Диплом Cовершенствования управления персоналом в ООО АлеРо
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в деятельности организации.
1.1.Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией. 6
1.2.Особенности управления персоналом в современных условиях. 10
1.3.Организация кадрового планирования. 28
1.4. Методы и стиль руководства персоналом. 35
Глава 2. Организация управления персоналом на предприятии ООО «АлеРо».
2.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «АлеРо». 45
2.2. Анализ кадровой политики предприятия. 52
2.3. Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации. 64
Глава 3. Пути совершенствования управления персоналом в ООО «АлеРо».....73
Заключение. 81
Список литературы. 83
ПРИЛОЖЕНИЯ. 86
Введение.
Переход к рыночной экономике диктует необходимость изменения существующих систем управления, в частности системы управления персоналом.
На протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента неоднократно изменялось. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы управления: преодоление противоречия между человеком и организацией. Сегодня каждый руководитель должен понимать, что сила организации, прежде всего в человеческих ресурсах.
Человеческие ресурсы (кадры, персонал) – основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Они являются продуктом культуры, традиций, образования, опыта и характеризуются численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.
Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы менеджмента и включает в себя следующие взаимосвязанные друг с другом виды работ:
- характеристика вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты на эти должности;
- учет и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках;
- набор, отбор и наем работников;
- оценка персонала и продвижение по службе;
- повышение квалификации персонала[1].
Менеджмент персонала включает знания, навыки, умения, приемы, операции, процедуры, алгоритмы воздействия на человека, т.е. все то, что входит в понятие социальных и человеческих технологий.
Главная задача управления персоналом – эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой.
Актуальность темы заключается в рассмотрении управления персоналом как системы, т.е. развитие в организации всех функций управления человеческими ресурсами, а также разработка мероприятий по их совершенствованию.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ состояния кадров на примере организации ООО «АлеРо» и разработка предложений по развитию управления персоналом.
Задачами выпускной квалификационной работы являются:
- исследование кадрового обеспечения в организациях;
- изучение особенностей управления персоналом в современных условиях;
- проведение анализа работы персонала в контексте стиля управления;
- разработка предложений по эффективной работе с персоналом в ООО «АлеРо».
Объектом является Общество с ограниченной ответственностью «АлеРо».
Предметом исследования являются процессы управления персоналом на примере ООО «АлеРо».
Проблеме управления персоналом уделяется огромное внимание. Наибольший вклад в исследование управления персоналом внесли такие специалисты как Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, В.Р. Веснин, А.Я. Кибанов, Е.Б.Моргунов, Г.Х. Попов, Г.А. Джавадов и многие другие.
Выпускная квалификационная работа состоит из 3 глав. Структура дипломной работы обусловлена поставленными в исследовании задачами. Глава первая посвящена теоретическим аспектам управления персоналом в деятельности организации. Во второй главе работы анализируется система управления персоналом в ООО «АлеРо». На основе полученных результатов анализа, в третьей главе дипломной работы, были предложены направления совершенствования системы управления персоналом ООО «АлеРо».
Объем выпускной квалификационной работы равен 86 страницы. В состав работы входят три раздела. Выпускная работа содержит 8 схем, 7 таблиц, 6 рисунков и 1 приложение. Количество использованных источников – 47.
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в деятельности организации.
1.1.Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией
Система управления организацией – одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой сотрудников и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют сотрудники всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.
Управление персоналом является частью общей системы управления предприятием (организацией).
Предприятие – единый производственно-технический и социально-экономический комплекс, призванный удовлетворить человеческие потребности во внешней и внутренней среде.
Потребности людей за пределами производственной системы удовлетворяются посредством производимых персоналом предприятия товаров, работ, услуг. Одним из основных источников удовлетворения потребностей является труд людей. Удовлетворение потребностей в процессе трудовой деятельности позволяет управлять поведением работника, превращает его труд в основной фактор производства и успеха предприятия на рынке товаров и услуг.
Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями. Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование предприятий, фирм, организаций, учреждений, любых видов коммерции и любых форм занятости. Это многогранный и сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности.
Под управлением персоналом на производстве понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций. Как экономическая категория управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в производственной деятельности предприятия.
