Для выявления соответствия целей сотрудников компании и самого предприятия было проведено экспресс-анкетирование сотрудников на анонимной основе.

Таблица 1.

Анкетирование сотрудников отеля «Палантин»

Вопрос	Ответы сотрудников в %
	Да	Нет	Воздержались
Нравится ли Вам работа на нашем предприятии?	60	30	10
Устраивает ли Вас ваш коллектив?	50	30	20
Чувствуете ли Вы себя незаменимым звеном в коллективе?	30	50	20
Чувствуете ли Вы себя причастным к достижениям предприятия?	45	40	15
Довольны ли вы руководством предприятия?	65	25	10
Имеет ли руководитель для Вас авторитет?	30	70	-
Значимо ли для Вас мнение неформального лидера?	93	5	2
Довольны ли Вы своей заработной платой?	60	40
Ответственно ли Вы относитесь к своим обязанностям?	80	20
Нравятся ли Вам праздничные мероприятия, проводимые в компании?	80	10	10

По данным анкетирования наиболее значимым для сотрудников ООО «Палантин» является не авторитет начальника по иерархической ступени, а уважение и влияние на коллектив неформального лидера (93%). Т.е., в компании отеля есть такой человек, который пользуются уважением среди коллег и его мнение является важным в силу каких-либо причин.

40% сотрудников, выполняя свою работу, не чувствуют себя жизненно необходимым звеном в коллективе; делают свою работу не по тому, что им это нравится, а потому, что так требует должностная инструкция; считают, что отель «Палантин» вполне мог бы существовать без него, т.е. нет ощущения причастности к миссии предприятия, к его успехам и достижениям. Как следствие, качество выполняемых работ значительно падает, что недопустимо для эффективного предприятия. Это ведет к потере клиентов и сокращению объемов работ, что напрямую влияет на рентабельность предприятия.

Несмотря на такое положение дел 80% сотрудников ООО «Палантин» ответственно относятся к своим обязанностям (по их собственному мнению).

Для каждой организации характерны некоторые стандартные элементы корпоративной культуры, которые предполагается использовать. Они должны быть осмыслены с тем, чтобы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. В отеле «Палантин» к таковым элементам можно отнести издание стенгазеты «Наша жизнь», где размещаются фотографии лучших по своей профессии, на которых нужно ровняться.

Руководство отеля ежегодно для сотрудников устраивает праздничные мероприятия, посвященные Дню рождения компании (12 июля) и новому году, где награждаются лучшие по профессии, проводятся корпоративные мероприятия.

Таким образом, руководство предприятия праздничными мероприятиями, отпусками и поощрениями пытается сгладить накопившийся негатив со стороны персонала, т.к. многие сотрудники не удовлетворены размером заработной платы.

Для выяснения представлений сотрудников отеля «Палантин» о его культуре, было проведено собеседование с ними с использованием заранее подготовленного перечня вопросов. Используя полученные ответы, попытаемся описать культуру предприятия с позиции коллектива. Результаты описания представлены ниже:

1)           Испытательный срок при приёме на работу устанавливается в зависимости от выполняемых обязанностей.

2)           При приеме на работу с кандидатом проводит собеседование руководитель структурного подразделения, причем особое внимание уделяется личным качествам работника и его профессиональной подготовке.

3)           В отеле существует четкая процедура приема новых сотрудников: на рабочем месте проводится первичный инструктаж, выдается должностная инструкция, проводится представление нового сотрудника разным подразделениям.

4)           Все опрашиваемые сотрудники отеля «Палантин» выразили своё согласие в том, что в организации должна существовать корпоративная культура, под которой понимается наличие знаков предприятия, комплекс традиций и обрядов, совместный отдых и пр.

5)           Отель «Палантин» имеет свой фирменный стиль, логотип, который присутствует на всех исходящих документах и в фирменной рекламной продукции, используемой при работе с клиентами (визитки, календари, бланки).

6)           В отеле «Палантин» существует традиция отмечать дни рождения сотрудников путем организации мини-банкета в конференц-зале.

7)           Сотрудники отеля не имеют четкого представления перед открывающимися перед ними возможностями, какие карьерные возможности у них есть.

8)           Мотивация сотрудников отеля выражается и в материальном и в моральном стимулировании.

9)           Члены коллектива ООО «Палантин» не смогли четко сформулировать миссию и стратегию предприятия.

Далее проведем диагностику существующей корпоративной культуры отеля «Палантин». Существует множество методик подобного анализа,  в данной работе будут использованы лишь некоторые из них.

Результаты диагностики корпоративной культуры отеля «Палантин» по методу Кордона.

Ниже представлены результаты анкетирования, проведенные по методике, представленной в Приложении 1. Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 1 года.

Сначала приведем получившийся характелогический профиль корпоративной культуры отеля «Палантин», данные, полученные при обработки анкет приведены в таблице 2.

Таблица 6

Характелогический профиль корпоративной культуры отеля «Палантин»

Характеристики	Значение
Жесткость	4,5
Индивидуализм	4,1
Большая дистанция власти	5,0
Формальность	4,5
Стремление к определенности	3,9
Внутренняя ориентация	5,0

Изобразим графически Характелогический профиль корпоративной культуры по данным таблицы 2 (рис.10).

Мягкость 2,5	۷	Жесткость 4,5
Коллективизм 2,9	۷	Индивидуализация 4,1
Дистанция малая 2,0	۷	Дистанция большая 5,0
Формальность 4,5	۷	Творчество 2,5
Стремление к определенности 3,9	۷	Стремление к неопределенности 3,1
Ориентация внутренняя 5,0	۷	Ориентация внешняя 2,0

Рисунок 10. Характелогический профиль корпоративной культуры отеля «Палантин»
Таким образом характелогический профиль корпоративной культуры позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для отеля «Палантин» характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Теперь построим типологический профиль (рис.11) по данным, приведенным в табл.3.

Таблица 3

Типологический профиль

Тип культуры	Значение
Семья	3,0
Бюрократия	3,9
Иерархия	4,0
Бизнес	3,1

Рисунок . Типологический профиль отеля «Палантин»
Приведем краткие характеристики полученного типологического профиля корпоративной культуры предприятия: как видно из табл.3 и рис.11, в наибольшей степени для отеля характерны черты «иерархия» и «бюрократия».

Иерархия. Все отношения в ООО «Палантин» основаны на власти. Власть в организации основана на возможности поощрять и наказывать других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первому руководителю. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе, материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа – жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

Бюрократия. В этом случае ООО «Палантин» работает по нормальным правилам и процедурам. Основной оценкой деятельности работника является именно их соблюдение. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют существующие на предприятии правила. Главная забота организации – в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

На рис. в качестве желаемого профиля видится (согласно проведенного опроса руководства отеля) усиление типологических профилей «бизнес» и «семья».

Поскольку «Палантин» в целом является организацией, работающей с внешними клиентами, клиентоориентированной, то его  успех будет определяться усиления профиля «бизнес» (на этот профиль ориентированы руководящие кадры завода). Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве и разумном риске. Приветствуются неожиданные и оригинальные решения. Работника оценивают, прежде всего по тому, насколько эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Организация стремится адаптироваться к среде. Жизнь и отношения носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Все члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот.

Результаты диагностики корпоративной культуры по методу Хэнди

Ниже представлены результаты диагностического исследования корпоративной культуры согласно модели Хэнди. Для этого была использована анкета, составленной Р. Харрисоном. Анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Каждый пункт оценивается в баллах от 1 до 4-х, при этом единице соответствует минимальное значение оцениваемого признака, а 4 ставится при максимальном совпадении данного определения для нашего предприятия. Анкеты заполнялись как руководителями подразделений, так и специалистами.

Для определения модели корпоративной культуры были просчитаны среднеарифметические значения для каждого ответа, результаты приведены в табл.8.

Таблица 8

Средние значения

1	2	3	4
власть	роль	задача	личность
41,4	38,7	30,9	28,7

Очевидно, что в отеле «Палантин» преобладает культура власти, в минимальной степени представлена культура личности.

Причинами преобладания подобного рода культур может быть:

§        отсутствие четкой работы с сотрудниками по объяснению миссии предприятия и т.д.;

§        излишняя формализованность трудовых отношений;

§        чрезмерный «разрыв» между управляющими кадрами и рабочими;

§        недостаточная мотивация сотрудников (в т.ч. управленцев).

Минимальное присутствие культуры личности может быть объяснено, прежде всего, отсутствием признанного лидера-руководителя, неудовлетворенность существующим руководством предприятия.

Для ООО «Палантин» в условиях жесткой рыночной конкуренции приоритетным является смещение корпоративной культуры в сторону «задача». В подобном коллективе, ориентированном на «задачи», трудовой коллектив способен повысить эффективность работы предприятия, объединить личные цели каждого работника с общими целями ООО «Палантин». В таком коллективе общие результаты важнее индивидуальных целей работников. Предприятие становится более мобильным: при необходимости может несколько раз адаптироваться к изменяющимся условиям, меняться в зависимости от вновь выдвигаемых целей предприятия. И трудовые коллективы, группы, также могут переформировываться по мере необходимости.

Такая организация, ориентированная на «задачи» способна быстро реагировать на быстроменяющиеся изменения внешней среды, поскольку трудовой коллектив, даже разделенный на отдельные группы (для выполнения конкретных целей) содержит все необходимые элементы позволяющие принимать полноценные здравые решения. Главное в работе – результат.

Естественно, в любой организации сосуществуют сразу несколько ориентаций на тип культуры, однако преобладание того или иного способствует более эффективной работе предприятия, достижению поставленных целей. Для отеля «Палантин» таковым является корпоративная культура с ориентацией на «задачи».

Говоря о той или иной корпоративной культуре, неправильно называть её хорошей и плохой (для термина «культура» подобная оценка вообще неприемлема). Кроме того, многое зависит от конкретной организации, от руководителя, который её возглавляет.

Диагностика психологического климата в малой производственной группе

Данная диагностика (Приложение 3) позволяет выявить психологический климат в малой группе, коей является анализируемое предприятие. Представим полученные результаты в табл.10.

Таблица 10

Результаты диагностики психологического климата в ООО «Палантин»

№	ФИО	Набранные баллы	Интерпретация
	Армянинов	50	Средняя благоприятность климата
	Николаева	43	Высокая благоприятность климата
	Сулик	37	Средняя благоприятность климата
	Кузяева	46	Средняя благоприятность климата
	Наймушина	45	Средняя благоприятность климата
	Верхоланцев	52	Средняя благоприятность климата
	Дьячкова	52	Высокая благоприятность климата
	Осина	37	Средняя благоприятность климата
	Ермолаев	62	Высокая благоприятность климата
	Супрун	45	Средняя благоприятность климата
	Фролова	59	Высокая благоприятность климата
	Алыкова	47	Средняя благоприятность климата

Можно резюмировать, что по данным данной методики, анализируемое предприятие - отель «Палантин» обладает в целом психологическим климатом  с оценкой «средний» (большинство исследуемых показали среднюю благоприятность климата). Незначительное число сотрудников показали результаты, свидетельствующие о высокой благоприятности психологического климата в отеле «Палантин».

