Диплом Современные методы оценки персонала на примере ООО ГРАНД
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
Кафедра «Управление и экономика предпринимательства»
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
НА ТЕМУ: Современные методы оценки персонала
(на примере ООО «ГРАНД»)
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
Вечерне-заочный факультет
Оценка ГАК ___________________
Зав. кафедрой ___________________________________ Р.И.Маликов
подпись
Руководитель ___________________________________ И.М.Шарипова
подпись
Дипломник _____________________________________ Г.Д.Насибуллина
подпись
«_____» _________________ 2010 год
УФА 2010
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
Кафедра «Управление и экономика
предпринимательства»
Зав. кафедрой __________ /Р.И.Маликов/
«____» ________________
ЗАДАНИЕ
К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ
Студент (ка) Насибуллина Гульназ Данисовна ___________________________
Группа 3 ЭЗК-32 Факультет Вечерне-заочный_______________________________
1. Тема проекта Современные методы оценки персонала (на примере ООО «ГРАНД»)
Утверждена приказом по УГАЭС от «_____» _______
За № ________________
2. Дата выдачи задания « » 2010 г.
3. Срок сдачи студентом законченного проекта (работы) « »
4. Исходные данные к проекту (работе) _________________________________
Конституция РФ и РБ, Гражданский кодекс РФ, Законы РФ и РБ о деятельности предприятий и предпринимательстве, литературные источники по теме дипломного проекта, отчетные данные предприятия за 2007-2009 гг., справочная и нормативная документация_____________________________________________________________________
5. Содержание расчетно-пояснительной записки ________________________
Введение_________________________________________________________________
1. Теоретические основы оценки персонала организации_______________________
2. Анализ эффективности оценки персонала организации ____________________
3. Проект мероприятий по совершенствованию оценки персонала организации___
Заключение_______________________________________________________________
6. Руководитель проекта (работы)__________И.М.Шарипова________________
Ф.И.О.
_______________________канд. экон. наук, доцент________________________
ученая степень, звание
_____________________________УГАЭС_____________________________________
место работы, занимаемая должность
____________________________________________________________________
7. Консультанты по проекту (работе) (с указанием относящихся к ним разделов) ________________________________________________________________
Нормоконтроль___________________________________________Т.И. Пашкина
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
| Задание принял к исполнению ______________________________ Студент (ка) Г.Д.Насибуллина. | Заведующий кафедрой ________________________Р.И.Маликов Руководитель проекта (работы) ______________________И.М.Шарипова |
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 7
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.. 9
1.1. Сущность оценки персонала организации. 9
1.2. Характеристика методов оценки персонала. 14
1.3. Особенности современных методов оценки персонала. 23
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ГРАНД». 36
2.1. Общая характеристика организации. 36
2.2. Управленческий анализ деятельности организации. 38
2.3. Финансовый анализ деятельности организации. 47
2.4. Маркетинговый анализ деятельности предприятия. 56
2.5. Общая характеристика используемого на предприятии метода оценки персонала 72
3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГРАНД». 79
3.1. Применение метода деловой игры.. 79
3.2. Разработка деловых игр для ООО «ГРАНД». 81
3.3. Экономический эффект от применения деловой игры.. 91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 96
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ. 99
ВВЕДЕНИЕ
В качестве темы выпускной квалификационной работы выбрана тема современных методов оценки персонала на предприятии постольку, поскольку сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании.
Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.
Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.
Эти соображения обуславливают актуальность и важность выбранной темы дипломной работы.
Целью проекта ставится разработка мер по совершенствованию применяемых методов оценки персонала в ООО «ГРАНД» и внедрению новых современных методов.
Основные задачи, решаемые в ходе выполнения проекта:
· обзор теоретических, методических и практических аспектов исследуемой проблемы на основе изучения и обобщения специальных литературных и электронных источников информации;
· сбор, систематизация и классификация фактического материала, характеризующего деятельность ООО «ГРАНД» под углом зрения оценки персонала, сопоставление темпов развития предприятия с интенсивностью работы по оценке персонала;
· разработка комплекса мероприятий по совершенствованию применяемых и внедрению новых методов оценки персонала, расчет возможного экономического эффекта от выполнения проектируемого комплекса мероприятий.
В ходе решения поставленных задач дипломной работы были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, восхождение от абстрактного к конкретному, методы сравнения и обобщения, метод классификации, анкетирование, расчетный метод.
В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.
Первичной информацией для данного исследования послужила внутренняя документация кадровой службы ООО «ГРАНД».
Объектом исследования является ООО «ГРАНД». Предмет исследования – методы оценки персонала, применяемые на предприятии, и возможность применения новых, более современных, методов, получаемые при их внедрении преимущества на рынке, экономический эффект, трудности, связанные с внедрением новых методов.
Новизна проекта заключается в том, что подобные исследования на данном предприятии никогда не проводились и методы оценки персонала не применялись. Результаты, полученные при разработке проекта будут использованы в повседневной деятельности ООО «ГРАНД», что определяет практическую значимость работы.
Работа имеет традиционную структуру, и состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность оценки персонала организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. [14]
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через [7]:
· положительное воздействие на мотивацию сотрудников.
· планирование профессионального обучения.
· планирование профессионального развития и карьеры.
· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. [16]
· Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные.
· Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.
· Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Критерии оценки (основные требования к персоналу).
Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.
По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят [20]:
· знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
· знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
· умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
· наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
· способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
· умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
· способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
· умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
· распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
· координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
· умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
· умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
· конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
· учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
· стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
· устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.
В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:
· честность, справедливость,
· умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
· выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
· целеустремленность,
· принципиальность,
· решительность в принятии управленческих решений,
· а также настойчивость и энергичность в их реализации,
· умение отстоять свое мнение,
· самокритичность в оценках своих действий и поступков,
· умение выслушивать советы подчиненных,
· правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
· умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
· умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
· а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.
Правовые аспекты оценки персонала.
Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.
Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде [23]:
· решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
· официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
· следует использовать более одного независимого оценщика;
· во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
· лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
· следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";
· данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
· стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
· оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
· оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";
· работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.
Система оценки персонала на предприятии.
Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов [13]:
· установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
· выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
· вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
· обсудить оценку с работником;
· принять решение и задокументировать оценку.
1.2. Характеристика методов оценки персонала
Классификация методов оценки качества служащих предприятия.
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются [22]:
· комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
· коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
· подчиненные оцениваемого;
· кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
· самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
· использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Количественные методы оценки: Экспертные оценки.
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например [11]:
· способность организовывать и планировать труд;
· профессиональная компетентность;
· сознание ответственности за выполняемую работу;
· контактность и коммуникабельность;
· способность к нововведениям;
· трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":
"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;
"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.
Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, авозраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле [15]:
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1.1)
где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет
0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 - для лиц со средним образованием;
0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;
С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.
На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.
Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.
Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы [9]:
· разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;
· выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;
· формирование экспертной группы;
· проведение опроса экспертов;
· обработка результатов (получение группового суждения);
· анализ результатов.
Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.
Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).
Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника. [13]
После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри таблицу 1.1).
Таблица 1.1
Количественная оценка каждого качества в баллах
| № п/п | Показатель. | Баллы |
| 1 | Способность к выработке и внедрению оригинальных решений | 10 |
| 2 | Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат | 9 |
| 3 | Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения | 8 |
| 4 | Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации | 7 |
| 5 | Дисциплинированность и организованность | 6 |
| 6 | Инициативность | 5 |
| 7 | Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей | 4 |
| 8 | Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу | 3 |
| 9 | Коммуникабельность | 2 |
| 10 | Способность проявлять интерес к смежным специальностям | 1 |
Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому.Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:
· если всегда - 1,5 балла;
· если в большинстве случаев - 1 балл;
· если иногда - 0,5 балла;
· если почти никогда - 0 баллов.
При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.
Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:
где Зср - средний балл оценки качества по степениегофункциональной значимости;
З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;
n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);
n - общее количество экспертов.
Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:
где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;
П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;
n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;
n - общее количество экспертов.
Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:
К = Зср * Пср, (1.4)
где К - качество.
Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.
Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:
57 х 1,5 = 85,5;
57 х 1,0 = 57,0;
57 X 0,5 = 28,5.
Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности [26].
1.3. Особенности современных методов оценки персонала
Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.
Методы оценки персонала: метод письменных характеристик; методы ранжирования и парных сравнений; метод рейтинговых шкал; интервью; тестирование; метод анкетирования; аттестация персонала; метод управления по целям (МВО - Management By Objectives); метод оценки «360 градусов»; метод центров оценки («Ассесмент-центр»); метод критических случаев; метод рейтинговых поведенческих установок; метод шкалы наблюдения за поведением; метод управления результативностью; метод деловых игр. [8]
Рассмотрим более подробно основные методы оценки персонала.
Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал
Он – один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника.
Старейший, понятный, быстрый и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников и в списке определяется порядок расположения работников, в котором на первых местах указываются фамилий сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими (таблица 1.1).
Таблица 1.2
Пример метода ранжирования
| Сотрудник В (самый эффективный сотрудник) |
| Сотрудник С |
| Сотрудник А |
| Сотрудник D |
| Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник) |
Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.
Один из наиболее популярных современных методов оценки персонала.
В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл.
С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника.
Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации.
Позволяет быстро оценить многих сотрудников. Когда рейтинги подсчитаны, метод облегчает сопоставление деятельности сотрудников.
Интервью, тестирование, анкетирование
Наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно.
Оценочное интервью может быть использовано для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности.
Дает возможность получения дополнительной информации о сотруднике.
Структурированное оценочное интервью – беседа с участником по специально составленным вопросам. Данный метод требует значительных временных затрат на проведение и не измеряются достижения сотрудников.
Метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний.
Позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника.
Возможность измерять потенциал сотрудника, оценивать большие потоки персонала.
Не требует значительных временных и трудовых затрат на проведение, на обработку результатов.
Недостатками являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.
Данный метод является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.
Аттестация персонала
Систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности. Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексом РФ. [1, 2]
Нормативными документами регулирования проведение аттестации являются «Положение об аттестации», приказ о проведении аттестации.
В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, а также результаты трудовой деятельности. На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, подготавливается необходимая документация: бланк оценки деятельности работника, инструкция по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
Для аттестации формируется специальная комиссия, разрабатываются критерии и показатели оценки.
По итогам аттестации сотрудник может быть отнесен к одной из групп:
Соответствует занимаемой должности;
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
Не соответствует занимаемой должности.
В отличие от других форм оценки персонала результаты аттестации могут служить основанием для увольнения работника по причине несоответствия занимаемой должности.
Процедура аттестации подробно излагается в «Положении об аттестации», поэтому легка в применении.
На мой взгляд, метод не оценивает потенциал сотрудника, и процедура слишком формализована.
Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives)
Данный метод оценки наиболее популярен за рубежом. Появление концепции «Управление по целям» связано с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «General Electric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.
Он предложил распределять ответственность за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.
Данный метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.
Необходимо, чтобы все цели, формируемые в рамках оценки соответствовали стратегии компании и их количество на определенный период не должно превышать пяти-семи. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от лично руководителя и его подчиненных другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели.
Постановка целей осуществляется в формате SMART [27]:
Specific – конкретные;
Measurable – измеримые;
Achievable – достижимые;
Realistic – реалистичные;
Time-bound – определенные во времени.
Но при определенном усилии, постановка целей должно иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.
Метод оценки «360 градусов»
Данный метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Оценка работника по методу «360 градусов»
Позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.
Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе оценки (например, управление по целям или управление результативностью).
Рис. 1.2. Результаты оценки методом «360 градусов»
Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях соблюдения конфиденциальности в некоторых компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию.
По результатам оценки «360 градусов» принимается решения [21]:
· перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,
· определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,
· сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).
Метод центров оценки («Ассесмент-центр»)
Специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим, но результат точный и надежный, окупает все вложения.
Метод центров оценки считается в мировой практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и управленческого потенциала работников организации.
Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четко заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.
На основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных работников.
Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков, личные и деловые качества.
«Ассесмент-центр» - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв). Таким образом, происходит стандартизированная многоаспектная оценка персонала.
Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок
На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях.
Наблюдение за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).
Данный метод, как правило, используют в сочетании с другими методами оценки персонала.
Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.
Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале.
Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее.
Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.
Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.
Данный метод является трудоемким и требует существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением
| Рабочее поведение | Частота появления | ||||
| 1 никогда | 2 редко | 3 обычно | 4 часто | 5 всегда | |
| Дает претенденту описание предстоящей работы | | | | | |
| Дает претенденту точную информацию об оплате труда | | | | | |
| Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте | | | | | |
| Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств | | | | | |
| До проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента | | | | | |
Такой метод – метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.
Компетенции – это личностные качества и поведенческие характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.
Выделяют базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).
Модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.
С помощью управления результативностью выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.
Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Суть метода – в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, акцент делается на обратной связи, которую руководитель дает подчиненному многократно в течение периода.
Постановка ключевых стратегических задач проходит один раз за достаточно продолжительный период (например, раз в год). При этом встречи, на которых сотруднику дается обратная связь по выполнению поставленных задач, происходят неоднократно в течение всего установленного срока.
Метод деловых игр
Суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.
Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и так далее).
Подобные игры позволяют оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим.
В настоящее время разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.
Вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании, прежде всего в представлении сотрудников.
Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.
В современных организациях практикуются несколько основных методов оценки: интервью, тестирование профессиональных знаний и психологическое, аттестация, управление по целям, управление результативностью, метод «360 градусов», «ассесмент-центр».
Таки образом, для того чтобы выбрать оптимальный метод оценки персонала, в первую очередь необходимо определить ее цель. [10]
Таким образом, изучая недостатки и преимущества рассмотренных методов оценки разделим методы оценки на возможности оценивать результаты труда и оценивать потенциал сотрудника (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Методы оценки персонала
Можно сделать вывод, что оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.
Но используют на практике одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть по результатам труда и оценка потенциала, качеств, влияющих на достижение результатов.
Процедура оценки персонала – это оценка результатов деятельности и оценка потенциальных возможностей сотрудника.
Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов, чтобы была возможность оценивать и потенциальные возможности сотрудника с целью оценки перспектив роста и результаты труда.
При выборе метода оценки персонала исходя из целей необходимо учитывать определенность целей (для чего проводится данный метод оценки), трудовые и финансовые затраты метода, возможности оценивать потенциальные возможности сотрудника, уровень развития компетенций, достижения сотрудника.
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ГРАНД»
2.1. Общая характеристика организации
Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «ГРАНД».
Сокращенное фирменное наименование – ООО «ГРАНД».
Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «ГРАНД» ( в дальнейшем – «Общество») создано по решению участников Общества в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим гражданским законодательством РФ.
Место нахождения Общества: 452613, РФ, Республика Башкортостан, г.Октябрьский, ул. Космонавтов, дом 30/1.
Предметом деятельности Общества является:
· торгово-закупочная деятельность и комиссионная торговля;
· производство и реализация товаров народного потребления;
· коммерческо-посредническая деятельность;
· скупка и реализация недвижимости;
· транспортные услуги;
· ремонтно-строительные и отделочные работы;
· операции с ценными бумагами;
· рекламная деятельность;
· коммерческие и посреднические услуги для развития собственной производственной базы;
· оказание услуг юридическим лицам и населению на основе заказов и договоров;
· организация общественного питания;
· внешнеэкономическая деятельность, в т.ч. сделки с валютными операциями, открытие валютного счета;
· разведочное бурение;
· строительство фундаментов и бурение водяных скважин;
· представление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата;
· представление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек;
· представление услуг по доразведке месторождений нефти и газа на особых экономических условиях (по соглашению о разделе продукции – СРП);
· предоставление услуг по капитальному и подземному ремонту скважин;
· предоставление услуг по освоению скважин;
· осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.
Девиз Компании: «Обратить природные ресурсы во благо общества».
Цели перспективного развития Общества:
· сохранение позиции предприятия на российском рынке с использованием существующих и реализацией потенциальных конкурентных преимуществ,
· повышение рентабельности производства,
· обеспечение экологической и промышленной безопасности производства и улучшение экологической обстановки в регионе,
· значительное сокращение вредных выбросов и повышение эффективности очистных сооружений с использование новейших технологий,
· обеспечение стабильности деятельности, безопасной и безаварийной работы предприятия.
Общество с ограниченной ответственностью «ГРАНД» было организованно в мае 2006 года. С июня 2006года ООО «ГРАНД» стал основным поставщиком бурового, нефтепромыслового оборудования и ГСМ для нефтяной компании ООО «ПРМГЕОТЭК» для разработки и освоения Родниковского месторождения в Оренбургской области. Параллельно предприятие было основным работопроизводителем по логистике для нефтяной компании «Петроменеджмент-1» при буровых работах в Оренбургской области. С 2007 года «ГРАНД» стал основным поставщиком бурового, нефтепромыслового оборудования и ГСМ для нефтяной компании ООО «Уралнефтьинвест».
С начала 2008 года «ГРАНД» начал самостоятельно вести работы одной бригадой по подземному и капитальному ремонту скважин для нефтяной компании ООО «Петрол-Сервис» на территории Ретспублики Татарстан.
С лета 2008 года тремя бригадами КРС начали работы по капитальному ремонту скважин на субподряде в Самарской области для нефтяной компании ООО «Роснефть», параллельно начали вести работы по бурению разведочных и эксплуатационных скважин одной бригадой на Тарказинско-Чегодаевской площади (республика Башкортостан) для российско- канадской нефтяной компании «ВИНКА».
С весны 2010 года осуществляет капитальный ремонт скважин (2 бригады) на Сплавнухинском месторождении для ООО ПетроКор.
Все специалисты имеют высшее образование, аттестованы по необходимым направлениям в области промышленной безопасности.
2.2. Управленческий анализ деятельности организации
В целом организационную структуру управления предприятием можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и в их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности. [20]
Схематическое изображение организационной структуры предприятия приводится на рисунке 2.1:
Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «ГРАНД»
К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников.
Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для ООО «ГРАНД» характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.
Максимальная ответственность сконцентрирована у директора предприятия.
Современные методы управления на предприятии либо не применяются, либо применяются фрагментарно. Причина – отсутствие подготовленных исполнителей. Администрация предприятия загружена решением текущих вопросов, информирование о новых методах решения задач управления предприятием осуществляется случайным и бессистемным образом. Обучение персонала основано на сиюминутных потребностях предприятия, приоритет отдается налоговому законодательству, отраслевым требованиям техники безопасности и экологии, применению новейших технических разработок в сфере работы предприятия. Руководство предприятия не считает целесообразным затрату людских и финансовых ресурсов предприятия для обучения современным методам управления и овладения современными знаниями. Периодические издания, направленные на рассмотрение решений в области управления не выписываются, персонал организации не направляется на обучение.
В целях наиболее рационального функционирования предприятия должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.
Главным управленцем на предприятии ООО «ГРАНД» является директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.
Директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.
Заместитель директора по производству руководит производственным отделом, ему подчиняются главный механик, главный энергетик, главный геолог. Сам он непосредственно подчиняется директору. К основным функциям относится контроль выполнения бурения и ремонта скважин.
Учет поступающих финансовых средств, ТМЦ и основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ООО «ГРАНД», платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолженности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.
Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ею сменности. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. А внутренним транспортом и машинами заведует механик транспортного цеха. Он занимаются их обслуживанием и контролем за их работой.
Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет, наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.
Таким образом, организационная структура управления ООО «ГРАНД» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.
При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб, которые выполняют возложенные на них функции.
Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг и на какую сумму.
Таблица 2.1
Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ООО «ГРАНД»
| Показатели | Оптимальное значение | | |
| Тип структуры | - | Линейно-функциональная | Линейно-функциональная |
| Число ступеней | - | 3 | 3 |
| Число звеньев | - | 3 | 3 |
| Соотношение между руководителями и специалистами | 2:1 | 4:1 | 3,75:1 |
| Норма управляемости: | | | |
| Руководителя | 6-8 чел. | 4-6 чел. | 4-6 чел. |
| Зам. директора | 8-9 чел. | 12-15 чел. | 12-15 чел. |
| Уровень централизации | - | Высокий | Высокий |
Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе – линейно–функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости у руководителя составляет 7-10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение (6-8 человек). У заместителя директора ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для него выше порядка в 1,5-2 раза, это говорит о том, что у предприятия не рационально мало заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.
Таблица 2.2
Обеспеченность организационной структуры нормативными документами
| Документы | Время утверждения | Примечание, о последнем из них |
| Устав | 15.05.2006 г. | С дополнениями и изменениями 15.08.2007 г. |
| Учредительный договор | 11.05.2006 г. | С дополнениями и изменениями 27.05.2006 г. |
| Положение об отделе | 23.04.2007 г. | С дополнениями и изменениями 6.01.2008 г. |
| Должностные обязанности | 23.06.2006 г. | С дополнениями и изменениями 3.11.2007 г. |
| Штатное расписание | 14.09.2006 г. | С дополнениями и изменениями 21.12.2009 г. |
| Правила внутреннего распорядка | 29.09.2007 г. | С дополнениями и изменениями 12.04.2009 г. |
Количество вертикальных связей с другой стороны обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование решений тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя, директора ООО «ГРАНД». Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.
Таблица 2.3
Экономическая эффективность предприятия при сложившейся системы управления
| Показатели | | | |
| Прирост валовой продукции на 1 работника предприятия, тыс. руб. | 12751,62 | 5010,47 | 39,29 |
| Прирост прибыли на 1 работника предприятия, тыс. руб. | 1642,38 | -717,91 | -43,71 |
| Уровень рентабельности, % | 124,26 | 109,52 | 88,14 |
| Коэффициент результативности управления | | | 0,876 |
| Коэффициент экономичности управления | | | 0,79 |
| Коэффициент эффективности управления | | | 1,086 |
Судя по экономическим показателям отраженным в таблице 2.3, можно сказать, что прирост валовой продукции на работника предприятия снизился и по сравнению с 2008 годом, составляет 39,29 %, а прирост прибыли на 1 работника предприятия отрицателен, так как предприятие в 2008 году работ и услуг выполнило больше в соответствии с этим и снижение на - 43,71 %. Уровень рентабельности соответственно снизился в 2009 году в сравнении к 2008 годом стал составлять 88,14 %.
Коэффициент эффективности аппарата управления находится на уровне 0,834, при этом коэффициенты результативности и экономичности составляют соответственно 0,876 и 1,042, что отражено в таблице 2.4, конечно же, говорить о том как предприятие работает говорить рано, так как расчет показателей за 2007 год показал, что предприятие проработало с убытком и о смысле расчета эффективности аппарата управления говорит трудно хотя его уровень 1,59, что отражено в таблице 5.
