 структурних пункти більше; десертного морозива як за кількістю найменувань, так і за структурними пунктами виготовляється та реалізується менше відповідно на 6 найменувань та 19 структурних пункти. Але взагалі можна в перспективі планувати вихід за межі регіонального ринку, враховуючи відповідність споживчим уподобанням по країні.
4.2. Очевидно, що існують фактори, які стримують платоспроможний попит на морозиво. Основними факторами є наступні :
1. Високі ціни на дійсно якісне і смачне морозиво (в основному - це імпортована продукція), недоступні для населення з низьким і навіть середнім рівнем прибутковості (55% від загальної чисельності населення Одеської області).
2. Низькі смакові якості дешевого морозива в основному, місцевого виробництва), не задовольняючі потреби населення, яке має вимогливий смак.
Таким чином, потенційний незадоволений платоспроможний попит у розмірі 1,4 тонн може бути вдоволеним лише продукцією, яка сполучить у собі дві неодмінні властивості: високу якість при відносно невисокій ціні реалізації.
Крім того, будучи виробником, а не дистриб'ютором, ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» може більш оперативно реагувати на зміну попиту.
4.3.Підприємство функціонує в умовах монополістичної конкуренції. Кількість регіональних виробників є сталою й складає 5 підприємств. Значну питому вагу обсягів реалізації морозива складає імпортована продукція та продукція виробників з інших регіонів.
На регіональному ринку – Одеська область, де обсяги виробництва морозива впродовж 2008 року зросли на 60% порівняно з 2007 роком (табл..2.18). При цьому обсяги реалізації ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у 2008р зменшилися на 4% порівняно з 2007 р. (ф.2 стр.010: 21500,00/22295,3=0,96)
Таблиця 2.18 - Інформація про виробництво морозива по Україні та регіонах України (за даними Держкомстату України)
| Область | Фактично вироблено в тонах | Вироблено більше (менше) проти відповідного періоду попереднього року в тонах | Темп зростання (зниження) в % до відповідного періоду попереднього року | ||||||||
| За 2008 рік | за 2007 рік | За ІІ квартал | За період з початку року | За ІІ квартал | За період з початку року | ||||||
| За ІІквартал | За період з початку року | За ІІ квартал | За період з початку року | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
| Всього по Україні | 49 519 | 69 295 | 53 061 | 71 095 | -3 542 | -1 800 | 93,32 | 97,47 | |||
| Вінницька | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | - | - | |||
| Волинська | 2 282 | 3 445 | 1 689 | 2 547 | 593 | 898 | 135,11 | 135,26 | |||
| Дніпропетровська | 8 993 | 12 076 | 11 257 | 15 504 | -2 264 | -3 428 | 79,89 | 77,89 | |||
| Донецька | 5 506 | 8 115 | 6 480 | 9 456 | -974 | -1 341 | 84,97 | 85,82 | |||
| Житомирська | 9 337 | 12 628 | 9 978 | 12 829 | -641 | -201 | 93,58 | 98,43 | |||
| Закарпатська | - | - | - | - | - | - | - | - | |||
| Запорізька | 1 815 | 2 336 | 1 935 | 2 613 | -120 | -277 | 93,8 | 89,4 | |||
| Івано-Франківська | 32 | 32 | 0 | 0 | 32 | 32 | - | - | |||
| Київська | 418 | 525 | 459 | 542 | -41 | -17 | 91,07 | 96,86 | |||
| Кіровоградська | 5 842 | 8 841 | 3 600 | 4 918 | 2 242 | 3 923 | 162,28 | 179,77 | |||
| Луганська | 3 611 | 5 353 | 1 623 | 2 010 | 1 988 | 3 343 | 222,49 | 266,32 | |||
| Львівська | 2 732 | 4 065 | 3 709 | 4 749 | -977 | -684 | 73,66 | 85,6 | |||
| Миколаївська | 95 | 117 | 180 | 185 | -85 | -68 | 52,78 | 63,24 | |||
| Одеська | 2 353 | 3 202 | 1 656 | 2 002 | 697 | 1 200 | 142,09 | 159,94 | |||
| Полтавська | 1 426 | 1 688 | 2 699 | 2 969 | -1 273 | -1 281 | 52,83 | 56,85 | |||
| Рівненська | 412 | 432 | 210 | 251 | 202 | 181 | 196,19 | 172,11 | |||
| Сумська | 0 | 0 | 148 | 175 | -148 | -175 | 0 | 0 | |||
| Тернопільська | 1 262 | 1 762 | 1 790 | 2 257 | -528 | -495 | 70,5 | 78,07 | |||
| Харківська | 2 463 | 3 655 | 2 960 | 4 243 | -497 | -588 | 83,21 | 86,14 | |||
| Херсонська | 0 | 0 | 86 | 225 | -86 | -225 | 0 | 0 | |||
| Хмельницька | 75 | 81 | 98 | 98 | -23 | -17 | 76,53 | 82,65 | |||
| Черкаська | 0 | 0 | 1 513 | 2 348 | -1 513 | -2 348 | 0 | 0 | |||
| Чернігівська | 104 | 123 | 211 | 292 | -107 | -169 | 49,29 | 42,12 | |||
| м. Київ | 732 | 790 | 780 | 878 | -48 | -88 | 93,85 | 89,98 | |||
| АР Крим | 0 | 0 | 0 | 4 | 0 | -4 | - | - | |||
Примітка: * Оскільки виробником морозива в окремих областях України є одне підприємство, а згідно із законом України „Про державну статистику” інформація про обсяги виробництва конфіденційна, тому на запит органів державної статистики підприємства не дали згоди на оприлюднення інформації.
В межах Одеської області виробники та основні реалізатори продукції рис.2.7:
Рис.2.7. - Виробники та основні реалізатори продукції в межах Одеської області у 2008 році
4.4. З метою розгляду можливостей розширення ринків збуту та диференціації номенклатури продукції розглянемо динаміку ринка молокопродуктів у національному масштабі.
Сучасний ринок молочних продуктів в Україні є сектором ринку продуктів харчування, що динамічно розвивається і висококонкурентним. У 2008 р. ємкість ринку молочних продуктів склала 1,99 млн. тонн, що на 6% більш ніж в 2007 р. (в натуральному вираженні 1,87 млн. т) і на 41% більше в грошовому.
Середньорічні темпи приросту ринку молочних продуктів в 2002-2007 рр. склали 9,7%.
Найбільш високі темпи зростання були на наступних сегментах:
·сухі молокопродукти - 19,5 %;
·сири - 14,7 %;
·цільномолочна продукція - 9,8 %;
·молочні консерви - 9,1%
За попередніми даними, ємкість ринку молокопродуктів в Україні в 2009 р. склала 1,87 млн. тонн, при цьому ємкість окремих сегментів склала:
·цільномолочна продукція - 1 285 тис. т;
·сири - 177 тис. т;
·масло і спреди - 158 тис. т;
·морозиво 120 тис. т;
·молочні консерви - 97 тис. т;
·сухі молокопродукти - 30 тис. т.
Враховуючи проведені аналітичні дослідження, специфіку галузі й цільового споживача, конкурентне положення фірми можна змалювати, застосувавши бальний метод оцінки.
Загальне правило: компанія повинна нагромаджувати свої конкурентні сильні сторони і захищати свої конкурентні слабкості. Вона повинна будувати стратегію на своїх сильних сторонах і реалізовувати заходи із стабілізації ситуації із слабкостями.
У той же самий час рейтинг сильних сторін суперників показує, звідки можна чекати їх атак і, навпаки, де вони слабкіші.
Якщо компанія має важливі конкурентні сильні сторони там, де суперники відносно слабкі, то можна застосувати дії з експлуатації цієї обставини.
При цьому здійснюється зважування оцінок чинників для фірми і її суперників (табл. 2.19).
