Таблица 1.4.1.

Организационная структура управления ОАО «Феррохром»

1.5.        
Характеристика финансовой деятельности Компании

Производство продукции

Для "Казхрома" 2003 год в целом характеризовался стабильностью объемов производства и реализации всех видов ферросплавов.

Рост объема производства ферросплавов против уровня 2002 года составил 8,7 %, в том числе: по ОАО "Феррохром" - на 14,1 %, по Аксускому заводу ферросплавов -  на 7,0 %.

Производство товарных ферросплавов составило 1’125,0 тыс. тонн, что на 13,8 % выше уровня 2002 года.

Производство товарного феррохрома составило 763,2 тыс. тонн, что выше 2002 года на 9,3 %.

Производство ферросилиция составило 127 тыс. базовых тонн, это ниже 2002 года на 12,9 %.

Производство силикомарганца составило около 155 тыс. тонн, что соответствует приросту на 11,0 % к  уровню 2002 года.

В течение 2003 года, в соответствие с конъюнктурой мирового рынка происходило дальнейшее изменение структуры выплавляемых сплавов. Дальнейшее развитие получило производство на ОАО “Феррохром” рафинированного феррохрома различных марок. Так, производство низкоуглеродистого феррохрома в 2003 году выросло на 40,9 % против уровня предыдущего года, среднеуглеродистого феррохрома - на 2,2 %. Возросла потребность рынка в высокоуглеродистом феррохроме и ферросиликохроме, соответственно был увеличен объем производства на 8,9 % и 35,5% . (см. Приложения 1-3)

Реализация продукции

В денежном выражении реализовано продукции на 61695,2 млн. тенге, что составляет 104,8% по отношению к аналогичному показателю за 2002 год. В том числе объем реализованной продукции составил в отчетном году:

· на Аксуском заводе ферросплавов – 42 766,6 млн. тенге, что на   

   7,4% выше уровня предшествующего года;

· на ОАО «Феррохром» - 18 928,6 млн. тенге – рост на 9,5% по  

   сравнению с 2001 годом;

Совокупный финансовый результат по итогам 2003 года характеризовался следующими показателями, всего по ОАО ТНК «Казхром» консолидированный чистый доход составил 5’803,9 млн. тенге.
Рентабельность товарной продукции в отчетном году составила:

·               на Аксуском заводе ферросплавов            20,9%;

·               на  Актюбинском заводе ферросплавов    13,2%;
           Затраты на 1 тенге товарной продукции по Компании составили 86,6

       тиын, в том числе:

·               на Аксуском заводе ферросплавов              82,7 тиын;

·               на Актюбинском заводе ферросплавов      88,3 тиын.
      
Численность работающих на предприятиях ТНК «Казхром» в 2003 году в среднем составила 10589 человек. Среднесписочная численность работающих в целом по Компании в отчетном году возросла на 1%. Динамика изменения численности персонала за 2003 год показывает, что число рабочих мест в среднем по сравнению с предыдущим годом

     возросло:

·        на Аксуском заводе ферросплавов на 3,5% и составило 6’301;

·        на Актюбинском заводе ферросплавов на 0,7% и составило 3’332.
Средняя заработная плата за 2003 год по ТНК «Казхром» составила 34,5 тыс. тенге, что на 14% выше уровня 2002 года, в том числе увеличение заработной платы произошло:

·        на Аксуском заводе ферросплавов на 11,6% и составила 37,2 тыс. тенге;

·        на Актюбинском заводе ферросплавов на 13,3% и составила 31,8 тыс. тенге.
      Работа по  росту объемов производства выпускаемой продукции, снижению  себестоимости,  последовательно проводимая  Обществом позволило  по результатам 2002 г. иметь неплохие финансовые результаты, что позволило компании в 2003 году  погасить кредитные займы, имевшиеся по состоянию на 2003 год в,  продолжить работы по внедрению системы качества на всех предприятиях компании, разработке новых видов продукции,  улучшению экологического состояния, а также проводить  целенаправленную инвестиционную программу.

      Все эти  мероприятия  позволили  увеличить  налоговые  отчисления компании – так если в 2002 году отчисления в бюджет составили     6849124 тыс.тенге, то за 8 месяцев текущего года - 6781356  тыс.тенге, в том числе только по корпоративному подоходному налогу, соответственно, 3137030 тыс.тенге  и 3699232 тенге.  
Инвестиционная программа ОАО «ТНК «Казхром»

     ОАО «ТНК Казхром»  в последние годы  проводит  целенаправленную  инвестиционную программу, направленную на обновление основных фондов предприятия,  увеличение воспроизводства

        В  2002 году  вложения  предприятия на обновление  основных  фондов составили  8,9 млрд.тенге, в 2003 году объем капвложений прогнозируется на уровне 7,8 млрд.тенге ( 50 млн.долл.США)

Наиболее значимыми из них являются:

1) Строительство в г. Актобе  фабрики по производству циркона и рутила – стоимость проекта  составляет 370 млн.тенге  или 2 500 тыс. долларов США. По завершении  строительства дополнительно  будет создано рабочих мест  на 50 человек  со среднегодовым фондом оплаты в 22,8 млн.тенге. Дополнительные налоговые отчисления  в виде корпоративного подоходного налога, налога на имущество, социального налога, индивидуального подоходного налога составят более 310,8 млн тенге. 

2) Строительство на  Аксуском заводе   ферросплавов производства металлизированных хромовых окатышей. Стоимость проекта оценивается в 6 901  тыс.долларов США  или 1,1 млрд.тенге с созданием 40 новых рабочих мест. Завершение строительства также даст  дополнительные  источники для пополнения  бюджета республики путем увеличения  налоговых отчислений по  корпоративному подоходному налогу, налогу на имущество, социальному налогу, индивидуальному подоходному налогу.   