Таблица 2.4
Оценка эффективности аппарата управления за 2008-2009 годы
| Показатели | | | Индекс изменения |
| Индекс экономичности аппарата управления | | | 1,042 |
| А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности | 0,2857 | 0,3075 | 1,076 |
| Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты | 0,506 | 0,6118 | 1,209 |
| В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости | 0,025 | 0,021 | 0,84 |
| Г) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости | - | - | - |
| Индекс результативности | | | 0,876 |
| Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей | 66624,88 | 77398,56 | 1,162 |
| Е) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей | 63,76 | 60,37 | 0,947 |
| З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей | - | - | - |
| Ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей | 5748,34 | 2975,66 | 0,518 |
| Индекс эффективности управления | | | 0,834 |
На протяжении 2007-2009 годов в таблицах 2.4 и 2.5 прослеживается тенденция к увеличению доли работников аппарата управления в себестоимости, в общей численности работников, в общем фонде заработной платы всех работников.
Таблица 2.5
Оценка эффективности аппарата управления за 2007- 2008 годы
| Показатели | | | Индекс изменения |
| Индекс экономичности аппарата управления | | | 0,91 |
| А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности | 0,27 | 0,29 | 1,074 |
| Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты | 0,471 | 0,506 | 1,062 |
| В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости | 0,042 | 0,025 | 0,595 |
| Г) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости | - | - | - |
| Индекс результативности | | | 1,5 |
| Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей | 20799,58 | 66624,88 | 3,2 |
| Е) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей | 26,68 | 63,76 | 2,39 |
| З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей | - | - | - |
| Ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей | -5263,5 | 5748,34 | -1,092 |
| Индекс эффективности управления | | | 1,59 |
Таким образом, анализ сложившейся организационной структуры управления на ООО «ГРАНД» показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки.
2.3. Финансовый анализ деятельности организации
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ГРАНД» в динамике с 2007 по 2009 годы составлена на основе бухгалтерского баланса (Приложения 1 и 5) и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложения 2 и 6).
Сопоставим представленные показатели методом сравнения [21]. За рассмотренный период выручка от реализации продукции имеет тенденцию роста. На конец периода достигнут наибольший объем реализации продукции, по сравнению с предыдущим его прирост составил 157,47%. При этом, рост полной себестоимости продукции составил 147,57%. Это положительно повлияло на эффективность производства, в результате увеличилась прибыль от продаж на 209,26% и рентабельность продаж на 32,89%.
Среднесписочная численность персонала за 2008 год выросла на 20,35%. За 2009 год, численность выросла на 14,67%, Темпы прироста производительности труда опережают прирост численности за весь анализируемый период с видимым преимуществом. Это положительно повлияло на рост объемов реализации продукции. Рост производительности труда также произошел за счет привлечения дополнительных основных средств, на последний год исследуемого периода прирост ОС составил 50,86%, при повышении фондоотдачи на 4,38%.
За счет прироста среднесписочной численности и прироста среднемесячной заработной платы в 2009 году на 17,64% произошло увеличение фонда заработной платы, его прирост составил 34,9%. Материалоотдача за 2009 год увеличилась на 33,55%, за счет опережения прироста продаж над приростом ТМЦ. Капитал предприятия за весь период имеет положительную тенденцию роста. За 2009 год произошел прирост всего капитала на 63,28%, собственного капитала на 67,57%. Прирост активов положительно отразился на прибыли предприятия.
В результате проведенного анализа можно отметить, что предприятие, увеличив производственные мощности, увеличило и рост объемов продаж. За 2009 год уровень рентабельности продаж поднялся на 32,89%.
Капиталоотдача, как всего имущества, так и собственного капитала, имея тенденцию к увеличению, изменялась неравномерно. Также, за исследуемый период, произошло снижение оборачиваемости оборотных средств, снижение доли собственных средств в валюте баланса. Высокий рост себестоимости продукции в 2008 году отрицательно отразился на уровне рентабельности продаж, в частности – расширение хозяйственной деятельности в 2008 году повлекло за собой увеличение запасов и затрат.
В динамике валюта баланса предприятия увеличилась на 124,66% и составила 2 221 726 тыс. руб.
За исследуемый период значительно увеличились внеоборотные активы – прирост составил 58,89%. Основной прирост произошел за счет значительного прироста основных средств на 95,3% и прироста незавершенного строительства на 315,26%, что, безусловно, должно рассматриваться как положительный момент в развитии материально-технической базы предприятия. Прирост оборотных активов составил 143,79%. Проанализировав данные можно указать, что в данном увеличении есть как положительные, так и отрицательные моменты. Положительным моментом является прирост денежных средств на 330,81%. Отрицательным является увеличение дебиторской задолженности с приростом на 356,99%.
В пассиве баланса изменения произошли как положительные – увеличилась сумма долгосрочных пассивов с приростом на 363,02%, так и отрицательные – прирост собственного капитала составил всего 116,54%, на 5,6%. Тем не менее, в этом отрицательном моменте есть и качественная оценка: пользуясь кредитами банка, предприятие может использовать силу финансового рычага.
Можно сделать вывод, что произошли принципиальные изменения в структуре баланса. Как отрицательную тенденцию следует рассматривать снижение доли активной части внеоборотных средств, за исследуемый период доля основных средств снизилась на 1,22%. Удельный вес ликвидных активов увеличился на 6,6%, но это увеличение произошло за счет увеличения удельного веса дебиторской задолженности на 22,44%. В структуре активов также большой удельный вес имеют запасы, и снижение их доли в активах может считаться как положительная оценка, но только при условии их достаточности для бесперебойной работы производства.
В структуре источников средств большой удельный вес имеют краткосрочные пассивы, до 46,0%, тогда как доля привлеченного капитала, в том числе и краткосрочных пассивов, считается нормальной не более 48% от всей структуры баланса.
Видно, на сколько, увеличилось имущество предприятия. Прирост составил 1 232 785 тыс. руб. или 124,66%. В балансе предприятия произошли изменения структуры стоимости имущества в сторону увеличения удельного веса в нем оборотных активов на 6,6%, где основной составляющей прироста является дебиторская задолженность. Такой прирост мобильности имущества является негативным, поэтому необходимо оценить причины и обоснованность сдвигов в его структуре.
Сопоставляя структуры изменений в активе и пассиве, можно сделать выводы о том, что, в основном, прирост новых средств произошел за счет заемных источников. В этом случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный характер, так как в последующие периоды этих источников может не быть, по крайней мере, в прежних размерах. На предприятии именно такая ситуация: прирост источников связан с заемными средствами, и вложены эти источники, в основном, в дебиторскую задолженность (62,14%). Такое состояние структуры активов снижает ее оптимальность и повышает степень производственного риска. Если бы главным источником прироста явились собственные средства предприятия, тогда высокая мобильность имущества могла рассматриваться как постоянный финансовый показатель предприятия. Сложившаяся структура пассивов предприятия на конец периода характеризует увеличение, как финансовой зависимости предприятия, так и степени финансового риска. Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние активов и наличие средств, для погашения долгов.
Нормативное значение доли СОС в активах предприятия принято не менее 10%, доли СОС в запасах – не менее 60%. Коэффициенты обеспеченности собственным оборотным капиталом для формирования оборотных активов и запасов соответствуют нормативным показателям на конец исследуемого периода. На предприятии за анализируемый период прослеживается положительная тенденция к росту собственных оборотных средств. Темп прироста за весь период составил 163,16% к уровню 2007 года. Темп прироста перманентного оборотного капитала составляет 184,25% за весь период.
Источники формирования запасов предприятия (ИФЗ) также имеют тенденцию роста. На начало исследуемого периода, для формирования запасов, общая величина ИФЗ равна 588 306 тыс. руб. На конец исследуемого периода общая величина ИФЗ для формирования запасов увеличилась до 1 717 547 тыс. руб. Прирост за исследуемый период, в основном, произошел за счет увеличения СОС, долгосрочных кредитов, а также за счет прироста краткосрочных кредитов. Данная ситуация характеризуется положительно.
Доля собственного капитала имеет тенденцию к понижению. За исследуемый период она уменьшилась на 3,6%, так как темпы прироста собственного капитала ниже темпов прироста заемного. Плечо финансового рычага увеличилось на 7,6%. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов увеличилась.
Коэффициент маневренности собственного капитала имеет положительную тенденцию к увеличению и на конец периода составляет 0,672, повышение составило 21,5 пункта, что свидетельствует об увеличении собственных средств предприятия, находящихся в мобильной форме, и повышении возможностей в маневрировании этими средствами.
Проведем анализ платежеспособности предприятия в краткосрочной перспективе, рассчитав ряд коэффициентов ликвидности в таблице 2.7.
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов)– величина его на начало года составляет 1,649, на конец - 1,847.
Таблица 2.7
Показатели ликвидности активов предприятия в динамике за 2007-2009г.г.
| Показатель | 2007г | 2008г | 2009г | Изменение за весь период (+,-) | |
| показателя | в % | ||||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,243 | 0,496 | 0,218 | 0,210 | 2 549,41 |
| Коэффициент срочной ликвидности | 0,706 | 1,859 | 1,178 | 0,604 | 105,4 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 1,649 | 3,782 | 1,827 | -0,101 | -5,23 |
По данным таблицы 2 на начало периода величина коэффициента срочной ликвидности составляет 0,706, а на конец – 1,178. Показатель достаточно высокий, если не принимать во внимание, что высокую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать.
Коэффициент абсолютной ликвидности на начало периода абсолютный коэффициент ликвидности составлял 0,243, а на конец - 0,218, что превышает норму. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов, так как для этой группы активов практически нет опасности потери стоимости в случае ликвидации предприятия, и не существует никакого временного лага для превращения их в платежные средства.
Диагностика вероятности банкротства в соответствии с действующим законодательством проводится по ограниченному кругу показателей. Структура баланса признается неудовлетворительной, если один из коэффициентов: текущей ликвидности или обеспеченности собственными оборотными средствами - имеет значение ниже нормативного. Рассмотрим их в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Оценка структуры баланса и платежеспособности предприятия
| Показатель | 2006г | 2007г | 2008г | нормативное значение* |
| Коэффициент текущей ликвидности | 1,649 | 3,782 | 1,827 | не менее 2 |
| Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Коб.сос) | 0,36 | 0,359 | 0,388 | не менее 0,1 |
| Коэффициент восстановления платежеспособности | 0,755 | 2,424 | 0,425 | не менее 1 |
* Нормативы показателей согласно по методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве).
Поскольку один из первых двух коэффициентов (коэффициент текущей ликвидности) на конец исследуемого периода оказался меньше нормы, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности.
Квп = (1,827 + 6/12 х (1,827 – 3,782)) / 2 = 0,425
Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,425) указывает на отсутствие в ближайшее время возможности восстановить платежеспособность.
Анализ финансового состояния предприятия выявил следующие показатели, характеризующие финансовое положение и результаты деятельности организации с позитивной стороны:
- низкий, но близкий к норме коэффициент автономии (0,49);
- коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,7);
- в структуре активов произошел прирост новых средств за счет заемных источников, несущий в себе нестабильный характер, так как источником вложений является заемные средства;
- не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
С отрицательной стороны финансовое положение организации характеризуют следующие показатели:
- не соответствующая норме структура баланса с точки зрения платежеспособности (коэффициент текущей ликвидности, ниже нормативного).
