Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты [15; c. 233].
На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.
Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть.
Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда[15; c. 233].
 Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи.
В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.2. показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Организационный процесс

Спонтанное взаимодействие (неспланированнное  руководством)

Формальная организация, спланиро ванная руководством

Неформальная организация

Неформальная группа

Неформальная группа

Неформальная группа

Комитеты

Рабочие группы

Командные группы

 

Рис. 2. Механизм образования формальных и неформальных организаций.
Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.
Описывая процесс развития неформальных организаций Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся процесс.
Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».[Цит. по: 7; с. 76].
1.                2 Взаимоотношение человека и группы
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника [8; с. 141]. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.
Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем.
В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких проце­дурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.
Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.
Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.
Проблема неформальных органи­заций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.
Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внут­ренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам, сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.
Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной или неформальной группой внутри организации имеет решающее значение.
Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему.
Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать [16; с. 233].
Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью.
Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственных процессов.
Природа этих процессов не стихийна, и возникли они не случайно. Вся предшествующая история экономического и социального развития нашего общества, история становления человека–труженика подготовила почву и создала условия для использования психологической науки в качестве мощного средства активизации человеческого фактора во всех областях производственной и духовной деятельности.
Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере оптимизации управления морально – психологическим климатом трудового коллектива.
Морально-психологический климат (МПК) – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности [60; с. 112].
Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.
Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.
Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицательного морально-психологического климата.
Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства.
В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.
Морально-психологический климат – один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу [45; с. 198].
А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.
Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состоянии каждого его члена.
Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин [45; с. 141], морально-психологический климат коллектива – не простая сумма психических состояний составляющих его индивидов.
Общность – мощный фактор умножения, значительного усилия психического настроя его членов.
Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конечном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или нездоровым. Значения, определяющие состояние климата, поляры. В них отсутствуют полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положительного к отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это происходит потому, что морально-психологический климат, прежде всего, выражается в различного рода эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций всегда решается «нравится – не нравится», «приятно – неприятно», «доставляет удовольствие – не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно такие полярные определения значимы для человека.
По существу, морально-психологический климат – интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в этой области – это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического климата.
Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями.
Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).
Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области трудовой деятельности.
Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей руководства.
Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.
Также на эффективное взаимодействие человека и группы оказывает влияние стиль управления руководителя организации.
1.3 Производственные конфликты
Недаром столь высоко ставится соблюдение выработанного за многие века «золотого правила», по которому человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение и терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, то есть строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность, как на словах, так и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.
Так должно быть, но не всегда бывает в действительности. В реальной жизни любой человек, каждая людская общность сталкиваются с трудно разрешимыми проблемами, разного рода ограничениями. Человек в процессе взаимодействия с другими субъектами проявляет присуще ему отношения к партнерам, которое всегда накладывает свой отпечаток на характер общения и социальных связей, может продолжать противоречия и напряженность, непримиримость и вражду, деформировать непосредственные контакты.
К этому следует добавить отклоняющееся, так называемое девиантное поведение: пьянство, наркомания, нарушения, экстремизм. Отклоняющимся от нормы может характеризоваться не только как негативное, на грани порочного, поведение. Бывает, что к нему относят и пристойные поступки, в том числе и неукротимое стремление к новому, решительность в преодолении консервативных традиций, различные виды научного, технического и художественного творчества. Новаторство одних нередко оборачивается непониманием со стороны других, необходимостью вступать в конфликт [1; с.23].
Понятие организационно-управленческого конфликта непосредственно связано с такими понятиями как «организация» и «управление».
Первое, то есть организация, характеризует форму социальной связи между людьми, сплачивающую их в некую социальную общность, обеспечивающую функционирование этой общности упорядоченным образом. Любое объединение людей и есть организация, в том числе и институты регионального, государственного и местного управления.
Второе понятие – управление - раскрывает способ осуществления своих совокупных общественных действий, ориентированных на реализацию единых целей и задач. Управлять – значит добиваться того, чтобы те или иные субъекты выполняли заранее очерченные функции и намеченные цели. Управление – целенаправленная многофункциональная деятельность, она всегда осуществляется через посредство определенной организации. Поэтому управленческие отношения есть, по сути, и организационные, хотя последние имеют свою относительную самостоятельность, как компонент содержания управленческой деятельности. Конфликт в управленческих отношениях, так или иначе, затрагивают отношения и организационные отношения, и предстает в действительности как организационно-управленческий.
Специфика организационно-управленческого конфликта выясняется анализом целевой группы организации как субъекта государственного и административного управления и социального пространства, на котором возникают и функционируют внутригрупповые конфликты.
Понятие социальной организации равнозначно целевой группе, то есть объединению людей, созданному для реализации определенных (а именно, управленческих) целей организационным образом. Другие значения понятия организации – способы руководства и управления людьми, координация функций деятельности субъектов; система образцов деятельности, средств социального контроля, социальных ролей, что обеспечивает совместную деятельность группы, как реализацию их функций.
Целевая группа – организация как институт государственного и местного управления характеризуется рядом признаков. Это объединение людей, стремящихся к осуществлению общих целей, связанных с реализацией четко очерченных, формализованных управленческих функций. Формальная организация играет основную роль в жизнедеятельности целевых объединений, созданных для управления [15; с. 135].
Краткая характеристика целевой группы – организации как ячейки административного управления, специфики административной власти, которая помогает понять, сколь многообразны возможности для возникновения и регулирования конфликтов в этой области общественной жизни. По своей природе они в основном порождаются взаимодействие управляющих и управляемых, организаторов и организуемых.
Как свидетельствует Ден Д., классическое исследование в области проблем менеджмента, проведенное в организациях Соединенных Штатов показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей высшего звена [14; с. 112].
Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, средств и методов управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий [7; с. 131].
Как и другие типы конфликта, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанных с теми или иными противоречивыми позициями, целями и ценностями представлениями об общественном процессе жизни людей, наций и государств. Вместе с тем, специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы (части управляющей системы) или ее другими частями. Взаимоотношения между людьми – членами управляющей организации, в частности аппарата государственного или местного управления, принципиально отличны от институционализованных или неинституционализованных отношений. Они заданы специализированными, четко определенными управленческими функциями и ролевой структурой организации, регламентируются присущими данной организации нормами, а также способами деятельности [17; с. 125].
На конфликтные действия побуждают не противоположные цели управляющих и управляемых (те и другие интегрируются в организацию, признавая ее цели), а скорее неоднозначные интерпретации общих целей, путей и средств их достижения. Несколько иначе обстоит дело с позициями, ценностями и представлениями членов организации, они могут быть официально выражаемыми и неофициально проявляющимися, причем первые далеко не всегда совпадают со вторыми, чаще всего противоречат им.
В управленческой группе возникают и развиваются конфликты, преимущественно объективного характера, то есть вытекающие из заданной системы противоречий, и такие, которые порождаются главным образом, субъективными причинами, зависящими от личностных характеристик и индивидуального поведения руководителей и исполнителей, властвующих и подвластных. Весьма значимо разграничение конфликтов по признаку реальности: конфликта подлинного, обусловленного по преимуществу объективными противоречиями, и ложного, не имеющего в своей основе фактических причин, конфликта действительного и приписанного, когда в качестве конфликтующих сторон воспринимаются не те агенты, которые находятся в состоянии противоборства, конфликта условного, существующего до тех пор, пока он не осознан, и конфликта жизненного, постоянного для социального организма [20; с.168].
Каждый элемент организационно-управленческих отношений в потенции обременен противоречием, хотя, конечно, не всякое противоречие развивается в конфликт. Но всякое противоречие, если оно реализуется, в конечном итоге восходит к отношениям: руководитель-подчиненный, управляющий – управляемый, исполнитель-исполнитель.
Основой внутреннего регулирования отношений и деятельности является единый административный порядок, иерархия субординация и дисциплина – предполагает постоянное преодоление противоречия между общезначимыми для данной организации и частным, нормативным и дисфункциональным, рациональным и иррациональным, целенаправленным и стихийным.
При этом общезначимое, нормативное в идеале воплощается в деятельности руководящего ядра, формального лидера. Но в действительности бывает иначе, когда носителем позитивного выступает активная часть целевой группы, сталкиваясь с сопротивлением руководства. Административный порядок потому и гарантирует возможность принудительного выполнения членами организации принудительных норм, что они нередко приходят в противоречие с личностными, индивидуальными интересами и стремлениями [18; с. 174].
Объективно в управленческой группе, наряду с основной, формальной организацией всегда существует неформальная. Противоречия между данными структурами неизбежно, коль скоро формальная организация обеспечивает «безличностный» способ функционирования целевого объединения, опирается на административную власть, а неформальная – на способ деятельности и отношения, зависящие от личностных черт членов организации и регулируемые складывающимися нормами профессиональной этики, авторитетом общественного мнения. Формальная организация управленческих отношений воплощается в бюрократию. Как административный управленческий аппарат, как рационализированная и дисперсонализированная система управления и руководства, бюрократия объективно противоречива, объективно на конфликтность и внутри себя и во взаимоотношениях с общественной системой – объектом управления.