Определение индекса групповой сплоченности Сишора

Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, её сплоченность в единое целое. Определим групповую сплоченность подразделения, представив полученные результаты в табл.11.




Таблица

Результаты определения индекса сплоченности Сишора

№	ФИО	Набранные баллы	Интерпретация
	Армянинов	16	Средняя
	Николаева	12	Выше средней
	Сулик	9	Средняя
	Кузяева	13	Средняя
	Наймушина	13	Средняя
	Верхоланцев	12	Средняя
	Дьячкова	15	Выше средней
	Осина	9	Средняя
	Ермолаев	14	Выше средней
	Супрун	15	Средняя
	Фролова	16	Высокая
	Алыкова	15	Средняя

Итак, групповая сплоченность анализируемого подразделения, выявленная при помощи индекса групповой сплоченности Сишора, показала в целом удовлетворительный результат. Хотя и наивысшей оценки сплоченности не было выявлено вообще. Как, впрочем, и наименьшей, – тоже. Оценки большинства сотрудников укладываются в параметры «средняя – выше средней».

Т.о., проведение  исследований позволило представить следующий SWOT-

анализ:




SWOT-анализ мини-отеля «Палантин»

Сильные стороны Компании	Возможности Компании во внешней среде
Наличие собственной площади Небольшой штат организации Молодой и перспективный коллектив	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность увеличения прибыли за счёт роста отеля Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей
Слабые стороны Компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Напряжённая обстановка в коллективе Слабо развита корпоративная культура Отсутствие сплочённого коллектива Отсутствие взаимопонимания между работниками, работниками и руководителем Сопротивление персонала организационным изменениям	Усиление напора со стороны других отелей Увеличение конкуренции

Глава 2. Теоретические аспекты связи фирменного стиля и корпоративной культуры компании

2.1. Понятие фирменного стиля и его элементов

Термин «фирменный стиль» в значительной мере условен. Обычно этим понятием обозначается система визуально-коммуникативных средств, предметов и объектов, объе­диненная общностью элементов фирмы и созданная методами художественного конструирования для данной фирмы или организации.

Большинство зарубежных авторов дает более или менее близкие между собой определения фирменного стиля. Так, П. Декарже (Франция) понимает его как «единый, четко выраженный стиль - от товарного знака до дизайна изделий и интерьера холла главного управления фирмы... Речь идет не о кратковременных рекламных кампаниях, а о придании предприятию особого лица, обладающего постоянными признаками».

Р. Гуперц (США) пишет[1], что «фирменный стиль в широком смысле этого слова - это попытка оказать влияние на все визуальные аспекты облика предприятия с помощью дизайнеров-профессионалов. Он охватывает графический дизайн, оформление торговых выставок и других экспозиций, архитектуру, проектирование интерьеров, художественное конструирование изделий».

Дж. и Э. Бпэйк (Англия) называют фирменным стилем результаты «планомерной политики дизайна, относящейся ко всем аспектам деятельности фирмы и распространяющейся на продукцию, упаковку, графику, архитектуру и интерьеры помещений».

Стремление выразить визуальными средствами принадлежность тех или иных объектов определенной организации, учреждению или лицу наблюдалось издавна и было связано с функциями представительства, рекламы, информации и т.п. Для этой цели использовались различные знаковые средства, вызывавшие у зрителя требуемые ассоциации.

С начала XX в. в условиях усиливающейся конкуренции и борьбы за рынки сбыта многие крупные промышленные монополии обратили внимание на упомянутые средства и стали использовать их в интересах укрепления своего престижа и положения на рынке. Так возникло понятие «фирменный стиль», которое в настоящее время приобрело широкое распространение.

Неверно было бы относить функции фирменного стиля исключительна к^: сфере рекламы. Он, несомненно, составляет неотъемлемый элемент рационализации производства, унификации и нормализации продукции, современных) методов организации управления производством. Но вместе с тем он находит широкое применение и как средство повышения эффективности рекламы. Избыток поступающей по различным каналам рекламной информации снижает ее действенность. К фирменному стилю прибегают как к средству создания у публики привычных стереотипов, благодаря которым реклама становится более избирательной, доходчивой, "адресной", а рекламируемые изделия или услуги выделяются из множества подобных, предлагаемых другими фирмами.

Весь комплекс средств фирменного стиля призван создавать у клиентуры определенное представление о качестве продукции и услуг данного предприятия. Особенно это касается сферы услуг. Если промышленная продукция в значительной мере говорит сама за себя и фирменный стиль в данном случае лишь средство подчеркнуть выигрышные стороны изделий, то, например, у различных фирм гражданской авиации большинство важных для пассажира показателей - скорость самолетов, маршруты, питание, комфорт и обслуживание в полете - одинаковы. Поэтому фирменный стиль должен в первую очередь подчеркивать такие качества, как техническое совершенство и надежность самолетов, квалификация летного персонала, уровень обслуживания.

Очень часто в рекламных целях используется сам факт введения какой-либо компанией фирменного стиля. Понятие «фирменный стиль» помимо своего основного смыслового значения несет дополнительную, социально-психологическую нагрузку - внушить публике, что данная фирма предлагает товары или услуги, обладающие особыми, только им присущими «стилевыми» качествами, эстетическими достоинствами.

Создание фирменного стиля связывается с более глубокой и широкой задачей, которую обозначают термином design coordination (координация дизайна). Под координацией дизайна в пределах фирмы понимается деятельность[2]:

·       проводимая по инициативе высшего руководства фирмы (организации) и направленная на разработку долговременной политики в этой области;

·       требующая тесного сотрудничества между руководством фирмы (организации) и дизайнерами;

·       охватывающая все сферы деятельности фирмы и все доступные зрительному восприятию объекты: здания, изделия, упаковку, средства транспорта, бланки документов, издания, знаки, эмблемы, фирменную одежду и все средства информации и рекламы.

В зарубежной практике эта сфера деятельности художника-конструктора все более распространяется на создание фирменного стиля не только для торговых и промышленных фирм, но и для центральных государственных учреждений, национальных и международных организаций.

Дизайн должен быть составной частью любой сферы деятельности компании. Реклама, выставки, каталоги, проспекты, документация и упаковка - все элементы, сопутствующие продукции, должны разрабатываться так же тщательно, как и само изделие, должны представлять тот же высокий уровень дизайна, что и сам товар. И, кроме того, их внешний вид должен гармонировать с самим товаром.

Разработка фирменного стиля - крупная проблема, и дизайнер, при правильном подходе, должен учитывать все аспекты и все последствия своей деятельности. Разработка фирменного стиля не является изолированной задачей, она решается как одна из проблем системного  проектирования.  И все  же  при  создании  фирменного  стиля дизайнеру приходится в значительной степени рассчитывать на свою интуицию.

Фирменный стиль является средством корпоративной идентификации. Для того, чтобы фирменный стиль гармонировал, соответствовал характеру деятельности компании, способствовал её успеху, он должен основываться на ценностях и нормах компании. В корпоративном стиле должны найти сове отражение миссия и цели предприятия, и в конечном итоге – её корпоративная культура.

Фирменный стиль - это лицо компании и необходимо ответственно подходить к его созданию. Единство стиля в главном и в мелочах положительно влияет на отношение к фирме. Это лишний раз свидетельствует о том, что компания заботится о своем имидже и дорожит своим именем.

У фирменного стиля есть две функции: идентификационная и представительская, также он может отражать подход компании к бизнесу, ее идеологию. Между отраслью деятельности компании и спецификой фирменного стиля есть связь. Такое же соображение относится и к основным носителям фирменного стиля. У каждого бизнеса свои основные носители - у компаний, производящих продукты массового потребления, это упаковка; у финансовых корпораций и банков - деловая документация; в ресторанном бизнесе - оформление элементов интерьера, меню, приглашений.

Фирменный стиль может включать в себя широкий набор элементов, которые можно разделить на[3]:

·       основные элементы;

·       дополняющие элементы.

Основные элементы представляют собой минимальный набор взаимосвязанных и взаимозависимых составляющих, обязательное наличие которых определяет в итоге базовую основу фирменного стиля. К ним относят - графический товарный знак (логотип), цветовая гамма (фирменные цвета), фирменный шрифт, слоган, символ фирмы. Константы фирменного стиля выполняют одну из основных функций рекламы — придавать данному товару (услуге) определенный образ (имидж), выгодно отличающий данный товар от конкурирующего.

Дополняющими элементами фирменного стиля следует считать некий набор элементов, каждый из которых, в зависимости от направления деятельности фирмы и ее нужд, включает в себя различные совокупности элементов, с внесением допол­нительных графических и текстовых решений. К ним относятся - фирменные конверты, бланки для писем и факсимильных сообщений, визитки, буклеты, каталоги, ручки, блокноты, папки, календари, приглашения и поздравительные адреса, открытки, сувениры, рекламные модули в СМИ, реклама в транспорте и на улице, выставочные стенды, нагрудные бейджи, информационные стенды для посетителей, дизайн упаковки CD, этикетки, указатели, фирменные нашивки на одежду, оформление транспорта фирмы и др.

Совокупность элементов фирменного стиля - должны давать представление о масштабах деятельности предприятия.

2.2. Корпоративная культура и ценности компании

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к нормам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовольствие.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартов, организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно-прогрессивным меркам. Актуальность применения таких норм, правил и стандартов несомненно. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – корпоративная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Корпоративная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений[4]. Организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральные отношения элементов организации внутри или вне нее.

Характеристика корпоративной культуры охватывает[5]:

·        Индивидуальную автономию – степень ответственности, независимости и возможности выражения инициативы в организации;

·        Структуру – взаимодействие органов и лиц

·                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    действующих правил, прямого руководства и контроля;

·        Направление – степень формирование целей и перспектив деятельности организации;

·        Интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществление скоординированной деятельности;

·        Управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

·        Поддержку – уровень помощи, оказываемую руководителями своим подчиненным;

·        Стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

·        Идентифицированность – степень отождествления работника с организацией в целом;

·        Управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятия на себя рисков.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие изменения. Обобщая сказанное, дадим более общее определение корпоративной культуры.

Корпоративная культура – «это система материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, присущих данной организации, которые, взаимодействуя между собой, отражают её индивидуальность и проявляются в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»[6].

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются основной категорией, включаемой различными авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Обязательным атрибутом корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Одним из инструментов, отражающих ценности корпоративной культуры, должен быть фирменный стиль. Соответствие фирменного стиля компании её корпоративной культуре говорит о её целостности и гармоничности, отсутствии внутренних противоречий. И, наоборот, их разрыв является тревожным сигналом, т.к. символы корпоративной культуры становятся внешними по отношению к ним, декларируемыми, но не наполненными реальным содержанием.

Говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна преобладающая, доминирующая во всей организации культура её частей (уровней; подразделений; профессиональных, возрастных, половых и др. групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Наличие таких субкультур свидетельствует о той или иной степени неоднородности организационной культуры. Отсутствие таких субкультур означает, что мы имеем дело с однородной корпоративной культурой. Если в организации сложилась однородная культура, то это означает, что в организации существует корпоративная культура.

