Диплом Разработка модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии Тепловые сети
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Академия права и управления
Челябинский филиал
Факультет управления
Специальность – Государственное и муниципальное управление
Разработка модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии «Тепловые сети»
Допускается к защите: Дипломная работа студента
Зав. кафедрой правовых группы ГМУс – 608 заочной
дисциплин формы обучения
_____________ М.Р.Юсупов Ивановой Елены Александровны
«____»____________2006 г.
Научный руководитель:
кандидат педагогических наук
Соглаев Вадим Викторович
Челябинск 2006
Оглавление
| Введение ………………………………………………..…………………………. | 4 |
| 1. Теоретические основы модели мотивации труда персонала ……………… | 7 |
| 1.1. Особенности подходов и теорий к мотивации труда ……………………… | 7 |
| 1.2. Принципы формирования модели мотивации труда персонала …………. | 23 |
| 1.3. Передовой зарубежный опыт разработки и реализации моделей мотивации труда персонала ……………………………………………………… | 49 |
| Выводы к первой главе…………………………………………………………… | 72 |
| 2. Особенности модели мотивации труда персонала Муниципального унитарного предприятия «Тепловые сети» …………………………………… | 76 |
| 2.1. Основные подготовительные мероприятия по разработке модели мотивации персонала на МУП «Тепловые сети»……………………………….. | 76 |
| 2.2. Характеристика составных элементов разработанной модели мотивации персонала Муниципального унитарного предприятия «Тепловые сети» …..... | 97 |
| Заключение …………………………………………………..……………………. | 112 |
| Список источников и литературы ………………………..……………………… | 117 |
| Приложения ………………………………………………………………………. | 124 |
| Приложение А.Универсальная базовая модель трудовой мотивации персонала, основанная на практике лучших предприятий | |
| Приложение Б. Методы мотивации персонала на предприятии | |
| Приложение В. Сравнительный анализ японского и американского подходов к труду | |
| Приложение Г. Организационная структура МУП «Тепловые сети» | |
| Приложение Д. Решение Собрания депутатов Коркинского муниципального района №63 от 27.10.2005 г. «Об оплате труда работников муниципальных учреждений Коркинского муниципального района на 2006 год» | |
| Приложение Е. Тарифные ставки МУП «Тепловые сети» | |
| Приложение Ж. Положение «О составе фонда заработной платы и выплат социального характера МУП «Тепловые сети» | |
| Приложение З. Положение «О порядке утверждения, начисления и отмены доплат за высокую квалификацию трудящимся МУП «Тепловые сети» | |
| Приложение И. Положение «О порядке утверждения, начисления и отмены повышающих коэффициентов к должностным окладам трудящимся МУП «Тепловые сети» | |
| Приложение К. Положение «О службе охраны труда МУП «Тепловые сети» | |
| Приложение Л. Разработанная модель трудовой мотивации персонала МУП «Тепловые сети» | |
ВВЕДЕНИЕ
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, предприятия и организации стоят перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственно-хозяйственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Поэтому одной из главных задач для каждого предприятия становится поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого потенциала. А так как решающим причинным фактором результативности деятельности работников является их мотивация, то у каждого предприятия должна быть разработана и внедрена своя модель мотивации персонала.
Появление модели мотивации позволяет правильно и эффективно задействовать имеющиеся на предприятии трудовые ресурсы, при этом эффективно работать в достижение целей самого предприятия.
Глубокие изменения происходят и в ценностной, и в мотивационной структуре, то есть в понимании людьми того, ради чего стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. Управление человеческими ресурсами в таких условиях, повышение его качественных характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом.
Истинные причины, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, выявить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении заинтересованного, образованного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей предприятия.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников на производительный труд, руководитель должен сам выбрать, каким образом стимулировать каждого работника. И если этот выбор сделан правильно, то у руководителя есть возможность координировать усилия своего коллектива и сообща реализовывать потенциальные возможности на благо развития предприятия и общества в целом.
Объектом исследования выполнения дипломного проекта является система трудовой мотивации на Муниципальном унитарном предприятии «Тепловые сети». Предметом исследования является анализ эффективности действующей системы экономического и морального стимулирования на МУП «Тепловые сети».
Цель проектирования – на основе комплексного анализа влияния трудовых ресурсов на деятельность предприятия разработать модель мотивации труда персонала, направленную на совершенствование и развитие системы трудовой мотивации работников предприятия.
Для этого в рамках дипломного проекта решается ряд задач:
- дается определение понятия «мотивация труда» и определяется ее место в системе управления предприятием на основании особенностей подходов в современных теоретических моделях мотивации труда персонала;
-определяются общие теоретические принципы построения модели мотивации труда работников;
- изучаются особенности организации и реализации моделей мотивации на примерах зарубежных предприятий и организаций;
- обосновывается необходимость внедрения моделей мотивации на российских предприятиях;
- проводится анализ, и выявляются особенности и основные направления в существующей системе мотивации труда на МУП «Тепловые сети»;
- разрабатывается индивидуальная модель мотивации труда для работников Муниципального предприятия «Тепловые сети» как совокупность рекомендаций по организации мотивации труда в соответствии с различными направлениями удовлетворения потребностей предприятия и персонала в целом.
При проведении анализа влияния трудовых ресурсов на результаты деятельности предприятия использовались данные кадровой службы предприятия за 2005 год.
В практической части дипломного проекта разрабатывается модель мотивации труда работников МУП «Тепловые сети», исходя из специфики деятельности предприятия, из общих принципов построения модели мотивации и передового опыта, накопленного зарубежными кадровыми службами.
Результаты дипломного проекта могут быть использованы на предприятии с целью внедрения системы мотивации, как совокупность рекомендательных методов и приемов воздействия на персонал со стороны системы управления, для достижения целей предприятия, ориентированной на повышение эффективности использования основного потенциала - человеческого ресурса и обеспечивающей улучшение финансового состояния предприятия.
В дипломном проекте использована теория и методология, изложенная в монографиях, справочной и учебной литературе российских и зарубежных ученых.
1. Теоретические основы моделей мотивации труда персонала
1.1. Особенности подходов и теорий к мотивации труда
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями или производственным поведением. Однако одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от желания трудиться или мотивации к труду. Таким образом, решающим причинным фактором результативной деятельности сотрудников является их мотивация. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.
Понятие «мотивация» пришло в управление кадрами из психологии. Мотивация представляет скрытый процесс, который невидим, ненаблюдаемый: можно видеть лишь результат этого процесса – поведение человека, которое играет первостепенное значение в трудовой деятельности. Компетенция сотрудника, определяемая, в том числе и его мотивацией, ведет к соответствующему поведению, а оно непосредственно связано с достижением целей организации[1].
Существует огромное количество определений мотивации, приведем лишь некоторые из них. Например, иногда мотивацию определяют как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта»[2].
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала[3].
Еще одно широко известное в менеджменте определение авторов фундаментального труда М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ[4].
Из этих определений следует тесная взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, которая основана на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент – согласование целей объекта и субъекта управления. В результате чего будет разработан механизм должного трудового поведения объекта управления и в конечном итоге - достижение роста эффективности определенных результатов трудовой деятельности.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны[5].
Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы и потребности были известны с древних времен. Что же все-таки побуждает человека к труду? Этот ключевой вопрос волнует каждого руководителя. Различные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные (см. рис.1.1.1).
Рис. 1.1.1. Виды и представители теорий мотивации
Содержательные теории мотивации основываются на определении тех внутренних потребностей, которые заставляют действовать человека определенным образом. В рамках этих теорий анализируются факторы, воздействующие на мотивацию, изучается структура потребностей, их содержание, механизм связи потребностей с мотивацией человека к трудовой деятельности, выявляется то, что внутри человека побуждает его к деятельности[6].
Один из известных американских ученых - психологов в области мотивации и психологии Абрахам Маслоу разработал теорию, согласно которой человек работает для удовлетворения своих потребностей. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращение в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека)[7]. После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность.
В соответствии с теорией Маслоу, существует пять качественно различных категорий потребностей (см. рис. 1.1.2.):
Потребность
Потребность признания
Потребность принадлежности
Потребность безопасности
Рис. 1.1.2. Иерархия потребностей Маслоу
1. Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе и т.п. – то есть те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой категории, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, на условиях труда, удобстве рабочего места и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.
2. Потребности в безопасности (как физической, так и экономической) отражают стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: сохранять определенный уровень жизни, предсказуемость и контроль над собственной жизнью, быть защищенными от страха, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, им необходим порядок, четкие правила, формальные структуры. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.
3. Потребность в принадлежности (ассоциации) выражают желания человека быть любимым, стать признанным в коллективе, участия в совместных действиях. Отношение к данной категории работников со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства, таким людям надо создать условия для общения на работе.
4. Потребности признания и уважения. Данная категория потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть упоминание руководством в публичных выступлениях заслуг работников данной категории, вручение различных почетных наград.
5. Потребности самовыражения – потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений для самоутверждения с разными родами деятельности. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других категорий, носят индивидуальный характер. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться к предоставлению большей свободы в выборе средств для решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности[8].
Теория потребностей А. Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности[9].
Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует множество способов удовлетворения потребностей человека, однако способы удовлетворения этой потребности могут не иметь ничего общего с потребностями организации в повышении эффективности использования рабочей силы.
Достаточно известной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к трудовой деятельности, выступает и теория Дэвида Мак - Клелланда, которая связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное влияние на его поведение, заставляя прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей[10].
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако качество выполненной работы не всегда является наивысшим. Для регулирования
уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу: желательно включать регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы своевременно и правильно вносить корректировки в организацию их работы. Анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в коллектив.
Потребность властвования развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в стремлении человека контролировать людей, ресурсы, процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования, для них важна сама возможность командовать другими, а интересы организации отходят на второй план, так как происходит концентрация внимания на своей руководящей позиции в организации, возможностях властвования[11].
Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти для решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования через определение целей, постановку задач перед коллективом и участие в процессе достижения целей. Здесь потребность властвования – не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а к выполнению ответственной руководящей работы, связанной в решение организационных задач[12].
Потребности, рассматриваемые Мак - Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния. Следовательно, нужно принимать во внимание взаимовлияние при анализе мотивации, поведения человека, и выработке методов управления[13].
В 1966г. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Можно утверждать, что факторы мотивации по большей части соответствуют тем потребностям в теории Маслоу, на которые нужно воздействовать, чтобы стимулировать человека в процессе трудовой деятельности[14].
В основе его теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников – факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда. Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые работнику льготы, организацией, социальный статус, гарантии занятости и т.д. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Однако если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организацию.
Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к добровольному уходу из организации. К таким факторам, названными «мотиваторами», относятся: ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы[15].
Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности, то они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучести кадров, следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.
В последнее время теория Герцберга подвергается критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами. Поскольку у разных людей неодинаковые потребности, то и мотивировать людей будут различные факторы[16].
Однако достоинством теории двух факторов является привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника.
В теории существования, связи и роста Клейтон Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Но в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он называет только три группы потребностей: потребности существования; потребности связи; потребности роста[17].
Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.
Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. То есть к этой группе можно отнести полностью потребности принадлежности к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.
Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между этими теориями есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.
В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. В ней предполагается, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз[18].
Изложенные содержательные теории мотивации позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.
Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях категории и группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу[19].
Так, например, потребность достижения в теории Мак - Клелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу. Потребности роста в теории Альдерфера соответствуют мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соответствие можно установить и для других групп потребностей[20].
Несмотря на различия, которые характерны для рассмотренных теорий, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере это относится к теории Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.
Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривается анализ процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации.
Процессуальные теории относятся к более современным, они основываются на представлениях о том, как люди распределяют свои усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретный тип поведения. Процессуальные теории мотивации представлены тремя основными теориями: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.
Теория ожиданий Виктора Врума базируется на том, что активная потребность - не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого[21]. Модель мотивации В. Врума приведена на рис. 1.1.3.
|
|
|
|
´ ´ ´ ´ = =
Рис. 1.1.3. Модель мотивации В. Врума
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)[22].
Ожидания результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или же из-за того, что работника не наделили достаточными полномочиями для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов-вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими[23].
Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы вознаграждений, учитывающей реальные потребности сотрудников. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если будут приложены необходимые для этого усилия. Кроме того, руководитель должен знать, как тот или иной подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий, но отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ[24].
Основателем теории справедливости считается американский ученый Дж. С. Адамс, который провел значительные исследования мотивации труда в компании «General Electric». Согласно его теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других сотрудников, которые выполняют аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам[25].
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (см. рис. 1.1.4.) фигурирует пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения[26].
Рис. 1.1.4. Модель Портера - Лоулера
Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Цифровые обозначения соответствуют нумерации переменных, приведенных в схеме.
Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, получаемого за результаты. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Удовлетворение (10) является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1); это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9) [27].
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Теория Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, и базируется на том, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации[28].
Таким образом, подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что рассмотренные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор пока не создано универсальной теории модели мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях, другие в других. Руководителям необходимо помнить, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудников с учетом их персональных и профессиональных способностей. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста[29].
Основное назначение системы мотивации сотрудников заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение стоящих перед организацией стратегических задач, т.е. соединить интересы и потребности сотрудников со стратегическими задачами организации.
В силу показанной выше специфики управления человеческими ресурсами посредством разработки различных моделей мотивации, представляет собой особый вид управленческой деятельности, требующей выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. При этом необходим творческий, а не механический подход к управлению людьми, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех управленческих решений[30].
1.2. Принципы формирования модели мотивации труда персонала
Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью не многим предприятиям удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности предприятия рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач состоит в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она создана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний - конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, руководители не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться индивидуально, с учетом его специфики и особенностей персонала[31].
Путь к эффективному управлению трудом человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им [32].
Мотивация относится к вечным проблемам любой организации. Человек не управляется только одними деньгами, но и бесплатно работать не будет. И чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации. Руководителям вновь и вновь приходится искать ответ на вопрос: «Как привлечь и мотивировать персонал на эффективную работу?»[33]
Мотивационное управление концентрируется:
1. на влиянии на состояние мотивации (степени установления совпадений внутренних качеств сотрудника с организацией, формировании его мотивов);
2. на чувстве собственного достоинства сотрудника (уважения как личности, чувстве значимости его для организации, ожиданий результатов от его трудовой деятельности);
3. на привидении мотивов в действие (обсуждение личных интересов и возможностей сотрудника);
4. на усилении мотивов;
5. на оценке работы и аттестации (пересмотр заработной платы, возможности карьерного роста, дополнительных выгод для сотрудника);
6. на удовлетворении более высоких потребностей персонала;
7. на обеспечении процесса мотивации[34].
Так для чего же используются знания трудовой мотивации персонала на предприятии?
Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе персонала организации более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом:
1. Формирование кадрового состава.
Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решают вопросы найма, расстановки и внутрипроизводственных перемещений сотрудников.
2. Организация труда.
Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решаются следующие вопросы:
1) Формирование рабочих команд.
2) Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками предприятия занимаемых рабочих мест:
• кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто - к сужению?
• от кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет стараться этого избегать?
3) Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
3. Обучение и развитие.
Знание мотивационной структуры помогает лучше решать следующие вопросы в оценке карьерных ориентаций различных групп персонала, разработке и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями организации, выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала, в том числе:
· кто будет стремиться к развитию своих квалификаций и прохождению обучения с помощью организации, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая это напрасной тратой своего времени;
· какие именно формы и виды обучения — внутрифирменные или вне предприятия более предпочтительны для организации; на кого (какие группы персонала) их следует ориентировать для получения максимальной эффективности.
4. Коммуникации между руководством компании и остальным персоналом.
Особенности трудовых мотиваций позволяют лучше выявить проблематику отношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении, а именно:
· кого следует опасаться администрации или отдельным руководителям компании, кто может с относительно высокой долей вероятности послужить источником тяжелого, а иногда и разрушительного конфликта в коллективе?
· чьи дремлющие лидерские данные позволяют руководству предприятия опираться на этих людей во взаимодействиях с коллективом? Кто, наоборот, рвется занять какое-либо полуофициальное место в многослойной структуре внутрифирменных отношений, но кого ни в коем случае нельзя до этих мест допускать.[35]
Обладая такими знаниями, служба персонала и руководство предприятия могут наиболее точно выбирать не только денежные, но и другие формы и методы стимулирования желательного для организации трудового поведения различных работников; проектировать конкретные программы действий, которые нужно осуществлять для получения требуемого результата.
Мотивация деятельности человека или мотивационный цикл, представляет собой сложный процесс: от возникновения потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности (см. рис. 1.2.1.)[36].
Рис. 1.2.1.Схема процесса мотивации
При рассмотрении мотивационного процесса в управленческой деятельности стартовой точкой в нем является наличие неудовлетворенности в чем-то, что ориентирует человека на достижение своих целей, на удовлетворение потребностей[37].
Далее необходимо определить факторы, которые влияют на мотивацию – набор потребностей, инициирующие движение к целям, и нацелиться на создание чувства удовлетворенности и удовлетворения для сотрудника.
Потребности – это нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Из этого определения следует, что главная характеристика потребностей заключается в их предметности. Второй характеристикой является динамика потребностей, т.е. свойство угасать или развиваться[38].
Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы, которые выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в качестве компенсации за определенные действия. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Стимулы – это своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации при принятии своих решений[39].
Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные (экономические), организационные, социальные, морально – психологические, а, следовательно, и мотивация работника может быть разделена на аналогичные виды (см. рис. 1.2.2.).
Рис. 1.2.2. Виды мотиваций к труду
Система мотивации труда в различных организациях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества[40]. Методы, которые руководители различных предприятий используют для трудовой мотивации своего персонала, различны. В качестве примера в Приложении Б представлены некоторые, наиболее часто используемые способы мотивации персонала на предприятиях.
