Диплом Совершенствование управления персонала
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение.
Создание предприятия всегда связано с людьми, работающими в нем. Правильные принципы организации, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. В связи с этим актуальность темы работы не вызывает сомнения.
Целью дипломной работы является изучение методов подбора, оценки, аттестации персонала на примере ООО «Анна». Выявление всех возможных отрицательных моментов в системе управления персоналом и разработка предложений по улучшению существующей системы.
Проведение анализа деятельности фирмы, выявление слабых, сильных сторон, а также всевозможные угрозы и возможности связанные с деятельностью данной организации. Составление проранжированных результатов и как следствие составление матрицы решений SWOT-анализа. И выявление причин предложенных для изменения и совершенствования системы управления персоналом.
Предприятие, выбранное для исследования в дипломной работе представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Организация находится по адресу: Нижегородская обл., Семеновский р-он, д. Шалдежка, ул. Центральная, 67. ИНН 5228010767. Организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации. Организация начала свою деятельность в 2006 году и численность персонала составляла 4 чел. К 2009году численность персонала увеличилась до 7 чел.
1.
Анализ системы менеджмента организации.
Решения руководства компании должны быть основаны на анализе данных, полученных в результате измерений, и информации, собранной согласно требованиям стандарта ISO. В этом контексте организации следует анализировать данные различных источников как для оценки деятельности в сравнении с планами, целями и другими определенными задачами, так и определения областей для улучшения, включая возможные выгоды для заинтересованных сторон.
Решения, основанные на фактах, требуют результативных и эффективных действий, таких как:
- применение утвержденных методов анализа;
- применение соответствующих статистических методов;
- принятие решений и мер, основанных на результатах логического анализа, уравновешивающего опыт и интуицию.
Анализ данных может помочь установить первопричину существующих потенциальных проблем и, следовательно, способствовать принятию решений по корректирующим и предупреждающим действиям, требующимся для улучшения.
Для результативной оценки руководством деятельности организации в целом необходимо обобщить и проанализировать данные и информацию, полученные от всех подразделений организации. Деятельность организации в целом надо отражать в форме, удобной для различных уровней руководства.
Результаты такого анализа могут быть использованы организацией для определения:
- тенденций;
- удовлетворенности потребителей;
- удовлетворенности других заинтересованных сторон;
- результативности и эффективности процессов;
- вклада поставщиков;
- успешного достижения целей по улучшению деятельности;
- экономических аспектов качества, финансовых и рыночных показателей;
- сравнимости своей деятельности с лучшими достижениями;
- конкурентоспособности.
Организация должна определить, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивания, в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества. Данные должны включать информацию, полученную в результате мониторинга и измерения и из других соответствующих источников.
Анализ данных должен предоставлять информацию по:
а) удовлетворенности потребителей;
б) соответствию требованиям к продукции;
в) характеристикам и тенденциям процессов и продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий;
г) поставщикам.
2. Законы и цели организации.
1. Полное и сокращенное название организации
Общества с ограниченной ответственностью «Анна» (ООО «Анна»)
2. Дата создания организации
20 сентября 2006г.
3. Краткая характеристика (история)
В начале своей деятельности организация существовала в форме индивидуального предпринимателя (ИП) и имела в своей собственности киоск (открытие ИП - 2 апреля 1998г). С расширением ассортимента продукции и нехваткой места, ИП построил мини-маркет (2005г). Затем ИП расширил свои возможности, в связи с этим сменил свой правовой статус. Так образовалось общество с ограниченной ответственностью «Анна» (ООО «Анна») (20 сентября 2006г). Приобретя такую организационно-правовую форму, организация смогла получить лицензию на открытие отдела алкогольной продукции.
4. Отрасль (вид деятельности)
Реализация продукции повседневного спроса.
5. Владелец организации – Осокина Анна Никаноровна.
6. Среднесписочная численность персонала – 7 человек.
7. Количество отделов
ООО имеет четыре секции:
Секция №1
1. Хлеб и хлебобулочные изделия
2. Кондитерские изделия
3. Бакалейные товары
4. Гастрономические товары готовые скоропортящиеся продукты
5. Мороженое
Секция №2
1. Овощи, фрукты
2. Гастрономические товары (консервы в ассортименте, сырая скоропортящаяся продукция, полуфабрикаты глубокой заморозки, яйцо)
3. Табачные изделия
4. Напитки, соки, пиво
5. Сопутствующие товары
Секция №3
Хозяйственные товары (порошок, шампунь, полотенце, косметика, парфюмерия).
Секция №4
Алкогольная продукция.
Таблица 1.
Цели ООО «Анна»
Ц Е Л И
3.Методы исследования системы управления персоналом.
Анализируя теоретические основы исследования, менеджер рассматривает научные подходы, теории, концепции, парадигмы, сравнивает разные точки зрения на исследуемую проблему. На основе теоретического анализа формируется собственное видение проблемы и возможные пути ее разрешения. Из всей группы анализируемых методов, необходимо выбрать те, которые будут адекватны ситуации, сложившейся на предприятии. Исследование в любой из функциональных подсистем менеджмента должно сопровождаться расчетами, анализом количественных и качественных параметров. Значительное место в организации исследования на предприятиях занимает работа с информацией, ее анализ, идентификация, классификация и обработка данных. Банк данных предприятий включает большую группу документов, которые могут являться информационной основой исследования. Это СТП предприятия, устав, баланс и другие документы финансовой отчетности, структура, приказы, отчеты функциональных служб, планы, протоколы, нормативные документы, рекламации и т.д.
Получение данных экспертной оценки и социологические опросы существенно расширят проблемное поле исследования, позволят восполнить недостаток информации, полученной из других источников.
Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.
Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и т.п.).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.
Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.
Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми.
Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.
Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:
1. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.
2. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
3. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации.
Таблица 2.
| Методы обследования (сбор данных) | Методы анализа | Методы формирования |
| Самообследование | Системный анализ Экономический анализ | Системный подход |
| Интервьюирование | Декомпозиция | Аналогиий |
| Активное наблюдение рабочего дня | Последовательной подстановки Сравнений | Экспертно-аналитический Параметрический Блочный |
| Моментные наблюдения | Динамический Структуризации целей Нормотивный | Моделирование Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей |
| Анкетирование | Параметрический Моделирования | Опытный Творческих совещаний |
| Изучение документов | Функционально-стоимостного анализа | Коллективного блокнота Контрольных вопросов |
| Функционально-стоимостного анализа | Главный компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный | 6-5-3 Морфологический анализ |
Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в таблице 3.
Характеристика методов исследования системы управления персоналом.
Таблица 3.
| Методы | Характеристика |
| Системный анализ | Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации. |
| Декомпозиция | Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности. |
| Последовательной подстановки | Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные. |
| Сравнений | Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. |
| Динамический | Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. |
| Структуризации целей | Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. |
| Параметрический | Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. |
| Функционально-стоимостного анализа | Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления. |
| Метод творческих совещаний | Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. |
| Главный компонент | Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один. |
| Метод морфологического анализа | Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. |
| Балансовый | Позволяет произвести балансовые сопоставления. |
| Метод аналогий | Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. |
| Опытный | Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. |
| Блочный | Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. |
| Коллективного блокнота | Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. |
Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Анна». ООО «Анна» учреждено на основании Федерального закона “Об Обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.98г. и в соответствии с Решением Учредителя Общества от 20 сентября 2006г. и в настоящее время работает на основании ФЗ №14.
ООО «Анна» находится по адресу: Нижегородская обл., Семеновский р-он, д. Шалдежка, ул. Центральная, 67. Оно имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «Анна» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законами.
Общество с ограниченной ответственностью «Анна» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс.