Если корпоративная культура способствует эффективности организации или достижению организации своих стратегических целей, она называется сильной. В противном случае мы имеем дело со слабой корпоративной культурой. Изменение организационной культуры с целью сделать её сильной называется развитием организационной культуры.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, то есть собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть - контркультура. Контркультуры в организации проявляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить или привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле корпоративные культуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными.

Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре[7]:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

Глава 3. Разработка проекта «Развитие и совершенствование мини-отеля «Палантин»»

Корпоративная культура компании, основывающаяся на существующем фирменном стиле, должна основываться на классической культуре Петербурга, гармоничности, уравновешенности и благополучии.

Анализ фирменного стиля и корпоративной культуры показал, что и то и другое направление требует доработки.

Однако, фирменный стиль – это сильная сторона компании. Достаточно существующий фирменный стиль дополнить недостающими элементами, и он будет соответствовать требованиям рынка и времени, чего нельзя сказать о существующей в компании корпоративной культуре. Поэтому, в рамках настоящей работы развитие корпоративной культуры является приоритетным направлением.

Корпоративная культура существует не сама по себе, а в тесной взаимосвязи с происходящими в организации событиями. Однако для того, чтобы произошли изменения в корпоративной культуре, одних изменений в деятельности организации недостаточно, т.к. корпоративная культура – достаточно устойчивая система, и чтобы в ней произошли изменения, необходимо приложить усилия. Если вовремя не предпринять меры, то старая культура станет разрушительной силой, которая губит предприятие, т.к. поддерживает старые, непродуктивные модели поведения сотрудников.

В качестве первоочередных мер по созданию корпоративной культуры в отеле «Палантин», необходимо организовать и реализовать следующие мероприятия:

·        разработать технологию формирования корпоративной культуры.

·        провести мероприятия по преодолению «сопротивления персонала».

·        провести среди управленцев корпоративный тренинг по тим-билдингу.

·        разработать «свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила».

·        разработать рекомендации по внедрению корпоративных мероприятий.

Мероприятия по созданию корпоративной культуры отеля «Палантин» должны включает целый комплекс. Сегодня при формировании корпоративной культуры предприятия строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно.

3.1. Технология формирования корпоративной культуры отеля

Формирование корпоративной культуры любого предприятия, в т.ч. и в отеле, осуществляется на основании ценностей и организационных норм, которые наши свое отражение в фирменном стиле. Чтобы произошло их усвоение и внедрение в отеле, руководству необходимо ответить на следующие вопросы:

1)     Что мы делаем?

2)     На что мы годны?

3)     К чему мы способны?

4)     Каковы наши жизненные установки?

5)     Какой у нас план?

6)     Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

7)     Где лично мое место в общем плане развития?

Постепенно, необходимо, чтобы каждый сотрудник мог дать ответы на эти вопросы. А для этого необходима кропотливая и долгая работа.

Ценности должны отвечать потребности людей, получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада[8].

Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Для начала, как понятно, необходимо их создать, а потом проследить, как сотрудники следуют этим ценностям и принимают их.

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого отеля.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для отеля на начальном этапе формирования корпоративной культуры характерна формальная интенсивность работы предприятия, а затем – постепенный переход к полному принятию всех ценностей и групповых норм, сложившихся в организации.

С некоторой долей условности можно разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена корпоративной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию. Отел «Палантин» должен пройти все эти этапы.

Интеграция: может осуществляться в отеле в следующих направлениях.

·        Создание четкого механизма коммуникаций: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

·        На смену традиционной пирамиде управления можно посоветовать ввести более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия. Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

·        Необходимо разработать и внедрить систему поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия сотрудников.

·        Модернизация механизма контроля – наиболее распространенного параметра интеграции – это система оплаты. Сотруднику необходимо оплачивать только тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но, опять же, корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

·        Организация на предприятии комнат релаксации (отдыха), куда, к примеру, люди могут прийти на 10-15 минут и посидеть в тишине и покое пока, например, кто-то делает перекур. Люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация: это расширение понятия «специализация» в рамках отеля:

·        Внедрение технологии «точечного» распределения производственных функций в отеле (а для этого необходимо уметь диагностировать свою корпоративную культуру, что может быть поручено введенному в должность специалисту по корпоративной культуре).

·        Следует уделять большее внимание определению «уникального» места нового сотрудника в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для отеля.

·        Профессиональное использование потенциала корпоративной в отеле: директор отеля (он же выполняет функции менеджера по кадрам) должен уделять достаточно много времени рассказу о том, что принято в отеле, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры отеля их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка (это, как видим, хороший, но забытый прием, пользовавшийся большой популярностью на советских предприятиях). Первый день работы в отеле следует начинать с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками, с формальными и неформальными правилами жизни. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

·        По окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей недели в отеле». Эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация: эта отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке: стабильность и гибкость (залогом стабильности деятельности предприятия является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных): технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта (которая должна существовать и в отеле) уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия.

Предлагаю следующие корпоративные ценности, которые помогают достаточно продолжительное время обеспечивать отелю успешность на рынке:

1.     Постоянное развитие и совершенствование: реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные.

2.     Оптимизм: это стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания – «Слушайте!». Слушайте клиентов, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить.

3.     Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан «и выражающий укор, спокойно безнадежный взор». Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: людей надо воодушевлять!

4.     Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях!

5.     Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы – одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий – это критерий профессионализма.

6.     Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».
Основные ценности мини-отеля «Палантин» могут быть реализованы в следующих корпоративных стандартах:

1.     Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека;

2.     Спрашивай, если не знаешь;

3.     Помогай другим, если можешь;

4.     Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;

5.     Если не можешь помочь сам, подскажи где или у кого найти вопрос на ответ;

6.     Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;

7.     Проявляй уважение ко всем сотрудникам гостиницы независимо от возраста, пола, опыта работы.

8.     Выполняй поручения, ибо они во благо окружающим тебя людям;

9.     Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе.

10. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт.

11. Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов, стоящее на твоем пути – это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление.

12. Не нарушай установленный в отделе (подразделении) порядок, поскольку он есть основа системы;

13. Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия.

14. Если ты не согласен с порядком, установленным в отделе (подразделении), построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;

15. При наличии конструктивных предложений, улучшающих работу отдела, изложи их руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.

В данном кодексе объединены как общечеловеческие ценности, как-то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.
Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с отелем, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре отеля или противоречат ей.

Следующим этапом необходимо разработать, предварительно проанализировав, оценку результатов труда работников и соответствующие вознаграждения каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. В организациях, обладающих сильной корпоративной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной корпоративной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

3.2. Программа формирования «Делового поведения работника» отеля

Отелю важно сконцентрировать внимание на отработке системы управленческого взаимодействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.

Специфика делового поведения раскрывается в определенных свойствах, следование которым необходимо обеспечить в отеле:

Во-первых, каждый должен знать, какие работы он обязан выполнять на своей должности. В должностных инструкциях четко описан круг задач, которые необходимо решать работникам. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формулируется, как правило, на негативной основе: работник должен знать, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей.

Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временную заданность: оно пульсирует в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Этот параметр делового поведения является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.

В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизации. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить внешнюю программу деятельности, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную.

В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы, а может осмысливаться в качестве возможности заработать деньги лично для себя.

В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности и взаимной требовательности работников друг к другу. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач.

В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения тех или иных производственных проблем.

Руководителю важно «запустить» рабочий процесс, так, чтобы он шел в желаемом направлении. Этот процесс может не уклоняться от заданной сценарной траектории, если его изначальные стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может уклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определения «набором» стимулов на всем его временном протяжении.

Стандарты качества отеля «Палантин»

Для того чтобы обучить персонал отеля, начиная с горничной и заканчивая администраторами, необходимо разработать для каждого вида деятельности профессиональные стандарты. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть обслуживание в отеле. При этом отступлений от стандартов быть не должно ни при каких обстоятельствах. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей.

Письменные стандарты качества позволяют не только добиться того, чтобы каждый работник четко знал что, как и когда он должен делать, но и объективно, совершенно беспристрастно оценить качество его работы, что часто бывает очень сложной задачей в коллективах.
3.3 Программа по устранению сопротивления персонала

Проблема: сопротивление персонала организационным изменениям.

Корни проблемы: становление и развитие отеля «Палантин» очень динамично и изменчиво. Отсюда возникает необходимость предпринимать меры, ведущие к изменению организационной структуры и другие меры, которые часто вызывают недовольство у сотрудников. Если руководство  этого делать не будет, отель не сможет поддерживать конкурентоспособность предприятия.

Причины сопротивления персонала изменениям:

- Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства

- Страх перед неизвестным и непонятным

 Соответственно, для устранения этой проблемы необходимы мероприятия по преодолению «сопротивления персонала».

Основной принцип преодоления сопротивления персонала организационным изменениям — вовлечение их в процесс принятия решений.

 Методы преодоления и устранения сопротивления изменениям следующие:

- Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации.

- Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.

- Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.

- Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов.

- Манипуляция, маневрирование.

- Явное и неявное принуждение.
Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

·        максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

·        доведение до всех максимума информации о происходящем;

·        вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

·        дополнительное обучение.

Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для предприятия (или подразделения) момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.

Для устранения данной проблемы необходимо провести ряд мероприятий:

-организация информационной политики;

- проведение «вентилирующего собрания»
Информационная политика должна быть всеохватывающей, подробной, открытой и использующей все возможные способы коммуникации – личный, письменный, электронный и т.п. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах преобразований для каждого. С другой стороны, эта информация не должна создавать ложные, завышенные ожидания от изменений.

Информационная кампания со стороны руководства должна включать в себя:

- объявление новых принципов работы

- разъяснение причин их возникновения

- понимание переживаний сотрудников
Способы вовлечения сотрудников в кампанию:

1.     Активное общение с персоналом. Устранение дефицита информации.

2.     Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.

3.     Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.
Проведение «вентилирующего собрания»

Цели руководства:

 - дать сотрудникам возможность «выплеснуть» все свои переживания и недовольство.

- научить справляться с ними.

Такая встреча позволяет снять стресс в коллективе за счет «вентиляции» эмоций; способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания.

Основным двигательным процессом в данной политике новвоведения может послужить воодушевление персонала:

- выдача премий, бонусов

- похвалы

-  увеличение оплаты труда

Для закрепления результатов программы возможно:

-  проведение совещания

- создания Internet-форума, где сотрудники могли бы обмениваться мнениям
3.4 Система корпоративного обучения

 Проблема: коллектив отеля не сплочён, отсутствует взаимопонимание между схемами: работник-работник, работник-руководитель, а само руководство слабо осознаёт значение культуры компании; руководство отеля не обладает навыками внедрения корпоративной культуры в среду сотрудников и, как следствие, слабая мотивированность на изменение.

Способ решения проблемы: проведение корпоративного тим-билдинга и системы обучения руководства навыкам формирования культуры компании.

Методика тимбилдинга (термин teambuilding в переводе с английского буквально означает "командостроение") – проведение различных тренингов для персонала, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками, сплочение коллектива, осознание общих для всех целей и задач.