Глава 2. Анализ производственных групп на примере МУЗ «Баргузинская ЦРБ»
2.1 Характеристика деятельности учреждения
Баргузинская центральная районная больница (ЦРБ) находится в с. Баргузин Баргузинского района республики Бурятия, была построена в 1905 году.
МУЗ «Баргузинская ЦРБ» является лечебно - профилактическим учреждением, обеспечивающим квалифицированную амбулаторно-поликлиническую помощь сельскому населению Баргузинского района.
В настоящее время в ЦРБ создана крепкая материальная база, имеется современное диагностическое оборудование в лабораториях, работает квалифицированный медицинский коллектив: 62% врачей и 67% среднего медицинского персонала имеют квалификационные категории.
Персонал больницы руководствуется в своей работе действующим законодательством, положениями, приказами, инструкциями, методическими указаниями органов здравоохранения.
Главной целью деятельности ЦРБ является оказание стационарной, амбулаторной, консультативной и реабилитационной медицинской помощи в объеме территориальной программы ОМС Баргузинского района, в объемах выделенных финансовых ресурсов, а также проведение лечебно-профилактических и диагностических мероприятий, не входящих в вышеуказанную программу.
Основными задачами центральной районной больницы являются:
-обеспечение в необходимом объеме квалифицированной поликлинической и стационарной медицинской помощи населению района;
-осуществление мероприятий, направленных на повышение качества медицинского обслуживания населения района, снижение заболеваемости, ВТО числе инфекционной, инвалидности, младенческой и общей смертности, контроль за состоянием здоровья взрослых, подростков и детей;
-повышение санитарно-гигиенической культуры населения, пропаганде здорового образа жизни;
-участие в текущем санитарном надзоре за учреждениями для детей и подростков, коммунальными, пищевыми, промышленными и др. объектами, водоснабжением и очисткой населенных пунктов;
-извещение ЦГСЭН в установленном порядке об инфекционных, паразитарных и профессиональных заболеваниях, отравлениях населения и выявленных нарушениях санитарно-гигиенических требований;
-оказание медицинской помощи населению обслуживаемого участка непосредственно в больнице и на дому;
-осуществление диспансеризации населения (здоровых и больных), прежде всего подростков и детей, рабочих сельского хозяйства, лиц с повышенным риском заболевания сердечно-сосудистыми, онкологическими.
Источниками финансирования МУЗ Баргузинской ЦРБ являются:
- взносы предприятий на медицинское страхование;
- средства основного и местного бюджета;
- договора с предприятиями и организациями на оказание медицинских услуг;
- личные средства населения за оказанные медицинские услуги на платной основе.
ЦРБ является государственной организацией, финансируемой частично за счет средств городского бюджета на основе сметы.
Учреждение является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, отраженное на самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, Баргузинского района, нормативными актами Министерства здравоохранения РФ, органов местного самоуправления и Уставом.
Учреждение имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием.
Цены на медицинские услуги формируются исходя из экономически обоснованных затрат и свободного уровня рентабельности (п.7 постановления Правительства ПФ «О мерах по упорядочению Государственного регулирования цен (тарифов)» от 7.03.95 г. №239). Коэффициент рентабельности обычно составляет 20% от себестоимости.
Сейчас учреждению не всегда удается устанавливать цены с учетом коэффициента рентабельности в 20%.
Приходится учитывать неплатежеспособность потребителей (пациентов).
Однако установление цены на уровне себестоимости позволяет медицинским учреждению хотя бы окупить свои затраты на оказание услуг, но это не позволяет накапливать фонд развития и другие фонды учреждения. Это одна из важных проблем ценообразования в медицине. Однако решить ее только на уровне здравоохранения невозможно. Медицинское учреждение может понизить цены, но это скажется на качестве медицинской помощи. Использование более дешевых методик, материалов, лекарств и т.д. так же скажется на уровне медицинской помощи. Увеличить же платежеспособность своих потребителей ЦРБ не в состоянии. Поэтому медицинское учреждение должно четко знать, на какой сегмент потребительского рынка ориентированны его услуги, и целенаправленно продвигать эти услуги до их потребителей. В этом может помочь применение маркетинга в здравоохранении.
Еще одной проблемой является обеспечение рентабельности медицинской услуги в системе ОМС. Большинство тарифов сейчас не могут обеспечить какую-либо прибыль медицинским учреждениям, оказывающим медицинскую помощь в системе ОМС. Это не позволяет ЦРБ развиваться, приобретать более современное оборудование, медикаменты, инструменты.
Зачастую тарифы в системе ОМС не обеспечивают также и полной окупаемости медицинских услуг, то есть не возмещают все затраты на их оказание.
Это принуждает медицинское учреждение действовать в убыток себе, что, учитывая то состояние, в котором находится ЦРБ в настоящее время, не допустимо. Да и в любом случае это нежелательно.
Одним из возможных выходов в этой ситуации является более ответственный подход к разработке тарифов в системе ОМС, учет всех затрат медицинских учреждений на оказание услуг. Это позволит полностью окупить свои затраты, а если тарифы будут еще содержать и коэффициент рентабельности, то медицинское учреждения смогут воспроизводить свои ресурсы.
Еще одной проблемой является не полная оплата оказания услуг в системе ОМС. Это связано с тем, что в территориальных фондах, страховых медицинских организациях не хватает средств на оплату медицинской помощи. А это сводит на нет любые тарифы в системе ОМС, даже если они включают определенный коэффициент рентабельности. Эту проблему также нельзя решить только в рамках здравоохранения. Здесь может помочь наблюдение за правильностью, своевременностью и полнотой поступления страховых взносов от всех налогоплательщиков, а также правильностью их распределения.
Учреждение отвечает по своим обязательствам перед внешними кредиторами, находящимися в его распоряжении денежными средствами и имуществами, принадлежащим ему на праве собственности.
Организация деятельности учреждения основывается на началах линейно – функциональной структуры управления (см. рис. 3)
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Главный врач