Таблиця 2.19 – Оцінка стратегічної сили ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»відносно конкурентів***
| Показник | Вага | Компанія ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» | Конкурент А - ЧОРНОМОРОЧКА, ТОВ | Конкурент Б – інші, у тому числі реалізація продукції виробників з інших регіонів, у тому числі імпортованої | Конкурент В - ЛАНА, ФІРМА, ТОВ |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Якість продукції | 0,10 | 8 (0,80) | 5 (0,50) | 9 (0,90) | 6 (0,60) |
| Репутація/імідж | 0,10 | 8 (0,80) | 7 (0,70) | 10 (1,00) | 6 (0,60) |
| Матеріали/вартість | 0,05 | 5 (0,25) | 5 (0,25) | 6 (0,30) | 4 (0,20) |
| Технології | 0,05 | 8 (0,40) | 5 (0,25) | 5 (0,25) | 4 (0,20) |
| Виробничі потужності | 0,05 | 9 (0,45) | 7 (0,35) | 10 (0,50) | 6 (0,30) |
| Маркетинг/ реалізація | 0,05 | 9 (0,45) | 7 (0,35) | 9 (0,45) | 6 (0,30) |
| Фінансові ресурси | 0,10 | 5 (0,50) | 4 (0,40) | 7 (0,70) | 4 (0,40) |
| Відносна вартісна позиція | 0,25 | 5 (1,25) | 9 (2,25) | 6 (1,50) | 4 (1,00) |
| Здатність конкурувати за ціною | 0,25 | 5 (1,25) | 9 (2,25) | 7 (1,75) | 4 (1,00) |
| Зважений рейтинг сили | | 6,15 | 7,30 | 7,35 | 4,60 |
***(шкала рейтингу: слабкіший - 1, сильніший - 10, у дужках – добуток ваги на рейтингову оцінку)
Основним конкурентом у плані цін реалізації, як бачимо, буде ТОВ «Чорноморочка». Однак, у силу великої різниці в якості споживчі переваги будуть віддані продукції ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка», тому що.
- ТОВ «Чорноморочка» використовує устаткування, морально застаріле у порівнянні із сучасними імпортними технологічними лініями. Тому воно випускає морозиво, яке відповідає українським стандартам, що не переглядалися протягом ряду років, дуже специфічним у порівнянні з імпортними; коефіцієнт збитості в 2-3 рази нижче, смакові якості, у цілому, невисокі
- морозиво випускається в упаковці поганої якості, переважно, це ламінований папір з поліетиленовим покриттям усередині. Така упаковка не здатна запобігти розтіканню морозива навіть протягом тих 5-10 хвилин, поки йде процес його споживання.
Таким чином, ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» займає третє з лідируючих позицій серед виробників морозива в Одеській області.
Поступаючись імпортованій продукції, ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» за якістю 1 пункт, іміджем 1 пункт, вартістю 1 пункт, виробничі потужності 1 пункт, фінансові ресурси 2 пункти, вартісною позицією 1 пункт, здатністю конкурувати за ціною 2 пункти, перевищуючи рейтинговий бал за використовуваною технологією на 3 пункти та дорівнюючись за бальною оцінкою в частину маркетингових розробок.
Поступаючись ТОВ «Чорноморочка», ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» по вартісній позиції на 4 пункти бальної оцінки, за здатністю конкурувати за ціною також на 4 пункти бальної оцінки; дорівнюючись за бальною оцінкою по собівартості виготовляємої продукції й перебільшуючи за всіма іншими показниками (якість продукції на 3 бали, репутація/імідж на 1 бал, технології на 3 бали, виробничі потужності на 2 бали, маркетинг/ реалізація на 2 бали, фінансові ресурси на 1 бал).
Наздоганяючим конкурентом є ТОВ «ЛАНА», що лише на 3% має менші обсяги реалізації на локальному ринку порівняно з ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» й за бальною оцінкою має найменший відрив за якістю продукції, репутацією, виробничими потужностями й маркетинговими розробками (- 2 бали рейтингової оцінки). Тож при використанні сьогоднішньої конкурентної стратегії ТОВ «ЛАНА» цілком ймовірно може зайняти місце попереду ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка».
Об’єктом дослідження з визначення шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства є ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» - підприємство з виробництва морозива, що створено у 2000 р. на базі Ізмаїльського молокозавода.
Розглянувши господарську діяльність ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» впродовж 2006-2008 років, слід відзначити, що підприємство радикально змінювало спеціалізацію, зробивши акцент на збільшення обсягів виробництва морозива.
Однак при цьому, у 2008 році товарної продукції було виготовлено на 2229,70 тис.грн менше, ніж у 2007 році, причиною чого стали зменшення продуктивності праці, зростання матеріаломісткості за основним видом сировини, зменшення фондо та матеріаловіддачі, невиконанням плану з асортименту продукції. Зазначене було дещо нівельовано зростанням середніх цін реалізації, що підтримувалося високим рівнем якості продукції за виробничими та експедиційним напрямками.
Розглянувши фінансові результати діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» слід відзначити, що підприємство три роки поспіль має низькі показники ліквідності, високу залежність від позикового капіталу, зменшується обертаємість активів та запасів, зменшується період погашення кредиторської заборгованості.
Впродовж 2006-2007 років підприємство несло збитки, й тільки у 2008 році було отримано чистий прибуток, що мало місце через оптимізацію структури витрат та поліпшення фінансової дисципліни в сфері розрахунків з дебіторами, оскільки спостерігається зростання обертаємості дебіторської заборгованості.
Аналіз конкурентного статусу та конкурентних переваг ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» показав, що за зваженим рейтингом підприємство займає третю з лікуючих позицій, маючи більший відрив від наздоганяю чого конкурента, ніж власне відхилення від рівня лікуючих підприємств
Таким чином, можна стверджувати, що ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» має резерви конкурентоспроможності до утримання й підвищення існуючого конкурентного статусу.
3 Шляхи покращення конкурентоспроможності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»3.1 Основні шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства
За результатами проведеного дослідження, шляхи покращення конкурентоспроможності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» можна визначити, зробивши акцент на стратегію диференціації.
Оскільки за своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами, стосовно ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» диференціацію доцільно спрямувати за наступними напрямками:
- у специфічних характеристиках товару (найменування, рецептура, упакування, додаткові сюрпризи-іграшки, сувеніри тощо):
- різноманітні послуги, що надаються в місцях продажу (спецформа реалізаторів, фірмове оздоблення торгового устаткування, транспортних засобів, проведення лотерей-розігрішів тощо);
- забезпечення бонусних продажів (додаткові порції при продажу, забезпечення оздобленням до дитячих праздників, корпоративів і т.ін.);
- індівідуальний дизайн і виготовлення за замовленням (ювілярам, весілля і т.і., доставка в обумовлений термін, тощо);
- широкий спектр асортименту, об’єму порційних упаковок, цін тощо (торти, рулети, сімейні тощо);
- надійність і небезпечність (дотримання санітарних стандартів виготовлення, пакування, реалізації, транспортування);
- технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);
- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
- унікальність продукції за ассортиментом, цільовим споживачем (марка, ім’я виробника, торгової мережі тощо).
Шляхи та ризики подальшої диференціації діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» мають певну інтерпретацію, що наведено у табл.3.1.
Таблиця 3.1. – Шляхи та ризики диференціації діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
| Стратегія | Шляхи диференціації діяльності та резерви її реалізації | Ризики подальшої диференціації діяльності та фактори, що їх упереджають |
| 1 | 2 | 3 |
| Диферен ціація | 1. Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще» - використовуване підприємством обладнання та технології, творчий підхід до формування асортименту морозива; 2. Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших» - тенденція до участі у виставках, презентаціях, ярмарках й подальше прагнення до зазначення винагородами високого рівня; 3. Основа — різноманітність, підприємство в теперішній час виготовляється більше 100-та найменувань продукції, тож творчий потенціал та наявні технології є достатніми. 4. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ) - ви бір за сортом, упакуванням, вагою порціювання, об’ектами фірмової реалізації тощо. 5. Різноманітні інновації – творчий підхід до якісних характеристик та процесу формування асортименту продукції забезпечує неухильне зростання якісних показників, що мають інноваційний характер. 6. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак – у 2008році досягнуто зменшення адміністративних витрат та витрат на збут, що стабілізувало фінансове становище підприємства й дало змогу отримти чистий прибуток, покращило показники фінансового стану підприємства й надає змогу до подальшого розвитку. 7. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність- впродовж розглядаємого періоду витрати на збут складали 2-4% від загального рівня собівартості продукції та в 1,2-1,7 рази перебільшували адміністративні витрати. | 1. Привабливість диференціації (тобто особливість асорти менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції) – в умовах діяльності олігопольного конкурентного ринку дифференціація продукту є рушійною силою виокремлення виробника й приваблення споживачіів. 2. Потреби у диференціації змен шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів – підприємство має розгалужену систему рекламування, що підвищує інформованість споживачів. 3. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі) – морозиво є продуктом переважно дитячого харчування тож за умови сталості основної рецептури є можливість використання додаткових принад (додавання іграшок до упаковки, оформлення упаковок казково-ігровими текстами та малюнками тощо). |
При цьому доцільним є дифференційований виход за межі регіонального ринку, оскільки потужність підприємства перевищує ємкість регіонального ринку й, крім того, регіональний ринок завантажено імпортованою продукцією в силу географічного розташування.