       Таким  образом, направление основной доли  чистого дохода предприятия на  дальнейшее воспроизводство, обновление  основных фондов

дает возможность  Обществу решать

-  вопросы занятости населения  в малых городах (Актюбинске и Аксу), которые являются особенно актуальными  в свете необходимости поднятия  статуса малых городов Казахстана, развития в них  промышленности;

- вопросы дальнейшего развития  хромовой отрасли в республике путем роста объемов производства, увеличения производительности труда;

- вопросы  качества  выпускаемой продукции, способной конкурировать на мировом рынке;

- вопросы роста доходности предприятия, что в конечном счете, отразится и на росте  налоговых отчислений в бюджет  республики.
 Сведения о выпущенных Компанией ценных бумагах и размещение их на фондовой бирже

Всего Компанией зарегистрировано два выпуска акций. Второй выпуск акций Компании был зарегистрирован Национальной комиссией Республики Казахстан по ценным бумагам 21 ноября 1996 года с одновременным аннулированием первого выпуска ее акций в связи с изменением объема и структуры уставного капитала Компании. Второй выпуск акций Компанией разделен на 7.147.485 простых именных акций суммарной номинальной стоимостью 7.147,5 млн тенге и 756.000 привилегированных именных акций суммарной номинальной стоимостью 756,0 млн тенге. Второй выпуск акций Компании внесен в Государственный реестр ценных бумаг под номером А0418-1. выпуск акций Компании осуществлен в бездокументарной форме. Отчет об итогах размещения второго выпуска акций Компании утвержден Национальной комиссией РК по ценным бумагам 19 мая 1997 года. Реестр держателей акций Компании ведет АО «ФОНДОВОЙ ЦЕНТР» (г. Алматы, лицензия Национальной комиссии РК по ценным бумагам на осуществление деятельности по ведению реестра держателей ценных бумаг от 12 декабря 1996 года №20050002).

Уставный капитал Компании составляет 7.903.485.000 тенге.
Рынок ценных бумаг Казахстана

Казахстанский рынок ценных бумаг существует немногим более 11 лет. Первые его элементы появились в 1991 году, когда на базе законодательства СССР стали создаваться акционерные общества, брокерские фирмы, фондовые биржи.

Развитие рынка ценных бумаг позволяет быстрорастущим компаниям разнообразить пути для внешнего финансирования проектов помимо традиционных банковских займов. Становление рынка ценных бумаг требует обязательного вовлечения в инвестиционный процесс населения и предприятий страны.
 ЗАО «Казахстанская фондовая биржа» –
KASE


АО «ТНК «Казхром» размещает свои ценные бумаги на  фондовой бирже (ЗАО «Казахстанская фондовая биржа» – KASE), которая в настоящее время функционирует одна по всему Казахстану, имеющая лицензию на осуществление биржевой деятельности на рынке ценных бумаг, выданную Национальной комиссией РК по ценным бумагам 13 ноября 1996 года.

На сегодняшний день KASE представляет собой универсальный финансовый рынок, который условно можно разделить на три основных сегмента : рынок иностранных валют, рынок государственных ценных бумаг, в том числе международных ценных бумаг РК, рынок акций и корпоративных облигаций.

В официальном списке  KASE биржи бумаги приблизительно 40 эмитентов, Крупных компаний, которые стараются работать по мировым стандартам культуры корпоративного управления и которых можно назвать полноценными акционерными обществами, в республике единицы (АО «ТНК «Казхром» - одно из них).




2.     
Теоретическая основы анализа конкурентоспособности предприятия

2.1. Развитие концепции управления предприятием

В современных условиях  происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности (КС).

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою КС с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.                                                    Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники — отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению КС предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950—1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению КС предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Не вдаваясь в подробности, следует заметить, что данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения КС.

В последние десятилетие  для повышения КС предприятий и продукции на предприятияхвнедряются системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Под «системой качества» понимают совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством на предприятии. Широкое распространение при создании систем качества получают концепция TQM (total quality management) — всеобщего управления качеством и концепция CWQC (company wide quality control) — управления качеством в рамках компании. Из практики внедрения и сертификации систем управления качеством на  предприятиях известно, что не менее трети сертифицированных предприятий относятся к внедренным системам качества формально, без понимания сути концепции TQM. Для таких предприятий, пытающихся выйти со своей продукцией на внешний рынок, система качества служит лишь средством на пути получения необходимого сертификата, требуемого внешними потребителями. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия.

В конце ХХ в. многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт показали, что компании, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. Для  предприятий типовыми являются ситуации, когда при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным, т.е. не может погасить свои текущие обязательства, и, наоборот, имея убытки, предприятие аккуратно рассчитывается с поставщиками, сотрудниками, государством и кредиторами. Уже по этим примерам можно судить о том, что получение прибыли не может рассматриваться как стратегическая цель и критерий успешности функционирования предприятия. Но если не прибыль, то что же можно принять в качестве цели и критерия эффективности деятельности предприятия? Мировая экономическая практика подсказывает ответ — рост благосостояния собственников  (акционеров, владельцев доли или пая) или, иначе, рост стоимости бизнеса. В упрощенном случае этот рост может быть определен как разность между стоимостью капитала, внесенного акционером (владельцем доли) при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже. Если капитал был преумножен, то менеджмент справился со своими задачами.

Отсюда следует, что менеджеры, работающие на преумножение благосо-стояния собственников (акционеров), должны анализировать свой каждый шаг с точки зрения его влияния на рост стоимости предприятия.

Именно сейчас управление предприятием с позиций максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на стоимостном мышлении. Это также важно и потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль, в том числе и приходящаяся на одну акцию), о чем уже говорилось ранее, но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не коррелируют с рыночной стоимостью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

·                   размеры реальных и финансовых инвестиций;

·                   величину чистого оборотного капитала;

·                   потребность предприятия в дополнительном финансировании;

·                   операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;

·                   фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что стоимостный подход к управлению предполагает концентрацию менеджмента предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая стоимость бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.

Стоимостный подход в управлении (value based management — VBM) реализуется посредством 3-х методов: метода добавленной стоимости акционерного капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом Раппапортом (shareholder‘s value added — SVA), методики экономической добавленной стоимости Стерна—Стюарта (economic value added — EVA), метода добавленной рыночной стоимости (market value added — MVA).