начмед

Зам главврача по АПУ

Организационно – методический отдел

Зам.главврача по экономике

Отдел информатизации

Отделение хирургии

Отделение родовспоможения

Отделение терапии

Отделение хирургии

Детское отделение

Рис.3. Организационная структура деятельности Баргузинской ЦРБ.
Терапевтическое отделение
Специалисты отделения проводят диагностику, лечение, диспансеризацию пациентов.
Инфекционное отделение
Основные направления работы: участие в разработке комплекса организационных, профилактических, противоэпидемических мероприятий, выявлению больных, носителей и их контактных; определение стратегии организации и проведения противоэпидемических мероприятий; осуществление профессионального эпиднадзора за состоянием заболеваемости; контроль за деятельностью ЛПУ по вопросам организации противоэпидемических мероприятий. Так же в отделении проводится лечение пациентов с инфекционными заболеваниями.
Отделение родовспоможения.
В отделении осуществляется помощь беременным женщинам при родах. Так же проводится лечение женщин с гинекологическими заболеваниями.
Детское отделение
В детском отделении проводится лечение и диспансеризация детей. Вместе с детьми в отделении могут находиться один из родителей, если ребенок слишком мал.
Отделение хирургии
В данном отделении находятся пациенты, которые нуждаются в хирургическом лечении. Им проводятся операции по показаниям. Здесь же пациенты находятся после и перед операциями.
Заведующие отделений подчиняются начмеду
Организационно-методический отдел.
Отдел обеспечивает оптимизацию управления и координацию деятельности подразделений ЦРБ, проектов распорядительных документов; ведение статического учета и отчетности; оказывает методическую помощь и организацию мероприятий по подготовке специалистов учреждений здравоохранения и других заинтересованных служб и ведомств; участие в подготовке и обобщение информационных и аналитических материалов, хранение всех видов информации; осуществление информационного взаимообмена между ЦРБ и другими службами и ведомствами, в том числе и СМИ.
Отдел автоматизированной обработки информации
Основные направления работы отдела: разработка, написание и сопровождение программ; администрирование локальной сети; администрирование баз данных; выполнение первичных эскизы плакатов, памяток, буклетов, графиков, книг; обработка данных анкетирования при социологических исследованиях; обслуживание и ремонт ПК.
Крупные изменения в области здравоохранения увеличивают потребность организационном руководстве и административных знаниях.
У руководителя больницы существуют некоторые фундаментальные принципы управления и определенная административная практика, которые остаются неизменными: умение мыслить критически, брать на себя смелость принятия решений и учиться на собственном опыте, человеколюбие.
В то же время руководитель Баргузинской ЦРБ способен реагировать на изменения, вызванные быстрым техническим прогрессом, сложностью новых экономических структур, смещением профессиональных функций врачей, медицинских сестер и других медицинских работников, влиянием окружающей среды, в том числе и социальной.
Основной задачей руководителя является определение главных принципов деятельности организации, под которыми имеются в виду ценности и принципы, формирующие основу видения деятельности организации и ее важнейшие направления.
Коллектив МУЗ «Баргузинская ЦРБ» состоит из администрации, врачей, среднего и младшего персонала и составляет 183 человека.
Мы рассмотрим, как рассредоточен кадровый состав по основным отделениям.
В отделении терапии заняты: 1 врач-терапевт (он же заведующий), 1 медицинская сестра процедурного кабинета, 2 палатных медсестры, 4 санитарки,1 старшая медсестра, 1 сестра-хозяйка.
В отделении родовспоможения заняты: 1 врач акушер-гинеколог
(заведующий), 1 врач неонатолог, 4 акушерки, 1 старшая акушерка, 5 медсестер палат новорожденных , 5 санитарок, 1 сестра-хозяйка.
В отделении хирургии заняты: 1 врач-хирург (заведующий), 1 анестезиолог, 15 медицинских сестер, 6 санитарок, 2 санитара, 1 сестра-хозяйка.
В детском отделении заняты: 1 врач-педиатр (заведующий), 4 палатных медсестры, 1 медицинская сестра процедурного кабинета, 2 палатных медсестры ,4 санитарки, 1 старшая медсестра, 1 сестра-хозяйка.
В инфекционном отделении: 1 врач-инфекционист (заведующий), 1 врач дерматовенеролог, 4 палатных медсестры, 1 старшая медсестра, 4 санитарки, 1 сестра-хозяйка.
Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В данной организации формальные группы представлены отделениями ЦРБ. Руководителями являются заведующие отделений, назначенные главным врачом.
Люди общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации.
Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация.
Причем лидерами могут быть не заведующие отделений, а люди, которые не связаны с процессом управления по решению администрации.
Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
В МУЗ «Баргузинской ЦРБ» так же образовались неформальные организации (группы).
Их несколько, как и в любой крупной организации. Младший медицинский персонал (санитарки) в основном общается с коллегами со своего отделения.
Не исключены так же контакты с работниками других подразделений, занимающими в основном такие же должности (или равные). Это объясняется тем, что у них намного больше «общих тем для разговора». В процессе разговора, например, можно пожаловаться на руководство. Никаких мер по оказанию помощи коллеге может и не последовать, но выслушают его с удовольствием. Людям из одинаковых сословий намного легче общаться на свободные темы, не связанные с работой. Это и ведет к образованию сплоченных групп со своими интересами, лидерами.