Критерием экономической мотивации является их включенность в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них определенные суммы денег. Экономическая мотивация может быть материальной и нематериальной. К материальной мотивации можно отнести повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии и т.д. [41]
Особо хотелось бы отметить особый вид материальной мотивации работников – заработную плату. Традиционно заработная плата в сознании работника психологически ассоциируется с признанием его авторитета в организации, косвенно выражает его социальный статус. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Зарплата является компенсацией за выполненную работу[42].
Через заработную плату работник оценивает свой вклад, свои успехи в достижение целей организации в сравнении с другими членами организации. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.
Заработную плату любого сотрудника можно разделить на три части:
1. Выплачивается за выполнение должностных инструкций (может оцениваться и адекватно оплачиваться).
2. Выплачивается за выполнение установленных норм выработки, а также индексация относительно «стоимости жизни».
3. Премии – варьируются в зависимости от результатов, достигнутых работником за предшествующий период. Заинтересованный работник поймет, что эта часть может быть больше двух первых, вместе взятых[43].
Группа нематериальной мотивации связана с функционированием работников в производстве, это вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но «выдаваемое» работнику в неденежной форме. Это оплаченные путевки, подарки, продукция организации.
Организационная мотивация включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.[44] К этой же группе можно отнести и создание определенной организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей организации (как элементы здесь могут быть выступать организация труда, санитарно-гигиенические условия труда и др.). Особенностью данной группы является то, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности[45].
Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне[46].
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами организации и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе руководителем[47].
Морально – психологическая мотивация – это вознаграждение, не имеющее денежного выражении, включающая следующие основные элементы:
- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;
- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это “что-то” должно получить имя своего создателя;
- признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;
- высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;
- атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей[48].
Для каждого предприятия социальная поддержка своих работников индивидуальная, но наиболее часто используемые такие, как: предоставление льгот сотрудникам при медицинском, санитарно-курортном обслуживании, страховании жизни, занятиях спортом и др. Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.)[49].
Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для руководителей подразделений это может быть, например, предоставление страховки или персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).
Психологами замечено, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится предприятию дешевле, чем прямое материальное стимулирование[50].
Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив)[51].
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В современном менеджменте методы позитивной мотивации занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация забыта или признана абсолютно неэффективной. Главное – применять ее в нужное время в нужном месте. Самые популярные методы отрицательной мотивации – штрафы, показательные увольнения, вынесение взысканий на основании положений Трудового кодекса России[52].
Нужно иметь в виду, что перечисленные экономические (материальные и нематериальные), организационные, морально - психологические и социальные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после прошествии нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
Естественно, что наличие потребностей у человека является необходимой предпосылкой его деятельности, в конечном счете, его поведения, его действий[53]. Однако потребность сама по себе еще не способна придать деятельности определенную направленность. А руководителя должно, прежде всего, интересовать, что является побудителем именно направленной деятельности сотрудников.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем[54]. Успех мотивации зависит от опыта и ожиданий. Действия, которые привели к успеху, повторяются, если подобная потребность появится вновь. Неудача приводит к поиску других, альтернативных средств достижения целей. Степень успеха зависит от того, способен ли человек оценивать сходство предыдущей ситуации с настоящей. Связь между мотивацией и исполнением желаний положительна: повышение мотивации приводит к росту качества и эффективности исполнения желаемого. Однако с развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении.
Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. И для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, так как потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значимым фактором, определяющим поведение человека.
За потребностью следует побуждение, или как часто говорят, мотив. Именно предмет потребности – материальный или идеальный, чувственно воспринимаемый или данный только в мысленном представлении, - называется мотивом деятельности и несет в себе действительную характеристику потребностей. Поэтому анализ потребностей трансформируется в следующий этап – анализ побуждений или мотивов[55].
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как необходимо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил [56]. Следует заметить, что деятельность человека является полимотивированной, она подчас подчинена не одному, а нескольким мотивам [57].
Осуществляя свою деятельность или демонстрируя определенное производственное поведение, побуждаемое и направляемое мотивом, сотрудник ставит перед собой цели, которые ведут к удовлетворению возникшей потребности, получившей предметное содержание в мотиве данной деятельности. Поэтому мотивы либо побуждают сотрудника к действию и, соответственно, достижению целей и получению вознаграждения, либо к целеобразованию. Если же деятельность сотрудника или целеобразование в конкретных обстоятельствах невозможны, то соответствующий мотив остается потенциальным, он остается в форме готовности, в форме установки. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Таким образом, становится понятно, что мотивы побуждают к достижению целей[58].
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать лишь несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.
Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно лишь предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и порой непредсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому[59].
Определяя мотивацию, как состояние личности, которое определяет степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации, ее можно охарактеризовать двумя составными элементами – деятельностью и направленностью.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей[60]. Для управления трудом очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.
Необходимо помнить, что мотивация всегда связана с конкретной ситуацией. Соотношение же деятельности (или активности) человека с результатами его работы можно представить в виде графика (см. рис. 1.2.3.).
результатов работы
Оптимальный диапазон активности
результатов труда
Результат работы
Рис. 1.2.3. Соотношение активности человека и результата работы
Из рисунка 1.2.3. видно, что сначала, по мере роста активности, результаты труда повышаются. Позже, в определенном диапазоне активности, результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, в этот период достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, результаты работы начинают ухудшаться[61].
Такая зависимость характерна для любого предприятия. Поэтому руководителям на предприятиях следует добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. В мотивационном процессе деньги решают не все, но от них многое зависит. На основе разработанного универсального конструктора материальной мотивации персонала, основанной на практике лучших предприятий, можно разработать персональную для конкретной организации модель мотивации работников (см. приложение А).
Систему компенсаций невозможно уложить в жесткие рамки стандартов: сколько предприятий, столько и подходов к политике вознаграждений. Однако всегда есть базовые, стержневые принципы, которые помогают сделать эту процедуру прозрачной, понятной всем сотрудникам и легко адаптируемой к изменяющимся задачам организации. В приведенной базовой модели связаны наиболее типичные виды выплат сотрудникам, увязанные с направлениями (целями и задачами) компании, в которой использованы:
- Базовые выплаты (чаще всего оклады);
- Дополнительные выплаты за высокие производительные результаты;
- Премии за качественное исполнение должностных обязанностей;
- Премии за достижение финансовых результатов;
- Выплаты за достижение целевых показателей;
- Выплаты за личную эффективность;
- Доплаты за условия труда;
- Поощрительные выплаты за лояльность[62].
Гарантию стабильности обеспечивает постоянная часть доходов – для большинства сотрудников это оклад. Вопрос о премиях, выплатах за личную эффективность и других дополнительных выплатах решается в зависимости от личного или коллективного вклада в достижение целей организации. Исключения редки: иногда Трудовой кодекс прямо обязывает работодателей выплачивать те или иные компенсации и льготы, например, за вредные условия труда, работу в выходные дни или переработки[63].
Только таким образом можно в реальности улучшить мотивацию персонала, используя не только активность, но и направленность.
Вместе с тем создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действительные стимулы мотивации изменяются в зависимости от особенностей работников, поставленных перед ними задач и определенного времени.
Немаловажное значение, а порой и главное для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работников с учетом их индивидуальных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Однако выявление оснований действий и поступков человека – дело непростое, связанное как с объективными, так и с субъективными трудностями. Ведь часто такое выявление означает «залезание в душу», что по многим причинам бывает для субъекта нежелательным[64].
Личность человека многогранна, и во взаимодействии с организацией он выступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.
Но, в ряде случаев мотивы действий и деятельности человека бывают настолько очевидны, что не требуют кропотливого изучения (например, выполнение профессионалом своих обязанностей). Совершенно ясно, зачем он пришел на предприятие, почему он делает именно эту работу, а не другую. Для этого вполне собрать о нем некоторые сведения, узнать его социальную роль. Однако такой анализ не достаточен для понимания душевного мира человека, его мотивационной сферы (чего хочет достичь, ради чего), а главное – не дает прогноза его поведения в других ситуациях. Изучение же психического склада помогает получить ответы на следующие вопросы:
- какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного человека (какие чаще всего удовлетворяет или пытается удовлетворить, удовлетворение каких приносит ему наибольшую радость, а в случае неудовлетворения – наибольшие огорчения, чего не любит, пытается избежать);
- какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворять ту или иную потребность;
- какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное поведение;
- какие свойства личности, установки оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;
- способен ли человек на самомотивацию, или необходимо вмешательство со стороны;
- что сильнее влияет на мотивацию – имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;
- какова направленность личности[65].
Психологами разработано несколько подходов к изучению мотивации и мотивов трудовой деятельности человека: эксперимент, наблюдение, беседа, опрос, анкетирование, анализ результатов деятельности и т.п.[66]
На основании проведенных исследований необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса в соответствии с целями организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действий. Поэтому, еще раз подчеркиваю, что для конечного успеха осуществления мотивации персонала большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия, на котором он осуществляет свою трудовую деятельность.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации (модели мотивации труда работников), повышения эффективности труда.
Под моделью мотивации труда работников подразумевается совокупность методов и приемов целенаправленного воздействия на работников со стороны управления организацией, преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий, побуждающих их перестраиваться на определенное поведение в процессе труда для достижения целей организации, основанных на необходимости удовлетворения личных потребностей сотрудников[67].
Участие человека в хозяйственной деятельности обуславливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческих способностях, образовании, профессионализме. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время, как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, умений, необходимых предприятиям и организациям[68].
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями и задачами предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В процессе осуществления трудовой деятельности любого предприятия или организации присутствует фактор взаимодействия руководителя с коллективом работников, который прямо или косвенно связан с трудовой мотивацией.
В то же время, при управлении персоналом, руководитель должен исходить из принципа «уважение личности», и на основе уважения к человеку создавать достойную и оптимистическую обстановку на рабочих местах для раскрытия способностей персонала и проявления неограниченных возможностей по развитию предприятия и личности. Руководитель должен уметь пользоваться всеми методами и способами трудовой мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации[69].
Разработка модели мотивации — одно из наиболее важных стратегических направлений руководства организаций и предприятий. С одной стороны, такая модель должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.
Поэтому, выделяют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
1) стимул и наказание: люди работают за вознаграждение (поощрение). Под поощрением здесь понимается любое вознаграждение, предлагаемое сотруднику дополнительно – за определенные характеристики его деятельности, которые требуются руководителю (например, высокая ответственность, усердная работа и т.д.)[70]. Несколько слов следует сказать о наказании, которое тоже относится к инструментам воздействия на трудовую активность сотрудника.
Во-первых, методы наказания имеют меньшую эффективность по сравнению с методами поощрения.
Во-вторых, в большинстве случаев страх наказания так изменяет поведение, что меняется лишь внешний его характер – работники начинают обманывать, изворачиваться, покрывать ошибки друг друга, а внутренне содержание деятельности остается тем же самым.
И, в-третьих, использование наказания может давать результаты в ситуациях, когда требованием начальства является что-либо не делать: не опаздывать, не разговаривать по личным делам по служебному телефону и другое[71].
2) мотивирование через сам труд: более интересная и разнообразная работа выполняется более качественно и с большим удовлетворением;
3) систематическая связь с руководителем: мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия с другими людьми. Мотивация и регулирование в виде руководства и взаимодействия с людьми являются решающими факторами успеха в управлении предприятием.
Рассмотрим общие принципы, на основе которых руководители могут разработать новую систему мотивации для своих организаций или внести коррективы в уже существующие модели мотивации сотрудников.
Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда[72].
Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).
Основная цель этого процесса - проектирование системы стимулирования персонала организации, ориентирующей сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия. При проектировании системы стимулирования должны учитываться следующие факторы:
1. стратегические установки руководства;
2. связь системы стимулирования с другими инструментами управления организацией;
3. ценность конкретных должностей (рабочих мест) для организации;
4. типы подразделений (основное, вспомогательное) и категории сотрудников;
5. результаты труда подразделений и сотрудников организации[73].
Существует также и ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании индивидуальной для предприятия системы стимулирования:
1) объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2) предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3) адекватность: вознаграждение должно быть вполне соответствующим трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
5) значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и должны быть справедливыми, в том числе с его точки зрения[74].
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Можно также сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Когда речь идет о мотивации, на предприятии, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов[75].
Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности — крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания, ответственности и разграничения полномочий.
По данным различных исследований, проводимых на различных предприятиях, наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:
1) оторванность от процесса принятия решений;
2) отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот;
3) отсутствие налаженной системы коммуникаций;
4) отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников;
5) низкий уровень заработной платы[76].
Основная ошибка руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что хорошо и что плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. В данной ситуации необходимо использовать знания психологического склада сотрудника. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:
1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (см. Приложение Б). Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации.
Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск[77].
Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.
На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности.
После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «руководители среднего звена», «руководители отделов» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей[78].
Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности руководителями организации. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются[79].
Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.
Также для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы[80]. К переменному материальному стимулированию относится выплата различных вознаграждений (например, по результатам выполнения работы) и надбавок (например, выплаты за квалификацию или стаж, за качественное выполнения задания, см. Приложение А).
Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли организации). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений[81].
В ходе выполнения проекта по разработке модели мотивации и по итогам его претворение в жизнь, руководство организации сможет принять следующие управленческие решения:
- настроить действующую структуру окладов (тарифную сетку) с учетом ценности рабочих мест (должностей) для предприятия, а также с учетом требований рынка;
- увязать результаты труда подразделений и сотрудников с размерами материального вознаграждения за счет выделения ключевых показателей эффективности деятельности и совершенствования правил расчета различных премий;
- повысить привлекательность труда и корпоративную лояльность за счет разработки структуры и содержания социального пакета для различных категорий сотрудников в зависимости от их ценности для организации[82].
Правильно разработанная и организованная система трудовой мотивации сотрудников на предприятии ведет к:
1. увеличению оборота и прибыли предприятия;
2. улучшению качества выпускаемой продукции (на производственных предприятиях);
3. более творческому подходу и активности при внедрении инноваций;
4. повышенному престижу предприятия, к притоку сотрудников, стремящихся получить работу на данном предприятии;
5. повышению работоспособности персонала;
6. большей сплоченности и солидарности в коллективе предприятия;
7. уменьшению текучести кадров;
8. улучшению репутации предприятия[83].
В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни[84]. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель организации должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности трудового коллектива на благо процветания предприятия и общества в целом.
1.3. Передовой зарубежный опыт разработки и реализации моделей мотивации труда персонала
В зарубежной и отечественной литературе по менеджменту применяется понятие «национальный стиль управления». Национальный стиль обусловлен условиями развития страны, ее культурой, традициями, обычаями, моральными ценностями, стереотипами, привычками. Исследование национальных стилей управления стало одним из характерных научных направлений, что объясняется следующими обстоятельствами[85].
1. Изучение стиля управления в других странах способствует лучшему пониманию своего национального стиля, его достоинств и недостатков. Другой стиль управления – это зеркало, в котором отражается собственный стиль. Чтобы совершенствовать его, нужно уметь сравнивать, сопоставлять стили между собой.
2. Каждый национальный стиль – это не только определенная система духовных норм и ценностей, но и система принципов, форм и методов управления, деятельности руководителей. Изучать национальный стиль руководства – значит осваивать неповторимый организационно-управленческий опыт, перенимать то ценное и полезное, что может быть трансформировано к условиям данной страны.
И на основе изучения практики управления в разных странах зарубежными специалистами определены и раскрыты черты ряда национальных стилей – американского, английского, японского и других. Однако следует учитывать, что чистого заимствования стилей управления на национальном уровне полностью не происходит и вряд ли может происходить в силу экономического, социального, социально-психологического, организационного и психологического своеобразия управления в каждой стране[86].
Черты национальных стилей управления и образцовых руководителей представляют не только теоретический, но и практический интерес. Их изучение дает возможность понять:
- какие черты, и каким образом влияют на достижение необходимых результатов в управлении трудовым коллективом;
- как они трансформируются в используемых организацией нормах и методах управления;
- что нового появляется, и появилось в сфере управления персоналом и чем это вызвано.
Реальную ценность в любом национальном стиле управления представляет практический опыт решения социально-экономических и научно-технических задач, находящих выражение в достижение высоких результатов. Поэтому регулярное изучение зарубежного опыта управления и руководства выступает как одно их необходимых направлений совершенствования «своего» управления и помогает отчасти перенести отдельные элементы различных стилей управления для создания своего индивидуального профессионального руководства.
Мотивация сотрудников всегда является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя организаций. Что движет людьми, пришедшими на предприятие? Какие цели – личные или профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать?[87]
Организация может предоставлять достойную заработную плату, солидный социальный пакет и привилегии, прилагающиеся к должности (мобильные телефоны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Но все успешные организации и предприятия стремятся проявлять о своих работниках подобную заботу, а высококлассный профессионал, редкий специалист или успешный сотрудник с большим опытом и в период кризиса без работы не остается. Его могут переманить конкуренты или более успешные организации[88].
Однако, кроме материальных интересов, профессиональными людьми всегда движет еще что-то. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты от своей деятельности, получать новые знания, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной и профессиональной среде.
Нередко, проводя в организации оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоге требуется выявить стремления работника и его пожелания, и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители могут использовать эти сведения для того, чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Если сотрудник будет видеть для себя желанные перспективы продвижения по службе, его вряд ли прельстят предложения более высокой зарплаты (если конечно материальный стимул не является для него единственно значимым). Видение «желаемого будущего» и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для организации человека, помогает создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать, и достигать как своих персональных, так и целей организации[89].