На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что:
- структура капитала удовлетворительная. Сложившаяся структура пассивов предприятия характеризует его финансовую независимость и очень низкую степень финансового риска;
- финансовое состояние предприятия характеризуется с «нормальной финансовой устойчивостью»;
- структура баланса можно признать удовлетворительной, а предприятие – платежеспособным. [23]
Динамика финансовых результатов предприятия за исследуемый период значительно изменилась. Деятельность 2008 года характеризуется повышенной себестоимостью, и отрицательным сальдо процентов, и прочих доходов и расходов. Об этом свидетельствуют – уровень прибыли от продаж и прибыли до налогообложения. Основная деятельность в 2008 году являлась главной составляющей прибыли для предприятия. Деятельность 2008 года характеризуется положительными моментами, такими как: снижение себестоимости (темп роста валовой прибыли равный 193,72%, значительно опережает темп роста выручки от продаж равный 157,47%); приростом доходов от участия в других организациях.
Отрицательное влияние на прибыль до налогообложения оказали повышенный рост накладных расходов (182,08%) и увеличение отрицательного сальдо процентов к получению и уплате.
За отчетный 2009 год рентабельность продаж увеличилась на 32,89%. Увеличение произошло за счет повышения прибыли от продаж на рубль реализованной продукции, которая в свою очередь увеличилась на 109,26%. Положительное изменение структуры активов повлекло за собой повышение рентабельности совокупного капитала по всем показателям прибыли, и как следствие повышение доходности собственного капитала.
Рис. 2.2. Динамика основных показателей рентабельности в динамике
Анализ оборачиваемости оборотных активов предприятия показал снижение эффективности использования имущества предприятия. Снижение эффективности произошло за счет увеличения периода оборота дебиторской задолженности на 28,04 дня. Период оборота текущих активов увеличился с 122,34 дней в 2007 году до 135,34 дней в 2009 году, в подтверждение того, что количество текущих активов предприятия на конец периода превышает нормативы для необходимого увеличения объемов реализации продукции. Об этом также свидетельствует рост величины "затратного цикла" - суммы периодов оборота элементов текущих активов. Величина данного показателя в 2009 году увеличилась на 15,97 дня. В течение всего периода происходит прирост удельного веса в "затратном цикле" дебиторской задолженности – 17,64% в течение анализируемого периода. Иными словами, в цепочке «запасы - авансы поставщикам - незавершенное производство - готовая продукция на складе - дебиторская задолженность» – дебиторская задолженность является самым слабым звеном и фактором увеличения длительности затратного цикла. В течение всего периода длительность оборота запасов снизилась на 12,07 дня и составила 69,11 дня (в структуре этого цикла снизилась на 17,64%). Таким образом, на складе предприятия постоянно сосредоточен объем запасов, покрывающий двухмесячную потребность в материалах при запланированном объеме производства.
На протяжении исследуемого периода "кредитный цикл" предприятия снизился на 12,16 дня. Возможными направлениями снижения "финансового цикла" в сложившейся ситуации является сокращение "затратного цикла", путем сокращения периодов оборота элементов текущих активов.
2.4. Маркетинговый анализ деятельности предприятия
В связи с тем, что основную часть прибыли предприятие получило от реализации продукции, проанализируем ее динамику, для определения факторов, повлиявших на ее изменения в таблице 2.9 и на рисунке 2.3.
Из таблицы 2.9 видно, что в динамике за исследуемый период удельный вес себестоимости в составе выручки снизился на 1,0%. Увеличение доли прибыли от продаж на 1,0% в составе выручки, произошло за счет снижения уровня коммерческих расходов на 0,7% и управленческих на 0,3%.
Таблица 2.9
Расчет удельного веса затрат в выручке по месту возникновения в динамике за 2007-2009гг.
| Показатель | 2007г (базовый) | 2008г | 2009г | Отклонение (+,-) | ||||||
| 2008г | 2009г | |||||||||
| сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | сумма тыс. руб. | уд. вес, % | сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | суммы, тыс. руб. | уд. вес, % | суммы тыс. руб. | уд. вес, % | |
| Выручка от продаж | 1582781 | 100 | 2 520 121 | 100 | 3 968 384 | 100 | 937 340 | – | 2385603 | – |
| Себестоимость продаж | 1 099 925 | 69,5 | 1 875 287 | 74,4 | 2 719 233 | 68,5 | 775 362 | 4,9 | 1619308 | -1,0 |
| Валовая прибыль | 482 856 | 30,5 | 644 834 | 25,6 | 1249151 | 31,5 | 161 978 | -4,9 | 766 295 | +1,0 |
| Коммерческие расходы | 52 281 | 3,3 | 76 838 | 3,1 | 105 094 | 2,6 | 24 557 | -0,2 | 52 813 | -0,7 |
| Управленческие расходы | 124 781 | 7,9 | 163 822 | 6,5 | 298 279 | 7,6 | 39 041 | -1,4 | 173 498 | -0,3 |
| Прибыль от продаж | 305 794 | 19,3 | 404 174 | 16,0 | 845 778 | 21,3 | 98 380 | -3,3 | 539 984 | 2,0 |
Рис. 2.3. Удельный вес видов затрат в выручке по месту возникновения в динамике
Таблица 2.10
Структура затрат предприятия по экономическим элементам в динамике
| Элементы затрат | Значение, тыс. руб. | Уд. вес, % | Изменение за период | |||||
| 2007г | 2008г | 2009г | 2007г | 2008г | 2009г | тыс. руб. | прирост, % | |
| Материальные затраты | 768 534 | 1 408 895 | 2 141 624 | 56,49 | 66,58 | 68,58 | 1 373 090 | 178,66 |
| Затраты на оплату труда | 223 590 | 349 836 | 471 943 | 16,43 | 16,53 | 15,11 | 248 353 | 111,08 |
| Отчисления на социальные нужды | 57 132 | 90 081 | 117 983 | 4,2 | 4,26 | 3,78 | 60 851 | 106,51 |
| Амортизация основных средств | 11 537 | 15 712 | 20 963 | 0,85 | 0,74 | 0,67 | 9 426 | 81,7 |
| Прочие затраты | 299 787 | 251 423 | 370 093 | 22,03 | 11,88 | 11,85 | 70 306 | 23,45 |
| Итого по элементам затрат | 1 360 580 | 2 115 947 | 3 122 606 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 1 762 026 | 129,51 |
Рис. 2.4. Структура затрат предприятия при производстве продукции по экономическим элементам в динамике
Согласно расчетам таблицы 2.11, затраты предприятия на конец исследуемого периода увеличились на 1 762 026 тыс. руб., или на 129,51 %. Увеличение произошло по всем элементам. Наиболее высокий темп наблюдается по материальным затратам, прирост составил 178,66% при общем приросте себестоимости 129,51%. Этот показатель и является проблемным местом в структуре себестоимости. Итак, в результате проведенного анализа можно сделать вывод, что по месту возникновения затрат произошло снижение себестоимости за счет понижения уровня коммерческих расходов на 0,7% и управленческих на 0,3%. Это является положительным моментом.
Таблица 2.11
Анализ влияния материальных затрат на единицу товарной продукции
| Показатель | 2007г |
| Материальные затраты 2007г | 768 534 |
| Материальные затраты 2009г в текущих ценах | 2 141 624 |
| Материальные затраты 2009г пересчитанные по ценам 2007г. | 1 619 498 |
За счет роста цен на ресурсы материальные затраты на анализируемом предприятии возросли на 522 126 тыс. руб.(2 141 624 – 1 619 498), за счет повышения ресурсоемкости – на 850 964 тыс. руб. (1 619 498 – 768 534). Следовательно, при всем изменении на сумму 1 373 090 тыс. руб. (2 141 624 – 768 534):
- доля внешних факторов в росте материальных затрат данного предприятия составляет 38,03% (522 126/1 373 090 х 100);
- внутренних – 61,97 % (850 964/1 373 090 х 100).
Таблица 2.12
Оценка влияния внутренних факторов на рост материальных затрат в ценах 2007 года
| Показатель | Годы | Отклонение | Темп динамики, % | |
| 2007г | 2009г | |||
| Материальные затраты, тыс. руб. | 768 534 | 1 619 498 | 850 964 | 210,73 |
| Объем реализации продукции, ед. | 550 724 | 1 044 821 | 494 097 | 189,72 |
| Удельные материальные расходы на единицу, тыс. руб. | 1,395 | 1,55 | 0,155 | 111,11 |
| Влияние на изменение материальных затрат, факторов: | ||||
| а) удельных материальных затрат | – | – | 688 991 | |
| б) объем реализации продукции | – | – | 161 973 | |
Согласно расчетам таблицы 2.12, основным фактором роста материальных затрат является повышение материальных затрат на единицу продукции, прирост которых составил 111,11%. Отсюда превышение роста материальных затрат над ростом объема производства на 21, 01% (210,73 – 189,72).
Из таблицы 2.13 видно, что в связи с увеличением выручки от реализации на 250,72 % , доля полной себестоимости в структуре выручки снизилась на 1,99%. Снижение удельного веса себестоимости в составе выручки произошло в результате снижения доли условно-постоянных затрат на 0,36% и доли переменных затрат на 1,63%.
Темп динамики роста переменных затрат в абсолютном выражении превышает темпы динамики роста полной себестоимости на 0,59% (245,12 -244,53).
Здесь необходимо проанализировать причины такого опережения, так как переменные затраты в данной цепи являются слабым звеном в цепочке затрат предприятия.
Таблица 2.13
Оценка влияния переменных и постоянных затрат на уровень выручки в динамике
| Показатель | 2007г | 2009г | Отклонение (+,-) | Темп динамики, % | ||||
| сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | суммы, тыс. руб. | уд. веса, % | суммы тыс. руб. | уд. веса, % | |
| Выручка от продаж | 1 582 781 | 100,0 | 3 968 384 | 100 | 2385603 | – | 250,72 | – |
| Полная себестоимость всего, в т.ч.: | 1 276 987 | 80,68 | 3 122 606 | 78,69 | 1845619 | -1,99 | 244,53 | 97,5 |
| -условно-постоянные затраты | 124 781 | 7,88 | 298 279 | 7,52 | 173498 | -0,36 | 239,04 | 95,4 |
| - переменные затраты | 1 152 206 | 72,8 | 2 824 327 | 71,17 | 1672121 | -1,63 | 245,12 | 97,8 |
Проведем факторный анализ прибыли от реализации в таблице 2.18, базирующейся на методике маржинального дохода, воспользовавшись исходными данными таблицы 2.14.
Таблица 2.14
Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации
| Показатель | Годы | Отклонение, (+,-) | Темп динамики, % | |
| 2006г | 2008г | |||
| Выручка от продаж, тыс. руб. | 1 582 781 | 3 968 384 | 2 385 603 | 150,72 |
| Объем реализации продукции, ед. | 550 724 | 1 044 821 | 494 097 | 89,72 |
| Цена реализации, тыс. руб. | 2,874 | 3,798 | 0,924 | 32,15 |
| Себестоимость продаж, тыс. руб. | 1 276 987 | 3 122 606 | 1 845 619 | 144,53 |
| Переменные издержки, тыс. руб. | 1 152 206 | 2 824 327 | 1 672 121 | 145,12 |
| Удельные переменные расходы на единицу, тыс. руб. | 2,092 | 2,703 | 0,611 | 29,21 |
| Постоянные издержки, тыс. руб. | 124 781 | 298 279 | 173 498 | 139,04 |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 305 794 | 845 778 | 539 984 | 175,58 |
Расчет влияния факторов на изменение суммы прибыли произведем способом цепной подстановки:
П2006= 550 724 (2,874-2,092)-124 781 = 305 794 тыс. руб.
Пусл1= 1 044 821 (2,874-2,092)-124 781 = 692 269 тыс. руб.
