Рис. 3.1.5. Матрична структура управління на фірмі «Тойота»:
Д - допоміжна участь у програмі;
О - основна участь у програмі
.   Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структур для поліпшення діяльності всієї організації.
Переваги матричної структури:
Ø краща орієнтація на проектну (або програмну) мету і попит;
Ø ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;
Ø гнучке й ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;
Ø відносна автономність проектних груп або програмних комітетів, що сприяє розвитку працівників, навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
Ø поліпшення контролю за окремими задачами проекту або цільової програми;
Ø організаційне оформлення будь-якої роботи при одному керівнику процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
Ø скорочення часу реакції на недоліки проекта або програми шляхом створення горизонтальних комунікацій і єдиного центра прийняття рішень.
Недоліки матричних структур:
Ø труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу в підрозділі, над проектом або програмою (внаслідок подвійного підпорядкування);
Ø необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, які виділяються підрозділам, програмам або проектам
Ø високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям співробітників, що працюють у групах, необхідність їхнього навчання;
Ø часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів, проектів і програм;
Ø можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відносну ізольованість співробітників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.
Упровадження матричної структури дає добрий результат в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, в інакшому випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі «Тойота» упровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведена практикою фірми «Тойота».
Проаналізувавши типи структур управління організацією можна зробити висновок, що ТОВ „Ілта” має лінійно-штабну стуктуру організації, яка показана на рис.3.1.6.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральний директор

Фінансовий директор

Комерційний директор

Бухгалтерія

Відділ продаж

Відділ маркетингу

Теехнічний відділ

Відділ лізингу

Відділ кадрів

Передпродажна підготовка

Юридичний відділ

Рис. 3.1.6. Лінійно-штабна стуктура компанії „Ілта”

 
3.2. Управління організацією за критерієм якості
Управління якістю в щирому змісті є упавління персоналом. У нинішніх обставинах таке твердження застосовне рівною мірою як до мікроекономіки, так і до макроекономіки, як до окремої компанії, так і до економіки в цілому.
На питання, наскільки важливо ставити на співробітника, його знання і навички для довгострокового успіху компанії, наскільки ви готові оплачувати його зусилля, керівники відповідають по-різному. Є різниця між компаніями, націленими на короткострокові результати і, насамперед, на урізування витрат заради швидкого успіху і на довгострокову політику, розраховану на реальний прибуток.
Компанія „Ілта” офіційний імпортер автомобілів „Peugeot” на теренах України працює більш ніж 10 років, іможна з впевненістю сказати, що
на практиці є тільки дві протилежні і взаємнодоповнюючі ідеології упавління: упавління витратами і упавління якістю.
 При упавлінні витратами, коли найшвидший можливий шлях до успіху - зневага інтересом (а іноді, і самим існуванням), керівництво розглядає витрати як свою головну відповідальність, відносячись до питань кваліфікації персоналу насамперед з цього погляду. При таких передумовах програми навчання персоналу розглядаються як зайві витрати, які по можливості треба усувати. Отже, виробничі процеси розробляються так, щоб задовольнити самі мінімальні потреби, причому бажано, щоб ці процеси можна було обслуговувати не кваліфікованими або ще гірше напівкваліфікованими робітниками.
Ядро концепції Форда-Тейлора - «виробництво - це механізм» і від людей у виробничій системі Г.Форда вимагають щоб вони працювали як елементи добре налагодженої машини. Для свого часу це був революційний підхід, що дозволив створити масове виробництво і наситити ринок товарами. Потенціал розвитку виробництва, закладений у такій концепції, був вичерпаний лише до кінця 60-х років. Своє логічне завершення вона одержала в популярній у 50-і роки ідеї заводів-автоматів і в не менш популярній у 80-і роки ідеї безлюдних технологій, оскільки жива людина все-таки не механізм, і бажано взагалі видалити її з виробничого прцеccу.
Сьогодні очевидно, що слабкість такої політики майже винятково зв'язана з витратами. А перша і найважливіша вимога до безперервного виживання компанії - це прибутковість, яку можна гарантувати, керуючи не витратами, а якістю.
Політику, засновану тільки на контролі витрат, можна рекомендувати як тимчасову і на короткий час, але в середньо- і довгостроковій перспективі вона може привести тільки до помилок. Упавління одними витратами, можливо, і дозволить підвищити доходи, але не створити їх.
Там, де розгляд витрат вище за все, спостерігається тенденція до звуження області відповідальності персоналу, щоб висувати мінімальні вимоги до його кваліфікації.
Наприклад, ядро концепції фірми «Тойота» - «виробництво - це організм», і людина повинна бути в ньому головною діючою фігурою. Потрібно, звичайно, враховувати, що ця концепція впроваджена на фірмі «Тойота» далеко ще не повною мірою, оскільки фірмі довелося поступово перетворювати підприємство, побудоване по принципах Форда-Тейлора.
Проаналізуємо концепції трьох компаній(табл. 3.2.1), будемо спиратися не тільки на те, що вже впроваджено або впроваджується на заводах фірми „Тойота” та „Пежо”, але і на те, що буде впроваджуватися, виходячи з загальних тенденцій і логіки розвитку виробництва.
Таблиця 3.2.1
Порівняльна характеристика виробничих систем

