Диплом Стили руководства и их влияние на психологический климат коллектива
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-24Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРАВА
Факультет психологии
Кафедра практической психологии
Стили руководства и их влияние на психологический климат коллектива
Дипломная работа
Москва
2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………...4
Глава I. НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА И СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА………………………………………………………………….....7
1.1 Содержание и сущность «Психологический климат коллектива»…...10
1.2 Стили руководства..……………………………….………………….............19
1.3 Характеристика стилей руководства и их влияние на психологический климат ……………………………………………………………………..……29
ВЫВОДЫ……………………………………………………….……………………..34
Глава II. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ…………….36
2.1 Цель, гипотеза и задачи эмпирического исследования……...…….36
2.2 Характеристика персонала компании ЗАО «Связной»…………....38
2.3 Методики исследования………………………………………………..38
2.4 Результаты исследования влияния стиля руководства на психологический климат коллектива компании «Связной»……41
ВЫВОДЫ………………………………………………………………………..52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................55
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………...56
ПРИЛОЖЕНИЕ № 1…………………………………………………………...60
ПРИЛОЖЕНИЕ № 2…………………………………………………………...65
ВВЕДЕНИЕ
Развитие рыночных отношений в нашей стране вызывает огромную потребность в квалифицированных деловых людях: предпринимателях, коммерсантах, менеджерах. Организациям предстоит перейти на совершенно новые хозяйственные условия, поэтому нужны руководители, способные возглавить этот переход, познать законы рынка и творчески их использовать, в полной мере учесть влияние различных факторов на эффективность трудовой деятельности работников.
Взаимосвязь между стилями руководства организации и психологическим климатом – важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих психологического климата организации. Благоприятный психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации. Особенности поведения человека в коллективе, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов группы, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в группе развивается система взаимоотношений.
Анализ управленческой деятельности руководителя в период формирования российского рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха является необходимость обеспечить эффективное влияние руководителя на трудовое поведение своих подчиненных с целью обеспечить их самореализацию в сфере труда и работу с полной отдачей.
Актуальность данной проблемы диктуется запросами практики, обусловленные усилившимся в наши дни коллективным характером человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использования воспитательных и психотерапевтических воздействий.
В отечественной психологии над проблемами коллективов (соотношение индивида и коллектива, их классификации и закономерности развития) работали многие социальные психологи (Б.В.Беляев, Л.Бызов, Л.Н.Войтловская, А.С.Залужный, М.А.Рейснер, Г.А.Фортунатов).
Влияние стиля руководства на трудовой коллектив рассматривали такие зарубежные исследователи как: Курт Левин, Р.Стогдилл, Г.Кунц, Р. Блейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, П. Херси, К. Бланшир, Т.Митчел и Р.Хаус и др. Однако и до сих пор существует ряд нерешенных проблем. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но и эти условия не остаются неизменными.
Цель исследования: проанализировать влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.
Объект: психологический климат в коллективах.
Предмет: влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.
Гипотеза: психологический климат в коллективе компании «Связной» сложится благоприятный, если руководитель придерживается демократического стиля руководства.
Задачи
:
Проанализировать теоретические подходы по проблеме психологического климата коллектива и влияние на него стиля руководства.
Разработать и описать сущность и процедуру эмпирического исследования в психологическом климате коллектива компании «Связной».
Обобщить результаты теоретико-эмпирического исследования.
Сформулировать основные выводы и практические рекомендации компании «Связной».
Методы исследования: анализ психолого-педагогической литературы по проблеме исследования, наблюдение, тестирование (диагностический опросник социально-психологического климата группы; методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева), анализ эмпирического материала.
Практическая значимость исследования. В центре обслуживания вызовов компании «Связной» были подведены итоги работы по улучшению состояния психологического климата в коллективе и даны практические рекомендации руководителям для его поддержания. Результаты работы могут быть использованы в практической деятельности руководителей компаний.
Глава I. НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА И СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
1.1Содержание и сущность «Психологический климат коллектива»
1.1.1 Взаимосвязь понятий первичная группа и коллектив
Любое общество – это сложный механизм, состоящий из множества взаимодействующих групп людей. Каждый из нас участвует в жизни общества через те первичные группы, к которым принадлежит и с которыми связана наша жизнь. Термин первичная группа (первичный коллектив) так же, как и термин личность, является ключевым в социальной психологии и психологии менеджмента. [51; ст.141]
Первичная группа – это группа людей, которые объединены совместной деятельностью на базе определенных ценностей и норм, группа, члены которой находятся между собой в прямом личном контакте, что и является основой для возникновения между ними системы межличностных отношений самого различного характера – от интимных, типа симпатий и антипатий, до официальных, лишенных эмоциональной окраски.
Количественные границы таких групп – от двух человек до нескольких десятков. Семья, сотрудники офиса, производственная бригада, коллектив кафедры и лаборатории, отдел учреждения, школьный класс, студенческая группа, футбольная команда – все это примеры первичной группы. Семья и первичный трудовой коллектив являются главными ячейками общества, ибо в них в первую очередь происходит процесс становления и формирования личности. Общее здоровье общества, его уровень и успехи зависят во многом от того, насколько хорошо чувствует себя личность в тех первичных группах, с которыми связана ее жизнь, насколько в них созданы оптимальные условия для реализации ее возможностей и способностей. [51; ст.142]
По целям и характеру взаимодействия группы делятся на формальные и неформальные. Группы, чьи нормы, установки и ориентации не только принимаются индивидом во внимание, но и становятся мотивом поведения личности, называются референтными. Такие группы являются как бы внутренним форумом личности, с их нормами и ценностями личность сверяет свое поведение, корректирует его.
Для каждого человека можно составить своеобразный ранжированный ряд из групп его принадлежности. У каждого он может оказаться разным, но в любом случае принцип ранжирования будет одним и тем же: на первом месте будут группы, с которыми наиболее полно стремится идентифицировать себя личность, а на последнем те, с которыми, несмотря на принадлежность, членство в них, личность менее всего считается и чьи ожидания для нее безразличны. Таким образом, группа принадлежности, обладающая высоким рангом, на признание которой претендует личность и чьи стандарты она принимает в качестве эталонов своего поведения, и называется референтной. Роль референтной группы, своеобразного эталона, может выполнять для индивида и наиболее авторитетный для него член коллектива, или семьи, или группа лиц из ближайшего окружения.
Выше отмечалось, что главными ячейками общества являются семья и трудовой коллектив. Вот почему очень важно, чтобы эти первичные группы имели для личности статус референтных. В этом случае создаются благоприятные условия для полнокровного и гармоничного развития и становления личности. Если же семья, трудовой коллектив не являются авторитетными для индивида, если он не дорожит ими и не считается с их ожиданиями и требованиями, то такая ситуация приводит не только к ослаблению его первичных связей с этим общностями, но и создает предпосылки для разрыва с ними и поиска иных групп принадлежности, с которыми личность в более высокой степени могла бы идентифицировать себя.
Одна из задач руководителя первичного коллектива - так организовать работу в нем, чтобы он стал референтной группой для каждого его члена. Идентификация себя с ценностями коллектива способствует формированию у сотрудников представления о своей организации как расширенной семье.
Формальная группа – это группа, в которой место, положение и поведение членов регламентированы правилами организации, которая является частью государства или иных структур и институтов. Это всегда четко организованная группа, члены которой обладают определенным набором прав и обязанностей, закрепленных в различного рода инструкций и документах. В таких группах в зависимости от личного вклада и должности все члены занимают определенные позиции. Совокупность позиций и составляет иерархическую структуру группы.
