Диплом Анализ кадровой политики и направления её совершенствования в организации на примере Витебского
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«ПОЛОЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра «Экономики и управления на предприятии»
ДОПУЩЕН К ЗАЩИТЕ
Заведующий кафедрой
О.И.Гордиенко
« ____ » _____________ 20___г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
«Анализ кадровой политики и направления её совершенствования в организации на примере Витебского отделения БЖД, Полоцкого вагонного депо, г.Полоцк»
Специальность 1 – 25 01 07 «Экономика и управление на предприятии»
Студент-дипломник
Группы У 06 ЭПз-1 __________ Беляева С.Г.
___________________________
Руководитель __________ Ю.А.Мойсеенок
Новополоцк 2010
ЗАДАНИЕ К ДИПЛОМНОЙ РАБОТЕ
РЕФЕРАТ
Дипломная работа: 84 с., 3 рис., 13 табл., 7 приложений, 22 источника.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, ПЕРСОНАЛ, КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, НАЙМ, ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ, КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ, МОТИВАЦИЯ ТРУДА
Объектом исследования является Полоцкое вагонное депо
Цель работы: анализ кадровой политики Полоцкого вагонного депо и определение направлений ее совершенствования.
В процессе работы выполнены следующие исследования:
- изучена организационная структура управления Полоцкого вагонного депо;
- произведен анализ использования фонда рабочего времени на предприятии;
- произведен анализ динамики численности персонала предприятия;
- проанализировано движение рабочей силы;
- произведен анализ качественного состава персонала предприятия;
- произведен анализ обеспеченности Полоцкого вагонного депо трудовыми ресурсами.
По результатам проведенных исследований в ходе написания дипломной работы внесены такие предложения, как:
- внесены предложения по совершенствованию процесса найма и отбора персонала;
- предложены мероприятия по обучению персонала;
- предложены мероприятия по оценке персонала;
- предложены мероприятия помощи увольняющимся работникам;
- предложены мероприятия по снижению текучести кадров путем опроса увольняющихся работников;
- предложены мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников
Студент-дипломник подтверждает, что приведенный в дипломной работе расчетно-аналитический материал объективно отражает состояние исследуемого процесса (разрабатываемого объекта), все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов
СОДЕРЖАНИЕ
С.
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………... 1.1.Сущность и значение кадровой политики организации…………. 1.2.Критерии оценки кадровой политики организации ……………... 1.3.Механизм управления трудовыми ресурсами в системе кадровой политики организации ……………………………………… 1.4.Основные аспекты кадрового планирования в организации ….... 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРАГНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПОЛОЦКОГО ВАГОННОГО ДЕПО………………………………………… 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ... 2.2. Анализ действующей кадровой политики Полоцкого вагонного депо……………………………………………………………………… 2.2.1. Характеристика кадровой политики Полоцкого вагонного депо…………………………………………………… 2.2.2. Оценка деятельности по управлению персоналом в организации……………………………………………………… 2.2.3. Выявление основных проблем в осуществлении кадровой политики Полоцкого вагонного депо……………….. 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПОЛОЦКОГО ВАГОННОГО ДЕПО …………. 3.1 Пути совершенствования кадровой политики Полоцкого вагонного депо…………………………………………………………..3.2 Формирование устойчивой кадровой политики Полоцкого вагонного депо путем совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала……………………………………………..ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………….....ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………... | 588232528373746465661656574798184 |
ВВЕДЕНИЕ
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Республике Беларусь. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в белорусских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для белорусского человека и современного состояния экономики Республики Беларусь. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в белорусских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.
Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования эффективного кадрового потенциала Полоцкого вагонного депо является сотрудничество с учебными заведениями по вопросам подготовки и обучения специалистов предприятия, а также привлечение молодых специалистов - выпускников ВУЗов.
Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.
Актуальность темы определена в теоретическом рассмотрении и практическом обосновании кадровой политики предприятия в управлении персоналом в условиях рыночной экономики.
Цель дипломной работы - совершенствование кадровой политики Полоцкого вагонного депо.
Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров на Полоцком вагонном депо являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.
Объектом исследования является Полоцкое вагонное депо.
Предметом исследования является кадровая политика Полоцкого вагонного депо.
Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников Полоцкого вагонного депо, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.
Задачи дипломной работы:
- раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;
- описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;
- охарактеризовать численность и категории персонала Полоцкого вагонного депо, организацию приема персонала и повышения его квалификации;
- выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в Полоцком вагонном депо.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность и значение кадровой политики организации
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого кадрового потенциала. Наиболее продуктивным способом достижения этого служит разработка и реализация кадровой политики, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации.
Кадровая политика - это целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка [15, c.128].
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.
Основной целью кадровой политики предприятия является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого уровня квалификации и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:
1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
2) рациональное использование кадрового потенциала;
3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений[15, c.136].