Примерно по такому же принципу образуются неформальные группы среди среднего персонала, врачей.
2.2 Организация исследования и анализ полученных данных
Исследование проводилось с сентября 2006года по январь 2007года и проходило в три этапа.
Первый этап проводился с 01.09.2006. по 01.10.2006. по методике «психологический климат в коллективе»
Цель: Выявить уровень морально – психологического климата в коллективе ЦРБ.
Второй этап путем анкетирования проводился в период с 10.11.06 по 30.11.06 года.
Цель: Выявить наличие формальных и неформальных групп в организации.
Третий этап проводился с 01.12.2006. по 28.01.2007. путем анкетирования
Цель: выявить доминирующий стиль руководства в коллективе.
В ходе исследования выдвинуты следующие гипотезы.
Гипотезы:
1.     В данном учреждении наблюдается стихийное формирование неформальных групп
2.     Наблюдается низкий уровень морально- психологического климата в коллективе.
3.     Доминирует авторитарный стиль руководства.
В ходе анкетирования и интервью было опрошено 60 человек, (80%) женщин, (20%) мужчин. По возрастному составу, (20%) от 20 до 30 лет, (20%) от 35 до 40 лет и (60%) старше 40 лет.
Большая часть респондентов (80%) имеют среднее образование, (15%) имеют высшее и (5%) не имеют образования.
Первый этап проводился с 01.09.2006г. по 01.10.2006 г. (первый констатирующий эксперимент), по методике 1 (Приложение 1).
«Психологический климат в коллективе»
Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.
Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.
Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально-психологического климата в коллективе.
Критерии оценки полученных результатов.
Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).
Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).
Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является;
- высоким от 70% до 100%;
- средним от 40% до 69%;
- низким до 39%.
 Анализ полученных данных показал, что большинство респондентов оценивают сложившийся уровень морально- психологического климата в коллективе как средний (рисунок 4).
На рисунке 4 представлены в процентном соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива на конец исследования.
\s
Рис. 4. Уровень морально- психологического климата.
95% опрошенных респондентов оценивают морально-психологический климат в коллективе как средний. Их в принципе устраивает коллектив, но есть определенная неудовлетворенность в общении.
5 % респондентов полностью устраивает коллектив. Они ничего не хотят менять, все члены групп их устраивают.
Респондентов, которые не хотят больше находится в данном коллективе, не выявлено.
На втором этапе, который проводился в период с 01.10.2006 г.по 01.12.2006г. было проведено путем опроса руководителя.
Вопросы, заданные заведующим отделений, представлены в следующем порядке (Приложение 2).
Анализ полученных данных показал, что сотрудники в основном заняты общением с коллегами из своего отделения, что и влечет создание неформальных групп «по отделениям».
Нами был изучен механизм управления неформальными группами и методы, применяемые в управлении в Баргузинской ЦРБ, изучены существующие неформальные группы.
Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство Баргузинской ЦРБ знает о наличии неформальных групп на предприятии, имеет правильное представление о причинах их возникновения, а также считает необходимым взаимодействовать с ними. На вопросы об особенностях характеристик неформальной группы и их влиянии на деятельность формальных групп получены правильные ответы.
Проведенный в Баргузинской ЦРБ опрос показал, что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны:
1. Руководство отделений больницы считает, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей;
2. Перед тем, как принять какое-либо управленческое решение, подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим;
3. В МУЗ Баргузинская ЦРБ существует медицинский совет руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам.
К руководителям «среднего звена» отношение начальства несколько «мягче», чем к остальной части персонала.
4. Руководство больницы считает, что только из-за того, что лояльности руководителя «среднего звена» не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя «среднего звена» к своим подчиненным будет мешать деятельности отделения, руководство организации посчитает нужным заменить его.
5. Руководство отделений считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод в ЦРБ применяется.
Отрицательными сторонами управления неформальными группами являются:
1. В Баргузинской ЦРБ никаких общественных мероприятий не проводится и не планируется. Руководство больницы считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел.
2. Для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, другие – привлекают, когда считают это необходимым для себя.
3. Руководство больницы считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии.
4. Руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп, но не применяет никаких методов управления ими.
5. Руководство ЦРБ считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы не используются.
Третий этап проводился с 01.12.2006. по 28.01.2007. (по методике 2 (Приложение 3), целью которого является необходимость выявить доминирующий стиль руководства в коллективе.
Определение стиля руководства.
Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
При проведении данной методики на конец эксперимента были получены результаты, размещенные в таблице 1
Таблица 1. Преобладающий стиль руководства