В области мотивации работников на зарубежных предприятиях и фирмах накоплен огромный опыт, но вопросы вознаграждения - это внутреннее дело каждой организации[90]. Эффективность системы стимулирования труда зависит от экономических, организационных и морально-психологических стимулов, применяемых на различных предприятиях.
Интересна поощрительная система на концерне «Фольксваген», где рабочим предоставляются многие льготы. Так, ежегодно сотрудникам концерна продают около ста тысяч автомобилей по цене себестоимости, которые можно продать не раньше, чем через год. У работников концерна, как правило, новые автомобили, несмотря на то, что в Фольсбурге самый крупный в мире автомобильный базар подержанных автомобилей. Администрация концерна заинтересована в своих работниках и поддерживает тех, кто стремится иметь свой собственный дом. Им выдают кредит из заводской казны на более выгодных условиях, чем это делают банки[91].
Ежегодно администрация выдает бесплатно или продает по номинальной цене своим сотрудникам акции, на которые они получают дивиденды.
В концерне «Фольксваген» на основе расчетов пришли к выводу, что гораздо выгодней вкладывать средства в сохранение работоспособности сотрудников высокой квалификации, чем менять их на молодых, требующих многократно больших затрат на подготовку. Затраты на молодых специалистов составляют в 7-10 раз больше[92].
Концерн также заботится и о здоровье своих работников, где расходы на здравоохранение составляют немалые суммы.
В практике американских фирм “Форд”, “Дженерал Моторс” и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие.
При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании “British Telecom” награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и ее качество, которые прежде оставались незамеченными[93].
Специалисты крупнейших британских корпораций пришли к выводу, что традиционные символические награды следует заменить подарками из специально подобранного каталога полезных вещей. Такие каталоги, по мнению менеджеров, служат целям стимулирования в большей степени, чем денежное вознаграждение. Работники корпораций берут такие каталоги подарков домой, чтобы вместе с семьей выбрать награду, за которую можно было бы соревноваться.
Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии[94].
Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.
В государственных учреждениях Великобритании в начале 1990-х гг. в экспериментальном порядке была введена новая форма организации труда, которая давала служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривалось заранее. Назначались конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии на дому в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками[95].
Работа, которая выполняется только на дому (телеработа) имеет основной недостаток – изоляция от коллектива. Однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями.
Надо отметить, что в настоящее время растет популярность телеработы во всем мире.
Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы “Digital Equipment” , где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из пяти центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний[96].
Вообще в большинстве западных фирм общее вознаграждение работников можно разделить на три составляющие:
- базовое вознаграждение (текущая заработная плата и различные пособия);
- отсроченное вознаграждение (пенсии, дотации на медицинское обслуживание пенсионеров);
- переменное вознаграждение, состоящее из денежных премий, дивидендов на акции и доли в прибылях[97].
Как свидетельствует американская практика, для стимулирования высокого качества труда важна дифференциация в заработной плате. Менеджеры американских корпораций считают, что именно выявление и оценка индивидуальных различий в результатах труда, их жесткая увязка с оплатой и стимулированием, обладает большим мотивационным эффектом.
Следует сказать, что система вознаграждений может основываться и на других исходных посылках, о чем свидетельствует японская практика[98]. Японская система вознаграждений будет рассмотрена чуть ниже.
На американских предприятиях применяются индивидуальная и групповая системы стимулирования. Стимулирование, в основном в денежной форме, используется в качестве мотивирующего фактора, который влияет на трудовое поведение человека и способствует достижению целей компании. Мониторинг, проводимый работодателем, позволяет предотвратить ситуации, когда системы стимулирования достаточно ощутимо корректируют человеческое поведение, вместе с тем оно может вступить в противоречие с целями компании. Все системы стимулирования ориентированы на обеспечение максимально высокого уровня выполнения работ. А для эффективного функционирования этих систем необходимы следующие предпосылки:
- работники должны быть способны к высококачественному выполнению работ и уверены в получении за это материального вознаграждения;
- денежная форма поощрения обладает определенной ценностью и воспринимается работником в качестве стимула;
- работа допускает варьировать уровень ее исполнения, что позволяет увязать вознаграждение и произошедшие в работе изменения;
- результат работы поддается измерению, что обуславливает объективность его оценки;
- процесс оценки прост для восприятия и справедлив;
- система стимулирования совместима с характером работы[99].
В промышленных компаниях США различия в уровне оплаты зависит от многих объективных факторов, среди которых важнейшими являются сложность выполняемого труда; квалификация работников; наличие образования; уровень ответственности.
На фирмах США специалисты – организаторы оплачиваются наравне с высшим управленческим персоналом, имеют свободный режим работы и доступ к любым документам, в том числе с грифом «секретно». Эта категория работников может присутствовать на любых совещаниях. Такой статус специалистов позволяет достойно стимулировать их в материальном и моральном планах[100].
В среднем квалифицированный рабочий получает на 40-60 % больше, чем неквалифицированный рабочий. Здесь действует правило: чем выше сложность труда, тем больше в ней квалификационных разрядов (обычно до восьми) и тем значительней разрыв между нижней и высшей ставками (окладами) оплаты.
Так, для обеспечения высокого уровня выполнения технических и управленческих функций, как считают на американских промышленных предприятиях, следует выдерживать на должном уровне дистанцию в оплате труда между рядовыми работниками и административно-техническими руководителями. На этих предприятиях мастер получает в среднем на 35 % больше рабочих, инженер – в 2-2,5 раза; руководитель крупного подразделения – в 2,5-3 раза; управляющий цехом – в 3-3,5 раза. Кроме того, инженерно-технические работники и администрация получают значительные надбавки к зарплате, которые колеблются от 30 до 100%.
Также в США работа ремонтных рабочих оплачивается значительно выше, чем труд сборщиков ракет или самолетов на конвейерах. Это связано с тем, что на конвейере рабочий выполняет несколько постоянно повторяющихся операций, а в ремонтном деле может быть бесчисленное множество вариантов поломок и решений возникших проблем[101].
Высшие руководители находятся в особом положении. Их вознаграждение на одну треть зависит от установленного оклада и на две трети – от финансовых результатов деятельности фирмы. В этом отношении США выделяются из всех других стран, в том числе западноевропейских стран, где дифференциация в оплате труда ниже.
Большое стимулирующее значение на американских предприятиях имеет сохранение индивидуального премирования и поощрения работников. В зависимости от особенностей технологии и организации производства могут быть более предпочтительными повременные или повременно – премиальные схемы оплаты труда. В целом размер индивидуального премирования за достижения тех или иных показателей в совокупности не превышает 30-40 % основного заработка[102].
Для мотивации высококачественного труда в США применяются различные социальные выплаты и льготы. Их влияние на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних «социальных стрессов»). В компаниях США наиболее широко используются различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов предприятия. Большинство работников получают следующие виды льгот и пособий[103]:
1. Оплата дополнительных выходных, включающая обязательно оплачиваемые праздничные дни (7-11 дней в году); обязательно оплачиваемые каникулы (рождественские, пасхальные – до 12 дней); оплачиваемые личные праздники (день рождения, юбилеи и пр. – до 5 дней).
2. Оплата в периоды нетрудоспособности: отпуска по болезни, продолжительностью от 2-3 дней до 6-ти месяцев в году. Заболевшему рабочему оплачивается до 26 дней в году по болезни; а далее - пособие по длительной нетрудоспособности, действующее после окончания срока выплат по болезни. Средний размер пособий составляет 50-60% среднего заработка. Медицинское страхование погашает, в среднем, до 80% расходов на лечение, почти все застрахованные должны ежегодно делать взнос.
3. Пенсионным обеспечением по старости охвачены все трудящиеся. Размер пенсий административного, технического и конторского персонала зависит от стажа работы и предпенсионного заработка.
4. Страхование жизни. Этим видом страхования охвачены почти все трудящиеся. Финансирование осуществляется, как правило, за счет работодателя.
5. Дополнительные льготы. К их числу относятся: оплаченное время на два обеденных перерыва по полчаса, а также на чай, кофе; бесплатные столовые; оплата за обучение в колледжах; оплаченные выезды на экскурсии; компенсация на отвлечение на воинскую службу и другие льготы. Подобные льготы обычно составляют около 20% среднего заработной платы работника[104].
Существуют также и специфические формы материального поощрения такие как, например, за высокое качество работы. На некоторых предприятиях для повышения ответственности руководства за качественные результаты деятельности вводятся специальные показатели, на основе которых осуществляется материальное стимулирование высших менеджеров.
Критерии, используемые при оценке качества труда менеджеров, различны в зависимости от конкретной сферы и содержания труда, от отраслевой принадлежности предприятия, характера выпускаемой продукции. Во всех случаях эффективность оценки зависит от того, в какой степени достижение оценочного показателя находится в сфере компетенции данного управляющего и реально зависит от работы подчиненного ему персонала. Этот же принцип применяется и к оценке рядовых работников[105].
На предприятиях США также применяются формы морального поощрения. Важность морального поощрения определяется тем, что как доказывают социальные психологи, для развития энтузиазма, сознательного отношения к труду «позитивное подкрепление» (поощрение за высокий результат) должно значительно превышать « негативное подкрепление» (критику или наказание за плохо выполненную работу).
В качестве примера передового опыта применения трудовой мотивации можно привести американскую фирму IBM. Фирма IBM в США со дня основания работает под лозунгом « Каждая личность неповторима». За низкие производственные показатели работников IBM увольняют, как только выясняется, что они не могут или не хотят повышать производительность или качество. Но корпорация всегда замечала тех, кто стремился к наивысшим результатам, и всячески поощряла их [106].
IBM никогда не руководствовалась предрассудками: удельный вес – представителей национальных меньшинств в корпорации всегда выше процента их общей численности в населении США. В корпорации одни и те же столовые посещают и руководители, и рядовые работники, и автомобили паркуются рядом на одних и тех же стоянках[107].
Работников, следующих традициям корпорации, в IBM поощряют. Первое, что обязаны делать менеджеры – это благодарить публично сотрудников за достигнутые результаты или полезное дело, сделанное для посетителей или клиентов. Эта элементарная награда поощряет энтузиазм и свидетельствует об интересе руководителя к проектам корпорации и покупателям. А появление имен работников в памятном адресе или бюллетене, периодически выпускаемыми корпорацией, способны вдохновить и «окрылить» их. Хорошо воспринимаемая награда – это уик-энд, проведенный на ближайшем курорте или в пятизвездочном отеле. IBM использует такие виды поощрений, как приглашение на обед или в театр.
Компания щедра настолько, насколько этого заслуживает работник. Ни одно благодарственное письмо, полученное от клиентов, не остается без внимания. Награду получает и секретарь, и технический работник в виде премии либо какой-то другой формы поощрения. Не остается без внимания и посредственная работа, но работника если критикуют, то это делается обязательно наедине.
В IBM существует гарантированная оплата труда любому работнику при условии, что работник справляется с объемом порученных работ. Кроме этого, корпорация оплачивает медицинскую страховку, отпуск, начисления в пенсионный фонд, осуществляет и другие выплаты.
В IBM практикуются поощрения за новые идеи и их реализацию. Предложения рассматривают специалисты корпорации, и если предложение принимается, то его автор получает до 25 % от сэкономленных средств.
В качестве следующего примера передового опыта в области мотивации труда предлагаю рассмотреть систему мотивации Японии. Одним из факторов успешного развития японской экономики является эффективная система стимулирования труда. Она объединяет в единое целое хорошо продуманные и обязательно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и морально-психологических стимулов.
В корпорациях Японии мотивация имеет свои своеобразные формы. Это, прежде всего, связано с тем, что в качестве ключевого компонента мотивации труда и динамического развития предприятия используется «человеческий фактор»[108]. Японский стиль управления персоналом базируется на убеждении, а не на принуждении работника. В этом стиле управления нашли отражение характерные черты японского народа. К таким чертам относятся:
- необычайное трудолюбие японцев: труд в Японии всегда ставился очень высоко и был провозглашен целью жизни человека;
- высокая ответственность за дело, выполняемую работу, дисциплинированность;
- экономность и бережливость;
- высокий уровень образования[109].
Среди различных способов материального стимулирования ведущее место принадлежит материальному вознаграждению за труд и объективной оценке его результата.
В японских компаниях выработался определенный набор выплат, услуг и льгот, который каждая фирма стремится предоставить своему персоналу. К этим выплатам относятся: выходные пособия и пенсии, медицинские услуги, предоставление жилья, дотации на его приобретение и оплату, питание в течение рабочего дня, оплата транспорта или доставка до работы автобусами предприятия, спортивные и культурно-развлекательные программы и мероприятия, личное страхование, содействие в получении образования членам семей работников фирмы, поздравление работников с семейными праздниками и выражение соболезнования по поводу печальных событий в их жизни и другие. Для японцев очень важно моральное поощрение за выполненную работу.
Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников в Японии является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена[110].
Для Японии характерна дифференциация в оплате труда по старшинству и в зависимости от изменений, происходящих в личной жизни работника. Всем работникам изначально устанавливается одинаковая заработная плата (безусловно, внутри «своей группы»), которая добавляется ежегодными прибавками за опыт. За двадцать пять лет работы на фирме заработная плата автоматически увеличивается в несколько раз. Это зависит от стажа и возраста работника. Соотношение в оплате труда начальника и рядового сотрудника 10:1 соответственно. Но со временем это соотношение значительно изменяется в пользу последнего[111].
Главной особенностью организации оплаты труда в государственных учреждениях является следующая: система оплаты труда государственных служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает пять подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.
Здесь хотелось бы привести в сравнение, что отечественные отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда, которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д. Но ее основное отличие от нашей единой тарифной сетки - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы[112].
Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии, размер которых зависит от результатов деятельности предприятия. Величина этих единовременных выплат на предприятиях более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную машину. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних премий в отдельные годы достигает четырех и даже шести месячных зарплат[113].
Эффективным стимулом является и предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий – на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер, выплачиваются лишь в исключительных случаях и являются, по сути, своеобразной благотворительной помощью.
Для крупных предприятий Японии характерна эффективная форма воздействия на трудовую активность – внутриорганизационные пособия. Особенно важными являются различные виды пособий на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все крупные предприятия возводят свои собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача предприятиями всем желающим специальных долговременных ссуд на строительство собственного жилья.
Работникам крупных предприятий осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство крупных японских предприятий выплачивает обе суммы одновременно.
Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее двадцати лет[114].
Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее двадцати лет), так и от уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, достигая 26-50 месячных зарплат.
Наряду с внутриорганизационной системой выходных пособий действует и ряд других общегосударственных видов социального страхования, которыми в обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых пять и более человек. Таким образом, существует всеобъемлющая общенациональная система социального страхования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение[115].
Среди психологических стимулов, характерных для японского стиля управления персоналом можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников (например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании»); вовлечение их в различные производственные движения (например, «движение за производство с нулевым уровнем дефектов») и т.д.
Работникам крупных предприятий предоставляется право участия в прибылях предприятия путем приобретения его акций. Обладая даже незначительным количеством акций «своего» предприятия, работники чувствуют себя причастными к результатам его деятельности.
Большинство высших управляющих в Японии имеет университетское образование, а систематическое обучение всех работающих в корпорациях (включая высших управляющих) является обязательным и само собой разумеющимся.
Японские рабочие хорошо образованы и уровень их грамотности является одним из самых высоких в мире. Японские трудящиеся едины в своих стремлениях, охотно вступают в сотрудничество, дисциплинированы и всегда готовы совершенствовать свои навыки[116].
Японцы перенимают и усваивают самые передовые технологические процессы и методы. Кроме того, японские рабочие никогда не противятся новшествам. Напротив, они с радостью принимают их. Обновление является основой промышленного роста.
Японцы верят, что постоянное совершенствование приводит к постоянному росту достижений. Постоянное совершенствование уровня образования заставляет работника повышать производительность труда, не ожидая взамен материального поощрения, независимо от того, в чем заключается работа. Поэтому в большинстве японских компаний каждый, от уборщика до главного управляющего, в течение всей своей службы посещают учебные классы. Занятия проводят специалисты, наблюдающие за общим ходом работ. Целью занятий является не разъяснение хода выполнения какой-либо отдельной операции, а создание представления об общем ходе работы всего подразделения[117].
Такие программы обучения расширяют кругозор сотрудников, создают чувство привязанности к своему подразделению и усиливают стремление персонала к учебе и совершенствованию. Подготовка и обучение кадров в Японии рассматривается как одно из средств усиления компании, и также одним из стимулов к труду.
Среди психологических стимулов, характерных для японского стиля управления персоналом можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников (например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании»); вовлечение их в различные производственные движения (например, «движение за производство с нулевым уровнем дефектов»); система пожизненного найма сотрудников; дух команды; система «ринги »и т.д.[118]
В большинстве японских предприятий существует система пожизненного найма, при которой работник всю жизнь работает в одной компании – с момента поступления до выхода на пенсию. Пожизненная система занятости в Японии дает рабочим чувство большой уверенности в завтрашнем дне. Рабочие и служащие знают точно, сколько они будут зарабатывать в будущем году[119].
Возникновение системы пожизненного найма относится к началу ХХ века. Впервые эта система была внедрена в частной текстильной фабрике «Канэбо» и позволила сократить текучесть кадров за четыре года на 2/3, а издержки, связанные с наймом, - на 50 % [120].
С пожизненным наймом тесно связано должностное продвижение, которое основано на системе статусов. Работник последовательно занимает «статусные» или «ранговые» уровни и подуровни, влияющие на оплату труда. Скорость продвижения работника в целом зависит от производственного стажа, возраста и в ряде компаний от индивидуальных показателей работы.