Деятельность персонала предприятия следует упорядочить, организовать и направить на достижение цели. Поэтому необходима система управления предприятием и, как часть этой системы, система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей. Эта система включает в себя субъект управления и объект управления.
Субъект управления – совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнить. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действия исполнителей.
Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив, обеспечивающая достижение целей.
Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха).
Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.
Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта, получая информацию о результатах труда посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействия и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим – эти команды выполнять[2].
Основу системы управления персоналом составляют люди, которым свойственна целеустремленная деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления и поэтому принято выделять личности, малые группы, коллектив, и нецелеустремленные части системы управления (средства производства, предметы труда).
Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления.
В понятиях кадры и персонал существует некоторое отличие.
Кадры – совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. Это работники, обладающие способностью к труду и имеющие специальную подготовку.
Персонал – является более широким понятием, включающим в себя понятие «кадры». Персонал, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства фирмы.
И так, исходя из вышесказанного, управление персоналом можно рассматривать и как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально – психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий, и как область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.
Главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.
1.2.Особенности управления персоналом в современных условиях
В рыночной экономике целью организации является повышение экономической эффективности на базе согласования интересов государства, различных социальных групп, частных лиц, территорий. Определяется цель исходя миссии фирмы, ее предназначения, с учетом внешних и внутренних факторов развития. Исходя из целей, формируется кадровая политика фирмы, включающая обеспечение соответствия целей организации и индивидуальных целей работника, возможностей должностного и профессионального роста, удовлетворения их потребностей.
Особенностью современной системы управления персоналом является необходимость регулярного проведения кадровыми службами ряда следующих внутриорганизационных мероприятий:
- определение потребностей в кадрах с учетом стратегии развития предприятия и объема производства;
- разработка кадровой политики, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров;
- формирование численного и качественного состава кадров;
- набор, отбор и наем персонала;
- адаптация – введение в должность, ознакомление, помощь в освоении нового рабочего места;
- обучение – система общей и профессиональной подготовки кадров;
- мотивация – оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности персонала;
- аттестация – оценка деятельности кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда.
Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющая основное направление работы фирмы с персоналом. Кадровая политика разрабатывается высшим руководством и является частью общей политики фирмы, официально декларируясь и подробно фиксируясь в общих корпоративных документах (кодексах, инструкциях).
Целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и необходимой численности.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному: - увольнять работников или сохранять, переводя на сокращенные формы занятости, используя на несвойственных работах или направляя на длительную переподготовку;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
- вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных.
Кадровая политика определяется рядом внешних и внутренних факторов:
|
|
|
Схема 1. Факторы, определяющие кадровую политику фирмы.3
____________________
3 «Управление персоналом». Учебное пособие под редакцией Б.Ю.Сербиновского и С.И.Самыгина. М., «Издательство Приор», 2006г.,с.36
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.
Для улучшения работы предприятия они должны иметь проработанную кадровую политику и проводить разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики – это сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций фирмы в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
Набор заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание контракта).
Внешние источники набора включают (ориентируются на):
-службу трудоустройства;
-справочную информацию об ищущих работу;
-людей, самостоятельно ищущих работу;
-прежних сотрудников, ранее покинувших фирму;
-объявления в газетах, специальных журналах;
-звонки по телефону;
-использование праздников, презентаций для информирования о вакантных должностях;
-ярмарки рабочих мест;
-вербовка в школах и ВУЗах;
Преимуществами внешнего набора являются выбор из большего числа кандидатов, появление новых идей и приемов работы, меньшую угрозу возникновения интриг внутри предприятия, а недостатками – дороговизна, длительность (потеря времени), долгий период привыкания, ухудшение психологического климата среди давно работающих. Внутренний набор проводится в рамках самой организации. Это позволяет улучшить морально-психологический климат, усилить привязанность работника к организации, мотивировать весь коллектив, сэкономить деньги и время.
При ориентации на внутренний набор, об имеющейся вакансии уведомляются свои сотрудники, что дает им возможность, подавать заявление до того, как будут рассматриваться заявления со стороны.
Недостатками внутреннего набора являются угроза накопления межличностных конфликтов.