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Задачи кадровой политики реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и прочего.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения.
Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия. Рассмотрим некоторые из факторов более подробно (таблица 1.1.).
Таблица 1.1 - Факторы внешней и внутренней среды
организации
, учитываемые при выборе кадровой политики
Внешние факторы | Внутренние факторы |
1. Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения) | 1. Требования производства, стратегия развития предприятия |
2. Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы | 2. Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом |
3. Влияние профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников | 3. Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др. |
4. Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и другие | 4. Форма собственности предприятия |
5. Задание программ социально-экономического развития республики | 5. Личностные характеристики и интересы собственников |
Источник: составлено автором на основе [5, с.84]
Кадровая политика включает в себя процессы найма рабочей силы, мотивацию труда, повышение квалификации, подготовку и переподготовку кадров.
Персонал предприятия – основной состав квалифицированных работников предприятия. Делится на производственный персонал (работники, занятые в производстве и обслуживании) и непроизводственный персонал. Производственный персонал делится на: рабочих (основные – создающие валовую продукцию, занятые осуществлением технологических процессов; вспомогательные – занятые обслуживанием оборудования, во вспомогательных цехах), руководителей, специалистов, служащих, младший обслуживающий персонал[13, c.63].
Структура кадров – это соотношение различных категорий работников в их общей численности. Структура кадров также может определяться по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования, стаж, квалификация. Виды учета численности работников, которые ведутся на предприятии: учет численности работников ведется раздельно по группам и категориям. Различают явочный и списочный состав: явочный состав – число работников, которые в течение суток фактически являются на работу; списочный состав – все постоянные и временные работники, в том числе в отпусках, командировках.
Разработка кадровой политики предполагает постановку и ответы на следующие вопросы:
1. На основе каких технологий будет осуществляться развитие предприятия в перспективе на 5, 10, 15 пли более лет? Это могут быть трудоемкие (требующие привлечения большого количества работников) или трудосберегающие технологии. В зависимости от варианта следует подумать об источниках покрытия перспективной потребности в кадрах или о рабочих местах для трудоустройства высвобождающихся работников.
2. Какими будут численность, демографическая и профессионально-квалификационная структура кадров предприятия по соответствующим временным горизонтам?
3. Какими должны быть в перспективе наиболее существенные профессионально-квалификационные требования к кадрам по укрупненным группам должностей и профессий?
4. Каковы ключевые принципы стратегии найма, продвижения, увольнения работников?
5. Насколько эффективен долговременный механизм практической реализации кадровой политики?
6. Насколько сильны побудительные мотивы социально-экономического поведения людей, связанные с формирующейся на перспективу системой организации, оплаты и стимулирования труда? Хотя эта система в управлении имеет свое самостоятельное значение, она оказывает на кадровую политику действенное влияние, поэтому должна рассматриваться как ее органическая составная часть.
Ответы на первые три вопроса должны быть даны специалистами из конструкторско-технологических, кадровых и социально-экономических служб предприятия.
Вопросы 5-й и 6-й требуют активного участия социологов, проведения соответствующих обследований общественного мнения в коллективе с необходимыми выводами и практическими мерами.
Принципиальную роль играют те аспекты кадровой политики, которые связаны с формированием ключевых принципов стратегии найма, продвижения, увольнения работников (вопрос 4-й). Взаимодействуя с системой оценки, оплаты и стимулирования труда, эти моменты в своей совокупности образуют то, что связано с социальной справедливостью.
Социальная справедливость, если она развита в коллективе, побуждает людей верить в то дело, которое они делают, и в те ценности, которыми живет коллектив, и тем самым способствует производственным успехам и социальному развитию коллектива.
В новых условиях рыночного хозяйствования проблема социальной справедливости выдвигается на передний план. Расширение самостоятельности предприятий, внедрение выборности и конкурсности в кадровой работе, самофинансирование и самоокупаемость только в случае умелого руководства могут привести к социально-экономическому процветанию предприятия, а в противном случае — к банкротству.
Эти и другие моменты требуют тщательной отработки процедур формирования и реализации кадровой политики в части найма, продвижения и увольнения работников.
Кого брать на должность: продвигать своих сотрудников или брать со стороны? Продвижение своих сотрудников, организованное на планомерной основе, создает уверенность людей в завтрашнем дне, позволяет на практике реализовать принцип социальной справедливости. Однако может случиться и так, что политика ограждения своих работников при продвижении от конкуренции со стороны породит застой и самоуспокоенность. Ориентация на приглашение специалистов и руководителей со стороны может дать новые производственные и управленческие идеи, влить в управление предприятием «свежую кровь». Но вместе с тем переход за черту «критической массы» может привести к утрате преемственности в руководстве, потере традиций и разрушению культурных ценностей коллектива как целого.
В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа:
Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей.
1. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.