Перевагами диференціації для ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» є:
Перед конкурентами — ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок та відомого імені виробника;
Перед споживачами — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
Перед постачальниками — високі ціни кінцевої продукції дають змогу ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
Перед підприємствами, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у диференціації, що прийнятне, оскільки:
- у ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» існує багато способів диференціації продукту (послуги);
- різноманіття продукції ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» сприймається споживачами як цінність;
- стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі через технологічні та фінансові обмеження;
- ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо»;
- у ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього -
Торт-морозиво:
"ЕЛЕГІЯ", мусовий торт: пломбір шоколадно-ванільним з шоколадом і шоколадним топингом, 750 г
"ЕЛЕГІЯ", мусовий торт: пломбір цитрусовий і білий з цитрусовим топингом і мармеладом, 750 г
"ПОЗДОРОВЛЯЄМО", торт з морозива пломбір трьох смаків - йогурту, ожини, суниці з кольоровим мармеладом і суничним топингом, 1500 г
"ПОЗДОРОВЛЯЄМО", торт з морозива пломбір трьох смаків - йогурту, персика, абрикоси з кольоровим мармеладом і абрикосовим топингом, 1500 г
"ТІРАМІСУ", пломбір "тирамису" з ванільним пломбіром і топингом "тирамису" з шоколадом, з горіхами і кольоровим посипанням, 1000 г
"БЕЛІС", пломбір "белис" з ванільним пломбіром і топингом белис з шоколадом, з горіхами і кольоровою посипкою, 500 г
Цей ключовий товар ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» може відігравати роль базису, на якому:
а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
б) здійснюється прив’язка споживача до торгової марки ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка», що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товарузамінника).
Однак, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками для ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості). Як протидію зазначеному ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» слід застосовувати диференціацію товару й за нижчою вартісною позицією.
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані. Зазначене не є значущим для продуктів харчування, оскільки саме диференціації у цій галузі споживач надає перевагу.
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації. Витрати до іммітації та виробництва диференційованого товару є ідентичними.
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим. ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» є підприємством з високою виробничою потужністю, тож спроможне домінувати на ринку за маркою виробника.
5)для товарівзамінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Залежно від позиції ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у галузі розробка конкурентної стратегії націлена на зміни в позиції підприємства в галузі.
Розрізняючи позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» в галузі, можна сказати, що підприємство входить до групи лідерів на регіональному ринку.
Оскільки ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» намагається зайняти міцну конкурентну позицію на зовнішньому ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі по Україні, слід врахувати, що лідирування формується зі складного комплексу причин.
Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище.
ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» слід дотримуватися фінансової стратегії, що враховує визнання додаткових витрат на стратегічні дії, що у «перших» відшкодовуються за рахунок:
- покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;
- абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;
- більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірми-виробника;
- за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;
- використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.
Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.
3.2 Економічна ефективність впровадження нової технологічної лінії по виробництву морозива широкого асортименту
З метою забезпечення диференційованого розвитку підприємству доцільно запровадити нову швидкопереналагоджувану технологічну лінію, що забезпечує виробництво морозива широкого асортименту.
Технологія виробництва за пропонованим планом передбачає використання спеціальних рецептур, розроблених фахівцями фірми Tetra Laval Hoyer - виробником устаткування для виробництва морозива вищої якості зі світовим іменем.
Закуповувана лінія передбачає використання тільки правильно збалансованих рецептур, витриманих відповідно до світових стандартів. Саме тому смакові якості морозива, будуть відповідати самому вимогливому смаку споживача і виступати міцним фундаментом конкурентноздатності готової продукції.
Продукція упаковується в поставлений виробником устаткування високоякісний пакувальний папір із пропілену. Пакувальні матеріали будуть закуплені у фірми-постачальника устаткування. Крім того, Tetra Laval Hoyer посприяє в друкуванні необхідного дизайну пакувальних матеріалів.
Це буде вигідно відрізняти морозиво від іншої продукції, упакованої, в основному, у ламінований папір з поліетиленовим покриттям зсередини.
При цьому вид упаковки (її привабливість і дизайн) виступлять одним з факторів нецінової конкуренції. Враховуючи, що 40% споживачів морозива - діти, барвистість упаковки є могутнім стимулятором попиту.
Якість морозива, запланованого до випуску буде відповідати кращим світовим стандартам у силу наступних причин:
- сучасне імпортне устаткування забезпечує виробництво продукції тільки відповідно до правильно збалансованої рецептури, схваленої фахівцями фірми Tetra Laval Hoyer; при цьому немаловажним фактором у плані якості є забезпечення високого коефіцієнта збитості, властивого кращим зразкам імпортованої продукції - таким чином, у плані якості морозиво ні в чому не буде уступати імпортним аналогам;
- якість і дизайн упаковки, також розроблені відповідно до загальновизнаної світової практики і ні в чому не поступаються імпортним аналогам;
- ціна реалізації імпортного морозива, як правило, недоступна для переважної більшості населення, у той час як низькі виробничі витрати розглядаємого проекта дозволять установити набагато більш доступні ціни реалізації продукції, що і буде основним доданком її конкурентноздатності.
Крім того, будучи виробником, а не дистриб'ютором, ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» може більш оперативно реагувати на зміну попиту.
Закупівля технологічної лінії з виробництва морозива органічно поєднується з загальною діловою стратегією фірми і є суттєвим фактором збільшення її доходів у силу наступних причин:
- Одеська область у достатньому обсязі має необхідну для виробництва морозива сировину: цільне і сухе молоко, масло, цукор;
- наявність у підприємства власних холодильників загальною ємністю 1100 т (у т.ч. 2-х низькотемпературних ємністю 100т) відноситься до числа факторів, найбільше сприятливих для розширення виробництва морозива, тому що більшість підприємств, які бажають виробляти морозиво, насамперед зіштовхуються з проблемою його зберігання - придбання дорогих холодильних камер, вартість яких часто наближається до вартості самого устаткування, негативно впливає на рентабельність; і, як правило, саме з цієї причини підприємцем не приймається рішення про закупівлю дійсно високоякісних, а тому і дорогих імпортних технологічних ліній;
- для цілей транспортування сировини і готової продукції фірма має у своєму розпорядженні необхідну кількість транспорту: 33 вантажні машини;
- у фірми є багатий комерційний досвід і налагоджені канали оптового збуту. Проведені з потенційними оптовими покупцями морозива попередні переговори виявили їхню зацікавленість у придбанні продукції.
Оскільки підприємство має відповідні незадіяні виробнияі приміщення, власну лабораторію, транспортні засоби та мережу реалізації, у 2008 році підприємством отримано чистого прибутку в розмірі 2440,0 тис.грн, об'єктами інвестування та жерелами їх фінансування щодо запровадження нової технологічної лінії є наступні витрати (табл.3.2):
Таблиця 3.2. - Об'єкти інвестування щодо запровадження нової технологічної лінії, грн
| № з/п | Найменування об'єкту інвестування | Обсяг інвестування | ||
| 3 власних | Позикові кошти | Разом | ||
| 1 | Устаткування для цеха для виробництва морозива | 13200 | - | 13200 |
| 2 | Виробниче приміщення для розташування цеха | - | - | - |
| 3 | Холодильник низькотемпературний | 1800 | - | 1800 |
| 7 | Склад | - | - | - |
| 9 | Будівлі магазинів та кафе | - | - | - |
| 10 | Транспортні засоби | - | - | - |
| 11 | Будівництво виробничої лабораторії | - | - | - |
| 12 | Устаткування для лабораторії | - | - | - |
| 13 | Під'їзні шляхи | - | - | - |
| 14 | Очисні споруди | - | - | - |
| 15 | Газифікації зони | - | - | - |
| 16 | Система водопостачання | - | - | - |
| | РАЗОМ | 15000 | - | 15000 |
Вихіднідані для розрахунку наведено у табл.3.3
Таблиця 3.3. – Вихідні дані для визначення економічної ефективності додаткової лінії з виробництва морозива
| Показники | Одиниці виміру | Значення до модерніз. | Значення після модер. |
| Кількість днів роботи цеху. | Дні | 235 | 235 |
| Кількість робочих змін в добу. | Змін | 1 | 1 |
| Чисельність обслуговуючого лінію персоналу; (Чоп) І р. ІІ р. ІІІ р. ІV р. V р. | Чол. | 16 3 2 8 1 2 | 14 2 2 7 1 2 |
| Денна тарифна ставка (Тдс) І р. ІІ р. ІІІ р. ІV р. V р. | Грн. | 8,56 9,52 10,64 11,36 13,44 | 8,56 9,52 10,64 11,36 13,44 |
| Вартість обладнання у базовому періоді з урахуванням витрат на транспортування, зберігання, монтаж. (Воб) | Грн. | 2250 | |
| Кількість років роботи обладнання до заміни. (Рроб) | Роки | 15 | - |
| Витрати на демонтаж обладнання. | % | 5 | - |
| Вартість обладнання у проєктуємому періоді. (Воб) | Грн. | - | 15000 |
| Транспортні витрати на обладнання. | % | - | 2 |
| Витрати на монтаж. | % | - | 8 |
| Заготівельні витрати. | % | - | 1 |
| Норми амортизаційних відрахувань. (Ав) | % | - | 15 |
| Витрати на ремонт. (Вр) | % | - | 5 |
| Страхування майна. (См) | % | - | 1 |
| Потужність ел.двигуна. | Ват | 14,8 | 17,3 |
| Кількість годин роботи ел.двигуна. | Час | 7,5 | 7,5 |
| Тариф на 1 кВт/рік | КВт/рік | 0,11 | 0,11 |
| Коефіцієнт використання потужності. | | 0,85 | 0.85 |
| Соs с | 0,8 | 0,8 | |
| Ціна 1 кг металобрухту. | Гри. | 0,21 | - |
| Вага застарілого обладнання. | Кг | 2600 | - |
| Річний обсяг виробництва морозива. (Робв) | Т | 450 (1) | 500 (2) |
| Умовно-постійні витрати на 1т морозива. | Грн. | 189,33 | - |
| Оптова ціна 1т морозива (Оц) | Грн. | 35000 | 35000 |
| Собівартість 1 т морозива | Грн. | 34977 | - |
1. Розраховуємо капітальні витрати
Кзаг=Кн+Д+3-Л+Об
(3.1)
Де Кзаг - початкова вартість нового обладнання, враховуючивитрати на його закупівлю, транспортування, зберігання, монтаж та заготівельні роботи;
Д — витрати на демонтаж обладнання, що замінюється;
З - заготівельні витрати;
Л - ліквідаційні витрати;
Об - збільшення або зменшення суми обігових фондів у зв'язку із впровадженням заходів.