Показатель рыночной стоимости компании сам по себе является важной комплексной оценкой эффективности деятельности предприятия, адекватно отражающей качество управления им (качество менеджмента), его финансовое благополучие и будущие ожидания. Данный параметр реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентного преимущества — все это вызывает уменьшение рыночной стоимости предприятия. Во многих зарубежных и в некоторых российских компаниях (крупные промышленные предприятия, естественные монополии и финансово-промышленные группы) рыночная стоимость бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически все ключевые управленческие решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются с целью увеличения рыночной стоимости компании. На основании этого критерия меняются подходы к шкале оценок и рейтингу компаний. Показатели приращения стоимости компании включаются в известные в мире рейтинговые системы.

Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и обеспечению КС можно провести сравнительный анализ (см. таблицу) предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и, например, предприятия на котором внедрено управление его стоимостью.

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции управления качеством является существенным препятствием в применении методик данной теории для обеспечения КС предприятий: невозможно количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на КС предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов.




2.2. Ключевые характеристики состояния предприятия

По мере своего развития каждое предприятие сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий. Попробуем проанализировать эти задачи и выявить ключевые характеристики или индикаторы КС, отражающие состояние предприятия по мере его развития.

Первая задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).                                                                                                                      После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.       

Следующей важной задачей для менеджмента предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

Другой актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

Настоящее время — время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.

Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими  консультационными компаниями, внедрение современных информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» компании.

Выполнение этих двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только  акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик состояния предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 2.3.1.


Рис.2.3.1. Ключевые характеристики состояния предприятия


Рис.2.3.2. Критерии конкурентоспособности предприятия
Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС предприятий (рис.2.3.2):

1.                 Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.

2.                 Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

3.                 Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.

4.                 На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

5.                 На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС продукции посвящено достаточное количество работ.

Существующие методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания, да и немало предприятий, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.

Вывод и рекомендации
Конец 1 главы. Во время прохождения практики в  конце 2003 года я участвовала в проведении мозгового штурма по вопросам поиска новых путей повышения конкурентоспособности Казхром и одно из идей было проведение слияния… для объединения в технологической последовательности "хромовая руда - феррохром".

..в последствии ,когда материалы мозгового штурма  анализировались экспертами , идея слияния была признана  перспективной. В расчетной части дипломной работы проводится анализ возможностей практической реализации этого слияния, и влияние на структуру и состав затрат, экономический эффект  (прибыль,убыток) КАЗХРОМ.
Конец 3 части На основе проведенного анализа внешн. И внутр. Среды….. я  был составлен проект реорганизации…….

В настоящее время  советом директоров  одобрил данную разработку, . для экспертизы проекта были приглашены эксперты из аудиторский компании Де ТУШ . По результатам проект отправлен на доработку с учетом рекомендаций экспертов. В 3 квартале будет  вынесен на рассмотрение общего собрания акционеров.
Причины присоединения
:

·        Все запасы качественных хромовых руд Казахстана и вся их добыча сосредоточены в Актюбинской области и представлены огромным Кемпирсайским массивом (около 300 млн. тонн руды), на котором работает Донской горно-обогатительный комбинат. По нынешним показателям, Донской ГОК выпустил 2,1 млн. тонн товарной хромовой руды с содержанием 50% оксида хрома.  Расположение сырьевой базы :  шахта "Молодежная" мощностью 1,7 млн. тонн в год;  шахта "Центральная" мощностью 0,1 млн. тонн в год, которая очередями должна выйти на мощность 2 млн. тонн;  карьер "Поисковый" мощностью 0,77 млн. тонн;  несколько небольших карьеров с небольшими запасами.

·        Хромиты являются единственным сырьем для получения феррохрома, которые используется при выплавке нержавеющей стали. Кроме того, широко используется хромирование различных деталей. Выявленные ресурсы хромовых руд оценены в 47 странах мира и составляют 15 млрд. т, 76% которых сосредоточено в ЮАР, 9% - в Актюбинской области Казахстана и 6% - в Зимбабве. Около 80% добываемой руды  ОАО «ДГОКом» поставляется и перерабатывается Аксуским и Актюбинским заводами ферросплавов для получения феррохрома.

·        Предполагаемое снижение затрат на приобретение хромитовой руды.

Основная цель данной дипломной работы заключается в обосновании необходимости   реализации  присоединения ОАО «ДгОК» к ОАО «ТНК «Казхром».


3. Анализ конкурентоспособности предприятия и разработка мероприятий по ее повышению
главное мероприятие по повышению конкурентоспособности  является идея слияния, так как причины.

Для обоснования данного проекта необходимо провести анализ конкурентоспособности предприятия, который приведен ниже.

3.1.Анализ маркетинговых позиций ОАО «ТНК «Казхром»
Сегментация рынка

         Сегментом рынка для продукции, производимой ОАО «ТНК «Казхром», с географической точки зрения Россия, Украина и Япония, а также предприятия и комбинаты Казахстана.

Далее, уже в рамках выделенного сегмента, можно определить основных потребителей:

1.     Государственные промышленные предприятия, занимающихся производством металлоконструкций.

2.     Коммерческие металлургические предприятия, занимающихся аналогичной деятельностью.
Конкуренты

Для производства феррохрома нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. На данный момент в г. Актюбинске (главный офис) помимо цехов этого предприятия других не существует. Чтобы построить аналогичное нашему предприятию и запустить его в эксплуатацию нужно, по крайней мере, 8-10 лет, т.е строительство новых предприятий как в Актюбинске, так и на территории Казахстана. Правда, можно отнести к конкурентам  Карагандинский Карметкомбинат, производящий продукцию аналогичного типа с другой сырьевой базой. Но их и наши интересы пересекаются редко, т.к. с потребительской точки зрения продукция  Карметкомбината уступает в качестве.

Основными  конкурентом на мировом рынке являются предприятия, расположенные в ЮАР. (указать название предприятий)
3.2. Товарная стратегия

Непроницаемость

Металлы обладают не только значительной прочностью, но и высокой плотностью – это непроницаемость для газов и жидкостей. Плотность металла и его соединение, осуществляемых при выплавке, является необходимым условием,  в дальнейшем для  изготовления и возведения листовых конструкций.

При эксплуатации металлических конструкций из сырья ОАО «ТНК «Казхром» должны учитываться следующие основные требования, которые выполняются в производстве:

Экономия металла ( требование экономии металла определяются его относительной высокой стоимостью).