Для обеспечения своей деятельности ООО «Анна» за счет вклада Осокиной А. Н. (физического лица – гражданина РФ) образует уставный капитал в размере 100 тысяч рублей. Уставный капитал общества составляется из стоимости вклада его Участника и не может быть меньше размера, предусмотренного ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Его уставный капитал определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы кредиторов. Увеличение уставного капитала общества может осуществляться за счет имущества, дополнительных вкладов участника, а также за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество. Увеличение уставного капитала общества за счет его имущества осуществляется по решению участника общества. Уменьшение уставного капитала общества может осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости доли участника в уставном капитале и погашения долей, принадлежащих обществу.
ООО «Анна» осуществляет реализацию продовольственных продуктов питания в деревне Шалдежка, ул. Центральная, 67.
Общая площадь магазин составляет 102 квадратных метра, из них 52 - это площадь торгового зала, остальное пространство занимают складские и подсобные помещения.
Основными целями деятельности ООО «Анна» является получения прибыли путем реализации продуктов питания.
Кроме главных целей ООО «Анна» есть еще и сопутствующие. Это — получение наибольших доходов и (или) расширение предприятия.
Организационная структура ООО «Анна» представляет собой следующий рисунок 1:
Рис 1. Организационная структура ООО «Анна»
ООО «Анна» состоит из директора (предпринимателя), бухгалтера, заведующей магазина, двух продавцов, уборщицы, водителя. В организации каждый работник выполняет свои функции и наделен определенными обязательствами. Так продавец должен следить за качеством товара, ассортиментом, правильной выкладкой продукции, качеством обслуживания клиентов. В обязанности заведующей магазина входит: следить за составление графика продавцов, давать им выходные дни, продуктивно сотрудничать с поставщиками, принимать товар, проводить периодическую отчетность по магазину. Бухгалтер – составляет бухгалтерскую и налоговую отчетность. Уборщица должна следить за соблюдением чистоты в помещениях мини-маркета, проводить санитарную обработку соответствующего инвентаря и оборудования в сроки. Водитель в определенные дни должен оказать транспортные услуги предпринимателю на личном транспорте.
К факторам повышения эффективности труда работников розничных торговых предприятий относится нормирование, которое позволяет установить рациональную численность и структуру штата работников.
Организация труда ООО «Анна» регламентируется Уставом, правилами внутреннего распорядка, Положением о службе персонала, контрактами сотрудников, Договором о материальной ответственности.
ООО «Анна» организует бухгалтерский учет и представляет отчетность в порядке, установленном законодательными и правовыми актами РФ.
Бухгалтерский учет в ООО «Анна» осуществляется бухгалтерией, являющейся самостоятельным структурным подразделением и возглавляемой бухгалтером.
Для своевременного принятия оперативных управленческих решений руководству общества ежеквартально до 19 числа представляются сведения о затратах на реализацию продукции и данные оперативного учета дебиторской и кредиторской задолженности.
В своей работе ООО «Анна» взаимодействует с предприятиями и организациями из различных сфер деятельности, такими как:
- организации по снабжению предприятия материальными запасами;
- предприятия материально-технического обеспечения производства;
- торгово-техническое обслуживание;
- контролирующие и регулирующие деятельность предприятий государственные органы;
- предоставление услуг.
Такие государственные органы, как Госсанэпиднадзор, комитеты по защите прав потребителей, инспекции и т.п. регулируют и контролируют деятельность торгового предприятия.
4.
Управление маркетингом в организации.
Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.
Различают два уровня управления маркетингом: стратегический и тактический.
Стратегический уровень управления маркетингом (маркетинговая стратегия) - долгосрочное согласование возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. Маркетинговую стратегию часто путают с целями компании по развитию деловой активности. Однако, в отличие от целей, маркетинговая стратегия - это план достижения этих целей, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы и производственные возможности.
Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:
- совершенствование организационной структуры фирмы;
- организация проникновения на новые товарные рынки;
- разработка и введение на рынок нового товара;
- проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий;
- кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках.
Тактический уровень управления маркетингом (маркетинговая тактика) ориентирован на формирование рыночного спроса на существующие товары и услуги компании.
Возможные пути реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления могут быть следующие:
- изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;
- анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;
- прямые контакты с потребителями;
- увеличение и обучение персонала;
- активное участие в выставках и ярмарках;
- расширение номенклатуры (диверсификация) производимых товаров;
- создание и повышение эффективности сервиса;
- адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;
- рекламные мероприятия;
- управление ценами.
Использование CRM систем для задач управления маркетингом позволяет автоматизировать весь процесс продаж - от маркетинговой активности и до совершением сделки, что помогает организовать работу с перспективными контактами, получаемыми из разных источников, планировать и проводить маркетинговые кампании, управлять различными программами прямого маркетинга, а также обеспечивает сбор актуальной информации о клиентах для служб маркетинга и продаж.
CRM система позволяет с большей эффективностью управлять маркетинговыми ресурсами, получать анализ результативности рекламных кампаний.
CRM система позволяет сегментировать клиентов по различным критериям, планировать, проводить и четко отслеживать результаты маркетинговых кампаний, анализировать историю взаимодействий с клиентами для более четкого понимания их потребностей для своевременного предложения дополнительных продуктов и услуг.
Под маркетинговыми исследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования – это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды маркетинга.
В настоящее время существует огромное количество различных маркетинговых методик, направленных на изучения динамики, емкости рынка и предпочтений потребителей. Сделать среди них выбор наиболее оптимальной методики - задача сложная.
Директор ООО «Анна» считает, что количество покупателей в мини-маркете уменьшилось. Образование этой ситуации произошло в связи с открытием в районном центре магазина «Пятерочка», которая позиционирует себя как магазин с низкими ценами. Так как районный центр находится в получасе езды от данного населенного пункта, значительное число местных жителей ездят туда работать. Следовательно, магазин «Пятерочка», заняв выгодное месторасположение и хорошо зарекомендовав себя, обеспечивает ООО «Анна» достойную конкуренцию.
| |
| | | | | |
| на 5% (0,7) | | на 10% (0,3) | | Продовольст-венные товары (0,7) | | Химтовары (0,3) | | 3+1 (0,5) | | Цена дня (0,5) |
| | | Продово-льствен-ные товары (0,8) | | Молочная продукция (0,4) | | Чистящие и моющие средства (0,6) | | Консер-вы, чай (0,7) | | Сыпучие товары (0,6) |
| | | Непродово-льствен-ные товары (0,2) | | Товары первой необходи-мости (0,6) | | Косметика (0,4) | | Чистя-щие и моющие средства (0,3) | | Гастроно-мия (0,4) |
Рис.2 Дерево решений ООО «Анна»
Используя дерево решений, руководитель находит путем перемножения коэффициентов значимости, указанных в скобках, по каждому варианту решений наиболее предпочтительное. Коэффициент значимости расставляет сам руководитель с учетом целей организации. Наиболее выгодное решение будет то, произведение коэффициентов которого будет наибольшим. Таким образом, проведение акции «3+1» по группе товаров консервы и чай является наиболее предпочтительным решением в сложившейся ситуации, поскольку эта группа товаров наиболее привлекательна для покупателей и наиболее выгодна с экономической стороны для ООО.
5.
Стратегический план развития персонала организации.
Существует две точки зрения на понимание значения слова стратегия. Первая основывается на утверждении, что стратегия – это взаимосвязанная система долгосрочных целей и способов их достижения. Вторая точка зрения (именно она главенствует в стратегическом управлении) заключается в следующем: стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, учитывающее ее положение, как во внутренней, так и во внешней среде. Таким образом, стратегия позволяет ответить на вопрос, какие шаги необходимо предпринять организации, чтобы достичь своей конечной цели в условиях постоянных изменений во внутренней и внешней среде фирмы.