Помочь решению данной проблемы может совместное участие сотрудников отеля в деятельности, которая позволит лучше узнать других в неформальной обстановке, почувствовать плечо друг друга, увидеть новые черты характера. Это позволит работникам при выполнении дальнейшей работы легче находить общий язык.

Цели: 1. организация эффективных совместных действий по преодолению проблемной ситуации и сплочению коллектива.

2. Способствование созданию команды и улучшению корпоративной культуры
Исходя из целей решения проблемы, включение элементов тим-билдинга/team-building`а в развитие корпоративной культуры позволит решить следующие задачи:

- усилить сплоченность коллектива, улучшить взаимопонимание

         - прочувствовать специфику работы в команде, потренироваться в принятии командных решений

         - отработать навыки эффективного взаимодействия

     - создать и укрепить благоприятный психологический климат

     - способствовать созданию установки на достижение общих целей

          - выявление значения «команды» как таковой для эффективности работы всей организации;
          - восстановление эмоционального равновесия в рабочем процессе, повышение стрессоустойчивости участников тренинга;
          - осознание важности существования и решения конфликта для развития команды
           - создание корпоративных норм и правил взаимодействия

          - формирование основы кодекса корпоративной этики.

Программа должна состоять из командных соревнований и веселых эстафет, направленных на сплочение команд, повышение доверия членов команды друг к другу, поднятие боевого духа, выявление неформальных лидеров. Степень сплоченности, взаимодействия членов команды между собой напрямую влияют на результат соревнований.
 По факту проведения мероприятий по командообразованию можно достичь многих результатов, как для личностного роста каждого отдельного сотрудника, сплочения коллектива, так и для развития и процветания компании в целом.

Предполагаемые Результаты:
- Оптимизация межличностных отношений;
- Отработка навыков совместного решения проблем;
- Понимание важности каждого члена команды и её работы в целом;
- Создание корпоративных правил и норм эффективного взаимодействия;
- Понимание и оценка собственного стиля руководства.
Для развития корпоративной культуры в отеле «Палантин»  предлагается следующая система мероприятий, наиболее подходящая для лучшего понимания целей, задач и результатов:
1. командно-приключенческие игры

2. творческие программы
 

Командно-приключенческие игры – командообразование с игровыми элементами, направленными на сплочение и развитие командного духа  (средняя психологическая нагрузка);
Предлагается провести следующие мероприятия:

- игра «Код да Винчи»

- игра «Назад в прошлое»

- игра «Армия»

Цели и задачи:
Для участников это возможность:
- ощутить радость от совместного достижения цели;
- увидеть свой творческий потенциал;
- почувствовать преимущества командной работы и ощутить поддержку коллег;

Для руководителей отеля это возможность:
- создать в коллективе доброжелательную атмосферу;
- поднять в игровой форме командный корпоративный дух;
- развить доверие между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,
- создать мотивацию на совместную деятельность.

Предполагаемые результаты:
- ободрение сотрудников (посредством такого типа проведения корпоративного мероприятия директор отеля может продемонстрировать свою заботу о корпоративном духе персонала);
- сплочение 


Творческие программы –  командная работа с целью создания чего-то общего. Уникальная возможность выявить творческий потенциал и лидерские качества Ваших сотрудников и коллег (минимальный уровень психологической нагрузки).

Варианты:

- «Съёмка фильма»

- «Мюзиклы и шоу»

- «Барабанный тренинг»
Цели и задачи:
- Определить творческий потенциал каждого сотрудника;
- Выявить лидерские качества;
- Развитие навыков принятия нестандартных решений;
- Предоставление возможности самовыражения;
- Развитие корпоративной культуры;
- Диагностика уровня развития существующей команды;
- Выявление потенциала команды.

Предполагаемый результат:
- Сплочение коллектива для улучшения эффективности работы.
- Слаженность действий в решении проблем во внештатных ситуациях.
- Развитие творческого подхода к поставленным руководством задачам.
- Повышение инициативности коллектива.
- Выявление лидерских качеств и способностей к организации.

Для развития навыков руководства по формированию корпоративной культуры необходимо провести ряд семинаров-тренингов:

1.   семинар-тренинг «Корпоративная культура и мотивация»

2. семинар-тренинг «Разработка основных принципов корпоративной культуры»

1. Семинар-тренинг «Корпоративная культура и мотивация»

Цель: дать руководителю инструменты для анализа состояния корпоративной культуры организации, построения эффективной системы мотивации и подготовки персонала к изменениям в организации.

Аудитория: управленческая команда отеля; лица, принимающие участие в формировании корпоративной культуры.

Содержание программы:

1) Понятие корпоративной культуры и её место в общей системе организации

- составляющие корпоративной культуры

- как различные элементы корпоративной культуры мотивируют                                 

   и демотивируют персонал компании

- какие разделяемые ценности определяют развитие организации,                а какие  являются «тормозом»

2) Диагностика существующей корпоративной культуры

- соответствие / несоответствие корпоративной культуры этапу        развития организации

- какие изменения в культуре нужны для достижения целей организации

- соответствие / несоответствие системы управления в компании необходимому типу корпоративной культуры

- способы определения потребности сотрудников

3) Создание эффективной системы мотивации

- определение и выбор эффективной систем мотивации с учетом особенностей и этапа развития организации

- почему известные современные системы мотивации не всегда эффективны на практике

- ведущие мотивы сотрудников, ориентированных на цели компании

- способы повышения уровня лояльности персонала

4) Корпоративная культура как инструмент внутреннего управления

- почему изменения неизбежны в любой организации

- причины и варианты сопротивления изменениям со стороны персонала

- корпоративная культура как инструмент стратегического управления

- способы формирования осознанной корпоративной культуры

Формат тренинга:
Программа рассчитана на 5 часов интенсивных занятий, участникам предоставляются методические материалы.2. семинар-тренинг «Разработка основных принципов корпоративной культуры»

Цель тренинга: практическое освоение принципов формирования и функционирования корпоративной культуры.

Задачи тренинга:
- анализ основных составляющих корпоративной культуры
- постановка целей компании
- разработка макета кодекса командного взаимодействия
- освоение основных принципов и подходов к формированию единого информационного пространства

Аудитория: управленческая команда отеля; лица, принимающие уч    астие в формировании корпоративной культуры.

Программа семинара - тренинга
1. Вводная часть.
- выявление мотивационных установок участников тренинга
- постановка задач тренинга

Основная задача: формирование у участников позитивного отношения к тренингу и рабочей атмосферы
2. Модуль 1. Корпоративная культура
- понятие
- функции
- составные части
- типы корпоративных культур
- цели компании, стратегические и тактические
- механизмы развития корпоративной культуры

Основная задача: анализ основных составляющих корпоративной культуры, постановка целей Компании.

3. Модуль 2. Управленческая команда
- определение
- основные признаки команды
- факторы, мешающие успешному функционированию команды.
 - пути преодоления

Основная задача: диагностика состояния управленческой команды Компании

4. Модуль 3. Кодекс командного взаимодействия

- назначение
- составные части
- корпоративные ценности
- инструменты реализации

Основная задача: создание макета кодекса командного взаимодействия, как основы корпоративного кодекса.

5. Модуль 4. Информационное пространство

- определение
- назначение
- основные ошибки использования
- каналы коммуникации
- технология использования

Основная задача: освоение навыков использования механизмов информационного пространства с целью трансляции целей и ценностей Компании сотрудникам и вовне.

6. Заключительная часть

- подведение итогов тренинга
- рекомендации по эффективному использованию полученных знаний
- тренинг как составная часть общего развития сотрудников Компании

Основная задача: формирование позитивной мотивации на использование приобретенных в ходе тренинга знаний.

Методы проведения:
Интерактивные информационные блоки, дискуссия, мозговой штурм, работа индивидуальная и в малых группах.

Формат тренинга:
Программа рассчитана на 8 часов интенсивных занятий, участникам предоставляются методические материалы.

На подобных семинарах станет возможным доведение до «низов» той необходимой информации, которая являлась камнем преткновения раньше.
Также необходимы мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры сотрудников отеля: обучение, семинары (корпоративные, психологические, социальные). Для руководства гостиницы ценным будет вложение денег в такой  обучающий цикл как «Правила делового общения».

Цель: выявление реальной ситуации, сложившейся в отеле и проследить динамику изменений, происходящих в связи с нововведениями, посвященными изменению корпоративной культуры.

Руководству нужно выделить в своем расписании 1 или 2 часа в неделю для встреч со своими подчиненными, на которые мог бы попасть любой работник предприятия и мог бы высказать всё, о чем наболело и что требует решений. Для налаженной системы встреч можно завести листок записи на встречу, который должен быть доступен всем желающим.

Предполагаемые результаты:

·         обладание системным пониманием логики развития организаций и роли корпоративной культуры

·         умение определять ключевые направления развития корпоративной культуры в отеле
Разработка Корпоративного Кодекса

Проблема: отсутствие чётко разработанного Корпоративного Кодекса сотрудников отеля

Цель: разработка пошагово Кодекса корпоративной культуры

Разработка Кодекса корпоративной этики

Программа:

Кодекс корпоративной этики – свод правил и норм поведения, разделяемых сотрудниками Компании. Он позволяет задать определенные стандарты поведения и единые стандарты деятельности.

Корпоративный Кодекс – это документ, содержащий этические принципы, нормы и правила поведения, ценности и философию Компании, задачи и принципы деятельности её сотрудников вне зависимости от выполняемых обязанностей.

С другой стороны, это инструмент, который позволит привлечь менеджмент и персонал компании к осознанному плодотворному сотрудничеству в достижении общих стратегических целей.

Кодекс – это возможность мотивировать работников в улучшении результатов труда и инициировать их творческую активность.
Предлагаю следующую программу корпоративного тренинга:

1 день. Анализ факторов, определяющих стандарты ведения бизнеса и делового поведения в Компании.

1. Особенности разделяемых персоналом Компании ценностей и существующей в Компании корпоративной культуры.

2. Преимущества и недостатки действующих в Компании норм и правил служебных взаимоотношений между различными категориями персонала в соответствии с целями Компании.

3. Проблемные и ресурсные зоны информационного обмена внутри Компании и трансляции информации о Компании во внешнюю среду;

4. Состояние внутрикорпоративного и внешнего имиджа Компании и их влияния на инвестиционную привлекательность Компании.

2 день. Методы проектирования Кодекса корпоративной этики.

1. Фиксирование миссии, целей, стратегии и основных ценностей Компании.

2. Определение формата Кодекса корпоративной этики, соответствующего потребностям Компании.

3. Формирование проектной группы внутри Компании.

4. Формирование системы принципов, норм и правил поведения и взаимоотношений для руководства, менеджмента и сотрудников Компании в соответствии с целями Компании и выявленными проблемными зонами.

3 день. Методы внедрения Кодекса корпоративной этики.

1. Выявление факторов, влияющих на процесс и результаты внедрения Кодекса корпоративной этики;

2. Рекомендации по минимизации рисков при внедрении Кодекса корпоративной этики;

3. Методы мониторинга и корректировки результатов внедрения.