П усл2= 1 044 821 (3,798-2,092)-124 781 = 1 657 684 тыс. руб.
Пусл3= 1 044 821 (3,798-2,703)-124 781 = 1 019 298 тыс. руб.
П2008= 1 044 821 (3,798-2,703)-298 279 = 845 778 тыс. руб.
Согласно данных таблицы 12, общее изменение прибыли от продаж (∆Побщ) составляет 539 984 тыс. руб., в том числе за счет изменения:
- объема реализованной продукции DПN = 692 269 – 305 794 = +385 475 тыс. руб.;
- цены реализации DПц = 1 657 684 – 692 269 = +965 415 тыс. руб.;
- удельных переменных затрат ∆Ппер = 1 019 298 – 1 657 684 = –638 386 тыс. руб.;
- суммы постоянных затрат ∆Ппост = 845 778 – 1 019 298 = – 173 520 тыс. руб.
(∆Побщ) = 385 475 + 965 415 – 638 386 – 173 520 = 538 984 тыс. руб.
Результаты расчетов сведем в таблицу 2.15.
Таблица 2.15
Результаты влияния факторов на изменение прибыли от продаж, тыс. руб.
| Фактор | Сумма, тыс. руб. |
| За счет роста объема реализации продукции | 385 475 |
| За счет увеличения цены реализации продукции | 965 415 |
| За счет прироста себестоимости реализованной продукции | -811 906 |
| в том числе: - за счет прироста удельных переменных издержек | –638 386 |
| - за счет прироста постоянных затрат | – 173 520 |
| Итого | 538 984 |
Полученные результаты позволяют определить влияние переменных и постоянных затрат на формирование прибыли. Так, за счет прироста удельных переменных издержек предприятие получило прибыли меньше на 638 386 тыс. руб., и за счет прироста постоянных затрат, прибыль уменьшилась на 173 520 тыс. руб.
Таблица 2.16
Структура переменных затрат в динамике
| Показатель | 2007г | 2009г | Отклонение (+,-) | Темп прироста, % | ||||
| сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | суммы, тыс. руб. | уд. веса, % | суммы тыс. руб. | уд. веса, % | |
| Переменные расходы, всего | 1 152 206 | 100,0 | 2 824 327 | 100,0 | 1 672 121 | – | 145,12 | – |
| В.т.ч. | | | | | | | | |
| - Прямые расходы | 920 128 | 79,86 | 2 169 919 | 76,83 | 1 249 791 | -3,03 | 135,83 | -3,79 |
| - Условно-переменные расходы | 179 797 | 15,6 | 549 314 | 19,4 | 369 517 | 3,8 | 205,52 | 24,36 |
| - коммерческие расходы | 52 281 | 4,54 | 105 094 | 3,72 | 52 813 | -0,82 | 101,02 | -18,06 |
Из таблицы видно, что за исследуемый период основной прирост переменных затрат связан с увеличением условно-переменных расходов. При общем приросте переменных расходов на 145,12%, прирост условно-переменных расходов составляет 205,52%. Доля условно-переменных расходов в структуре переменных затрат увеличилась на 3,8%. Но основная доля в переменных затратах, принадлежит прямым расходам, которая на конец периода составила 76,83%. Поэтому рассмотрим динамику прямых и условно-переменных расходов подробнее в таблице 2.17.
Согласно расчетным данным таблицы 2.17, основной расходной статьей в структуре прямых расходов по объему, является статья «сырье и материалы». Ее доля в структуре прямых расходов на начало периода составила 85,52% и на конец периода 86,37%. Темп прироста за период составил 138,16%. Превышение прироста показателя «сырья и материалов» над общим приростом прямых расходов составляет 1,017 (138,16/135,83) единицы.
Также за исследуемый период в структуре прямых затрат выросла доля «топлива и «топлива и энергии» на 0,85%. Превышение прироста показателя «топливо и энергия» над общим приростом прямых расходов составляет 1,045 (141,95/135,83) единицы. Эти два показателя и являются «узким» местом в структуре прямых расходов.
Таблица 2.17
Структура прямых и условно-переменных расходов в динамике
| Показатель | 2007г | 2009г | Отклонение (+,-) | Темп прироста, % | ||||
| сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | суммы, тыс. руб. | уд. веса, % | суммы тыс. руб. | уд. веса, % | |
| Прямые расходы | 920 128 | 100,0 | 2 169 919 | 100,0 | 1 249 791 | – | 135,83 | – |
| Сырье и материалы | 786 919 | 85,52 | 1 874 161 | 86,37 | 1 087 242 | 0,85 | 138,16 | 0,99 |
| Топливо и энергия | 49 864 | 5,42 | 120 647 | 5,56 | 70 783 | 0,14 | 141,95 | 2,58 |
| Зарплата основных рабочих | 65 617 | 7,13 | 138 501 | 6,38 | 72 884 | -0,75 | 111,07 | -10,5 |
| Отчисления на социальное страхование | 17 728 | 1,93 | 36 610 | 1,69 | 18 882 | -0,24 | 106,51 | -12,4 |
| - Условно-переменные расходы | 179 797 | 100,0 | 549 314 | 100,0 | 369 517 | – | 205,52 | – |
| Вспомогательные материалы | 11 650 | 6,48 | 40 542 | 7,38 | 28 892 | 0,9 | 248,0 | 13,9 |
| Инструмент и приспособления | 25 806 | 14,35 | 74 843 | 13,62 | 49 037 | -0,73 | 190,02 | -5,09 |
| Услуги вспомогательного производства | 38 640 | 21,49 | 100 464 | 18,29 | 61 824 | -3,2 | 160,0 | -14,9 |
| Услуги сторонних организаций | 2 364 | 1,33 | 14 255 | 2,6 | 11 891 | 1,27 | 503,0 | 95,5 |
| Охрана труда | 2 615 | 1,45 | 4 570 | 0,83 | 1 955 | -0,62 | 74,76 | -4,28 |
| Брак в производстве | 1 277 | 0,71 | 8 074 | 1,47 | 6 797 | 0,76 | 532,26 | 107 |
| Прочие | 10 069 | 5,60 | 59 916 | 10,9 | 49 847 | 5,3 | 495,05 | 94,6 |
Далее, рассмотрим структуру условно-постоянных расходов в динамике за 2007-2009 гг. в таблице 2.18.
Таблица 2.18
Структура условно-постоянных расходов в динамике
| Показатель | 2007г | 2009г | Отклонение (+,-) | Темп прироста, % | ||||
| сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | сумма, тыс. руб. | уд. вес, % | суммы, тыс. руб. | уд. веса, % | суммы тыс. руб. | уд. веса, % | |
| Вспомогательные материалы | 2 682 | 2,15 | 7 820 | 2,62 | 5 138 | 0,47 | 191,57 | 21,9 |
| Энергоресурсы | 2 488 | 1,99 | 4 206 | 1,41 | 1 718 | 1,38 | 69,05 | 69,4 |
| Зарплата | 52 491 | 42,07 | 148 025 | 49,63 | 95 534 | 7,56 | 182,0 | 18,0 |
| Отчисления на социальное страхование | 12 832 | 10,27 | 35 801 | 12,0 | 22 969 | 1,73 | 178,99 | 16,8 |
| Амортизация | 3 089 | 2,48 | 5 506 | 1,85 | 2 417 | -0,63 | 78,25 | -25,4 |
| Услуги вспомогательного производства | 14 011 | 11,23 | 20 014 | 6,71 | 6 003 | -4,52 | 42,84 | -40,2 |
| Услуги сторонних организаций | 16 111 | 12,91 | 27 050 | 9,07 | 10 939 | -3,84 | 67,9 | -29,7 |
| Услуги связи | 1 102 | 0,88 | 4 687 | 1,57 | 3 582 | 0,69 | 325,32 | 78,4 |
| Командировочные расходы | 5 435 | 4,36 | 21 311 | 7,14 | 15 876 | 2,78 | 292,1 | 63,8 |
| Обязательные платежи | 2 653 | 2,13 | 6 556 | 2,2 | 3 903 | 0,07 | 147,1 | 3,29 |
| Прочие | 11 887 | 9,53 | 17 303 | 5,8 | 5 416 | -3,73 | 45,56 | -39,1 |
| Итого: Условно-постоянные расходы | 124 781 | 100,0 | 298 279 | 100,0 | 173 498 | – | 139,04 | – |
Таблица 2.19
Расчет запаса финансовой прочности предприятия
| Показатель | 2007г | 2008г | 2009г | Темп роста, % |
| Выручка от реализации (В) | 1 582 781 | 2 520 121 | 3 968 384 | 250,72 |
| Себестоимость (С), в т.ч.: | 1 276 987 | 2 115 947 | 3 122 606 | 244,53 |
| Переменные издержки(Ипер.) | 1 152 206 | 1 952 125 | 2 824 327 | 245,12 |
| Постоянные издержки (Ипост.) | 124 781 | 163 822 | 298 279 | 239,04 |
| Прибыль (п = в-с) | 305 794 | 404 174 | 845 778 | 275,58 |
| Валовая маржа (ВМ = В - Ипер = П + Ипост) | 430 275 | 567 996 | 1 144 057 | 265,89 |
| Коэффициент валовой маржи (Квм = ВМ/В) | 0,2718 | 0,2254 | 0,2883 | 106,07 |
| Порог рентабельности (ПР = Ипос/Квм) | 459 091 | 726 806 | 1 034 613 | 225,36 |
| Запас финансовой прочности, ден. ед. (ЗФП = В-ПР) | 1 123 690 | 1 793 315 | 2 933 771 | 261,08 |
| Запас финансовой прочности, % (ЗФП% = ЗФП/В х 100%) | 70,99 | 71,16 | 73,93 | 104,14 |
| Сила воздействия операционного рычага (СВОР = ВМ/ П) | 1,407 | 1,405 | 1,353 | 96,16 |
Как показывает расчет, в 2007 году нужно было реализовать продукции на сумму 459 091 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 1 582 781 тыс. руб., что выше пороговой на 1 123 690 тыс. руб., или на 70,993%. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия.
В 2009 году запас финансовой устойчивости увеличился на 4,14%, так как снизилась доля постоянных затрат в себестоимости реализованной продукции. И предприятие является более устойчивым к изменению рыночной конъюнктуры с точки зрения получаемой прибыли.
Согласно проведенным расчетам, можно сделать вывод, что при возрастании выручки от реализации за 2009 год на 150,72%, сила воздействия операционного рычага убывает на 3,84%, так как имело место снижение доли постоянных издержек в структуре себестоимости. Положительная маржинальная прибыль свидетельствует о потенциальной возможности прибыльной продажи продукции.
К проведению экспертного опроса на ООО «ГРАНД» были привлечены шесть наиболее квалифицированных специалистов предприятия
- директор;
- зам. директора по производству;
- главный механик;
- главный энергетик;
- главный геолог;
- главный бухгалтер.
Каждому эксперту был предоставлен список всех экспертов и варианты ответов на вопрос: “Какая из предложенных стратегий роста фирма наиболее предпочтительна для ООО «ГРАНД» в настоящее время?”.
Оценка компетентности проводилась по 6-ти балльной шкале, причем чем выше компетентность, тем выше оценка. Значимость вариантов оценивалась по 10-ти балльной системе (чем больше значимость, тем выше оценивается стратегия).
Экспертам необходимо оценить следующие варианты стратегии роста фирмы:
1) стратегия глубокого проникновения (В1);
2) стратегия разработки товара (В2);
3) стратегия расширения рынка (В3);
4) стратегия диверсификации (В4).