Несмотря на выгодность и привлекательность стратегического управления, оно обладает рядом недостатков и ограничений на пользование:
· стратегическое управление не дает точной, детальной картины будущего;
· стратегическое управление не имеет своего научного аппарата, не дает
точного ответа, как действовать в изменившихся обстоятельствах;
· стратегическое управление требует значительных финансовых и
временных вложений.
Результатом успешной реализации стратегии является достижение поставленных целей. Основными факторами, способствующими этому, являются:
· знание сотрудниками стратегии организации и их заинтересованность в
достижении фирмой своих конечных целей;
· своевременное обеспечение всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами.
Для того чтобы планомерно осуществлять реализацию программы стратегического управления, менеджменту компании необходимо последовательно перемещаться по следующим пяти ступеням осознания стратегической ситуации, в которой находится компания.
Первая ступень – углубленное изучение состояния среды, целей, разработанных стратегий.
Вторая ступень заключается в принятии руководством решении об эффективном использовании имеющихся ресурсов.
На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертая ступень состоит в организационном преобразовании структуры фирмы.
На последнем, пятом этапе руководство компании еще раз рассматривает предыдущие пункты, если в том есть необходимость.
После изучения предыдущих пяти параметров организация уже непосредственно приступает к выбору стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом компании, влияют следующие факторы:
· риск;
· опыт реализации прошлых стратегий;
· воззрения акционеров компании.
Стратегия организации более детально отображается в ее стратегическом плане.
Стратегическое планирование – это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Стратегическое планирование представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями, он должен учитывать все параметры внутренней и внешней среды. Стратегический план является своеобразным программным документом фирмы, определяющим основные направления ее развития в течение длительного периода времени. Таким образом, план должен быть разработан так, чтобы в него можно было бы внести определенные корректировки.
Составление плана начинается с определения миссии организации. Под миссией понимается основная цель организации, смысл ее существования, квинтэссенция ее бытия.
Миссией фирмы должна быть не какая-то внутренняя задача (не улучшение какого- либо показателя: прибыль, рентабельность), а некая цель из внешней среды. На основе миссии организация формирует свои цели. Эти цели служат ориентиром для хозяйственной деятельности предприятия. Требования, предъявляемые к целям, таковы:
· цели должны быть измеримыми и конкретными;
· цели должны быть ориентированны во времени;
· цели должны быть достижимыми;
· цели должны быть взаимодополняющими и взаимоподдерживающими.
После того, как миссия определена, а цели четко сформулированы, организация приступает к диагностическому процессу стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.
Основные этапы формирования требований при разработке адекватной модели процесса управления, применяемые в ООО представлены на следующей схеме:
Наиболее важным этап при формировании управленческого решения является анализ и выбор метода решения проблемы. Существует ряд методов способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. К такого рода методам относится дерево решений.
Дерево решений – один из популярных методов науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление возможных вариантов развития ситуации и ее исходов (результатов). Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Часто для определения факторов, вызывающих проблемную ситуацию, используют эвристических приемов (в усеченном виде ее иногда называют SWOT-таблицей). Эвристические приемы поиска факторов вызывающих проблемную ситуацию представлены ниже в таблице 4.
SWOT
– таблица.
Таблица 4.
| Сильные стороны проблемной ситуации | Слабые стороны проблемной ситуации | Потенциальные возможности проблемной ситуации | Угрозы, которые могут возникнуть при разрешении проблемной ситуации |
| 1. Наличие ресурсов:
| 1.Появлевление сильных конкурентов на районном уровне. | 1.Расширение рынков функционирования. | 1.Высокие уровни налогов. |
| 2. Высокая степень централизации в управлении. | 2.Экономическая нестабильность из-за влияния сезонности. | 2.Создание привлекательности для инвесторов. | 2.Развалы малого бизнеса в следствии мирового кризиса. |
| 3. Завоеванный авторитет за счет длительного благотворного функционирования в данной местности. | 3. Отсутствие маркетинговых стратегий по увеличению числа покупателей. | 3.Повышение доходов от расширения рынка. | 3.Невостребованность услуг. |
| 4. Приток трудовых ресурсов. | 4.Возрастающее влияние поставщиков на цену товара. | 4.Расширение сферы платных услуг. | 4.Отсутствие квалифицированных специалистов. |
Существует 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Они сгруппированы по четырем видам: наступления, фокусирования, обороны и ликвидации. Это наиболее свойственно российским организациям, которые не работают на транснациональных рынках и не являются лидерами национального или регионального рынков, где необходимо иметь 40% объема продаж услуг.
Классификация типовых стратегий конкуренции
| |
| |
| Стратегия фокусирования |
| |
| |
| Сокращение убыточных производств |
| Лидерство по качеству | |
| Концентрация на группе покупателей | |
| «Ответственный удар» |
| Захват незанятых пространств |
| Специализация на определенном сегменте рынка |
| «Тушение пожара» |
| Опережающий удар |
| Временное отступление |
| Лидерство по издержкам |
| Уникальность товара или услуги |
| Сфокусированная дифференциация «цена-качества» |
| «Партизанская война» |
| «Сбор урожая» |
| Сокращение филиалов и подразделений |
| Восстановле-ние (разворот) |
На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора оказывают влияние разнообразные факторы:
1. Вид товаров и услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций малого и среднего бизнеса, предоставляющих аналогичные товары и услуги на тех же рынках.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подтверждено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? Каково влияние региональных органов власти (поддержка или торможение)?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуется при принятии решений высшие менеджеры или учредители (собственники).
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Поэтому перед руководством любого предприятия всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?
5. Структура управления организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находится под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных ими в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избегать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор инновационных или рискованных стратегий.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новые товары или услуги не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынке не вовремя. Известный факт, что из 100 новых товаров, услуг и изобретений только 10% попадают к потребителю.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
На мой взгляд, ООО «Анна» необходимо придерживать стратегии наступления, а именно лидерство по издержкам, так как экономическая эффективность организации составляет 0,34 доли. Стратегия лидерства по издержкам – стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении – это одна из общих стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ организации. Используя стратегию лидерства по издержкам, организация ориентируется на широкий рынок и реализацию товаров в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Но и не отдалятся от стратегии фокусирования, так как это одна из общих и наиболее распространенных стратегий, построенная на выборе рыночной ниши. А именно стратегия сфокусированной дифференциации, которая основывается на том, что организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию товара или услуги по цене или качеству, пытаясь выделиться среди других организаций рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: «высокое качество – высокая цена», «среднее качество – доступная цена».
Матрица
SWOT
– анализа
Таблица 5.
| Сильные стороны | Возможности |
| 1. Достойная репутация у покупателей за счет хорошего качества продукции и свежести товара; 2. Довольно большой ассортимент товара относительно магазинов сельской местности; 3. Хорошая эффективность работы персонала; 4. Благоприятный климат в коллективе; 5. Завоеванный авторитет за счет длительного функционирования в данной местности. | 1. Выход на новые рынки; 2. Расширение области функционирования; 3. Увеличение заработной плата за счет роста эффективности персонала. |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1. Отсутствие современного оборудования (электронные весы, система ведения электронной отчетности); 2. Появление сильных конкурентов в данной отрасли на районном уровне; 3. Экономическая нестабильность из-за влияния сезонности; 4. Возрастание влияния поставщиков на цену товара. | 1. Образование очереди (дискомфорта покупателей); 2. Снижение числа покупателей; 3. Текучесть кадров из-за нестабильности оплаты труда; 4. Рост цен; 5. Повышение ставки налога. |
К возможностям можно отнести такие параметры, которые позволят выйти на расширение области функционирования ООО «Анна», открытие новых торговых площадей, обеспечение достойного социального положения персонала.
К угрозам относится: выход на рынок крупного «игрока», налоговая политика государства (повышение налогов), изменение уровня доходов населения, увеличение цен, как следствие, снижение числа покупателей и текучесть кадров. Так как большее число сотрудников работают за процент от выручки.