Должностное продвижение управляющих также основано на системе статусов, однако в большей степени зависит от возраста. Поэтому среди японских управляющих верхнего уровня преобладают люди пожилого, а иногда и преклонного возраста.
Другим критерием, который принимается во внимание при должностном продвижении управляющих, является наличие образования. При этом в первую очередь, продвигаются те управляющие, которые закончили наиболее известные, престижные университеты[121].
Для японского стиля управления характерен командный дух, то есть стремление к единству, гармонии между сотрудниками. Каждый индивидуум в Японии полностью отождествляет себя с коллективом. Он испытывает гордость за то, что работает в группе, являясь ее полноправным членом. Он обеспокоен не столько тем, как оценят его заслуги, сколько общим успехом коллектива. Все это упрощает координацию и сводит к минимуму разногласия[122].
Японцу с детства внушают необходимость преданности компании и ее хозяину. Уволиться из компании – значит предать ее. Дух команды проявляется в том, что каждый работник действует в интересах группы и разделение труда происходит не между индивидами, а между группами.
Возникающие группы, деятельность которых, так или иначе, направлена на совершенствование производства, всячески поощряется. На японских предприятиях отсутствуют элементы соревнования и соперничества между работниками. А соперничество между группами поощряется, это объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Вне группы японцы не представляют себе жизни.
Еще одним из психологических стимулов к мотивации труда работников и ощущению значимости и важности для фирмы является система «ринги». Понятие «ринги» буквально означает «получение согласия на решение путем опроса (без созыва заседания)». Инициатор решения составляет социальный документ называемый «рингисе», в котором описывается проблема и даются предложения по ее решению.
Система «ринге» – это система тщательной и длительной подготовки управленческих решений «снизу-вверх» и принятие решений на всесторонней подготовленной основе. Такая система укрепляет групповую сплоченность, гармонию и сотрудничество[123].
В системе «ринге» работа по реализации вопроса, содержащегося в «рингисе», продумывается до принятия решения. И поэтому после того, как решение принимается, оно попадает на подготовленную почву и быстро реализуется.
В качестве конкретного примера особой трудовой мотивации японского руководства предлагаю рассмотреть известную во всем мире фирму «Сони». На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть решены с помощью администрации[124].
Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс.
Ежедневно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. Подобная практика позволяет кадровой службе выяснить, с какими менеджерами люди не хотят работать.
Успехи «Сони» во многом связаны с тем, что управляющие компанией обладают способностью к сотрудничеству и уважают мнение разных людей.
В фирме работники постоянно стремятся вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до десяти рационализаторских предложений в год. Фирма выплачивает премии не только тем, чьи предложения приняты, но и тем, предложения которых отвергли - думайте дальше. Только размеры выплат в этом случае меньше, но все же дают стимулирующий эффект.
Если в компании встречается брак, то не ищут виновного, а ищут причину, а если подвергнуть наказанию виновного в браке, то он может потерять мотивацию на всю оставшуюся жизнь, но если же рабочий будет знать, что допустил ошибку - это больше не повторится[125].
И еще один важный аспект работы «Сони»: если предприятие попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.
В японской фирме «Хитачи» свои особенности и подходы к трудовой мотивационной системе. Каждый работник фирмы имеет на руках документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы» Хитачи». Основным в этом документе являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармония». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует о том, каким образом японцы относятся к своей работе в фирме. В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа – это позор для фирмы[126].
Гармония объединяет администрацию и рабочих, способствуя тому, что каждый имеет право свободно выражать свои взгляды, но как только решение принято, то оно незамедлительно и с особой тщательностью всеми выполняется.
Размер выходного пособия уходящему на пенсию зависит от разряда и от трудового стажа в «Хитачи». Пенсионеры не порывают с фирмой, они остаются членами клубов и являются участниками корпорационных праздничных мероприятий. Обычно к 45 годам работники «Хитачи» в состоянии приобрести свой дом, для этого предприятие предоставляет долгосрочные ссуды, исходя из 3-4 % годовых.
Затраты «Хитачи» на развитие социальной инфраструктуры для своего персонала (Например, спортивные площадки, тренировочные залы, бассейны, медицинское обслуживание и т.п.) составляют до 9 % от общих расходов предприятия.
Таким образом, анализируя передовой зарубежный опыт разработки и внедрения различных систем мотивации труда, можно сказать, что необходимо значительное внимание уделять достигнутым положительным результатам в мотивационной деятельности в различных странах. Зарубежная практика показывает, что к настоящему времени все страны с развитой рыночной экономикой выработали свои адекватные мотивационные модели вознаграждения работников за их труд, который и создает реальное процветание той или иной страны. Сравнительный анализ японского и американского подходов к труду представлен в Приложении В. Сравнение этих подходов позволяет сделать определенные выводы:
1. Всех деловых людей объединяет одно качество – умение работать самоотверженно, с огромной самоотдачей. В работе они находят смысл жизни, этические ценности, эстетическое наслаждение, азарт самоутверждения.
2. При различных подходах к организации в Японии и Америке деловых людей Запада и Востока объединяет еще одно качество – умение бороться и добиваться поставленной цели, то есть мировой бизнес – это состязание людей в интеллекте, деловой хватке, энергии, выносливости, трудоспособности.
3. Для духовно и экономически процветающей нации становится невыгодным строить деловую сферу на основе обмана, безответственности, стяжательства.
4. Общая характерная особенность людей большого бизнеса – отказ от богатства как главной и единственной цели своей деловой активности. Бизнесмены в своей работе ищут и находят то, что, по их мнению, выше денег: служение своему делу, стремление к высокому качеству в работе, преданность организации, стремление к признанию со стороны окружающих, потребность оставить после себя «след на земле», состояться как личности[127].
Таким образом, зарубежный опыт показывает, что если в организации будет разработана соответствующая и приемлемая модель мотивации, то и организация будет преуспевающей и престижной для работы трудового коллектива.
Было бы неразумно и нереалистично надеяться на то, что Россия с ее еще пока богатым потенциалом – человеческими ресурсами (а в настоящее время наблюдается тенденция роста высококвалифицированных специалистов), сможет преодолеть кризисы, если незамедлительно не будут приняты меры по ликвидации задолженностей по выплате заработной платы и по созданию надежных работающих систем социальной защищенности и достойного вознаграждения работников как в бюджетной сфере, так и частном секторе, а также пока не будет разработаны на данных предприятиях действенные модели мотивации труда работников.
Те организации, которые сталкиваются с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, должны уделять значительное внимание передовым методам мотивации персонала. Тем более что всё большее количество руководителей на отечественных предприятиях осознают, что без определенной системы как экономической, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, так и морально - психологической заинтересованности работников, мы не сможем выжить в современных условиях, добиться видимых результатов.
Выводы к первой главе
В изложенной главе были рассмотрены различные теории мотивации, направления, способные дать теоретическую основу для понимания трудового поведения человека. Среди этих теорий одни делают упор на мотивах и стимулах поведения людей, другие затрагивают сам процесс мотивации. Но ни одна из настоящих теорий не может точно дать объяснение, что именно может служить источником мотивации, и одновременно показать лежащие в ее основе механизмы.
В данной главе, посвященной теоретическим основам мотивации труда персонала, я не ставила своей целью дать определенную методику стимулирования, а напротив, хотела показать различные используемые в управлении подходы. Именно на основе сопоставления этих разнообразных подходов можно осуществлять мотивационную политику, направленную на то, чтобы при помощи усилий сотрудников достигнуть целей организации.
Денежное вознаграждение – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников за их достижения в организации, но оценки размеров вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений (выдающиеся представители – А. Маслоу, Э. Мэйо и др.) утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники научного управления (выдающиеся представители – Ф. Тейлор, А. Файоль и др.) считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации[128].
Теоретически в организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая заработную плату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно, то, насколько эффективно он работал.
В настоящее время хотя и большинство руководителей теоретически провозглашают свою приверженность к оплате труда по конечному результату, но на практике можно наблюдать, что они компенсируют затраченные работниками усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а совсем не по характеристикам достигнутых результатов.
Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие в выборе поощрений, стимулируя тем самым трудовую активность персонала.
Одним из наиболее мощных инструментов создания повышения трудовой активности сотрудников является комплексная модель мотивации работников на предприятии. Модель трудовой мотивации – это комплексная программа оплаты и стимулирования труда, в которой должны быть предусмотрены различные денежные вознаграждения, комплекс поощрительных и компенсационных мер и множество других мер, которые могут существенно усиливать желания работников достигать в труде целей организации, и соответственно приносить удовлетворение потребностей.
На каждом отдельном предприятии с учетом его индивидуальной специфики должна выстраиваться именно система мотивирования, и сотрудник должен видеть перспективу дальнейшего удовлетворения потребностей (и по заработной плате, и по должностному росту, и по обучению и пр.). Отсутствие же действенной системы мотивации труда ведет к неудовлетворению работой, к снижению эффективности деятельности, к падению дисциплины, к потере кадров.
Руководитель организации или предприятия должен разработать для удовлетворения потребностей сотрудников особый набор средств для их удовлетворения в рамках профессиональной деятельности. И чем больше потребностей сотрудника будет удовлетворено, тем больше человек будет привязан к своей работе. Проанализировав те персональные особенности деятельности работника, знание которых необходимо руководителю для правильного направления деятельности сотрудника, необходимо разработать систему поощрений именно этих особенностей.
Из всего сказанного вытекает следующая мысль: модель мотивации своих сотрудников каждый руководитель должен создавать сам, представляющую сочетание материальных и нематериальных воздействий. Конструироваться определенная модель должна совместно с высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении – модель своя. Но основной создатель модели – непосредственный руководитель. При создании такой модели необходимо:
1. четко понять стратегию организации и цели своего подразделения;
2. детально определить, какие особенности деятельности необходимо поощрять и когда;
3. сформировать систему критериев оценки (показателей);
4. выработать формы поощрений;
5. выявить соответствие индивидуальности сотрудника и предполагаемого поощрения (кому что);
6. при внедрении модели мотивации четко отслеживать ее результативность и по мере необходимости корректировать.
Не существует абсолютно одинаковых сотрудников, как нет и одинаковых организаций. Поэтому не существует единой практической схемы мотивирования. Что хорошо для одной организации, может быть губительно для другой. Но неизменно одно – мотивируются всегда конкретные люди конкретными руководителями для выполнения конкретных действий[129].
2. Особенности модели мотивации труда персонала Муниципального унитарного предприятия «Тепловые сети»
2.1. Основные подготовительные мероприятия по разработке модели мотивации персонала на МУП «Тепловые сети»
Муниципальное унитарное предприятие «Тепловые сети» создано в соответствии с Федеральным законом №161 ФЗ от 14.11.2002 г., Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами. МУП «Тепловые сети» является правопреемником МП «Тепловые сети», зарегистрированного постановлением главы города Коркино №77 от 31.01.1994г. в соответствии с передаточным актом от 01.01.1995г.
МУП «Тепловые сети» создано с целью обеспечения надежного и бесперебойного снабжения тепловой энергией коммунально-бытовых и других потребителей г. Коркино, получения прибыли и обеспечения развития предприятия.
Предприятие является коммерческой организацией, находится в ведомственном подчинении Администрации г. Коркино Челябинской области. Функции учредителя МУП «Тепловые сети» осуществляют администрация г. Коркино в лице Комитета по управлению муниципальным имуществом и земельным отношениям администрации г. Коркино.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное название, товарный знак.
Для достижения целей, предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности (задачи и функции деятельности предприятия):
1. Выработка и передача тепловой энергии потребителям.
2. Осуществление эксплуатации и проведение текущего и капитального ремонтов систем теплоснабжения (отопительные котельные тепловые пункты, тепловые системы до ввода в здание), а также техническое обслуживание и ремонт отопительных котельных, тепловых пунктов, тепловых сетей по договорам с заинтересованными лицами.
3. Осуществление контроля за экономным и рациональным использованием тепловой энергии коммерческо-бытовыми и другими потребителями.
4. Производит выдачу технических условий на проектирование и строительство объектов теплоснабжения от источников тепловой энергии и тепловых сетей, находящихся на балансе предприятия, а также заключений по техническим условиям на проектирование и строительство таких объектов от источников тепловой энергии, тепловых сетей, которые находятся на балансе других предприятий и организаций.
5. Проводит выполнение пуско-наладочных работ по объектам теплоснабжения, а также выполняет строительно-монтажные работы по теплогазоснабжению, изготавливает оборудование (котлы, горелки и т.д.).
6. Осуществляет технический надзор за строительством систем теплоснабжения и приемку их в эксплуатацию.
7. Разрабатывает и осуществляет меры по комплексному использованию природных ресурсов и по охране окружающей среды в пределах компетенции предприятия.
Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, выпускаемой продукцией, получаемой чистой прибылью, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты установленных законодательством РФ налогов и других обязательных платежей и перечисления в бюджет города части прибыли от использования имущества предприятия. Остающаяся в распоряжении предприятия часть чистой прибыли используется им:
1. на внедрение, освоение новых техники и технологий, мероприятия по охране труда и окружающей среды;
2. на создание фондов предприятия, в том числе для покрытия убытков;
3. на развитие и расширение финансово-хозяйственной деятельности предприятия, пополнение оборотных средств;
4. на строительство, реконструкцию, обновление основных средств;
5. на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, изучение конъюнктуры рынка, потребительского спроса, маркетинг;
6. на рекламу продукции и услуг предприятия;
7. на материальное стимулирование, обучение, повышение квалификации сотрудников предприятия.
Также на предприятии создан резервный фонд, из прибыли которого образованы следующие фонды:
- социальный фонд, средства которого используются на решение вопросов укрепления здоровья работников предприятия, в том числе на профилактику профессиональных заболеваний (5%);
- фонд материального поощрения работников предприятия (5%).
Муниципальное унитарное предприятие «Тепловые сети» расположено по адресу: Россия, г. Коркино Челябинской области, ул. 30 лет ВЛКСМ, д. 27 - «а». Это предприятие работает в режиме полной рабочей недели.
Организационная структура МУП «Тепловые сети» представлена в Приложении Г.
Как уже отмечалось выше, для каждого предприятия необходимо на нем наличие своей модели мотивации труда работников. Диагностика существующей системы мотивации на предприятии решит задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность. Даже при отсутствии системы, как правило, в организации внедрены отдельные ее элементы[130].
Знание и анализ действующей структуры трудовой мотивации работников предприятия также может помочь Службе персонала более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом, а именно:
• формирование кадрового состава;
• организация труда;
• обучение и развитие;
• коммуникации.
В результате исследования необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы.
Для решения этой задачи было проведено ряд исследований различными методами (опросы, анкетирование, собеседование, наблюдение). Для этого была создана научная группа, в состав которой вошли руководители и специалисты разных подразделений. В проведенном исследовании участвовали 124 сотрудника предприятия. Самостоятельно разработанные анкеты и опросники помогли сделать вывод о том, как работники предприятия оценивают разные характеристики своей трудовой деятельности, позволили судить об эффективности использования различных стимулов, применяемых в настоящий момент для повышения трудовой активности персонала на МУП «Тепловые сети».
Зная имеющиеся выраженные недостатки существующей мотивационной модели, можно понять и руководствоваться полученными знаниями, определить в каком направлении необходимо вести целенаправленную работу для улучшения мотивационной системы на МУП «Тепловые сети». Правильно выбрав и определив данные факторы, организация получит действенные результаты внешнего исследования, которые позволят стать основой для надстройки эффективной системы мотивации на предприятии. Основными этапами для достижения общей стратегии предприятия – повышения эффективности работы предприятия и повышения качества управления трудовой мотивацией персонала будут следующие:
1. Необходимо четко определить позицию предприятия на рынке труда:
- реальное или желаемое положение предприятия (лидер, маленькое или среднее предприятие в своей отрасли, сегменте, регионе);
- желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;
- предполагаемый уровень заработной платы сотрудников;
- определить ответственных за разработку, внедрение и анализ результатов системы стимулирования.
2. Затем необходимо провести диагностику существующей системы мотивации для выяснения мнения и отношения самих работников (с помощью вопросников, анкет, бесед и т.п.).
3. На последнем этапе произвести сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями.
Общей стратегией предприятия по управлению персоналом для улучшения качества и эффективности труда будет являться:
- привлечение и удержание сотрудников, обладающих высокими навыками, квалификацией и знаниями, необходимыми предприятию для достижения целей и выполнения стратегических задач;
- формирование, развитие и удержание команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение целей предприятия, а также готовых принимать на себя ответственность за личный и командный результат работы;
- мотивация персонала на достижение стратегических целей, нацеленных на результативность работы предприятия, мотивация сотрудников к постоянному развитию и росту.
МУП «Тепловые сети» является единственным предприятием в городе, которое осуществляет свою деятельность в обеспечении тепловой энергией коммунально-бытовых и других потребителей, поэтому реальных конкурентов в этом секторе у него нет. Среди руководителей, специалистов и служащих работают достаточно квалифицированные работники, обладающие хорошими профессиональными и личностными качествами. Если говорить о рабочих производства, то здесь уровень их профессионализма и образования различный. Важно отметить, что на предприятии проводится систематическая проверка уровня профессиональных знаний сотрудников (не реже одного раза в пять лет).
По существующему уровню заработной платы можно сказать, что он сохраняется низким, т.к. величина окладов на предприятии зависит от повышения тарифного плана, который рассматривает и утверждает глава Коркинского муниципального района. Что касается размеров, порядка и условий применения стимулирующих и компенсационных выплат для работников муниципального предприятия, то они по представлению руководителей муниципальных предприятий утверждаются Собранием депутатов Коркинского муниципального района. Об оплате труда работников муниципальных учреждений Коркинского муниципального района на 2006 год свидетельствует решение Собрание депутатов Коркинского муниципального района №63 от 27.10.2005г., представленное в Приложении Д. На настоящий период поданы на рассмотрение изменения тарифного плана с увеличением тарифных ставок (предложенный размер тарифных ставок 1-го разряда - 2000 руб., сейчас – 1100 руб.). Тарифные ставки, действующие на МУП «Тепловые сети» приведены в Приложении Е, в которых существует 12 разрядов и оплата происходит по трем группам.