Альтернативами набора являются:
-сверхурочная работа;
-временный наем;
-набор студентов;
-лизинг (сдача в аренду) персонала;
-привлечение персонала с помощью специализирующихся по этому вопросу организаций.
Не существует какого-то одного оптимального метода набора, поэтому работники служб персонала должны уметь пользоваться всем набором приемов для привлечения кандидатов. Для успешного поиска всегда следует проводить поиск внутри организации, и при внешнем наборе пользоваться как минимум двумя методами привлечения. Из набранных претендентов на вакантную должность производится их отбор для найма на работу или внутреннего перемещения работников.
Отбор – это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.
На отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государственном и в частном секторе. Однако определяющим является отбор персонала по достоинствам.
Процедура отбора состоит из следующих этапов:
1.Первичный отбор (анализ анкетных данных и резюме, тестирование).
2.Собеседование с работниками службы персонала (отсеивающее, отборочное, групповое, серийное, разведочное).
3.Сбор информации о кандидате (по месту бывшей работы, учебы, по месту жительства и т.д.).
4.Собеседование с руководителем подразделения.
5.Испытание (выполнение задач, связанных с будущей работой кандидата, установление кратковременного испытательного срока).
6.Решение о найме и заключение трудового договора.
Наличие некоторых этапов обуславливается масштабом организации.
Политика найма зависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту систему ценностей, устанавливают цели и формируют политику. Например, одни работодатели предпочитают принимать женатых (замужних), другие – холостых или разведенных работников, часто предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. Американские фирмы ориентируются на узкую специализацию работника, что делает карьерное продвижение исключительно вертикальным, усиливает текучесть управленческих кадров из-за ограниченной возможности продвижения по уровням управления. Японские фирмы в качестве критерия применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, увязывать решение различных проблем.
Когда претендент прошел все необходимые этапы отбора, с ним обсуждаются условия найма или контракта.
Оформленный контракт – договор между двумя сторонами – работодателем и кандидатом на должность, содержащий следующие сведения: имена сторон, наименование работы, иногда краткое содержание характера работы, срок действия контракта (дата начала и окончания действия контракта), условия оплаты труда, режим труда и отдыха, включая отпуск, процедура подачи и рассмотрения жалоб и предложений, условия выхода на пенсию, условия расторжения контракта (увольнения) по инициативе администрации или работника.
После приема на работу работник должен быть введен в должность и пройти профессиональную адаптацию.
Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды; процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Введение в должность подразумевает ознакомление работника со всеми аспектами его работы, введение в трудовой коллектив, объяснение потенциальных сложностей. Необходимо также выразить уверенность, что он хорошо справится с работой. Введение в должность осуществляет либо его непосредственный руководитель, либо специально выделенный для этого работник.
В процессе введения в должность необходимо:
-познакомить работника со всеми аспектами работы;
-вселить в него уверенность, что он хорошо справится с работой;
-ввести в коллектив;
-объяснить потенциальные сложности, чтобы с ними было легче справиться.
Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи и показатели эффективности.
Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, соответствии характера личности характеру профессии.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и написанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.
В решении кадровых проблем на предприятии большое значение имеют все разновидности производственной адаптации. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления.
Профессиональная адаптация нового работника предусматривает его обучение:
|
| ||||||
|
|
|
|
По целевому назначению
|
| ||||
Схема 2. Классификация обучающей функции предприятия. 4
С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения значительно расширились. Это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повы-
_____________
4 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во Триада. Лтд, 2008
шением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.
Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:
- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;
- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.
Обучение, как возможность получения сотрудником новых знаний, навыков, является одной из потребностей человека, которую работники кадровых служб должны использовать при мотивации персонала.
В процессе отбора кандидатов руководитель фирмы останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-либо специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
1) Персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
2) Работники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;
3) Повышается чувство удовлетворенности коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;
4) В сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение можно проводить по-разному:
1) на рабочем месте;
2) короткие консультации в процессе работы;
3) организованные курсы обучения в течение какого-то периода времени;
4) краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Следует продумать и такие вопросы:
1) Кто будет осуществлять обучение?
3) Кого необходимо обучать в первую очередь?