6.
Эффективность инноваций в развитии персонала.
Инновации - это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие позиции фирмы.
Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, т.е. обладать определенным инновационным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента - это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления.
Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.
При высоком инновационном потенциале менеджмента в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.
Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного менеджмента. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.
Но почему так важен инновационный потенциал в современном менеджменте? В научно-технической и социально-экономической сферах наблюдаются тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, социальной обстановке, науке и технике, является инновационный потенциал управления. Он формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику, приоритете функции исследования и стратегического планирования, в методологии, стиле управления, мотивации инновационного поведения, структурировании ресурсов управления, накоплении человеческого капитала, в том его понимании, которое дано в теме "Человеческий капитал управления".
Но инновационный потенциал - это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.
1. Осознание потребности и оценка возможностей инноваций, готовность к инновациям, показатели тенденций развития - затраты, производительность, текучесть персонала, конфликтная ситуация, конкуренция, социально-экономическая обстановка, эффективность управления, - все это факторы, показывающие необходимость инноваций.
2. Исследование тенденций развития и возможностей тех или иных инноваций, т.е. возможность привлечения специальных экспертов или консультантов, создания исследовательских групп, проведения социологических исследований для оценки остроты потребности в инновациях.
3. Разработка проекта инноваций, его обсуждение, расчеты ресурсов, выбор вариантов, оценка вероятных последствий.
4. Определение этапов проведения организационных изменений, этапов реализации инновационного проекта.
5. Подготовка к реализации инновационных проектов, разъяснение целей и условий инноваций.
Иногда понятие инноваций связывают исключительно с научно-техническим прогрессом или усовершенствованием технологии. Но инновации отражают скорее экономические и социальные процессы, нежели научно-технические. Инновации - это изменения, происходящие в экономической и социальной среде, изменения, происходящие в поведении людей как производителей и потребителей. Инновации - это создание нового потенциала действий, а не новых знаний или продукта.
Способность фирмы к инновациям зависит от менеджмента. Инновационная фирма - это фирма, которая организована так, что изменения в ней становятся нормой.
Общими характеристиками для инновационной фирмы являются следующие:
1. убеждение в рациональности инноваций и понимание того, что это такое;
2. инновационное поведение не эпизодического характера, а в виде динамики непрерывности;
3. разработка инновационной стратегии и ее осуществление;
4. наличие механизмов инновационного менеджмента - показатели, критерии оценок, мотивирование творчества;
5. методология и организация менеджмента отличаются от традиционных.
Для оценки общей экономической эффективности инноваций может использоваться система показателей:
1. Интегральный эффект.
2. Индекс рентабельности.
3. Норма рентабельности.
4. Период окупаемости.
7. Система работы с персоналом.
Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществляется - военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти - государственной, военной, религиозной.
Управление хозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так же как и на государственных предприятиях, в условиях командно - административной системы, существовавшей в нашей стране с 1930-1990 гг. нельзя характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты - рабы, крестьяне, работники государственных предприятий - были несвободными, то есть их деятельность не была ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.
С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник.
Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.
Дальнейшее усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять предпринимательскую функцию, так как это требовало определенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих, которые выполняли уже две основные функции - управление текущей деятельностью и предпринимательство.
Так появилось современное руководство (менеджмент) - группа лиц, осуществляющих в рамках организации предпринимательские и управленческие функции.
Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.
Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:
· Степенью понимания смысла распоряжения;
· Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
· Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
· Личных взаимоотношений;
· Организаторских талантов руководителя;
· Качества руководства;
· Мотивации.
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.
Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.
Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.
В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача - попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.
Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
· требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
· специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
· окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
· особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический) (таблица 6). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Характеристики стилей руководства.
Таблица 6.
| Параметры взаимодействия руководителей с подчиненными | Авторитарный стиль | Демократический стиль | Попустительский стиль |
| 1. Приемы принятия решений | Единолично решает вопросы | Перед принятием решения советуется с подчиненными | Ждет указаний от руководства или решения совещания |
| 2. Способ доведения решения до исполнителей | Приказывает, распоряжается, командует | Предлагает, просит | Просит, упрашивает |
| 3. Распределение ответственности | Берет на себя или перекладывает на подчиненных | Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями | Снимает с себя всякую ответственность |
| 4. Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет, использует в интересах дела | Отдает инициативу в руки подчиненных |
| 5. Отношение к подбору кадров | Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться | Подбирает деловых, грамотных работников | Подбором кадров не занимается |
| 6. Отношение к недостаткам собственных знаний | Все знает, все умеет | Постоянно повышает свою квалификацию | Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
| 7. Стиль общения | Держит дистанцию, необщителен | Дружески настроен, любит общение | Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе |
| 8. Характер отношений с подчиненными | Диктуется настроением | Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль | Мягок, покладист |
| 9. Отношение к дисциплине | Приверженец формальной жесткой дисциплины | Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям | Требует формальной дисциплины |
| 10. Отношение к моральному воздействию на подчиненных | Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам | Использует различные виды стимулов постоянно | Использует различные виды стимулов постоянно |
Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
Анализируя ООО «Анна», можно сказать, что руководитель организации придерживается демократического стиля руководства, так как управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками; руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выразить свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.
Экономическая эффективность является относительным показателем, измеряемых в долях, ее нельзя путать с результативностью и производительностью. Результативность – это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах. Производительность – это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.
Эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на ее создание.
Е= Э/З, (1)
где Е – экономическая эффективность, доля;
Э – экономия или прибыль, руб.;
З – затраты, руб..
Таким образом экономическая эффективность ООО «Анна» за декабрь 2009года составила:
Е= 1289000 руб / 3750000 руб = 0,34 доли
В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности управления. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производительным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью коллектива, экономическим развитием организации и тр. Анализ научных концепций позволяет выделить несколько различных методик и критериев оценки эффективности управления. Наиболее распространенный научный подход рассматривает показатели эффективности с позиции элементов системы управления, а именно:
§ Живой труд – трудовая деятельность кадров управления.
§ Предмет труда – информация управления.
§ Средства труда – техника управления.
§ Процесс труда – технология управления.
§ Продукт труда – решения управления.
§ Аппарат управления – результаты управления в целом.
На эффективность влияют следующие методы:
- Административный метод базируется на власти, дисциплине и взысканиях («метод кнута»). Этот метод приводит к максимально быстрому достижению результата;
- Экономический метод является достижением результатов на основе использования планов и рыночных законов («метод пряников»);
- Социологический метод базируется на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Этот метод производит среднее влияние на результат;
- Психологический метод основывается на знании психологии человека, внутреннего душевного мира («метод убеждений»).
Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, характеризующим отношения числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период.
Можно вычислить текучесть персонала по формуле:
Тп = Ч ув. / Чср.*100% ,
где Тп – текучесть персонала;
Чув - число уволенных работников по собственному желанию + по статье - по уважительной причине;
Чср - среднесписочное число работников.
Так же можно вычислить текучесть персонала для ООО :
Тп= 1/7*100%=14,3%
В рыночной экономике переходного периода России текучесть персонала объективно возросла в связи с сокращением объемов производства, частой сменой собственников, уходом квалифицированных работников, банкротствами предприятий, созданием значительного числа малых предприятий. Поэтому предлагаются следующие границы показателя текучести персонала:
0 ≤ Тп ≥ 5% - достаточно низкий (хороший) уровень (характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом);
10 ≤ Тп ≥ 20% - нормальный уровень (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации);
20 ≤ Тп ≥ 30% - средний (предельно допустимый) уровень. В такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, и снижается производительность труда;
30 ≤ Тп ≥ 40% - высокий уровень, который приводит к снижению качества продукции и производительности труда, климат в коллективе неудовлетворительный;
40 ≤ Тп ≥ 50% - кризисный уровень. Очень высокая текучесть кадров дестабилизирует производство и значительно снижает конкурентоспособность организации, обстановка в коллективе плохая.