Транспортабельность

В связи с изготовлением  вторичного сырья (феррохром) на заводах с последующей перевозкой на место доставки в проекте предусматривается возможность целиком или по частям с применением соответствующих транспортных средств.

Технологичность

Выплавка вторичного сырья происходит с учетом требований технологии производства с ориентацией наиболее современные и производительные технологические приемы, обеспечивающие снижение трудоемкости.
3.3. Сегмент рынка, для которого предназначен продукция

         Далее для простотыбудем все расчеты производить только для одного виды сырья, а именно для феррохрома. Это наиболее востребованный вид сырья,  как на территории Казахстана, так и на мировой рынке.

Приведем некоторые выкладки моего расчета исходя из которых я рассчитала, примерно, потенциальную емкость нашего  сегмента рынка.

Vn = N * S, где 

Vn – потенциальная емкость данного сегмента (только для феррохрома);

N – средняя норма потребления сырья (феррохрома);

S – число потребительских сегментов.

Число потребительских сегментов (S)	6
Средняя норма потребления феррохрома (в тоннах)	127,2

       

Vn = 6 * 127,2  = 763,2 (тонн)

                        

Я подсчитала потенциальную емкость  сегмента рынка на 2003 год.

Потенциальная емкость нашего сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому предприятием ОАО «ТНК «Казхром» были проведены исследования с целью определить количественный коэффициент роста потенциальной емкости нашего сегмента рынка. В результате выяснено, что при неизменности экономической ситуации на рынке в 2004 год потенциальная емкость увеличится в 1.5  раза, то есть:

Vn (2004) = Vn (2003) * 1.5;

Годы	2003	2004
Потенциальная емкость сегмента (выпуск феррохрома, в тоннах)	763,2	1144,8

Годы	2003	2004
Потенциальная емкость сегмента (выпуск всей продукции ОАО «ТНК «Казхром»)	2170,2	3255,3

3.4. Планируемый объем выпуска

При планировании объема выпуска на 2004 год мы будем учитывать следующее:

1.     Потенциальную емкость рынка (см. выше);

2.     Емкость рынка увеличивается;

3.     Производство при полной загрузке может выпускать продукцию, примерно, в два раза больше.

Как видно из выше приведенных факторов (влияющих на объем выпуска) объем выпуска  определить сложно, поэтому прибегнем к допущению:

Выгоднее всего выпускать продукции (феррохром) столько, сколько требуется потребителю, то есть 763.2 тонны в 2003 году, 1144,8  тонны в 2004 году, выпуск всей продукции ОАО «ТНК «Казхром» 2170,2 тонны в 2003 году, 3255,3 тонны  в 2004 году.



3.5.        
Анализ внешней и внутренней среды предприятия ОАО «ТНК «Казхром»
Анализ внешней среды - это оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации.

Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании.

Для наглядности и облегчения работы разместим субъекты и факторы внешней среды ОАО «ТНК «Казхром» в таблице:

Факторы возможностей	Факторы угроз
Совершенствование технологии производства	Изменение правил вывоза продукции
Неудачное поведение конкурентов	Сбои в поставках продукции
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Снижение безработицы	Рост налогов и пошлин
Уровень доходов потребителей	Платежеспособность предприятий
Налоговая ставка	Рост темпов инфляции

Информация о внутренней среде фирмы необходима для определения внутренних возможностей, потенциала, на которые может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
Отлаженная сбытовая сеть	Производительность труда, интересы и потребности работников
Широкий ассортимент продукции	Обеспеченность сырьем, техническая эффективность мощностей
Высокий контроль качества

Используем  метод «парных сравнений»  для определения приоритетности факторов внешней среды.

Отбираем для анализа следующие факторы внешней среды:

А1- изменения правил вывоза продукции

А2 – конкуренты на внешнем рынке;

А3 – устойчивость национальной  валюты (тенге);

А4 – финансовая устойчивость заводов потребителей;

А5 – совершенствование технологии производства.
Проведем попарно сравнение взятых для анализа факторов:

А1<A2         A2>A3        A3>A4      A4<A5

A1<A3         A2>A4        A3>A5

A1>A4         A2>A5

A1<A5

Матрица парных сравнений

	А1	А2	А3	А4	А5	∑	α
А1	1	0,5	1,5	1,5	0,5	5	0,19
А2	1,5	1	1,5	1,5	1,5	7	0,27
А3	1,5	0,5	1	1,5	1,5	6	0,23
А4	0,5	0,5	0,5	1	0,5	3	0,11
А5	1,5	0,5	0,5	1,5	1	5	0,19

                                                                                  ∑=26
таким образом приоритетность факторов:

А4<A5≤A1<A3<A2
Первое преобразование матрицы парных сравнений

	А1	А2	А3	А4	А5	∑’	α’
А1	1*5=5	0,5*7=3,5	1,5*6=9	1,5*3=4,5	0,5*5=2,5	24,5	0,193
А2	1,5*5=7,5	1*7=7	1,5*6=9	1,5*3=4,5	1,5*5=7,5	35,5	0,279
А3	1,5*5=7,5	0,5*7=3,5	1*6=6	1,5*3=4,5	1,5*5=7,5	29	0,228
А4	0,5*5=2,5	0,5*7=3,5	0,5*6=3	1*3=3	0,5*5=2,5	14,5	0,114
А5	1,5*5=7,5	0,5*7=3,5	0,5*6=3	1,5*3=4,5	1*5=5	23,5	0,185

                                                                                        ∑=127
Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности:

∆’2 = (0,279 – 0,27)/0,27*100=3,33%,

так как ∆’2 > ∆=2%, то продолжаем построение матриц парных сравнений:
Второе преобразование матрицы парных сравнений

	А1	А2	А3	А4	А5	∑″	α″
А1	1*24,5=24,5	0,5*35,5=17,75	1,5*29= 43,5	1,5*14,5= 21,75	0,5*23,5= 11,75	119, 25	0,193
А2	1,5*24,5=36,75	1*35,5=35,5	1,5*29= 43,5	1,5*14,5= 21,75	1,5*23,5= 35,25	172, 75	0,280
А3	1,5*24,5=36,75	0,5*35,5=17,75	1*29= 29	1,5*14,5= 21,75	1,5*23,5= 35,25	140,5	0,228
А4	0,5*24,5=12,25	0,5*35,5=17,75	0,5*29= 14,5	1*14,5= 14,5	0,5*23,5= 11,75	70,75	0,115
А5	1,5*24,5=36,75	0,5*35,5=17,75	0,5*29= 14,5	1,5*14,5= 21,75	1*23,5= 23,5	114, 25	0,185

                                                                                                     ∑=617,5

указать приоритетность факторов
Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности:

∆″4 = (0,115 – 0,114)/0,114*100=0,88%<2.0%;

таким образом, коэффициенты приоритетов α″ можно считать установленными приоритетами исследуемых влияющих факторов.