2. Материально-техническое обеспечение системы управления.
3. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.
4. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.
Второй этап.
Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:
1. Структура комплекса.
2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.
3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.
4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.
5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.
6. Определение структурной части разработки кадровой политики.
7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.
Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников.
Вкадровой политикеиспользуется ряд понятий для обозначения объекта управления:человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, кадры, персонал. Для четкого определения объекта кадровой политики необходимо рассмотреть эти понятия и зафиксировать их содержание.
Решение текущих и перспективных задач любого общества связано с определяющей ролью человеческого фактора, поскольку человек всегда был и остается решающим фактором общественного развития. Развитие современного общества и общественного производства нельзя рассматривать только в производственно-техническом аспекте, потому что существует постоянная, устойчивая связь и зависимость между техническими, экономическими и социальными факторами общественного труда. При этом последние через возрастающую роль человеческого фактора существенно влияют на процессы развития современного производства.
Возрастающая роль, таких факторов, как удовлетворенность трудом, необходимость постоянного повышения профессионального мастерства, и общеобразовательного уровня кадров, стремление к творческой работе, самоутверждению, потребовала изменения положения непосредственных производителей в организационной и социальной структурах производства, а также интенсивного поиска такой организации труда, и таких методов управления персоналом, которые позволили бы активнее стимулировать высокопроизводительную и высококачественную работу в новых условиях хозяйствования. В целом повышение роли человеческого фактора, как социально-экономической категории означает не только оптимально организованное воспроизводство рабочей силы, но и эффективное ее функционирование, пропорциональное распределение трудовых ресурсов по сферам занятости, отраслям производства и регионам страны. Речь идет о формировании высокопрофессионального кадрового потенциала, который и представляет собой человеческий фактор общественного развития, совокупность человеческих ресурсов современного производства.
Таким образом, человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходим услуг.
Человеческие ресурсы - это естественно и исторически складывающаяся, непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей[13,c.95].
Можно выделить следующие основные аспекты изучения человеческих ресурсов:
- индивидуально-психологический (уровень личности);
- социально-психологический (уровень коллектива);
- социологический, или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).
Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.
Трудовые ресурсы, как социально-экономическая категория - это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования). Понятие "трудовые ресурсы" охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой). В целом трудовые ресурсы - это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.
Рабочая сила - социально-экономическая категория, непосредственно соединена со средствами производства и воссоединена с личностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). Таким образом, рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Основу рабочей силы составляет трудоспособность, то есть состояние здоровья, знания, навыки и умения, позволяющие человеку выполнять работу определенного качества и объема.
Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Персонал - весь личный состав предприятия (учреждения, организации) или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (обслуживающий персонал).
Основные характеризующие, составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.
От состояния кадров организации зависит эффективность производственного процесса, престижность и перспективность организации. Следует иметь ввиду, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, преподавательский и исследовательский опыт работника появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся работников является залогом высокого престижа. Однако любая фирма и организация в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов
Порядок комплектования штатов предприятий (организаций), их структура требования к кадрам определяются уставами этих организаций внутренними актами, издаваемыми на основе принципов общественного самоуправления.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
* требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
* отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
* отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
* отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
* отношение к внутрифирменному движению кадров и прочее.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Свойства кадровой политики:
1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:
а) Управление персоналом организации:
- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;
б) Подбор и расстановка персонала:
- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человек
- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;
- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;
в) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
- принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
г) Оценка и аттестация персонала:
- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
д) Развитие персонала:
- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
- принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;
е) Мотивация и стимулирование персонала:
- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
- принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач[13,c.124].
В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.
1. Управление трудовыми ресурсами.Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:
- управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);
- управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;
- управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа).
2. Управление занятостьюобеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:
- управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест, в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);
- управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);
- управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).
3. Управление персоналомобеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:
- управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения труда, методов и организации рабочих мест, укрепление дисциплины, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);
- управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести);
- управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство, содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).
Система управления человеческими ресурсами направленная на результат схематически показана на рисунке 1.1.
| Список обязанностей | → | Цели | → | План | → | Отчет о выполнении | → | Оплата труда |
Рисунок 1.1 - Система управления, направленного на результат.
Источник: составлено автором на основе [15, с.42]
Таким образом предметом кадровой политики является система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем.
Определение объекта и предмета кадровой политики, имеет важное значение для дифференциации уровней управлениячеловеческими ресурсами (для отраслевого уровня являются кадры и персонал, а для территориального - трудовые ресурсы и рабочая сила); сфер реализации кадровой политики (управление трудовыми ресурсами, занятостью и персоналом); подготовки специалистов в области менеджмента, уровней управления и сфер деятельности.