Таким образом, текучесть персонала ООО «Анна» находится на нормальном уровне.
Данные показатели отражают конечные результаты деятельности и могут служить основой для расчета эффективности трудовой деятельности и управления организацией.
8.Организация работы персонала.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации являетсяметод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
Так, для организации ООО «Анна», основной деятельностью которой является обеспечение потребителей, разного социального слоя, потребительскими товарами, необходимо определять потенциал работников, т.к. основная категория персонала занимается общением с клиентами и поставщиками. Для этого работник должен обладать проф.знаниями, медицинской книжкой и такими качествами как : стрессоустойчивостью, хорошей работоспособностью, коммуникабельностью, внутриорганизационной мобильностью.
В любой организации при принятии работника на вакантное место, работник проходит испытательный срок. Испытательный срок позволяет директору определить способности и умения потенциального работника, а работнику – опробовать свои способности и получить дополнительные знания. В ООО «Анна» испытательный срок составляет 2 недели, по истечению которого директор принимает решение: принять работника на свободное место или нет. В этой организации большое внимание уделяется обучению потенциального работника во время испытательного срока, т.к. магазин находится в малонаселенном пункте и существует большие проблемы с подбором персонала.
Возможности сотрудника и в целом его потенциал определяет эффективность деятельности организации, т.е. оценка конечных результатов труда. В первую очередь это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов. Как правило, работа оценивается по полученному результату. Но нецелесообразно основываться только на результатах работы или не только на них. Нужно оценить вклад каждого сотрудника в достижение поставленных целей, т.е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков и используется термин "компетенция". Говоря более точно, компетенция – это модель рабочего поведения, подход, знания и навыки, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей на оцениваемый период.
Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во–первых, каждый по разному может понимать, что такое "хорошо" и что такое "плохо", или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во–вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие – что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется к нулю.
9.Мотивация и эффективность работы персонала.
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
· материальное поощрение;
· организационные методы;
морально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
участие в делах организации (как правило, социальных);
перспектива приобрести новые знания и навыки;
обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Одним из важнейших факторов успешной работы предприятия является эффективное использование кадровых ресурсов. Приоритетность вопроса качества труда изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.
В условиях развития коллективных форм собственности и привлечения работников к управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.
Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.
Отсюда главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Наем кадров, организация их успешной работы на предприятии, социальная защита, обучение и переподготовка, продвижение по службе, создание нормального психологического климата – вот круг проблем, входящих в понятие кадровой политики предприятия.
Кадровая политика должна соответствовать целям предприятия (организации), то есть включать меры по повышению производительности труда и снижению оборота рабочей силы.
Система управления кадрами предприятия решает следующие основные задачи:
· обеспечение эффективной занятости персонала;
· создание привлекательных и безопасных условий труда;
· организация предпосылок для повышения квалификации и профессионального роста работников;
· разработка мер и критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала для установления достойной оплаты труда в соответствии с отдачей каждого конкретного работника;
· организация оптимальных производственных отношений для простого и эффективного решения трудовых проблем;
· формирование социальной среды для работы и отдыха персонала.
Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи и имеющуюся базу данных кадрового резерва.
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Как правило, желающие попасть в кадровый резерв заполняют анкету.
О том, что в ООО «Анна» ведется большая работа с кадрами говорит тот факт, что текучесть кадров очень низкая.
Таблица 7.
Текучесть кадров в ООО «Анна»
| Показатели | | | | |
| Среднесписочная численность работников, чел. | 5 | 6 | 7 | 140 |
| Число работников, уволенных по причинам, относящимся к текучести, чел. | 1 | 1 | 2 | 200 |
| Коэффициент текучести кадров | 16,6 | 16,6 | 28,6 | 172,3 |
| Прибыло работников за год, чел. | 1 | 1 | 2 | в 4 р. |
Текучесть кадров за обследуемый период увеличилась с 16,6% в
10. Поведение социальных групп в коллективе.
Психологически развитой коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими. Малая группа, чтобы называться коллективом, должна соответствовать весьма высоким требованиям:
- успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности);
- иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения;
- создавать для каждого своего члена возможность развития личности;
- быть способной к творчеству, то есть как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.
Трудовой коллектив является основной ячейкой общества, которая объединяет всех работников предприятия, учреждения, организации для достижения определенной конкретной цели их совместной трудовой деятельности.
Все трудовые коллективы имеют общие свойства, отмечает Ш.М.Закиров:
- наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива;
- организационная оформленность в рамках социального института;
- общественно-политическая значимость деятельности;
- отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;
- социально-психологическая общность членов коллектива;
- управляемость;
- наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.
В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом:
а) по формам собственности (государственные, частные и т.п.);
б) по сферам деятельности (производственные и непроизводственные);
в) по времени существования (временные и постоянные);
г) по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся).
д) по подчиненности (основной, первичный, вторичный).
Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции:
1. Функция управления производством – осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.
2. Целевая – производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.
3. Воспитательная – осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.
4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.
5. Функция развития коллектива – формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.
6. Функция поддержки рационализаторства и изобретательства.
С содержательной стороны трудовой коллектив определяют как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (в разной степени) присутствуют три главных элемента: лидерская группа, ядро, периферийная часть.
Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.
Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть, являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.
Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом «манипулирования» со стороны лидера.
Работники предприятия представляют собой организационно оформленную общность людей, которая образует его социальную организацию. Такая организация представляет собой систему социальных групп, выполняющих специфические производственные функции и взаимодействующих для достижения определенной цели. Она регулирует свой состав и взаимоотношения между группами работников с помощью иерархической структуры власти.
Социальная структура трудового коллектива – это совокупность его социальных элементов и отношений между этими элементами. Основным элементом структуры трудового коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком (например, общей профессией, стажем работы и т.д.) и различающихся по производственным и социальным функциям.
Социальные группы могут быть реальными, которые всегда организационно оформлены, имеют четкое распределение функций, и условными, которые формируются, например, по полу, возрасту, стажу работы и т.д.
Трудовой коллектив характеризуется определенным набором социально-психологических признаков. Наиболее существенные из них, следующие:
1. Совпадение ценностных ориентаций коллектива с ценностными ориентациями общества.
2. Отношения товарищества, взаимопомощи, низкий уровень конфликтности.
3. Доброжелательное отношение к «новичкам».
4. Преобладание оптимистического настроения.
5. Удовлетворенность работой и коллективом.
6. Хорошая трудовая и производственная дисциплина.
7. Предрасположенность к общению в нерабочее время.
8. Свободное обсуждение вопросов, связанных с трудовой деятельностью и жизнью коллектива, доброжелательная критика.
Так же выделяют следующие социально-психологические параметры развития трудового коллектива, влияющие на эффективность деятельности: направленность, организованность, психологическое единство.
Направленность изучается с точки зрения ее движущих сил и подразделяется на внешнюю (например, на цели деятельности) и внутреннюю (коллективная и эгоистическая).
Организованность – важнейшая характеристика организации. Это ее способность сохранять устойчивость структуры при обогащении и динамичности функций. Она проявляется в объеме и скорости реакций данной организации на изменение внешней и внутренней среды, в способности коллектива сочетать разнообразие мнений и форм поведения ее участников с единством действия, направленного на достижение единой цели.
Организованность характеризует трудовой коллектив:
а) с количественной стороны (полнота согласованности изменений и действий);
б) с качественной стороны (совершенствование организационных отношений, обогащение форм активности участников коллектива).
Эмпирические показатели организованности коллектива следующие:
- стремление к сохранению группы (коллектива) как целого;
- наличие авторитетного и компетентного руководства.