На основании этого можно сделать вывод о том, что молодые специалисты не заинтересованы в работе на данном предприятии, так как сохраняется низкий уровень заработной платы, нет видимой перспективы карьерного роста, отсутствует потребность в специалистах управленческого уровня. А потребность в рабочих производства и обслуживания сохраняется на большом уровне, но из-за невысокой оплаты труда, отсутствия привлекательности труда желающих трудиться на МУП «Тепловые сети» на этом уровне не много.
Для изучения на предприятии мотивировок и мотиваторов были использованы беседы, опросы, анкетирования среди работников разного уровня квалификации. Проводимый опрос связан с аргументированным объяснением сотрудником причины своего поступка, со словесным обоснованием своего поведения, то есть с мотивировкой[131].
Устные и письменные опросы открыли причины и цели реальных поступков и действий сотрудников предприятия в определенной ситуации. Опрос явился наиболее приемлемым путем выявления оснований активности персонала: различных мотиваторов, личностных потребностей, интересов, направленности личности. Однако только проводимые опросы не могут позволить раскрыть полную картину сложившейся ситуации трудовой мотивации на предприятии. И этому есть несколько объяснений.
Во-первых, сотрудник предприятия может не до конца разобраться в основном факторе, побудившем совершить его тот или иной поступок. Например, при добровольном выборе определенного рода занятий для большинства людей основным аргументом является то, что выбранное занятие нравится. Почему нравится именно это, а не другое, люди, как правило, не выясняют. Поэтому остается скрытым главный фактор, определивший направление активности человека.
Во-вторых, побудительная причина может быть преднамеренно искажена, для того чтобы не выглядеть в глазах других или своих собственных безнравственным, безвольным и т.д.
Более надежным методом изучения мотиваторов и мотивировок является метод анкетирования, при использовании которого сотрудники, представляя себя в соответствии с предложенным заданием в той или иной ситуации, в которой они как бы совершают какое-то определенное действие, объясняют причину своего поступка. Этот используемый метод, связанный с описанием проблемных ситуаций, позволяет через полученные ответы сотрудников предприятия выявлять устойчивые и преобладающие их взгляды, суждения, установки. При анкетировании опрашиваемые сотрудники предприятия показывают имеющиеся у них модели трудового поведения (мотивационные стратегии) в предполагаемых ситуациях. Метод анкетирования также сочетался с методом выборочных бесед для уточнения структуры мотива.
Все проводимые исследования не лишены недостатков, но все же можно сказать, что они помогли объяснить и предсказать мотивы трудовой активности и направленности персонала организации в данной ситуации, поскольку с их помощью были выявлены наиболее устойчивые и преобладающие потребности, интересы, личностные позиции, направленность личности.
Трудовая мотивация складывается, конечно, не только под влиянием реальной экономической ситуации. Она испытывает большое влияние сложившихся в результате воспитания, образования и предшествующей нынешним временам трудовой карьеры представлений и установок[132]. В результате у работника формируются устойчивые представления о том, какая должна быть трудовая карьера, что хорошо и что плохо при оценке успешности, удачности работы. В Таблицу 2.1.1. сведены результаты ответов работников МУП «Тепловые сети» именно на этот вопрос.
Таблица 2.1.1.
Что в работе человека является для Вас наиболее важным, чтобы считать, что его трудовая жизнь складывается удачно, успешно? (В % к числу ответивших на вопрос; февраль, 2006г.)
| Варианты ответов | Текущее положение |
| 1. Если человек работает по профессии, которая соответствует его способностям, знаниям, умениям | 18 |
| 2. Если человек своей работой приносит пользу обществу | 9 |
| 3. Если человек достиг на своей работе признания, уважения | 16 |
| 4. Если человек получает за свою работу достойное вознаграждение, имеет от работы высокие доходы | 19 |
| 5. Если человек занимает высокий пост, имеет власть над другими людьми | 8 |
| 6. Если человек работает по профессии, которая пользуется наибольшим спросом, является престижной | 14 |
| 7. Если человек достиг высокого профессионального уровня, мастерства | 16 |
| 8. Другое | - |
| 9. Затрудняюсь с ответом | - |
Этих данных пока не достаточно, чтобы судить о динамике представлений об успешной трудовой карьере и ее признаках. Но в то же время обращает на себя внимание, что наряду с высокими заработками таким же важным причинным признаком успешной карьеры опрошенные считают соответствие работы их способностям, знаниям, умениям, правильный выбор профессии. Особенно большое число таких работников наблюдается среди опрошенных специалистов с высшим образованием, руководителей.
Также для оценки текущего состояния трудовой мотивации на МУП сотрудникам предлагалось в анкете указать иерархию трудовых мотивов, которая характерна именно для каждого сотрудника, результаты которой сведены в Табл. 2.1.2 .
Таблица 2.1.2.
Какое из следующих суждений о том, что значит для человека работа, более всего подходит Вам? (В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Работа для меня интересна и важна сама по себе, независимо от оплаты | 15 |
| 2. Работа – дело важное, но есть вещи, занимающие меня гораздо больше, чем работа | 19 |
| 3. Работа – это для меня в основном источник получения средств к жизни | 59 |
| 4. Работа для меня – неприятная обязанность; если бы мог, я бы вообще не работал | 5 |
| 5. Затрудняюсь с ответом | 2 |
Из полученных данных видно, что для подавляющего большинства респондентов, главным мотивом труда остается заработок (59 %). Среди тех, работников, для кого этот трудовой мотив является главным, они оценивают свое материальное положение ниже среднего.
Носителями трудовой мотивации высшего уровня, считающими свою работу важной и интересной независимо от оплаты, в основном являются руководители высшего звена, подразделений, специалисты (15%).
Количество работающих в силу непреодолимой необходимости, испытывая к своей работе отвращение, всего 5%, и этот мотив упоминается чаще среди неквалифицированных рабочих.
Выявлено 19% сотрудников, у которых присутствуют проблемы, которые в настоящее время заботят их гораздо важнее, чем трудовой процесс.
Наряду с оценкой своей трудовой карьеры работники МУП «Тепловые сети» оценивали также и нынешнюю работу, представленную Таблицей 2.1.3.
Таблица 2.1.3.
Удовлетворенность работой (В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Вполне удовлетворен | 12 |
| 2. Скорее удовлетворен | 42 |
| 3.Скорее не удовлетворен | 38 |
| 4.Совершенно не удовлетворен | 4 |
| 5.Затрудняюсь с ответом | 4 |
Полученные данные наглядно показывают, что число положительных ответов было заметнее больше, чем отрицательных.
В данном случае становится очевидным, что степень удовлетворенности работой во многом зависит от уровня претензий, от понимания возможностей достижения искомого блага. Но в то же время, работник, оценивая свою нынешнюю работу, становится ближе к реальной жизни, чем при теоретических рассуждениях о карьере. Возможно, именно относительно скромными притязаниями и трезвой оценкой ситуации предложений на рынке труда г. Коркино и объясняется большее число относительно удовлетворенных своей трудовой карьерой работников. Но необходимо отметить, что удовлетворенность работой, как и удовлетворенность карьерой, в наибольшей степени присущи руководителям и специалистам.
Проводимые на предприятии опросы показали, что почти 2/3 опрошенных работников в полной мере не используют свой трудовой потенциал (см. Табл. 2.1.4.).
Таблица 2.1.4.
Могли бы Вы работать больше, лучше, чем в настоящее время?
(В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Да | 65 |
| 2. Нет | 15 |
| 3. Затрудняюсь с ответом | 22 |
Для анализа эффективности действующей системы экономического и морального стимулирования на предприятии предстоит найти ответы на вопросы: чего же не хватает сотрудникам для улучшения своей работы? Какими реальными способами можно заинтересовать работников предприятия?
В следующем проведенном опросе опрошенные сотрудники не дали единогласных ответов. Анализ информации, приведенной в Таблице 2.1.5. приводит к любопытному выводу.
Таблица 2.1.5.
Для того чтобы добиться успеха в работе, чего Вам сейчас для этого не хватает?
(В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Инициативы, активности, решительности | 12 |
| 2. Справедливого вознаграждения за труд | 18 |
| 3. Признания и одобрения качественно выполненной работы | 22 |
| 4. Самостоятельности, независимости от других сотрудников | 6 |
| 5. Благоприятного психологического климата в коллективе | 7 |
| 6. Знаний, квалификации | 5 |
| 7. Здоровья, энергии | 7 |
| 8. Умения ладить с начальством, с людьми | 4 |
| 9. Ответственности, умения признавать свои ошибки | 3 |
| 10. Другого | 2 |
| 11. У меня есть все необходимое для успеха | 8 |
| 12. Затрудняюсь с ответом | 6 |
Хотя сотрудники предприятия называли (в рамках предложенных в анкете подсказок) разные мотивы, по которым они не достигли больших успехов в трудовой деятельности, многие из предложенных вариантов ответов могут быть объединены в разные категории. К первой категории можно отнести тех работников, кому для достижения успеха в работе не хватает:
- инициативы, активности, решительности (12%);
- самостоятельности, независимости от других работников (6%);
- умения ладить с начальством, с людьми (4%);
- ответственности и умения признавать свои ошибки (3%).
К этой же категории по смыслу можно отнести и тех работников, которые ответили, что у них есть все необходимое для успеха (8%) и затруднившихся с ответом на вопрос (6%). Таким образом, в этой группе можно объединить 39% опрошенных. То есть, для них большая часть слагаемых успеха сосредоточена именно в самом работнике. К другой категории можно отнести тех, кто предпочел ответить, что им для успеха не достает:
- справедливого вознаграждения за труд (18%);
- признания и одобрения за качественно выполненную работу (22%);
- благоприятного психологического климата в коллективе (7%).
Эти данные говорят, что 47 % сотрудников предприятия не добились успеха из-за неправильной системы мотивации на работе, «оторванности» самих работников от целей предприятия.
Также наблюдается и число респондентов, которым для достижения успеха в работе не хватает современных знаний, квалификации (5%).
Отношение к трудовой деятельности определяется также комплексом разнообразных факторов, которые с той или иной степенью полноты отражаются в сознании опрошенных сотрудников предприятия в виде мотивов привлекательности или непривлекательности их работы (см. Табл. 2.1.6.).
Таблица 2.1.6.
Факторы привлекательности работы (В % к числу ответивших на вопрос)
| Характеристики работы | Факторы текущего состояния | |
| Привлекательности работы | Непривлекательности работы | |
| 1. Размер заработной платы, в т.ч. различных поощрений | 6 | 24 |
| 2. Соответствие работы способностям, знаниям, интересам; возможность проявить инициативу | 14 | 9 |
| 3. Возможность для карьерного роста | 6 | 11 |
| 4. Удобное расположение места работы | 24 | 2 |
| 5. Удобство графика работы | 16 | 3 |
| 6.Условия и организация труда | 3 | 12 |
| 7. Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством | 20 | 4 |
| 8. Квалифицированность руководства | _ | 1 |
| 9. Возможность получить жилье | 2 | 11 |
| 10. Предоставление льгот | 3 | 13 |
| 11. Устойчивое положение предприятия, перспектива стабильной занятости | 4 | 8 |
| 12. Затрудняюсь с ответом | 3 | 2 |
Данные таблицы наглядно представляют, что низкий размер заработной платы и различных вознаграждений, несовременные условия и организация труда, нет очевидности карьерного роста, узкий список льгот, сложность в получении жилья – это главные отрицательные стороны, наиболее часто указываемые работниками. Но наряду с отрицательными моментами в работе, которые как бы компенсируют их, существуют и положительные стороны трудовой деятельности для сотрудников предприятия: хорошие профессионально-квалификационные характеристики, благоприятный психологический климат, удобство графика и расположения места работы.
Для того чтобы узнать предпочтения сотрудников в области трудовой деятельности, им было предложено ответить на вопросы, представленные в Таблице 2.1.7.
Таблица 2.1.7.
Что бы Вы предпочли, если бы могли выбирать?
(В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Иметь пусть не очень большой, но постоянный заработок и уверенность в завтрашнем дне | 78 |
| 2. Много работать и хорошо зарабатывать, пусть даже без особых гарантий на будущее | 18 |
| 3. Иметь свой собственный бизнес, вести его на свой страх и риск | 4 |
| 4. Затрудняюсь с ответом | _ |
В результате проведенного опроса, показатели Таблицы 1.1.7. представляют, что при выборе между стабильной занятостью и высоким заработком большинство работников МУП (78%) отдают предпочтение стабильности. Всего 4% опрошенных предпочли бы при возможности иметь свой самостоятельный бизнес и вести его на свой страх и риск. Также, имеются и работники (18%), которые остановили свой выбор на возможности иметь хороший заработок, при этом, они согласны много трудиться, но без перспективы на будущее.
В качестве следующей оценки настоящего состояния мотивационной системы работникам МУП было предложено ответить на вопросы анкетирования о факторах, которые повышают производительность труда, результаты которого сведены в Таблицу 2.1.8.
Таблица 2.1.8.
Какие факторы повышения производительности труда заставляют работать интенсивнее, а какие делают работу более привлекательной?
(В % ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние | |
| Заставляют работать интенсивнее | Делают работу более привлекательной | |
| 1. Хорошие шансы продвижения по службе | 11 | 8 |
| 2. Достойная заработная плата | 14 | 10 |
| 3. Сложная и трудная работа | 2 | 15 |
| 4. Интересная работа | 8 | 18 |
| 5. Признание и одобрение за качественно выполненную работу | 14 | 20 |
| 6. Работа без больших стрессов и напряжений | 16 | 4 |
| 7. Работа с людьми, которые нравятся | 15 | 5 |
| 8. Систематическая и полная информация о развитии предприятия | 13 | 7 |
| 9. Предоставление существующих льгот | 6 | 12 |
| 10. Другое | 1 | _ |
| 11. Затрудняюсь с ответом | _ | 1 |
Согласно результатам проведенного анкетирования становится очевидным, что среди факторов повышения производительности труда, заставляющих персонал работать интенсивнее, упоминаются чаще других следующие:
- работа без стрессов и напряжений (16%);
- работа с людьми, которые нравятся (15%);
- достойная заработная плата (14%);
- признание и одобрение качественно выполненной работы (14%);
-систематическая и полная информация о состоянии развития предприятия (13%);
- хорошие шансы продвижения по службе (11%).
Среди факторов, которые делают работу более привлекательной среди персонала предприятия, наиболее часто повторяющимися отмечались следующие:
- признание и одобрение за качественно выполненную работу (20%);
- интересная работа (15%);
- сложная и трудная работа (15%).
Основными направлениями в управлении мотивацией труда, которые помогут скоординировать трудовое поведение в определенном направлении подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно, будет разработка построения мотивации с помощью материального и нематериального воздействия на персонал предприятия.
Как показали проведенные исследования на МУП «Тепловые сети», а также методы наблюдения и выборочные беседы среди сотрудников предприятия, а также полученные сведения, в настоящий момент для мотивации персонала используются, в основном, материальные факторы воздействия на трудовую активность работников.
Основной упор следует сделать на нематериальное мотивирование, которое в совокупности с материальными стимулами поможет положительно повлиять не только на эффективность труда, но и на личность работника.
Для материальной заинтересованности работников необходимо знать начисления, входящие в состав фонда заработной платы, и эта информация представлена в Приложении Ж «Положение о составе фонда заработной платы и выплат социального характера». Общая сумма заработной платы работников предприятия состоит из трех составляющих:
• оклад, ставка;
• доплаты и надбавки (за совмещение профессий, разработку и внедрение мероприятий по повышению эффективности производства и т.д., см. Приложение З, К).
• премия за основные результаты хозяйственной деятельности (определяется по показателям прибыли, выручки, роста объема продукции, снижения затрат и пр.).
На предприятие действует «Положение о доплатах за высокую квалификацию трудящимся» за выполнение и перевыполнение следующих показателей, которое устанавливается (см. Приложение З):
- за добросовестное и творческое отношение к труду, соблюдение необходимого качества выпускаемой продукции, работ, услуг;
- за оказание систематической помощи бригадиру или мастеру в руководстве коллективом;
- за выполнение работ по смежным профессиям;
- за участие в разработке и внедрении мероприятий по повышению эффективности производства.
Если говорить о количестве работающего персонала в МУП «Тепловые сети», то это показано в Таблице 2.1.9.
Таблица 2.1.9.
Штатное расписание
| Подразделение | Рабочие | Руководи- тели | Специалисты | Служа- щие | Итого |
| 1. Ремонтно-строительный цех | 5 | 1 | 1 | - | 7 |
| 2.Автотранспортный цех | 24 | 1 | 1 | 2 | 28 |
| 3. ЭГС | 15 | 1 | 1 | - | 17 |
| 4. АРС | 21 | 1 | 4 | - | 26 |
| 5. Управление | 4 | 10 | 16 | 23 | 53 |
| 6. УКиТС №1, 2, 3, 4 | 148 | 1 | 5 | - | 154 |
| Итого: | 217 | 15 | 28 | 25 | 285 |
На предприятии действует Служба охраны труда, в функции которой входит контроль над строгим соблюдением работниками предприятия законов об охране труда, организацией рабочих мест в соответствии с требованиями охраны труда, предоставление работникам компенсаций за тяжелую работу и т.д., «Положение о службе охраны труда» представлено в Приложении И.