Как одна из сфер общественной жизни политика взаимодействует с другими сферами, подвергаясь их влиянию и одновременно детерминируя их функционирование и развитие. Изучение политических явлений, предполагает выяснение экономических и других интересов, а также всей системы социальных факторов, через которые пробивают свой путь приоритетные экономические интересы. Промежуточным и соединительным звеном между политикой и экономикой являются социальные факторы и социальная структура, которые непосредственно представляют основы политики, определяя ее субъекты, интересы, характер и направление политических процессов.
Управление - это сфера человеческой деятельности, возникшая в результате разделения труда, с помощью которой человек воздействует на социально-политические, технико-экономические и социально-культурные процессы для достижения определенных целей. Социальное управление охватывает два подкласса: управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной (совместной) деятельностью людей.
Управление человеческими ресурсами охватывает процессы управления социальным развитием, профессиональной ориентацией, образованием, занятостью, трудом и прочим.
Таким образом, объектом социального управления являются различные социальные системы, а предметом система управления соответствующими сферами организации общества.
Как объект управления, человеческие ресурсы являются одновременно производителями и потребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания.
Субъект управления человеческими ресурсами государство разрабатывает комплекс социально-экономических и организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование, распределение, перераспределение и использование. Функцию управления человеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют и негосударственные органы; а также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательские структуры, трудовые коллективы.
Предметом управления человеческими ресурсами является, система социально-экономических отношений, складывающихся в области регулирования процессов их воспроизводства и развития.
Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение, использование и возмещение. Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики:
Во-первых, формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах;
Во-вторых, обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны;
В-третьих, рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений.
Кадровая политика охватывает такие проблемы:
- целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированных работников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, всестороннее образование и постоянное воспитание кадров;
- распределение и перераспределение работников по сферам занятости, регионам страны и видам профессиональной деятельности;
- рациональное использование кадров, моральное и материальное стимулирование их деятельности, развитие специальных способностей, формирование удовлетворенности трудом;
- организация кадровой и социальной работы, контроль за деятельностью кадров, формирование и развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами[1, c.258].
Таким образом, кадровая политика, как система управления человеческими ресурсами предприятия, региона, отрасли и страны в целом включает в себя ряд основных направлений:
Демографическая политика - часть кадровой политики государства, направленная на управление процессами демографического развития страны и ее отдельных регионов, т. е. воспроизводством и миграцией населения по территории страны.
Политика образования - всестороннее развитие человека, его умственных и физических способностей, воспитание высоких нравственных качеств, обеспечение народного хозяйства квалифицированными работниками.
Политика занятости - часть общегосударственной кадровой политики, целью которой является создание материально-технических и социально-экономических условий, связанных с обеспечением трудоспособного населения рабочими местами и участием его в хозяйственной деятельности общества.
Политика труда и заработной платы - осуществление контроля за мерой труда и потреблением материальных и духовных благ, регулированием трудовых отношений и оплаты труда, его материальным стимулированием, состоянием и укреплением трудовой и производственной дисциплины, характером и условиями труда, и его содержанием.
Социальная политика - создание благоприятных условий для развития человека, организации здравоохранения, торгового и бытового обслуживания населения, развития жилищно-коммунального хозяйства, организации социального обеспечения, развития культуры и искусства, поднятия уровня жизни[12,c.19].
Управлять человеческими ресурсами - означает регулировать демографические процессы, готовить квалифицированные кадры, оптимально распределять их между отдельными отраслями и территориями страны, эффективно использовать человеческие ресурсы в народном хозяйстве, создавать необходимые условия для высокопроизводительного и качественного труда, постоянно поднимать уровень жизни населения.
Определяя, какие кадры потребуются для выполнения стоящих перед обществом задач, необходимо разрабатывать меры по их подготовке, правильному распределению и использованию в каждом конкретном случае:
- анализ положения, существующего в области кадров, кадров управления, их распределения по участкам государственной, хозяйственной и социально-культурной работы;
- определение стратегических направлений дальнейшей работы по подготовке и непрерывному образованию кадров, специалистов и квалифицированных рабочих;
- определение потребности в кадрах специалистов и рабочих в соответствии с требуемым уровнем знаний, умений и навыков, необходимым уровнем развития специальных способностей и деловых качеств;
- организацию многоуровневого профессионального образования с учетом конкретных задач развития общества, решения проблем наиболее целесообразного использования выпускников учебных заведений;
- совершенствование мероприятий по дальнейшему повышению квалификации кадров, планированию и эффективной реализации деловой карьеры, постоянному профессионально-квалификационному росту кадров;
- изучение действующего состава кадров управления, формирование резерва руководителей, оценки кадров, аттестацию специалистов, совершенствование механизма подбора и расстановки кадров.