- единство мнений об организаторах;
- субординационная совместимость;
- способность к согласованным действиям;
- инициативность и самостоятельность членов группы;
- стремление к сотрудничеству и др.
Психологическое единство (сплоченность) – это общность межличностных отношений, единство восприятия внешних и внутренних воздействий, положительный характер эмоциональных установок, отсутствие эгоцентрических устремлений, «пригнанность» всех членов группы друг к другу.
В зависимости от уровня сплочённости выделяют следующие типы коллективов:
1) сплоченный (консолидированный) коллектив. Он характеризуется относительно стабильным составом работников, отношением дружбы и взаимного уважения, высокой дисциплиной и трудовой отдачей;
2) расчлененный (слабосплоченный) коллектив состоит из ряда социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Трудовые показатели, активность и дисциплина этих групп различна;
3) разобщенный (конфликтный) коллектив характеризуется отсутствием личных дружеских контактов, официальными связями его членов, высоким уровнем текучести кадров, низкой трудовой активностью.
По своей направленности сплоченность может быть:
а) положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи трудовой деятельности;
б) отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих задачам организационного развития.
Различают следующие стадии сплочения трудового коллектива:
1. Ориентационная – это этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе путем целенаправленной ориентации и самоориентации.
2. Взаимоадаптационная стадия – представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива при целенаправленном, воспитательном воздействии руководителя или путем самоадаптации (подражание и идентификация).
На этой стадии создается актив, выделяются добросовестные исполнители, организаторы и дезорганизаторы, складывается группа пассива.
3. Стадия консолидации, сплочения. Это этап зрелости коллектива. Группы формируются по интересам. Большинство работников воспринимает коллективные задачи как личные, возникает сотрудничество, единство работников.
Особую значимость все указанные выше параметры имеют в современных условиях, когда необходимо формирование компетентного рыночного мышления.
Результативность деятельности трудового коллектива во многом определяется состоянием его социально-психологического климата.
Социально-психологический климат – это целостное социально-психологическое состояние коллектива, относительно устойчивый и типичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем.
Социально-психологический климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе.
11.Экономический анализ деятельности организации за год.
В соответствии с Федеральным законом № 88-ФЗ от 14 июня
Вторым условием является средняя численность работников за отчетный период, которая не должна превышать следующих предельных уровней:
-в промышленности - 100 человек;
-в строительстве - 100 человек;
-на транспорте - 100 человек;
-в сельском хозяйстве - 60 человек;
-в научно-технической сфере - 60 человек;
-в оптовой торговле - 50 человек;
-в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;
-в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.
Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия определяется с учетом всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.
В-третьих, под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица (ПБОЮЛ).
При достаточном росте количества малых предприятий в последнее время наблюдается спад прибыльных предприятий малого бизнеса. Такое снижение может быть обусловлено рядом факторов:
-слабая поддержка малого предпринимательства государством;
-неэффективная система налогообложения;
-низкие объемы инвестиций;
-ограниченный доступ к финансовым ресурсам;
-трудности при выпуске ценных бумаг;
-часть оборота находится "в тени".
Малые предприятия в своей работе сталкиваются с различными проблемами и угрозами, как то: возможность быстрого разорения, ограниченность роста, небольшие рынки, нехватка оборотных средств, высокая конкуренция.
При управлении финансами на малом предприятии может возникнуть ряд факторов, способных повлиять на принимаемые решения:
- особенности структуры капитала;
- специфичная иерархия рисков;
- высокие кредитные проценты;
- отсутствие гарантий;
- попытки поглотить или распространить влияние над предприятием.
Отсюда видно, что для успешной работы любого малого предприятия необходима постановка финансового менеджмента. Именно об этом и пойдет речь в данной статье.
Организация финансвого менеджмента на предприятиях малого бизнеса связана с преодолением конкурентных преград на рынке и получением прибыли, что является достаточно важным фактором. Но для достижения целей финансового менеджмента необходимо дополнительно решить и ряд иных задач:
- оптимизировать денежные потоки;
- создать действенную систему планирования;
- проводить финансовый мониторинг и финансовый контроль;
- создать систему учета и отчетности полезной для внутренних и внешних пользователей.
С точки зрения финансового менеджмента, предприятия малого бизнеса можно разделить на две категории:
1) предприятия малого бизнеса, входящие в структуру объединений (холдинги, консорциумы и т.д.). У таких предприятий больше финансовых возможностей, потому что они находятся "за широкой спиной" объединения;
2) предприятия малого бизнеса, находящиеся в конкурентных условиях. У таких предприятий больше вероятность наступления финансовых рисков, но и больше возможностей для маневра и свободы действий.
В большинстве случаев управление финансами на малом предприятии из-за небольшой его численности осуществляется на уровне главного бухгалтера, который взаимодействует с руководством (администрацией, топ-менеджерами), а также с экономистами и юристами, если таковые имеются.
Уже в процессе осуществления процесса планирования необходимо понять, какова будет структура активов и за счет каких источников будет финансироваться деятельность предприятия.
При формировании структуры активов, которые делятся на внеоборотные и текущие, необходимо учитывать следующие принципы:
- объем и структура активов формируются исходя из будущих перспектив малого предприятия;
- объем и структура активов должны соответствовать потребностям производства и сбытовым нуждам малого предприятия;
- состав активов должен обеспечивать желаемую эффективность работы предприятия;
- активы должны увеличивать скорость оборота;
- необходимо выбирать наиболее современные и прогрессивные виды активов.
Следует подчеркнуть, что для малых предприятий наиболее характерна высокая оборачиваемость оборотных активов, что связано с мобильностью данного бизнеса, а поэтому их доля во всех активах меньше, чем у среднего или крупного предприятия такого же вида производства. Но в любом случае финансовому специалисту необходимо уделять внимание таким активам, как запасы, дебиторская задолженность и денежные средства.
В свою очередь, источники финансирования деятельности предприятия могут быть самые разные:
-уставный капитал - это основной источник собственных средств, который формируется первоначально при создании организации;
-добавочный капитал - это прирост стоимости основных фондов при переоценке, эмиссионный доход и безвозмездно полученные денежные и материальные ценности;
-прибыль - это источник, сформированный в результате производственной деятельности и которым предприятие может распоряжаться только после всех обязательных платежей. Прибыль может быть использована для формирования различных специальных фондов малого предприятия;
-амортизационные отчисления - отдельный финансовый ресурс, который вместе с прибылью может использоваться для расширенного воспроизводства. У малого предприятия в отличие от крупного есть возможность ускорить этот процесс в соответствии с действующим законодательством, применив механизм ускоренной амортизации. Чистая прибыль вместе с амортизационными отчислениями составляет чистый доход малого предприятия;
-кредиты и займы - внешние источники финансирования предприятия. Для малых предприятий очень сложно получить кредит в банке или разместить выпуск эмиссионных ценных бумаг. Но для малых предприятий при поддержке государства и общественных организаций работает система помощи малым предприятиям, по которой можно получить льготный кредит, оформить лизинг или венчурное финансирование. Также малые предприятия активно используют в своей работе средства владельцев бизнеса, а также их знакомых и родных.
В соответствии с Федеральным законом "О бухгалтерском учете" ответственность за организацию бухгалтерского учета на малых предприятиях, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несут руководители малых предприятий.
Малое предприятие ведет бухгалтерский учет в соответствии с едиными методологическими основами и правилами, установленными Федеральным законом "О бухгалтерском учете", положением о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации, положениями (стандартами) по бухгалтерскому учету, планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и типовыми рекомендациями по организации бухгалтерского учета для субъектов малого предпринимательства.