В результате  свот анализа внешн. И внутр. Среды ОАО «ТНК «Казхром» я пришла к выводу, что наиболее весомым фактором, вляияющего на конкурентоспособность предприятия является  конкуренты на внешнем рынке, затем наиболее значимыми по приоритетности - устойчивость национальной валюты (тенге), изменение правил вывоза продукции, совершенствование технологии производства и финансовая устойчивость заводов потребителей.
Себестоимость

Себестоимость продукции - один из важнейших экономических показателей деятельности промышленных предприятий и объединений, выражающий в денежной форме все затраты предприятия, связанные с производством и реализацией продукции. Себестоимость показывает, во что обходится предприятию выпускаемая им продукция. В себестоимость включаются перенесенные на продукцию затраты прошлого труда (амортизация основных фондов, стоимость сырья, материалов, топлива и других материальных ресурсов) и расходы на оплату труда работников предприятия (заработная плата).

При расчете себестоимости воспользуемся следующей формулой:

S = S (уп) / N +S (пер) , где

S – себестоимость;

S (уп) – постоянные расходы;

N – планируемый годовой выпуск продукции;

S (пер) – переменные расходы.

Таблица 3.6.1.

Условно - постоянные расходы (рассчитанные  2004 на год)

Наименование	Выпуск всей продукции, тыс. тенге	Выпуск на 1 тонну фер-м, тыс. тенге
Зарплата управленческого персонала	160 000	35,7
Зарплата обслуживающего персонала	140 000	44,2
Амортизационные отчисления	90 000	19,1
Расходы по подаче шихты	610 000	91,2
Налог на имущество	830 000	172,2
Маркетинговые исследования	1 500 000	1,2
Итого	3 330 000	363,6

Таблица 3.6.2.

Переменные расходы (расчет  на 2004 год)

Наименование	Выпуск всей продукции, тыс. тенге	Выпуск на 1 тонну фер-м, тыс. тенге
Зарплата рабочих	430 000	56,3
Стоимость сырья и материалов	13 190 000	1015,9
Нормируемые мат-ы и электродная масса	1 410 000	1,1
Электроэнергия	8 430 000	687,6
Охрана труда	90 000	8,9
Текущий ремонт	520 000	93,1
Энергетические затраты	120 000	681,4
Капитальный ремонт	210 000	39,9
Транспортные услуги	90 000	13,3
Услуги ЦПШ	1 890 000	283,9
Итого	26 380 000	2881,4

Товарная себестоимость всей продукции предприятия:

S(2003)= 28 021 534,4 тыс. тенге;

S(2004)= 3 330 000/3255,3 + 26 380 000 = 26 381 022,9 тыс. тенге.

Товарная себестоимость феррохрома на 1 тонну продукции:

S(2003)= 3016,2 тенге/тонн;

S(2004)= 363,6/1144,8 + 2881,4=2881,7 тенге/ тонн.

Снижение себестоимости продукции дает государству дополнительные средства, как для дальнейшего развития общественного производства, так и для повышения материального благосостояния трудящихся. Снижение себестоимости продукции - важнейший источник роста прибыли предприятий.
Таблица 3.6.3.

Прогнозируемые доходы и затраты на выпуск всей продукции          феррохрома            

                                               Тыс. тенге                     

Показатели	2003 год	2004 год
Доходы (выручка) от реализации (без НДС)	2 762 326,08	3 958 764,2
Полная себестоимость - всего	2 301 963,8	3 298 970,2
В том числе переменные расходы	2 752 084	3 298 626,7
Условно-постоянные расходы	277 499,5	416 249,3
Налог на прибыль	161 126,8	230 927,9
Балансовая прибыль	460 362,3	659 794
Чистая прибыль	299 434 ,3	428 866,1
Цена продукции	3619,4	3458,04
Рентабельность продукции, %	13	13
Рентабельность продаж, %	10,8	10,8

 

·        Товарная себестоимость по всему выпуску  феррохрома:

S (2003)= 2301963,8 тыс. тенге;

S (2004)= 2881,7 *1144,8 = 3 298 970,2 тыс.тенге.

·       Рассчитаем цену всего выпуска феррохрома. Процесс формирования рыночной цены на продукцию (феррохром) включает несколько этапов: постановка задач ценообразования, определение спроса, оценку издержек, проведение анализа цен и продукции конкурентов, определение окончательной цены.

В этом случае нас больше всего интересует увеличения объема продаж, завоевание репутации и захват как можно большей доли рынка, как на внутреннем, так и на внешнем (привлечение наибольшего числа покупателей). В этом случае может оказаться полезной политика пониженных цен на продукцию.

 На 2004 год запланируем рентабельность в размере 20%, тогда цена с учетом себестоимости будет:

Ц = S (1+ R/100 %), где S – товарная себест. феррохрома на 1 тон. продукции,  R – рентабельность в размере 20 %:

Ц (2003) = 3619,4 тыс. тенге;

Ц (2004) =  2881,7 * (1 + 20%/100%)=3458,04 тыс. тенге.

Получившаяся цена  в 2004 году немного выше, чем у конкурентов, примерно на 3 – 4%, но это не страшно, так как самый ближайший к нам конкурент (с географической точки зрения) находится в другом городе. Значит покупка продукции у них, будет означать повышенные расходы на транспортировку. Поэтому, я считаю, что потребители нашего сегмента будут покупать нашу продукцию.