Кн - нові капітальні витрати.
1.1. Транспортні витрати:
Тв = 15000*0,02 =300 грн.
1.2. Вартість монтажних робіт:
Вмп =15000*0,08 =1200 грн.
1.3. Заготівельні витрати:
Зв = 15000*0,01 =150 грн.
1.4. Нові капітальні витрати складають:
Кн = Тв + Вмр + Зв +Воб
(3.2)
300 + 1200 + 150 + 15000 = 16650грн.
1.5. Витрати на демонтаж застарілого обладнання:
Д= 2250*0,05 =112,5 грн.
1.6. Ліквідаційні витрати:
Л= 2600*0,21=546 грн.
1.7. Загальні капітальні витрати складають:
Кзаг = 16650 + 112,5 - 546 = 16216,5 грн.
2.Розраховуємо змінні поточні виграти
2.1.Витрати по електроенергії:
Ве = (Мд * Тч * Тзм * Стар. * К * Т) / Соs с
(3.3)
де Мд - потужність електродвигунів, кВт;
Тч - кількість годин роботи електродвигунів за зміну;
Тзм.- кількість змін роботи за добу;
Стар. - тариф за 1 кВт/г електроенергії, грн.;
К - коефіцієнт використання потужності;
Т - кількість днів роботи за рік.
До модернізації:
Ве1:= (14,8 * 1 * 7,5 * 0,11 * 0,85 * 235) / 0,8 = 3048,7грн. Після модернізації:
Ве2=(17,3 * 1 * 7,5* 0,11 * 0,85* 235) / 0,8 =3563,7 грн.
2.2. Витрати по основній зарплатні:
Воз = ∑ (Чоп * Тдс) * Тзм * Т
(3.4)
До модернізації:
(3*8,56+2*9,52+8* 10,64+1* 11,36+2* 13,44)* 1* 235=39498,8 грн.
Після модернізації:
(2*8,56+2*9,52+7* 10,64+1* 11,36+2* 13,44)* 1* 235 = 34498 грн.
2.3. Нарахування на зарплатню складають 37,5%;
До модернізації:
З уеоб = Воб *Р роб
(3.5)
39498,8 * 0,375 = 14812,05 грн.
Після модернізації:
34498 * 0,375 = 12936,75 грн.
2.4. Затрати на утримання і експлуатацію обладнання:
Амортизація:
До модернізації:
2250*0,15 =337,5 грн.
Після модернізації:
16650*0,15 =2497,5 грн.
Ремонт обладнання:
Роб = Воб * Вр
(3.6)
До модернізації:
2250*0,05= 112,5 грн.
Після модернізації:
16650*0,05 =832,5 гри.
Страхування майна:
Стр.м = Воб * См
(3.7)
До модернізації:
2250*0,01 =22,5 грн.
Після модернізації:
23310*0,01=233,1 грн.
Змінні поточні витрати наведені у табл..3.4
Таблиця 3.4 - Змінні поточні витрати
| Показники | До модернізації | Після модернізації |
| 1. Витрати по електроенергії | 3048,7 | 3563,7 |
| 2. Витрати по зарплатні | 39498,8 | 34498 |
| 3. Нарахування на зарплатню | 14812,05 | 12936,75 |
| 4. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання | 337,5 | 2497,5 |
| Всього | 57697 | 53496 |
2.5. Визначення зменшення собівартості на одну тону.
З = С2 – С1,
(3.8)
де З – зниження собівартості;
С = Пв / Робв,
(3.9)
Де Пв – поточні витрати;
Робв – річний обсяг виробництва;
С1 – собівартість до модернізації;
С2 – собівартість після модернізації;
С = 128,2-107=21,7 грн.
С1 = 57697/450 = 128,2 грн.
С2 = 53496/500 = 107 грн.
На весь випуск
Звв = З * Робв
(3.10)
21,7*500=10850 грн.
2.6 Термін окупності.
Ток = Кзаг / З
(3.11)
Ток= 16216,5 / 10850 = 1,05 року
За інвестиційним проектом задано наступні вихідні дані:
- інвестований капітал в сумі 16216,5 грн (IС);
- термін служби нового оснащення (n) 4 роки;
- запровадження зазначеного оснащення за плановими оцінками у відповідності до технології та середнього рівня цін реалізації, дозволяє забезпечити вхідний грошовий потік (Pk) у розмірі 8000, 0 грн щорічно;
- гранична внутрішня норма доходності дорівнює (r)10%.
Показник чистого приведеного доходу (NPV) дозволяє зіставити величину капітальних вкладень (IC) із загальною сумою чистих грошових надходжень, що генеруються ними протягом прогнозного періоду, і характеризує сучасну величину ефекту від майбутньої реалізації інвестиційного проекту. Оскільки приплив грошових коштів розподілений в часі, він дисконтується за допомогою коефіцієнта r. Коефіцієнт r встановлюється, як правило, виходячи з ціни інвестованого капіталу. Показник чистого приведеного доходу визначається по формулі [3,85]:
n Pk
NPV= å———— - IC.
k=1 (1+r)k
NPV=((8000/1,11)+( 8000/1,12)+( 8000/1,13)+( 8000/1,14))-16216,5 =9142,4.грн
Оскільки: NPV > 0, то проект слід прийняти ( при NPV< 0 проект відхиляється; NPV = 0 проект ані прибутковий, ані збитковий).
Індекс рентабельності інвестицій (PI) є відносним показником. Він характеризує рівень доходів на одиницю витрат, тобто ефективність вкладень (чим більше значення цього показника, тим вище віддача кожної гривні, інвестованої в даний проект). Тому критерій РI дуже зручний при виборі одного проекту з ряду альтернативних, таких, що мають приблизно однакові значення NPV (зокрема, якщо два проекти мають однакові значення NPV, але різні об'єми необхідних інвестицій, то вигідніше той з них, який забезпечує велику ефективність вкладень), або при комплектуванні портфеля інвестицій з метою максимізації сумарного значення NPV. Індекс рентабельності інвестицій (PI) розраховується по формулі [3,87]:
n Pk
PI = å ————— : IC.
k=1 (1+r)k
(3.13)
PI=((8000/1,11)+( 8000/1,12)+( 8000/1,13)+( 8000/1,14))/16216,5 =1,56
Оскільки: PI > 0, то проект слід прийняти ( при PI < 0 проект відхиляється; PI=1 проект ані прибутковий, ані збитковий).
Під внутрішньою нормою прибутку інвестиційного проекту (IRR) розуміють значення коефіцієнта дисконтування r, при якому NPV проекту дорівнює нулю [3]:
IRR = r, при якому NPV = f(r)= 0.
Економічний сенс критерію IRR полягає в наступному: IRR показує максимально допустимий відносний рівень витрат за проектом. В той же час підприємство може реалізовувати будь-які інвестиційні проекти, рівень рентабельності яких не нижче поточного значення показника ціни капіталу (СС). Під останнім розуміється або WACC, якщо джерело засобів точно не ідентифіковане, або ціна цільового джерела, якщо такий є. Саме з показником СС порівнюється критерій IRR, розрахований для конкретного проекту. При цьому якщо: IRR > CC, то проект слід прийняти; IRR < CC, то проект слід відкинути; IRR = CC, то проект не є ні прибутковим, ні збитковим. За інших рівних умов більше значення IRR вважається переважним.