Стоимость корпоративного тренинга (до 20 участников) - 99000 руб.

Участники: Копичев (руководитель службы приёма и размещения), Армянинов, Николаева, Сулик, Кузяева, Наймушина, Верхоланцев, Дьячкова, Осина, Ермолаев, Супрун, Фролова, Алыкова.

Для этой цели приглашаю компанию, специализирующуюся на проведении корпоративных тренингов «Profobus».



 Введение правил делового этикета

 Проблема. Отсутствие правил делового этикета.

Цель: внедрить в коллектив этикет деловых отношений

Причина необходимости введения правил делового этикета. Наличие ясных и соблюдаемых этических норм в организации помогает сотрудникам ориентироваться в сложных ситуациях, снижает риск возможных нарушений, помогает формировать приверженность сотрудников компании.

Задачи при выявлении присутствия этики в повседневной деятельности сотрудников компании.

- создание банка этических проблем, которые существуют в организации

 - классификация их

- создание технологии работы с этическими проблемами

- описание примеров желательного и нежелательного поведения в виде кейсов, стандартов, процедур

 Выделение наиболее часто встречающихся сложных ситуаций возможно только после создания этического кодекса и только после вовлечения сотрудников в процесс соотнесения с ним реальной деятельности. В рамках этого направления также разрабатываются и поддерживаются механизмы, призванные заблаговременно выявлять области сомнений и этических дилемм в деятельности сотрудников.
Принципы трансляции этических норм:

1. Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действия системы деловой этики в компании (на основании кодекса корпоративной этики или в другой форме).

2. Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.

3. Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действиях руководителей всех уровней – они должны задавать своеобразный эталон этичного поведения.
Список пунктов, включенных в руководство (памятку) для работника, таков:

Введение должно включать в себя:

·        послание от директора;

·        базовые сведения о фирме, включая краткую историю;

·        продукция, месторасположение;

·        видение будущего компании;

·        система коммуникаций.

Условия работы должны включать в себя:

·        часы работы;

·        мероприятия по обеспечению гибкости;

·        отпуска;

·        условия оплаты, включая условия вычетов;

·        дополнительные блага (частное страхование здоровья, пенсионное обеспечение, скидки для персонала, приобретение акций и т.д.);

·        оплата больничных листов;

·        порядок наложения взысканий;

·        правила поведения;

·        форма или стиль одежды;

·        порядок подачи жалоб;

·        порядок информирования;

·        вопросы охраны здоровья и безопасности, включая оказание первой помощи;

·        право на изменение условий договора после консультаций;

·        право работников на неоплачиваемый отпуск в случае отсутствия работы (необязательно);

·        установления по поводу конфиденциальной информации;

·        вопросы безопасности;

·        забота о клиентах.

Структура этической системы в отеле должна состоять из следующих элементов:

• продвижение этических стандартов поведения;
• обучение;
• информирование, сбор и анализ информации;
• реагирование на существующие этические проблемы и нарушения этических норм, поощрение позитивного этического поведения.

Оптимальными формами внедрения являются:

·         Интерактивные семинары (информирующие о кодексе и его исполнении).

·         PR-обеспечение (призванное разъяснить, что такое кодекс, для чего он, как он работает, примеры его применения, способы разрешения сложных этических ситуаций).

·         Трансляция через менеджмент, особенно - первых лиц (демонстрирующая, что руководство не только говорит о важности исполнения кодекса, но и само образцово его исполняет

3.5.Внедрение корпоративных мероприятий отеля

В качестве первоочередных мер необходимо разработать и внедрить в сознание всех работников миссию и стратегию развития гостиницы. Без этого невозможно дальнейшее строительство здоровой и полнофункциональной корпоративной культуры.

Управляемые культурные переменные:

- развитие активности и инициативности у работников

- наказание работников за неэффективное выполнение обязанностей

- поддержка эффективных работников

- профессиональный подбор сотрудника под выполняемую работу

- уменьшение конфликтности на предприятии

- организационные изменения

- изменение автократического стиля руководства

- определение ненужных, лишних и изживших работ и функций на предприятии

- доступ к руководству

- развитие самостоятельности у работников

- развитие коллективизма у работников

- развитие взаимопомощи между работниками

- развитие системы «Один за всех и все за одного»

- поддержка творчества у сотрудников

- информированность  всех сотрудников о целях и миссии организации

- чёткое разделение прав и обязанностей

- увеличение доступности информации всем заинтересованным

- заинтересованность работников в достижении поставленных целей, ориентация на эффективное выполнение поручений

Суть корпоративной культурных изменений должна сводиться к тому, чтобы перестроить мировоззрение сотрудников на новый лад: чтобы создать у них идентификацию с новой культурой той организации, в которую они пришли трудиться.

Создать на базе отеля здоровую корпоративной культуру, сплоченный коллектив будет делом весьма сложным, но интересным. Здесь можно приложить максимум всевозможных методов и приемов, которые не применимы в других организациях в силу того, что последние уже достигли каких-либо результатов на пути строительства новой команды, новой корпоративной культуры.

Говоря о корпоративной культуре, обычно выделяют три уровня: 1) внешний – присущие компании символика, мифология и т.п.; 2) базовый – декларируемые ценности организации и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты и т.д.; 3) внутренний – неписаные правила взаимоотношений сотрудников компании как между собой, так и с внешним миром. Соответственно, и мероприятия, направленные на создание и поддержание организационной культуры, должны иметь место на всех этих уровнях (иначе они будут малоэффективны).

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Вот лишь некоторые.

Отель не имеет длинную и богатую историю своего существования, между тем после распада СССР и старой системы были забыты многие полезные мероприятия, которые, несомненно, были бы полезны и в современных условиях. К таковым можно отнести воссоздание стенда, повествующего о достижениях и работе гостиницы, о направлениях деятельности и ближайших планах.

Доска почета также является современным способом формирования корпоративной культуры. Необходимо, чтобы на ней были размещены представители всех подразделений и структур.

Знакомство с новым сотрудником. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту должен вручаться буклет о гостинице – его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности отеля «Палантин» Более полная информация может быть опубликована, например, на сайте (в разделе «Визитная карточка»).

Сотрудники должны постоянно информироваться о мероприятиях внутри гостиницы и за её пределами. Обмен информацией между сотрудниками должен происходить двухсторонний.

В конце каждого месяца возможно проведение Дня именинника. Именинников всем коллективом поздравляют с днем рождения. Возможна организация для этих целей стенда, на котором в яркой и красочной форме будут представлены именинники текущего дня. «Съемные» таблички с датами и фамилиями работников-именинников сделают процесс поздравления простым и удобным. Основной смысл: подчеркнуть причастность к коллективу.

Также стоит воссоздать традицию празднования традиционных и новых праздников, таких как День рождения гостиницы, подведение итогов и празднование Нового года и др. Обязательное условие – совместное проведение времени между руководителями и подчиненными. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах (которых, как не трудно догадаться, в гостинице нет). Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Поэтому в качестве рекомендации можно предложить разработать систему девизов, лозунгов и слоганов предприятия. Чтобы работники лучше приняли эту новацию, можно предложить им самим поучаствовать в их создании. Для этого можно организовать и провести конкурс среди работников на лучший девиз и лозунг. После подведения итогов конкурса о победители нужно сообщить официально, чтобы его имя узнали все, а также выдать ему какой-нибудь памятный приз/подарок.

Для повышения активности и инициативности работников целесообразно попробовать внедрение т.н. «кружков качества», а также учредить ежеквартальную премию «За новаторский подход» в работе (с выплатой материальной премии). Также целесообразно ввести именное награждение по номинациям с выдачей именных дипломов и настольных знаков (может, даже переходящих):

·        «За динамичное развитие гостиницы»

·        «За вклад в развитие гостиницы»

·        «За тягу к работе» и др.

Следующий элемент корпоративной культуры – это символы. Они, так или иначе, связаны с системой корпоративных ценностей. Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании. В случае создания корпоративной газеты, на её страницах можно размещать мифы, циркулирующие на предприятии. Это также ведет к сплочению коллектива.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, «герои ситуации» – это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании» (они же – номинации всевозможных конкурсов). Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания.

Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель – тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

Для создания и поддержания организационной мифологии, необходимо поощрять её создание и даже стремится к их созданию.

Также целесообразно создание своей корпоративной газеты. Газета – это рупор. Она помогает выявить недовольство в рядах сотрудников и вовремя принять необходимые меры. Газета может стимулировать активность сотрудников. Стать неофициальным местом «переговоров» рабочих с руководством (например, при условии анонимности).

В ней же талантливые сотрудники могут помещать свои стихи, заметки, зарисовки и прочие материалы. В подобной газете могут обсуждаться наболевшие вопросы предприятия. А для более плодотворной работы можно разместить у двери редакции «Ящик доверия», в который все желающие могут положить свои наболевшие вопросы, предложения и пожелания (при желании – в анонимном порядке).

Если сразу организовать создание газеты не получается, то можно начать со стенгазеты. Её функции, впрочем, такие же, что и у обычной печатной (бумажной).

Все эти мероприятия помогут улучшить организационный климат на предприятии, адаптировать его к современным условиям и требованиям. Подобная переориентация организационной культуры впоследствии может привести, несомненно, к улучшению эффективности работы предприятия.

Вот основные способы изменения корпоративной культуры в гостинице (табл.).

Табл.

Способы изменения корпоративной культуры в гостинице

Управляемая культурная переменная	Способ изменения	Результат
Развитие активности и инициативности у работников	Методы ролевого моделирования, эффективная коммуникация, налаженный контроль, система наказаний/поощрений	Стимулирование активности работников
Наказание работников за неэффективное выполнение обязанностей	Разработка системы наказаний/поощрений, система контроля, правила работы, пересмотр должностных инструкций	Отлаженная работа, четкая система контроля и наказаний
Поддержка эффективных работников	Разработка системы наказаний/поощрений, система контроля	Отлаженная работа, четкая система контроля и наказаний
Профессиональный подбор сотрудника под выполняемую работу	Ролевое моделирование, система контроля, обучение и переобучение, философия предприятия	Качество и эффективность работы
Уменьшение конфликтности на предприятии	Ролевое моделирование, система контроля, разработка системы мотивации сотрудников, коммуникация	Уменьшение конфликтности
Организационные изменения	Мониторинг происходящих на предприятии событий	Позитивные изменения в организации
Изменение автократического стиля руководства	Ролевое моделирование, система контроля, система поощрений/наказаний, пересмотр системы управления предприятием	Переход к другому, «запрограммированному» стилю руководства
Определение ненужных, лишних и изживших работ и функций на предприятии	Правила, система коммуникации, коммуникация	Оптимизация работы предприятия
Доступ к руководству	Правила, ролевое моделирование, система ритуалов и мифов, философия	Эффективный доступ к руководству
Развитие самостоятельности у работников	Правила, ролевое моделирование, система ритуалов и мифов, философия, развитие ответственности	Работники не бояться самостоятельно принимать решения
Развитие коллективизма у работников	Правила, ролевое моделирование, система ритуалов и мифов, философия	Развитие неформальных, дружеских отношений между работниками
Развитие взаимопомощи между работниками	Правила, ролевое моделирование, система ритуалов и мифов, философия, организационная культура	Коллектив приходит на помощь к тому, у кого есть трудности
Развитие системы «Один за всех и все за одного!»	Правила, философия	Взаимопомощь, взаимоответственность, взаимная поддержка
Поддержка творчества у сотрудников	Правила, философия, система поощрений	Активное творчество
Информированность всех сотрудников о целях и миссии организации	Правила, философия, коммуникации	Представление сотрудников о целях и миссии
Четкое разделение прав и обязанностей	Правила, система контроля, система поощрений/наказаний	Четкое разделение прав и обязанностей
Увеличение доступности информации всем заинтересованным	Правила, контроль, коммуникация, информация	Доступность информации, её открытость
Заинтересованность работников в достижении поставленных целей, ориентация на эффективное выполнение поручений	Правила, философия, система контроля, система наказаний/поощрений, философия	Своевременное и эффективное выполнение работы

Корпоративная культура – это такое явление, которое не имеет видимых границ и параметров. На неё нельзя подействовать непосредственно, её трудно «увидеть».