Итак, проведенный анализ текущего состояния уровня трудовой мотивации позволил сделать следующие выводы:
1. О наличии системы мотивации и оплаты труда на предприятии свидетельствуют следующие показатели:
• связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;
Система оплата труда ориентирована на достижение высоких показателей работы, выполнение экономических показателей, соблюдение необходимого качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг, технологических и производственных инструкций. За выполнение этих показателей предусмотрены повышающие коэффициенты (см. Приложение К)
• связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании. Проводится работа с кадрами по достижению стабильной работы всего предприятия;
• связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;
• наличие изложенной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов - на предприятии существуют «Положения о вознаграждениях, доплатах, льготах» – См. Приложения Ж, З, К).
• существует утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда;
• анализ расходов на персонал (сформирован фонд по решению вопросов укрепления здоровья работников в размере, фонд материального поощрения – по 5% от резервного фонда).
2. О существовании в организации системы надбавок и льгот свидетельствуют следующие показатели:
• наличие системы надбавок;
• порядок их пересмотра и изменения;
• наличие основных нормативных документов, касающихся надбавок и льгот.
3. Существование связи системы премирования и оценки сотрудников МУП «Тепловые сети» определено по следующим критериям:
• выделены категории сотрудников, подлежащих премированию, о чем свидетельствуют приведенные в Приложении «Положения о доплатах, повышающих коэффициентах»;
• имеются критерии переменной части оплаты труда по категориям сотрудников;
• наличествует шкала премирования;
• существует регулярность выплат премий;
• разработаны основные нормативные документы, регламентирующие систему вознаграждений.
4. На предприятии существует также система дополнительных льгот, направленная на:
• поощрение сотрудников за большой стаж работы в компании;
• привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников;
• стимулирование производительности труда;
• улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников;
• создание благоприятного общественного мнения о предприятии
Таким образом, МУП «Тепловые сети» в настоящее время не может позволить себе привлекать и удерживать квалифицированный персонал высокой зарплатой. Но в настоящее время руководство предприятия должно ставить перед собой первоочередную цель - формирование единой команды, способной на качественное выполнение своих производственных задач и достижение развития предприятия; и основную цель по управлению персоналом – сохранение размера расходов на персонал.
Основными реальными рекомендациями, которые помогут руководству МУП «Тепловые сети» выработать действенные методы по повышению качества управления трудом, сориентируют к более эффективному и грамотному повышению уровня трудовой мотивации сотрудников, будут являться следующие:
1. разработка и внедрение модели трудовой мотивации персонала, в которой основной упор следует сделать на нематериальное стимулирование;
2. установление размера базовой зарплаты невысокой, но сравнимой с зарплатой, которую сотрудник мог бы получать в другой организации и стабильно выплачиваемой;
3. определение оплаты труда персонала во взаимосвязи с оценкой персонала и управлением карьерой;
4. увязка базовых окладов с личными достижениями работников;
5. установление дополнительных льгот для всех сотрудников предприятия;
6. применение обширных направлений в применении системы нематериального стимулирования;
7. предоставление возможности профессионального развития (наставническая работа под руководством высококвалифицированных сотрудников);
8. должна быть ориентация на молодых специалистов, развитие системы обучения и повышения квалификации (в том числе за счет наставничества).
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри предприятия, а также состав сотрудников[133].
Кроме того, руководство должно иметь точную информацию по отслеживанию эффективности новой модели мотивации труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой модели мотивации персонала предусмотреть процедуру мониторинга ее структурных составляющих через определенное время, в которой по мере необходимости должна происходить корректировка в соответствии с ее степенью результативности. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
Помимо этого, руководитель, ориентированный на достижение высоких результатов, сознательно должен основывать свою деятельность по управлению коллективом на продуманном представлении о сотрудниках, предоставлять своим подчиненным возможность для удовлетворения их потребностей. Эффективный руководитель в полной мере несет ответственность за хорошие результаты развития предприятия не только в настоящем, но и в будущем. Его задачей должно стать такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше справляться с текущими задачами и предугадывать потребность их развития на будущее.
Основными направлениями в управлении мотивацией труда, которые помогут скоординировать трудовое поведение в определенном направлении подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно, будет разработка построения мотивации с помощью материального и нематериального воздействия на персонал предприятия.
Как показали проведенные исследования на МУП «Тепловые сети», а также методы наблюдения и беседы среди сотрудников предприятия, в настоящий момент для мотивации персонала используются, в основном, материальные факторы воздействия на трудовую активность организации. Основной упор следует сделать на нематериальное мотивирование персонала, так как с развитием личности потенциальные возможности, потребности в самовыражении.
2.2. Характеристика составных элементов разработанной модели мотивации персонала МУП «Тепловые сети»
На основании полученных теоретических и практических знаний в области трудовой мотивации персонала, с учетом специфики предприятия, существующей ситуации и обнаруженных недостатков необходимо разработать индивидуальную для МУП «Тепловые сети» модель мотивации персонала, в которой основным рычагом воздействия на персонал организации будет стимулирование трудовой активности. Мотивация труда поможет положительно повлиять на главный ресурс предприятия – на управление человеческим потенциалом. Разработанная модель мотивации персонала для МУП «Тепловые сети» представлена в Приложении Л.
Основными направлениями управления мотивацией труда, которые помогут улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно, являются следующие:
Больший упор следует делать на вознаграждение сотрудников, так как поощрение всегда более эффективнее наказания, особенно в расчете на перспективу.
1) Поощрять труд, как отдельных работников, так и групп, бригад, цехов. При этом особый акцент при поощрении делать на групповую работу, так как работа не одного, а в сотрудничестве с другими членами коллектива формирует корпоративный дух и сплоченность коллектива.
2) Поощрение должно производиться торжественно и публично. Благодаря этому у работника появляется чувство гордости за достигнутые успехи и принадлежности к делам предприятия.
3) Необходимо поощрять конкуренцию внутри коллектива между группами, так как она эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческих инициатив.
Мотивирование персонала с помощью основного рычага воздействия - стимулирования может быть представлено следующими видами:
- системой премирования: либо денежной, либо вещественной (подарки);
- вознаграждение в форме организационного стимулирования;
- поощрение в форме морально-психологического стимулирования;
- вознаграждение в виде социальных выплат.
Премии могут выплачиваться периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно) либо единожды. Премии будут выплачиваться из средств премиального фонда, образованного за счет распределения чистой прибыли. При разработке системы премирования персонала были выбраны конкретные и наиболее эффективные показатели, такие как, повышение производительности, снижение затрат, доля работника в объеме полученной прибыли.
Для работников производства текущее премирование наиболее эффективно по сравнению с годовым или квартальным. Его показатели в максимальной степени отражают зависимость проделанной сотрудником работы и размером вознаграждения. Премирование по годовым, квартальным результатам эффективно в плане отражения прироста производимой продукции, прибыли в целом по предприятию.
Нельзя устанавливать единый средний уровень по увеличению производительности и доли в общем фонде прибыли для отделов, работников с различной спецификой и разными условиями труда. Если выявляется, что на фактические результаты труда повлияли не зависящие от персонала условия, то показатели премирования корректируются.
При установлении обоснованного размера премий необходимо учесть то, чтобы рост заработной платы персонала вместе с премиями не сильно опережал рост производительности труда в целом по предприятию. Также следует учесть сложность и ответственность выполняемых работ (например, при выполнении пуско-наладочных работ по объектам теплоснабжения, проведении текущего и капитального ремонтов в системах теплоснабжения).
Все факторы для расчета премирования работников производства для МУП «Тепловые сети» можно свести в Таблицу 2.2.1.
Таблица 2.2.1.
Рост производительности и оплаты труда для рабочих производства
| Месяц | Ф.И.О. работника (по цехам) | Коэф. сложности | Произведено всего (руб.) | Зарплата (руб. в день) | Прирост по сравнению с базовым периодом (%) | |
| Производительность труда | Зарплата | |||||
| январь | Цех №1 | | | | | |
| | | | | | | |
| Цех №2 | | | | | | |
Вопрос о целесообразности текущего премирования инженерно-технических работников и служащих управления должен решаться по показателям, размерам и периодам, установленным для рабочих основного производства. Но для МУП «Тепловые сети» целесообразнее рассчитывать премию в процентах к должностному окладу. Основными направлениями в данном случае будут:
- превышение месячных и квартальных планов и заданий по финансово-экономическому развитию предприятия;
- выполнение первоочередных работ (например, проведение ремонтных работ) досрочно с высоким качеством;
- содержание в технически исправном состоянии объектов обслуживания предприятия, отсутствие перебоев в работе оборудования;
- экономию электроэнергии, воды и топлива при отсутствии обоснованных жалоб от пользователей;
- повышение качества продукции при сокращении прямых затрат на производство;
- увеличение объемов продаж продукции;
- эффективные меры по формированию спроса на выполняемые работы, оказываемые услуги и стимулированию сбыта;
- ресурсосберегающие технологии.
Работников счетного аппарата (планово-экономического отдела и бухгалтеров) можно премировать, например, по показателям, характеризующим их непосредственную работу: недопущение перерасходов по сметам накладных расходов, своевременное проведение учета и предоставление отчетности. Здесь размер премирования будет определяться в процентах к должностному окладу, премирование будет производиться ежеквартально.
Премирование по итогам года будет производиться в зависимости от уровня выполнения плана производства и реализации продукции и услуг в целом по предприятию.
Вознаграждение специалистов отдела сбыта, управления производством может предусматриваться по следующим показателям:
- за каждый процент роста реализации продукции и оказания услуг по сравнению с запланированным в годовом плане;
- за каждый процент роста прибыли относительно запланированного;
- за каждый процент прироста производительности труда по сравнению с фактическим уровнем за последний год. Этот показатель особенно эффективен, поскольку стимулирует сокращение численности занятого персонала и на этой основе может обеспечить рост производительности труда даже при незначительных приростах производства и реализации продукции или оказании услуг.
Премирование руководителей отделов устанавливается руководителем предприятия. Руководителей отделов можно премировать, например, за повышенный вклад отдела, направления деятельности в фонд формирования прибыли. Конкретно для руководителей подразделений и специалистов на предприятии можно предусмотреть выплату полугодовых премий за сохранение в расчетном периоде ранее достигнутых высоких показателей.
Что касается премирования работников вспомогательных служб, к которым относятся служащие ремонтных мастерских, гаражей, строительства, складов и других подсобных служб, то для них конкретными целесообразными предложениями будут выплаты премий в течение года по показателям работы на обслуживающих участках. Так, например, рабочих ремонтных мастерских можно поощрять ежеквартальными премиями за своевременное, с высоким качеством выполнение задания за соответствующий период. Работников складского хозяйства можно премировать ежеквартально за полную сохранность материальных ценностей, соблюдение санитарных правил, обеспечение бесперебойного режима работы складского хозяйства, а также за меры, позволяющие сократить расходы на содержание складов.
Премирование работников МУП «Тепловые сети» помимо денежного, может осуществляться с использованием системы вещественного премирования персонала. Суть системы состоит в том, что работник, повысивший производительность труда, внесший трудовой вклад в развитие предприятия, то есть подлежащий премированию, получает не денежную премию, а какой-либо подарок. Для этого можно составить таблицу пропорций, где будут определены виды премий в зависимости от достигнутых результатов. Аналогом такой системы премирования может стать система, основанная на принципе баллов. Суть этой системы состоит в премировании сотрудников за хорошее выполнение ими должностных обязанностей. Для этого устанавливается определенный барьер, например 200 баллов, при достижении этого барьера сотрудник получает, к примеру, часы. При наборе 250 баллов, сотрудник может заказать по каталогу подарок на определенную сумму. При наборе 500 баллов сотрудник получает неделю оплаченного отпуска или что-то другое (см. Таблицу 2.2.2.).Факторами, которые могут служить основой для начисления баллов, могут являться:
- год работы без прогулов – 20 баллов;
- отсутствие замечаний по работе – 30 баллов;
- за внесение конструктивных предложений – 40 баллов;
- за выполнение важнейших работ досрочно и с высоким качеством – 50 баллов и др.
Таблица 2.2.2.
Пример система вещественного премирования персонала
| Причина премирования | Фамилия | % улучшения | Вид премии |
| 1.Повышение производительности | |||
| | | 1 | Часы |
| | | 2 | Светильник |
| | | 3 | Оплаченный отпуск |
| 2.Перевыполнение плана | |||
| | | 1 | Фотоаппарат |
| | | 2 | Электрочайник |
| 3. Экономия средств | |||
| | | 1 | Чайный сервиз |
| | | 2 | Телефон |
Такая система даст возможность показать, что руководители не оставляют без внимания работников, хорошо выполняющих свои обязанности. Это является признанием заслуг работника. Такая система является в какой-то мере элементом социально-психологической мотивации сотрудников. То есть их работа не остается без внимания со стороны руководства.
Сотрудники предприятия заинтересованы в прямой связи зарплаты и результатов труда, они оценят внимание руководителя к их выполняемой работе, что даст положительные результаты в эффективности труда. Но необходимо учитывать, что размеры, порядок и условия применения стимулирующих и компенсационных выплат (доплат, премий, и других выплат) для работников муниципальных учреждений утверждаются Собранием депутатов Коркинского муниципального района (см. Приложение Д).
Кроме системы премирования на предприятии необходимо выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, которая заключается в организационном, морально-психологическом и социальном стимулировании трудовой деятельности сотрудников. Как, правило, эти факторы являются своего рода ядром, на основе которого выстраивается вся система стимулирования труда на предприятии.
Организационное стимулирование является необходимым фактором, который способен положительно сказаться на трудовой активности персонала. Конкретными формами организационного стимулирования для МУП «Тепловые сети» могут стать:
1. Участие работников в проектах предприятия, которое заключается в привлечении персонала не только высших уровней, но и простых рабочих. Формой организации такого сотрудничества могут стать личные встречи работников и руководителя либо общение через письма. Конкретные вносимые предложения должны иметь постоянный характер и рассматриваться на общих собраниях, проводимых руководством. Для сбора предложений от сотрудников, например, по улучшению качества обслуживания потребителей или по внедрению нового производственного оборудования, предложений по экономии тепловой энергии, можно в режиме работы руководителя специально отвести для этого день и время, скажем, вторник с 15 часов до 17 часов.
2. Предоставление дополнительного обучения на курсах повышения квалификации (частично может оплачиваться предприятием) или организация специальных курсов или еженедельных занятий без отрыва от производства, где в качестве наставников могут выступать высококвалифицированные специалисты предприятия и руководители. В то же время проведение курсов непосредственно на предприятии поможет не только повысить профессионализм, но и позволит сократить расходы на дополнительное обучение. А также будет в достаточной степени мотивом для общения рабочих с руководством, созданием представления о ходе деятельности всего предприятия, даст возможность расширить кругозор людей, посещающих эти занятия.
3. Реально улучшить условия труда на МУП «Тепловые сети» можно с помощью нескольких методов, например:
- применять гибкий график работы сотрудников в форме неполной рабочей недели для тех подразделений и отделов, у которых показатели эффективности труда сохраняются высокими и стабильными в течение определенного периода;
- изменить морально-психологический климат на предприятии, а для этого необходимо, чтобы в коллективе существовало доверие и высокая требовательность работников друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственного мнения, информированность членов коллектива о его задачах и состоянии текущих дел, высокая степень ответственности;
- привлекать работников на вакантные места за счет резервов предприятия;
- предоставлять удобное время для отпусков;
- давать возможность «дистанционного присутствия» (работа из дома с помощью компьютера), например, для работников бухгалтерии.
4. Обязательно предоставлять возможность карьерного роста для работников, которые проявляют инициативу, предлагают творческое и рациональное решение производственных задач, желают трудиться на предприятии с полной отдачей, реализовывать свои профессиональные навыки во благо развития предприятия.
Так как каждый человек стремится к успеху, а успех без признания убивает инициативу и приводит к разочарованию, такого не должно случаться. Если подчиненным, добившимся успеха делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице, это будет одним из основных мотивов трудовой активности персонала. При этом можно использовать следующий прием: повышение в должности без повышения оклада. Зачастую продвижение вверх по служебной лестнице дает не только материальные блага, но и власть. И очевидно, что люди любят власть больше, чем деньги. Но это срабатывает не со всеми, а только с теми, у кого чувство самореализации выше других потребностей. Таким образом, нужно очень четко знать потребности своих работников, то, что они ожидают за результаты своей трудовой активности.
5. Обогащение содержанием труда на данном предприятии можно применить в виде предоставления самостоятельности, более важной работы, которая соответствует личным интересам и склонностям. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но испытывают над собой пресс контроля и чувствуют, что другую работу они выполнили гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Очень часто большинство таких работников работает лучше без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не всем позволяет обратиться по этому поводу к руководству. Здесь руководителю необходимо выявить такого работника, что возможно при проведении систематических собеседований с работниками своего предприятия, но узнавать возможности и характер своих подчиненных легче всего в неформальной обстановке, о которой речь пойдет ниже.
Морально-психологическое стимулирование работников МУП «Тепловые сети» можно осуществлять по нескольким направлениям, а именно:
1. Проводить ежегодные конкурсы на звание «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник» с вручением значка и ценного подарка. Лауреатам вручать знак, например, из серебра, устраивать фуршет по поводу празднования почетных званий. Отличившихся при решении поставленных задач сотрудников можно поощрять, например, на ежегодных организационных праздниках (например, на новогоднем вечере) награждением - переходящим вымпелом или дипломом за высокое профессиональное мастерство.
«Лучшему по профессии» можно вручать значок из драгоценного металла и его направить на бесплатное обучение.
«Лучшему сотруднику» можно также вручить значок и предоставить право с семьей бесплатно выехать на отдых, например, в пансионат.