NPV=((8000/1, 340571)+( 8000/1, 340572)+( 8000/1, 340573)+( 8000/1, 340574))-16216,5 =0грн
Тобто при значенні коефіцієнта дисконтування r=0,34057 (34,057%) NPV проекту дорівнює нулю й максимально допустимий відносний рівень витрат за проектом складає 34,057%. Зазначений проект планується реалізовувати за рахунок власних коштів, тобто СС=0, у разі ж відмови від використання власного капіталу відсоток за користування залученими коштами не повинен перевищувати 34,057%.
За результатами проведеного дослідження, шляхи покращення конкурентоспроможності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» можна визначити, зробивши акцент на стратегію диференціації, що створює для ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.
Оскільки ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» намагається зайняти міцну конкурентну позицію на зовнішньому ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі по Україні, слід врахувати, що лідирування формується зі складного комплексу причин.
ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» слід дотримуватися фінансової стратегії, що враховує визнання додаткових витрат на стратегічні дії
Так, з метою забезпечення диференційованого розвитку підприємству доцільно запровадити нову швидкопереналагоджувану технологічну лінію, що забезпечує виробництво морозива широкого асортименту.
Технологія виробництва за пропонованим планом передбачає використання спеціальних рецептур, розроблених фахівцями фірми Tetra Laval Hoyer - виробником устаткування для виробництва морозива вищої якості зі світовим іменем.
Запропонований інвестиційний проект має наступні характеристики:
- інвестований капітал - 16216,5 грн (IС);
- зменшення собівартості продукції по відношенню до всього випуску на 10850 грн;
- термін служби нового оснащення (n) 4 роки;
- запровадження зазначеного оснащення за плановими оцінками у відповідності до технології та середнього рівня цін реалізації, дозволяє забезпечити вхідний грошовий потік (Pk) у розмірі 8000, 0 грн щорічно;
- гранична внутрішня норма доходності дорівнює (r)10%.
- термін окупності 1,05 року
- чистий приведений доход NPV=9142,4.грн > 0, тобто проект допустимий до прийняття;
- Індекс рентабельності інвестицій PI=1,56> 0, тобто проект допустимий до прийняття;
- внутрішня норма прибутку інвестиційного проекту r=0,34057 (34,057%), що значно перебільшує умови залучення власного капіталу.
Висновки
В даній роботі розглянуто шляхи покращення конкурентоспроможності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка».
Конкурентоспроможність фірми — здатність виробляти й реалізовувати швидко, дешево, якісно, продавати в достатній кількості, при високому технологічному рівні обслуговування. Конкурентоспроможність фірми — це можливість ефективно розпоряджатися власними й позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. Виробництво й реалізація конкурентоспроможних товарів — обов'язкова умова конкурентоспроможності фірми. У ширшому змісті для забезпечення конкурентоспроможності необхідна систематична робота з усього виробничо-господарського циклу, що приводить до конкурентних переваг у сфері НДДКР, виробництва, управління, фінансів, маркетингу й т.п. Конкурентоспроможність фірми є результат її конкурентних переваг по всьому спектру проблем управління компанією.
ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» як національний товаровиробник вважає своєю місією не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й зміцнення позитивного іміджу.
Основними цінностями компанії є: задоволення потреб і очікувань споживачів у високоякісних та екологічно чистих молочних продуктах, цінування творчої ініціативи, моральне та матеріальне задоволення персоналу.
У св
о
їй діяльності підприємство керується Законом України «Про молоко та молочні продукти» від 24 червня 2004 року за N 1870-IV, що прийнято з метою приведення національного законодавства до вимог Світової організації торгівлі.
Аналіз конкурентних переваг ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» методом SWOT висвітив наступні позиції:
1.Поле SO (сила та можливості)
- патентоспроможність товарів, що випускаються: підтверджується наявністю власної торгової марки та логотипу; відзначання продукції ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» винагородами; ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» виготовляє та реалізує продукцію майже на рівні середніх показників структури за асортиментом по Україні, взагалі випускається понад 100-та найменувань морозива;
- кваліфікація кадрів, що підтверджується наявністю та використанням сучасного технологічного обладнання, додержанням вимог чинного законодавства з виробництва, пакування, транспортування та термінів реалізації морозива;
- система менеджменту (у т.ч. маркетингу) на підприємстві відповідає сучасним вимогам та тенденціям. Так, підприємством сформовано місію компанії (Як національний товаровиробник вважаємо своєю місією не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й зміцнення позитивного іміджу нашої країни в світі), бачення компанії та цінності (хочеться відзначити – цінування творчої ініціативи); на підприємстві запроваджено лінійно-функціональну організаційну структуру, що повністю відповідає умовам масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва; запроваджено систему контролю (як до, так і впродовж здійснення трансформаційного процесу й після здійснення зазначеного) та порівнянь результатів (до нормативних), реалізуються коригуючи дії як оперативного (спрямовані на негайне виправлення відхилень), так і стратегічного характеру (що усувають причини виникнення відхилень) тощо.
Можливість підтримання зазначених сильних позицій та їх посилення є фундаментальними для підприємства.
2.Поле ST (слабкість та можливості)
- географічне розташування фірми: Україна, місто Ізмаїл, Одеська область - це розгалужена система рекреаційного сектору півдня України, регіон позитивної демографічної ситуації. Слабкістю підприємства є використання не в достатній мірі ємкості регіонального ринку через умови достатньо сильної конкуренції, насамперед з імпортованою продукцією.
- Інфраструктура: підприємством розвинуто як власну інфраструктуру (наявність магазинів фірменого продажу, власних транспортних засобів з постачання сировини та реалізації готової продукції), так і в повній мірі використовується інфраструктура регіону (розгалужена мережа банківсько-фінансових установ, транспортні артерії, торгова мережа). Однак, не зважаючи на те, що регіон є транспортною артерією національного масштабу, й що зазначене потенційно дає можливість виходу на зовнішні ринки, підприємством зазначена можливість не використовуються.
3.Поле WO (сила та погрози)
- ціна товарів: ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» виробляє та реалізує як високоякісну та дорогою за вартістю продукцію, так і продукцію до менш вимогливого споживача й меншою за вартістю. В цьому полягає гнучка сильна позиція підприємства. Однак загрозою залишається можливість найближчих конкурентів до копіювання зазначеної стратегічної позиції, що, зрозуміло, вспромозі зменшити сегмент ринку, що займає ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
- прогресивність технології: ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» використовується сучасне обладнання, що характеризується високою потужністю, енергоємністю, ресурсоємністю, забезпечує високі смакові характеристики, естетичний зовнішній вигляд як продукту, так і упаковки. Погрозою є моральний та фізичний знос устаткування, неможливість через цінові обмеження прискорення амортизування.
- вік основних виробничих фондів: станом на кінець 2008 року знос основних фондів підприємства в середньому складав 30%. Нажаль, імпортоване обладнання має високу поновлюючу вартість й фактично відсутня можливість сподівань на ліквідуючи вартість.
- сила конкуренції на «вході» й «виході»: погрозою є привабливість регіону для зовнішніх виробників, що підкріплюється розгалуженістю торгової мережі в регіоні. «Виходити» з даного сегменту ринку важко, оскільки перепрофілювання фактично неможливе.
4.Поле WT (слабкість та погрози)
- вартість ресурсів, які застосовує фірма: сучасний асортимент вимагає використання значної кількості високовартісних інгридіентів, зазначену слабкість позиції поглиблює погроза зменшення платоспроможності споживачів через зменшення підприємницької активності в регіоні, в тому числі й постачальників сировини, що в свою чергу через зменшення пропозиції призводить до зростання цін на ресурси.
Таким чином конкурентні переваги ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» як відносні показники можна назвати достатніми за умов функціонування в умовах олігополії регіонального ринку та такими, що створюють можливість до розширення ринку збуту за регіональними межами й, фактично, переходу до конкурентного середовища з більшим ступенем конкуретності.
За результатами проведеного дослідження, шляхи покращення конкурентоспроможності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» можна визначити, зробивши акцент на стратегію диференціації.
Шляхи та ризики подальшої диференціації діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» мають певну інтерпретацію, а саме:
- шляхами диференціації діяльності та резервами її реалізації є:
1. Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще» - використовуване підприємством обладнання та технології, творчий підхід до формування асортименту морозива;
2. Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших» - тенденція до участі у виставках, презентаціях, ярмарках й подальше прагнення до зазначення винагородами високого рівня;
3. Основа — різноманітність, підприємство в теперішній час виготовляється більше 100-та найменувань продукції, тож творчий потенціал та наявні технології є достатніми.
4. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ) - ви бір за сортом, упакуванням, вагою порціювання, об’ектами фірмової реалізації тощо.
5. Різноманітні інновації – творчий підхід до якісних характеристик та процесу формування асортименту продукції забезпечує неухильне зростання якісних показників, що мають інноваційний характер.
6. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак – у 2008році досягнуто зменшення адміністративних витрат та витрат на збут, що стабілізувало фінансове становище підприємства й дало змогу отримти чистий прибуток, покращило показники фінансового стану підприємства й надає змогу до подальшого розвитку.
7. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність- впродовж розглядаємого періоду витрати на збут складали 2-4% від загального рівня собівартості продукції та в 1,2-1,7 рази перебільшували адміністративні витрати.
Ризиками подальшої диференціації діяльності та факторами, що їх упереджають є:
1. Привабливість диференціації (тобто особливість асорти менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції) – в умовах діяльності олігопольного конкурентного ринку дифференціація продукту є рушійною силою виокремлення виробника й приваблення споживачіів.
2. Потреби у диференціації змен шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів – підприємство має розгалужену систему рекламування, що підвищує інформованість споживачів.
3.Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі) – морозиво є продуктом переважно дитячого харчування тож за умови сталості основної рецептури є можливість використання додаткових принад (додавання іграшок до упаковки, оформлення упаковок казково-ігровими текстами та малюнками тощо).
Оскільки за своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами, стосовно ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» диференціацію доцільно спрямувати за наступними напрямками:
- у специфічних характеристиках товару (найменування, рецептура, упакування, додаткові сюрпризи-іграшки, сувеніри тощо):
- різноманітні послуги, що надаються в місцях продажу (спецформа реалізаторів, фірмове оздоблення торгового устаткування, транспортних засобів, проведення лотерей-розігрішів тощо);
- забезпечення бонусних продажів (додаткові порції при продажу, забезпечення оздобленням до дитячих праздників, корпоративів і т.ін.);
- індівідуальний дизайн і виготовлення за замовленням (ювілярам, весілля і т.і., доставка в обумовлений термін, тощо);
- широкий спектр асортименту, об’єму порційних упаковок, цін тощо (торти, рулети, сімейні тощо);
- надійність і небезпечність (дотримання санітарних стандартів виготовлення, пакування, реалізації, транспортування);
- технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);
- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
- унікальність продукції за ассортиментом, цільовим споживачем (марка, ім’я виробника, торгової мережі тощо).
Перевагами диференціації для ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» є:
Перед конкурентами — ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок та відомого імені виробника;
Перед споживачами — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
Перед постачальниками — високі ціни кінцевої продукції дають змогу ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будьяких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
Перед підприємствами, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у диференціації, що прийнятне, оскільки:
- у ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» існує багато способів диференціації продукту (послуги);
- різноманіття продукції ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» сприймається споживачами як цінність;
- стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі через технологічні та фінансові обмеження;
- ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» може запропонувати нововведення, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо»;
- у ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.
Однак, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками для ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості). Як протидію зазначеному ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» слід застосовувати диференціацію товару й за нижчою вартісною позицією.
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані. Зазначене не є значущим для продуктів харчування, оскільки саме диференціації у цій галузі споживач надає перевагу.
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації. Витрати до іммітації та виробництва диференційованого товару є ідентичними.
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим. ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» є підприємством з високою виробничою потужністю, тож спроможне домінувати на ринку за маркою виробника.
5)для товарівзамінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Залежно від позиції ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» у галузі розробка конкурентної стратегії націлена на зміни в позиції підприємства в галузі.
Розрізняючи позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» в галузі, можна сказати, що підприємство входить до групи лідерів на регіональному ринку.
Оскільки ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» намагається зайняти міцну конкурентну позицію на зовнішньому ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі по Україні, слід врахувати, що лідирування формується зі складного комплексу причин.
Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище.
ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» слід дотримуватися фінансової стратегії, що враховує визнання додаткових витрат на стратегічні дії, що у «перших» відшкодовуються за рахунок:
- покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;
- абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;
- більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірми-виробника;
- за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;
- використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.
Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.
Задля забезпечення диференційованого розвитку підприємству доцільно запровадити нову швидкопереналагоджувану технологічну лінію з виробництва морозва широкого асортименту.
В результаті розрахунків запропонованих заходів зменшилась собівартість продукції (по відношенню до всього випуску) на 10850 гривень, що позитивно вплине на показники роботи підприємства та на конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому. За характеристиками грошового потоку проект визначається як такий, що припустимий до реалізації. Таким чином можна зробити висновки, що заходи по модернізації лінії виробництва морозива є ефективними.
Таким чином, стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює для ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.
Список використаної літератури
1) Господарський КодексУкраїни. Відомості Верховної Ради України. -2004, №19
2) Агафонова Л.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану. Практикум.- К: “Знання”, 2005.
3) Анискин Ю.П. Управление инвестициями: квалификация и конкурентоспособность, сертификация продукции и систем управления, инструменты и методы повышения качества, современный менеджмент качества. Учебное пособие для ВУЗов.- 2-е изд. -М. Омега-Л-2006-192-с.;
4) Антонюк К. І. Дослідження конкуренції на українському ринку морозива / К. І. Антонюк // Вчені записки КІПУ. Економічні науки. – Сімферополь : НІЦ КІПУ, 2007. – Вип. 10. – С. 23–26 (0,54 д.а.);
5) Антонюк К. І. Дослідження підходів до розробки маркетингової стратегії компанії / К. І. Антонюк // Сучасні проблеми розвитку підприємництва в Україні : VI Міжн. наук.-практ. конф., 22–23 лист. 2007 р. : мат. – К. : ІВЦ Вид-во «Політехніка», 2007 р. – С. 110–112 (0,088 д.а.);
6) Антонюк К. І. Концептуальна модель стратегії позиціонування / К. І. Антонюк // В2В-маркетинг : ІІ-ї Всеукр. наук.-практ. конф. студ., асп. і молодих вчених, 21–22 лют. 2008 р. : мат. – К. : ІВЦ «Вид-во «Політехніка», 2008. – С. 99–101 (0,131 д.а.);
7) Антонюк К. І. Особливості диференціації як основи конкурентної стратегії / К. І. Антонюк // Управління підприємством: діагностика, стратегія, ефективність : XVI Міжн. наук.-практ. конф., Таллінн, 10–11 квітн. 2008 р. : мат. – К.: ВПІ «Політехніка», 2008. – С. 14–15 (0,091 д.а.);
8) Антонюк К. І. Проблеми та перспективи розвитку українського ринку морозива / К. І. Антонюк // Вісник НУВГП. – 2008. – № 2 (42). – С. 10– 19 (0,58 д.а.);
9) Антонюк К. І. Просування на ринку морозива: торговельна марка чи товарна категорія / К. І. Антонюк // Маркетинг в Україні. – 2008. – № 2. – С. 50–55 (0,3 д.а.);
10) Антонюк К. І. Формування стратегії позиціонування: підходи та шляхи вдосконалення / К. І. Антонюк // Вісник Львів. Ун-ту. Серія екон. – 2007. – Вип. 37. – С. 142–148 (0,53 д.а.);
11) Блэквэл Э. Как составить бизнес-план.- М.: ИНФРА-М, 2006.
12) Борисенко З.Основи конкурентної політики. Навчальний посібник для ВНЗ (затв. МОН України)-К. Таксон-2004-704-с.;
13) Бухало СМ. Организация планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. Под ред. - Киев, Вища школа, 1978. - 472с.
14) Вагин И. Подними свою фирму с колен: тренинг конкурентной борьбы-СПб. Питер-2002-160-с.;
15) Весилюнин Ф.П. Обеспечение материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятия / Под ред. - Минск: Высшая школа,1991. - 270с.
16) Власова В. М. Основы предпринимательской деятельности.— М.: Финансы и статистика, 1994 – 187с.
17) Волкова О.И Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф.. - М.: ИНФРА-М, 2007.-416 с.