По результатам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы, что гипотеза исследования на данном этапе не подтвердилась.
В коллективе преобладает со стороны главного врача и руководителей отделений преобладает не авторитарный, а коллегиальный стиль руководства, то есть требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
 У руководителей наличествует стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Для руководителей характерна демократичность в принятии решения.
В целях более эффективного управления групповыми эмоциями, после проведения диагностических процедур была предложена тренинговая программа управления групповыми эмоциями.
Нижеследующая тренинговая программа предназначена для продолжительной работы с группой, предполагающей ряд регулярных встреч по 1-2 часа с интервалами между ними.
Целесообразно для этой цели исследовать коллектив терапевтического и детского отделений, поскольку они практически однородны по кадровому составу.
Тренинговую программу применим к терапевтическому отделению, а после сверим результат с детским.
Перед началом занятий, а лучше за пару дней до него полезно провести некоторые методики обследования качества межличностных отношений в группе. Это может быть социометрия или иные измерения социально-психологического климата. После каждого занятия проводится мини-опрос с помощью методики «ПИН» (полезно-интересно-нужно). В результате прослеживается общая динамика группы, выявляются функциональные и эмоциональные лидеры и задаются критерии для совершенствования технологии работы с группой на последующем занятии.
Дополнительно могут даваться домашние задания, направленные на дополнительное отрефлексирование каждодневных упражнений и закрепление полученных навыков.
1 день
Программа первого дня направлена на более близкое знакомство членов группы друг с другом.
1. «Кто как выглядит». Участник, вызвавшийся рискнуть, прячется за дверь. А оставшиеся люди могут описывать его во всех подробностях.
Как вариант продолжения игры следующий желающий может отгадывать, какие члены группы сменили позу за время его отсутствия или используется игра «Если птичка, то какая?». Полезно начинать каждое занятие с подобного рода игр, это и своего рода разминка и улучшение взаимовосприятия друг друга членами группы.
2. «Знакомство с интонацией». Участникам предлагается назвать свое имя дважды. Первый раз так, как ему не нравится, чтобы его называли, а второй – как ему нравится. И показать это интонацией, мимикой.
3. Разбивка на пары с помощью «веревочек» и знакомство по типу «Все, наверное, знают, что..... Но мало кто догадывается, что....»
После каждого задания предлагается отрефлексировать ситуацию, поговорить о возникших эмоциях, переживаниях.
2 день.
Определение своего психологического типа по методике трансактного анализа в ходе тренинга.
Основные комментарии ведущего, что все типы разные, но равные; при взаимодействии друг с другом следует учитывать особенности каждого человека.
3 день.
Для предварительной сработки группы предлагается первое задание: как можно быстрее передать мяч, чтобы он коснулся каждого в алфавитном порядке (на время). Далее: за десять минут изобразить идеальную модель идеальной организации.
Комментарии ведущего: как разные типы изображают идеальные модели, что есть общего.
4 день.
Дальнейшее закрепление навыков отслеживания невербальных сигналов и продолжение работы в группе.
Разбивка на команды по 3-4 человека по принципу «большого пальца» или «землячеств».
Первая игра «Два из пяти» - направлена на распознавание лжи и искренности.
Вторая игра «Таможенники и контрабандисты» предполагает те же цели, но формируется команда контрабандистов (желающие), которая играет против команды таможенников.
Комментарии ведущего направлены на закрепление навыков невербального общения
5 день.
Задания предусматривают работу на эмоциональном уровне
Начало - игра «Ручеек»- во время прохождения с закрытыми глазами через коридор, другие участники желают человеку всего хорошего и успехов в выполнении предстоящего задания разными приятными способами.
Комментарии ведущего направлены на то, чтобы помочь каждому отрефлексировать принятие его группой.
Разбивка на 2 команды по типу «Построй молекулу» - позволяет постепенно задействовать тактильный контакт.
Задание: «Репетиция успеха» - какие наши личностные и профессиональные качества и их сочетание с качествами членов команды позволили нам добиться успеха.
Комментарии ведущего: «существует теория, что успеха боятся и посему избегают, поэтому следует провести репетицию».
6 день.
Игра «Если бы директором был я» - по три приказа сначала самостоятельно, потом спонтанно составляемым парам, потом по четверкам, затем сгруппирование приказов на доске. Игра направлена на формирование общего видения.
7 день.
Работа строится таким образом, чтобы группе пришлось с самого начала работать совместно в ходе выполнения общего задания. Это может быть игры типа «Потерпевшие кораблекрушение», или творческие задания, связанные с их видом деятельности - важным фактором успешности будет мотивация участников на выполнение задания. Лучше, если группа представит результаты таким образом, чтобы каждый ее член участвовал в презентации.
Основная тема комментариев ведущего: «Когда мы едины, мы непобедимы».
После проведения данной тренинговой программы в терапевтическом отделении улучшился морально-психологический климат.
Это проявилось в том, сотрудники отделения терапии лучше узнали друг друга, увеличилось желание выполнять свои профессиональные обязанности.
В первую очередь это проявилось в росте выявляемости заболеваний на ранних стадиях развития.
Таблица 1. Выявляемость по индикаторным заболеваниям на 1000 населения