2. Весьма стимулирующее действие на работников предприятия может оказать и письменная благодарность руководства за отлично выполненную работу. Обязательно должно присутствовать публичное выражение благодарности и одобрения с помещением фото отличившегося сотрудника на Доску почета. Особое значение необходимо уделить письменным благодарностям, направляемым родителям или родственникам молодых сотрудников предприятия.
3. Большое признание и уважение, дополнительные стимулы к труду, ощущение заботы и соучастия к проблемам работников со стороны руководства, возможны при оказании благотворительной (материальной) помощи нуждающимся сотрудникам, например, выделение средств на проведение свадеб, торжеств, на медицинское лечение и т.д.
4. Поздравления и вручение подарков работникам предприятия по поводу каких-то знаменательных событий в их жизни (например, рождение ребенка, поступление ребенка в школу, годовщина свадьбы, и т.д.). Это дополнительно приведет к тому, что работники будут знать, что внимание уделяется не только им, но и их семьям, что их ценят и уважают.
К действенным формам социального мотивирования персонала на МУП «Тепловые сети» можно отнести следующие:
1. Проведение различных социальных, культурных, спортивных мероприятий для персонала предприятия. Например, в выходной день организовать праздничное спортивное мероприятие по поводу годовщины основания предприятия с участием сотрудников предприятия и их семей, с подарками и сувенирами для всех участников.
Забота о здоровье сотрудников – это одна из форм эффективного стимулирования сотрудников. Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности. Руководитель не должен поручать своим сотрудникам работу, которая не соответствует состоянию их здоровья.
Развитие физической формы оказывает укрепляющее влияние на психическую структуру, а так же на всю деятельность предприятия. Физическая активность предлагает хороший путь для снятия психического давления. Активные занятия спортом укрепляют умственную работоспособность. На предприятиях если руководство оплачивает оздоровительные мероприятия, отмечается не только активизация работоспособности, но и сплоченность коллектива, что в конечном итоге приводит к наиболее быстрому достижению цели. Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость. Свободное время отдаляет нас от работы и помогает расслабиться. Таким образом, получают заряд бодрости для будущей работы.
Организация совместного отдыха работников предприятия с руководством, например, выездной уик-энд, позволит не только сплотить коллектив, поднять корпоративный дух, но и поможет руководителю в неформальной обстановке узнать волнующие проблемы, выявить стремления и интересы подчиненных, т.е. ненавязчиво и благосклонно лучше узнать психологический настрой своих подчиненных.
Также можно ежегодно проводить праздники (концертные встречи) на предприятии для бывших сотрудников, ныне находящихся на заслуженном отдыхе также будет важным моментом, тем самым показывая, что руководство помнит и выражает признательность и уважение тем, кто работал здесь раньше, и заслужил внимания вкладом в развитие предприятия своей трудовой деятельностью.
3. Обеспечение транспортным обслуживанием для проявивших себя с положительной стороны сотрудников (доставка до места работы транспортом предприятия или предоставление проездных билетов) также имеет большое значение для дополнительной мотивации работников предприятия. А тем, кто не нуждается в этом, например, те, у которых место работы находится недалеко от места жительства – предоставление в течение месяца бесплатных обедов в столовых предприятия.
4. Предоставление подписки на периодические издания отличившимся работникам предприятия будет иметь хороший стимул к тому, чтобы работать эффективнее, проявлять себя.
5. Проведение праздничных мероприятий с вручением, например, оплаченного ужина в ресторане или недельной оплаченной путевкой в санаторий для сотрудников, которые по результатам годовых показателей справились лучше всех с поставленными задачами. Например, такое вознаграждение могут получить работники обслуживания котельных за содержание в технически исправном состоянии объектов обслуживания, отсутствие перебоев в работе оборудования при условии выполнения основных показателей хозяйственно-финансового плана.
6. Организация программы добровольного медицинского страхования или страхования имущества за счет предприятия для тех работников (например, на год), которые в течение года ни разу не пропустили работу по причине болезни. Такая программа позволит избежать нехватки трудовых ресурсов работников производства, где на настоящий момент сохраняется низкий уровень заработной платы.
На силу мотива в трудовой активности персонала могут влиять как моральное и материальное поощрение, так и порицание, наказание.
Публичное признание успехов работников очень хорошо оценивается людьми, в то же время как публичное порицание вызывает самое отрицательное отношение. Поэтому руководителю при оценке деятельности своих сотрудников, если есть необходимость в отрицательной оценке (например, при выговоре), необходимо это делать наедине, с полной обоснованностью и учетом ситуации, а также с учетом индивидуальных особенностей работника, чтобы реакция на порицания была позитивной. При правильно подобранной форме высказывания порицания работник будет осознавать, что неудачи в работе можно преодолеть, что еще не все сделано, чтобы достигнуть положительных результатов в работе.
Таким образом, первостепенной задачей руководителя должна стать необходимость построения модели мотивации труда, при которой работники должны не только трудиться и получать за это вознаграждение, но и должно обязательно уделяться внимание морально-психологической стороне труда. Трудящийся человек проводит на своей работе около 30% своего времени и, следовательно, нужно создать все условия, чтобы сотрудники предприятия приходили на работу с желанием эффективно трудиться, добиваться намеченных результатов, достигать признания своих заслуг со стороны коллег и руководства, стремиться получать от труда моральное удовлетворение. Работник обязан понимать, что успех не дает оснований для самоуспокоения - надо стремиться к большим достижениям.
Благодаря внедрению данной модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии «Тепловые сети» можно рассчитывать на получение следующих результатов:
1) Хотя материальная мотивация не являлась для построения модели мотивации труда основным направлением, основной упор делался на моральное поощрение. Но в результате введения системы материального стимулирования сотрудников на предприятии будет создана ситуация, когда отдельный работник или группа работников объективно, то есть благодаря внедренному механизму премирования, поощряется с целью действовать в интересах предприятия в целом. Если же такую систему не создать, на предприятии неизбежно возникнет субъективная заинтересованность работника или целого подразделения в действиях, не связанных с потребностями предприятия или прямо им противоречащих.
2) Заинтересованное внимание к нуждам сотрудников создаст дружественную атмосферу и соответствующий темп производства, высокие результаты получат заинтересованные сотрудники, преследующие общую с предприятием цель.
3) Важнейшей структурной составляющей модели мотивации является стимулирование творческой, изобретательской деятельности. Все вносимые предложения по усовершенствованию труда, внесению новаторских идей должны постоянно приниматься руководителем. Для предприятия должен быть характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного без внимания и ответа». В итоге персонал будет чувствовать свою причастность к делам предприятия, и что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем.
4) Повысится производительность труда, так как модель предполагает повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня работников, а это и есть факторы, которые влияют на показатели производительности труда.
5) Сформируются благоприятные взаимоотношения в коллективе (это является эффективным средством для создания динамичной рабочей среды), которые, в конечном счете, являются основой для качественного труда и необходимым признаком слаженной работы всего коллектива.
6) Уверенность в социальной защищенности положительно отразится на выполняемой работе и заинтересованности в быстром, качественном ее исполнении.
7) Стабильность в кадрах (а именно непосредственно в рабочих) позволит избавиться от потери рабочего времени из-за вынужденных простоев (вызванной нехваткой рабочей силы), что в свою очередь положительно отразится на объеме оказываемых услуг, выпускаемой продукции и выручки от их реализации.
8) Делегирование дополнительных полномочий работникам, которые выполняют свои профессиональные обязанности с большей отдачей и лучшими результатами поможет предприятию сформировать у работников представление о том, что оценивается не только сам труд, но и результативность, творческий подход к решению профессиональных задач. Что в свою очередь поможет повысить престижность трудовой деятельности на предприятии.
9) Проведение в неформальной обстановке свободного времени руководителя и подчиненных поможет выявить действительные интересы своих сотрудников, больше узнать об их личных потребностях и проблемах, то, что в настоящий период помогает или, наоборот, мешает им трудиться с полной отдачей. Это один из способов общения руководства с работниками предприятия в неформальной обстановке.
10) Повышение в должности без изменения заработной платы тех работников, которые добились определенных результатов в своей профессиональной деятельности позволит дать им дополнительный стимул к труду, показывая тем самым о доверии, расширении полномочий и о том, что необходимо продолжать работать еще более эффективнее, не останавливаясь на достигнутом.
В заключении следует отметить, что при внедрении разработанной модели трудовой мотивации необходимо обязательно отслеживать действия ее структурных составляющих и по мере необходимости производить корректировку в соответствии с действенностью тех или иных элементов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате исследования теоретической и практической сторон трудовой мотивации, можно сказать, что на любом предприятии существует своя модель мотивации персонала. Мотивация труда проявляется в виде стремления работника удовлетворить свои потребности (получать определенные блага) посредством трудовой деятельности.
При проведении анализа эффективности трудовой мотивации на Муниципальном унитарном предприятии методами анкетирования, опросов, выборочных бесед установлено, что на предприятии существует система мотивации работников. Но недостатком действующей системы является то, что она основана, в основном, на материальной заинтересованности работников, а в системе нематериального вознаграждения ее элементы использованы не в достаточном объеме. Мотивация труда должна строиться на основании факторов, которые непосредственно зависят от работников.
Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад». Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы рабочих можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев. Хотя оплата за личный вклад идет несколько в противоречии с коллективным характером труда, ее все же можно применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом, общий вклад. Коллективизм должен быть принципом формирования поощрения труда.
Для специалистов нужно снизить уровень оплат, обусловленный стажем и увеличить размер оплаты пропорционально трудовому вкладу. Это заставит работников с большим стажем работы на предприятии повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению.
Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат и возможность для профессионального роста.
Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не должны ограничиваться одной заработной платой, с этой целью фонд заработной платы необходимо формировать с учетом роста эффективности работы предприятия. Оплату труда рабочих необходимо производить не только по затратам, но и по результатам. Для оценки работы использовать критерии:
- выполнение плана;
- экономия средств;
- совершенствование приемов работы;
- качественное выполнение работ.
Что касается нематериальной мотивации персонала, то в разработанной модели присутствует большой набор методов, которыми можно поощрять работников предприятия за достигнутые результаты. Морально-психологическая, социальная и организационная мотивация позволят не только расширить возможности поощрения, но и помогут в совокупности с материальной мотивацией повысить настрой работников на достижение высоких результатов своего труда.
Действия по повышению мотивации эффективны в том случае, когда они направлены на изменения нескольких взаимосвязанных организационных факторов. Это значит, что прежде чем повышать оклады и премии, надо проанализировать влияние других факторов на производительность труда. Чаще всего в этом факторе заключается основная ошибка в правильном управлении трудом.
Высокая зарплата - это, безусловно, необходимая составляющая для большинства трудящихся, но производительность и трудовой настрой возрастут, лишь в том случае, только если этому не мешают другие факторы. Если, например, за высокую зарплату сотрудники расплачиваются физическим или душевным здоровьем по причине плохих условий труда, они работать лучше не станут, даже если захотят. Поэтому, наряду с материальной мотивацией, важными остаются способы нематериального стимулирования, такие как, улучшение условий труда, забота о физическом здоровье, слаженная работа всего коллектива, при которых работники МУП «Тепловые сети» чувствовали бы принадлежность и соучастие к делам предприятия и стремились к достижению высоких результатов труда.
На основании этого можно сделать практический вывод: для любых действий в области повышения производительности труда персонала необходимо сохранить и поддержать достигнутый положительный результат. Некоторые организационные мероприятия, направленные на повышение трудовой мотивации сотрудников вызывают сильный и устойчивый эффект, а другие могут носить «поверхностный» характер.
Например, упрощение процедуры принятия решений по сбыту и делегирование соответствующих полномочий позволит сотрудникам сократить затраты времени на всевозможные согласования, утверждения и оформления и больше уделить времени своим непосредственным профессиональным обязанностям. Это высокоэффективное мероприятие, но оно может потребовать глобальных перестроек, к которым придется тщательно готовиться.
Другие действия могут быть простыми для реализации, но при этом обладать позитивным эффектом: проведение корпоративного праздника, спортивных соревнований, организация совместного отдыха и др.
При рассмотрении трудовой мотивации руководителю следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют его подчиненных действовать и усиливать эти действия. Чем выше уровень потребности, тем больше она способствует развитию человека, и тем более разнообразны и сложны пути ее удовлетворения. Поэтому важным моментом является умение распознавать истинные потребности своих сотрудников и по возможности стремиться к их удовлетворению. Потребностями и мотивацией сотрудников можно управлять, но для этого необходимы определенные предпосылки и ресурсы. Нереализованные же потребности сотрудников могут стать причиной снижения их трудовой активности.
Люди воспроизводят то поведение, которое постоянно находит подкрепление. Сотрудники будут выполнять, прежде всего, ту работу, которая находит признание, оценку и получает подкрепление от коллег и руководителей. Поэтому так важно руководителю применять разнообразные моральные поощрения своих подчиненных. В настоящее время для МУП «Тепловые сети» должно ориентироваться на западный стиль управления, особенностями которого являются высокий уровень сложности ставящихся задач, поощрение проявленной личной инициативы и самостоятельности.
Практический вывод разработки и применения индивидуальной для каждого предприятия модели трудовой мотивации персонала состоит в том, что каждый руководитель может с ее помощью повлиять на своих подчиненных, как, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделать путь к этой выгоде более доступным, легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи, увеличивая возможности для личной удовлетворенности сотрудников.
Роль руководителя в этой области первостепенна, так как может влиять на средства достижения целей с помощью следующих приемов:
- разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
- оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
- направление усилий подчиненных на достижение цели;
- создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
- удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Таким образом, необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая должна обеспечивать огромное разнообразие в выборе стимулирующих составляющих. Одним из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами работы и вознаграждением является комплексная модель оплаты и стимулирования труда, в которой должны быть предусмотрены разнообразные меры, которые существенно усиливают, стимулируют труд и приводят к возможности удовлетворения различных потребностей подчиненных.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 32 уч. изд.л.
2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов.- Махачкала: ИПЦ ДГУ, 1998. – 312 с.
3. Андерсен Р., Шихирев П. Акулы и дельфины: Психология и этика российско-американского делового партнерства.- М.: Дело, 1994.- 208 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие.- М.: Мастерство, 2002.- 224 с.
5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом: Учебное пособие.- Минск: Экоперспектива, 2000.- 320 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.- 579 с.
7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Издательство МГУ, 1995. – 416 с.
8. Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 1999.-504 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для вузов.- М.: Элит-2000, 2001.-304 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.- 480 с.
11. Горнев А.З., Удалов Ф.Е. некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография.- Н.Новгород: Изд-во Нижег. Ун-та, 1996.- 168 с.
12. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды.- М.: Издательство РАГС, 1999.- 315 с.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Стратегия подбора и формирование управленческой команды.- М.: Издательство РАГС, 1999.- 315 с.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-4-е изд., испр.- Н.Новгород: НИМБ, 2003. -720 с.
15. Жикова К. Японские методы управления качеством/ Сокр. пер. с англ. научн. ред. и автор предисловия А.В. Гличев.- М.: Экономика.- 1998.- 215 с.
16. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров.- М.: Экзамен, 2000.- 576 с.
17. Журавлев В.Г. Руководство персоналом России: Учебное пособие / Под ред. В.И. Добренькова.- М.: МУБиУ, 2002.- 328 с.
18. Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Деловая книга, 1998.-295 с.
19. Как работают японские предприятия/Под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы.-М.: Экономика, 1997.- 262 с.
20. Кибанов А.Я., Мамед-Зоде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда/ Под ред. проф. А.Я. Кибанова.- М.: Экзамен, 1999.- 576 с.
21. Корниенко В.И. Команда: формирование, управление, эффективность: Учебное пособие.- Пермь: Зап. - Урал. институт экономики и права, 1999. -272 с.
22. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель: элементы менеджмента в повседневной работе.- 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Дело, 1996.- 384 с.
23. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров.- М.: Изд-во стандартов, 1994.- 197с.
24. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции.- М.: Издательство МГУ, 1971.-213 с.
25. Лютенс Ф. организационное поведение: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1999.- 692 с.
26. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2001.- 376 с.
27. Мазырин В.П., Гордеев Г.Д., Внуковский Н.И., Бажева О.М. Руководитель в системе управления: Учебное пособие.- Екатеринбург: ИПК УрГУ, 1999.- 198 с.
28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М, 2001.-312 с.
29. Маусов Н.К., Безделов Д.Е. Управление карьерой: Учебное пособие.- М.: Рос. экон. акад., 1999.- 92 с.
30. Менеджмент (конспект лекций в схемах) / Под ред. В.П. Водопьянова. - М.: Книга – сервис, 2003.- 192 с.
31. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1992.-702 с.
32. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.- 464 с.
33. Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение.- М.: Интел-Синтез, 2000.- 264 с.
34. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов вузов.- М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.
35. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. / Пер. с англ. К. Савельева.- М.: Агентство «ФАИР», 1998.- 275 с.
36. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева.- М.: ИНФРА-М, 2003.-288.
37. Персональный менеджмент: Учебник для вузов/ Под общ. ред. д. э. н., проф. С.Д. Резника.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 622 с.
38. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1998.- 423 с.
39. Психология управления: Учебное пособие / Под ред. Самыгина С.И., Столяренко Л.Д. - Ростов - н/Дону: Издательство «Феникс», 1997.- 443 с.
40. Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту.- Тюмень: Вектор Бух, 1995.-234 с.
41. Солдатов А.М. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов.- Йошкар-Ола: Марийский государственный университет, 2000.- 192 с.
42. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
43. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. –384 с.
44. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
45. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие.- М.: Дело, 2000.- 272 с.