Такое развитие кадровой работы может стать эффективным средством организации только в случае постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с требованиями политической, экономической и культурной жизни общества. Усложнение задач социально-экономического развития, ускорение темпов научно-технического прогресса, реализация демократических реформ ведут к увеличению объема работы в области кадров, ее усложнению. От того, насколько квалифицированно и ответственно она выполняется, в большей степени зависят темпы развития отечественной экономики, решение социальных задач современного общества.
Необходимо уделять больше внимания работе с руководителями и специалистами, являющимися главным элементом системы управления. Определяя место кадров в системе государственного управления, следует подчеркнуть два важных обстоятельства:
- кадровая политика, вся работа с персоналом управления проводятся и организуются государством;
- кадровая политика и кадровая работа являются общегосударственной задачей.
В реализации задач кадровой политики важнейшую роль играют кадры управления, они являются проводниками государственной экономической и социальной политики. Работа с кадрами - ответственный участок управления, поэтому она стала одной из важнейших форм государственного руководства развитием экономики и социально-культурной сферы[12,c89].
1.2 Критерии оценки кадровой политики
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:
ü Количественный и качественный состав персонала;
ü Уровень текучести кадров;
ü Гибкость проводимой политики;
ü Степень учета интересов работника производства.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и другие.
Качественный состав персонала организации в свою очередь обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и прочим образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации и переподготовку сотрудниками и другие факторы.
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия[1,c.127].
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия "освежается", происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Перемена работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда.
Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.
Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.
Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:
1) факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
2) личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
3) факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.
В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.
Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую[17,c.240].
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.
1.3.Механизм управления трудовыми ресурсами в системе кадровой политики организации
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития рыночной экономики является проблема в области работы с персоналом.
Как показывает практика, отсутствие отечественных разработок, возникшее из-за длительной недооценки роли кадровых служб на производстве и отсутствия опыта их работы в условиях рыночной экономики, при определенных условиях можно компенсировать зарубежными. Исходя из этих соображений практически во всех разделах литературы, касающихся управления трудовыми ресурсами, представлен зарубежный опыт, а отдельный разделы полностью посвящены изучению опыта работы центров по управлению персоналом США, Японии и стран Западной Европы.
Значение и роль человека в бизнесе и производстве трудно переоценить: дело сильно только в той мере, в какой сильны его люди.
Управление человеческими ресурсами — один из важнейших аспектов теории и практики менеджмента.
Для каждого руководителя работа с кадрами требует соответствующей подготовки в области психологии, законодательства, знания юридических ограничений и профсоюзных требований.
В технологии управления человеческими ресурсами заложены основные функции управления: планирование, организация, исполнение (руководство) и контроль.
Владея современной технологией управления человеческими ресурсами, менеджер сможет решить главную задачу — найти способных людей и обеспечить им необходимые условия работы.
Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности.
В настоящее время многим предприятиям приходится иметь дело с процессами глубоких изменений, которые порой ставят под угрозу саму их деятельность и существование. Предприятия, структура которых спроектирована под централизованное управление, сегодня вынуждены действовать самостоятельно и сталкиваются с реальной конкуренцией, с необходимостью создания гибкого производственного процесса. В этих условиях меняются не только предприятия, но и люди, которые становятся важнейшим фактором бизнеса.
Три основные черты этого понятия наиболее полно объясняют его сущность, это:
1) отношение к труду как источнику дохода.
2) создание условий и возможностей для деятельности сотрудника с целью обеспечения его возможностей внести личный вклад в общее дело.
3) интеграция социальной политики в общую политику организации.
Цельдеятельности управляющего человеческими ресурсами организации — принять на работу и подготовить компетентных и заинтересованных сотрудников, которые смогут эффективно реализовать цели организации.
Персонал — это активы организации, они лично ответственны за результаты своего труда, успех и достижения во имя общих целей организации[12,c.98].
Новая политика предъявляет новые требования к структуре организации и к политике в области создания условий труда, позволяют оставить место для развития личной инициативы. Это означает, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по службе быстрее, чем другие. Политика управления из «реагирующей» превращается в активную стратегическую политику. Эволюция существовавшей политики к менеджменту человеческих ресурсов изменяет и место человека в процессе производства.
Разработка общей политики организации в отношении человеческих ресурсов зависит от принятой системы управления. Системы управления человеческими ресурсами «сверху — вниз» централизуют решения по отбору, оценке, поощрению и развитию. Системы управления «снизу — вверх» распределяют эти решения по всем уровням. Это направление общей политики зависит от того, стремится ли организация развивать свой собственный персонал или набирать новых людей со стороны. Одни предпочитают вложить деньги на подготовку и развитие кадров, другие - «купить» готовый талант на стороне. Третья система управления определяется тем, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или индивидуальном. Система, направленная на групповое исполнение, учитывает в процессе отбора социальную совместимость людей.
На результативность деятельности организации, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения".
Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования и его информационного обеспечения.
1.4 Основные аспекты кадрового планирования организации
Кадровое планирование – анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации[5,c.49].
Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Причины необходимости планирования персонала:
1. Сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
2. Излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
1. Разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
2. Разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):
1. Краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
2. Среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
3. Долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период[12,c.63].
Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.
Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.
Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.
Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами [5,c.103]
Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:
· во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
· во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на: автономные, которые инициируются самим персоналом, и инициируемые руководством предприятия.
Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:
1. Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
2. Планирование набора персонала;
3. Планирование высвобождения персонала;
4. Планирование использования персонала;
5. Планирование развития персонала;
6. Планирование затрат на персонал.
Основой планирования набора персонала являются:
1. Потребности в персонале;
2. Политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку[6,c.56].
В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела:
1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора: при помощи объявлений, путем переманивания сотрудников других предприятий, размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.
3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде.
4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграции новых работников в производственные группы и в само предприятие.
Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.
В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:
1. Мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
2. Мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.
· Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
· Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими причинами:
1. Персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);
2. Система правового регулирования трудовых ресурсов – во многих случаях она делает реактивные увольнения достаточно сложными;
3. При внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
4. Постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика «найма и увольнений», проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.
Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента:
1. Возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия;
2. Удовлетворение различных потребностей сотрудников.
Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.
* Временная перспектива - два вида планирования использования персонала:
1. Краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
2. Долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.
* Качественная точка зрения в планировании использования персонала - два аспекта:
1. Выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;
2. Планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и многое другое.
Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:
1. Знания и умения сотрудников;
2. Задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
3. Потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.
Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.
В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:
1. Планирование образования;
2. Планирование карьеры.
Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:
1. Обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
2. Обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
3. Обучения сотрудников вне организации;
4. Самообразования работников.
Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
1. Увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;
2. Новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала;
3. Непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора).
Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:
· основная и дополнительная заработная плата;
· социальные выплаты;
· отчисления на социальное страхование;
· расходы на служебные командировки и разъезды;
· расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
· расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды.
Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.
Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:
· производственная и организационная структура предприятия;
· программа выпуска товаров и оказания услуг;
· миссия и функции предприятия;
· производственный процесс;
· степень механизации и автоматизации производства.
При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 ... 10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную[12,c.108].
Рассмотрим основные этапы кадрового планирования на предприятии.
В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.
Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
· метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;
· расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
· метод расчета по нормам обслуживания;
· метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
· статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
· методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонал оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).
Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы.
Среди них основными являются следующие:
· профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
· анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
· штатное расписание;
· анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
· при определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.
Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.
Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?
Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.
При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию)[5,c.164].
Во второй главе дипломной работы проведем анализ кадровой политики предприятия на примере Витебского отделения БЖД, Полоцкое вагонное депо, г.Полоцк. Изучим основные составляющие кадровая политика предприятия, такие как: найм работников, отбор и продвижение кадров и их непрерывное обучение, процесс адаптации, расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства, действующую систему мотивации. Проведем эффективный анализ трудового потенциала работников предприятия.
2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПОЛОЦКОГО ВАГОННОГО ДЕПО
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
Полоцкое вагонное депо является структурным подразделением УП «Витебское отделение белорусской железной дороги».
Реквизиты организации:
- юридический адрес: Республика Беларусь,
Полоцкое вагонное депо основано в 1933 году. Депо специализируется на деповском и капитальном ремонте 4-хосных вагонов-цистерн.
Депо располагает мощной производственной базой, соответствующей современным требованиям. В достаточном количестве имеется современное технологическое оборудование, грамотный технический и производственный персонал. Руководством организации осуществляется планомерное переоснащение производства.
Структурные подразделения предприятия постоянно ведут работу по усовершенствованию технологии производства, внедрению новой техники, рационализации, улучшению условий труда и повышению качества ремонта вагонов.
Вагонное депо несёт гарантийную ответственность за качественный ремонт узлов и деталей, исправную работу вагона в межремонтный период (от выпуска вагона из ремонта до следующего планового ремонта).
В июле 1933 года на базе вагоноремонтной мастерской службы тяги (паровозное депо) создан и стал функционировать седьмой вагонный участок Московско – Белорусско - Балтийской железной дороги. В состав участка входили вагонное депо, ПТО на станциях Полоцк и Громы, пункты передачи вагонов за границу на станциях Бигосово и Ветрино. С этого времени началась история Полоцкого вагонного депо.
В довоенный период вагонный участок представлял собой высоко оснащенное производство, работал стабильно и добивался отличных производственных показателей. Предприятие первым в городе заслужило звание Стахановского.
В годы Великой отечественной войны хозяйство участка было разрушено практически полностью. Годовой и текущий ремонты вагонов производились на улице, зачастую на путях, удаленных от подсобных цехов, почти все работы производились вручную. Но уже к началу 1946 года коллектив Полоцкого вагонного участка ежемесячно ремонтировал 40-60 вагонов деповским, 10 вагонов – средним и 2 вагона – капитальным ремонтом.