Из таблицы видно, что выявляемость по ГБ, ИБС, ХНЗП, БА, сахарному диабету в исследуемом периоде на уровне или чуть выше целевых показателей, по язвенной болезни выявляемость носит волнообразный характер на уровне ниже целевых показателей, это связано с тем, что доступность эндоскопического обследования в районе недостаточная (большая очередь за талонами на обследование,).
Все выявленные больные в 90-100% (кроме ХНЗП – 70%) берутся на «Д» учет и наблюдаются.
Заболевания выявляются вовремя, лечебные и реабилитационные мероприятия проводятся вовремя и в полном объеме и больные возвращаются к труду.
В исследуемый период наблюдается рост процента охвата профосмотрами населения.
Процент охвата профосмотрами подлежащего населения
Как следствие, снизилось количество замечаний санитарно - противоэпидемического контроля, пациенты прекратили подавать жалобы на качество обслуживания.
В детском отделении всё осталось без изменений.
В целом можно отметить, что консервативные элементы культуры производства являются главными источниками возникновения затрат, связанных с внешними и внутренними неудачами.
Внешние неудачи производства включают в себя такие обстоятельства, как неудовлетворение клиентов, отрицательное общественное мнение, проблемы недоверия к качеству продукта. Внутренние неудачи порождают расходы на оплату оказавшихся ненужными трудовых затрат, возможных аварий, повреждений оборудования, неэффективного производства, которое не приведет к предоставлению «с первого предъявления» качественного обслуживания в соответствии с ожидаемыми стандартами.
Затраты на исправление недостатков обычно включают в себя потери рабочего времени на проведение инспекций, ознакомление с отчетами различных служб.
Затраты на предохранительные мероприятия являются минимальными.
2.3 Практические рекомендации
Основной задачей МУЗ «Баргузинской ЦРБ» является не получение наибольшей прибыли, а оказание специализированной медицинской помощи населению.
Это государственное учреждение здравоохранения, поэтому ЦРБ получает финансовые средства из фондов Российской Федерации.
В МУЗ «Баргузинская ЦРБ» необходимо провести тренинговую программу управления групповыми эмоциями в каждом отделении. Средства, потраченные на проведение, окупятся в выполнении плана госгарантий и снижением штрафных санкций контролирующих органов, снижению текучести кадров.
Только слаженная работа всего коллектива позволяет организациям успешно выполнять свои задачи.
 Поэтому руководству необходимо знать и не оставлять без должного внимания все формальные и неформальные группы.
Также особое влияние на управление формальной организацией является умение руководителя учитывать групповые эмоции.
Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации.
В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текуче­сти кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятель­ности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффек­тивно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.
Для эффективного управления формальной группы рекомендуется использовать управление посредством комитетов, а также посещение главным врачом собраний трудового коллектива.
Для улучшения управления формальной группой руководство делегирует полномочия комитету так же, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении поручен­ных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия.
Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может вы­полнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску.
Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний.
Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Предлагаются следующие рекомендации для повышения эффективно­сти собраний.
1. Составить конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.
2. Обеспечить свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.
3. Полностью использовать способности членов группы и поощрять их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.
4. Создать атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.
5. Рассматривать конфликт как положительный фактор и стараться эффективно управлять им.
6. Заканчивая собрание, кратко суммировать проведенное обсуждение и определять будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.
Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие.
Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:
1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.
2. Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защи­щающего явно неправое дело.
3. Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.
4. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.
5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.
Однако большее влияние оказывают на деятельность организации неформальные группы.
Руководству необходимо знать в лицо неформальных лидеров, грамотно ими управлять.
Это позволит интересы неформальных групп направить таким образом, чтобы они помогали организации выполнять возложенные государством обязанности.
Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству МУЗ « Баргузинская ЦРБ» необходимо применять следующие методы влияния:
1. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности организации, консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;
2. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. Необходимо внушить, что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;
3. Руководству больницы необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп, контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;
4. Необходимо развивать и использовать каналы неформальной передачи информации, так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления неформальными группами и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на данные группы.
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организация­ми, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некото­рые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естествен­ное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицатель­ные, так и положительные моменты.
Выполнение вышеперечисленных рекомендаций позволит руководству более успешно управлять деятельностью ЦРБ.
Время, проведённое в дружном и слаженном коллективе, не превратится в «каторгу». Всё это будет способствовать большей удовлетворённости трудом и как следствие - повышению работоспособности сотрудников.
Сотрудники не захотят уходить из такого коллектива, таким образом, снизится текучесть кадров, что не маловажно при нехватке специалистов-медиков в сельской местности.

