Соціальний аспект управління кадрами направлений на активізацію участі виробництвом, на покращення умов, що впливають на процеси праці (житлових, культурно-побутових, охорони здоров’я, підвищення рівня освіти та кваліфікації і т.д.).
Психологічний аспект управління кадрами відображає дію на кожну окрему особистість з урахуванням її психологічних і психофізіологічних якостей, інтересів, можливостей з метою стимулювання високої продуктивності і якості праці.
Адміністративно-правовий аспект управління кадрами направлений на вирішення задач координування діяльності робітників в процесі вирішення визначеної виробничої задачі, розстановки кадрів по робочих місцях з врахуванням їх професійного і кваліфікаційного рівня.
Виробничо-економічний аспект управління кадрами безпосередньо зв’язаний з організацією і стимулюванням праці в нових умовах господарювання. Він вирішує задачу ефективності виробництва за рахунок найбільш повного задоволення економічних інтересів трудових колективів. Поряд з іншими аспектами управління кадрами виробничо-економічний направлений на встановлення повної відповідності між цілями і задачами виробництва – з однієї сторони, інтересами працівників – з іншої сторони.
Будь-яке підприємство – це організм, який живе за власними об’єктивними законами, довільне порушення яких веде до його загибелі.
Дуже важливими закономірностями його існування є:
Намагання до виживання;
Постійні зміни, розвиток, які направлені на пристосування до зовнішнього середовища;
Створення та удосконалення своїх “органів”;
Підтримання сприятливого внутрішнього середовища;
Наявність цілісності, єдиного застосування для всіх його частин;
З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. Акумуляторний завод «Сада» направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів.
До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.
В останні роки у внутрішньофірмовому управлінні виділився ряд нових професій і спеціальностей, в тому числі спеціалісти по набору персоналу, інтерв’юери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи), методисти та інструментатори, консультанти з питань кар’єри, спеціалісти по профорієнтації і організаційному плануванню. Середній розмір кадрової служби – один спеціаліст на 135 зайнятих на фірмі, не рахуючи контрольних працівників.
В даний час багато кадрових функцій для організацій виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, учбовими центрами, фірмами по підбору керівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. Поряд з консультативними важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.
Нове явище в сфері обслуговування кадрової роботи – узагальнення функцій підбору ключового персоналу, керівників і спеціалістів в особливий вид інфраструктурних організацій. Великих масштабів досягла майже невідома раніше галузь послуг, пов’язана з новою формою організацій і використання трудових ресурсів шляхом укладання контрактів між фірмою-наймальником і фірмами, які мають потребу в тимчасових працівниках для виконання термінових працівниках замовлень і разових робіт. Такі контракти укладаються з метою економії на штатному розписі (інакше фірма змушена тримати резерв робочої сили на випадки хвороб, відпусток і т.п.). Основні категорії працівників, які надаються цими фірмами: секретарі, обліковці, а також оператори ЕОМ, інженери, контролери якості, висококваліфіковані бухгалтерські працівники.
Схильність фірм до активної кадрової політики, розрахованої на високий рівень зацікавленості персоналу в роботі проявляється як в значних витратах на навчання працівників, так і через активне залучення їх в управлінську діяльність і участь у власності. В цьому випадку кадрова політика включає в себе як правило і добровільні зобов’язання фірм по введенню додаткового соціального страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченню різноманітних пільг для персоналу та ін.
1.3.         Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства
Підвищення ролі персоналу і зміни відношення до нього підприємців і менеджерів пов’язано перш за все з глибокими змінами у виробництві. Науково – технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово надає місце гнучким виробничим комплексам, робототехніці, науковому виробництву, застосованому на комп’ютерній техніці і сучасних засобах зв’язку, біо- і лазерної технології. Внаслідок їх випровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого робітника (з виступаючими наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності. Змінюється і склад трудової діяльності. В цілому надає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння представляти складні процеси, вести діалог з комп’ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усна і писемна комунікація.
Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:
-                    планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);
-                    відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);
-                    система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);
-                    ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри) [19, с.240].
За результатами навчання і практичної роботи кандидати у резерв на висування щорічно оцінюються. Систематична оцінка кадрів, не тільки висунутих у резерв, але і всіх керівників і фахівців, має величезне значення для розвитку їх творчої активності, результатів їх роботи.
Оцінка працівників управління на акумуляторному заводі «Сада» має на меті:
визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;
визначення основних недоліків, що вимагають виправлення;
визначення змісту підвищення кваліфікації;
визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці [21, с.112].
Об'єктивній оцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня.
Перелік атестованих посад визначається відповідним міністерством, відомством.
Проводиться атестація не рідше одного разу в три роки у всіх підрозділах підприємства у відповідності з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства за узгодженням з комітетом профспілки. Терміни і графі­ки атестації доводяться до зведення працівників, що атестуються, не менш ніж за один місяць до початку атестації.
Проведенню атестації передує підготовча робота, що полягає в подальшому удосконаленні структури управління акумуляторного заводу «Сада», його підрозділами на основі поліпшення організації праці, впровадження науково обґрунтованих норм і нормативів чисельності.
Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації відкликань (характеристик), що складаються на кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на працівника, що атестується, виносяться питання:
-                     особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, його підрозділу;
-                     конкретний внесок у прискорення науково-технічного прогресу;
-                     підвищення ефективності виробництва і якості продукції;
-                     удосконалювання організації праці і виробничого процесу;
-                     прояву ініціативи і творчості;
-                     дотримання трудової дисципліни, рівня кваліфікації і виконання посадових обов'язків;
-                     участі в суспільному житті [21, с.76].
Характеристика об'єктивно відбиває всі сильні і слабкі сторони працівника відповідно до вимог, пропонованими до займаної посади чи посаді, на яку він рекомендується. У ній відбивається, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, що мають місце в його роботі.
Властивий методу атестації демократизм дозволяє підвищити об'єктивність оцінок, дати необхідні рекомендації з подальшого використання, а в необхідних випадках – з поліпшення діяльності працівників, що атестуються, підвищенню їх ділової кваліфікації й інші рекомендації.
Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:
-                     відповідає займаній посаді;
-                     відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;
-                     не відповідає займаній посаді [12, с.24].
Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.
Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.
Адміністрація акумуляторного заводу «Сада» розгортає заходи, спрямовані на виконання рекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів, широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їх виконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуються генеральним директором підприємства та членами ради директорів акумуляторного заводу «Сада». У належних випадках працівника, визнаного за результатами атестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяців із дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з ним трудовий договір відповідно до законодавства України.
Серед проблем оцінки працівників управління і, насамперед, керівників виділяються три основних:
-                     зміст оцінки;
-                     методи оцінки;
-                     процедура оцінки.
Зміст оцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для оцінки особистих якостей доцільно зіставляти особисті якості працівника з якостями розробленої кваліфікаційно-посадової моделі, у якій відбиваються необхідні ідеальні якості для заміщення даної посади. Крім оцінки по ідеальній моделі може застосовуватися оцінка в порівнянні з іншими аналогічними працівниками. Оцінка праці включає оцінку витрат часу в порівнянні з нормативними й оцінку складності праці. При оцінці результатів праці дається пряма оцінка особистих результатів, в основному по категорії якості, і непряма оцінка – внесок даного працівника в результати загальної роботи даного підрозділу та підприємства в цілому.
Підсумкова оцінка є комплексною, що включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для забезпечення об'єктивності оцінки залучається найбільш широке коло членів колективу. Колективна оцінка дозволяє уникнути однобічності й упередженості у відгуках про діяльність працівників. Крім того, для об'єктивності оцінки створюється велике інформаційне забезпечення оцінки.
До методів оцінки відносяться програма і методи збору, обробки й оформлення інформації, необхідної для оцінки. Процедура оцінки:
-                     де виробляється оцінка;
-                     хто робить оцінку;
-                     періодичність оцінки;
-                     порядок проведення оцінки;
-                     оформлення її результатів і порядок реалізації результатів оцінки.
Таким чином, метод проб і помилок, стихійність та імпровізація, що мали раніше широке поширення при підборі і розміщенні кадрів на підприємствах, повинні бути замінені науковим підходом до оцінки кадрів, об'єктивними критеріями оцінки людської праці, людських можливостей.
При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому й внутрішньому середовищу підприємства, такі як:
- вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
- фінансові можливості підприємства, обумовлений ними припустимий рівень витрат на управління персоналом;
- кількісні і якісні характеристики наявного персоналу й спрямованість їхньої зміни в перспективі тощо;
- ситуація на ринку праці (кількісні і якісні характеристики пропозиції праці по професіях підприємства, умови пропозиції);
- попит на робочу силу з боку конкурентів, що зумовлює рівень заробітної плати;
- впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників;
- вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного.
1) Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. Щодо цього вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2) Кадрова політика повинна бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю зв'язані певні очікування працівника, з іншого боку - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу й мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). Остання включає цінності й переконання, поділювані працівниками й норми, що визначають їхнє поводження, характер життєдіяльності підприємства.
3) Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
 4) Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників [4, с.119].
Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, що орієнтувалася б на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів та урядових рішень.
Останні, як відбиття державної політики відносно відтворення робочої сили, впливають на кадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною стосовно працівників), заснованою на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованою на урахуванні того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних витрат для нього це може привести.
Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики зв'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д.
Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, зв'язаних безпосередньо зі здійсненням підбору кадрів, необхідної їхньої підготовки, розміщення, використання, перепідготовки, мотивації, просування тощо.
Тому зміст кадрової політики не обмежується найманням на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців і т.п.), а стосується принципових позицій підприємства відносно підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника й організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, кадрова робота орієнтована на оперативне рішення кадрових питань. Між ними повинний бути взаємозв'язок, що буває звичайно між стратегією й тактикою досягнення поставленої мети.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (у межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Кадрова політика формує:
- вимоги до робочої сили на стадії її наймання (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);
- відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих або інших сторін зайнятої робочої сили;
- відношення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
- відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;
- відношення до внутрішньозаводського руху кадрів і т.д.
Визначальною у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більше того, вдало обрана й реалізована кадрова політика сприяє перетворенню в життя й самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:
- виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в пов'язуванні з попитом на його продукцію;
- фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а отже, і в розвиток робочої сили;
- соціальна, пов'язана із задоволенням потреб персоналу підприємства.
Кожна з них має самий безпосередній вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їхнього набору та інтереси працівників, які повинні враховуватися.
Організаційні форми побудови й розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Як відомо, є три базових стратегічних напрямки [2, с.112]:
1) виробництво продукції з можливо більше низькими витратами. Цей напрямок прийнятний при виробництві товарів масового попиту. Хоча він і пов'язаний з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, у тому числі й на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;
2) диверсифікованість: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їхню підготовку;
3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут у різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанта практично нічого не міняє в кадровому забезпеченні виробництва.
 Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства й кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми).
1) Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку.
Формування кадрів у цьому випадку повинне відповісти на наступні принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно до специфіки виробництва. Багато в чому впливає й сама ситуація: новий бізнес на "порожнім" місці або на базі функціонуючого підприємства.
2) Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в якій-небудь одній галузі, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійна перевага в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку.
Стосовно кадрової політики ця ситуація може виявитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення випуску інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляються відповідно до мети виробництва. По-друге, у зв'язку зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.
3) Вертикальна інтеграція, коли має бути визначено, що більш вигідно - закуповувати компоненти або робити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації й стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються.
Кадрова політика в цьому випадку вирішує завдання по формуванню кадрів як по чисельності, так і за професійною структурою у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальну роз'єднаність виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання й т.п.) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділу) в інше, що перебуває в іншому регіоні, обмежені.
4) Диверсифікованість - вторгнення діючих підприємств у нові області виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікованість можлива в області, пов'язаній з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійній сфері бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не зв'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників.
Диверсифікованість є альтернатива спеціалізації, що тривалий час вважалась ефективним напрямком у розвитку виробництва. При диверсифікованості в близькі до основної сфери діяльності змінюється виробнича й організаційна структура підприємства.
5) Стратегія переносу капіталу. Вона полягає в жорсткості контролю за витратами і їхнім усіляким скороченням, вилученні ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, у заміні керівництва (і навіть рядових співробітників).
Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може викликати й економію коштів на залучення й утримання робочої сили, вивільнення працівників зі збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткий термін, кадрові питання також повинні вирішуватися в оперативному порядку.
6) Вилучення капіталів і припинення діяльності. У випадку невдачі якого-небудь із напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу й залучення в справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства або продаж його.
Стосовно до кадрової політики це найбільш твердий варіант, тому що пов'язаний зі звільненням працівників, більшим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду посібників у рамках соціального захисту.
Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використаються всі види стратегій виживання й розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби поширення того або іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найпоширеніша, напевне, диверсифікованість у її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.
Застосовується й інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не робить. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, одержання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства в цю сферу.
Не одержало масового поширення через слабке практичне застосування закону про банкрутство й закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі й збиткових, істотно зросло в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, із цієї причини безробіття не настільки велике, як це прогнозувалося раніше.
Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва й стани глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику в такий спосіб:
-                     звільняють більшу частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робітників, вони наберуть нових. Однак цей шлях, судячи з кількості безробітних, не одержав широкого поширення;
-                     нікого не звільняють по скороченню штатів, але й не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому, виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) розраховуючи на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність із дійсною потребою (політика невтручання);
-                     ретельно зберігають найбільш кваліфіковану й мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткий термін не представить праці, те їх звільняють;
-                     значну частину робочої сили не звільняють, а задіють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивої основному профілю;
-                     звільняють лише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широко використаються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах [14, с.77].
Використаються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва й інтереси колективу працівників.
Стратегія розвитку підприємства, в з якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне відновлення продукції, висуває свої вимоги до кадрової політики. Розглянемо виникаючі тут проблеми більш докладно.
Стійкість функціонування виробництва в умовах впливу з боку зовнішніх і внутрішніх факторів залежить від виконання вимог відносно його надмірності й гнучкості.
Перехід до ринкової економіки пов'язаний з реалізацією нової для нас економіко-організаційної моделі розвитку, що описується формулою "перевищення пропозиції над попитом", де вихідною точкою є пропозиція або згода виробника узятися за виробництво тієї або іншої продукції.
При виникненні таких пропозицій з боку декількох виробників виникає конкуренція між ними за замовлення. Саме бажання підприємства узятися за виробництво нової продукції свідчить про його можливості зробити це, тобто про певні резерви виробничої потужності.
Наявність резервів потужності дозволяє швидко відреагувати на кон'юнктуру ринку, а повне використання виробничих потужностей свідчить насамперед про відсутність конкурентноздатності підприємства у виконанні замовлень.
Правильно обрана кадрова політика забезпечує:
-                     своєчасне укомплектування кадрами робітників і фахівців з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;
-                     формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з найманням працівників, підготовкою кадрів з обліком не тільки витрат у поточному періоді, але й на наступну перепідготовку й підвищення кваліфікації й т.д.);
-                     стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного росту й одержання інших пільг;
-                     формування більше високої мотивації до високопродуктивної праці;
-                     раціональне використання робочої сили по кваліфікації й у відповідності зі спеціальною підготовкою й т.д.
Однак досягнення цих результатів можливо при правильній оцінці здійсненності кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.
Ризик не реалізувати обрану кадрову політику або реалізувати зі значно меншим ефектом може бути зв'язаний:
- зі зміною загальної стратегії й виробничої діяльності фірми як реакції на несприятливу зміну ситуації зі збутом продукції;
- зі зміною ситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;
- зі труднощами швидкої окупності засобів, вкладених у робочу силу;
- з небажанням працівників реагувати й діяти в потрібному для підприємства напрямку й т.д.
Як тільки кадрова політика є похідній від реалізованої загальної стратегії розвитку підприємства, обґрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції, робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витримати конкуренцію виробників. Необхідне пророблення сильних і слабких сторін діяльності підприємства у відношенні можливої конкурентної боротьби за залучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства (фірми) відносно забезпечення певного рівня заробітної плати й надання інших пільг, іміджу підприємства. Важливо враховувати оточення підприємства, територіальну близькість родинних по профілі виробництв, що володіють тими або іншими перевагами (наприклад, у розвиненості соціально-побутової інфраструктури) і т.д.
Тому загальний стратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповнений ситуаційними планами, що містять систему заходів щодо подолання виникаючих труднощів різного характеру.
При оцінці кадрової політики потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, коли підсумковий результат діяльності вище, ніж проста сума приватних результатів: програючи в одному, можна істотно виграти в іншому. Наприклад, реалізація стратегії розвитку підприємства, заснована на різного виду інтеграції й диверсифікованості, дозволить одержати ефект, що зможе перекрити додаткові витрати на робочу силу, у той час як традиційний (часто досить вузький, наприклад тільки через можливий ріст продуктивності праці) підхід у зіставленні витрат і результату дасть негативна відповідь.
Виграш може бути отриманий за рахунок багаторазового використання тих самих ресурсів (збільшення коефіцієнта змінності роботи встаткування) або за рахунок економії на умовно-постійних витратах, а також за рахунок того, що вдасться забезпечити більша відповідність нової продукції й послуг споживчому попиту й одержати більший доход за рахунок високих цін їхньої реалізації.
При диверсифікованості можлива збитковість одного виробництва може успішно компенсуватися прибутковістю іншого, що не можна не враховувати при виборі орієнтирів у кадровій політиці.
Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність сформованої на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу й прийнятим ім. Крім того, варто враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішнім оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці відносно кон'юнктури попиту на робочих різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.
1.4.         Характеристика об’єкту дослідження
Закрите акціонерне товариство Акумуляторний завод "САДА" - динамічно розвинене підприємство, що спеціалізується на випуску стартерних свинцево-кислотних АКБ для всіх видів легкових і вантажних автомобілів, а також сільськогосподарської техніки.
З початку роботи на ринку в 1998 році ЗАТ "SADA" керується наступними засадами:
Виробництво АКБ із високоякісних комплектуючих і матеріалів провідних світових виробників
Використання найсучаснішого устаткування для виробництва АКБ
Обов'язковий контроль якості на всіх етапах виробництва АКБ
Постійне підвищення професійного рівня команди для забезпечення ефективності й стабільності бізнесу
Практика стабільної цінової політики й довгострокового співробітництва з дилерами й регіональними представниками
Відкритість для довгострокового й взаємовигідного партнерства
Акумуляторний завод "САДА" робить і реалізує нерозбірні свинцево-кислотні стартерні акумуляторні батареї, призначені для запуску двигунів внутрішнього згоряння й живлення електричного устаткування автомобілів і сільськогосподарської техніки.
Підприємство розташоване в Херсоні (Україна), у промисловій зоні міста на території площею 1,3 га, і має в розпорядженні:
виробничі корпуси площею 4080 кв.м;
адміністративно побутові корпуси - 1032 кв.м;
складські приміщення - 946 кв.м.
На заводі є всі необхідні інженерно-комунікаційні мережі: водопровід, каналізація, газопровід середнього тиску, електропостачання заводу здійснюється із власною трансформаторною підстанцією ТП307, функціонує власна компресорна. Для здійснення зовнішніх і внутрішньозаводських перевезень на підприємстві створений автотранспортний цех.
У складі основного виробництва є ділянка підготовки виробництва, цеху зборки й формування батарей.
Виробництво акумуляторних батарей здійснюється на сучасному встаткуванні виробництва закордонних фірм. Для різання пластин і зачищення вушок використається установка "MAC PARTER 190" (США). Комплектація блоків пластин і впаковування позитивних пластин у конверт-сепаратор по заданій програмі вироблятися на конвертировщике "TERMAX 85" (США), пайка блоків здійснюється на здвоєної установки "MACstrap caster". На заводі встановлені три лінії зборки акумуляторних батарей - лінія "ZESAR" (Туреччина) і ZAP1 (Польща), для зборки батарей ємністю до 100 Ач, а також лінія ZAP2 (Польща) для зборки батарей ємністю від 135 до 210 А/ч. Ці лінії містять у собі установки контролю відсутності короткого замикання в блоках електродів, установки электроконтактной зварювання блоків електродів між собою, установки термоконтактной приварки кришки до моноблока, а також установки для перевірки герметичності й таврування батарей.
У 2003 році завершена реконструкція складального цеху загальною площею 540 кв.м., а 2006 року реконструкція підготовчої ділянки. Завдяки проведеній реконструкції можливості виробництва зросли від 450 штук до 750 батарей у зміну, а також значно поліпшені умови праці й зведені до мінімуму шкідливі впливи на навколишнє середовище.
У виробництві акумуляторних батарей "SADA" використаються комплектуючі вироби, що поставляють відомими європейськими виробниками: - електродні пластини виробництва заводу "START" (Болгарія) і "Loxa" (Польща), - сепаратор виробництва фірми "ENTEK" (Англія), - моноблоки виготовляються з ударопрочного імпортного сополімера поліпропілену "TІPPLEN ДО-499".
Акумуляторні батареї "SADA" успішно пройшли приймальні випробування й поставлені на виробництво відповідно до вимог існуючих нормативних документів.
Вся продукція сертифікована в системі УКРСЕПРО. Служба контролю якості підприємства здійснює постійний контроль усього технологічного процесу, що дало можливість продовжити гарантійні зобов'язання на що випускають АКБ до 24 місяців від дня продажу.
Власна іспитова лабораторія, акредитована органами Держстандарту, стежить за дотриманням норм і стандартів, а також проводить періодичні випробування акумуляторних батарей.
1.5. Кадровий аудит
За визначенням, аудит – це перевірка фінансової діяльності. У цьому змісті "кадровий аудит - діагностика відповідності персоналу організації її цілям і цінностям" [1, с.14].
Предметом оцінки кадрового аудиту є:
- адекватність кадрового потенціалу працівників завданням підприємства;
- відповідність чисельності професійно-кваліфікаційного складу, середнього розряду, продуктивності та інших кількісних показників необхідному або проектованому значенню;
- вплив професійних й особистісних якостей окремих працівників (управлінської й професійної "еліти") на рівень кадрового потенціалу й оцінку підприємства в цілому;
- витрати на реструктуризацію з метою приведення у відповідність зазначених показників, у тому числі на вивільнення, перепідготовку, працевлаштування.
Одним з питань фінансового аудита може бути кадровий аудит, тобто персональне виявлення помилок, об'єктивних або суб'єктивних винуватців одержання збитків і визначення об'єктів, що приносять фірмі найбільший прибуток. Причому цей аналіз спускається до конкретного структурного підрозділу й, по можливості, до конкретного виконавця. На основі даного аналізу пропонується провести на підприємстві роботу з оцінки, підготовці, перепідготовці або підбору кадрів.
Напрямки й етапи кадрового аудиту можуть бути використані в сполученні залежно від цілей і завдань, які коштують перед територіальними агентствами по банкрутству й неспроможності й кризовим підприємствам.
Одним з напрямків кадрового аудита може бути персоналізація помилок, що приносять збитки. На основі даного аналізу передбачається проведення оцінки кадрового потенціалу, його перепідготовки й навчання.
Завдання кадрового аудита професійної компетенції персоналу (ПКП) полягають в оцінці потенціалу для просування некомпетентних співробітників, а також в організації зворотного зв'язку зі співробітниками для визначення якості їхньої роботи й підприємства в цілому.
Кадровий аудит командної компетентності кризового підприємства (КК) спрямований на оцінку ефективності формування робочих груп (команд), на збереження ядра кадрового потенціалу підприємства й вироблення командної культури і її стратегії виходу із ситуації, що створилася. Ціль даного аудита - створення управлінської команди, здатної вивести підприємство із кризової ситуації.
Варіанти банкрутства підприємства або висновку його із кризової ситуації визначають організаційну структуру підприємства й адаптацію системи керування персоналом до даної структури. Цьому процесу сприяє кадровий аудит ефективності системи керування персоналом (ЭСУП). Завдання даного напрямку кадрового аудита - установити кадрову структуру, що відповідає сформованої ситуації й здатну реалізувати план фінансового оздоровлення, не захоплюючись масштабними скороченнями персоналу.
Загальними етапами будь-якого напрямку кадрового аудита з етап оцінки персоналу й рекомендацій з кадрового складу й етап реалізації програм.
У рамках кадрового аудита на заводі «Сада» використовуються наступні процедури:
- аналіз нормативних документів підприємства (положення, структура апарата керування, штатний розклад, документи нарад, анкетування й інтерв'ювання співробітників апарата керування);
- аналіз кадрового потенціалу підприємства (укомплектованість підрозділів кадрами, звільнення, заохочення, скорочення, покарання, додаткові винагороди, конфлікти).
Результатом кадрового аудита є всебічна оцінка кадрового потенціалу на кризовому підприємстві.
Для комплексної оцінки кадрового потенціалу використаються три групи взаємодоповнюючих оцінок: вартісні, кількісні і якісні.
Вартісні оцінки базуються на виниклій в 60-і роки нашого сторіччя теорії "кадрового капіталу", одним з яскравих представників якої є американський учений Р.Ликерт.
На заводі «Сада» використовують два основних підходи до вартісної оцінки кадрового потенціалу:
моделі активів (витратний підхід);
моделі корисності.
Оцінка вартості кадрового потенціалу по моделі активів (витратний підхід):
- облік витрат на капітал (за аналогією з основним капіталом) і його амортизацію;
- довгострокові вкладення, збільшення розміру "людського капіталу";
- нормативні строки амортизації;
- списання втрат.
Оцінка вартості кадрового потенціалу по моделі корисності:
- оцінка ефекту (корисності) тих або інших кадрових інвестицій;
- оцінка економічних наслідків трудового поводження людей у результаті проведення тих або інших заходів: ріст продуктивності; поліпшення якості; збільшення продажу; скорочення строку освоєння потужностей і т.п.
Кількісні оцінки кадрового потенціалу визначаються за такими показниками, як чисельність персоналу, професійно- кваліфікаційний склад, половозрастной склад, укомплектованість по з, спеціальностям і професіям, співвідношення середнього розряду робіт і робітників, і ін.
Якісні характеристики кадрового потенціалу дають оцінку колективу організації в цілому: організаційна культура; корпоративний дух; наявність формальних і неформальних груп; соціально-психологічний клімат.
Індивідуальні характеристики кадрового потенціалу служать для оцінки професійно-особистісних якостей окремих керівників, фахівців і працівників: кваліфікація, професійний досвід, якості менеджера, психофізіологічні особливості, володіння ноу-хау, конкурентноздатність на ринку праці.
Для професійно-особистісної оцінки виділяються групи персоналу, що представляють особливий інтерес для характеристики кадрового потенціалу.
Наступною стадією кадрового аудита є реструктуризація кадрового потенціалу підприємства. На підприємстві реструктуризація кадрового потенціалу виробляється відповідно до бізнес-плану або програмою виживання й розвитку.
Для складання плану реструктуризації кадрового потенціалу поряд з кількісними показниками кадрового потенціалу, зазначеними вище, необхідні наступні дані:
- чисельність працівників, що вивільняють;
- їхній професійно-кваліфікаційний склад у порівнянні з потребами на ринку праці;
- статевовіковий склад;
- чисельність потребуючі перепідготовки для наступного працевлаштування;
- чисельність нужденних у конкретних мірах соціальної за щити;
- чисельність і професійний склад кадрів, що вимагаються, для нового виробництва (по бізнес-плані інноваційного проекту).
Структура витрат на реструктуризацію кадрового потенціалу містить у собі витрати:
- підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів;
- на маркетинг на ринку праці з метою пошуку, залучення й наймання працівників потрібної професії, спеціальності й кваліфікації;
- на вивільнення зайвого персоналу (вихідна допомога, підвищення кваліфікації або перепідготовка для наступного працевлаштування, заходу для соціального захисту й т.п.).
Таким чином, у завдання менеджменту в кризових умовах входить:
1) Виявлення ядра кадрового потенціалу, що представляє особливу цінність для підприємства.
2) Проведення кадрового аудита й оцінки кадрового потенціалу з метою визначення:
- ступеня впливу кадрового потенціалу на ринкову ціну підприємства в якості "гудвілу" (підвищення, зниження);
- ступеня впливу кадрового потенціалу на інвестиційну привабливість підприємства;
- обсяги витрат на реструктуризацію кадрового потенціалу.
3) Розробка й реалізація мер по збереженню й розвитку кадрового потенціалу.
4) Реструктуризація кадрового потенціалу.
На заводі «Сада» використовується наступна вправа, що визначає ролі працівників у малих групах (підрозділах, відділах тощо).
Ціль вправи: Допомогти працівникам підприємства визначити свої ролі, які вони переважно виконують у ході роботи в малих навчальних групах.
Процедура:
Крок 1. Працівники індивідуально протягом 10-15 хв. заповнюють прикладену анкету (форма 1) і підраховують бали по кожній групі ролей шляхом підсумовування відзначених по кожній позиції балів (від 1 до 5). Попередньо знаходять відповідне слово для сегмента з питанням. Група ролей, що набрала більшу кількість балів, буде на першому місці, а інші розподіляться відповідно.
Крок 2. У малих групах протягом 15-20 хв. працівники обговорюють отримані індивідуальні результати, намагаючись знайти їм роз'яснення.
Крок 3. Представники малих груп в аудиторії протягом 15-20 хв. доповідають результати обговорень у групах. Далі проходить загальне обговорення [16, с.96].
Висновки до розділу 1
В даному розділі розглянуто теоретичні аспекти формування кадрової політики підприємства, а саме:
1) Роль і завдання кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України.
2) Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві.
3) Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства.
4)                                        Кадровий аудит.
На сучасному етапі розвитку ринковий відносин в Україні кадрова політика відіграє чималу роль, а враховуючи те, що західні технології вже далеко відійшли від вітчизняних, нам необхідно наздогнати. Тому кадрова політика на підприємствах України формується далеко не одноманітним способом, а іноді для того, щоб дійти ефективного результату, необхідно перепробувати надто багато засобів, що можуть призвести навіть до кризи на підприємстві. Тому грамотна організація кадрової політики – дуже важливий аспект успішної діяльності підприємства.
Маркетингова стратегія розвитку будь-якого підприємства повинна обов’язково включати в себе кадрову політику. Без цього неможливо досягнути успіху в діяльнотсі підприємства.
Кадровий аудит є також необхідною складовою кадрової політики, а отже – маркетингової стратегії підприємства. В ході кадрового аудиту оцінюється поточний стан і кадровий потенціал компанії, виявляються оптимальні пропорції між керівним і виконавським персоналом, аналізується ефективність системи управління людськими ресурсами.
Кадровий аудит доцільно використовувати у наступних випадках:
-                     вирішується питання про придбання підприємства або його цільове інвестування;
-                     необхідна консолідація дочірніх компаній в централізований Холдинг;
-                     бажання підвищити керованість філіалів або відділень;
-                     настав час для приведення системи управління людськими ресурсами у відповідність цілям і завданням організації;
-                     виникло питання - привертати нових менеджерів і фахівців або підвищувати кваліфікацію тих, що вже є;
-                     штати "роздуті" і немає упевненості в необхідності такої кількості персоналу.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА «АКУМУЛЯТОРНИЙ ЗАВОД «САДА»
2.1. Оцінка складу кадрів на підприємстві за ознаками
Оцінімо склад кадрів на заводі «Сада».
Маємо наступні вихідні дані.
Таблиця 2.1 Вихідні дані для оцінки кадрів на підприємстві