Неформальная группа (или как еще говорят неформальные объединение) – это совокупность лиц, где взаимоотношения членов основаны на личных предпочтениях, которые возникают обычно на основе общих увлечений и интересов. Направленность таких групп может быть самой различной – от общественно полезной (например, объединения милосердия или по реставрации исторических памятников) и лично значимой (филателисты, рокеры) до антиобщественных (объединения экстремистского плана, рэкетиры и т.д.)
С момента образования первичной группы межличностные отношения между ее членами начинают развиваться, и этот процесс, как правило, характеризуется их постепенному усложнением и углублением. Особенности межличностных отношений в первичной группе, которые складываются в процессе деятельности, в процессе принятия на себя каждым задач и целей совместной деятельности, являются своеобразным индикатором или показателем уровня сплоченности, организованности и зрелости группы, способности ее оптимально выполнять стоящие перед ней задачи.
Коллектив – это итог и цель организаторской и воспитательной работы. Каждый руководитель первичной группы должен так организовывать ее работу, чтобы сделать из этой группы коллектив. [51; ст.166]
Таким образом, коллектив является важнейшим элементом жизнедеятельности личности и вместе с тем механизмом обратной связи индивида, который показывает, насколько хорошо чувствует себя личность в тех группах, с которыми связана ее жизнь, насколько в них созданы условия для реализации ее возможностей и способностей.
Существенным показателем этого состояния является психологический климат коллектива.
1.1.2 Понятие «Психологический климат коллектива»
Формирование здорового психологического климата первичного коллектива – одна из важнейших задач общественных организаций и руководства. Совершенствование психологического коллектива – это в конечном итоге задача развертывания творческого потенциала личности, задействование человеческого фактора, создание полнокровного и счастливого образа жизни человека. Согласно общепринятым положениям, психологический климат коллектива рассматривается в контексте таких понятий, как духовная атмосфера, эмоциональный настрой, стиль и окраска общения, которые, в конце концов, определяют отношение друг другу, к работе, происходящим событиям. В социальной психологии психологический климат определяется как качественная сторона межличностных отношений, способствующая или препятствующая продуктивности совместной деятельности членов коллектива и всестороннему развитию каждого человека. [51; ст.162]
В отечественной литературе насчитывается несколько десятков определений психологического климата (И.П. Волков, Е.С. Кузьмин, В.В. Новиков, В.Б. Ольшанский, Б.Д.Парыгин, К.К. Платонов, В.М.Шепель, Ю.А. Шерковин и др.) Ниже представлены определения, выведенные различными учеными – социологами, психологами и специалистами в сфере управления. [31; ст.116] Шепель В.М. говорил, что психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.
По Машкову В.Н. психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях.
Платонов К.К. считал что психологический климат – это важнейший компонент психологического климата группы в целом, в который кроме него входят цветовой климат, создаваемый цветовой гаммой окружающего (в частности, цветом помещения и аппаратуры), и звуковой климат, определяемый не только производственными шумами, но так называемой функциональной музыкой.
По Чернышову А.С. психологический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида, и несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей.
Морозов А.В. определял под понятием психологического климата не те или иные ситуативные перемены в преобладающем настроении людей, а лишь его устойчивые черты.
Самым общим образом психологический климат группы можно определить как состояние коллективной психики, обусловленное особенностями жизнедеятельности данной группы. Это состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального – установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов группы. Все это – отдельные элементы психологического климата.
Психологический климат является фактором, через который преломляется, опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий настрой людей определяет не только меру включенности каждого в деятельность, но и характер ее направленности, ее эффективность. Естественно, что влияние психологической атмосферы на личность может быть двояким – как стимулирующим, так и тормозящим, подавляющим творческую инициативу, активность и энергию. Одним из более очевидных проявлений благоприятной атмосферы, способствующей продуктивности совместной деятельности, является внимание, расположение, симпатия человека к человеку. Другим свойством здорового климата коллектива является настроение духовного подъема, жизнерадостности.
Здоровый психологический климат – один из важнейших факторов успешной жизнедеятельности человека. В тех случаях, когда в коллективах недооценивается роль тех или иных факторов, благоприятно влияющих на психологический климат, может сложится нездоровая атмосфера, проявляющаяся в напряженности человеческих отношений, в конфликтах между членами коллектива. Человек оказавшимся втянутым в конфликт, остро и болезненно переживает возникшую ситуацию, а особенно разлаженность своих отношений с другими. Кроме того, даже когда и конфликтуют двое, то отвлекаются от работы многие на выяснение причин и преодоление противоречий. [51; ст.162]
Итак, климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива. Он может иметь как положительную (увлеченность, энтузиазм, радость), так и отрицательную окраску (возмущение, агрессивность, депрессия и т.д.).
Какие же факторы влияют на состояние психологического климата?
1.1.3 Структура, факторы и показатели психологического климата
Важнейшая особенность психологического климата состоит в том, что он дает интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни коллектива, так, как объединяет в себе взаимодействие всего многообразия социальных (общественных), групповых (коллективных) и личностных факторов как условий трудовой деятельности.
Социальные (общественные) факторы представляют собой условия, отражающие влияние общества (макросреды) на деятельность трудового коллектива и определяющие соответствующий уровень ПК. К социальным факторам относятся следующие. [52; ст.83]
Формы собственности, в режиме который работает трудовой коллектив (государственная, коллективная, частная). Форма собственности определяет базовое взаимодействие между государством и личностью. При этом наличие коллективной собственности на предприятии дает возможность работнику стать коллективным совладельцем средств производства, что не может не сказаться на его отношении к труду. (чувстве удовлетворенности трудом)
Экономико-правовая база развития коллектива. Она представляет собой сложившуюся в народном хозяйстве систему правового регулирования процессов финансирования, кредитования, налоговой политики, снабжения и реализации продукции и т.д.
Социальные нормы (ролевые предписания), регулирующие деятельность различных профессионально-квалификационных групп работников. Эти ролевые предписания отражены в должностных инструкциях, где указаны конкретные права, обязанности, ответственность работника в процессе его трудовой деятельности (в условиях формирования рыночных отношений наиболее значимыми требованиями к работнику являются необходимость инициативного и добросовестного отношения к труду, соблюдения трудовой и технологической дисциплины и др.).
К групповым (коллективным) факторам относятся следующие.
Реальная трудовая ситуация: содержание, организация и условия труда, система материального и морального стимулирования, внепроизводственные условия, характер межличностных отношений в коллективе и т.д.
Групповые нормы поведения, которые конкретизируют социальные нормы (проявления отношений сотрудничества и взаимопомощи в работе в условиях, когда действия одного работника обуславливает определенные действия других людей; соблюдение традиций, ритуалов, принятых в трудовом коллективе, и др.)
Стиль и методы руководства коллективом. В их основе лежат два критерия: характер централизации власти и способ воздействия на подчиненных. [52; ст.84]
Основными личностными факторами социально-психологического климата коллектива являются следующие.
Уровень усвоения (интернализации) работниками социальных и групповых норм поведения. Именно интернализация социальных и групповых норм превращает группу работников в трудовой коллектив.
Специфика отношения работников к труду и характер их мотивации. Как показывают социологические исследования, существуют три основных вида мотивации работников: направленность на личный успех (в основном, материальный интерес), коллективистская мотивация (направленность на реализацию интересов трудового коллектива_ и ориентация на деловой успех (выполнение плановых заданий). Первые два вида мотивов, как правило, имеют место в коллективах, в которых наблюдается различный уровень взаимозависимости работников в трудовом процессе.
Индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, семейное положение, потребности и интересы, ценностные ориентации). Учет личных особенностей работников для благоприятного социально-психологического климата весьма важен. В каждом трудовом коллективе, как показывает социологический анализ, имеется четыре типа работников в зависимости от характера трудового поведения: а) работники, стремящиеся к лидерству, т.е. стремящиеся подчинить своему влиянию других людей; б) индивидуалисты –работники, предпочитающие работать в одиночку; в) коллективисты – это люди, которые стремятся решать задачи совместно, при этом каждый из работников учитывает интересы и мнение другого, способен к сотрудничестве и взаимопомощи, проявляет инициативу; г) конформисты – это, как правило, безынициативные работники, которые легко подчиняются любым приказам, как своего непосредственного руководителя, так и различных активистов. [51; ст.141]
Такое деление определяет состояние психологической совместимости и сработанности работников, которые представляют собой их способность к эффективной совместной трудовой деятельности, основанной на оптимальном сочетании личных качеств. Существуют два вида психологической совместимости работников: психофизиологическая (определяется сходством психофизиологических свойств работников; на этой основе обеспечивается согласованность их сенсорных реакций, синхронизация темпов совместной работы) и социально-психологическая – следствие оптимального сочетания типов поведения в коллективе, а также единства или близости потребностей и интересов. Психологическая совместимость работников определяет соответствующий уровень их сработанности в трудовом процессе.
Психологический климат трудового коллектива проявляется в трех показателях: уровне сплоченности, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетворенности работника своим трудом. Основной из них, сплоченность коллектива, представляет собой определенную степень интеграции членов коллектива, основанную на общности их целей и интересов. Уровень сплоченности коллектива является следствием согласия работников между собой, в первую очередь, по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, порождающих чувства симпатии или адаптации между работниками.
Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от уровня их сплоченности.
Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера.
Расчлененный коллектив характеризуется наличием нескольких социально-психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят свои неформальные лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой ( в основном из-за власти), хотя внутри каждой группы наблюдается высокая сплоченность работников.
Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами поведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный лидер не пользуется авторитетом, в основном такой коллектив находится на стадии формирования и, по существу, является «диффузной» группой.
Факторы СПК
Групповые
Личностные
Социальные
Трудовая ситуация
Стили и методы руководства
Групповые нормы поведения
Уровень усвоения социальных и групповых норм
Отношение к труду и его мотивация
Индивидуально-психологические особенности работников
Формы собственности
Экономико-правовая база развития коллектива
Социальные нормы (ролевые подписания
Показатели СПК
Уровень сплоченности коллектива
Удовлетворенность работников своим трудом
Уровень идентификации работников с коллективом
Сплоченный
Расчлененный
Разобщенный
0
Рис. 1. Структура социально-психологического климата трудового коллектива
В целом можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:
характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа;
содержание, организация и условия трудовой деятельности;
особенности работы органов управления и самоуправления организации;
характер руководства;
степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;
социально-демографические и психологические особенности членов группы;
численность группы и др. [25; ст.32]
Особую роль среди других факторов формирования психологического климата первичного коллектива играет характер руководства, т.е. весь комплекс функций, выполняемых руководителем.
Значимость этого показателя определяется тем, что он характеризует один из результатов специфической именно для руководителя функции, которая направлена на организацию, совершенствование, повышение социальной и социально-экономической эффективности деятельности всего коллектива.
Отсюда же и очевидная значимость характеристики психологического климата коллектива как показателя деятельности самого руководителя, от активности, степени творческого участия которого в делах коллектива решающим образом зависит и состояние этого коллектива.
В конечном счете, вся многогранная деятельность руководителя, так или иначе, сказывается на психическом состоянии коллектива, на степени психологической включенности в работу каждого его члена.
Следовательно, от выбора стиля руководства в значительной мере зависят эффективность деятельности коллектива, уровень осознанности задач и целей совместной деятельности.
1.2 Стили руководства
Общий настрой коллектива и уровень его развития во многом зависит от того, как складывается в нем деловые отношения руководства и подчиненных («по вертикали»).
Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». [1; ст. 408-409]
В словаре психолога - практика сказано: “Стиль – это способ осуществления, выполнения чего-либо, характерный совокупностью своеобразных приемов. [32; ст.788]
Из этого следует, что совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных, получила название управленческого стиля или стиля руководства.
Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец поведения. [32; ст. 135]
В стиле руководства как индивидуальном почерке управления проявляется деловитость, активность и целеустремленность руководителя в достижении задач, поставленных коллективом, раскрываются его способности, умения и навыки. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя. Необходимо отметить, что, следуя какому-то определенному стилю, руководитель в реальной деятельности в зависимости от конкретной ситуации может применять различные стили в определенных сочетаниях. [51; ст.155]
Существенное значение в социальной психологии и жизни групп имеют феномены лидерства и руководства, от которых зависит, кто берет на себя функции сплочения, развития и организации группы, каковы психологические особенности такой деятельности. В западной социальной психологии принято говорить о лидерстве, а у нас шире – о руководстве группой. [32; ст. 115].
В объяснение процесса и механизмов возникновения лидерства есть три подхода.
Первый подход представляет «теория черт» (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как «теория великих людей», или «харизматическая теория», довольно проста. Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уверенность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, представляется, что эта теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще любые иные – также позитивные) качества способствуют выдвижению человека в позицию лидера, руководителя. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств».
Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно широк. К.Бэрд, проанализировавший множество исследований по данному вопросу и составивший на их основе список из 79 личностных качеств руководителя, показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16-20% - дважды; 4-5% - трижды и только 5 % качеств названы четыре и более раз. [11; стр. 507].
Все это заставляет усомниться в том, что вообще существует какой-либо стабильный перечень специфических качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и качества. Лидерство есть, поэтому продукт взаимодействия личностных и ситуационных факторов.
Поведенческий подход
. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.
Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в формах реализации руководителем своих властных полномочий, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных, как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства - авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип – тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто – и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д. В результате выделений крайних типов возникли представления о континууме стилей руководства (Рис. №2)
Рис. №2 Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства
Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства – демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократическому стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководителя либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не только тип использования власти). Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе «теории Х». Управление строится при этом на следующей системе установок люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. [10; стр. 509].
Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории Y». Здесь система управленческих установок уже другая: труд – процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. [10; ст. 509].
Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите Р.Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трех классических стилей руководства.
Таб. № 1
Характерные черты классических стилей руководства.
| Критерий | Авторитарный | Демократический | Попустительский |
| 1. Постановка целей | Цели ставит руководитель | Цели – результат группового решения при поддержке руководителя | Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя |
| 2. Распределение заданий | Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз | Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание | Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию |
| 3. Оценка работы | Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует | Руководитель стремиться использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы | Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют |
| 4. Трудовая атмосфера | Высокая напряженность, враждебность | Свободная, дружеская атмосфера | Атмосфера произвола отдельных сотрудников |
| 5. Групповая сплоченность | Покорное, беспрекословное повиновение | Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть | Низкая групповая сплоченность |
| 6. Интерес к выполняемым заданиям | Низкий | Высокий | Минимальный |
| 7.Интенсивность (качество) работы | Высокая интенсивность | Высокая оригинальность результатов | - |
| 8. Готовность к работе | При отсутствии руководителя перерыв в работе | При отсутствии руководителя продолжение работы | Перерывы в работе по желанию |
| 9. Мотивация труда | Минимальная | Высокая мотивация каждого работника и группы в целом | Минимальная |
Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками. [22; ст. 138 -139]
Одним из основоположников поведенческого подхода – К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно – оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.
Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был предложен Р. Лайкертом. В основу им была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу, - руководитель, ориентированный на человека». В результате возник другой континуум стилей. (Рис.№3)
Рис. №3 Континуум стилей руководства Р. Лайкерта
Руководитель ориентированный на работу, прежде всего заботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.
Развитие проблемы руководства и лидерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя – стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является, поэтому главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные – ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности, степень информированности руководителя, условия внешней и внутриорганизованной среды и др. В результате оформился особый – ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления. [10; стр. 514].
Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф.Фидлера. Согласно этой модели существует три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной ситуации и одновременно характеризующих сами ситуации:
• отношения между руководителем и подчиненными;
• структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
• должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.
Результаты проведенных Ф.Фидлером исследований выявили следующую главную закономерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со среднем – «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.
Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое – для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также – в наиболее простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности.
Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства – адаптивным, приспособляем к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности. [10; стр. 516].
В связи с выше изложенным, можно сказать, что существуют различные стили руководства. В каждой организации руководитель выбирает свой индивидуальный стиль, который помогает добиться ему тех или иных целей. А вот, как влияет выбор стиля руководства на психологический климат коллектива, рассмотрим далее в следующем разделе.
1.3 Характеристика стилей руководства и их влияние на психологический климат
Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилей руководства.
Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.
Руководитель сам, без основания перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел. [22; ст.136]
Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный социально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.
При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными. [22; ст.137]
Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.
Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.
Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли. [22; ст.137]
Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.
Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может высказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры там лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократические руководители допускают бесцеремонность и несвойственные этому стилю манеры поведения. Следовательно, внешняя форма проявления стиля руководства может быть обманчивой. [22; ст.139]
Согласно наблюдениям Левина, его помощников и последователей, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.
Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.
Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустации и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко проявляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не является объектом более поздних исследований.
Сделанные Левиным и его последователями выводы о преимуществах демократического стиля в области общегрупповых трудовых достижений, удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, а также групповой интеграции были критически проанализированы Р.М. Стогдиллом. Изучив результаты многих исследований, осуществленных в русле идей Левина, он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеет однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе.
ВЫВОДЫ
Итак, психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.
В зависимости от характера психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.
Признаки благоприятного психологического климата: доверие и высокая требовательность друг к другу; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи и т.д. Кроме того, можно выделить, что нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.
Чтобы выявить влияние стиля руководства на психологический климат коллектива мы рассмотрели, какие существуют подходы к изучению стиля руководства (личностный, поведенческий и ситуационный подходы), остановившись на поведенческом подходе.
В рамках поведенческого подхода стиль управленческой деятельности анализируется в зависимости от ориентации руководителя на задачу или на человека. Руководитель, сосредоточенный на задаче, заботится о ее выполнении и поощрении за высокие результаты. Стили руководства в зависимости от степени делегирования своих полномочий подчиненным подразделяются на авторитарный, демократический и либеральный.
Авторитарный руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми, официален в общении, не склонен считаться с мнением других, стремиться к единоличному руководству. При этом в коллективе отсутствует доверительность, преобладает враждебность, повышенная конфликтность, подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; апатия, неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе.
При либеральном руководстве значительно снижается, и объем, и качество работы. Характерен безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко проявляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных.
Демократический руководитель активен, ровен в общении, самокритичен. Главная черта - постоянный контакт с людьми, склонный к делегированию власти, поощрение самостоятельности. При этом в коллективе минимум агрессивности друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов. Ровные отношения, стремление к творчеству, инициатива, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе.
В предыдущей главе основное внимание было уделено теоретическому анализу стилей руководства, а также раскрытия понятия психологического климата. Эта глава экспериментальная, её задача уточнить и конкретизировать влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.
Цель, гипотеза и задачи исследования
Чтобы адекватно оценить влияние стиля руководства на психологический климат коллектива перед нами ставятся задачи:
1. Изучить преобладающий психологический климат в коллективе операторов компании «Связной».
2. Проанализировать стили руководителей непосредственно в коллективе операторов компании «Связной».
3. Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной».
Психодиагностическое исследование проводилось в период с 10 сентября по 25 ноября 2009 года. В исследовании участвовали операторы центра обслуживания вызовов первой и второй смены. Первая выборка составила 16 человек, а вторая 14 человек.
Цель исследования: выявления влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной»
Объект: психологический климат в коллективе операторов компании «Связной».
Предмет: влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной»
Гипотеза: психологический климат в коллективе сложится благоприятный, если руководитель придерживается демократического стиля руководства.
Задачи
:
1. Изучить преобладающий психологический климат в коллективе операторов компании «Связной».
2. Проанализировать стили руководителей непосредственно в коллективе операторов компании «Связной».
3. Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной».
2.1 Характеристика персонала компании «Связной»
«Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующая на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.
Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на Горбушке, офис площадью 20 квадратных метров – тогда в штате фирмы было всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2000 году были подписаны прямые контакты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими, как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др.
Единая Информационная служба.
Отдел был создан в апреле 2002 г., одновременно с созданием брэнда «СВЯЗНОЙ». Именно тогда, началось активное развитие сети Центров Мобильной Связи «Связной», приток клиентов и становление брэнда, которое повлекло за собой ряд требований к обслуживанию клиентов.
Информационная служба является своеобразным обликом (голосом) фирмы. Первое впечатление о Компании у клиента складывается именно при общении с сотрудниками Информационной службы.
Основная задача Информационной службы заключается в информационной и технической поддержке клиентов, а также оформление заказов по доставке товара через Интернет-магазин.
Структура компании «Связной» смотри рисунок №4
Рис.№4 Структура отделений компании «Связной»
Информационная служба подразделяется на: операторы 1 и 2 смены, руководители в каждой смене, и руководитель всей информационной службы. Операторы Информационной службы непосредственно подчиняются своим руководителям, а уже руководители каждой смены подчиняются непосредственно руководителю отдела.
Специфика работы оператора в том, что он работает самостоятельно, не в команде. Все задачи и их решение зависит от самого оператора, его знаний и умений, творческому подходу. Заработную плату он так же получает от своих личных продаж.
Сотрудники должны быть конгруэнтны с имиджем компании. В связи с этим компания производит набор операторов, возраст которых от 18 до 35 лет.
В Информационной службе работают две смены.
В первой смене центра обслуживания вызовов работает 16 человек. Среди них 11 женщин и 5 мужчин. Возрастная разница составляет от 18 лет до 32 лет. 50% сотрудников имеют среднее специальное образование, 31% - незаконченное высшее, 12 % имеют высшее образование и только 6% среднее. Стаж работы в компании от 2 месяцев до 2 лет. Средне месячная зарплата составляет 17 000 рублей. Коллектив молодой, только 25 % сотрудников состоят в браке и имеют детей.
Во второй смене работает 14 человек. Среди них 7 женщин и 7 мужчин. Возрастная разница составляет от 19 лет до 28. 71% сотрудников имеют среднее специальное образование, 21% - незаконченное высшее и 7% среднее. Стаж работы в компании, как и впервой смене составляет от 2 месяцев до 2 лет. Средне месячная зарплата составляет 17 000 рублей. 21 % сотрудников состоят в браке.