46. Тьетар Р.-А. Менеджмент.- 10-е изд. /Пер. с франц. под ред.Д.О. Ямпольской. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003.-96 с.
47. Управление персоналом организаций: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.-512 с.
48. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 560 с.
49. Управление персоналом: Учебное пособие /Под ред. Б.Ю. Серебровского, С.И. Самыгина.- М.: Приор, 1999.- 432 с.
50. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 560 с.
51. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов/ Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской.- М.: ПРИОР, 1999.- 352 с.
52. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЭКМОС, 1999.-325 с.
53. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджеров /Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.- 360 с.
54. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. /Пер. с нем. Под ред. Б.М. Величковского.- М.: Педагогика, 1986.- Т.1.- 408 с.
55. Хорнби У., Гэмми Б., Уолл С. Экономика для менеджеров: Учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. А.М. Никитина.- М.: ЮНИТИ, 1999.- 358 с.
56. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 446 с.
57. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000.-352 с.
58. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. СПб.: Питер (Серия «Практика менеджмента»), 2005.- 352 с.
59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа « Интел – Синтез», 1998.- 352 с.
60. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учебник. - М.: Высшая школа, 2000.- 304 с.
61. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента: Научно - практическое пособие.- Киев: МАУП, 1999.- 400 с.
62. Щекин Г.В.Основы кадрового менеджмента.- 3-е изд., перераб. и доп.: Учебник. - Киев: МАУП, 1999.- 288 с.
63. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту//Проблемы теории и практики управления.- 1999.- №1. - С. 104-109.
64. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании// Проблемы теории и практики управления.- 1996.- №1.- С. 78-82.
65. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать// Человек и труд.- 1997.- №6.- С. 50-52.
66. Золотовицкий Р. Десять вопросов управления// Консультант директора.- 1999.- №4. - С. 15-17.
67. Комаров Е. Японский стиль управления// Управление персоналом.- 1999.- №10. - С. 16- 21.
68. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы// Человек и труд.-1997.- №10. - С. 90-92.
69. Конарева Л.А. Современные системы вознаграждения работников// США - Канада: экономика, политика, культура.-1999.- №3/4. - С. 167-173.
70. Куликов А. Мотивация и производительность труда персонала // Консультант директора.-1997.- №19. - С.19-29.
71. Переверзева И. Что поощряете, то и получаете// Бизнес: Организация, Стратегия, Системы.- 1998.- №1. - С. 65-67.
72. Переверзева И. Что поощряете, то и получаете (продолжение)// Бизнес: Организация, Стратегия, Системы.- 1998.- №2.- С.52-55.
73. Сафронов В. Материальная мотивация персонала // Консультант директора.- 2000.- №10.- С. 21-25.
74. Силин А. Участие работников в управлении предприятиями: на Западе и в России//Человек и труд.- 1997.- №8.- С. 87-88.
75. Старобинский Э. Менеджмент в Японии// Управление персоналом.- 1997.- №10. - С. 19-30.
76. Старобинский Э. Мотивация (размышления на заданную тему)// Управление персоналом.- 1999.- №5. - С. 19-24.
77. Торшина К., Пасс Ю. Карьера и мотивация// Управление персоналом.- 1998.- №12.- С. 43-45.
78. Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // Человек и труд.- 1998.- №3. - С. 79-81.
79. Фишер Г. Еще раз о причинах «японского экономического чуда» //Российский экономический журнал.- 1995.- №8.- С. 69-73
80. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии// Проблемы теории и практики управления.- 1998.- №2. -С. 111-114.
81. Цветаев В.М. трудовая мотивация в процессе перемен //Вестник СПбГУ. Серия 5. Экономика, - 1999.- №1.- С. 166-172.
82. Чугунова А. Окладный карман // Секрет фирмы.- 2005.- №36. - С. 58-61.
83. Щиборщ К. От всех по труду. А каждому?// Бизнес: Организация, Стратегия, Системы.- 1999.- №3.- С.21-23.
84. Яновский А. Особенности делового менеджмента в Японии// Управление персоналом.- 1999.- №10. - С.22-24.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Методы мотивации персонала на предприятии
| Метод | Достоинства | Недостатки |
| 1.Зарплата | Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу | Низкий мотивационный коэффициент полезного действия |
| 2.Краткосрочное премирование (квартальные и годовые выплаты) | Мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей организации | Сложность «увязывания» показателей эффективности сотрудников с показателями эффективности предприятия; риск субъективности в оценке достижений персонала |
| 3.Ротация | Стимулирует творческий потенциал персонала, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников | Сложность планирования карьерного роста |
| 4.Отсроченные денежные выплаты | Эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность персонала | Риск не получить выплаты при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала |
| 5.Пенсионные программы | Сильный эффект удержания; обеспечение лояльности | Нет связи с результатами деятельности предприятия, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы |
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Сравнительный анализ японского и американского подходов к труду
| Критерии | Япония | США |
| 1. Определяющие качества делового человека | Умение работать в «команде», прагматичность, осмотрительность | Тенденция отказа от индивидуализма и переход к коллективным формам работы |
| 2. Критерии продвижения по службе | Жизненный опыт и хорошее знание конкретного производства | Высокая квалификация и способность к обучению. Стремление к сотрудничеству |
| 3. Критерии профессиональной компетенции | Высокий уровень развития духовности. Соединение специальных и общих знаний | Тенденция перехода от узкой специализации к овладению сложными (несколькими) специальностями |
| 4. Характер проведения инноваций | Личные контакты на основе взаимного доверия | Контракты |
| 5. Процесс принятия решений | Снизу вверх, медленно, согласованно, взвешенно | Сверху вниз, быстро, по иерархической структуре |
| 6. Ритм, характер и организация трудовой деятельности | Неторопливость, тщательность, планомерность, последовательность. Персонал работает в общем большом помещении | Работают быстро, вдохновенно. Испытывают радость от труда. Персонал работает в индивидуальных помещениях |
| 7. Деловые взаимодействия | Взаимозависимые, развиты неформальные связи и личные взаимоотношения | Независимые, формальные |
| 8. Стили жизни | Преданность делу. Увлечения в области искусства и литературы | Преданность делу. Увлечения в области спорта |
| 9. Разрешение конфликтов в коллективах | Личные взаимоотношения и взаимные обязательства. Ведущее понятие – «долг». Цель – выработка взаимного согласия | Судебные разбирательства. Ведущее понятие – «право». Цель – защита своих интересов |
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Организационная структура МУП «Тепловые сети»
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
ПРИЛОЖЕНИЕ К
МУНИЦИПАЛЬНОЕ Утверждаю:
УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ Директор МУП «Тепловые сети»
«ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» ______________А.В. Липатников
ПОЛОЖЕНИЕ
О порядке утверждения, начисления и отмены повышающих
коэффициентов к должностным окладам (тарифным ставкам)
трудящимся МУП «Тепловые сети»
Вводится с 1 января 2005 года
Вводится в целях повышения материальной заинтересованности работников предприятия в результатах своего труда, в выполнении плановых заданий, в увеличении производительности труда, снижении затрат по себестоимости.
РАЗДЕЛ 1. УСТАНОВЛЕНИЕ ПОВЫШАЮЩИХ КОЭФФИЦИЕНТОВ.
1.1. Повышающие коэффициенты к должностным окладам (тарифным ставкам) трудящихся предприятия устанавливаются за выполнение и перевыполнение следующих показателей:
- производство продукции, работ, услуг в заданном объеме, номенклатуре, в определенные вышестоящим руководством сроки;
- соблюдение необходимого качества выпускаемой продукции, работ, услуг, технологических и производственных инструкций;
- соблюдение правил охраны труда и техники безопасности в подчиненных коллективах;
- выполнение экономических показателей;
- работа с кадрами, стабильная работа коллектива;
- исполнительская дисциплина.
1.2. Повышающие коэффициенты к должностным окладам (тарифным ставкам) устанавливаются директором предприятия по представлению руководителей структурных подразделений.
1.3. Коэффициенты утверждаются приказом по предприятию не более чем на год и переутверждаются 1 января каждого года.
1.4. Проекты приказов по подразделению подготавливаются начальником отдела кадров по согласованию с ведущим экономистом.
РАЗДЕЛ 2. ОПЛАТА ТРУДА ПРИ ВРЕМЕННОМ ЗАМЕЩЕНИИ.
2.1. Оплата труда при временном замещении работников, имеющих повышающие коэффициенты к должностным окладам (руководителей, специалистов и служащих) производится:
- по основному месту работы штатным заместителям при временном исполнении обязанностей вышестоящих руководителей;
- по выполняемой работе с сохранением повышающего коэффициента основного работника в полном объеме, с доплатой до среднего заработка по основному месту работы в случаях, если и замещающему работнику установлен повышающий коэффициент;
- по выполняемой работе с сохранением повышающего коэффициента основного работника в половинном объеме, с доплатой до среднего заработка по основному месту работы в случаях, если замещающий работник по основному месту работы коэффициента не имеет.
2.2. Оплата труда при временном замещении работников, имеющих повышающие коэффициенты к тарифным ставкам (рабочих) производится по выполняемой работе с сохранением повышающего коэффициента в полном объеме, с доплатой до среднего заработка по основному месту работы.
2.3. Во всех случаях установления повышающего коэффициента при временном исполнении обязанностей, его величина оговаривается в приказе на временное заместительство.
2.4. Приказы на временное исполнение обязанностей работников, имеющих повышающие коэффициенты к окладам, согласовываются с начальником ОК.
РАЗДЕЛ 3. УТВЕРЖДЕНИЕ, ИЗМЕНЕНИЕ, ОТМЕНА ПОВЫШАЮЩИХ КОЭФФИЦИЕНТОВ.
3.1. Утверждение, изменение или отмена повышающих коэффициентов в течение года производится:
- При утверждении на должность (приеме на работу);
- При улучшении показателей;
- При ухудшении показателей.
3.2. Утверждение, изменение или отмена повышающих коэффициентов производится приказом по предприятию.
3.3. При переводе работника на другое рабочее место установленный ему повышающий коэффициент отменяется.
ПРИЛОЖЕНИЕ З
МУНИЦИПАЛЬНОЕ Утверждаю:
УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ Директор МУП «Тепловые сети»
«ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» ______________А.В. Липатников
ПОЛОЖЕНИЕ
О порядке утверждения, начисления и отмены
Доплат за высокую квалификацию
трудящимся МУП «Тепловые сети»
Вводится с 1 января 2005 года
Вводится в целях повышения материальной заинтересованности работников предприятия в результатах своего труда, в выполнении плановых заданий, в увеличении производительности труда, повышении квалификации, профессиональной подготовки и общетехнического уровня знаний.
РАЗДЕЛ 1. УСТАНОВЛЕНИЕ ДОПЛАТ.
1.1. Доплаты за высокую квалификацию трудящимся предприятия устанавливаются за выполнение и перевыполнение следующих показателей:
- добросовестное и творческое отношение к труду, соблюдение необходимого качества выпускаемой продукции, работ, услуг;
- оказание систематической помощи бригадиру или мастеру в руководстве коллективом;
- выполнение работ по смежным профессиям;
- участие в разработке и внедрении мероприятий по повышению эффективности производства.
1.2. Доплата за высокую квалификацию производится на тарифную ставку (оклад) присвоенного разряда за фактически отработанное время по основной профессии (должности) в отчетном месяце. Максимальный размер доплаты определяется в зависимости от стажа работы по профессии (должности) по таблице №1.
Таблица №1
| Стаж работы по профессии (должности) | Максимальный размер доплаты, в % к тарифной ставке (окладу) |
| До 2 лет | До 20 % |
| До 3 лет | До 25 % |
| До 5 лет | До 30 % |
| До 7 лет | До 40 % |
| До 9 лет | До 50 % |
| До 10 лет | До 60 % |
* - доплата в размере 70 % устанавливается работникам, выполняющим организационно-распорядительные функции и имеющих среднее специальное или высшее образование по профессии (должности)
1.3. Общее количество работников, которым устанавливаются доплаты, не может превышать 5 % от штатной численности работников.
РАЗДЕЛ 2. УТВЕРЖДЕНИЕ, ИЗМЕНЕНИЕ, ОТМЕНА ДОПЛАТ ЗА ВЫСОКУЮ КВАЛИФИКАЦИЮ.
2.1. Доплаты за высокую квалификацию устанавливаются директором предприятия по представлению руководителей структурных подразделений приказом по предприятию на срок, не более чем на год и переутверждаются 1 января каждого года.
2.2. Проекты приказов по подразделению подготавливаются Начальником ОК по согласованию с начальников финансово-экономического отдела.
2.3. Утверждение, изменение или отмена повышающих коэффициентов в течение года производится приказом по подразделению:
- При утверждении на должность (приеме на работу);
- При улучшении показателей;
- При ухудшении показателей.
2.4. При переводе работника, которому установлена доплата, постоянно или временно на другую работу, доплата за этот период не начисляется.
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
МУНИЦИПАЛЬНОЕ Утверждаю:
УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ Директор МУП «Тепловые сети»
«ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» ______________А.В. Липатников
ПОЛОЖЕНИЕ
О составе фонда заработной платы
и выплат социального характера
МУП «Тепловые сети»
Вводится с 1 января 2005 года
1. В состав фонда заработной платы включаются начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежном выражении и натуральной форме за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер (Таблица №1).
2. В состав выплат социального характера включаются компенсации и социальные льготы, предоставленные работникам, в частности на лечение, отдых, трудоустройство, проезд (без социальных пособий из государственных и негосударственных внебюджетных фондов) (Таблица №2)
Таблица №1
Начисления, входящие в состав фонда заработной платы.
| Вид оплаты (начисления) | Тип расчета | Учитывается при расчете премии | Включается при расчете среднего заработка |
| Оплата по окладу | За отработанное время | + | + |
| Оплата по тарифу | За отработанное время | + | + |
| Бригадные наряды | Сдельная оплата | + | + |
| Ежемесячная премия | Процентом | - | + |
| Оплата праздничных и выходных дней | Согласно ТК РФ | + | - |
| Доплата за праздничные и выходные дни | Согласно ТК РФ | + | - |
| Доплата за работу ночью | Процентом | + | + |
| Водитель 1 класса | Процентом | + | + |
| Водитель 2 класса | Процентом | + | + |
| Доплата до среднего | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за временно отсутствующего | Фиксированной суммой | + | + |
| Доплата за расширение зоны | Процентом | + | + |
| Доплата за высокую квалификацию | Процентом | + | + |
| Персональная надбавка | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за недостающий штат | Фиксированной суммой | + | + |
| Доплата за переработку графика | Фиксированной суммой | + | - |
| Доплата за совмещение профессий | Фиксированной суммой | - | - |
| Единовременная выплата | Фиксированной суммой | - | - |
| Доплата за погрузочно-разгрузочные работы | Процентом | + | + |
| Оплата выдачи денег | Фиксированной суммой | - | - |
| Оплата за проведение экскурсий | Фиксированной суммой | - | - |
| Оплата за содействие | Фиксированной суммой | - | - |
| Оплата ремонтной продукции | Фиксированной суммой | - | - |
| Премия к юбилею | Фиксированной суммой | - | - |
| Оплата по совмещению | Сумма % отраб. времени | + | - |
| Оплата по среднему заработку | Фиксированной суммой | - | - |
| Оплата по среднему заработку районный | Процентом | - | - |
| Доплата до среднего заработка | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата суммой | Фиксированной суммой | + | - |
| Доплата за сложность | Процентом | + | - |
| Единовременная премия | Процентом | - | - |
| Квартальная премия (суммой) | Фиксированной суммой | - | - |
| Оплата по договорам граж. - прав. хар. | Фиксированной суммой | - | - |
| Районный коэффициент | Процентом | - | + |
| Вознаграждение Госстрах | Фиксированной суммой | - | - |
| Погашение долга через кассу | Фиксированной суммой | - | - |
| Отпуск очередной | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Отпуск районный | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Отпуск дополнительный | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Отпуск дополнительный районный | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Отпуск учебный | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Компенсация отпуска при увольнении | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Компенсация отпуска при увольнении район | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Доплата за прошлый период* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за январь* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за февраль* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за март* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за апрель* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за май * | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за июнь * | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за июль* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за август* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за сентябрь* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за октябрь* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за ноябрь* | Фиксированной суммой | - | + |
| Доплата за декабрь* | Фиксированной суммой | - | + |
Таблица №2
Начисления, относящиеся к выплатам социального характера.
| Вид оплаты (начисления) | Тип расчета | Учитывается при расчете премии | Включаются при расчете среднего заработка |
| Отпуск по Чернобылю | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Отпуск по ПО «Маяк» | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Выходное пособие | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Выходное пособие за второй месяц | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Выходное пособие за третий месяц | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Материальная помощь | Фиксированной суммой | - | - |
| Мат. помощь, необлагаемая налогом | Фиксированной суммой | - | - |
| Мат. помощь с льгот. налогообл. | Фиксированной суммой | - | - |
| Оплата проездных | Фиксированной суммой | - | - |
Таблица №3
Начисления, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.
| Вид оплаты (начисления) | Тип расчета | Учитывается при расчете премии | Включаются при расчете среднего заработка |
| Отпуск по беременности и родам | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Пособие по беременности и родам | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Оплата больничного листа | Из расчета среднего заработка | - | - |
| Оплата районная больничного листа | Из расчета среднего заработка | - | - |
В случае недостоверной информации об отработанном времени или несвоевременного предоставления справок о выполненных работах трудящимися в отчетном месяце, в следующих месяцах производится доплата за соответствующий расчетный период, в котором допущена ошибка.
* в доплаты за январь (февраль, март, апрель, май, июнь, июль, август, сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь), за прошлый период включаются суммарно все ошибочно недополученные или переплаченные суммы по начислениям, учитываемые при исчислении среднего заработка.