Показник	Значення за роками
	2004	2005	2006
1. Середньорічна чисельність працюючих, чол.	8730	8914	8734
2. Кількість прийнятого на роботу персоналу, чол.	220	70	110
3. Кількість працівників, що звільнились, чол.	36	250	12
4. Кількість працівників, яких звільнено за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни, чол.	20	120	8
5. Кількість працівників, які пропрацювали увесь рік, чол.	8474	8594	8612
6. Жінок	4629	4638	4650
7. Чоловіків	4101	4276	4084
8. Спецалістів	2730	2780	2742
9. Фахівців без вищої освіти	6000	6134	5992

Розрахуємо ефективність використання кадрів за наступними показниками:
Коефіцієнт обороту з приймання персоналу:
 (2.1)
 (2.2)
 (2.3)
 (2.4)
 Коефіцієнт обороту з вибуття:
 (2.5)
 (2.6)
 (2.7)
 (2.8)
 Коефіцієнт плинності кадрів:
 (2.9)
 (2.10)
 (2.11)
 (2.12)
 Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства:
 (2.13)
 (2.14)
 (2.15)
 (2.16)
Маємо наступні дані про ефективність використання персоналу на заводі «Сада»:
Таблиця 2.2
Таблиця показників використання персоналу

Показник продуктивності праці	Значення за роками
	2004	2005	2006
Коефіцієнт обороту з приймання персоналу	0,0252	0,0079	0,0126
Коефіцієнт обороту з вибуття	0,0041	0,0280	0,0014
Коефіцієнт плинності кадрів	0,0023	0,0135	0,0009
Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства	0,9707	0,9641	0,9860

Наочно динаміку показників можна побачити на діаграмах:

Рис. 2.1. Динаміка показників ефективності використання кадрів (1)

Рис. 2.2. Динаміка показників ефективності використання кадрів (2)
Отримані дані свідчать про ефективне використання кадрів підприємства. Зростаюча тенденція постійності складу та спадаюча тенденція плинності кадрів свідчать про ефективне виробництво та зацікавленість працівників в роботі, а також здоровий клімат в колективі.
Розрахуємо склад кадрів:
Таблиця 2.3

Показник	Значення за роками
	2004	%	2005	%	2006	%
1. Середньорічна чисельність працюючих, чол.	8730	100	8914	100	8734	100
2. Жінок	4629	53,02	4638	52,03	4650	53,24
3. Чоловіків	4101	46,98	4276	47,97	4084	46,76
4. Спецалістів	2730	31,27	2780	31,19	2742	31,39
5. Фахівців без вищої освіти	6000	68,73	6134	68,81	5992	68,61

Отже, спостерігаємо тенденцію до того, що на підприємстві фахівців без вищої освіти набагато більше, аніж дипломованих спеціалістів. Це визначає специфіка підприємства – більше роботи для фахівців робочого спрямування, а це середня технічна освіта і базова вища.
Жінок на підприємстві більше, аніж чоловіків. Відсоток переваги невеликий, але постійний. Це пояснюється тим, що невиробничі відділи здебільшого «жіночі», а в робочих професіях стало з’являтись більше жінок.
Розглянемо структуру та методику управління кадрами на заводі «Сада».
Виконання дій щодо управління кадрами на підприємстві, передбачених планом, потребує здійснення ряду організаційних функцій:
-     загальноорганізаційной;
-     матеріально-технічного забезпечення;
-     економіко-фінансового розвитку;
-     урахування і контролю;
-     політико-правового забезпечення;
-     соціального забезпечення і соціального захисту робітників;
-     функції мотивації.