Малому предприятию рекомендуется вести бухгалтерский учет с применением следующих систем бухгалтерского учета:
- общепринятая система бухгалтерского учета;
- упрощенная система бухгалтерского учета;
- кассовый метод учета, в котором можно объединить бухгалтерский и управленческий учет.
Малые предприятия, не обязанные проводить аудиторскую проверку достоверности бухгалтерской отчетности в соответствии с законодательством, могут принять решение о представлении бухгалтерской отчетности укрупненно по группам статей бухгалтерского баланса и статьям отчета о прибылях и убытках без дополнительных расшифровок в указанных формах и имеют право не представлять в составе бухгалтерской отчетности отчет об изменениях капитала (форма № 3), отчет о движении денежных средств (форма № 4), приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5), пояснительную записку.
К сожалению, отсутствие этих форм в отчетности не позволяет более детально судить о финансовом состоянии предприятия, что является недостатком в области законодательства, а привлечение в качестве обязательной отчетной формы хотя бы отчета о движении денежных средств позволило бы раскрыть большую часть информации для финансового анализа.
Во-первых, контроль должен иметь предопределяющую фазу. На начальных этапах необходимо проводить соответствующие процедуры, которые помогут избежать ошибок, сбоев, потерь и умышленных действий. В качестве примера может выступать создание системы платежных карточек (платежных реестров), в которые вносится информация о предстоящем платеже.
Во-вторых, контроль осуществляется в форме сверки имеющихся активов и обязательств с текущими показателями учета, он осуществляется в форме инвентаризации и ревизионной проверка.
В-третьих, контроль должен осуществляться путем сравнения плановых показателей с фактическими. В качестве критического отклонения может быть установлено отклонение в размере 10%, но на многих предприятиях малого бизнеса это отклонение чаще всего находится на уровне 20-30%. Если выявлено отклонение больше критического, то должно быть принято решение об аналитической проверке причин отклонения от плана.
Таким образом, постановка и организация финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса, так же как и на крупных предприятиях, сложны и трудоемки.
Основной задачей финансового менеджера (финансового директора) малого предприятия является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и расширенного воспроизводства.
Процесс финансового менеджмента включает: анализ финансового состояния, планирование, учет, подготовку управленческой и финансовой отчетности, а также контроль. На каждом этапе имеются свои особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса. Финансовому менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы малого предприятия.
Для того чтобы определить эффективность работы персонала и организации в целом необходимо произвести расчет комплексного показателя эффективности.
Расчет эффективности организации ООО «Анна» за 2009 год
Таблица 8.
| Код показа теля | Наименование показателя | Базисное значение | Фактическое значение | % выпол- нения (Х) | Функция стимули- рования | Скоррект. Показатель (У) | Весовой коэф-т, доли | Частный показатель эф-ти, баллы |
| 01 | Балансовая прибыль | 1,174млн.руб. | 1,289 млн.руб. | 110 | У=Х | 110 | 0,2 | 22,0 |
| 02 | Объем товарной продукции | 350 тыс.руб. | 375 тыс.руб. | 107 | У=Х | 107 | 0,2 | 21,4 |
| 03 | Производительность труда | 1103,8 тыс.руб. | 716,14 тыс.руб. | 65 | У=Х | 65 | 0,2 | 13,0 |
| 04 | Потери раб. времени на 1 работника | 7чел.-дней | 7 чел.-дней | 100 | У=200-Х | 100 | 0,1 | 10,0 |
| 05 | Среднегодовая з/п 1 работника | 72000 руб. | 62000 руб. | 86 | У=200-Х | 114 | 0,1 | 11,4 |
| 06 | Текучесть персонала | 20% | 14% | 70 | У=200-Х | 130 | 0,1 | 13,0 |
| 07 | Уровень трудовой дисциплины | 10 баллов | 10 баллов | 100 | У=Х | 100 | 0,1 | 10,0 |
| | Итого | - | - | - | - | - | 1,00 | 100,8 |
Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:
- Если оно менее 95 , то персонал работал неудовлетворительно;
- Если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;
- Если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;
- Если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.
По результатам расчета можно сделать выводы, что общая оценка эффективности персонала является хорошей.
В 2008 году среднесписочная численность работников ООО «Анна» составила 5 человек. Рассмотрим эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Анна», а также размер и динамику оплаты труда работников.
Производительность и оплата труда работников за период 2008-2009 года.
Таблица 3.
| Показатели | 2008 | 2009 | 2009 в % к 2008 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Среднесписочная численность работников, чел. | 5,0 | 7,0 | 140,0 |
| Годовой фонд заработной платы, тыс.руб. | 360,0 | 435,0 | 121,0 |
| Выручки от продажи продукции (товаров, работ, услуг) без НДС, тыс.руб. | 5519,0 | 5013,0 | 91,0 |
| Выручка, приходящаяся на 1 работника, тыс. руб. | 1103,8 | 716,14 | 65,0 |
| Среднемесячная оплата труда 1 работника, тыс.руб. | 6,0 | 5,2 | 87,0 |
Как видно из таблицы численность работников ООО «Анна» на протяжении двух лет постоянно увеличивается. Так по сравнению с 2008г. она возросла на 2 человек или на 40%. Причиной этому явилось появление новых рабочих мест. Наряду с этим отмечен рост годового фонда заработной платы, в то время происходит уменьшение среднемесячной оплаты труда работников. Среднемесячная заработная плата 1 работника общества в 2008 году составила 6 тыс. руб., что на 13% выше показателя
12.Управление социальным развитием организации.
Управление социальным развитием организации, как подчеркивалось выше, является специфическим видом менеджмента и вместе с тем составной частью управления персоналом, имеет свою область проявления и свой объект управленческого воздействия. Как уже говорилось, социальный менеджмент предусматривает создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации, вознаграждение и социальную защиту персонала, поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества. Ему присуши соответствующие формы и методы, приемы, способы и правила, позволяющие решать социальные проблемы на основе преимущественно научного подхода к регулированию социальных процессов в организации.
Субъект социального менеджмента — управленческие подразделения и круг должностных лиц, призванные заниматься вопросами социального развития организации и социальным обслуживанием ее персонала, наделенные надлежащими полномочиями и несущие определенную ответственность за решение социальных проблем. Наличие социальной службы в организации тем более необходимо, что перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора в трудовой деятельности и значения личностных качеств работников, усиливают потребность в социальном партнерстве.
Социальное прогнозирование и планирование — важнейший инструмент управления социальным развитием. Оно предполагает глубокий и разносторонний анализ состояния социальной среды организации; осмысленную диагностику, выяснение и объяснение взаимосвязей, которые складываются между ее отдельными частями; предвидение того, какой вариант решения назревшей социальной проблемы будет наиболее эффективным. Для этого необходимы надежные источники получения информации, к которым, в частности, можно отнести статистические данные, характеризующие материальную базу и другие составляющие социальной среды организации; данные изучения социально-бытовых и санитарно-гигиенических условий труда и отдыха, соблюдения техники безопасности ведения работ, а также общественного мнения и преобладающих настроений в коллективе; определение с помощью социометрических методов и социограмм более или менее цельной картины сложившихся социальных связей и взаимоотношений работников, их ожиданий и предпочтений в соизмерении с реальными возможностями организации.
Для достижения эффективности торгового обслуживания по магазину ООО «Анна» необходимо постоянно изучать покупательский спрос, что поможет правильно и качественно организовать торговое обслуживание покупателей.
Для создания более комфортных условий для покупателей в перспективе в магазине ООО «Анна» планируется использовать прогрессивный метод продажи, т.е. самообслуживание, т.к. площадь торгового зала позволяет внедрить метод самообслуживания и все необходимое оборудование имеется в магазине ООО «Анна».