2.2 Методики исследования
Испытуемые: В исследовании приняли участие операторы центра обслуживания вызовов первой и второй смены, в количестве 30 человек. Смотри таблицу №2
Таб. №2
Операторы центра обслуживания вызовов компании «Связной»
| № п/п | Испытуемые (I смена) | Возраст | Должность | № п/п | Испытуемые (II смена) | Возраст | Должность |
| 1. | Александр С. | 25 лет | Оператор | 1. | Анастасия В. | 26 лет | Оператор |
| 2. | Екатерина В. | 23 года | Оператор | 2. | Иван С. | 20 лет | Оператор |
| 3. | Мария К. | 19 лет | Стажер-оператор | 3. | Алексей П. | 19 лет | Оператор |
| 4. | Ксения Ф. | 20 лет | Оператор | 4. | Андрей С. | 22 года | Оператор |
| 5. | Матвей В. | 23 года | Оператор | 5. | Вадим С. | 24 года | Оператор |
| 6. | Светлана С. | 23 года | Оператор | 6. | Владимир Н. | 25 лет | Оператор |
| 7. | Евгений В. | 18 лет | Стажер-оператор | 7. | Ирина В. | 22 года | Оператор |
| 8. | Елена В. | 27 лет | Оператор | 8. | Юлия С. | 23 года | Оператор |
| 9. | Светлана С. | 22 года | Оператор | 9. | Галина Г. | 20 лет | Оператор |
| 10. | Кристина Л. | 20 лет | Оператор | 10. | Алексей В. | 27 лет | Оператор |
| 11. | Алла С. | 30 лет | Оператор | 11. | Дарья С. | 26 лет | Оператор |
| 12. | Светлана М. | 32 года | Оператор | 12. | Лариса В. | 28 лет | Оператор |
| 13. | Юлия А. | 20 лет | Стажер-оператор | 13. | Евгений А. | 20 лет | Стажер-оператор |
| 14. | Алексей С. | 20 лет | Оператор | 14. | Наталья В. | 19 лет | Стажер-оператор |
| 15. | Сергей Р. | 19 лет | Оператор | | | | |
| 16. | Ольга П. | 22 года | Оператор | | | | |
Для подтверждения выдвинутой нами гипотезы были использованы следующие методики:
1. Диагностический опросник социально-психологического климата группы [25; ст. 36]
Цель: Изучить преобладающий психологический климат в коллективе операторов компании «Связной».
Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива операторов компании «Связной».
Добавить. Чей для чего?
2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева. [19, ст. 621]
Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.
Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Затем мы определили стиль руководства трудовым коллективом с помощью методики: «Определение стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева». Основная методика состоит из 27 утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Порядок тестирования содержится в инструкции: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой».
Цель: Проанализировать стили руководителей непосредственно в коллективе операторов компании «Связной».
Аппаратура. В нашем исследовании не использовалась специальная аппаратура. Бланочный вариант.
Процедура проведения исследования: В начале психодиагностического исследования мы изучили психологический климат трудового коллектива в первой и во второй смене с помощью диагностического опросника социально-психологического климата группы. Была зачитана инструкция: «Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «Х» против того ответа, который соответствует Вашему мнению».
2.3 Результаты
исследования
Данные, полученные по первой смене.
На первый вопрос- «нравится, ли Вам Ваша работа» мы получили результаты отроженные в рисунок №5 , где видно что
Рис.№5 Нравится ли Вам Ваша работа?
18% сотрудников ответили, очень нравится;
63% - пожалуй, нравится;
6% - работа безразлична;
13%- пожалуй, не нравится
С помощью ответов на вопросы 6-13 мы выявили особенности отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонента. Полученные результаты были отраженны в таблице №3. Таким образом большая часть сотрудников 1 смены работа нравится о полож межл Что свидетельствует о сложившихся
Таб. № 3.
Протокол диагностики психологического климата в первой смене
| | КОМПОНЕНТЫ | ||
| УЧАСТНИКИ ОПРОСА | ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ | КОГНИТИВНЫЙ | ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ |
| 1 | + | + | + |
| 2 | + | 0 | + |
| 3 | + | + | - |
| 4 | + | + | + |
| 5 | 0 | 0 | 0 |
| 6 | - | + | + |
| 7 | 0 | 0 | + |
| 8 | 0 | + | + |
| 9 | + | + | + |
| 10 | + | + | + |
| 11 | - | - | - |
| 12 | 0 | 0 | + |
| 13 | + | + | + |
| 14 | + | + | - |
| 15 | + | + | + |
| 16 | - | + | + |
| n | 16 | 16 | 16 |
| ∑ | 0, 37 | 0,62 | 0, 56 |
Для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента:
∑ (+) - ∑ (-)
Э = ----------------------,
n
где n – количество участников опроса и ∑ - сумма положительных и отрицательных ответов. Полученные средние оценки располагаются в континууме: от 0,33 до +1. Эти оценки дают положительную характеристику психологического климата в первой смене.
Карреляция данных таблицы № 3 по формуле
| эта формула для парной корреляции, но у нас 3 параметра, поэтому три Y |
| но такие коэффициенты показыают, что данные не связаны друг с другом |
прилагается в Приложении № 3.
При обработке данных, полученных по вопросу 14, в котором мы рассмотрели один из пунктов (в какой степени Вы удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем?) были получены результаты, которые можно рассмотреть на рисунке № 6.
Рис. №6 Удовлетворенность отношениями с руководителем
в первой смене
56% испытуемых удовлетворены отношениями с руководителем;
25% испытуемых не удовлетворены;
19% затруднились ответить.
Ответы на вопрос № 16 (как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?) представленные на рисунке №7.
Рис. № 7. Пользуется ли, Ваш руководитель влиянием на дела коллектива? (Первая смена)
31% испытуемых ответили, безусловно, да;
60% испытуемых – пожалуй, да;
9% испытуемых ответили, нет, не влияет.
С помощью методики определения стиля руководства трудовым коллективом мы определили, какой же стиль руководства преобладает у руководителя первой смены.
Таб. № 4.
Сводная таблица определения стиля руководства трудовым коллективом по первой смене.
| Кол-во чел. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |
Результат теста | Д К П | К Д П | Д К П | Д К П | К П Д | К Д П | К Д П | К Д П | Д П К | К Д П | Д П К | Д К П | П К Д | К Д П | К Д П | Д П К |
Из таблицы видно, что семь человек считает стиль руководителя директивным, один член коллектива считает что – попустительский и восемь человек определили стиль руководства как коллегиальный.
Д- дерективный
К- коллегиальный
П - попустительский
Таб. № 5.
Перевод данных о стиле руководства в процентное соотношение.
| СТИЛИ РУКОВОДСТВА | КОЛИЧЕСТВО ЧЕЛОВЕК | В ПРОЦЕНТНОМ ВЫРАЖЕНИИ |
| Директивный | 7 | 43,75% |
| Попустительский | 1 | 6,25% |
| Коллегиальный | 8 | 50% |
Рис. №8. Стиль руководства в первой смене.
Из таблицы №5 понятно, что у руководителя первой смены преобладает коллегиальный стиль руководства (50%).
Из этого сделаем выводы, что в первой смене операторов компании «Связной» преобладает демократический стиль руководства. Он благотворно влияет на социально-психологический климат коллектива. Так же выяснилось, что демократический стиль руководства положительно влияет на дела коллектива. Способствует проявлению творческого подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с демократическим стилем руководства подчиненным нравится работать, они удовлетворенны отношениями с руководителем.
Данные, полученные по второй смене.
Рис. №9. Нравится ли Вам Ваша работа? (Вторая смена)
8% испытуемых во второй смене ответили, очень нравится;
15% - пожалуй, нравится;
15% - работа безразлична;
36%- пожалуй, не нравится;
21%- очень не нравится.
Из ответов на данный вопрос видно, что большее количество ответов не нравится или очень не нравится. Резко отрицательные ответы. С чем это связанно выясним далее.
С помощью ответов на вопросы 6-13 мы выявили особенности отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонента. Полученные результаты были занесены в таблице №6.
Таб. № 6.
Протокол диагностики психологического климата во второй смене
| | КОМПОНЕНТЫ | ||
| УЧАСТНИКИ ОПРОСА | ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ | КОГНИТИВНЫЙ | ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ |
| 1 | - | - | + |
| 2 | 0 | 0 | + |
| 3 | - | 0 | 0 |
| 4 | + | + | + |
| 5 | + | + | 0 |
| 6 | - | - | - |
| 7 | - | - | 0 |
| 8 | + | - | + |
| 9 | + | + | + |
| 10 | 0 | 0 | + |
| 11 | - | - | - |
| 12 | - | - | + |
| 13 | 0 | - | 0 |
| 14 | - | - | 0 |
| n | 14 | 14 | 14 |
| ∑ | - 0,21 | - 0,35 | 0, 35 |
∑ (+) - ∑ (-)
Э = ----------------------,
n
где n – количество участников опроса и ∑ - сумма положительных и отрицательных ответов. Полученные средние оценки располагаются в континууме: от - 0,33 до + 0,33. Эти оценки дают противоречивую, неопределенную характеристику психологического климата во второй смене.