Методи управління персоналом

Адміністративні

Економічні

Соціально-психологічні

Встановлення держзамовлень Формування структури органів управління Затвердження адміністративних  норм і нормативів Правове регулювання Видання наказів, вказівок і розпоряджень Інструктування Відбір, добір і розставляння кадрів Затвердження методик і рекомендацій Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації Розробка іншої регламентуючої документації Встановлення адміністративних санкцій і заохочень

Техніко-економічний аналіз Техніко-економічне обґрунтування Планування Матеріальне стимулювання Кредитування Ціноутворення Участь у прибутках і капіталі Оподатковування Встановлення економічних норм і нормативів Страхування Встановлення матеріальних санкцій і заохочень

Соціальний аналіз у колективі робітників Соціальне планування Створення творчої атмосфери в колективі Участь робітників в управлінні Соціальне стимулювання розвитку колективу Задоволення культурних і духовних потреб Формування колективів, груп, створення нормального психологічного клімату Встановлення соціальних норм поведінки Розвиток у робітників ініціативи і відповідальності Встановлення моральних санкцій і заохочень

 

Рис. 2.3. Система методів управління персоналом в організації
В практиці управління кадрами на заводі «Сада» виділяють загальні принципи, тобто правила, якими зобов'язані керуватися всі суб'єкти управління незалежно від свого статусу; і галузеві принципи, що діють на галузевих, інституційних, групових рівнях. До найбільш загального ставляться такі принципи:
-     соціальної спрямованості;
-     законності в управлінській діяльності;
-     об'єктивності;
-     системності;
-     комплексності;
-     гласності;
-     об'єднання колегіальності і єдиноначальності.
Основні методи управління персоналом, що застосовуються на заводі «Сада», вказано на рис.2.3.
2.2. Оцінка факторів впливу на формування кадрової політики підприємства
Оцінка результатів діяльності реалізується за допомогою аналізу відповідності кадрової політики й стратегії організації; виявлення проблем у кадровій роботі; оцінки кадрового потенціалу.
На кадрову політику в цілому, на зміст і специфіку конкретних програм керування персоналом впливають фактори двох типів - зовнішні стосовно організації й внутрішні.
При аналізі зовнішніх факторів насамперед необхідно звернути увагу на конкуренцію, структурний і професійний склад робочої сили.
Серед внутрішніх факторів для підприємства найбільш значимими є наступні:
- мети підприємства, їхня тимчасова перспектива й ступінь пророблення. Для підприємств "метеликів-одночасок", метою яких є швидке одержання прибутку, потрібні зовсім інші "професіонали", чим для підприємств, орієнтованих на відкриття безлічі філій з метою розгортання великого виробництва; умови праці, тобто ступінь необхідних фізіологічних і психологічних умов, місце розташування робочих місць, тривалість і структурованість роботи, ступінь волі при рішенні завдань;
- стиль керівництва, обумовлений максимальним використанням досвіду кожного працівника, оптимальним взаємодією членів колективу, наявністю гарних комунікацій у групах;
- перспективи професійного росту;
- стиль керування;
- система контролю [40, с.119].
Індивідуально укладений договір між працівником і підприємством є й додатковим стимулом, і гарантією певних умов праці.
Фактори визначають тип кадрової політики на підприємстві.
В умовах ринкової економіки, коли умови зовнішнього середовища міняються дуже швидко, головним фактором ефективності кадрової політики є її гнучкість й адаптивність. Це можливо при наявності на підприємстві висококваліфікованого кадрового потенціалу. За роки переходу до ринку стало очевидним, що потенціал працівника стає усе більше явним критичним фактором розвитку підприємства. Саме креативность системи керування зможе в XXІ столітті зробити підприємство конкурентноздатним. Управлінські теорії нового століття будуть вирішувати питання відходу від штампів.
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.
Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:
1)       Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2)       Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3)       Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4)       Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5)       Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6)       Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7)       Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.
8)       Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9)       Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів [38, с.124 – 125].
Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.
Набір кадрів. Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.
Визначення заробітної плати і пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.
Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.
Термін “заробітна плата” відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.
Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.
Фахова орієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування.
Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.
Підготовка кадрів. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Оцінка результатів діяльності. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.
Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Розв'язавши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.
Управління просуванням по службі. У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.
Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як “серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості”. Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.
2.3. Особливості формування раціональної кдрової політики підприємства
На підприємстві ЗАТ Акумуляторний завод «Сада» впроваджується нова методика оцінки кадрового потенціалу робітників – бальна система, або метод експертних оцінок. Цей метод оцінки застосовується для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а також для оцінки загального трудового потенціалу організації.
Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у % або відносних величинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіціентів вагомості становила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом.
Кожен із параметрів оцінюється менеджером (а бажано менеджерами) підприємства, начальником відділу кадрів (або ж менеджером по кадрах – назви посад змінюються) та кваліфікованим незалежним експертом-психологом. Чим більше кваліфікованих експертів у складі оцінювачів, тим вищий буде рівень оцінки.
Розглянемо показники, за якими проводиться оцінка (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Оцінка кадрового потенціалу організації [14, с.120]

Критерії	Показники, що характеризують критерії
1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу
	1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році (за останні 5 років)
	1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році (за останні 5 років)
	1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу
	1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації
	1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників
	1.7. Рівень професіоналізму персоналу
	1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу.
2. Ефективність інноваційного менеджменту в організації	2.1. Рівень інноваційної культури
	2.2. Організаційна структура
	2.3. Організація праці
	2.4. Стиль управління
	2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР
	2.6.Система інформування персоналу
	2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці
	2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері
	2.9. Психологічний клімат
3. Ефективність творчої діяльності	3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
	3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
	3.3. Рівень новизни інновацій
	3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації
	3.5. Кількість (вартість) проданих ліцензій у поточному році (за останні 5 років)
	3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році (за останні 5 років)
4. Психометричні дані	4.1. Особисті психологічні характеристики працівників

Кожен із експертів за кожним параметром виставляє оцінку від 1 до 10. Цій операції передує вивчення особливостей персоналу.
На базі оцінки приймається рішення удосконалення кадрової політики та дії, що забезпечували б зміцнення кадрового потенціалу.
Подібна практика вже не перше десятиліття застосовується на Заході і має шалену популярність в багатьох організаціях США та Європи.
Дана система іще не впроваджена на заводі «Сада», а знаходиться на стадії розробки. До цієї системи функціонувала інша – схожа, але менш повна. Продемонструємо її особливості.
Для оцінки творчого потенціалу ЗАТ «Сада» обрано 5 експертів. Критерії, їх показники, вагомість критеріїв і результати оцінки експертів подані в табл. 2.5.
Таблиця 2.5
Оцінка творчого потенціалу ЗАТ «Сада»

Критерії	Вагомість критерію	Показники, що характеризують критерії	Характеристика показника в організації	Бальні оцінки експертів		Середня оцінка
1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	0,4	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу	1	3 4 3 3 4		3,4
			14,30%
		1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році	3	3 3 3 4 3		3,2
		1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році	0	1 1 1 1 2		1,2
		1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу	Від 15 до 25 років та не менше 5 років у виробничій	5 5 5 5 5		5
1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації		46,70%	5 4 4 5 5	4,6
1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників		100%	5 5 5 5 5	5
1.7. Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу		Високий	5 4 5 4 5	4,6
1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу		Обмін досвідом, самонавчання	4 5 4 3 4	4
2.1. Рівень інноваційної культури		Високий	4 5 5 5 5	4,8
2.2. Організаційна структура		Лінійно-функціональна	3 4 3 3 3	3,2
2.3. Організація праці		Бригадна, з високим рівнем сполучення функцій	5 5 4 5 5	4,8
2.4. Стиль управління		Демократичний	5 5 5 5 4	4,8
2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР		Високий	5 5 4 5 4	4,6
2.6.Система інформування персоналу		Докладне інформування про діяльність організації, її інноваційну діяльність	5 5 5 5 5	5
2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці		Індивідуальна оплата праці. Рівень ефективності стимулювання достатній	4 3 3 4 3	3,4
2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері		Середній	5 4 4 4 4	4,2
2.9. Психологічний клімат		Позитивний, привітна, дружелюбна атмосфера, довірительні відносини	5 5 5 5 5	5
2.10. Умови праці		Окремі кабінети для відділів, добре облаштовані, отоплювані	5 4 5 5 5	4,8
3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році		11	5 4 5 5 5	4,8
3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році		10	5 5 5 5 5	5
3.3. Рівень новизни інновацій		Поліпшуючі	4 3 3 3 4	3,4
3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації		Винагороди отримують підприємства, які впроваджують розробки	3 4 4 4 4		3,8
3.5. Кількість (вартість) зареестрованих ліцензій у поточному році		Не відноситься до діяльності фірми	1 1 2 1 2		1,4
3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році		Зазвичай не патентує свої розробки	2 3 3 3 4		3
4.1. Особисті психологічні характеристики працівників		Ініціативність, креативність та активність, інтерес до нового, винахідливість, комунікабельність	5 5 5 4 5		4,8