·       Выручка от реализации без НДС всего выпуска феррохрома = Ц * V, где Ц – цена всего  феррохрома, V – объем всего феррохрома:

Выручка без НДС (2003) = 2 762 326,08 тыс. тенге;

Выручка без НДС (2004) = 3458,04 * 1144,8 = 3 958 764,2 тыс. тенге.

·       Балансовая прибыль всего выпуска феррохрома = Выручка от реал-и без НДС – Товарная S всего выпуска феррохрома:

БП (2003) = 460 362,3 тыс. тенге;

БП (2004) = 3 958 764,2 – 3 298 970,2 = 659 794 тыс. тенге.

·       Налог на прибыль = БП *35% / 100%,  где 35% - ставка налога на прибыль в республике Казахстан:

НП (2003) = 161 126,8 тыс. тенге;

НП (2004) = 659 794 * 35% / 100% = 230 927,9 тыс. тенге.

·       Чистая прибыль всего выпуска феррохрома = Балансовая прибыль – Налог на прибыль:

ЧП (2003) = 299 434 ,3 тыс. тенге;

ЧП (2004) = 659 794 – 230 927,9 = 428 866,1 тыс. тенге.

Полученную чистую прибыль в 2004 году удалось увеличить, примерно в 1,5 раза. Это даст предприятию больше возможностей, как для собственного развития, так и для повышения материального благополучия его работников. Увеличение чистой прибыли произошло за счет увеличения объемов производства (феррохрома) и  снижения себестоимости.

·       R продукции = Чистая прибыль /  S * 100% , где R – рентабельность всего выпуска феррохрома,  S – себестоимость всего выпуска феррохрома:

R (2003) = 13 %;

R (2004) = 428 866,1 / 3 298 970,2 * 100% = 13%.

·        R продаж = ЧП / Выручка, где ЧП – чистая прибыль:

R продаж (2003) = 10,8%;

R продаж (2004) = 428 866,1 / 3 958 764,2 * 100% = 10,8%.

Рентабельность продукции и продаж в 2004 году  осталась на том же уровне по сравнению с предыдущим годом.
Прогнозируемые расчеты по всему выпуску феррохрома на 2004 год в сравнении с 2003 годом показывают, что стоимость всей производимой продукции снизилась на 161,36 тыс. тенге, выручка от реализации продукции увеличилась на 1 196 438,12 тыс. тенге, балансовая прибыль,  также увеличилась на 199 431,7 тыс. тенге, чистая прибыль, в свою очередь, возросла на 129 431,8 тыс. тенге. А рентабельность продукции и продаж осталась на том же уровне, так как прибыль и затраты на производство увеличиваются пропорционально.

Я считаю экономически целесообразным разрабатываемый проект о реорганизации в форме присоединения «ОАО «Донской горно-обогатительный комбинат»  к ОАО «ТНК «Казхром».

Дополнительную прибыль от данного проекта можно использовать для ускорения строительства цеха по выпуску высокоуглеродистого феррохрома и обогатительной фабрики по производству рутилового и циркониевого концентрата на базе Актюбинского завода ферросплавов, которое запланировано и отложено до 2007 года в связи с его большой энергоемкостью (стоимость экспортируемой российской электроэнергии в западном регионе 3 цента за 1 кВт в час). С целью решения этого вопроса было предложено в частности рассмотреть возможность строительства линии электропередач от электростанции в Павлодарской области, мощность которой составляет до 1000 МгВт, а загруженность в настоящее время - 50-70%.

Снижение стоимости феррохрома и увеличение объемов производства позволит предприятию достигнут одну из поставленных целей деятельности: увеличение доли внутренних и внешних рынков и повышения конкурентоспособности ОАО «ТНК «Казхром».

Миссия – производство ферросплавной продукции высшего качества и сохранить достигнутое положение на внутр. Рынке, усилить присутствие на мировом рынке и войти в  лидеры в отросли черной металлургии.
 Цели ОАО «ТНК «Казхром»





Рис. 3.6.1


     3.7.  Формирование стратегий предприятия ОАО «ТНК «Казхром»

Корпоративная стратегия

На уровне корпоративной стратегии сфер бизнеса предприятия  для определения направленности видов деятельности выбирается стратегия ограниченного роста.

Стратегия применяется к зрелым  фирмам, предприятиям, таких как ОАО «ТНК «Казхром», опери­рующим на рынке с низким потенциалом роста, с равномерно развивающейся технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Представляет наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Ос­новные направления стратегии обращены на улучшение финансовых показате­лей и конкурентоспособности выпускаемых товаров, что заставляет сконцен­трироваться на:

1.активном продвижении конкурентных товаров;

2.разарботке новых товаров или переориентацию на более перспективные рынки в будущем.

Главной стратегией  ОАО «ТНК 2КАЗХРОМ2-  взаимодействия с государсв.  Таможенными Структурами, лобирование, имиджевая политика предприятия.

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются на уровне руководителей функциональных сфер.

Маркетинговая стратегия

Центральное место среди функциональных стратегий занимает маркетин­говая стратегия, решение которой формирует решения других функциональных стратегий.

Маркетинговая стратегия определяет продуктово ориентировочную мар­кетинговую деятельность, влияет на технические, производственные и финан­совые функции.

Структура маркетинговой стратегии:

1. стратегия в отношении рынка

1.1. стратегия в отношении географических регионов

1.2. стратегия сбыта

1.3. стратегия продвижения продукта на рынок

2. стратегия в отношении продукта

2.1. ценовая стратегия

2.2. товарная стратегия

 Стратегия в отношении географических регионов разрабатывается для определения подходящего рынка (существующих и потенциальных потре­бителей) в виде географического региона своей деятельности.

Поскольку ОАО «ТНК «Казхром» специализируется на производстве продук­ции нескольких товарных групп, то стратегией фирмы в отношении географического региона является функционирование нескольких  продуктовых  групп  в различных  географических регионах.

 Стратегия сбыта - программа, направленная на обеспечение достав­ки продукции предприятия от производителя до конечных потребителей.