Карреляция данных таблицы № 6 по формуле
| эта формула для парной корреляции, но у нас 3 параметра, поэтому три Y |
| но такие коэффициенты показыают, что данные не связаны друг с другом |
прилагается в Приложении № 4.
Рассмотрим теперь, удовлетворены ли работники отношениями с руководителем на рисунке № 10.
во второй смене
47 % испытуемых – не удовлетворенны;
31% испытуемых - удовлетворены;
22% испытуемых – затруднились ответить.
Из это можно сделать вывод, что операторы второй смены не удовлетворенны отношением с руководством, ил затрудняются ответить, что равноценно отрицательному ответу.
Ответы на вопрос № 16 (как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?) представленные на рисунке №11.
Рис № 11. Пользуется ли, Ваш руководитель влиянием на дела коллектива? (Вторая смена)
29% испытуемых ответили да;
14% затруднились ответить;
43% испытуемых ответили, что, пожалуй, не влияет;
14% испытуемых – нет, не влияет.
С помощью методики определения стиля руководства трудовым коллективом мы определили, какой же стиль руководства преобладает у руководителя второй смены.
Таб. № 7.
Сводная таблица определения стиля руководства трудовым коллективом по второй смене.
| Кол-во чел. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 |
| Результат теста | ДПК | ДПК | ДКП | КДП | ДПК | ДПК | ПД К | ДПК | ДПК | Д П К | ДПК | К П Д | ДПК | ДПК |
Из таблицы видно, что: одиннадцать человек считает стиль руководителя директивным, один член коллектива считает что – попустительский и два человека определили стиль руководства как коллегиальный.
Таб. № 8.
Перевод данных в процентное соотношение.
| СТИЛИ РУКОВОДСТВА | КОЛИЧЕСТВО ЧЕЛОВЕК | В ПРОЦЕНТНОМ ВЫРАЖЕНИИ |
| Директивный | 11 | 78,6% |
| Попустительский | 1 | 7,1% |
| Коллегиальный | 2 | 14,3% |
Рис. № 12. Стиль руководства во второй смене.
Очевидно, что у руководителя во второй смене преобладает директивный стиль руководства (79%).
Из этого сделаем выводы, что во второй смене операторов компании «Связной» преобладает авторитарный стиль руководства. Он напряжено влияет на социально-психологический климат коллектива. Так же выяснилось, что авторитарный стиль руководство отрицательно влияет на дела коллектива. Не способствует проявлению творчества в работе, индивидуальности, автономности. Вся инициатива отменяется сразу. В коллективе с авторитарным стилем руководства подчиненным не нравится работать, в связи с этим подчиненные не удовлетворенны, текучка коллектива. Постоянное смена коллектива отрицательно сказывается на результат работы и социально-психологический климат внутри коллектива.
Таб. № 10.
Сводная таблица полученных данных
| Испытуемые | Удовлет. работой | Климат | Удовлет. отношениями с руководителем | Влияние руководителя на дела коллектива | Стиль руководства |
| Первая смена | 63% | Положи-тельный | 56% | 91% | Коллегиальный (50%) |
| Вторая смена | 23% | Неопреде ленный | 31% | 29% | Директивный (79%) |
Рассматривая таблицу можно сказать, что гипотеза, выдвинутая в начале нашего исследования, подтвердилась. Когда руководитель придерживается демократического (коллегиального) стиля руководства, то и члены коллектива удовлетворены своей работой (63%). Психологический климат характеризуется как положительный. Отношения с руководителем у большинства испытуемых складываются хорошо (56%). 91% сотрудников первой смены считают, что руководитель имеет большое влияние на дела коллектива.
Во второй смене у руководителя преобладает директивный (авторитарный) способ в управлении. Как видим удовлетворенность работой в коллективе снижается (23% испытуемых только, удовлетворены). Климат сложился неопределенный, отношения с руководителем трудно сказать что хорошие (всего 31%). Руководитель имеет слабое влияние на дела в коллективе. Это говорит о том, что при первой же возможности эти сотрудники могут покинуть компанию.
Рисунок текучки кадров.
Обработка данных проводилась с помощью статистического пакета SPSS.
Используя анализ по Кендалла и Спирмена, при непараметрических корреляциях нам удалось установить:
1 существует связь между 2-я компонентами
2 существует тенденция к значимой связи между (0,3…) стилем руководства и психологическим климатом коллектива.
Данные приводятся в приложении №5.
Эти статистические данные подтвердили положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологического климат коллектива.
ВЫВОДЫ
В результате данного исследования было выявлено, что психологический климат в первой смене центра обслуживания вызовов ЗАО «Связной» сложился благоприятный. Наблюдая общую картину взаимодействия между людьми в коллективе можно сказать, что преобладает добродушный настрой. Управление коллективом ведется профессионально на основе демократичности и открытости.
В ходе эмпирического исследования было установлено:
1. По оценке сотрудников первого коллектива стиль руководителя демократический (50%) и климат характеризуется как положительный.
2. По оценке сотрудников второго коллектива стиль руководителя авторитарный (79%) и климат сложился неопределенный.
3. При демократическом стиле 1 смены 56% сотрудников удовлетворены отношениями с руководителем, и считают, что 91%. положительное влияние на дела коллектива составляет 91%.
4. При авторитарном стиле руководства всего 31% сотрудников удовлетворены отношениями с руководителем. и считают, что влияет он на дела коллектива всего на 29% , а остальные говорят об отрицательном..
Несколько рекомендаций руководителю для поддержания благоприятного климата в коллективе: анкета.
• всегда поддерживать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях;
• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
• использовать объективные критерии критики и похвалы, поощрения и наказания;
• вести регулярную работу по поддержанию положительного психологического климата, проводить диагностику с помощью опросника (использованного нами в данном исследовании), чтобы вовремя диагностировать «узкие места» требующие коррекции.
Основываясь на результаты нашего исследования, руководитель второй смены придерживается авторитарного стиля руководства, при этом в коллективе сложился неопределенный климат (по результатам наблюдения растет неудовлетворенность людей своей работой, отсутствует доверительность между членами коллектива).
Несколько рекомендаций руководителю второй смены для формирования благоприятного климата коллектива.
• развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;
• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения и премии;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
• придерживаться демократического стиля, справедливо относиться ко всем членам коллектива;
• вести регулярную работу по поддержанию положительного психологического климата, используя в работе методики для определения уровня развития коллектива.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя общие итоги теоретико-эмпирического исследования, представленного в настоящей работе, необходимо констатировать, что все поставленные задачи выполнены.
Психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.
В зависимости от характера психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.
Признаки благоприятного психологического климата: доверие и высокая требовательность друг к другу; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи и т.д. Кроме того, можно выделить, что нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.
Чтобы выявить влияние стиля руководства на психологический климат коллектива мы рассмотрели, какие существуют подходы к изучению стиля руководства (личностный, поведенческий и ситуационный подходы), остановившись на поведенческом подходе.
Подробно рассмотрено понятие психологического климата коллектива и стиля руководства, которые существуют на данный момент. Проанализированы, подходы к определению стиля руководства и факторы, влияющие на психологический климат коллектива. Также мы рассмотрели влияние стиля на состояние психологического климата в организации.
Материалы экспериментального исследования в ЗАО «Связной» позволили конкретизировать отдельные положения и выявить существенные закономерности формирования благоприятного психологического климата.
Вместе с тем за рамками обсуждения остался целый комплекс проблем, возникавших по ходу теоретического и экспериментального анализа.