Рассмотрим преимущества метода самообслуживания над традиционным (т.е. через прилавок). Преимущество метода самообслуживания выражается социальной и экономической эффективностью. Покупатели затрачивают времени на покупку товара на 3 мин. меньше, чем при индивидуальном обслуживании через прилавок. Это характеризует социальный эффект самообслуживания (т.е. экономия времени на приобретение товаров). В магазине самообслуживания могут осматривать и отбирать товар практически все покупатели, которые находятся в торговом зале, что позволит ликвидировать очереди в ожидании обслуживания. Увеличение установочной и экспозиционной площадей в магазине самообслуживания, позволит расширить в торговом зале ассортимент предлагаемых товаров и тем самым увеличить комплексность покупок. Следовательно, экономический эффект при самообслуживании достигается за счет увеличения пропускной способности магазина, роста его экономических показателей (товарооборота, валового дохода, прибыли), сокращения численности торговых работников и повышения производительности, снижения уровня издержек обращения.
Поэтому в магазине ООО «Анна» целесообразно использовать самообслуживание. Так как этот метод обслуживания положительно повлияет на хозяйственную деятельность торгового предприятия и повысит качество торгового обслуживания.
Таким образом, для повышения качества торгового обслуживания в магазине ООО «Анна» необходимо внедрить метод самообслуживания, который будет занимать 60% от площади торгового зала и 40% - занято традиционным методом (через прилавок), что позволит в полной степени удовлетворить потребности покупателей.
Для повышения качества торгового обслуживания необходимы дополнительные денежные средства (т.е. прибыль).
При реализации новых товаров, неизвестных покупателям, необходимо организовать рекламу, с помощью которой будет предоставлена необходимая информация о товаре и стимулировать сбыт. Реклама может быть не только по телевидению, радио, в газетах и журналах, но и непосредственно в магазине в торговом зале.
Поэтому, имеющиеся дополнительные денежные средства от работы магазина, необходимо направить на развитие рекламы, т.е. на внутримагазинную рекламу, с помощью которой можно привлечь большое количество покупателей, как к данному магазину, так и к отдельному товару. Поэтому необходимо использовать витринную рекламу. Для рекламы новинки или малоизвестного покупателю товара, необходимо композицию витрин дополнить рекламными плакатами с основными сведениями о товарах, способах их применения, подчеркнуть преимущество данного товара перед известными ему аналогами. Также необходимо использовать демонстрационную рекламу, т.к. она способствует формированию нового покупательского спроса. Основными средствами этой рекламы являются выставки-дегустации (для рекламы новых продуктов питания), выставки-продажи (для рекламы широты ассортимента отдельных видов товара и одновременного удовлетворения спроса на них). При проведении такой рекламы администрация магазина должна оповестить покупателей, художественно и информационно оформить участок торгового зала, на котором будет осуществляться дегустация, организовать встречу покупателям со специалистом-консультантом. Проводя исследование в магазине ООО «Анна» о воздействии покупательского спроса на неизвестные ими малоизвестные товары с помощью рекламы были сделаны интересные выводы. Данные исследования оформлены в таблице.
Таблица 8.
Информация о покупательском спросе на малоизвестные
товары
Мероприятие | Спрос на товар, шт. | ||
| Цыплята копченные | Мюсли ягодные | Оливки зеленые, фарширован. лососем. | |
| До проведения рекламных программ После проведения рекламных программ | 18 59 | 39 70 | 21 42 |
Исследование проводилось один месяц. Данные, приведенные в таблице, брались за две недели до проведения рекламных мероприятий и 2 недели после проведения рекламных мероприятий. Данные таблице свидетельствуют, что спрос на данные малоизвестные покупателям товары увеличился в 2-3 раза: в частности, на цыплят копченных в 3,3 раза, на мюсли в 1,8 раза и на оливки, фаршированные лососем в 2 раза.
Следовательно, реклама знакомит потребителей с товаром, формирует спрос на продукты, а также стимулирует сбыт.
Таким образом, для совершенствования торгового обслуживания необходимо использовать средства внутримагазинной рекламы, что положительно влияет на эмоции человека и удовлетворяет потребности покупателей.
При работе с поставщиками магазину ООО «Анна» необходимо изучить потребности покупателей на различные товары, различных поставщиков, т.к. если магазин будет ориентироваться только на одного поставщика, то спрос покупателей останется неудовлетворенным, (т.к. один покупатель, например, предпочитает молоко ОАО «Милко», другой покупатель – ООО «Семеновское молоко»). Следовательно, если в магазине реализуется молоко одного завода-изготовителя, то один из покупателей останется неудовлетворен покупкой, а, значит, и торговым обслуживанием. Поэтому, ООО «Анна» необходимо заключить договора поставки с различными заводами-изготовителями по одной и той же товарной группе.
Учитывая это обстоятельство, магазин ООО «Анна» занялся проведением исследований в данном вопросе. Для этого по молочным продуктам магазин ООО «Анна» заключил договора поставки с различными предприятиями-изготовителями (с ОАО «Милко», ООО «Семеновское молоко»).
Необходимо проанализировать работу с поставщиками и формирование цен, т.е. товародвижение и товароснабжение, т.к. это обстоятельство оказывает влияние на торговое обслуживание в магазине.
При работе с поставщиками необходимо учитывать предлагаемую цену на товар. Поэтому для получения большого валового дохода ООО «Анна» необходимо работать без посредников, что положительно повлияет на финансовые показатели торгового предприятия, а также удовлетворит желания покупателей по поводу цен на товары, т.к. покупатель определяет для себя диапазон цен, и если его диапазон не совпадает с тем, что он увидел в магазине, то спрос остается неудовлетворен. Поэтому администрации магазина необходимо уделить большое внимание этой проблеме.
Таким образом, при учете всех вышеперечисленных предложений магазин ООО «Анна» создаст себе имидж, поднимет свой рейтинг на рынке потребительских товаров, за счет оказания лучшего торгового обслуживания покупателей.
Заключение.
В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть систему управления персоналом ООО «Анна», выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки.
Наличие тенденций указанных в пункте 3 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).
Как отмечалось в пунктах 7,8 , предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого после анализа деятельности организации необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: небольшая текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы); отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде). Выявленные проблемные моменты в деятельности организации были выведены в матрицу решений, которая была представлена в пункте №5. Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.
В последней главе работы в данную систему управления была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы, что приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ. Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.
Список использованной литературы.
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 1997. – 403 с.
2. Алиев В.Г., Доколян С.В. Организационное поведение: учебник для вузов. 2-е изд, переаб. И доп. М.: Экономика,2004. 310с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2005. 224с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 1998. – 378 с.
5. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997. – 495 с.
6. Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 1992. – 345 с.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996. – 562 с.
8. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993. – 642 с.
9. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 1997. – 520 с.
10. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2006. – 272 с.
11. Документация ООО «Анна».
12. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998. – 687 с.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 1998. – 468 с.
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 356 с.
15. ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 378 с.
16. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999. – 410 с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник.М.: ИНФРА-М, 2009. 447с.
18. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.:Академический проект,2005. 1088с.
19. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 320 с.
20. Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. – М.: ПРИОР, 1999. – 96 с.
21. Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 431 с.
22. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 520 с.
Приложение 1
Форма аттестационного листа
Ф.И.О. сотрудника Должность
| Вес (%) | Фактор | Оценка | Комментарий |
| | Качество работы. Аккуратность и тщательность в выполнении работы. Постоянное соответствие стандартам качества | | |
| | Планирование. Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями. | | |
| | Организация. Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов | | |
| | Лидерство. Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других, устанавливать стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению. | | |
| | Коммуникабельность. Способность эффективно воздействовать и информировать других, ясно выражаясь в письменной и устной форме. | | |
| | Отношение к работе. Способность работать с большой нагрузкой и напряжением | | |
Итоговая аттестация (оценка)
Комментарии
Предложено Сотрудник Утверждено
Дата Дата Дата