4) Где организовать обучение?
5) Какова продолжительность обучения?
6) Какова стоимость обучения?
Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда руководитель видит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы.
После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и в последствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. В обучении так же играет роль и мотивация персонала.
Мотивация – высшее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей; наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования.5 Мотивировать человека, можно лишь хорошо зная его потребности, то, чем он руководствуется в своих поступках.
Современная теория управления персоналом позволяет классифицировать все человеческие потребности как первичные, так и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по происхождению можно считать психологическими. Первичные потребности заложены в человеке генетически, вторичные – появляются с опытом. Вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу (1908-1970г.г.), разработавшим иерархию потребностей:
1.Физиологические потребности – являются необходимыми для выживания человека. Они включают в себя потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе.
2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем - определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.
3.Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их поддержку и привязанность.
4.Потребности в уважении предполагают необходимость признания личных достижений человека, уважительного отношения со стороны окружающих.
5.Потребность в самоуважении и самореализации.
Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов, но и внутренних человеческих мотивов. Работник интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека является одной из важнейших задач управления персоналом.
Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрения и наказаний работников и т.д. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.
Стимулирование труда – способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий.6
Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии. В структуру оплаты труда включают базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или организации в целом.
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда (стимулирование инноваций творчества, оплата за квалификацию и т.д.).
Широко применяется система участия работника в прибыли – разделение между ним и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества (рассматривается производительность всей компании, т.е. групповая эффективность, и премирование всех работников, а не избранных).
В последнее время возрастает роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников.
В них включаются:
-оплаченные праздничные дни;
-оплаченные отпуска;
-оплаченные дни временной нетрудоспособности;
-оплаченное время перерыва на отдых;
-оплаченное время на обед;
-медицинское страхование на предприятии;
-дополнительное пенсионное страхование;
-страхование от несчастных случаев;
-помощь в повышении образования, переподготовке и т. д.
Объективная необходимость контроля и растущие издержки привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат – гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбрать в определенный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.7
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать стратегия, при которой общность судьбы фирмы и работников закладывается в общую философию и воплощается во всех аспектах работы с персоналом.
Важным условием успеха такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Необходимым элементом управления персоналом является его аттестация.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности8.
Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем, предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Функции аттестации это контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Аттестация должна проводиться планомерно.
Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3-5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (без руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда.
Проведение аттестации включает несколько этапов:
-подготовительный (решение об аттестации, сроки, списки работников);
-подготовка необходимых документов;
-проведение самой аттестации;
-использование результатов аттестации.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года.
Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым дано право проводить оценку работников9. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия (5-6 человек). Она рассматривает предоставленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого дает одну из следующих оценок:
-соответствие занимаемой должности;
-соответствие должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
-несоответствие занимаемой должности.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.
Рассмотренные функции не дают полной картины содержания современной структуры управления персоналом.
В содержание управления персоналом входят также определение заработной платы, перемещение персонала, система социальной защиты сотрудников, решение возникающих конфликтов внутри организации, связь между работниками, администрацией и общественными организациями (фондами, профсоюзами), а также кадровое планирование.
1.3.Организация кадрового планирования
Все рассмотренные функции системы управления персоналом реализуется только после кадрового планирования. Оно предшествует любой деятельности организации, связанной с персоналом.
План – совокупность действий, организационных мероприятий, последовательное выполнение которых приводит к достижению цели.
Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности в персонале, анализ использования кадров, оценка баланса рабочего времени, планирование кадрового резерва и формирование трудовой карьеры.10
Одновременно планирование создает условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Процесс кадрового планирования включает:
-оценку наличных ресурсов;
-оценку будущих потребностей;
-разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
При учете и оценке сотрудников должны быть определены позиции организации в отношении имеющегося персонала. Это производится путем классификации по группам:
1.Работники, имеющие перспективу продвижения.
2.Работники, которых следует сохранить на занимаемом посту.
3.Работники, которых необходимо заменить.
4.Работники, которые собираются уходить.
Наличие этих сведений позволяет определить, появится ли необходимость в новых работниках.
Кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
-сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать
использование излишнего персонала;
-как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями,
умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Для осуществления кадрового планирования необходима следующая информация:
1.Сведения о постоянном составе персонала и его динамике (имя, отчество,
фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу).
2.Данные о структуре персонала по полу, возрасту, профессиям, квалификации.
3.Текучесть кадров.
4.Потери времени в результате простоев, по болезни, выявленные по данным статистического учета, фотографии рабочего дня и хронометражных наблюдений.
5.Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну или несколько смен, продолжительность отпусков).
|
|
Схема 3. Структура информации о персонале. 11
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, отвечающая на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.
Качественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос «кого?».
__________________
11 Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. М: Изд-во Экономика, 2006
Это более сложный вид прогноза, так как после анализа аналогичного целям количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения персонала, необходимого организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалифицированный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работников. Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.12
Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для его самореализации как личности.
Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.
Карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяется структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами.
Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса, а с другой стороны – развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия.
Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера.13
Планирование служебной карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников.
Отсюда – необходимость тесной взаимосвязи планирования карьеры с деловой оценкой персонала, программой развития кадров и социальным планированием на предприятии.
Еще одним составляющим кадрового планирования является формирование кадрового резерва на выдвижение.
Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.
Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:
- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми рабочими;
- преемственности и устойчивости управления предприятием;
- назначения на должность компетентных работников;
- деловой учебы претендентов, накопления ими необходимого опыта.
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1.Определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва).
2.Предварительный набор претендентов в кадровый резерв.
3.Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв.
4.Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва.
5.Работа с резервом.
6.Контроль над подготовкой резерва.
7.Определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.
Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками новых должностей.
Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений.
С целью формирования резерва на выдвижение изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов и рабочих имеющих высшее образование.
Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: материалы последней аттестации, материалы личных дел, итоги деятельности подразделения возглавляемого кандидатом, результаты собеседований с кандидатом, отзывы от руководителей, подчиненных и коллег.
Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы. 14
Подводя итог всему вышеизложенному, можно отметить, что управление персоналом является важнейшей функцией системы менеджмента.
Главные цели управления персоналом: обеспечение организации кадрами, обеспечение их эффективного использования, профессионального развития. Управление персоналом представляет собой подсистему управления организацией, имеющую свои принципы, концепцию, политику и реализующую их в процессе планирования потребности в персонале, его набора, отбора и расстановки, профессиональной адаптации и обучения, мотивации, аттестации и перемещения персонала.
1.4. Методы и стиль руководства персоналом
Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что, кроме сугубо личных, участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование;
- регламентирование;
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа;
- постановления;
- распоряжения;
- инструктажа;
- команды;
- рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Социально-психологические методы управления
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
- моральное поощрение;
- социальное планирование;
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
Мотивация исполнителя
Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.
Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию. Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:
- возможностями выполнить работу;
- определить его рамки действий;
- четко сформулировать цели и задачи;
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);
- в чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- в приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- в усилении мотивов;
- в оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- в удовлетворении потребностей;
- в обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- улучшению качества изделий;
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- повышенному притоку сотрудников;
- повышению их работоспособности;
- большей сплоченности и солидарности;
- уменьшению текучести кадров;
- улучшению репутации фирмы.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.
Схема 4. Основные критерии стилей управления.15
Стиль управления
Это типичная манера и способ поведения менеджера.
Стили могут классифицироваться по разным критериям (схема 4):
А. Критерий участия исполнителей в управлении
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
_____________________
15 Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2004
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (схема 5).
Схема 5. Основные виды стилей управления. 16
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);
_________________
16 Михайлов Ф.Б. Управлением персоналом: классические концепции и новые подходы. - Изд-во Экономика, 2004
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).
Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
Б4 — Управление через правила решения.
Б5 — Управление через мотивацию.
Б6 — Управление через координацию.
Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач
Пять типичных стилей отражены на схеме 6.
Схема 6. Стили управления по критерию преимущественной ориентации. 17
________________
17 Поршнев А. Г. Управление организацией. – М. : ИНФРА, 2003
Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слабая забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.
Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Глава 2. Организация управления персоналом на предприятии ООО «АлеРо».