Корпоративная культура, как и любая другая культура, затрагивает наиболее глубинные и часто неосознаваемые слои сознания и взаимоотношений членов организации. Поэтому и процесс воздействия на корпоративную культуру и ожидаемая «отдача» будут заметны спустя какое-то время (в зависимости от того, как эффективно прошли изменения на предприятии).

В таблице 3 предложены методы изменения корпоративной культуры, которые выражаются в конкретных мероприятиях и действиях.

Этот план мероприятий вычерчивает приоритетные направления работы, ориентированные на внедрение новых принципов работы предприятия, которые приведут к изменению организационной культуры.

Для более эффективного внедрения намеченных изменений необходим дальнейший контроль за их исполнением, а также сопутствующие мероприятия, которые бы смогли дать информацию о том, как идет процесс изменения корпоративной культуры, какие необходимы корректирующие действия для более эффективного внедрения новшеств организационной культуры.

Руководству целесообразно провести подробную работу по формулировке и доведению до масс миссии гостиницы.

Таблица10

Методы изменения корпоративной культуры

Способы изменения организационной культуры	Конкретные мероприятия	Ответственный	Срок исполнения
Работа по информированию всех сотрудников о происходящих на предприятии событиях	Провести общее собрание сотрудников компании и довести до сведения: §         итоги работы за 2006 год §         о результатах диагностики организационной культуры предприятия §         познакомить коллектив с миссией предприятия, её целями и планами работ Разместить на сайте гостиницы и на стенгазете миссию гостиницы, её цели и планы работ	Заместитель ген.директора Главный инженер	Апрель 2011 Апрель-май 2011
Налаживание коммуникации на предприятии	Создать: Специальные процедуры и правила, регулирующие процессы коммуникации и распространения информации в гостинице	Первый заместитель ген.директора	Апрель-май 2011
Работа по ролевому моделированию работы управляющих кадров	Провести заседание всех руководителей подразделений, в т.ч. руководителей низшего звена на тему уяснения и отработки ролевых приоритетов в их работе	Заместитель ген.директора по кадрам и безопасности	Май 2011
Проведение ревизии формальных правил и норм	Откорректировать «Правила внутреннего трудового распорядка». Ознакомить с новыми правилами сотрудников. Разработать и внедрить «Программу адаптации на новой работе». Создать проект программы формирования «Делового поведения работника».	Первый заместитель ген.конструктора Зам.ген. директора по кадрам и безопасности Специалист отдела кадров Специалист отдела кадров	Апрель-май 2011 Июнь 2011 Май-июнь 2011 -//-
Обучение, наставничество	Организовать обучающие семинары для сотрудников гостиницы (темы см. выше) Внедрить систему Адаптации персонала Провести мероприятия по тим-билдингу Закрепить систему «наставничества» на предприятии	Первый заместитель ген.директора Специалист отдела кадров Специалист отдела кадров	Апрель-июнь 2011
Создание философии предприятия	Разработка лозунгов, мифологии, системы ритуалов и ценностей	Коммерческий директор	Апрель-май 2011
Поощрение / наказание	Проработать и оптимизировать систему мотивации и стимулирования сотрудников (ввести в т.ч. социальные форма стимулирования)	Первый заместитель ген.директора	Апрель-май 2011
Праздники	Назначить ответственного за: §         Доску Именинника §         Доску Почета §         Профессиональные праздники §         Работу по выявлению победителей по различным номинациям §         Разработку настольных знаков лучших работников	Первый заместитель ген.директора	Апрель-июль 2011

3.6. Экономическое обоснование рекомендаций

Рассчитаем стоимость предложенных мероприятий (суммы прописаны для тех этапов, реализация которых потребует привлечения внешних исполнителей или будет реализован силами штатных сотрудников, но с привлечением дополнительных средств).
Таблица 11

Методы изменения корпоративной культуры

Способы изменения организационной культуры	Конкретные мероприятия	Стоимость реализации этапа, руб.
Работа по информированию всех сотрудников о происходящих на предприятии событиях	Провести общее собрание сотрудников компании и довести до сведения: §         о результатах диагностики организационной культуры предприятия §         познакомить коллектив с миссией предприятия, её целями и планами работ Разместить на сайте гостиницы и на стенгазете миссию гостиницы, её цели и планы работ	3 000
Налаживание коммуникации на предприятии	Создать специальные процедуры и правила, регулирующие процессы коммуникации и распространения информации в гостинице	4 000
Работа по ролевому моделированию работы управляющих кадров	Провести заседание всех руководителей подразделений, в т.ч. руководителей низшего звена на тему уяснения и отработки ролевых приоритетов в их работе	-
Проведение ревизии формальных правил и норм	Откорректировать «Правила внутреннего трудового распорядка». Ознакомить с новыми правилами сотрудников. Разработать и внедрить «Программу адаптации на новой работе». Создать проект программы формирования «Делового поведения работника».	4 000 6 000
Обучение, наставничество	Организовать обучающие семинары для сотрудников гостиницы (темы см. выше) – 4 чел. Внедрить систему Адаптации персонала Провести мероприятия по тим-билдингу Закрепить систему «наставничества» на предприятии	4 чел.х16 000 8 000 12 000
Создание философии предприятия	Разработка лозунгов, мифологии, системы ритуалов и ценностей	10 000
Поощрение / наказание	Проработать и оптимизировать систему мотивации и стимулирования сотрудников (ввести в т.ч. социальные форма стимулирования)	30 000
Праздники	Назначить ответственного за: §         Доску Именинника §         Доску Почета §         Профессиональные праздники §         Работу по выявлению победителей по различным номинациям §         Разработку настольных знаков лучших работников
ИТОГО:		141 000

Корпоративная культура, как уже было отмечено, благоприятно воздействует на управление персоналом, облегчает данный процесс и делает его эффективным.

В общей структуре расходов на организацию гостиничного предприятия это будет порядка 2%.

Расчет эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Методом прямого счета рассчитаем, какие изменения произойдут в результате совершенствования организационной структуры управления персоналом, а именно реорганизации системы управления персоналом в отеле «Палантин», а точнее – путем ввода новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

Таблица

Исходные данные для расчета

Наименование должности	Численность, чел		Должностные оклады, руб.
	ввод.	вывод.	ввод.	вывод.
Специалист по кадрам и внутреннему PR	1	-	7500	-
Итого:	1	-	7500	-

1.       Расчет заработной платы должностей, которые вводятся в структуру (превышение):

З_ввод. = 7,5 х 12 = 90,0 т.р.

2. Данные табл.11 и приведенные выше расчеты показывают, что фонд заработной платы вводимых должностей значительно выше фонда заработной платы выводимых должностей (их нет). Рассчитаем разницу между фондом заработной платы вводимых должностей и фондом заработной платы выводимых должностей по формуле:

     ΔЗ = З_ввод. – З _вывод.

     ΔЗ = 90,0 – 0,0 = 90,0 т.р.

3. В результате введения новых должностей фонд заработной платы гостиницы «Палантин» увеличится на 90,0 тысяч рублей в год, следовательно, увеличатся расходы на содержание аппарата отеля «Палантин».

4. Дополнительно расходы на выплату заработной платы потребуют дополнительные затраты на выплату социального налога. Рассчитаем эти расходы:

О_ЕСН = 90,0 х 0,358 = 32,22 т.р.

Совершенствование системы найма и отбора персонала в гостинице «Палантин» должно происходить при участие лиц, занимающихся развитием корпоративной культуры данной организации. Это будет способствовать снижению затрат на набор сотрудников.

Оценить успешность и эффективность предложенного комплекса мероприятий в данный момент сложно, т.к. анализируемое предприятие – вновь создаваемое, а эффективность чего-либо оценивается посредством замеров в до и после реализационный период.

Расчет эффективности от совершенствования системы адаптации персонала

Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери рабочего времени на начальном этапе.

Имеющиеся прогнозы оценки в области адаптации показывает, что в течении рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 5 месяцев. На основе этих данных произведем расчеты.

Эффективность мероприятий этой группы  проявляются в условном высвобождении и экономии по фонду заработной платы.

1. Рассчитаем экономию времени, составляющего период адаптации нового работника, по формуле:

Э_вр. = П_ад. х Ч_ад.р. х П_вр, где

П_ад – период адаптации, дней;

Ч_ад.р. – число работников, проходящих адаптацию, чел;

П_вр. – потери времени на период адаптации, %.

Э_вр. = 42 х 20 х 0,12 = 100,8 дн.

2.       Условное высвобождение численности составит:

                       Э_вр.                                           

ΔЧ =                  ; где                 

                Д                                        

Д – эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, дни.

              100,8                                           

ΔЧ =                   = 0,44 чел.                

               225   

3.       Текущий годовой экономический эффект составит:

Э_з.п. = 42,1 х 0,44 х 1,358 = 35,15 т.р.

Видно, что суммы экономии в итоге получаются немалые. Поэтому данные расчеты только доказывают необходимость ввода новой должности специалиста по корпоративной культуре.

Расчет заработной платы сотрудников гостиницы

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Для расчета заработной платы можно использовать формулу^[9]:

               (2)

где:

Б – базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

П₁ – персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка может быть установлена советом директоров гостиницы или генеральным директором) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П₂ – денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);

К₁ – десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К₁ = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К₂ – относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников должно быть повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Пример расчета заработной платы швейцара (без учета районного коэффициента):

1) 11592 / 21=552, где 11592 – месячная тарифная ставка швейцара, где 21 – число рабочих дней.

2) 552 / 8=69, где 8 - количество рабочих часов в день.

3) 69 х 192=13248, где 192 – количество отработанных часов в месяц, согласно табелю отработанного времени.

Таковы приблизительные расчеты эффективности предлагаемых мероприятий для гостиницы «Палантин». Они показывают значительный эффект от новшеств, в случае их внедрения в гостинице.