В 1958 году Полоцкий вагонный участок переименован в вагонное депо.
В связи с пуском в 1963 году первой очереди нефтеперерабатывающего завода, Полоцкое вагонное депо переведено на ремонт цистерн и бункерных полувагонов.
70-е годы знаменательны тем, что началась комплексная механизация технологических процессов, значительно повысилась производительность и улучшены условия труда.
В 80-х годах продолжается развитие производственной базы, оборудованы роликовое отделение, цех по ремонту механического оборудования, здание кладовой, расширяется котельная, деревообрабатывающий цех.
В 1988 году введен в работу пункт подготовки грузовых вагонов с текущим отцепочным ремонтом на станции Громы.
В 1998 году начата реконструкция депо.
В 2003 году построено новое здание ПТО станции Громы.
Коллектив депо добивается значительных успехов в выполнении заданий, часто выходит победителем в дорожном соревновании. Участок диагностики роликового отделения в 1997 году отмечен дипломом и премией имени Яцкевича, такой же награды удостоен в 2000 году дорожный центр повышения квалификации осмотрщиков-ремонтников вагонов и слесарей по ремонту подвижного состава.
С 1998 по 2004 год проведен первый этап реконструкции депо. За этот период реконструированы токарное, автосцепное, кузнечное отделения, построены вагоносборочный цех с колесно-роликовым отделением, сварочное отделение, производственные и ливневые очистные сооружения, внедрено новое оборудование.
Сегодня Полоцкое вагонное депо является современным и высокотехнологичным предприятием. В нем производится деповской и капитальный ремонт вагонов-цистерн для перевозки опасных грузов собственности Белорусской железной дороги и промышленных предприятий Беларуси и России.
В 2007 году продлено действие сертификата соответствия требованиям СТБ ИСО 9001-2001 системы менеджмента качества проведения работ по деповскому и капитальному ремонту грузовых вагонов, внедренной в 2004 году.
В депо работает аккредитованная лаборатория, которая выполняет неразрушающий контроль широкого спектра узлов и деталей, от магнитопорошкового контроля стопорных планок буксового узла колесной пары, до феррозондового контроля сварных швов котлов цистерн.
Также предприятие занимается эксплуатационной деятельностью: техническим обслуживанием и подготовкой вагонов под погрузку на трех пунктах технического обслуживания на станции Полоцк, Громы и Новополоцк, текущим отцепочным ремонтом вагонов, текущим ремонтом контейнеров, техническим обслуживанием и подготовкой в рейс пассажирских вагонов.
Вагонное депо, как и другие отраслевые линейные предприятия, характеризуется производственно-техническим и организационно-экономическим единством, а также административно-хозяйственной самостоятельностью.
Производственно-техническое единство заключается в том, что депо представляет собой сложный взаимоувязанный комплекс участков, отделений, объединенных единым производственным процессом, направленным на изготовление определенной продукции. Организационно-экономическое единство предприятия характеризуется тем, что деятельность всего коллектива направляется планом, а также наличием единого управленческого аппарата, осуществляющего административное и техническое руководство предприятием и всеми его звеньями. Административно-хозяйственная самостоятельность проявляется в том, что вагонное депо имеет в своем распоряжении основные и оборотные фонды, расчетный счет в Государственном банке. Предприятие пользуется оперативной самостоятельностью, что дает ему возможность приобретать средства производства, вступать в договорные отношения с другими предприятиями и организациями, производить финансовые расчеты, формировать кадры работников, обеспечивать материально-техническое снабжение и производить ремонт основных фондов.
Вагонное депо имеет свой Устав и производственно-технический паспорт. В Уставе депо указывается: наименование предприятия и его адрес; наименование организации, которой оно подчинено; предмет и цель деятельности предприятия; наличие уставного фонда.
Проанализируем основные производственно-экономические показатели хозяйственной деятельности Полоцкого вагонного депо, используя данные таблицы 2.1.