Первым этапом экспертизы необходимо оценить компетентность экспертов. Это можно реализовать путем их взаимной оценки. Данные взаимооценки приводятся в таблице 2.20.
По данным таблицы мы видим, что наиболее компетентным является третий эксперт, далее - первый, второй, пятый, четвертый и шестой.
Далее производим оценку значимости вариантов для каждого вида планирования.
1) Проводим оценку значимости факторов по десятибалльной системе. Результаты приводятся в таблице 2.21.
Таблица 2.20
Взаимная групповая оценка компетентности экспертов
| Эксперты | Э1 | Э2 | Э3 | Э4 | Э5 | Э6 |
| Э1 | 5 | 5 | 6 | 5 | 4 | 3 |
| Э2 | 6 | 5 | 6 | 4 | 5 | 5 |
| Э3 | 6 | 4 | 5 | 4 | 4 | 3 |
| Э4 | 6 | 5 | 6 | 3 | 5 | 4 |
| Э5 | 6 | 5 | 6 | 4 | 5 | 3 |
| Э6 | 5 | 5 | 6 | 4 | 4 | 3 |
| Средняя оценка | 5,6 | 4,8 | 5,8 | 4 | 4,5 | 3,5 |
| Место | 2 | 3 | 1 | 5 | 4 | 6 |
Таблица 2.21
Матрица значимости стратегий (вариантов) в десятибалльной системе
| Эксперты | Варианты стратегии | Сумма баллов | |||
| В1 | В2 | В3 | В4 | ||
| Э1 | 5 | 8 | 10 | 6 | 29 |
| Э2 | 6 | 8 | 9 | 5 | 28 |
| Э3 | 5 | 8 | 10 | 6 | 29 |
| Э4 | 5 | 7 | 10 | 6 | 28 |
| Э5 | 5 | 7 | 10 | 6 | 28 |
| Э6 | 7 | 8 | 10 | 6 | 31 |
2) Переводим оценки, выданные в баллах, в ранги, при этом ранг 1 присваивается варианту, получившему наибольший балл. Результаты расчётов приводятся в таблице 2.3.
3) Проведем проверку согласованности показаний двух экспертов с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена.
Таблица 2.22
Перевод оценок вариантов из десятибалльной системы в систему, выраженную в рангах
| Эксперты | Варианты стратегии | Сумма рангов | |||
| В1 | В2 | В3 | В4 | ||
| Э1 | 4 | 2 | 1 | 3 | 10 |
| Э2 | 3 | 2 | 1 | 4 | 10 |
| Э3 | 4 | 2 | 1 | 3 | 10 |
| Э4 | 4 | 2 | 1 | 3 | 10 |
| Э5 | 4 | 2 | 1 | 3 | 10 |
| Э6 | 3 | 2 | 1 | 4 | 10 |
Полученные значения коэффициентов ранговой корреляции заносят в таблицу. Вычисленные коэффициенты корреляции Спирмена согласованности оценок всех экспертов представлены в таблице 2.23.
Таблица 2.23
Матрица коэффициентов ранговой корреляции Спирмена
| Эксперты | Э1 | Э2 | Э3 | Э4 | Э5 | Э6 |
| Э1 | 1 | 0,8 | 1 | 1 | 1 | 0,8 |
| Э2 | 0,8 | 1 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 1 |
| Э3 | 1 | 0,8 | 1 | 1 | 1 | 0,8 |
| Э4 | 1 | 0,8 | 1 | 1 | 1 | 0,8 |
| Э5 | 1 | 0,8 | 1 | 1 | 1 | 0,8 |
| Э6 | 0,8 | 1 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 1 |
Как видно из таблицы 2.5 , учёт компетентности экспертов обусловил некоторое перераспределение «весов» отдельных вариантов.
По результатам экспертизы можно сделать следующее заключение:
доминирующим вариантом стратегии роста фирмы является вариант В3 –стратегия расширения рынка, далее идут В2, В1 и В4.
Таблица 2.24
Относительные оценки значимости вариантов, составленные на основе показаний экспертов
| Эксперты | Вес эксперта | Варианты стратегий | Сумма баллов | |||
| В1 | В2 | В3 | В4 | |||
| Э1 | 5,6 | 5 | 8 | 10 | 6 | 29 |
| Э2 | 4,8 | 6 | 8 | 9 | 5 | 28 |
| Э3 | 5,8 | 5 | 8 | 10 | 6 | 29 |
| Э4 | 4 | 5 | 7 | 10 | 6 | 28 |
| Э5 | 4,5 | 5 | 7 | 10 | 6 | 28 |
| Э6 | 3,5 | 7 | 8 | 10 | 6 | 31 |
| А1 | | 0,19 | 0,263 | 0,339 | 0,167 | |
| А2 | | 0,187 | 0,265 | 0,341 | 0,202 | |
| Место варианта в ранжированном ряду | | 4 | 2 | 1 | 3 | |
2.5. Общая характеристика используемого на предприятии метода оценки персонала
Основным методом оценки персонала на предприятии является аттестация. Аттестация персонала в ООО «ГРАНД» осуществляется согласно Положению о порядке проведения аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов, утвержденному приказом директора предприятия от 14.09.2006 № 13/11.
В ООО «ГРАНД» руководители и специалисты подлежат аттестации с определенной периодичностью, проводится один раз в 3 года.
Последняя аттестация проводилась в
Рис. 2.6. Динамика аттестованных сотрудников в ООО «ГРАНД» в
В
Специалисты: зам.директора по производству – 1 человек, секретарь-начальник ОК – 1 человек, главный бухгалтер – 1 человек, бухгалтер – 2 человека, главный механик – 1 человек, главный геолог – 1 человек, главный энергетик – 1 человек, нормировщик – 1 человек, Специалист по ПБ и ОТ – 1 человек, старший технолог – 2 человека, технолог – 2 человека.
Служащие: мастер КПРС – 6 человек, мастер бурения – 2 человека, механик транспортного цеха – 1 человек.
Запланировано было 24 человек. Не подлежал аттестации по уважительным причинам 1 человек.
По итогам аттестации 22 человек признаны соответствующими занимаемой должности, 1 работник аттестован условно с переаттестацией через год и 1 работник признан не соответствующим занимаемой должности.
Проведенная аттестация способствовала повышению эффективности работы подразделения предприятия.
По результатам аттестации:
· главного геолога зачислили в резерв руководящих кадров на зам.директора по производству;
· 6 работникам повышены должностные оклады (главный бухгалтер, главный геолог, главный механик, главный энергетик, секретарь-начальник ОК, зам.директора по производству);
· 4 мастерам КПРС присвоены более высокие категории.
Вместе с тем отдельные работники при аттестации показали слабые знания по вопросам организации производства, экономики и трудовому законодательству.
Некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе.
В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны.
В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и служащие на должном уровне провели подготовку к аттестации.
Допущены ими недоработки и в оформлении документов, не в полную меру использована аттестация как средство повышения требовательности и ответственности к кадрам за порученное дело.
Далее рассмотрим поэтапно процедуру аттестации.
Подготовительный этап процедуры аттестации в ООО «ГРАНД»
Для проведения очередной аттестации работников директор ООО «ГРАНД»:
издает приказ о проведении аттестации;
назначает аттестационную комиссию, определяет и утверждает ее состав (председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и квалифицированных специалистов;
утверждает график проведения аттестации.
График доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.
В состав комиссии включает секретаря начальника отдела кадров ООО «ГРАНД», главных специалистов, старших технологов.
Составляется список сотрудников, подлежащих аттестации. Коллектив ООО «ГРАНД» информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
Документы, которые используются на предприятии при проведении аттестации, следующие:
- структура письменной характеристики на аттестуемого;
- бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;
- форма отчета аттестуемого о проделанной работе;
- бланк аттестационного листа;
- план работы аттестуемого;
- бланк заключения аттестационной комиссии;
- структура отчета аттестационной комиссии по итогам аттестации;
- бланк протокола заседания аттестационной комиссии.
Подготавливаются отзывы (характеристики) на аттестуемого работника и аттестационные листы не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации. Эта работа возлагается на секретаря аттестационной комиссии.
Аттестационный лист подписывается всеми членами комиссии, присутствующими на заседании комиссии, в день его проведения. С содержанием аттестационного листа аттестуемый должен быть ознакомлен под расписку, после чего этот документ хранится в личном деле работника до очередной аттестации.
Отзыв (характеристика) составляется его непосредственным руководителем и подписывается руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.
Кадровый работник должен не менее чем за неделю до начала аттестации ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом о его работе.
Аттестуемый работник предоставляет в аттестационную комиссию отчет – дополнительные сведения о своей работе за период предшествующий аттестации.
В ходе аттестации комиссия задает работникам только те вопросы, которые относятся к их профессиональной деятельности. Чтобы определить возможность продвижения по службе, не исключаются и такие вопросы, которые относятся к требованиям по более высокой должности, но в пределах специальности.
Таблица 2.25
Состав комиссии
| Председатель аттестационной комиссии | Директор ООО «ГРАНД» |
| Заместитель председателя комиссии | Зам.директора по производству |
| Секретарь комиссии | Специалист по кадрам |
| Члены аттестационной комиссии | Сотрудники подразделений (отделов) ООО «ГРАНД». |
Этап оценки работника и его трудовой деятельности
В подразделении ООО, где работает сотрудник, создаются экспертные группы.
В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, один-два специалиста этого подразделения, специалист по кадрам.
Экспертная группа осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.
Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:
Соответствует занимаемой должности;
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
Не соответствует занимаемой должности.
Этап непосредственной аттестации
Заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;
Рассматривают все материалы, представленных на аттестацию;
Заслушивание аттестуемых и их руководителей;
Обсуждение материалов аттестации;
Высказывание приглашенных;
Формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.
Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, протокол ведет в установленном порядке секретарь комиссии (специалист по кадрам ООО).
Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии.
После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения, также не допускаются помарки и подчистки. Протоколы хранятся в отделе кадров ООО.
Этап принятия решений
В ООО «ГРАНД» аттестационная комиссия дает рекомендации и предложения для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, для увеличения заработной платы, перевода на другую работу, для освобождения от занимаемой должности.
Особое внимание обращается:
на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины;
проявление самостоятельности при решении поставленных задач;
стремление к самосовершенствованию;
профессиональной пригодности сотрудника.
Отчет о работе аттестационной комиссии готовит председатель.
По окончании аттестации работников издается приказ, в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а также проведению очередной аттестации работников ООО «ГРАНД».
Директор ООО «ГРАНД» с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников.
В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу, с его согласия.
Вместе с тем директор ООО может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником трудовой договор в соответствии с законодательством РФ.
Молодых специалистов и новых работников оценивают, проводя собеседования. На собеседовании присутствует директор ООО «ГРАНД», который задает общие вопросы, начальник отдела кадров и начальник структурного подразделения. Считаю, что это не эффективный способ оценки персонала.
Для рабочих установлен иной способ определения уровня профессиональных знаний по той или иной профессии или специальности – тарификация с присвоением соответствующего разряда, для водителей трамвая, троллейбуса - повышение или понижение класса, для рабочих (бурильщик, машинист, водитель, помощник бурильщика) – повышение или понижение разряда. Однако данный метод оценки персонала не совершенствовался на предприятии уже 4 года. Многие критерии оценки сильно устарели. Этот факт обуславливает необходимость совершенствования системы аттестации.
3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГРАНД»
Современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем. В условиях ООО «ГРАНД» наиболее подходящим к применению из нетрадиционных методов является деловая игра. [5]
3.1. Применение метода деловой игры
Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.
Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях (рис. 3.1).
Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.
Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов – так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега). [18]
Рис. 3.1. Возможности использования деловых игр
Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.
3.2. Разработка деловых игр для ООО «ГРАНД»
Инновационные игры
Общие признаки инновационных игр таковы:
Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.
Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.
В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.
В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.
В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.
Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.
Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.
Цели проведения
Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных, прежде всего, на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, также обучить специальным методам приемам ориентирования в нестандартных ситуациях. Игра помогает обрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умению активно взаимодействовать с окружающими.
Вообще, этот вид игр на сегодняшний день является самым важным для компаний. Особенно важен он для компаний, занимающихся новейшими технологиями, поскольку именно там нужен инновационный подход. Инновационный подход ориентирует участников на создание и выявление того нового, что появляется на каждом этапе работы. Игра называется инновационной, потому что ориентирует людей на выработку новых, нестандартных идей и подходов. Однако не новизна становиться самоцелью. Важно другое – найти оптимальный способ разрешения возникших трудностей.
Особенности организации и проведения
Для организации ИНИ необходимо выполнение следующих условий:
Участие руководителя высшего уровня.
Проведение игры в непривычной для участников обстановке.
Продолжительность – не менее пяти, максимальная – одиннадцать дней.
Рабочий день - не менее 14 часов с перерывами на обед и ужин.
Не разрешается опоздание к началу работы и досрочный отъезд.
Общая численность участников игры – 35-50 человек вместе с консультантами (по одному на каждые 7 игроков).
Численность группы не более 9 человек. Число групп 3 – 6.
Участники распределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным. Группы комплектуются с учетом пола, возраста, статуса, уровня образования. Желательно объединять в одной группе конфликтующих участников.
Обычный день на игре включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубном» режиме. В последней фазе организуются лекции и рекреационные формы деятельности.
Этапы игры: а) диагностика проблемы; б) анализ ситуации; в) формулирование проблемы; г) определение целей; д) выработка решений; е) разработка проблемы; ж) формирование программы реализации проекта.
Организация инновационной игры предполагает также следующие принципы:
Системность, заключающуюся в программировании и развертывании ее как целостной системы человеческой деятельности: выработка решений, группообразование, обучение.
Коллективную ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры.
Единоначалие руководителя игры. [23]
Самопрограммирование, позволяющее по ходу проведения вводить новые «правила», выбирать «формы и методы работы».
Саморазвитие. ИНИ как метод, учитывая развитие социальной среды и специфику конкретных задач, «выращивает» себя для решения все более сложных проблем. Каждая последующая игра не похожа на предыдущую.
Принцип контролируемой борьбы, заключающийся в конкурсности и соревновательности групп.
Принцип развивающего обучения ориентирует участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задача консультантов не найти решение проблемы, а научить этому игроков.
Важно понимать отличие ИНИ от традиционной системы образования. Традиционная система дает определенный минимум знаний, а потом учится применять их на практике. Изначальный изъян этой системы в том, что обучающийся не имеет представления о том, какие именно и в каком объеме знания потребуются ему для последующей деятельности. Этим и объясняется низкая эффективность лекций как метода обучения [5]. В ИНИ делается упор на выработку у обучающегося потребности в знаниях. Поэтому с первого дня участники включаются в сложную работу, и только на второй день им читают лекции о том, как можно преодолеть встреченные трудности. То есть схема обучения такова: сначала деятельность – потом знания, которые тут же находят применение на практике.
Другой важный момент в проведении ИНИ – понятие о норме. Обычно нормальным считается средний результат. Но в ИНИ делается упор на достижение максимально возможных результатов и высокий уровень подготовки. По ходу игры участники убеждаются, что используют свой творческий потенциал лишь в незначительной мере, и учатся реализовывать свои скрытые возможности.
Третий важный момент заключается в том, что при обучении целесообразно давать информацию большими объемами, создавая для человека информационно насыщенную среду. То есть мозг человека «атаковывается» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается в актуализации, извлечении полученных данных из подсознания и налаживании каналов, по которым она становится доступной сознательному использованию. Таким образом, традиционная система образования опять оказывается вывернутой наизнанку: не от простого к сложному, а от сложного к простому. Сначала человек учится эффективно решать проблемы, и только потом начинает понимать как он это делает.
Еще одним важным фактором проведения ИНИ является создание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование. Консультанты помогают каждому игроку найти аспект, интересный лично ему и позволяющий преодолеть его собственные затруднения. Этот фактор тесно переплетается с понятиями о норме в игре, поскольку игрок тем более стремится к максимизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он лично заинтересован в результате.
Постигровые эффекты
Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.
Главной причиной, снижающей эффект игры, является то, что по окончании ее участники сталкиваются с жесткой реальностью. Скоро они начинают осознавать, что все их инновационные наработки повисают в воздухе из-за сильного психологического противостояния: «мы» – участники игры, обогатившиеся новым видением решения проблем, и «они» – не понимающие произошедших с нами перемен; наработанный результат, так сильно для них привлекательный, оказывается настолько же непривлекателен для всех остальных. Поэтому очень важно соблюдать пункт правил, в котором говорится о привлечении высшего руководства к игре, поскольку в противном случае все наработки будут отторгаться. Если это условие не соблюдается, то вся игра теряет смысл.
Также следует выделить эффект «возврата достоинства», когда участники говорят: «А мы, оказывается, лучше, чем сами о себе думали». Этот эффект связан с изменением нормы и с максимизацией усилий. После игры сотрудник обнаруживает, что он может работать гораздо интенсивнее, он открывает в себе новые резервы работоспособности.
Эффективность
Эффективность инновационных игр оценивается прежде всего в зависимости от «переворота» в сознании игравших. Однако и без такой оценки можно говорить об ИНИ как о высокоэффективном методе обучения персонала. Несомненно, многое зависит от того, насколько хорошо организована игра, все ли правила соблюдены, какие конкретно ставит цели заказчик. Но при правильной организации ИНИ является, пожалуй, наилучшим методом развития персонала в области принятия решений. Об этом свидетельствует инновационная ориентация всех современных компаний, особенно тех, которые имеют дело с высокими технологиями.
Ансамблевые игры
Цели проведения
Другим важным аспектом выживания компании, помимо инновационного мышления персонала, является «сыгранность», сплоченность сотрудников компании. Для этого и существуют ансамблевые игры (АИ). [11]
Вообще говоря, ансамблевые игры обязаны своим происхождением инновационным играм, а точнее их «приземляющему» постигровому эффекту. Речь идет о попытках внедрения инноваций на предприятии, и об отторжении игровых наработок персоналом, не участвовавшем в игре. Здесь встала важная проблема конструирования таких игр, в которых игровые наработки непосредственно вплетались бы в практику сразу после игры. Таким образом появились на свет ансамблевые игры. Их суть заключалась в том, чтобы решая проблемы предприятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру.
Особенности организации и проведения
В отличие от ИНИ ансамблевые деловые игры требую гораздо меньше времени на их проведение (до 3 дней), но больше времени на их подготовку, так как проводятся с ключевыми фигурами предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не надо погружать в искусственно созданный мир игровых переживаний, поскольку они находятся в реальном жестком мире. Но тем не менее им необходимо показать горизонты, чтобы они смогли работать. Поэтому в АИ организация игровых процедур максимально приближена к реальным ситуациям.
Исходным в конструировании игрового ансамбля является отбор команд игроков. Господин Красовский выделяет четыре таких способа:
Подбор команд по принципу агрегированности: экономическая служба, кадровая служба, руководители производств и т. д.
Подбор командных звеньев по производствам, где 3 – 5 производственных зон, которые представлены каждая в отдельности своей командой.
Подбор команд таким образом, чтобы в деловой игре участвовали все руководители функциональных подразделений и подразделений производственных.
Объединение руководителей в команды по принципу личной взаимной заинтересованности в решении деловых проблем.
Каждый из вышеуказанных способов имеет как свои плюсы, так и минусы, поэтому в АИ отрабатываются специальные приемы, снижающие отрицательный эффект (например применяются приемы из ролевых игр: проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.). Главным в АИ является создание такого игрового ансамбля, который мог бы стать достаточно представительным для всей организации и перенести все результаты игры на практику без особых потерь времени и серьезных ошибок. Поэтому все игровые методы направлены, прежде всего, на глубокую и масштабную проработку психологических барьеров к нововведениям (здесь особенно четко видно родство с ИНИ).
На практике существует несколько способов проведения АИ.
Ансамблевые деловые игры проводятся прямо на предприятии во второй половине дня, начиная со среды. Заканчиваются они в субботу вечером. Здесь следует учитывать то, что в среду и четверг участники игры не могут войти в нее целиком, поскольку им мешает груз ответственности за завтрашний день. Зато в пятницу наступает естественная расслабленность игроков. Они готовы обосновывать и принимать сложные управленческие решения.
АИ проводятся на выезде с четверга по воскресенье, когда ее участники целиком погружаются в игровой мир. Психологически выездная игра намного эффективнее других видов, поскольку на играющих не давит груз ответственности за завтрашний день. Они целиком могут погрузиться в игровой сценарий. Поэтому, для выездных игр планируется такие насыщенные игровые сюжеты.
АИ проводятся в производственном объединении на каждом из производств. После этой серии игр проводится общая трехдневная игра с обязательным участием команды директора. Малые игры как бы заново прокручиваются на новом игровом витке. Это позволяет погрузить играющих в иную игровую систему так, чтобы управленческие решения принятые ранее, были скорректированы на высшем уровне.
АИ проводятся либо на предприятии, либо на выезде с включением в них руководителей и их дублеров. Сначала проводится игра с руководителями служб, а через несколько дней – с их дублерами. Потом сравнивается качество принятых решений, и если у руководителей-дублеров оно выше, то тогда они могут претендовать на то, чтобы именно их управленческие решения были реализованы. В таких играх также проверяется резерв на выдвижение и существующий кадровый состав руководителей.
АИ могут проводиться как непрерывный цикл обучения руководителей на предприятии с последующим отрывом от производства на недельный срок. Руководителям предприятия предлагается четыре взаимосвязанные деловые игры, на которых они учатся организационной культуре управления. В течение недели они обобщают результаты проведенных игр и одновременно готовят выпускную деловую игру, которую проводят собственными силами на своем предприятии, где преподаватели выступают только в качестве консультантов. Такой подход предполагает ускоренное обучение руководителей организационной культуре управления и дает возможность руководителям внедрять организационную методику игры в их собственную управленческую практику.
Постигровые эффекты
После проведения игры переживания участников отслеживались по их высказываниям. Можно выделить следующие постигровые эффекты:
«дефицит общения», когда игра окончена, но расходиться никто не хочет.
«возврат достоинства»: «А мы лучше, чем сами о себе думали».
«изнанка»: участники увидели себя и свою фирму такими, какие они есть.
«голый король»: участники убедились в слабости той команды, которая казалась сильной.
«холодный душ»: участники осознают необходимость более серьезного подхода к управлению.
«открытые двери»: участники игры заново сблизились между собой.
«зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осознав кто есть кто.
«перенастройка»: участники осознают важность и необходимость таких предприятий.
«эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».
Вообще, стоит отметить схожесть постигровых эффектов у инновационных и ансамблевых игр, что еще раз говорит о родственности этих двух видов. Разница заключается в том, что в ИНИ основной эффект – проявление инновационного мышления, а в АИ – создание ансамбля единомышленников.