Виробнича система Форда-Тейлора	Виробнича система компанії «Тойота»	Виробнича система компанії „Пежо”
Наймання працівників за контрактом (1-3-5 років). У випадку неуспіху контракт не продовжується (люди так само взаємозамінні, як і гайки)	Довічне наймання працівників. Навчання, мотивація, перекваліфікація. Індивідуальна кадрова робота	Наймання працівників за контрактом (1-3-5 років). У випадку неуспіху контракт не продовжується (люди так само взаємозамінні)
Поділ технологічних операцій між виконавцями. Операційні верстати. Готовий продукт створюється за кілька операцій декількома виконавцями	Комплексування операцій в одного виконавця. Технологічні модулі. Закінчений продукт створюється одним виконавцем	Комплексування операцій в одного виконавця. Технологічні модулі. Закінчений продукт створюється одним виконавцем
Підпорядкування ритму роботи ритмові технологічного процесу. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра)	Визначення ритму процесу працівником. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра) - обов'язок працівника при погіршенні якості	Визначення ритму процесу працівником. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра) - обов'язок працівника при погіршенні якості
Поділ виробництва і управління. Контроль результатів праці окремим органом (ВТК)	Самоконтроль. «Кружки якості» - форма самоврядування працівників	Контроль результатів праці окремим органом (ВТК) і водночас є „кружки з якості”
Планування зверху. «Проштовхування плану»	«Витягування плану»	Планування зверху. «Проштовхування плану»
Ієрархічна структура управління (головні зв'язки - вертикальні)	Органічна (матрична) структура управління (горизонтальні зв'язки не менш важливі, чим вертикальні)	Ієрархічна структура управління (головні зв'язки - вертикальні)
Бюрократична структура. Творчість у межах штатного розкладу і посадової інструкції	Робочі групи. Стимуляція творчої активності	Робочі групи. Стимуляція творчої активності
Стандарт як закон. Максимальна стандартизація й уніфікація. Якість як результат точного виконання стандартів і норм	Стандарт як рекомендація. Якість як результат постійного удосконалювання працівників і процесів	Стандарт як рекомендація. Якість як результат постійного удосконалювання працівників і процесів
Абсолютний пріоритет максимального прибутку	Прибуток - один з багатьох важливих показників упавління якостю	Прибуток - один з багатьох важливих показників упавління якостю
Визначення технології. Працівник пристосовується до заданої технології	Визначення технології, створення умов для якісної праці працівників	Визначення технології, створення умов для якісної праці працівників
Норми виробітку для працівників. Гарною вважається така робота, коли норма виконана. Оплата праці на основі норм	Розумне упрвління процесом замість норм виробітку. Оплата за якість праці	Норми виробітку для працівників. Гарною вважається така робота, коли норма виконана. Оплата праці на основі норм

 
Отже, можна зробити висновок, що стратегія компанії „Пежо” спрямована в майбутнє й орієнтована на віддачу, головна мета керівництва - цілком використовувати потенціал співробітників і вести їх до успіху. При упавлінні якістю керівництво розглядає роботу людей як можливість розвитку індивідуальних знань і умінь, а розширення сфери їхньої відповідальності - як бажаний процес, тобто як можливість передати працівникові стільки відповідальності, скільки він може або хоче взяти. Висококваліфікований персонал розглядається як основа конкурентноздатності компанії ,а її продукції, як основа для виживання.
3.3.Упавління трудовими відносинами і TQM
 