18) Дейли Дж.Эффективное ценообразование: основа конкурентного преимущества (пер. с англ.) -М. Вильямс-2004-304-с.;
19) Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентноспроможність підприємства. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України)-К. ЦУЛ-2006-384-с.;
20) Іванова Ю.Б., Тищенка О.М. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства. Монографія-Х. ИНЖЭК-2006-384-с.;
21) Кавасаки Г.Как свести конкурентов с ума: создайте отрыв, получите прибыль и наслаждайтесь-М. Росмэн-2004-317-с.;
22) Калягин Г.В.Конкурентоспособность кооперации в переходной экономике: институциональный подход. Учебное пособие для экономических специальностей ВУЗов-М. Инфра-М-2004-160-с.;
23) Кизим Н.А., Горбатов В.М. Качество жизни населения и конкурентоспособность Украины и стран ЕС. Монография-Х. ИНЖЭК-2005-164-с.;
24) Комличенко Е. И. CRM-подход как объективная необходимость в системе взаимодействия «фирма – клиент» / Е. И. Комличенко (Антонюк) // «Маркетинг – крок у третє тисячоліття» : ІV Всеукр. наук.-практ. студ. семінар, 31 бер. 2005 р. : зб. тез доп. – Донецьк: ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського, 2005. – С. 20–21 (0,083 д.а.);
25) Комличенко Е. И. Исследование оценки потребителем соотношения «цена – качество» как возможности достижения конкурентного преимущества / Е. И. Комличенко (Антонюк) // Дні науки в Гуманітарному університеті «ЗІДМУ» : 27–28 жовтня 2005 р. : зб. тез доп. в 3 т. / Ред. кол. В.М. Огаренко та ін. – Запоріжжя : ГУ «ЗІДМУ», 2005. – Т.1. – С. 58–59 (0,05 д.а.);
26) Комличенко Е. И. Конкурентоспособность предприятия: маркетинговый аспект / Е. И. Комличенко (Антонюк) // Шляхи розвитку машинобудування : І Міжн. наук.-практ. конф., 16–18 травн. 2006 р. : зб. тез. доп. – Запорожье : ЗЦНТЭИ, 2006. – С. 26–27 (0,05 д.а.);
27) Комліченко К. І. Дослідження концентрації операторів на українському ринку морозива // Формування та проблеми розвитку підприємництва в Україні : V Міжн. наук.-практ. конф. студ. та молодих вчених ВНЗ, 23–24 лист. 2006 р. : мат. – К. : ІВЦ Видавництво «Політехніка», 2006. – С. 135–136 (0,067 д.а.);
28) Комліченко К. І. Етапність маркетингового позиціонування / К. І. Комліченко (Антонюк) // Зб. наук. праць ЧДТУ. Серія: Економічні науки. – Черкаси : ЧДТУ, 2006. – Вип. 16. – С. 279–284 (0,65 д. а.);
29) Комліченко К. І. Методика дослідження конкуренції на українському ринку молочної продукції / К. І. Комличенко (Антонюк) // Економічна організація та економічна освіта: взаємообумовленість стратегій розвитку : Міжн. наук.-практ. конф., присвяч. 100-річчю від дня народж. Бухала Сергія Максимовича, доктора економічних наук, профессора, 7–8 лют. 2007 р. : зб. мат. / Відп. за вип. А.П. Наливайко. – К. : КНЕУ, 2007. – С. 276–279 (0,114 д.а.);
30) Котельніков Д.І., Задорожна С.М.Управління конкурентноспроможністю. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) -К. Слово-2004-168-с.;
31) Куденко Н. В. Маркетингове дослідження підприємств за допомогою методик управління якістю / Н. В. Куденко, К. І. Комліченко (Антонюк) // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. – К. : КНЕУ, 2007. – Вип. 17. – С. 167–182 (0,44 д. а.);
32) Куденко Н. В. Маркетингове позиціонування: різновиди та взаємозв’язок категорій / Н. В. Куденко, К. І. Комліченко (Антонюк) // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Спец. вип. Маркетинг: теорія і практика. – К. : КНЕУ, 2007. – Ч. І. – С. 393–401 (0,58 д. а.);
33) Куденко Н. В. Сегментування споживачів ринку молочної продукції (на прикладі українського ринку морозива) / Н. В. Куденко, К. І. Комліченко (Антонюк) // Економічний вісник НТУУ «КПІ». – К. : Видавництво ПП «Екмо», 2007. – Вип. 4. – С. 248–252 (0,39 д. а.);
34) Кузнецов К. Конкурентные закупки: тоги, тендеры, конкурсы-СПб. Питер-2005-368-с.;
35) Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: квалификация и конкурентоспособность, сертификация продукции и систем управления, инструменты и методы повышения качества, современный менеджмент качества. Учебное пособие для ВУЗов (рек. МО РФ).- 3-е изд. -М. Омега-Л-2006-400-с.;
36) Максимова Т. И. Экономический анализ доходов, расходов и рентабельности. — М.: Финаисы и статистика, 1990 – 245с.
37) Маслак А. М. Актуальність уведення функцій маркетингу в органах із сертифікації / А. М. Маслак, К. І. Комліченко (Антонюк) // Стандартизація, сертифікація, якість. – 2006. – № 2. – С. 41–45 (0,305 д.а.);
38) Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. Пособие для поступающих в ВУЗы-СПб. Питер-2004-268-с.;
39) Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. Навч. посібник. -К.: УВПК Ексоб, 2001.-560 с.
40) Нильсон Т. Конкурентный брендинг: заставьте чужой опыт работать на себя-СПб. Питер-2003-208-с.;
41) Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. Підручник. - К.: Скарби, 2002. - 336 с.
42) О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход-СПб. Питер-2001-864-с.;
43) Пасічник В.Г., Акіліна О.В. Конкурентоспроможність фірми. Навчально-методичний комплекс для студентів економічних спеціальностей-К. ЦУЛ-2005-112-с.;
44) Петровича Й. М. Економіка виробничого підприємництва: Навч. посіб. / За ред. - 3-тє вид., випр. - К.: Т-во Знання, КОО, 2002. – 412с.
45) Піддубний І.О., Піддубна А.І.Управління міжнародною конкурентноспроможністю підприємства. Навчальний посібник (рек. МОН України) -Х. ИНЖЭК-2004-264-с.;
46) Поддєрьогін А.М.. Фінанси підприємств: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. 2-ге вид., персроб. та доп. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.
47) Покропивного С.Ф.. Економіка підприємства: Підручник. За ред. акад. 2-е вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 528с.
48) Прескотт Дж., Миллер С.Конкурентная разведка: уроки из окопов (пер. с англ.) -М. Альпина-2004-336-с.;
49) Примакова Е. Создание (регистрация) предприятия.- Харьков: “Фактор”, 2002.
50) Пушкар М. С. Планування і організація підприємств, об’єднань і комплексів. Навч. посібник.- К.: НМК, 1992. – 256с.
51) Рудая И.Л., Родкина Т.А., Аникин О.Б., Титюхин Н.Ф. / Под ред. Аникина Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Учебное пособие-М. Инфра-М-2003-187-с.;
52) Сіваченко І.Ю., Козак Ю.Г., Єханурова Ю.І.Управління міжнародною конкурентноспроможністю підприємств. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України).- 2-е вид. -К. ЦУЛ-2006-456-с.;
53) Тимохин М.Н. и др.Экономика и организация промышленного производства: Учеб. пособие / Ред. коллегия: - М., Мысль, 2007 – 256 с.
54) Удалов Т.Г.Конкурентне право. Навчальний посібник (рек. МОН України) -К. Школа-2004-496-с.;
55) Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем /Подред. Исп ред. исл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича М.Л. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
56) Хейвуд Дж.Б.Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ-М. Вильямс-2002-176-с.;
57) Хопчан М. І., Харів П. С., Бойчик І. М., Латиш О. Я. Організація і планування виробництва: Теорія і практика. Навч. посібник.- Тернопіль: Марком, Нова генерація, 2005. – 256с.
58) Цал-Цалко Ю.С. Витрати підприємства: Навч. посібник. -Житомир: ЖІТІ, 2002. - 647 с.
59) Цал-Цалко Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз: Навч. посібник. - 2-ге видання, перероблене і доповнене. - Житомир, ЖІТІ, 2001. - 300 с
60) Цал-Цалко Ю.С., Холод Б.І. Економіка підприємства: Навч. посібник. - Житомир: ЖІТІ, 2000.-388 с.
61) Чумаченко М.Г. Економічний аналіз: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2001. - 540с.
62) Шах А.Д., Погостин С 3., Альман П.А. Организация, планирование и управление предприятием химической промышленности: Учебник / Под ред. Н.П Федоренко. 3-е изд., перероб. и доп. - М.: Высш. Школа, 2001. - 432 с.
63) Шевченко А.С. Конкурентное управление. Учебное пособие-Х. Эспада-2004-520-с.;
64) Шегди А. В. Економіка підприємства: Навч. посіб. / За ред. - К.: Знання-Прес, 2001 – 301с.
65) Шнипко О.С.Національна конкурентоспроможність: сутність, проблеми, механізми реалізації-К. Наукова думка-2003-334-с..