2.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «АлеРо»
Общество с ограниченной ответственностью «АлеРо», было выбрано именно ООО, поскольку эта организационно-правовая форма, обеспечивающая, статус индивидуального предпринимателя. Сохранность личного имущества учредителя от взыскания по предпринимательским долгам, снискала себе популярность относительной простотой создания организации, при которой не требуется выпуска и регистрации ценных бумаг, минимальными требованиями к размеру и порядку оплаты уставного капитала, относительно простой структурой управления, и, как следствие, низкими затратами на стартовом этапе бизнеса.
Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.
Обслуживает население, проживающих на территории г. Москвы.
Основные отрасли экономики - розничная торговля. На территории г. Москвы находятся пять магазинов продовольственных товаров.
Товар приобретается на оптовых рынках, у поставщиков оптовых компаний. На поставку товаров заключаются годовые договора и разовые сделки.
В торговой и производственной деятельности занято 83 человек.
Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие и служащие - директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, зам. директора, и т. д.
Руководство фирмой осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой. Ему же подчинены сотрудники, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.
Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.
Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т. д.
Основной (торгово-оперативный) персонал - это продавцы, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале. В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т. д.
Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т. д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.
Вспомогательный персонал поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы, грузчики).
Схема 7. Организационная структура управления на ООО «АлеРо».
Дадим краткую характеристику активов и пассивов ООО «АлеРо», пример сравнительного аналитического баланса приведен в таблице 1, в которой представлена в агрегированном виде информация о составе, структуре и динамике активов ООО «АлеРо». рмике активов Золотковского ПО,год.ерский баланс (форма№а (см.вке их по магазинаментах информации о сертификации и сроках годноРасчеты произведены на основании форм бухгалтерской отчетности ООО «АлеРо», полученных от бухгалтерии. Для анализа будет использован Бухгалтерский баланс (форма № 1) за 2008 год, 2009 год, 2010 год.
Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что активы организации с 2008 года по 2009 год значительно изменились, изменение произошло на 2524090 т.р. или на 21,9 процента, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом изменения произошли на 1767613 т.р. или на 12,6 процента – это свидетельствует о расширении хозяйственного оборота, повышении деловой активности.
С 2009 года по 2010 год ООО «АлеРо» небольшую часть полученных средств направляет на пополнение оборотных активов. Их прирост с 2009 года по 2010 год составил 14,9 процентов, а по сравнению с 2008 годом 8,9 процента. Наблюдается увеличение по запасам с 2008 года по 2010 год на 4,4 процента и с 2009 года по 2010 год на 17,5 процентов.
Так же положительным моментом является то, что дебиторская задолженность снизилась с 2008 года по 2009 год на 9,3 процента или на 61167 т.р., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 12,6 процентов или 75135 т.р.
Вместе с тем наблюдается сокращение наиболее ликвидной части оборотных активов – денежных средств. С 2008 года по 2009 год денежные средства снизились на 473266 т.р. или на 11,4 процента – это является отрицательным фактором в деятельности предприятия. Но с 2009 года по 2010 год имеет небольшой прирост денежных средств на 43396 т.р.
Оборотные активы с 2008 года по 2009 год снизились на 5,2 процента, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличились на 14,9 процентов. Внеоборотные активы увеличились более значительно, чем оборотные – с 2008 года по 2009 год увеличились на 50,3 процента, а с 2009 года по 2010 год на 11,1 процента, главным образом за счет незавершенного производства. Незавершенное производство с 2008 года по 2009 год снизилось на 453324 т.р., это является положительным моментом в деятельности предприятия. Но в 2010 году по сравнению с 2009 годом незавершенное производство вновь возросло на 587727 т.р. и основных средств с 2008 года по 2010 год на 3631366 т.р.
Данная динамика говорит о вложении средств в строительство, что говорит с одной стороны о положительном моменте, так как организация стремится расширить свои занимаемые площади. По данным анализа структуры пассива баланса, можно отметить как положительный момент высокую долю собственных средств предприятия и то, что эта доля в источниках средств возросла в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 873402 т.р., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 2265156 т.р. Также положительной оценки заслуживает уменьшение кредиторской задолженности в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 495189 т.р., отсутствие убытков.