Традиційний підхід і підхід TQM.
Традиційно трудові відносини характеризувалися як зв'язок між штатом співробітників і таких понять, як продуктивність; досягнення результатів при мінімальних ресурсах; відданість; підтримка цінностей компанії; низький відсоток прогулів; низька плинність кадрів; задоволення роботою, позитивне співвідношення між внеском найнятого працівника і тим, що він повинний одержати як нагороду за свої зусилля.
Економічна політика завжди розглядала компанію в ролі роботодавця (замовника), а службовця - у ролі виробника (постачальника). У той же час у центрі уваги договору між індивідуальним службовцем і організацією знаходилося право на робоче місце. При цьому регламентувалися: виробничі фактори соціальних взаємин; зміна статусу зробленої цінності, що у результаті дії договору переходить від службовця у власність компанії.
З погляду TQM організація представляється як постачальник, а суб'єкти - як замовники. TQM-компанії не більш трудомісткі в порівнянні з традиційними, але вони характеризуються інтенсивною мозковою діяльністю, що базується на інтелектуальному майні і творчій організації. В даний час обмін між компаніями і службовцями більше не ґрунтується на кількості витраченого робочого часу, а визначається інтелектуальним внеском. Інтелектуальна власність являє собою нематеріальний оборотний фонд, невидимий ресурс, що належить не компанії, а особі. Працівник надає його в розпорядження організації, щоб забезпечити її розвиток. З подібної точки зору, працівник - це клієнт, тобто «внутрішній» замовник, що розплачується своєю інтелектуальною власністю (компетенція + творчість + практика і т.д.) за можливість реалізації своєї професійної кваліфікації і за виконання персональних пропозицій (завдань) постачальника, тобто компанії.
Традиційно всі процеси в межах компанії визначало вище керівництво, спускаючи вниз рішення щодо нової стратегії, нової організації і т.д.
В даний час в компанії „Ілта” структура підприємства приймає вид «внутрішнього ринку». Такий новий метод взаємин припускає почуття взаємної довіри і симпатії, що виникає між індивідиумом і організацією в результаті процесу управління кадрами. Якість цього процесу може визначатися тим, наскільки доцільну послугу робить організація для розвитку власних талантів стосовно потреб своїх талантів. Іншими словами, мова йде про інтеграції можливостей і чекань персоналу з цілями і можливостями, що компанія може запропонувати, виходячи з потреб своєї діяльності.
З цього погляду основна проблема в орієнтованих на TQM компаніях - знання потреб внутрішніх клієнтів. Фактично в даний час організації мають у своєму розпорядженні багатий набір інструментів, що дозволяють краще зрозуміти зовнішній ринок.
У рамках концепції «внутрішнього ринку» «начальник» виконує дві різні, але доповнюючі ролі:
Ø відповідає за задоволення потреб вищого рівня (по А. Маслоу) - повага або статус і самореалізацію - за рахунок наділення повноваженнями, мотивації й удосконалювання роботи;
Ø висуває («продає») пропозиції від імені компанії (задачі - платня - кар'єру - навчання) і підвищує внутрішній імідж організації.
Організаційна функція керівника заснована на технічному управлінні ресурсами компанії у взаєморозумінні з внутрішнім клієнтом на умовах довіри, взаєморозуміння і зацікавленості.
З погляду «внутрішнього ринку» основне завдання організації полягає в тому, щоб слухати «внутрішній ринок» і зрозуміти ключові потреби персоналу, що з'являються, від якого в більшому ступені залежить успіх організації. Технологія аналізу ринку, що може бути взята з традиційно маркетингу, дозволить виявити наявний товар і передбачувані потреби внутрішніх клієнтів. Самі могутні інструменти для аналізу потреб персоналу компанії можна знайти, вивчаючи взаємодію між особистостями, групами і внутрішньою організацією структури.
Значна частина досліджень компанії „Ілта”і емпіричних спостережень показує, що внутрішні клієнти виражають потребу в:
Ø досягненні мети (замість виконання завдань);
Ø участі в прийнятті рішень (замість покори вказівкам);
Ø самовизначенні ролі (замість запропонованих або лише збільшених ролей);
Ø тренері (підтримати розвиток персоналу) замість вчителя (чиста передача майстерності);
Ø співучасті в «збільшенні продуктивності» замість продажу свого робочого часу.
Інструменти упавління кадрами компанії „Ілта”.
Програма поліпшення якості прагне до взаєморозуміння людей в кожному робочому процесі, виявленню джерел проблем, дефектів, втрат, неузгодженості, невиконання зобов'язань і т.д. Пошуки нових способів поліпшення роботи найчастіше приводять до найпростішого відкриття:
люди, які виконують роботу, більш компетентні, чим будь-яка група зовнішніх консультантів.
Робочі групи починають вивчати процес не тільки як метод виконання роботи, але як спосіб підвищення його ефективності. Таке вивчення являє собою вимогу про наділення повноваженнями, у тому числі: вимога створення експериментальних умов, оцінки їхніх досліджень і зміна стилю керівника, що вів би себе скоріше як тренер, чим як керуючий. Результат цього простого відкриття являє собою необхідність створення певних мереж в межах внутрішньої організації, що цілком координували б її роботу на рівні виконавців, а не керівництва.
Інтеграція загального управління якістю і упрвління кадрами має на увазі перехід до нового стилю управління (табл 3.3.1.)
Таблиця 3.3.1.
Стилі управління

Традиційний стиль управління	Новий стиль управління компанії „Ілта”
Рішення приймають керівники, які вирішують яким чином буде виконуватись поставлена задача	Клієнт – є центром уваги
Кожен відповідальний тільки за свою роботу	Люди працюють разом і роблять те, що потрібно, навіть якщо це не їх обов`язки. Відповідальність колективна
Мінімальний зв`язок між підрозділами.	Системи зв`язку швидкі та неприривні
Увага робітника сфокусована на керівника	Основна перевага робітника – вміння працювати з іншими людьми
Керівництво не сподівається, що персонал буде достатньо мотивований	Успіх залежить від мотивації робітників, а не від ієрархічної позиції в організації

 
 