Заключение
Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.
Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.
В ходе представленной дипломной работы проведен анализ малых производственных групп. Даны общее понятие группы, рассмотрены отличия неформальных групп от формальных, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение и роль в процессе функционирования организации. Существует большое количество факторов, влияющих на "выпуск" группы. Среди них территориальные факторы, характеристики задания, и контрольные системы организации.
То, как располагаются люди в процессе взаимодействия друг с другом, во многом оказывает влияние на их отношения. Например, люди, стремящиеся к сотрудничеству, садятся обычно рядом, тогда как оппоненты предпочитают сидеть друг напротив друга. Соответственно сотрудники одного отделения общаются, обмениваются информацией.
Группа - это относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием группа может иногда изменить производительность человека. Поведение людей в группах может в большой степени зависеть от личных характеристик членов группы. Мы рассмотрели, как на функционировании группы отражается воздействие некоторых таких характеристик. Почти каждый индивид ведет себя в группе согласно своему статусу.
Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ. Состояние, называемое несоответствием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим характеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Несоответствие статуса может вести к мотивационным и поведенческим проблемам.
Поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Часть этой сложности вытекает из того факта, что группы являются открытыми системами.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля, руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Коллектив представляет собой совокупность индивидов, существенное влияние на формирование внутренней психологической ситуации в коллективе оказывает развитие личности.
Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте.
Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп.
Современный руководитель должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаи­модействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.
В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформаль­ную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии реше­ний и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информа­ции.
Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