Додатки
Додаток А
Таблиця 1. - Дані Балансу за 2006-2009рр
| Актив | Код рядка | Станом на 01.01.2006 | Станом на 01.01.2007 | Станом на 01.01.2008 | Станом на 01.01.2009 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| І. Необоротні активи | ||||||
| Нематеріальні активи: | | | | |||
| залишкова вартість | 010 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| первісна вартість | 011 | | | | | |
| знос | 012 | |||||
| Незавершене будівництво: | 020 | 246,5 | 615,4 | 1 277,0 | ||
| Основні засоби: | | |||||
| залишкова вартість | 030 | 15 547,1 | 15 252,1 | 15 084,6 | 17 830,0 | |
| первісна вартість | 031 | 18220,4 | 19997,9 | 21835,1 | 27068 | |
| знос | 032 | 2673,3 | 4745,8 | 6750,5 | 9238 | |
| Довгострокові фінансові інвестиції: | 0,1 | 0,2 | 0,3 | 0,3 | ||
| які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств | 040 | |||||
| інші фінансові інвестиції | 045 | | | | | |
| Довгострокова дебіторська заборгованість | 050 | | | | | |
| Відстрочені податкові активи | 060 | | ||||
| Інші необоротні активи | 070 | |||||
| Усього за розділом І | 080 | 15 547,1 | 15 498,6 | 15 700,0 | 19 107,0 | |
| ІІ.Оборотні активи | ||||||
| Запаси: | | |||||
| виробничі запаси | 100 | 1960,1 | 2776,8 | 3813,7 | 3459 | |
| тварини на вирощуванні і відгодівлі | 110 | |||||
| незавершене виробництво | 120 | 10,0 | 26,0 | 43,1 | 76,0 | |
| готова продукція | 130 | 1 414,9 | 1 974,6 | 2 135,6 | 3 998,0 | |
| товари | 140 | 494,4 | 374,0 | 221,8 | 748,0 | |
| Векселі одержані | 150 | | | | | |
| Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: | ||||||
| чиста реалізаційна вартість | 160 | 2 532,7 | 2 232,7 | 3 651,7 | 1 802,0 | |
| первісна вартість | 161 | 2532,7 | 2232,7 | 3651,7 | 1802 | |
| резерв сумнівних боргів | 162 | | | | | |
| Дебіторська заборгованість за розрахунками: | ||||||
| з бюджетом | 170 | 519,9 | 330,1 | 229,8 | 155 | |
| за виданими авансами | 180 | | | | | |
| з нарахованих доходів | 190 | | | | | |
| із внутрішніх розрахунків | 200 | | | | | |
| Інша поточна дебіторська заборгованість | 210 | | 2,3 | 7,1 | 3 | |
| Поточні фінансові інвестиції | 220 | | | | | |
| Грошові кошти та їх еквіваленти: | ||||||
| в національній валюті | 230 | 430 | 10,1 | 71,2 | 10 | |
| в іноземній валюті | 240 | | | | | |
| Інші оборотні активи | 250 | | | | | |
| Усього за розділом II | 260 | 7 362,0 | 7 726,6 | 10 174,0 | 10 251,0 | |
| III. Витрати майбутніх періодів | 270 | |||||
| БАЛАНС | 280 | 22 909,1 | 23 225,2 | 25 874,0 | 29 358,0 | |
| І. Власний капітал | ||||||
| Статутний капітал | 300 | 16703,3 | 16703,3 | 16703,3 | 16703 | |
| Пайовий капітал | 310 | | | | | |
| Додатковий вкладений капітал | 320 | | | | | |
| Інший додатковий капітал | 330 | | | | | |
| Резервний капітал | 340 | | | | | |
| Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) | 350 | -505,6 | -1214,2 | -2140,3 | 300 | |
| Неоплачений капітал | 360 | -7 010,9 | -6 902,3 | -1 551,8 | -857,0 | |
| Вилучений капітал | 370 | |||||
| Усього за розділом I | 380 | 9 186,8 | 8 586,8 | 13 011,2 | 16 146,0 | |
| II. Забезпечення наступних витрат і платежів | ||||||
| Забезпечення виплат персоналу | 400 | |||||
| Інші забезпечення | 410 | |||||
| Цільове фінансування | 420 | |||||
| Усього за розділом II | 430 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| III. Довгострокові зобов’язання | ||||||
| Довгострокові кредити банків | 440 | | | | | |
| Довгострокові фінансові зобов’язання | 450 | | | | | |
| Відстрочені податкові зобов’язання | 460 | | | | | |
| Інші довгострокові зобов’язання | 470 | | | | | |
| Усього за розділом IІI | 480 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| IV. Поточні зобов’язання | ||||||
| Короткострокові кредити банків | 500 | 4 399,6 | 4 666,3 | 7 124,8 | 8 928,0 | |
| Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями | 510 | | | | | |
| Векселі видані | 520 | | | | | |
| Кредиторська заборговааність за товари, роботи, послуги | 530 | 6861,7 | 7580,1 | 3392,3 | 2092 | |
| Поточні зобов’язання за розрахунками: | ||||||
| з одержаних авансів | 540 | | | | | |
| з бюджетом | 550 | | | | | |
| з позабюджетних платежів | 560 | | | | | |
| зі страхування | 570 | 18 | 31,7 | 17 | 19 | |
| з оплати праці | 580 | 36,3 | 56,3 | 62,8 | 62 | |
| з учасниками | 590 | |||||
| із внутрішніх розрахунків | 600 | |||||
| Інші поточні забов’язання | 610 | 2406,7 | 2304 | 2265,9 | 2111 | |
| Усього за розділом IV | 620 | 13 722,3 | 14 638,4 | 12 862,8 | 13 212,0 | |
| V. Доходи майбутніх періодів | 630 | |||||
| БАЛАНС | 640 | 22 909,1 | 23 225,2 | 25 874,0 | 29 358,0 | |
Додаток Б
Таблиця 2. - Дані «Звіту про фінансові результати» за 2007-2009рр
| Стаття | Код рядка | Станом на 01.01.2007 | Станом на 01.01.2008 | Станом на 01.01.2009 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 010 | 24 204,60 | 22 295,30 | 21 500,00 |
| Податок на додану вартість | 015 | 4 034,10 | 3 715,90 | 3 583,00 |
| Акцизний збір | 020 | | | |
| | 025 | | | |
| Інші вирахування з доходу | 030 | | | |
| Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 035 | 20 170,50 | 18 579,40 | 17 917,00 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 040 | 19183,6 | 18228,2 | 15680 |
| Валовий: | | | | |
| прибуток | 050 | 986,90 | 351,20 | 2 237,00 |
| збиток | 055 | | | |
| Інші операційні доходи | 060 | 20,8 | 69,5 | 10 |
| Адміністративні витрати | 070 | 312 | 360 | 360 |
| Витрати на збут | 080 | 434,9 | 421,5 | 556 |
| Інші операційні витрати | 090 | | | |
| Фінансові результати від операційної діяльності: | | | | |
| прибуток | 100 | 260,80 | -360,80 | 1 331,00 |
| збиток | 105 | | | |
| Дохід від участі в капіталі | 110 | | | |
| Інші фінансові доходи | 120 | | | |
| Інші доходи | 130 | | | 1109 |
| Фінансові витрати | 140 | | | |
| Втрати від участі в капіталі | 150 | | | |
| Інші витрати | 160 | 1000,7 | 565,3 | |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: | | | | |
| прибуток | 170 | -739,90 | -926,10 | 2 440,00 |
| збиток | 175 | | | |
| Податок на прибуток від звичайної діяльності | 180 | 31,3 | | |
| Фінансові результати від звичайної діяльності: | | | | |
| прибуток | 190 | -708,60 | -926,10 | 2 440,00 |
| збиток | 195 | | | |
| Надзвичайні: | | | | |
| доходи | 200 | | | |
| витрати | 205 | | | |
| Податки з надзвичайного прибутку | 210 | | | |
| Чистий: | | | | |
| прибуток | 220 | -708,60 | -926,10 | 2 440,00 |
| збиток | 225 | | | |
| | | | | |
| стр.040+стр.070+стр.080+стр.090 | | 19 930,50 | 19 009,70 | 16 596,00 |
| II. Елементи операційних витрат | | | | |
| Найменування показника | Код рядка | |||
| Матеріальні затрати | 230 | 11 297,70 | 11 812,00 | 12 100,00 |
| Витрати на оплату праці | 240 | 1 052,80 | 1 101,50 | 1 242,00 |
| Відрахування на соціальні заходи | 250 | 388,60 | 408,00 | 460,00 |
| Амортизація | 260 | 2 095,80 | 2 240,50 | 2 488,00 |
| Інші операційні витрати | 270 | 1 078,10 | 1 352,90 | 939,00 |
| Разом | 280 | 15 913,00 | 16 914,90 | 17 229,00 |