Объем настоящей работы не позволил подробно остановится, на проблеме степени совпадения официальной и неофициальной структуры группы, т. е. соотношение руководства и лидерства, изучить более детально межличностные отношения и др.
Хочется надеяться, что сформулированные выше проблемы будут предметом самого подробного анализа и изучения в последующих работах.
Список литературы:
Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.
Аксенов С.Л. Менеджмент персонала. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», издательство ЭКМОС, 1998. – 304 с.
Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 376 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. -2-е изд. перераб. И доп. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.- 504 с.
Веснин В.Р. В.38. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996. – 472 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь. 2001. – 496 с.
Вершигора Е.Е. Менеждмент: Учебное пособие. – М.:ИНФРА –М, 1999. – 256 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.-М.:Гардарика,1998 г.– 352 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная Литература, 1999. – 700 с.
Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления М.: изд., «Экономика»,1994 г.– 322 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие – М.: Гардарики, 2004. - 584 с.
Климов Е. А. Психология профессионала: Учеб. пособие. — М.-Воронеж: Институт практической психологии, 1996 - 509 с.
Коно т. Стратегия структура японских предприятий. Пер. с англ. - М,: «Дело», 1991 г.– 192 с.
Кричевский Р.Л., Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб.- 78с
Ладанов И.Д. психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство, - М.:УЦ «Перспектива», 1997, 288 с.
Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: изд. «Наука»,1996 г. – 576 с.
Марасанов Г.И. психолог в организации:Советы профессионалов. – М.: Когито центр», 2002. – 86 с.
Машков В.Н. психология управления: Учебное пособие, 2-е издание. – СПб., 2002. – 256 с.
Основы психологии: Практикум / Ред. – сост. Л.Д. Столяренко. Изд. 3-е, доп. и переработ. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. -704 с.
Основы управления персоналом: Учебник для ВУЗов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: 1996 - 240 с.
Парыгин Б.Д. Социальная психология: Учеб. Пособие. – СПб.: СПбГУП,2003. – 616 с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. Ред. Проф. М.П. Переверзевцева. – М.: ИНФРА-М, 2004. -228 с. – (Высшее образование)
Полякова В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. – М.: Дело ЛТД. 1995 – 128 с.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента. / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Издательство С. Петербургского университета, 2001. – 240 с. (Серия «Практикум по психологии»).
Психологические тесты / Под ред. А.А.Карелина: В 2 т. – П 86 М.: гуманит.изд.центр. Владос, 1999. – Т.2 – 248 с.
Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В.Батаршева, А.О. Лукьянова. 2-е изд., испр. – М.: Психотерапия, 2007. – 624 с.
Психология управления человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко.- СПб.: Питер, 2003.-400с. – (Серия «Учебное пособие»).
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»)
Пушкарев Н.Ф., Тоицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: для вузов. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 158 с.
Райгородский Д.Я. Психология руководства. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента. Самара: Издательский Дом «Бахрах-М.», 2005. - 768 с.
Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие – м.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез». – 1999 – 352 с.
Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И. Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н /Д «Феникс»,2001.512с
Свенцицкий А.Л. психология управления организациями: Учебное пособие – СПб.: Изд-во С-Петерб. ун-та, 1999.- 224 с.
Словарь практического психолога / Сост. С.Ю.Головин. – Минск: Харвест 1997. – 800 с.
Станкин М.И. психологические способы установления контактов между людьми: Учеб.пособие – М.: издательство московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2006. – 400 с.
Старобинский Э.К. Основы менеджмента на коммерческой фирме А/О «Бизнес-школа»Интел-Синтез». – 1994. – 202 с.
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизне-школа» «Интел-синтез», 1995-240 с
Стремякова И.Р. Моральная атмосфера теоретико-методологические аспекты. - Новосибирск: Наука. Сиб. ОТД. 1991 г.– 512 с.
Тарасов В.К. Персонал - технологии: Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение 1989 - 368 с.
Толковый словарь по управлению. – М.: изд. «Аланс»,1994 г.– 688 с.
Травин В.В., Дятлов В.А.: Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 1998.-272с.
Умаров А.М. Руководитель; размышление о стиле управления.- 2- изд., доп. - М.: Полит. Издат.,1987 г.- 54 с.
Уткин Э.А. Управление компанией, - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. «Экмос», 1997 г.- 375 с.
Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов.- М.: изд.: «Зерцало», 1998 г. – 492 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 3-е изд.доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005 -638 с. – (Высшее образование)
Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. - М.: Международ. отношения, 1997. - 662 с.
Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. – Самара: Издательский дом «Бахрах – М», 2001. – 224 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-методическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. с.148-180
Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. – Феникс Ростов на Дону, 1997. – 472 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 1998. – 520 с.
Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд. - М.: Изд-во УРАО, 2003. -184 с.
Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента – М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-синтез, 1997. – 256с.
ПРИЛОЖЕНИЕ №1
Диагностический опросник социально-психологического климата группы
Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.
Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «Х» против того ответа, который соответствует Вашему мнению.
Заполняйте анкету самостоятельно.
1. Нравится ли Вам Ваша работа?
Очень нравится
Пожалуй, нравится
Работа мне безразлична
Пожалуй, не нравится
Очень не нравится
2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?
Да
Нет
Незнаю
3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5- качество развито очень сильно; 1 – качество совсем не развито.
Качество
Оценка
Трудолюбие
Общественная активность
Профессиональные знания
Забота о людях
Требовательность
Отзывчивость
Общительность
Способность разбираться в людях
Справедливость
Доброжелательность
4.Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну - две фамилии.
________________________________________________________________________________________________________________________________
5.Предположим, по каким – либо причинам Вы временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?
Да
Нет
Не знаю
6.Ответьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?
| Большинство членов нашего коллектива – хорошие симпатичные люди. | |
| В нашем коллективе есть всякие люди. | |
| Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные | |
7.Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?
| Нет, конечно | |
| Скорее нет, чем да | |
| Не знаю, не задумывался об этом | |
| Да, конечно | |
8.На приведенной ниже шкале цифра «1» характеризует тот коллектив, который Вам очень нравиться, «9» - тот, который Вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив?
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| | | | | | | | | |
9.Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?
| | Да | Пожалуй, да | Не знаю, не думал об этом | Пожалуй, нет | Нет |
| Деловые качества большинства членов коллектива | | | | | |
| Личные качества большинства членов коллектива | | | | | |
10.Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?
Это бы меня вполне устроило
Не знаю, не задумывался над этим
Это бы меня совершенно не устроило
11.Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива; с кем они охотно общаются по деловым вопросам?
Не, не мог бы
Не могу сказать, не задумывался над этим
Да, мог бы
12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «1» соответствует нездоровой, нетоварищеская атмосфера, а «9» - наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| | | | | | | | | |
13. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желание встречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?
Да, конечно
Скорее да, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее нет, чем да
Нет, конечно
14. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?
| Условия | Полностью удовлетворен | Пожалуй, удовлетворен | Трудно сказать | Пожалуй, неудовлетворен | Полностью неудовлетворен |
| Состояние оборудования | | | | | |
| Равномерность обеспечения работой | | | | | |
| Размер заработной платы | | | | | |
| Санитарно-гигиенические условия | | | | | |
| Отношения с непосредственным руководителем | | | | | |
| Возможность повышения квалификация | | | | | |
| Разнообразие работы | | | | | |
15. Настолько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?
По-моему, наша работа организована очень хорошо
В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения
Трудно сказать
Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуются впустую
По-моему, работа организована очень плохо
16. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?