Однако чтобы оценка эффективности была более полной и точной, необходимо провести всевозможные замеры (расчеты экономических показателей) перед запуском гостиницы, а также по прошествии отчетного периода, в ходе которого будут реализовываться названные мероприятия. Это позволит увидеть истинный эффект разработанного комплекса по развитию корпоративной культуры гостиницы.

Заключение

Анализ фирменного стиля отеля «Палантин» показал определённую его недоработанность. Однако, в целом концепция фирменного стиля находится в рамках петербургского классицизма, который был изначально заложен в концепцию отеля, нашедшем свое отражение в архитектуре, названии, интерьерах. Поэтому, существующий фирменный стиль требует некоторой доработки – ему явно не хватает дополнительных элементов (фонового декора в виде классического орнамента, классических рамок, большего соответствия цветовой гаммы в рекламных материалах), однако в целом он адекватен и может использоваться в дальнейшем.

Анализ корпоративной культуры показал, что в этом отношении проблем куда больше. Применение различных методик выявили целый ряд существенных проблем, в том числе:

·        недостаточный авторитет руководства;

·        бюрократизм и формализм;

·        недостаточная мотивация;

·        «привычка» как «двигатель» работы и др.

Конечно, это совершенно не то, к чему стремится руководство компании. Ценности, к которым стремится компания – это благородство, уважение, ответственность, гармоничность – это и ценности классицизма как стиля и целой эпохи дворцового Петербурга.

Поэтому, в проектной части работы предлагаемые рекомендации касались развития корпоративной культуры отеля.

В принципе, отель имеет неплохой потенциал для совершенствования и эффективного использования возможностей здоровой корпоративной культуры, т.к. в случае создания гостиницы с «чистого листа» можно запрограммировать мероприятия, развивающие данный компонент, и не придется никого переобучать, т.к. все сотрудники будут новыми.

В качестве первоочередных мер по развитию корпоративной культуры в гостинице, предложен комплекс следующих мероприятий:

·      Создание проекта программы формирования «Делового поведения работника».

·      Разработка технологии формирования организационной культуры.

·      Предложено проведение мероприятия по преодолению «сопротивления персонала».

·      Разработан корпоративный тренинг по тим-билдингу (для управленцев).

·      Разработан «свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила».

·      Разработаны рекомендации по внедрению организационных (корпоративных) мероприятий и др.

Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства предприятия внедрять данные мероприятия. Для того чтобы корпоративная культура была принята всеми сотрудниками гостиницы, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым мероприятиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью.

Кодекс корпоративной культуры представляет собой обобщенную систему ценностей, включающую в себя традиции, особенности, корпоративные ритуалы – в общем, все то, чем сегодня гордится и что изо дня в день совершенствует команда сотрудников гостиницы.

А пока очевидно, что формирование желаемой корпоративной культуры – это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т.е. от всех сотрудников.

Список литературы

1.     Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М., 2008. – 216с.

2.     Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI. 2001, №10, январь.

3.     Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 144с.

4.     Иванова С. Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - №9. - 2003.

5.     Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культур. – СПб.: Питер, 2005. – 430с.

6.     Клеммер Дж. Как создать команду победителей. Корпоративная культура, система мотивации и вечные принципы успеха, которые исповедуют 100 самых эффективных и прибыльных компаний в мире. – М.: SmartBook, 2009. – 208с.

7.     Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 364с.

8.     Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 654с.

9.     Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управлению.- Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 1995.- 195 с.

10. Роуден М. Корпоративная идентичность. Создание успешного фирменного стиля и визуальные коммуникации в бизнесе. – М.: Добрая книга, 2007. – 296с.

11. Скараманга В.П. Фирменный стиль в гостеприимстве. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 192с.

12. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. – М.: КДУ, 2009. – 194с.

13. Спивак В.А.. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352с.

14. Томсон К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – Баланс Бизнес Бук, 2005. – 272с.

15. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2008.

16. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336с.

17. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями // http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

18.  . Стати М.П. разработка миссии и постановка стратегических целей компании // Управление персоналом.- 1998.- № 1.- с. 20- 21.

19.  Томилова М.В. Модель имиджа организации // Маркетинг успеха.- 1999.- № 3, март.- с. 13- 20.

20. Тренинг- клуб. Корпоративный дух // Персонал.- 1999.- № 5 (32).- с. 40- 41.
21.  Удальцова М.В. Социология управления: учебное пособие.- М.:, Новосибирск: ИНФРА- М, НГАЭ- иу, 1998.- 144 с.

22. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов.- М.: Издательство «Зерцало», 1998.- 448 с.

23. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html

http://www.palantinhotel.ru/

 23. Шувалова И. Корпоративная этика- благо или зло? // Служба кадров.- 1999.- № 3.- с. 29- 31.

Приложения

Приложение 1. Методика анализа корпоративной культуры по методу Кордона[10]

1. Уровни изучения КК

Внешне культура организации выступает как совокупность разнообразных обрядов, ритуалов, символов, правил, стандартов поведения и т.п. Все они внутренне связаны между собой и образуют определенную целостность, которая обладает определенными свойствами. Эти свойства ОК в целом определяют специфику культуры данной организации и дают возможность оценить, насколько эта культура является слабой или сильной для деятельности этой организации и тех конкретных условий, в которых она протекает. Переход от изучения внешнего разнообразия проявлений ОК к исследованию ее как внутренне взаимосвязанного целого предполагает последовательное исследование ОК на разных уровнях. Существует четыре таких уровня.

1.2. Уровень культурных переменных

На этом уровне культура описывается чисто внешне - как воспринимается поведение членов организации глазами постороннего лица. Культурными переменными называются любые устойчивые стандарты и образцы поведения, которые можно наблюдать у членов данной организации. Они называются «переменными», поскольку допускают оценку количественного значения степени распространенности того или иного образца или стандарта поведения

1.3. Уровень характерных культурных переменных.

Описание ОК в терминах культурных переменных включает как существенные, специфические, так и случайные черты этой культуры. Поэтому нужно среди всех культурных переменных выделить характерные культурные переменные – те, которые являются индикаторами специфических свойств культуры данной организации. Их выделение позволяет перейти в изучении культуры организации от ее внешних свойств, к более глубоким, существенным.

1.4. Уровень базовых характеристик КК

Базовые характеристики корпоративной культуры описывают ее наиболее существенные, глубинные свойства, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры различных организаций. Каждая такая характеристика проявляется в нескольких характерных культурных переменных. Существует 12 таких характеристик, которые образуют 6 пар противоположных друг другу понятий:

1. Мягкость – жесткость

2. Дистанция власти малая – большая

3. Коллективизм – индивидуализм

4. Формальность – творчество

5. Ориентация внутренняя – внешняя

6. Стремление к определенности – неопределенности.

Первый член бинарной оппозиции обозначается буквой А, а второй – буквой Б.

1-А. Мягкость. В «мягкой» организации преобладает дружеская атмосфера и хорошие отношения с руководством, сочувствие к тем, кто переживает неудачи и трудности, и стремление им помочь. Руководители чаще выступают в роли наставников и защитников своих подчиненных. Преобладает стремление вовлечь каждого в общее дело, заинтересовать его, дать возможность проявить свои склонности и способности. Наказания и увольнения используются очень редко и только в самых крайних случаях.

1-Е. Жесткость. В организации существует жесткая дисциплина, исключающее какое-либо неповиновение. Любое нарушение влечет за собой неизбежное наказание. От подчиненных требуют точного и полного выполнения их обязанностей. Уважают сильных и успешных, к слабым относятся пренебрежительно.

2-А. Малая дистанция власти. Начальники доступны для своих подчиненных и открыты для дискуссий и обсуждений. Руководитель находится скорее в центре своих подчиненных, объединяя их вокруг себя, чем над ними. Как правило, должность в таких организациях не связана с какими-то особыми льготами и привилегиями и поэтому люди, занимающие разное положение в организационной иерархии, внешне мало отличаются друг от друга.

2-Б. Большая дистанция власти. Начальство труднодоступно и закрыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются наверху. Власть руководителя определяется его должностью и правом наказывать и поощрять своих подчиненных. Степень этой власти зависит от близости данного начальника к первому руководителю. Те же, кому принадлежит власть, получают особые льготы к привилегии. Преданность руководству ценится выше, чем преданность делу.

3-А. Коллективизм. Члены организации рассматриваются как одна большая группа. Каждый в обмен на преданность и верность этой группе может рассчитывать на ее поддержку и помощь, в частности, если он встречается с какими-либо производственными или даже личными трудностями. В принятии решений первостепенную важность придают достижению консенсуса. Связи внутри организации характеризуются сплоченностью тесными внутригрупповыми контактами.

3-Б. Индивидуализм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов только на себя. Организация слабо влияет на самочувствие и энтузиазм своих служащих. Сотрудники избегают вмешательства своих коллег как в свою работу, так и в свою личную жизнь. Конфликты в индивидуалистской культуре не редкость. Трудности или недостатки в работе кого-либо из сотрудников не интересуют никого, за исключением его непосредственного начальства.

4-А. Формальность. Вся жизнь и деятельность организации подчинена авторитету формальных правил. Правила регулируют взаимоотношения между членами организации и определяют характер принимаемых решений. Соблюдение правил тщательно контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно не было вызвано, обязательно наказывается. Критерием оценки работника также является неукоснительное соблюдение организационных правил. В общении друг с другом работники предпочитают использовать официальные письменные документы.

4-Б. Творчество. Главное в организации - достижение

поставленных целей. Этому подчинены все действия, взаимоотношения и решения членов организации. Поэтому работника оценивают прежде всего по тому, насколько его эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Неожиданные и оригинальные решения приветствуются, даже если они связаны с определенным риском.

5-А. Определенность. Работники стремятся к стабильности и предсказуемости. Изменения происходят редко и воспринимаются как нечто нежелательное. Боязнь неудачи преобладает над желанием добиться успеха. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно более точно определить границы своей ответственности. Их жизнь соответствует пословице «Лучше синица в руки, чем журавль в небе».

5-Б. Неопределенность. Жизнь и отношения в организации носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. По мере необходимости в организации структуры и группы, куда входят представители различных подразделений. Среди членов организации преобладает устойчивая мотивация на достижение успеха и готовность ради этого пойти на риск.

6-А. Внутренняя ориентация. Организация в значительной мере изолирована от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует мало. В лучшем случае она рассматривается ими как источник опасностей и неприятностей. Они работают так, как им удобно, и делают то, что они умеют.

6-Б. Внешняя ориентация. Организация стремится адаптироваться к среде. Поэтому члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Поэтому она тщательно изучается. Особенно внимательно члены организации следят за поведением своих конкурентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот.

1.5. Уровень типов ОК

Нетрудно заметить, что характеристики организационной КК связаны друг с другом. Так, если культуре организации присуща жесткость, то, скорее всего в ней будет наблюдаться большая дистанция власти. Организация, в которой наблюдается творчеств будет стремиться к неопределенности. Из этого можно сделать вывод, что существуют определенные типы организационной культуры, из которых связаны определенные характеристики этой культуры. Существует четыре типа организационных культур.