Керівництво повинне бути в курсі, за рахунок чого можна скорочувати витрати і підвищувати продуктивність, наділяючи при цьому людей повноваженнями. Концепція наділення повноваженнями має на увазі особисту участь підлеглих в ухваленні рішення. Вони разом з керівництвом вибирають мету, обговорюють терміни виконання і домовляються про критерії приймання. Таким чином, спільне управління являє собою процес, у якому участь найманих робітників при ухваленні рішення разом з безпосереднім керівником досить висока і думка підлеглого має значну вагу. Керівники хочуть розділити повноваження при ухваленні рішення зі службовцями по наступних причинах:
Ø робота стає комплексною, і керівництво не повинне детально знати все те, що роблять їхні службовці;
Ø взаємозв'язок різнорідних задач у межах якого-небудь процесу вимагає спільної роботи в багатофункціональній спеціальній групі (тимчасові робітники групи) і інтеграції розроблених елементів процесу в єдине рішення;
Ø спільне керівництво робить роботу службовців більш значимою за рахунок задоволення таких потреб, як усвідомлення досягнень, одержання повноважень, відчуття своєї актуальності і т.д. Цей фактор стимулює молодих людей. Таким чином, спільне управління йде в одному ряді з найбільш відомими теоріями мотивації (А. Маслоу, Ф. Герцберг і ін.).
Наділення повноваженнями являє собою процес, що підсилює мотивацію співробітників, ставлячи перед ними задачі на основі чотирьох факторів:
1) свідомості, коли співробітники усвідомлюють свою роботу як діяльність, спрямовану на досягнення кінцевої мети;
2) відповідальності, коли вони виконують свою роботу ретельно;
3) компетенції, коли працівники характеризують свою працю як висококваліфіковану;
4) вибір, коли вони почувають можливість самовизначення при виконанні роботи.
Наділення повноваженнями - найкраща концепція для об'єднання сучасних теоретичних і практичних розробок в області управління кадрами.
Визначають п'ять основних понять, що сприяють ефективнїй мотивації:
1) різнобічність: здатність до різної діяльності, що вимагає використання різних навичок і прояву багатогранності таланта службовця;
2) розуміння задачі: ясність кінцевих і проміжних результатів роботи, що роблять її видимою від початку до кінця;
3) значимість задачі: усвідомлення значимості має величезний вплив на роботу людей;
4) самоврядування: надання істотної волі при виконанні роботи;
5) зворотній зв'язок: виконання дій з опорою на інформацію про ефективність (результатах) їхнього попереднього виконання.
Характер роботи повинен дозволити службовцю створити свій імідж, зробити себе відомими усередині організації. Для співробітників це залежить від можливості переміщення співробітників всередині організації; одержання ними винагород, що збільшуються з часом; підвищення в посаді і розумній зміні діяльності.
Результати діяльності повинні регулярно узгоджуватися з генеральною лінією всієї компанії для вироблення «глобального бачення» діяльності всієї компанії. При цьому організації в її діяльності потрібно знати розподіл здібностей персоналу, що відповідає законові нормального розподілу, коли найбільша частина співробітників має середні здібності і лише незначна - дуже високі або занадто малі здібності.
Пропозиції про зміну роду діяльності, про роботу за кордоном повинні бути досить частими. Перераховані можливості дозволяють формувати спосіб поводження в досягненні персональних планів. Висока рухливість стимулює подальший розвиток співробітників. Навпроти, при низької рухливості працівник стає байдужим і скривдженим, консервативним, що критикує і пред'являє претензії.
При дослідженнях задоволення роботою приймаються в увагу елементи її фактичного стану: зміст і умови. Але поняття «можливості» більш динамічно зв'язано з всією організаційною структурою, як із професійними, так і з особистими перспективами працівників. Ви можете бути задоволені змістом діяльності, але не задоволені тому, що вона не надає перспективи для росту і просування по службі.
Оплата робіт в компанії „Ілта”.
Винагорода за результат діяльності означає оплату роботи співробітників на основі деякого критерію замість оплати часу, проведеного на робочому місці. Співробітник повинний відчути зв'язок між виконанням і нагородою, що він одержує. Якщо нагороди нараховують тільки лише за вислугу років або за посаду, співробітники імовірніше всього будуть знижувати свої зусилля.
Здійснюючи «оплату за виконання», мають на увазі:
Ø індивідуальний стимул, коли оплата прямо зв'язана з виконанням індивідуальної мети;
Ø одноразові виплати, коли разова винагорода базується на індивідуальних досягненнях;
Ø участь у прибутках, коли однакові виплати усім або більшості службовців базуються на доході організації;
Ø участь у прибутках, коли винагороду розділяють між службовцями
     еквівалентно прибутку, принесеної в підрозділ або організацію;
Ø стимулювання малих груп, коли одноразово всі члени групи нагороджуються за досягнення визначених цілей.
Перед тим як вибрати інструмент для винагороди, керівництво повинне визначити орієнтири для політики заохочень. Можна запропонувати сім заохочувальних стратегій, вибір і застосування яких залежать від конкретної специфіки діяльності підприємства. При цьому відповідальність за прийняття політики заохочень цілком лежить на керівництві.
Нагороджувати за перспективні рішення, а не за миттєві. Керівництво компанії, що частіше заохочує короткострокові (миттєві) рішення, а не довгострокові, посилюють загальну цінність і майбутню рентабельність, зтикаються з серйозними негативними наслідками. Серед прикладів миттєвих рішень можна знайти, що для економії перевага віддається використанню застарілого оснащення і надмірному скороченню витрат, а для одержання негайного прибутку - роботі з випадковими клієнтами. На противагу цієї стратегії залучення організації в досягнення глобальних і більш ефективних перспектив припускає виявлення довгострокових цілей, інвестиції у виробниче устаткування й інструменти, незмінне стимулювання перспективної діяльності, уміле постачання, набір діючих послуг, що зацікавлять відданих замовників.
Нагороджувати тих, хто бере на себе ризик, а не тих, хто його уникає. У багатьох організаціях працівників нагороджують за консервативне поводження, не зв'язане з прийняттям відповідальності, ризику, і переслідують їхню творчу активність. Наприклад, банк, що жадає від персоналу «не робити нічого неправильно», не заохотить збільшення продуктивності, якщо воно (це збільшення) викликає збільшення ризику втрат. Щоб створити сприятливий клімат при даному типі поводження, можна запропонувати різні рішення, наприклад нагороду за залучення засобів, будь це успішна операція або відверта розповідь про допущену помилку, оскільки втрати являють собою ціну успіху, а розрахований ризик - нерозсудливості.
Нагороджувати творчу роботу, а не сліпе підпорядкування. Деякі творчі успіхи спочатку захоплюють, хоча існує безліч прикладів і розроблені директиви, спрямовані на встановлення умов для творчої діяльності, серед яких:створення привабливої обстановки; неформальних умов, що стимулюють творчу активність; підтримка персоналу, захопленого роботою; терпимість до помилок; постановка творчих цілей; грошова винагорода за нововведення; надання можливості спеціалізованого навчання.
Нагороджувати за результат роботи, а не за її обсяг. Часто між ефективним досягненням мети і просто діяльністю існує велике розходження. Можна привести деякі приклади організацій, у яких заохочується підвищення ефективності, а не збільшення продуктивності. Так, деякі дослідники відзначають, що можна збільшити продуктивність до 50% за рахунок різних заходів, завдяки яким досягнення цілей протиставляється звичайній роботі в сталому руслі. До них, наприклад, відносяться: винагорода, розмір якого відповідає швидкості досягнення мети; підбір умілих співробітників; заохочення зусиль, спрямованих на результат; усунення бюрократичних процедур; роз'яснення цілей і розподілів обов'язків усередині організації; спрощення роботи.
Нагороджувати спрощення, а не марні ускладнення. Уміле управління являє собою мистецтво робити зі складних речей прості і не ускладнювати прості. Сутність спрощення робочих процедур може бути виражена двома словами - «усувати надмірність». Ця проста фраза підкріплена багатьма практичними пропозиціями з приводу спрощення організаційної структури, необхідності письмового підтвердження обов'язків найманих робітників, стимулювання
співробітників, що спрощують свої задачі, і створення умов для більш раціонального виконання робочих і контрольних процедур, полегшення взаємозв'язку між її різними підрозділами.