Выбор стратегии сбыта является одной из основополагающих составляю­щих в формировании конкурентных преимуществ  продукции ОАО «ТНК «Казхром», поскольку,

во-первых, является одной из главных статей затрат нашей продукции,

во-вторых, является одним из главных факторов, определяющих объемы реализации нашей продукции,

в-третьих, формирует имидж ОАО «ТНК «Казхром» и выпускаемой ею продук­ции.

Сбыт продукции, предприятие осуществляет железнодорожным путем непосредственно до конечного потребителя, заказчика. Расходы  на транспортировку  оплачиваются производителем, либо заказчиком в зависимости от расстояния и места расположения конечного потребителя. 

При выборе стратегии сбыта учитывались факторы условий сбыта и кон­троля запасами:

- сроки поставки продукции  определяются на осно­ве контрактов, заключенным с предприятиями, которые изъявили желание приобрести нашу продукцию. Обычно поставки осуществляются партия­ми;

- формирование товарных запасов, оптимизация ассортимента и количест­ва запасов  продукции. Формирование запасов основывается на маркетинговых  исследованиях  и  прогнозировании изменений спроса и предпочтений потребителей, предварительных заказов и имеющихся производст­венных мощностей предприятия;

- при производстве организованы современные склады. Это позволяет хранить продукцию в соответствующих  условиях и использовать подобные резервы для увеличения объема предложения в пе­риоды повышенного по отношению к среднему уровню спроса. Наличие склад­ского хозяйства и формирование рациональных объемов запасов продукции яв­ляются одними из составляющей сохранения рыночной доли предприятия даже при повышении спроса, появлении вероятности прихода на рынок новых кон­курентов и угрозе потери завоеванной к настоящему моменту времени доли рынка.

 Стратегия продвижения продукта на рынок.

 Разрабатывается для выбора и организации механизма продвижения товара на рынок. Комплекс ме­роприятий по продвижению товара ОАО «ТНК «Казхром» включает инструменты:

 - реклама, торговая марка, участие в специализированных выставках.

Для создания имиджа и формирования потребительского спроса на про­дукцию предприятие использует такие мероприятия как участие в специализи­рованных выставках,  распростране­ние рекламных проспектов.

Предприятие считает, что лучшей визитной карточкой является оптималь­ное сочетание «КАЧЕСТВО -  НАДЕЖНОСТЬ  - ЦЕНА».

 Ценовая стратегия

Характерная стратегия ценообразования для данного предприятия - нейтральная стратегия.

Нейтральная стратегия характеризуется установлением цен исходя из то­го соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров. Нейтральное ценообразование - вынужденная стратегия фирмы, так как действует на рынке, где покупатели весьма чувствительны к уровню цены, а конкуренты жестко отвечают на лю­бую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж. Следует отметить, что проведение стратегии нейтрального ценообразования связано также с желанием предприятия, поддерживать определенный ценовой ряд, обеспечивая тем самым предпочтительное позиционирование своей продукции.

Следование стратегии нейтрального ценообразования вовсе не означает, что ОАО «ТНК «Казхром» должна копировать цены своих конкурентов или придержи­ваться среднего уровня, сложившегося на рынке. Этой стратегии равно соот­ветствует и высокая (в ощущениях покупателей), и низкая цена. Важно то, что в обоих случаях такая цена будет соответствовать восприятию основной массой покупателей экономической ценности товара.

Товарная стратегия направлена на формирование и выбор конкурен­тоспособной группы продукции.

При формировании товарной стратегии выявляются стратегические зоны хозяйствования - сегменты внешней и внутренней среды и, на которых предприятие  имеет выход.

Наше предприятие использует стратегию сегментации товара, что пред­полагает выпуск различной номенклатуры продукции, имеющей разнонаправленный характер.

Стратегия ассортимента товаров и ценовая стратегия формируют страте­гию «продукт-рынок». Стратегия «продукт-рынок» позволяет осуществлять комплексный подход к вопросу долгосрочного планирования в отношении доли рынка.

Для ОАО «ТНК «Казхром» наилучшей стратегией является стратегия расшире­ния рынка, для которой характерны мероприятия по увеличению существую­щего объема продаж. Для этого разрабатывается программа «старый  продукт в большем объеме на старый рынок».

Производственная стратегия

Формулирует правила и принципы развития производства и предприятий структуры фирмы, определяет баланс между оборудованием, рабочей силой, производственными запасами и выпускаемой продукцией.

При определении стратегии производства учитываются:

- технический уровень производственного процесса и возможность модер­низации оборудования;

- квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производствен­ного процесса ресурсами;

- возможность быстрой переналадки и другие необходимые действия, свя­занные с вероятными изменениями показателей продукции.

В соответствии с этим для нашего предприятия характерна стратегия, на­правленная на удовлетворение среднего уровня спроса.

Стратегия позволяет более равномерно использовать ресурсы, обеспечивая устойчивые размеры производства или его ритмичность, это позволяет накапли­вать запасы продукции при падении спроса и удовлетворять возросшую по­требность рынка за счет данных накоплений.

Стратегия позволяет избегать простоя оборудования в период понижения спроса и полностью его использовать при среднем и повышенном уровне спро­са.


Стратегия социального развития предприятия ОАО «ТНК «Казхром»

Определяет правила обеспечения нормального воспроизводства рабочей силы предприятия и сохранение хорошего микроклимата. Реализация социальных программ способствует повышению производительности труда работников и влияет на производственный процесс.

Наше предприятие использует 2 подстратегии социального развития фир­мы, а именно: отбор и обучение персонала, а также вознаграждение (в форме заработной платы, премий, финансовых поощрений).
Базовая стратегия


После оценки интенсивности конкуренции и оценки конкурентного поло­жения предприятия возникает необходимость выбора базовой стратегии.

Базовая стратегия конкуренции представляет собой основу конкурентного поведения фирмы на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами.

Базовой стратегией ОАО «ТНК «Казхром» является сочетание стратегии диф­ференциации продукции и стратегии сегментации продукции.

Стратегия дифференциации продукции представляет широкий простор для реализации предпринимательского подхода, что для ОАО «ТНК «Казхром» пред­ставляет сосредоточение усилий на мотивах приобретения продукции потреби­телями и развитие своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей, например, за счет  высокого качества продукции.