1. Семья. Организация всеми ее членами воспринимается как < большая семья. Все держатся вместе благодаря традиции предание организации. Основной акцент делается на сплоченности коллектив дружественном психологическом климате. Подчиненные воспринимают руководителей как родителей или воспитателей. Основные характеристики: мягкость, коллективизм, малая дистанция власти.

2. Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти Власть в организации основана на возможности поощрять и наказав других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первым. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа – жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

3. Бюрократия. Все предельно формализовано и структурировано Работой людей управляют процедуры и правила. Их соблюдение служи основной оценки деятельности работника. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют правила. Главная забота организации заключается в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

4. Бизнес. Динамичное и предпринимательское место работы. Члены организации ориентированы исключительно на достижение успех и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве разумном риске. Члены организации объединяются вокруг задач, стоящих перед организацией. Авторитет человека определяется его вкладом в общий успех, поэтому все целеустремлены и соперничают между собой в достижении успеха. Этому типы КК присущи такие характеристики как творчество, неопределенность и ориентация на внешнее.

1.6. Типология КК

Если сравнить все шесть пар характеристик организационных культур и четыре типа КК, то можно заметить, что по своим характеристикам эти типы образуют две пары противостоящих друг другу типов:

семья – иерархия;

бюрократия – бизнес.

Каждая из этих пар образует особую ось. Пересечение этих осей как показано на схеме 1, образует типологическую схему КК, наглядно представляющую типологию корпоративных культур.

Схема 1

                                               Семья






              Бюрократия                                         Бизнес
Иерархия

Каждая ось на схеме 1 может быть разделена на две полуоси. В свою очередь, каждая полуось соответствует определенному типу ОК.

2. Исследование ОК

2.1. Графическая шкала и операции на ней

Структура, состоящая из двух терминов, в которой смысл каждого определяется через другой, противоположный ему, называется бинарной оппозицией. Примером бинарной оппозиции служит пара характеристик ОК: мягкое - жесткое (жесткое - значит не мягкое). Бинарная оппозиция выполняет роль основной структуры, используемой в процессе диагностики корпоративной культуры.

Бинарная оппозиция может быть узкой. В этом случае культура данной организации определяется либо как мягкая, либо как жестка и ничего третьего не дано. Это не очень удобно при изучении реальных корпоративных культур, которые могут быть в какой-то степени жесткими, а в какой-то - мягкими. Поэтому в диагностике используется широкая бинарная оппозиция, допускающая различные промежуточные состояния между жестким и мягким. Это состояние изображается, как показано на схеме 1, с помощью графической шкалы.

Схема 2

Мягкая (А)                                                                                           Жесткая (Б)






Состояние культуры данной организации отмечается на этой шкале с помощью специальной отметки (галочки). Если эта культура является безусловно мягкой или жесткой, то галочка ставится на самой краю этой шкалы, соответственно, левом или правым. Если эту культуру нельзя отнести ни к мягкой, ни к жесткой, то отметка ставится точно посередине шкалы. Если же культура оценивается скорее как мягкая (как это показано на схеме 1), или как жесткая, то отметку помещают на шкале ближе к той характеристике, которая считается преобладающей, т.е. в соответствии с принципом «где больше, туда ближе».

Каждому положению отметки на графической шкале соответствует определенное числовое значение Q характеристик, входящих в бинарную оппозицию, которую обозначает эта шкала (см. схему 3):

Схема 3

 0                1                  2                 3                4                5                6                7

А                                                                                                              Б

Отметкам, проставленным точно на рисках шкалы, соответствуют целые значения, между рисками – дробные. При этом на шкале могут быть проведены две операции, противоположные по своей направленности:

1. Перевод отметки на шкале в соответствующие ей числовые значения Q бинарных оппозиций. Для этого сначала в соответствии со схемой 3 определяется значение Q оппозиции Б, а затем значение Q оппозиции А по формуле:

Q (А) = 7 – Q (Б)/

Отметке, приведенной на схеме 2, соответствуют Q (Б) = 1,5 и Q (А) = 5,5.

2. Перевод числового значения Q данной оппозиции в соответствующую ему отметку на графической шкале. Для этого на шкале отыскивается место для графической отметки, перевод которой в числовое значение давал бы величину Q.


2.2. Изучение КК. на уровне характерных культурных переменных

Первый этап изучения КК проводится с помощью теста для диагностики корпоративной культуры, представленного на схеме 3. Этот тест могут заполнить:

А) специально отобранные эксперты – люди, хорошо знакомые с культурой данной организации;

Б) информанты – люди, представляющие различные социальные и профессиональные группы в организации или коллективы отдельных подразделений;

В) участники семинара или тренинга по КК.

Тест представляет собой 36 бинарных оппозиций – характерных культурных переменных корпоративной культуры данной организации. Опрашиваемый должен отметить галочкой на графической шкале место, которое, по его мнению, соответствуют его организации. Он имеет право поставить галочку в любое место на шкале.

В тех случаях, когда опрашиваемый затрудняется ответить на вопрос, он ставит галочку посередине шкалы.

Если отвечающий работает в некоммерческой организации, то в пунктах 2, 5, 9 он делает отметку на соответствующей крайней точке шкалы.

Отметки, сделанные опрашиваемым на графических шкалах в тесте, переводятся в количественные значения по правилам, описанным в разделе 2.1.


2.3. Анализ ОК на уровне культурных характеристик

Количественные данные, полученные в ходе анализа теста для диагностики КК, служат основой для всего последующего исследования культуры организации. Пункты теста этой шкалы соответствуют определенным характеристикам КК. Для того, чтобы перейти от результатов тестирования к характеристикам культуры организации, нужно воспользоваться специальным ключом к тесту, который представлен на схеме 5. Как видно из этой схемы, каждой из характеристик культуры организации соответствуют данные из шести пунктов теста, ф 1-ой характеристики равно среднему арифметическому от числовых значений соответствующих данных всех шести пунктов теста. Например:

Q (мягкость)	=	Q (7А) + Q (10А) + Q (16А) + Q (18А) + Q (29А) + Q (33А)
		Q 6
СЕМЬЯ			ИЕРАРХИЯ	БЮРОКРАТИЯ	БИЗНЕС
Мягкость			Жесткость	Формальность	Творчество
7А 10А 16А 18А 29А 33А			7Б 10Б 16Б 18Б 29Б 33Б	1А 13А 14А 22А 27А 36А	1Б 13Б 14Б 22Б 27Б 36Б
Коллективизм			Индивидуальность	Стремление к определенности	Стремление к неопределенности
4А 8А 12А 21А 26А 31А			4Б 8Б 12Б 21Б 26Б 31Б	3А 11А 19А 23А 24А 32А	3Б 11Б 19Б 23Б 24Б 32Б
Малая дистанция власти			Большая дистанция власти	Внутренняя ориентация	Внешняя ориентация
6А 15А 20А 28А 30А 34А			6Б 15Б 20Б 28Б 30Б 34Б	2А 5А 9А 17А 25А 25А	2Б 5Б 9Б 17Б 25Б 35Б

2.4. Построение профилей КК

Для того чтобы получить целостное и наглядное представление о характере и особенностях культуры организации используется техника построения ее профилей – графических изображений, отображающих эти особенности культуры данной организации. В процессе диагностики КК вычерчиваются два ее профиля: характерологический, для построения которого используются характеристики этой культуры, и типологический, в основе которого лежит типология КК.


2.4.1. Построение характерологического профиля КК

Для построения характерологического профиля КК нужно:

1. Представить характеристики данной КК в форме бинарных оппозиций с использованием графических шкал.

2. Взять рассчитанные в процессе анализа теста для диагностики КК числовые значения Q отдельных характеристик и на их основе сделать соответствующие им отметки на соответствующих графических шкалах.
Схема 6

                                            0  1   2   3   4   5   6   7 

Мягкость		жесткость
Дистанция малая		Дистанция большая
Коллективизм		индивидуализм
Ориентация внутренняя		Ориентация внешняя
Формальность		Творчество
Стремление к определенности		Стремление к неопределенности

3. Соединить линией все сделанные отметки, как показано на схеме 6. На этой схеме использованы следующие значения характеристик КК:
Схема 7

Q (жестокость) = 3,7	Q (внутренняя ориентация) = 4,5
Q (индивидуализм) = 4,3	Q (формальность) = 5,8
Q (большая дистанция власти) = 6,1	Q (стремление к определенности) = 5,3

Вычерченная таким образом линия представляет собой характерологический профиль ОК. Если судить о культуре организации по тому характерологическому профилю, который представлен на схеме 6, то для нее свойственны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.




Схема 8

                             СЕМЬЯ

                                  7

                                  6

                                  

     5

                                  4

   
 
3

                                  2

Бюрократия

Бизнес

                                  1

                                 

            7    6    5   4    3   2    1     
1 1   2    3   4    5   6    7   

    2

                                 

                                        3

                                        4

                                  5

                                  6

Иерархия

                                  7

2.4.2. Построение типологического профиля ОК.

Построение типологического профиля ОК осуществляется следующим образом:

1. На основании числовых значений Q характеристик ОК, лежащих в основе каждого типа рассчитывается с этого типа как их среднее арифметическое. Например:

Q (семья)	=	Q (мягкость) + Q (коллективизм) + Q (малая дистанция власти)
		3

При этом необходимо рассчитать числовое значение обеих бинарные оппозиций – как Q (Б), так и Q (А) .

2. Взять типологическую схему ОК, приведенную на схеме 1, и заменить каждую полуось на ней графической шкалой (см. схему 7) так, чтобы нулевые точки всех шкал находились на пересечении осе) схемы.

3. На каждой графической шкале, относящейся к тому или иному типу ОК, сделать отметки, соответствующие значению Q каждого типа.

На схеме 7 такие отметки сделаны на основании данных о значении Q, взятых из схемы 6 предыдущего раздела:

Q (семья) = 2,3                                Q (иерархия) = 4,7

Q (бюрократия) = 5,2                      Q (бизнес) = 1,8

4. Соединить между собой линиями все четыре отметки. Полученная при этом фигура и будет представлять собой типологический профиль данной ОК так, как это сделано на схеме 7.

Типологический профиль, вычерченный на этой схеме, показывает, что данная ОК тяготеет к таким культурным типам как иерархия и бюрократия.

---

[1] Скараманга В.П. Фирменный стиль в гостеприимстве. – М.: Финансы и статистика, 2005. С.61.

[2] Роуден М. Корпоративная идентичность. Создание успешного фирменного стиля и визуальные коммуникации в бизнесе. – М.: Добрая книга, 2007. С.113.

[3] Роуден М. Корпоративная идентичность. Создание успешного фирменного стиля и визуальные коммуникации в бизнесе. – М.: Добрая книга, 2007. С.46.

[4] Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М., 2008. С.12.

[5] Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. С.53-54.

[6] Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М., 2008. С.112.

[7] Томсон К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – Баланс Бизнес Бук, 2005. С.112-113.

[8] Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М., 2008. С.77.

[9] Коровина Ю.В. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Персонал Микс. №6. 2001. С.45.

[10] Кордон С.И. Методическое пособие по диагностике организационной культуры. Пермь, 2007. С.7-18.

[11] Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2007. С.199.