Нагороджувати за якість, а не за швидку роботу. Найчастіше надмірний акцент роблять на швидку роботу і її низьку вартість, не з огляду на, що вона стає дорогої з погляду якості. Знаючи, як зробити роботу добре і досить мотивуючи свої знання, співробітники зможуть досягти рівня якості, близького до зробленого. Проте проблеми якості можуть існувати, оскільки якісна робота не нагороджена.
Нагороджувати тих, хто працює один з одним, а не проти один одного. Для вдалої діяльності компанії необхідний великий обсяг групової роботи. Внутрішні баталії, особисте суперництво і відмова допомогти іншим особам часто зустрічаються в організаціях з такою системою винагороди, що робить велику кількість аутсайдерів і досить мало переможців. Хоча конкуренція і конфлікти можуть ще зіграти і немалу роль в успішних компаніях, робота в групах залишається найбільш важливою.
Роль «тренера» в компанії „Ілта”.
Як відомо, люди приходять на роботу з вже існуючим рівнем знань, кваліфікацією і професійним статусом. Рівень знань працівників підвищується при навчанні, але для деяких з них основний обсяг сукупності знань, кваліфікації і положення не відповідає тим вимогам, що до них пред'являються. Тому керівництво може значно поліпшити роботу, якщо встане на позиції «тренера». Навчання являє собою вихідний пункт. Люди навчені робити роботу особливим способом, але можуть тренуватися, щоб робити її краще.
Принцип Парето, що стверджує, що 80% успішного виробництва забезпечують 20% робочої сили, являє собою результат допущення того, що люди досягають межі своєї здатності, тобто межі своєї можливості бути навченими. Тренування допомагають людям увійти ще в нерозвідану зону своїх можливостей. Тренерство являє собою виявлення схованого таланта і майстерності через процес самопізнання, ініційований тренером. Ми всі маємо схований талант. Через різні обставини деякі люди використовують тільки частину його, оскільки ніколи не мали можливості цілком виявити себе. Ми використовуємо тільки частину нашого таланта і частину навичок, Схована кваліфікація звичайно загублена. Вона могла б проявитися в іншій компанії або в інших умовах. Це втрати. Навчання дозволяє людям підвищити свій рівень. Керівник, що постійно працює в якості «тренера», буде знати, коли настане час перейти від навчання до тренування. Працюючи з людьми один на один, керівник може для кожного службовця визначити той переломний момент, після якого подальше навчання вже не буде ефективним.
Традиційна роль управління полягає в концентрації уваги на цілях. Головна функція тренера - розвивати потенціал людей, а не затрачати велику частину часу на адміністрування.
Розглянемо основні якості «тренера».
Уміння слухати. Встановлено, що в середньому люди затрачають 9% робочого часу на те, щоб писати, 16% часу читають, 30% розмовляють і, що дивно, 45% робочого часу слухають інших людей. Якщо проаналізувати причину такого співвідношення витрат часу на те, щоб навчитися говорити, читати, писати і слухати, то можна зрозуміти, чому ми так погано слухаємо один одного.
Вміння бути об'єктивним. Рідко можна знайти двох керівників, що, оцінюючи той самий результат, мали б однакову точку зору.. Об'єктивність являє собою життєво важливу складову гарного «тренера».
Вміння радити. Консультація являє собою процес, завдяки якому консультант допомагає в індивідуальній бесіді вибрати образ дій при рішенні або реальної, або передбачуваної проблеми. Образ дій залишається власне кажучи індивідуальним, але «тренер» при необхідності повинний давати і більш тверді вказівки. Люди мають основне бажання - знати результати своєї діяльності, мати можливість обговорювати з керівництвом ці результати і свої прагнення.
3.4. Управління змінами в організації
Для досягнення цілей упровадження TQM потрібно цілісне і професійне управління змінами (УЗ), що поєднує аспекти так званих твердих факторів (системи інформаційних технологій (ИТ), робоча сила, організаційні структури, логістика і т.п.) з аспектами м'яких факторів (персональні цінності, кооперація, довіра, стиль лідерства і т.п.). Отже, управляючи змінами, треба брати до уваги не тільки економічні, організаційні або технологічні аспекти, але і ментально-культурні фактори. Тоді виявляються цінності, переконання і напрям думок працюючих, а також модель менталітету компанії.
Для аналізу м'яких факторів і розробки високоефективних методів управління змінами можна застосувати модель Г. Бейтсона. Вона встановлює систему, у якій зміни або пізнання прорходять на п'яти рівнях.
Ø Рівень 1.
Самоідентифікація (Хто я?): Яка місія бізнесів-процесів? Чи відчувають працюючі свою приналежність до галузі, відділові, процесові? Яка ступінь зрілості бізнесів-процесів? Яким традиціям прихильні працюючі?
Ø Рівень 2.
Переконання (Що я думаю?): Якої думки працюючі про компанію, її відділи, процеси, про управління?
Ø Рівень 3.
Можливості (Що я вмію робити?): Яка основна підготовка працюючих? Чи здатні вони навчатися, чи готові до змін? На що схожі винаходи начальства? Наскільки підготовлені команди? Як добре співробітники уявляють собі картину в цілому?
Ø Рівень 4.
Поведінка (Що я роблю?): Як працюючі реагують на конфлікти і помилки? Як поширюється інформація? Яка роль команд? Як здійснюються зворотний зв'язок і визнання? Які стратегії використовуються для рішення проблем? Наскільки добре задовольняються і підтримуються погоджені цілі?
Ø Рівень 5.
Навколишнє середовище (До чого приводять дані умови?): Який імідж споживачів і інших відділів? Який досвід мають зовнішні споживачі у взаєминах з вашими співробітниками: стрес, розчарування, вдячність, повага? Наскільки успішний бізнес (якість, час, витрати)? Які структури (команди, ієрархія і т.д.) і системи (ИТ, винагороди, росту кар'єри і т.д.)?
Відповідно до приведеної структуризації повинне дотримуватися правило: зміни на більш високих рівнях (найвищий -рівень 1) завжди приводять до змін на більш низьких рівнях, а зворотне не обов'язково вірно. Традиційні проекти відновлення спираються на рівні 5 і 4 і лише іноді залучаються деякі фактори з рівня 3. При такому підході упускається той факт, що фактори на нижніх рівнях - тільки симптоми причин у верхніх рівнях. У цьому випадку послабляються лише симптоми, а причини залишаються.
Отже, управління змінами (УЗ) треба застосовувати не тільки до рівнів 5 і 4, але і до верхніх 1-3. На жаль, енергія, знання і досвід, необхідні для запуску змін на рівнях самоідентифікації і переконань, значно вище, ніж на рівнях поведінки і навколишнього середовища. Бізнеси-школи і традиційні програми навчання на робочому місці дають знання про те, як розуміти і змінювати переконання і ментальні моделі людей. Щоб навчитися цьому, можна скористатися досвідом різних шкіл терапії, психології і виконавських мистецтв.
Фази процесу змін.
У моделюванні типового процесу змін для проектів відновлення можна виділити характерні фази (табл. 3.4.1). У першій фазі точно сформулювати мету змін. Щоб направити всю енергію працюючих на здійснення цих змін, важливо розробити для них привабливе і бажане бачення стану, якого треба досягти. Стабільні спокуси (attractors), що залучають людей до змін, - це не фінансові вигоди, нові інструменти або нова схема процесу, а скоріше м'які фактори, такі як культура довіри, можливість самоорганізації або більш висока відповідальність.
В другій фазі треба аналізувати не тільки технологічну й організаційну ситуацію (інструменти, багатофункціональність, використання ИТ, потужність і т.д.), але і ментально-культурні умови компанії. Для цього приходиться мати справу з наступними факторами: довіра, самостійність, ініціатива і готовність до дії, кооперація і культура спілкування (комунікації), ототожнення себе з компанією (відділом), процесом; спосіб дозволу помилок і конфліктів, культура навчання і змін, зворотний зв'язок з начальством, стиль лідерства, (наприклад, компанія як «ігрове поле», «клан» або «добре змазана машина»).
Виходить точна картина, що показує, чи будуть люди (групи) противитися запланованим змінам або, навпроти, вітати їх. Стане очевидною потреба в змінах на різних організаційних рівнях.
Одночасно в компанії установлюються внутрішні системи зв'язку і підтримуються конкретні «штовхачі», змін.
Далі розробляються системи матеріального і нематеріального заохочення. Засновані на чітких критеріях досягнення бажаних змін, вони сприяють успіху. З іншого боку, повинна бути повна ясність щодо того, яких покарань заслуговують «саботажники».
Таблиця.3.4.1.
Фази управління змінами