Таблица 2.1 – Основные производственно-экономические показатели хозяйственной деятельности Полоцкого вагонного депо
| Наименования показателей | Ед. изм | | 2008г | | Темп изменения, % | |
| 2008/ 2007 | 2009/ 2008 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1.Объем производства продукции (работ, услуг) | млн. руб | 20 046 | 23 905 | 26 801 | 119,25 | 112,11 |
| 2. Среднесписочная численность работников | чел. | 477 | 482 | 481 | 101,05 | 99,79 |
Окончание таблицы 2.1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 3. Выработка продукции на 1 среднесписочного работника в т.ч. рабочего | млн.р/чел | 42,02 | 49,60 | 55,72 | 118,04 | 112,34 |
| 4.Среднегодовая стоимость основных производственных средств | млн. руб | 38 091 | 40 891 | 26 411 | 107,35 | 64,59 |
| 5.Фондоотдача основных средств | руб / руб | 0,53 | 0,58 | 1,01 | - | - |
| 6.Себестоимость товарной продукции (работ, услуг) | руб./ прив. просл. ваг | 4 498 | 4 384 | 4 303 | 97,47 | 98,15 |
| 7.Прибыль от реализации продукции | млн. руб | 195 | 283 | 636 | 145,13 | 224,73 |
| 8.Рентабельность производства | % | 13,8 | 16,9 | 29,2 | 122,46 | 172,78 |
Источник: составлено автором на основе отчета о численности Полоцкого вагонного депо
Из таблицы 2.1 видно, что 2008 году по сравнению с 2007 объем производства услуг увеличился на 19,25 %. Это произошло в основном из-за увеличения среднесписочной численности ППП. Так в 2008 году среднесписочная численность ППП по сравнению с 2007 годом увеличилась на 1,05%.
В 2009 году также наблюдается рост объемов производства по сравнению с аналогичным показателем 2008 года на 12,11%, хотя в то же время наблюдается снижение среднесписочной численности ППП на 0,21%.
Кроме изменения среднесписочной численности ППП, на увеличение объемов производства значительное влияние оказало изменение выработки на одного работника ППП. Из данных таблицы видно, что выработка на одного работника в отчетных периодах в 2008 году по сравнению с 2007 годом составила 118,04%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом - 112,34%.
Так же можно наблюдать снижение себестоимости в отчетных периодах. В 2008 году по сравнению с 2007 годом себестоимость Полоцкого вагонного депо снизилась на 2,53%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом себестоимость снизилась на 1,85 %.
Изменение всех вышеперечисленных показателей Полоцкого вагонного депо оказало положительное влияние на изменение прибыли предприятия. Так в 2008 году по сравнению с 2007 годом прибыль Полоцкого вагонного депо увеличилась на 45,13 %, а в 2009 году по сравнению с 2008 прибыль предприятия увеличилась на 124,73 %.
Рентабельность в отчетных годах так же увеличивается, темп изменения в 2008 году составит 122,46 %, а в 2009 году 172,78%.
Проанализировав основные технико-экономические показатели Полоцкого вагонного депо можно сделать вывод о том, что предприятие эффективно функционирует и с каждым годом увеличивает свою прибыль, что в итоге и является целью любого предприятия.
На сегодняшний день Полоцкое вагонное депо укомплектовано квалифицированными кадрами, наличие которых позволяет решать самые сложные задачи по развитию дальнейшей деятельности предприятия.
Источниками правового регулирования хозяйственной деятельности предприятия (нормативные правовые акты) в Республике Беларусь являются:
- Конституция Республики Беларусь - Основной Закон Республики Беларусь, имеющий высшую юридическую силу и закрепляющий основополагающие принципы и нормы правового регулирования важнейших общественных отношений;
- кодексы Республики Беларусь - закон, обеспечивающий полное системное регулирование определенной области общественных отношений;
- законы Республики Беларусь - нормативные правовые акты, закрепляющие принципы и нормы регулирования наиболее важных общественных отношений;
- указы и декреты Президента Республики Беларусь – нормативные правовые акт Главы государства, издаваемый в целях реализации его полномочий и устанавливающий (изменяющий, отменяющий) определенные правовые нормы;
- распоряжения Президента Республики Беларусь;
- постановления Правительства Республики Беларусь;
- акты Конституционного Суда Республики Беларусь, Верховного Суда Республики Беларусь, Высшего Хозяйственного Суда Республики Беларусь, Национального банка Республики Беларусь;
- акты министерств и иных республиканских органов государственного управления, местных органов управления и распоряжения в пределах.
Основными документами и актами, регулирующим производственно-хозяйственную деятельность Полоцкого вагонного депо являются:
- контракты (Приложение А);
- приказы (Приложение Б);
- должностные инструкции (Приложение В);
- указания отделения Белорусской железной дороги(Приложение Г);
- постановления.
Рассмотрим должностную инструкцию экономиста Полоцкого вагонного депо:
Должностная инструкция экономиста состоит из следующих разделов:
1) общие положения – в этом разделе описывается требования, предъявляемые к лицам, назначаемым на должность экономиста (образование, стаж работы, категории), что экономист должен знать, чем он руководствуется в своей деятельности и прочее.
2) функции – в этом разделе описываются функции возлагающиеся на экономиста;
3) должностные обязанности – в этом указывается перечень работ, входящих в обязанности экономиста;
4) права – перечисляются права экономиста;
5) ответственность – в данном разделе перечисляется перечень нарушений, за которые экономист несет ответственность.
Организационная структура управления Полоцкого вагонного депо построена по иерархическому принципу (рисунок 2.1.).