Список использованной литературы
1.                 Ансоф И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000. – 362 с.
2.                 Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.
3.                 Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004. – 372 с.
4.                 Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 1056с.
5.                 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2002. – 279 с.
6.                 Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 1999. – 257 с.
7.                 Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД «Элит – 2000», 2003. – 368 с.
8.                 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.
9.                 Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.
10.            Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. – Л., ПрофОбрИзд, 1999. – 427 с.
11.            Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. – 290 с.
12.            Глухов В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.
13.            Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Экономика, 2003. - 542 с.
14.            Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005. – 214 с.
15.            Ден Д. Преодоление разногласий [пер. с англ.].- Спб: ПИТЕР, 2004. -455с.
16.            Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 768 с.
17.            Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624 с.
18.            Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
19.            Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. – М.: Экономика, 1999. – 458 с.
20.            Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.
21.            Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.
22.            Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.: Экономика, 1999. – 360 с.
23.            Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 420с.
24.            Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Норма, 1999. - 250 с
25.            Красовский Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого консультирования. – М.: Дело, 2000. – 183
26.            Кричевский Р.Л. Руководитель. – М.: Норма, 2003. – 198 с.
27.            Кричевкий Р.Л. Если Вы руководитель: Эксперименты психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Норма, 2003. – 302 с.
28.            Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… - СПб.: Питер, 2006. – 258
29.            Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. – Л.: Дело, 1999.
30.            Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: Олбис, 1999.
31.            Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: Норма, 2001. – 195с.
32.            Лоринг М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам дамериканских исследований. – Дубна, Феникс, 1999. – 384 с.
33.            Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.
34.            Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск: Петроком, 1992. – 320 с.
35.            Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 388 с.
36.            Машков В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.
37.            Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. – М.: Экономика,2005. – 215с.
38.            Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2003. – 591 с.
39.            Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2002. – 658 с.
40.            Общий и специальный менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. Галоненко А.А. – М.: РАГС, 2002. – 568 с.
41.            Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. – М.: Экономика, 1999. – 187 с.
42.            Основы менеджмента. Учебник / под ред. проф. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2003. – 376 с.
43.            Обозов Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 2000. – 219 с.
44.            Паркинсон С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.: Агенство «Фаир», 2000. – 272 с.
45.            Парыкин Б.Д. Искусство управления. – СПб.: Питер, 2002. – 386 с.
46.            Пригожин А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.
47.            Психология управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И., Николашко В.М. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 150 с.
48.            Пугачев В.П. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.
49.            Психологические тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.