Бачення	Формулювання бажаних цілей проекту. Передбачення майбутнього сценарію.
Діагностика систем	Аналіз твердих і м'яких факторів. Культурна динаміка. Аналіз внутрішніх цілей «споживач-постачальник».
Бар'єри на шляху змін	Бар'єри в областях твердих і м'яких факторів. Потреба в змінах і навчанні. Моделювання змін.
Концепція процесу змін	Розробка сценарію змін. Планування втручань. Визначення часу і плану заходів. Визначення системи виміру і зворотного зв'язку. Розробка програми внутрішнього зв'язку (повідомлення, відправник, розклад). Впровадження стимулів (премії, офіційна форма визнання і т.п.).
Реалізація/ управління змінами	Виконання заходів для змін і втручань. Заходи щодо формування команд. Навчання, інструктаж, спостереження. Виміри і контроль процесу змін.
Організація, яка навчає	Як компанія досягає інноваційного мислення? Як компанія може поширювати знання про зміни? Як компанія може вести відновлення в циклі безперервного удосконалювання?

Приклад сценарію змін:
Ø добір і навчання внутрішніх помічників (порадників);
Ø навчання методам координації, лідерству, рішенню проблем і УЗ;
Ø семінари з представниками різних рівнів управління і різних підрозділів для визначення заходів (що? де? коли? с яким результатом?), що повинні привести до реалізації нової бізнесу-процесу. Для кожного набору заходів варто визначити необхідні витрати, порядок проведення, можливі заперечення й опір, тимчасові рамки і виробничі можливості (ресурс);
Ø імітаційне моделювання заходів у проекті;
Ø управління проектом для контролю запланованих заходів при обліку м'яких і твердих факторів;
Ø семінари, присвячені формуванню команд для міжфункціональних груп і відділів з метою поліпшення культури співробітництва;
Ø внутрішня програма зв'язків на всіх рівнях ієрархії, включаючи багатотиражку, багатолюдні збори і платформи мультимедіа (системи комп`ютизированого навчання, що використовують одночасно різні засоби комунікації, такі як аудио, відео, мультиплікація і т.п.);
Ø візуалізація заходів проекту, що відбуваються в даний час, і їхніх результатів на спеціальних інформаційних панелях;
Ø введення нової системи винагород (заохочень);
Ø спостереження й інструктаж окремих співробітників і груп.
Ці елементи комбінуються таким чином, щоб кожен захід для змін твердих факторів було підкріплено змінами на рівні поводження, потенційних можливостей або навіть переконань. Первинна мета цього сценарію в тому, щоб через безпосереднє співробітництво на семінарах по плануванню заходів зміцнити прихильність до конкретних заходів і значно підняти шанси проектів змін на успіх. У той же самий час, завдяки внутрішнім помічникам, усі заново освоєні інструменти стають доступними всім працюючим. Тоді команда проекту пробує як найшвидше перекласти відповідальність за проект змін на плечі всіх працюючих. Крім того, потрібно мати в розпорядженні достатнє число кваліфікованих людей, корисних для наступної підтримки проекту.
У результаті:
Ø значно поглиблюється усвідомлення частиною робітників свого місця в ланцюзі «споживач-постачальник»;
Ø традиційні ієрархічні структури з характерної для них тенденцією до відповідальності по вертикалі заміняються на нові, орієнтовані на команду;
Ø значно росте здатність приймати рішення на всіх рівнях;
Ø виникає нове розуміння зобов'язань в орієнтації на мету;
Ø змінюється погляд на проблеми і помилки як на шанси для удосконалювання, а не як на причини для покарання;
Ø виникають нові способи і засоби підтримки зворотного зв'язку.
Висновок:
В третьому розділі дипломного проекту ми розглянули різні типи структур управління організації. Проаналізувавши їх прийшли до висновку, що компанія „Ілта” має лінійно-штабну структуру компанії. Зробили порівняльну характеристику виробничих систем Форда-Тейлора,-„Тойота” - „Пежо” та розкрили роль „тренера” в компанії „Ілта”
Отже, можна зробити висновок, що стратегія компанії „Ілта” спрямована в майбутнє й орієнтована на віддачу, головна мета керівництва - цілком використовувати потенціал співробітників і вести їх до успіху. При упавлінні якістю керівництво розглядає роботу людей як можливість розвитку індивідуальних знань і умінь, а розширення сфери їхньої відповідальності - як бажаний процес, тобто як можливість передати працівникові стільки відповідальності, скільки він може або хоче взяти. Висококваліфікований персонал розглядається як основа конкурентноздатності компанії ,а її продукції, як основа для виживання