Для реализации стратегии фирма обладает всеми необходимыми принци­пами организации и управления:

-высокий уровень подготовки производства;

-собственные НИОКР и опытное производство;

- маркетинговая служба, ориентированная на целевой сегмент рынка;

-розничная и мелкооптовая реализация продукции.  

Использование стратегии дифференциации продукции позволяет дости­гать:

-дополнительный рост объема продаж за счет удовлетворения определен­ных предпочтений потребителей;

-ужесточение входного барьера в отрасль за счет наличия сформировав­шихся предпочтений потребителей;

-наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы;

-создание имиджа фирмы.

Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ предприятия над конкурентами и в обособленном сегменте рынка, выделяемого на основе географического,  доходного, демогра­фического принципах и принципа социальной принадлежности.

Стратегия ориентации на сегмент внутреннего и внешнего рынков обеспечивает по­лучение высокой прибыли при условии, что продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей данного сегмента.

Стратегия выбрана с учетом рыночных условий, в которых приходится функционировать предприятию, например, существуют различные группы потребителей, имеющие различные по­требности.

Для реализации стратегии предприятие обладает всеми необходимыми принци­пами организации и управления:

-близкое расположение к потребителям, находящихся на территории Казахстана;

-высокая степень дифференциации производственной деятельности;

-организация структуры управления по товарным группам;

-наличие собственной сети.

Использование стратегии дифференциации продукции позволяет дости­гать:                                               

-дополнительный рост объема продаж за счет специализации предприятия  на различных  сегментах рынка;

-возможность комплексного использования стратегий снижения себестои­мости и дифференциации продукции;

-создание имиджа предприятия, заботящейся о потребностях конкретных потре­бителей.

Список используемой литературы

1.        Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

2.        Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 1120 с.

3.     Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. – 1999. - №2. – с.56 – 64.

4.        Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. — М., 1999.

5.        Известия высших учебных заведений. Черная металлургия. № 6, Москва 2000 г.

6.        Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. Хруцкого В.Е. – М.: Политиздат, 1998. – 510с.

7.        Каматчинова А.К. Промышленная политика государства в переходный период (регулирования, проблемы, перспективы). Алматы 2002

8.        Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 576 с.

9.        Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2002. — 768 с.

10. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2001. – 356с.

11. Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 560с.: ил.

12. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - №2. – с.44 – 57.

13. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 2001. - №5 – 6. – с. 82 – 87.

14. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 2001. - №1. – с.41 – 45.

15.    Музапарова А.М., Куламанов Р.К. Горно-металлургический комплекс, современный состав и проблемы, Алматы 2002

16.    Отчет правления ОАО «ТНК «Казхром» за 2003 г.

17.    Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред.
В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2000.

18.    Промышленность Казахстана и его регионов. Статистический сборник 2002, 1996-2002. Алматы 2003

19.    Социально-экономическое развитие Республики Казахстан, январь 2001 года. Алматы 2001

20.    Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 432 с.

21.    Статистический ежегодник 2001, Алматы 2000

22.    Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.

23. Уруков В. Правовая основа обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий// Хозяйство и право. – 1999. - №8. – с.86–91.

24. Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России и подготовка кадров// Общество и экономика. – 1998. - №10 – 11. – с.104 – 116.

25.    Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

26.    Экономическая и социальная география Казахстана,  под редакцией М.Ш. Ярмухамедов, Алматы 2000 г.

27.    Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. —
2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2000.
Приложение 1

Бухгалтерский баланс ОАО «ТНК «Казхром» по состоянию на 31 декабря 2003 г.

                                                                                                            Тыс. тенге

	Прим.	31.12.2002г.	31.12.2003г.
АКТИВЫ
1. Долгосрочные активы
Нематериальные активы (балансовая ст-ть)	3	26 729	10 282
Основные средства (балансовая стоимость)	4	29 869 662	34 751 415
Инвестиции	5	-	731 500
Расходы будущих периодов	6	1 157 540	1 194 007
Дебиторская задолженность	7	941 395	272 195
Итого долгосрочные активы		31 995 326	36 959 399
2. Текущие активы
Товарно-материальные запасы	8	8 335 499	8 756 833
Расходы будущих периодов	9	192 361	70 162
Счета к получению	10	2 241 068	1 325 912
Авансы выданные	11	2 378 750	2 184 471
Прочая дебиторская задолженность		1 045 956	1 651 544
Краткосрочные финансовые инвестиции	12	24 166	24 166
Деньги	13	586 058	504 576
Итого текущие активы		14 803 858	14 517 664
Всего активов		46 799 184	51 477 063
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
3. Собственный капитал
Уставный капитал	14	7 903 485	7 903 485
Резервный капитал		9 525	-
Нераспределенный доход и прочий капитал
предыдущих лет		22 895 981	22 094 045
нераспределенный доход отчетного года			6 316 621 *
Итого собственный капитал		30 808 991	36 314 151
Доля меньшинства		11 902	14 094
4. Долгосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	15	781 040	810 420
Отсроченные налоги		892 072	1 572 024
Итого долгосрочные обязательства		1 673 112	2 382 444
4. Текущие обязательства
Краткосрочные займы	16	5 167 414	4 989 857
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	17	1 999 977	3 319 234
Авансы полученные	18	4 068 273	2 565 298
Начисленные расходы и прочие обязательства	19	3 069 515	1 891 985
Итого текущие обязательства		14 305 179	12 766 374
Всего собственного капитала и обязательств		46 799 184	51 477 063

1. Реферат на тему The Love Of Hamlet For Ophelia Essay
2. Контрольная работа Современная Россия и мировая политика
3. Реферат Учет психологических особенностей темперамента осужденных в процессе исправления и ресоциализац
4. Реферат на тему Междоусобные войны второй четверти XV в
5. Реферат на тему Виды мошенничества на рынке недвижимости и проблема обеспечения безопасности сделок
6. Реферат Каракитаи
7. Курсовая Межпредметные связи в школьном курсе информатики
8. Контрольная работа на тему Русский язык
9. Диплом Мотивационная обусловленность занятий массовой физической культурой среди учащейся молодежи
10. Реферат на тему Stanislavski Essay Research Paper Stanislavski