Розрахуємо показник творчого потенціалу (ТП) в балах:
ТП=(3,4+3,2+1,2+5,0+4,6+5,0+4,6+4,0)/8*0,4+(4,8+3,2+4,8+4,8+4,6+
+5,0+3,4+4,2+5,0+4,8)/10*0,28+(4,8+5,0+3,4+3,8+1,4+3,0)/6*0,25+4,8/1*0,07=
=31/8*0,4+44,6/10*0,28+21,4/6*0,25+4,8*0,07=3,875*0,4+4,46*0,28+3,57
*0,25+4,8*0,07=1,55+1,25+0,89+0,34=4,03 (балів)
В порівнянні з максимальною оцінкою 5 балів на ЗАТ «Сада» рівень творчого потенціалу складає:
4,03/5*100 %=80,6 %
Отже, можна зробити висновки, що рівень творчого потенціалу повністю достатній для даної малої організації. Для того, щоб зробити висновки та наголосити на моментах, на які потрібно звернути найбільшу увагу з метою підвищення творчого потенціалу організації, потрібно проаналізувати показник кожного критерію.
Значення оцінок 4,2-5 балів є ефективна зона, 3,1-4,1 балів – нормальна зона, нижче 3,1 балів – критична зона.
Кваліфікація і професіоналізм персоналу оцінена як 3,875 бали. Причиною такої оцінки стала відсутність наукових ступенів, отриманих у поточному році. Кількість фахівців зі ступенем кандидата наук та наукових публікацій у поточному році достатня, але бажано звернути увагу на збільшення цих показників шляхом мотивації та стимулювання (працівники зі ступенем отримують більшу зарплатню та можуть мати додаткові пільги чи довшу оплачувану відпустку). Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу, досвід роботи в інноваційній сфері та освіта знаходяться в ефективній зоні, тому задачею фірми є збереження наявного персоналу, недопущення плинності кадрів.
Управління в даній іноваційній організації ефективне – 4,46 бали: створені дуже сприятливі умови для творчості, присутні високий рівень інноваційної культури і сприятливий психологічний клімат, вибраний ефективний для керівництва творчою діяльністю стиль управління, правильно сформована організація праці та міжфункціональна співпраця, високий рівень співпраці з іншими організаціями, а докладне інформування про діяльність організації, в тому числі її інноваційну діяльність дають можливість працівникам чітко представляти цілі організації та вимоги до їх роботи в напрямку досягнення організацією поставлених перед нею цілей та задач. Але інновації, які створюють працівники даної організації, є не досить вагомими (покращуючі) та не патентуються, хоча працівники генерують необхідну кількість ідей та майже всі з них (близько 90%) перетворюються в життєздатні технічні рішення та комерціалізовані новинки на ринку, тому ефективність НДДКР – 3,57 бали. Психологічні характеристики працівників – 4,8 балів – ефективна зона творчого потенціалу.
Тому організації слід звернути більше уваги на підвищення рівня кваліфікації своїх працівників, стимулювати їх до отримання наукових ступенів та більш звертати уваги на патенування своїх розробок. Головною задачею являється збереження існуючого персоналу в організації, недопущення плинності кадрів.
В умовах ринкової економіки одним з вирішальних факторів ефективності й конкурентноздатності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю же кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації.
Необхідно мати у виді, що робота з персоналом не починається з вакансії й не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері.
Організаційно-штатна політика - це планування потреби в трудових ресурсах, формування структури й штату, призначення, створення резерву, переміщення [32, с.120].
Інформаційна політика визначає створення й підтримку системи руху кадрової інформації (наявність вакансій, можливості професійного й кар'єрного росту, соціальні питання й т.д.)
Фінансова політика формує принципи розподілу засобів, забезпечує ефективність системи стимулювання праці.
Політика розвитку персоналу - це забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка й підвищення кваліфікації.
На гнучкість кадрової політики впливають, у свою чергу, ряд факторів:
- ієрархічна структура підприємства (це відношення "влада - підпорядкування");
- культура (спільні цінності, соціальні норми);
- ринок (відносини, засновані на купівлі-продажу продукції й послуг).
Ці фактори на практиці рідко реалізуються окремо . Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації (табл. 2.6).
Таблиця 2.6
Трансформація факторів ефективності кадрової політики [11, с.132]

Період соціалізму	Перехідний період до ринку	Період стабілізації економіки	Період економічного росту
1)Ієрархічна структура 2) Культура	1)Ієрархічна структура 2) Ринок	1)Ринок 2) Ієрархічна структура 3) Культура	1) Культура 2) Ринок 3)Ієрархічна структура