Хар-р роб.

Прізвище

Підпис

Дата

В. Р. 7000001.

Розроб.

Назаренко О.В.

Перевір.

Заєць Т.О.

Н.контр.

Затверд.

Розрахунково-пояснювальна записка

гр. ЯС-03

Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень

КНУТД

4.      ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ

 

4.1.         Змiст та значення економiчного обгрунтування розробки системи менеджменту якості

 
Важлива роль при організації  та побудові моделі прийняття управлінських рішень належить системі менеджменту якості (СМЯ).
Побудова системи менеджменту якості це не локальна задача, а велика, складна, відповідальна робота, яка потребує значних витрат часу та інших ресурсів, і стосується всього колективу. Тому ставитися до неї потрібно відповідним чином! Адже створюється не що інше, як інструмент, за допомогою якого керівництво буде управляти своєю компанією! Дуже важливо, щоб це ще на початку роботи усвідомив перший керівник, від якого, насамперед, залежить виділення ресурсів на розробку СМЯ і ставлення до цієї всього персоналу.
Мета системи менеджменту якості - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.
Слід відразу ж зазначити, чого не може забезпечити СМЯ. Система менеджмента якості є свого роду кістяком, на який повинні нанизуватися відповідні рішення, пов'язані з поліпшенням процесів і якості продукції. Але раціональність і обґрунтованість рішень стандартами не встановлюються, та й не можуть бути встановлені, тому що ці рішення - результат творчого процесу.
Тому реалізація потенційних можливостей СУЯ залежить не тільки від виконання всіх передбачених МС ІСО 9001 вимог, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду персоналу компанії.
          На сучасному етапi розвитку СМЯ має все бiльш технiчне, економiчне i соцiальне значення для подальшого пiдвищення ефективностi i посилення iнтенсифiкацiп суспiльного виробництва.
          Цей процес обумовлений насамперед самою природою СМЯ i тим, що на сучасному етапi вона виходить на якiсно нову ступiнь свого розвитку, на рiшення нових задач, висунутих в зв’язку з переходом до iнтенсивних факторiв економiчного зростання.
          Впровадження СМЯ в багатьох сферах економiчного i соцiального життя, потребують великоп кiлькостi ресурсiв для розвитку системи.
          Але, з іншого боку, зростають і вимоги по раціональному використанню ресурсів, повному ресурсному забезпеченню, в першу чергу, найбільш перспективних напрямків розвитку та впровадження системи менеджменту якості. 
          В цих умовах розрахунки економічної ефективності СМЯ мають особливу актуальність.
          На сьогоднi Украпна знаходиться у важкому економiчному положеннi.
          Для виходу з кризи необхiдно шукати ефективнi шляхи рiшення даноп проблеми.
         Фiнансова стабiлiзацiя, без пп органiчного об’єднання з іншими процесами малоефективна. Тiльки високоякiсна продукцiя може бути конкурентоспроможною на ринку.
          Визначення економічної ефективності впровадження системи менеджменту якості грунтується на ряді загальних положень, які є єдиними як для заходів по підвищенню якості продукції або послуг, так і для стандартизації. Економічна ефективність СМЯ може бути визначена в масштабі всієї, галузі виробництва або окремої організації. Для цього виконують спеціальні економічні розрахунки, які проводяться:
 при включенні в план робіт системи менеджменту якості конкретної теми, повязаної з розробкою системи;
 при поданні проектів на затвердження;
 після впровадження СМЯ.
Розрахунки проводяться у відповідності до існуючих нормативних документів.
          Ефективність - корисність, яка виражена у вартісній формі. Визначити економічну ефективність – це означає, виявити її вплив на економіку компанії з урахуванням результатів впровадження СМЯ на стадії проектування, та експлуатації системи.
          Метою економiчного роздiлу даноп дипломноп роботи є економiчне обгрунтування розробки системи менеджменту якості.
          Для економiчного обгрунтування розробки методики необхiдно розрахувати:
1.     витрати на аналітичну і теоретичну роботу;
2.     трудомісткість розробки СМЯ;
3.     вартість робіт;
4.     економiчна ефективнiсть впровадження СМЯ
5.     термін окупності.