Безусловно, да
Пожалуй, да
Трудно сказать
Пожалуй, нет
Безусловно, нет
В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения:
17. Ваш пол: М Ж
18 Возраст__________________
19. Образование:
Незаконченное среднее
Среднее
Средне специальное
Незаконченное высшее
Высшее
20. Стаж работы в данном коллективе, лет
21. Ваша профессия
22. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат, рублей
23. Ваша семейное положение:
Холост (не замужем)
Женат (замужем)
Разведен(а)
Вдовец (вдова)
ПРИЛОЖЕНИЕ №2
МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ В.П.Захарова и А.Л.Журавлева
Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.
Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.
Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Не пишите на опроснике. Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника
1.
а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.
а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет.
3.
а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5.
а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.
а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.
а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.
а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.
а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на
более жесткие методы руководства.
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
15.
а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16.
а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.
б. С руководителем работать интересно.
в. Подчиненные предоставлены самим себе.
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
КЛЮЧ
ПРИЛОЖЕНИЕ №3
| Первая смена | |||
| | Компоненты | ||
| Участник опросса | эмоциональный | когнитивный | поведеничиский |
| 1 | 2 | 2 | 2 |
| 2 | 2 | 0 | 2 |
| 3 | 2 | 2 | 1 |
| 4 | 2 | 2 | 2 |
| 5 | 0 | 0 | 0 |
| 6 | 1 | 2 | 2 |
| 7 | 0 | 0 | 2 |
| 8 | 0 | 2 | 2 |
| 9 | 2 | 2 | 2 |
| 10 | 2 | 2 | 2 |
| 11 | 1 | 1 | 1 |
| 12 | 0 | 0 | 2 |
| 13 | 2 | 2 | 2 |
| 14 | 2 | 2 | 1 |
| 15 | 2 | 2 | 2 |
| 16 | 1 | 2 | 2 |
| Сумма | 21 | 23 | 27 |
| Среднее | 1,3125 | 1,4375 | 1,6875 |
| Коэффициент корреляции | -0,052223711 | | |
| Yi1-Yср | (Yi1-Yср)2 | Yi2-Yср | (Yi2-Yср)2 | Yi3-Yср | (Yi3-Yср)2 | |
| 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,141285 |
| 0,520833 | 0,271267 | -1,47917 | 2,187934 | 0,520833 | 0,271267 | -0,40125 |
| 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | -0,47917 | 0,229601 | -0,12998 |
| 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,141285 |
| -1,47917 | 2,187934 | -1,47917 | 2,187934 | -1,47917 | 2,187934 | -3,23632 |
| -0,47917 | 0,229601 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | -0,12998 |
| -1,47917 | 2,187934 | -1,47917 | 2,187934 | 0,520833 | 0,271267 | 1,139549 |
| -1,47917 | 2,187934 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | -0,40125 |
| 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,141285 |
| 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,141285 |
| -0,47917 | 0,229601 | -0,47917 | 0,229601 | -0,47917 | 0,229601 | -0,11002 |
| -1,47917 | 2,187934 | -1,47917 | 2,187934 | 0,520833 | 0,271267 | 1,139549 |
| 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,141285 |
| 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | -0,47917 | 0,229601 | -0,12998 |
| 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | 0,141285 |
| -0,47917 | 0,229601 | 0,520833 | 0,271267 | 0,520833 | 0,271267 | -0,12998 |
| | 11,88194 | | 11,96528 | | 6,131944 | -1,54196 |
| 1,479167 | | | | | | |
| | | | | | | |
ПРИЛОЖЕНИЕ №4
| Вторая смена | | |||||||||
| | Компоненты | | ||||||||
| Участники опроса | Эмоциональный Yi1 | когнитивный Yi2 | поведенческий Yi3 | | ||||||
| 1 | 1 | 1 | 2 | | ||||||
| 2 | 0 | 0 | 2 | | ||||||
| 3 | 1 | 0 | 0 | | ||||||
| 4 | 2 | 2 | 2 | | ||||||
| 5 | 2 | 2 | 0 | | ||||||
| 6 | 1 | 1 | 1 | | ||||||
| 7 | 1 | 1 | 0 | | ||||||
| 8 | 2 | 1 | 2 | | ||||||
| 9 | 2 | 2 | 2 | | ||||||
| 10 | 0 | 0 | 2 | | ||||||
| 11 | 1 | 1 | 1 | | ||||||
| 12 | 1 | 1 | 2 | | ||||||
| 13 | 0 | 1 | 0 | | ||||||
| 14 | 1 | 1 | 0 | | ||||||
| сумма | 15 | 14 | 16 | | ||||||
| среднее Yсред | 1,071428571 | 1 | 1,142857143 | | ||||||
| коэффициент корреляции | 0,115944245 | | | | ||||||
| | | | | | | | ||||
| | | | | | | | ||||
| Yi1-Yср | (Yi1-Yср)2 | Yi2-Yср | (Yi2-Yср)2 | Yi3-Yср | (Yi3-Yср)2 | | ||||
| -0,07143 | 0,005102 | -0,07143 | 0,005102 | 0,928571 | 0,862245 | 0,004738 | ||||
| -1,07143 | 1,147959 | -1,07143 | 1,147959 | 0,928571 | 0,862245 | 1,065962 | ||||
| -0,07143 | 0,005102 | -1,07143 | 1,147959 | -1,07143 | 1,147959 | -0,082 | ||||
| 0,928571 | 0,862245 | 0,928571 | 0,862245 | 0,928571 | 0,862245 | 0,800656 | ||||
| 0,928571 | 0,862245 | 0,928571 | 0,862245 | -1,07143 | 1,147959 | -0,92383 | ||||
| -0,07143 | 0,005102 | -0,07143 | 0,005102 | -0,07143 | 0,005102 | -0,00036 | ||||
| -0,07143 | 0,005102 | -0,07143 | 0,005102 | -1,07143 | 1,147959 | -0,00547 | ||||
| 0,928571 | 0,862245 | -0,07143 | 0,005102 | 0,928571 | 0,862245 | -0,06159 | ||||
| 0,928571 | 0,862245 | 0,928571 | 0,862245 | 0,928571 | 0,862245 | 0,800656 | ||||
| -1,07143 | 1,147959 | -1,07143 | 1,147959 | 0,928571 | 0,862245 | 1,065962 | ||||
| -0,07143 | 0,005102 | -0,07143 | 0,005102 | -0,07143 | 0,005102 | -0,00036 | ||||
| -0,07143 | 0,005102 | -0,07143 | 0,005102 | 0,928571 | 0,862245 | 0,004738 | ||||
| -1,07143 | 1,147959 | -0,07143 | 0,005102 | -1,07143 | 1,147959 | -0,082 | ||||
| -0,07143 | 0,005102 | -0,07143 | 0,005102 | -1,07143 | 1,147959 | -0,00547 | ||||
| сумма | 6,928571 | | 6,071429 | | 11,78571 | 2,581633 | ||||
| 1,071429 | | | | | | | ||||
| | | | | | | | ||||
ПРИЛОЖЕНИЕ №5
| Примечания | ||
| Вывод создан | 27-мар-2010 19:55:10 | |
| Комментарии | | |
| Ввод | Данные | |
| Активный набор данных | Наборданных0 | |
| Фильтр | <нет> | |
| Толщина | <нет> | |
| Разделить файл | <нет> | |
| Кол-во строк в рабочем файле данных | 30 | |
| Пропущенные | Определение пропущенных | Пользовательские пропущенные значения обрабатываются как пропущенные. |
| Использованные наблюдения | Статистики для каждой пары переменных вычисляются по наблюдениям с валидными данными для этой пары. | |
| Редактор синтаксиса | NONPAR CORR /VARIABLES=emocionalni_komponent kognitivni_komponent povedenchesi_komponent ctil_rukovodstva /PRINT=BOTH TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE. | |
| Ресурсы | Процессорное время | 0:00:00.016 |
| Время вычислений | 0:00:00.016 | |
| Разрешенное число наблюдений | 120989 наблюденийa | |
| a. Исходя из доступной рабочей памяти | ||