Эффективность
Степень эффективности игры оценивается нее по степени преодоления психологических барьеров к нововведениям, как это было в ИНИ, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются самым эффективным средством создания команд, обучения людей работать вместе. Прежде всего, они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление. Такие переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психологии, но и психологии экономической. Участники учатся взвешивать риски в оценке управленческих решений, рисковать, играя на деньги.,
Имитационные или ролевые игры
Смысл имитационной игры
Имитационной называют игру, которая позволяет исследовать социальную систему путем эксперимента с ее моделью, воспроизводящей функционирование системы во времени. При этом имитируются взаимодействия органов управления в тех или иных хозяйственных ситуациях. Иными словами, смысл имитационной или ролевой игры заключается в исполнении участниками заранее розданных ролей. Игра помогает лучше понять сотрудникам схему работы других подразделений, что уменьшает количество конфликтов на предприятии, связанных с запросами одного отдела и возможностями другого. Также, игра может служить чисто образовательным целям, поскольку в игровом процессе вырабатываются навыки решения стандартизированных задач, соответственно применяются стандартные методы. Таким образом, появляется возможность обучить сотрудника «имитировать» действия, соответствующие определенным должностям. Несомненно, он не сможет обосновать свои действия или понять почему надо поступать так, а не иначе: для этого необходимо специальное образование, но сможет выполнять задания, соответствующие этой должности, в повседневной рутине и более эффективно получать специальное образование.
Организация и проведение.
Игра организуется следующим образом: участники в предложенной руководителем ситуации принимают определенные решения, имитируя исполнение заранее розданных ролей, одновременно реагируя на действия соседей, исполняющих иные роли. Учитывая реакции партнеров, принимают решения. Цикл повторяется.
В завершение анализируется и обсуждается каждый игровой этап, восстанавливается порядок действий участников, оценивается правильность выбранных решений с различных точек зрения. Информация обобщается, выделяются цепочки причинно следственных связей.
Для проведения имитационной игры необходима обширная техническая документация, включающая в себя: характеристику объекта имитации, пояснительную записку, техническое задание, материалы по изучаемой проблеме, сценарий проведения игры, описание игровой обстановки, описание алгоритмов поведения участников, руководство администратору, ведущему игры, инструкции игрокам, руководство по ведению игровой обстановки, программу эксперимента, отчет о нем.
Особенности
Следует понимать, что в имитационных играх, в отличие от инновационных, участники имеют дело с моделями, а не с реальными ситуациями, что накладывает определенные ограничения. Например, решения разработанные в ходе имитационной игры носят больше теоретический характер и не могут применяться на практике без определенной адаптации.
3.3. Экономический эффект от применения деловой игры
Чистая прибыль на 2009 год составила 49857,73 тыс.руб., затраты на предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы оценки персонала на предприятии составят 1180,00 тыс.руб. Итого в распоряжении ООО«ГРАНД» остается 48677,73 тыс.руб. (49857,73 - 1180,00). [14]
Разработанные рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала позволят ООО «ГРАНД» изменить качественный состав персонала, улучшить подбор претендентов на вакантные должности, и проводить обучение персонала на высоком уровне.
Далее определим экономический эффект от внедрения данных мероприятий.
Для графы «Предполагаемое увеличение объема выполнения производственных заданий» (т. е. на сколько увеличится объем производства вследствие проведенных мероприятий) произведем расчет в соответствие с формулой (3.1):
где ΔОП - прирост объема производства персонала;
ΔПТ - прирост производительности труда;
ФРВ факт - фактический фонд рабочего времени в
Для определения годового прироста объема производства труда от снижения не целевого использования рабочего времени вдвое воспользуемся формулой (3.2):
где Δ ОПобщ - общий прирост объема производства на предприятии, %; Δ ОП - прирост объема производства; ОПфакт- объем производства фактический в указанном периоде.
Возможный объем производства при этом определяется по формуле (3.3):
ОП пт = ОПфакт + А ОП, (3.3)
ОП пт = 645161,83 + 265059 = 910220,83 тыс.руб.
Определим снижение себестоимости производства от проведения указанных мероприятий по следующей формуле (3.4):
где Δ Сс.упр.- себестоимость от снижения условно-постоянных расходов;
УПРбаз - доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции, %;
Δ ОП - повышение объема производства от повышения производительности труда.
Общее снижение себестоимости, обусловленное повышением производительности труда, определяется по формуле (3.5):
Δ С с.пт - Δ С с.упр, (3.5)
ΔС с.пт ~ 115565,72тыс.руб.
Прирост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости производства мы определим по формуле (3.6):
где ΔПРсс - прирост прибыли,
ΔС с - снижение себестоимости продукции
Пр - прибыль предприятия.
Прирост прибыли в результате повышения производительности труда определим по формуле (3.7):
где Δ ПРоп - объем прироста прибыли предприятия,
Рплан - норма прибыли по плану, %.
Общий прирост прибыли предприятия определяется по формуле (3.8):
Δ ПРпт = ΔПРсс + Δ ПРоп (3.8)
Δ ПРпт = 231,79 + 25286,63 = 25518,42 тыс.руб.
По формуле (3.9) рассчитывается экономия на условно-постоянных расходах:
Эусл-пост = Δ ПРоп + Δ Сс.пт (3.9)
где ЭуСЛ-пост - экономия на условно-постоянных расходах, руб.
Эусл-поСТ= 25286,63 + 115565,72 = 117852,35 тыс.руб.
По формуле (3.10) находится экономический эффект, достигнутый от проведения конкретных мероприятий, вычтя из экономии на условно-постоянных расходах затраты на их проведение.
Ээфф = Э уСЛ-пост – Зтек , (3.10)
где Ээфф- эффект, достигнутый от проведения мероприятий, руб., Зтек- текущие затраты на проведение конкретных мероприятий. Ээфф= 117852,35 - 1180,00 = 116672,35 тыс.руб.
В результате проведения системы мероприятий по обучению усовершенствованию системы оценки персонала в ООО «ГРАНД», мы получим эффект в виде снижения себестоимости на сумму 115565,72 тыс.руб., прирост объема производства персонала на сумму 265059 тыс.руб., общий прирост объема производства на предприятии на 41,1%, общий прирост прибыли предприятия на сумму 25518,42 тыс.руб.
В результате данных мероприятий ожидаемый годовой эффект для предприятия возможен в размере 116672,35 тысяч рублей.
Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:
- снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
- увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
- укрепление корпоративной культуры организации;
- повышение уровня приверженности работников своей организации;
- снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
- предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
- снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;
- улучшение координации действий работников;
- рост способности работать в команде;
- возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия. [19]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Динамика финансовых результатов предприятия за исследуемый период значительно изменилась. Деятельность 2008 года характеризуется повышенной себестоимостью, и отрицательным сальдо процентов, и прочих доходов и расходов. Об этом свидетельствуют – уровень прибыли от продаж и прибыли до налогообложения. Основная деятельность в 2008 году являлась главной составляющей прибыли для предприятия. Деятельность 2008 года характеризуется положительными моментами, такими как: снижение себестоимости (темп роста валовой прибыли равный 193,72%, значительно опережает темп роста выручки от продаж равный 157,47%); приростом доходов от участия в других организациях.
За отчетный 2009 год рентабельность продаж увеличилась на 32,89%. Увеличение произошло за счет повышения прибыли от продаж на рубль реализованной продукции, которая в свою очередь увеличилась на 109,26%. Положительное изменение структуры активов повлекло за собой повышение рентабельности совокупного капитала по всем показателям прибыли, и как следствие повышение доходности собственного капитала.
Как показали результаты анализа, за 2007-2009 гг. отмечается стабильный рост объема товарной продукции. За 2007-2009 гг. отмечается прирост фондорентабельности. При этом отмечено некоторое снижение фондоотдачи, что объясняется ускорением обновления основных средств предприятия (без должного роста производительности труда).
Кроме этого, за анализируемый период отмечен рост отдельных показателей рентабельности использования средств предприятия, что в будущем окажет положительное влияние на финансовое состояние предприятия.
Анализ социально-экономических тенденций развития ООО «ГРАНД» показал, что в 2007-2009 гг. темпы роста производительности труда не опережали темпы роста заработной платы, что говорит о недостатках управления ООО «ГРАНД».
Кроме этого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствует значение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Что касается показателей прибыли от продаж на 1 работника, и прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы, то здесь делаем вывод о достаточно весомом увеличении показателей. Так, за 2009 год отмечено увеличение прибыли от продаж на 1 работника на 128,23%, а прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы на 110,10%. Данный факт объясняется повышением экономичности деятельности предприятия за анализируемый период, что, несомненно, является положительным фактом.
Большая часть недостатков, выявленных в процессе социально-экономического анализа деятельности ООО «ГРАНД» обусловлена недостаточным вниманием к оценке персонала организации, применением устаревших и недостаточных методов в процессе подготовки, расстановки, обучения и отработки слаженности работников управления предприятия.
Процесс оценки персонала на анализируемом предприятии проходит не эффективно. Некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе.
В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны.
В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и начальники цехов и служб на должном уровне провели подготовку к аттестации.
Развитие и повышение кадрового потенциала предприятия имеет огромное значение для дальнейшего развития предприятия в целом, повышения его конкурентоспособности на рынке среди конкурентов, позволит предприятию наиболее эффективно использовать имеющейся трудовые ресурсы.
Предлагаемая технология оценки персонала позволяет обеспечить субъект оценки полезной и достоверной кадровой информацией для принятия обоснованных решений в рамках управления персоналом.
Для предприятия были разработаны мероприятия по применению в качестве метода оценки персонала более современного метода оценки – деловой игры, рассчитан экономический эффект от внедрения данного мероприятия, составивший более 116 тыс. руб. в год.
Задачи, поставленные перед автором дипломного проекта в целом выполнены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации.
3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. - 2-е изд. - М.: Ось-89, 2009.
5. Брасс, А.А. Кадровый менеджмент : учеб.-метод. пособие.— Минск : РИВШ, 2008.
6. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009.
8. Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. ¾ М. : Эксмо, 2009.
9. Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008.
10. Гусарова, Н.В. Стоим эффетивную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2009.- №1.- С. 107-111.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: Вершина, 2005.
12. Коробко, В.И. Охрана труда : учеб.-метод. Пособие для ВУЗов / В.И. Коробко. ¾ М. : Юнити, 2009.
13. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2009.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.
15. Милкович, Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования — М.: Вершина, 2005.
16. Оучи У. Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2009.
17. Резник С.Д. Учитесь властвовать собой //Лидеры образования. 2009.
18. Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления в пяти томах. - М.: ВИПКэнерго, 2009.
19. Саливан Дж. Адаптация новичков. Набор инструментов // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2009.- №1.- С. 107-111.
20. Силюк Н. А., Веселов П. В. Организация управленческого труда. М.: Экономика, 2009.
21. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ). З.П.Румянцева. Лекция 10. Эффективность менеджмента. Российский экономический журнал. М.- 2009.- 4.
22. Халюк, Ю.А. Методы оценки управленческих навыков и лидерских качеств в условиях кризиса // Управление персоналом. 2009. - № 3.- С. 114-119.
23. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Финансы и статистика, 2008.
24. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн ¾ Санкт-Петербург : Питер, 2008.
25. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2009.
26. MTS [Электронный ресурс]. – О компании. – Режим доступа: http://www.mts.by/
27. VISAVI [Электронный ресурс]. – Кадровая политика. – Режим доступа: http://www.visavi.info/
28. Тренинг бутик [Электронный ресурс]. – Наставничество: преимущества и недостатки. – Режим доступа : http://www.tboutique.ru/