На думку Т.Ю.Базарова [1, с.119], у практиці виділяється чотири типи кадрових політик, здійснюваних на підприємстві в умовах кризи.
"Пасивна". У керівництва підприємства відсутній чітко виражена програма дій відносно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в найкращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має у своєму розпорядженні засоби оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відбита на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхнього виникнення.
"Реактивна". Керівництво підприємства здійснює контроль за системами кризової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, відсутністю кваліфікованої робочої сили для рішення вартих завдань, відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів по локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають у своєму розпорядженні засоби діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються й розглядаються спеціально, намечаются можливі шляхи їхнього рішення.
"Превентивна". Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах.
"Активна" (раціональна). Керівництво підприємства має як якісний прогноз, так й обґрунтований прогноз розвитку ситуації, у той же час має засобу для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, складовій із цього плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
"Авантюристична" (різновид "активної"). Керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не розташовує не тільки засобами прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. У план фінансового оздоровлення включена одноваріантна програма кадрової роботи.
2.4. Оцінка ефективності кадрової політики
В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги громадськості.
Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце — для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.
Удосконалення роботи з керівними кадрами вміщує прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, зростання і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.
Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформізму та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб'єктивний і об'єктивний характер.
Для оцінки претендентів на посаду менеджера використовують різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними, відгуками та результатами співбесіди; 2) атестація у вигляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і інтерв'ю); 4) узагальнення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 7) текстологічні методи [16, с.124 – 125].
Нині при підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.
Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, за можливістю, через газети оповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін. Процес добору кадрів або найму здійснюється декількома етапами. Спочатку на попередньому етапі проходить первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати ті чи інші функції, необхідні наданий момент для організації.
Ці функції задаються професіограмою, тобто систематизованим описом комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, котрий претендує на дану посаду.
В основі професіограми або моделі посади лежать майбутні потреби організації в кадрах, які можуть виникнути в процесі її розвитку.
Вияв кандидатів здійснюється в процесі пошуку та вербування персоналу, який проходить як в середині фірми, так і за її межами — у навчальних закладах, у конкурентів, за допомогою посередницьких фірм, через оголошення, які мають дані про вакантні посади, вимоги до кандидатів, умови оплати праці, додаткові винагороди.
Після вербування проходить перше вивчення інформації про претендентів, яка дозволяє відсіяти відразу ж до 80% з них, а для тих, які залишилися, вибрати найбільш доцільні засоби подальшої перевірки. Так, на багатьох західних фірмах не беруть на роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або "резюме", в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду і розкривають наміри відносно подальшої роботи.
Селекція проводиться за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналіз рекомендувальних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.
Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різні спеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хто їх проводить; у рекомендаційних листів-характеристик вірогідність і надійність досить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічних методів.
Уміння приймати на роботу потрібних людей - це один з найбільших талантів, якими може володіти менеджер. Кандидат у фірму Харві Маккея проходить від 5-ти до 30-ти співбесід, а сам відбір здійснюється за 10 етапами:
Співбесіда з кадровиком, який добре знає потреби фірми і має можливість відразу ж деяким відмовити.
Співбесіда з адміністраторами фірми, які перевіряють ступінь здібностей людини.
Півгодинна бесіда з керівником фірми, який розказує про неї і слідкує за реакцією претендента, його зацікавленістю.
Повторна півгодинна бесіда з керівником фірми, але вже по телефону, яка дозволяє перевірити здібності претендента правильно і дохідливо заочно викладати свої думки і переконувати людей.
Наведення довідок про кандидата.
Бесіда з кандидатом у присутності членів його сім'ї.
Спілкування з кандидатом в неформальних обставинах.
Співбесіда з конкурентами у відповідності до попередньої домовленості.
Бесіда зі спеціалістом вищого класу в даній сфері діяльності.
Зустріч з психологом і тестування.
Тільки після проходження всіх цих перевірок вирішується питання про долю даного претендента.
При відборі кадрів прийнято керуватися принципами:
Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, яких у природі не існує, а найбільш придатних для даної посади кандидатів.
Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, які до нього пред'являються: освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан.
Сучасному виробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьому слід врахувати, що на момент закінчення вузу працівник уже буде відставати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років одержані знання й кваліфікація повністю застаріють, тому їх необхідно постійно поновлювати. При цьому слід враховувати, що здатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкраще соціальний і професійний досвід. Потім це сприйняття починає знижуватися приблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці 20 років прийняти за 1, то в 30 років вона складе 0,96, в 40 років - 0,87, в 50 років — 0,8, в 60 років-0,75 [18, с.140].
Чоловіки більш логічні за жінок, краще розуміються в організаційній стороні справи і технічних процесах, тому складають 75% загальної кількості
управлінських працівників. Керівники-жінки краше орієнтуються в соціальних відносинах, психологіїлюдей, швидше сприймають мову, тому число їх серед керівників в державних структурах доходить до 45%.
Дослідження свідчать, що в молодому віці люди швидше приймають рішення, зате в старшому віці ці рішення є більш зрілими та врівноваженими. В ЗО—33 роки інтелектуальні функції людини отримують злет, який продовжується до 40-ка років, а потім починають поступово згасати.
Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає у тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.
В деяких підприємствах для об'єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший — безпосередній керівник і 1 -2 експерти за посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий — два експерти однакової з оцінюваним посади; третій — два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий — голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи на підприємстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали — якість виявляється часто (майже завжди); 3 — кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 — якість виявляється рідко; 1 бал — якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок. Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами [20, с.160].
За рубежем дпя підбору кадрів створюють оціночні центри, у практиці роботи яких набув поширення метод тестів. Тест — це стандартизоване, нетривале за часом психофізіологічне випробування, що проводиться з метою оцінки та відбору персоналу на підприємствах, в установах і організаціях. Для виявлення певних характеристик досліджуваної особи (об'єкта) використовують спеціальну програму, яка вміщує контрольні запитання, запитальники й оціночні бали.
Розробкою критеріїв оцінки особистих якостей кандидата, що найбільш підходять для виконання певного роду діяльності, займається галузь науки, яка називається психометрією (психотехнікою).
Тестування не є новим для нашої країни. Ще в 30-ті роки у нас існувала система психотехнічних тестів, за допомогою яких визначали професійну придатність (чи непридатність) кандидатів у водії.
Тести, що застосовуються останнім часом за рубежем, дають змогу визначити ступінь спостережливості, розуміння, винахідливості, мислення, вміння узагальнювати факти, здібності до аналізу працівника. Вивчення цих критеріїв допомагає встановити відповідність працівника його мінімальним вимогам, які пов'язані з виконанням робіт за певною професією. Залежно від призначення тести поділяють на професійні і психологічні. Професійні тести дають змогу визначити придатність працівника для відповідної професії. За допомогою психологічних тестів випробовують загальну обдарованість і кругозір, кмітливість, спеціальну теоретичну ерудицію працівника.
Нині багато вчених займаються психодіагностикою, розробкою питань прогнозування поведінки особистості в експертних умовах, сумісності в колективах.
Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування грунтується на повторенні фраз або уривків з тексту, копіюванні малюнків тощо (тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро). Тестування дає досить загальне уявлення про особу і тому не може повністю замінити інші види роботи з кадрами. У дослідженнях багатьох закордонних авторів містяться твердження, що психологічні тести не виправдали покладених на них надій. З їх допомогою відображується тільки стан особи в даний момент і в даній конкретній ситуації. Цей стан коливається залежно від часу і ситуації.
Для систематичного та детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та інших країнах застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні - оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого.
Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, бачення перспективи, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність тощо), імпульсивно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).
Для оцінки особистих якостей працівника тепер починають використовувати різні прилади і машини. Наукові співробітники Інституту психології створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.
При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона вміщує три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію. Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей.
Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту. Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з програмою і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють в режимі діалогу і зручні у роботі.
При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45-60-ти років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки й послідовності, врівноваженості й самостійності міркування. У великих фірмах Німеччини кадрова політика проводиться спеціальними службами, чисельність яких нерідко становить один працівник кадрової служби на 130—150 працівників.
У переважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями, а й економічними, наприклад, нарахування зарплати. Німецьке товариство управління кадрами проводить традиційне опитування представників різних фірм з питань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. Вважається, що провідне місце в роботі кадровиків є удосконалення оплати праці, підготовка і підвищення кваліфікації. Тепер значно менше уваги надається методам оцінки кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемі просування по службі. Ефективне використання управлінського персоналу передбачає періодичну зміну виду діяльності працівників, певне їх службове просування. Управління службовим просуванням (підвищення, пониження, переведення, звільнення) - це розробка методів переміщення працівників на посаду із більшою чи меншою відповідальністю, забезпечення їх професійного зростання шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
Американський спеціаліст із менеджменту Едгар Шейн запропонував розглядати рух працівників всередині організації у вигляді конуса. Конус кар'єри демонструє три можливі напрямки руху. Перший напрямок — рух
вгору, підвищення у званні, наближення до верхівки конуса. Другий напрямок — рух навколо зовнішньої сторони конуса, переміщення з однієї роботи на іншу в межах однієї організації або із зміною місця роботи. Нарешті, останній напрямок — це рух всередину конуса, ближче до центра.
Завданням управління трудовими ресурсами є забезпечення руху працівників всередині конуса таким чином, щоб одночасно просувати їх по службі і максимально розвивати свої здібності. Якщо організація хоче утримати кращу частину молоді, що пройшла професійний відбір, вона повинна старатися ввести цю частину працівників у внутрішнє коло, навіть якщо рівень її підготовки ще недостатній. Але тут недопустимий фаворитизм, коли просування працівника не пов'язується з його діловими якостями. У той же час більшість людей може співіснувати з тими, хто випередив їх у чесному змаганні.
Усвідомлена людиною потреба займати певне становише в організації і виконувати відповідні функції є її характерною рисою, і якщо ця потреба не задовольняється, продуктивність праці неминуче знижується.
При розгляді пропозиції про підвищення працівника по службі і дотримання принципу "відповідна людина на відповідному місці" слід виходити не тільки із нинішніх оцінок працівника.
Потрібно прогнозувати, чи буде він після переміщення на вишу посаду в нових умовах роботи мати відповідну компетенцію, щоб відповідати сучасним вимогам.
Щоб усунути можливі помилки при розв'язанні цих задач, слід старанно готувати обґрунтування про підвищення по службі, надавати право вирішувати це питання органам, що займають досить високе становище і незалежні у своїх діях.
У практичній діяльності, пов'язаній із переміщенням кадрів, оцінку роботи кандидата доцільно давати не однією особою, а колективом, використовувати об'єктивні критерії та досконалі методи.
В інтересах справи і кожного працівника потрібно створити такі умови, за яких кожен працівник бачив би перспективи свого просування по службі і віддавав би собі звіт про те, від яких реальних умов залежить його просування по службі, щоб він міг раціонально враховувати ці умови.
Оцінка діяльності кадрів – це заходи зі збору, аналізу, оцінки інформації про те, як саме працівники виконують свою роботу та якою мірою їхня робоча поведінка та показники діяльності відповідають вимогам організації.
Оцінка діяльності кадрів є невід'ємною частиною процесу управлінського контролю в організації.
Оцінка діяльності кадрів дає можливість ефективно вирішити такі завдання:
-                      оцінити потенціал працівників для найефективнішого їх використання;
-                      зменшити витрати на навчання;
-                      підтримувати у працівників відчуття справедливості, підвищувати їхню трудову мотивацію;
-                      забезпечити ефективний зворотний зв'язок щодо якості виконання роботи та досягнення необхідних результатів;
-                      розробити та реалізувати ефективні програми розвитку кадрів.
Таким чином, оцінка результатів діяльності кадрів слугує трьом цілям: адміністративній, інформаційній, мотиваційній.
Для організації ефективної системи оцінки діяльності кадрів доцільно:
-                      розробити стандарти результативності праці для кожної посади, кожного робочого місця та встановити критерії оцінки;
-                      розробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто, кому проводити оцінку);
-                      запровадити чіткі й прозорі процедури формування та документування оцінок праці;
-                      запровадити процедури ознайомлення працівника з оцінкою його роботи [22, с.198].
Процедури оцінки мають задовольняти таким вимогам:
-                      критерії оцінки, що використовуються, повинні бути зрозумілими і виконавцю, і посадовцю, що здійснює оцінку;
-                      мають бути зрозумілими джерела інформації, що використовується для оцінки;
-                      результати оцінки повинні обумовлювати організаційні наслідки, наприклад, бути пов'язаними з системою мотивації;
-                      система оцінки має відповідати ситуаційному контексту [22, с.120].
Можна вирізнити три основні рівні оцінки:
Таблиця 2.7 [14, с.150]

	Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1.	Поточна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін)	Постійно, із заданим інтервалом (раз на день, раз на тиждень)	Контроль виробничих показників, фактичних дій Обговорення	Зворотний зв'язок з працівниками Оперативна корекція поведінки
2.	Періодична оцінка діяльності	Раз у наперед визначений період (раз на півроку, раз на рік)	Анкетування Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспектив і розробка цілей
3.	Разова оцінка потенціалу	Разова	Тестування, інтерв'ю	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Висновки до розділу 2
У даному розділі ми провели оцінку кадрової політики акумуляторного заводу «Сада» і вирішили наступні завдання:
-                      оцінили потенціал працівників для найефективнішого їх використання;
-                      розробити та реалізувати ефективні програми розвитку кадрів;
-                      запропонували методики оцінки кадрів на підприємстві.
Отримані дані дозволяють:
1)     Розробити та впровадити/видозмінити мотиваційну, кадрову та тренінгові культуру та політику компанії
2)     Розробити комплекс заходів та алгоритм проведення атестацій (визначення критеріїв оцінки, періодичність, планомірність, результативність, інформаційність та практичність у застосуванні отриманих даних)
В цілому кадрову політику акумуляторного заводу «Сада» можна оцінити як ефективну про це свідчать такі показники:
1) Висока мотивація праці.
2) Стабільний прибуток підприємства.
3) Низька плинність та висока стабільність кадрів.
4) Задоволеність робітниками оплатою праці.
Останні тенденції розвитку та стимулювання кадрової політики на заводі «Сада» направлені на удосконалення наступних показників:
1)                 Поліпшення добробуту працівників.
2)                 Набір кваліфікованої робочої сили з вищою освітою.
3)                 Навчання робітників.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
В умовах переходу до ринкових відносин група матеріальних мотивів набуває найбільшого значення, оскільки вони відображають економічну заінтересованість працівників в трудовій участі і визначають частку працівника у створеному продукті. Розмір цієї частки дає можливість придбання матеріальних благ для задоволення власних потреб та забезпечення матеріального добробуту сім’ї. На сучасному етапі розвитку аграрної економіки мотивація праці потребує більш детального врахування сучасної соціально-економічної ситуації на селі, оскільки особливості агропромислової праці визначають специфіку її мотивації, а отже, створення тут якісно нової трудової мотиваційної системи.
Розвиток ринкових відносин передбачає формування ринку робочої сили. В Україні розвиток і пристосування ринку до сучасної економічної ситуації сформували соціально-трудові відносини, основані на низькій мотивації до праці, різкому скороченню робочих місць і вивільненню працівників з усіх галузей економіки, прихованому безробіттю.
В даній роботі проаналізовано стан кадрової політики на акумуляторному зводі «Сада». За підсумками роботи можна розробити заходи зі стимулювання кадрової політики. В комплекс заходів входять:
-                      діагностика персоналу (замір мотиваційного потенціалу, визначення соціально-психологічного клімату колективу, )
-                      написання системи навчання у тематично-календарному форматі
-                      організація та проведення фокус-груп, ассесмент центрів
-                      організація заробітної плати, визначення її структури
-                      вивчення ринку праці та володіння інформацією про видозміни ринку, працівників та їхніх потреб
-                      координація роботи по стабілізації умов праці та дотриманню техніки безпеки
-                      аналіз документообігу кадрової служби
Сектор робіт по стимулюванню та оплаті праці:
-                      Тарифні погодження
-                      Вивчення та спостереження за видозмінами у мотивації до праці
-                      Встановлення систем стимулів та компенсацій
-                      Розробка інших методів оплати праці
Сектор вивчення кадрів, оцінки кадрів:
-                      Аналіз якості трудового життя, ступеню задоволення найважливіших особистісних потреб через діяльність в організації
-                      Визначення морально-психологічного клімату в колективі
-                      Організація оцінки кадрів
-                      Внутрифірмові переміщення
-                      Оцінка змісту роботи
-                      Планування оптимального складу персоналу
Сектор стратегічного управління персоналом:
-                      Розробка стратегії управління персоналом для досягнення цілей компанії
-                      Планування розвитку персоналу
-                      Аналіз інформації по ринку робочої сили
-                      Планування потреб персоналу
-                      Забезпечення курівництва кадровою інформацією
Ефективна кадрова політика сприяє "якості персоналу" – нарощуванню кадрового потенціалу організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1.     Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Павч.посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.
2.     Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва. - Київ Техніка, 1999. -192с.
3.     Гурков Й. Стратегии выживания промьшлснных прсдприятий в нових усовиях//Вопросы: экономики 1995-№6 19-21
4.     Курочки Л.С. Организация управлення предприятием: Учсбник. К.: МАУН, 1996. - і 32с.
5.     Ладанов Й. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.
6.     Осмовы мснеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садсгорова.- Минск.: Высшая шк. 1995.-382с.
7.     Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: Науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.
8.     Секреты умелого руководителя. Й.В. Липсиу.-М.: Экономика, 1991.-320с.
9.     Чернявский Л.Д. Организация управлення в условиях рыночных отношений: Учсбно-методическое пособие. К.: МЗУУ11, 1994. 120с.
10.       Хоскинг Л. Курс прсдпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 1993. - 352с.
11.       Т.Ю. Базаров. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 1996.
12.       Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.: РАГС,1997.
13.       Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) - М.: ИНФРА-М, 2000.
14.       МерсерД. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс 1991.
15.       Уткин Э.М.Управление фирмой. М.: Акалис, 1996
16.       Армстронг М.Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
17.       Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров: Волгоград, 1999.
18.       Тарасов В.К.Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. -Л.: Машиностроение. Ленингр. Отделение, 1989.
19.       Роберт Таунсенд. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. - М.: БДИ, 1991г.
20.       Грачев М.В.Суперкадры. М., дело, 1993.
21.       Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления. М., Дело, 1993.
22.       Виханский О.С., Наумов А.И.Практикум по курсу «менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. М., 1998.
23.       Андреева Г.М.Социальная психология. М., Аспект Пресс, 1996.
24.       Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. М., ЮНИТИ, 1995.
25.       Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А.Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ИПК ГС, 1995.
26.       Деминг В.Е.Выход из кризиса. Тверь, Альба, 1995.
27.       Здравосымлов А.Г.Социология конфликта. М., Аспект Пресс, 1994,317с.
28.       Кабаченко Т.С.Психология управления. М., 1996.
29.       Карлоф Б.Деловая стратегия. М., Экономика, 1992.
30.       Карлоф Б., Серберг С.Вызов лидеров. М., 1996.
31.       Климов Е.А.Психология профессиональная. М.,1996.
32.       Кричевский Р.Л.Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1993.
33.       Липантов С.А.Методы социально-психологической диагностики организации./ В кн.: Введение в практическую социальную психологию. М., 1994.
34.       Маллинз, Лори. Менеджмент и организационное поведение: Учеб. – практ. пособие / Пер. с англ. Т. Цеханович и др. – Мн.: Новое знание, 2003. – 1039 с.
35.       Мастенбурк У.Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.
36.       Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента., М. «Дело», 1994.
37.       Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. – 464 с.
38.       Робінс С., Де Ченцо Д. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. – К.: Основи, 2002. – 671 с.
39.       Уткин Э.А., Кочетков А.И.Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996 .
40.       Управление персоналом организации: Учебник/Под редакцией А.Я. Кибанова. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: - М.: ИНФРА-М, 2002.
41.       Швальбе Б., Швальбе X.Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., Прогресс, 1993.
42.       Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. М., 1996.