 

4.2. Розрахунок економічної ефективності розробки системи менеджменту якості

4.2.1.Визначення теоретичної і аналітичної трудомісткості робіт
1.     Розрахунок витрат на розробку СМЯ з урахуванням кількості робочого часу, використаного на різні види робіт.
Вартість для кожного виду робіт розраховують за формулою:

де  - трудомісткість виконання відновідного виду робіт;
     - оклад за виконання відновідного виду робіт;
    n – кількість робіт
Розрахунок витрат на теоретичну та аналітичну роботу з урахуванням кількості робочого часу, використаного на різні види робіт наведено в таблиці 4.2.1.
 Таблиця 4.2.1.
Розрахунок витрат на роботу

Види робіт	Трудомісткість, Т, год.	Оклад, Окі, гр/люд-год	Сума,грн.
Огляд літератури	24	300/22*8=1,7	24*1,7=40,8
Консультації з викладачами	64	350/22*8=1,98	64*1,98=126,72
Консультації зі спеціалістами в гаолузі стандартизації та сертифікації	100	350/22*8=1,98	100*1,98=198
Робота в бібліотеах та Internet	34	300/22*8=1,7	34*1,7=57,8
Збір даних	40	300/22*8=1,7	40*1,7=68
Вивчення вимог до СМЯ	16	300/22*8=1,7	16*1,7=27,2
Розробка структури СМЯ	24	300/22*8=1,7	24*1,7=40,8
Аналіз та систематизація	32	300/22*8=1,7	32*1,7=54,4
Висновки та рекомендації	24	300/22*8=1,7	24*1,7=40,8
Разом			654,52

 
Загальна сума буде дорівнювати:
=40,8+126,72+198+57,8+68+27,2+40,8+54,4+40,8=654,52
4.2.2. Відрахування на соціальне страхування
 
Відрахування на соціально-економічні заходи розраховується за формулою:
Н_сс= * Р_сс,
де Р_сс=37,5% процент відрахувань на соціальне страхування
Н_сс=654,52*0,375=245,445(грн.)
4.2.3. Розрахунок матеріальних витрат на ТАР наведено в таблиці 4.2.3.1.
Таблиця 4.2.3.1.
Матеріальні витрати

Види матеріальних витрат	Вартість, грн.
1. Ксерокопії	30
2. Транспортні витрати	100
3. Придбання документації	100
разом	230

 
Загальні витрати на проведення ТАР обчислюютьься за формулою:
С_ТАР= + Н_сс+М_в=654,52+245,445+230=1129,965=1130(грн.)
4.2.4.Визначення трудомісткості розробки СМЯ.
Трудомісткість розробки СМЯ у людо-днях (люд-дн) для організації – основного розробника – визначається за формулою:
Т_д= Т_б2(1+К_н+ К_і+ К_п+ К_к+ К_зт)* К_1* К₂
де Т_д  - базовий норматив трудомісткості власне розробки СМЯ люд-дн.;
К_н – коефіцієнт новизни, який враховує ступінь новизни і прогресивність системи;
К_і – коефіцієнт інформаційної ємності СМЯ, який враховує підвищення трудоємності його розробки у випадку збільшення кількості показників і джерел інформації, які використовуються під час розробки;
К_п – коефіцієнт складності узгодження, який враховує підвищення трудоємності розробки СМЯ під час збільшення кількості організацій, яким необхідно направити проект СМЯ на відкликання та узгодження;
К_{к –} коефіцієнт конструктивної складності питань, стосовно вхідних чи вихідних даних, які враховують зріст трудомісткості розробки СМЯ під час збільшення трудоємності виникаючих питань;
К_зт – коефіцієнт затвердження, який враховує кількість підрозділів, керівники яких беруть участь в розробці;
К₁ – коефіцієнт, який враховує розробку одного проекту СМЯ;
К₂ - коефіцієнт, який враховує об`єм документів у листах.
Значення всіх перерахованих коефіцієнтів надані в таблиці 4.2.4.1.
Таблиця 4.2.4.1.
Значення коефіцієнтів

Назва показників	Значення	Джерело інформації
Тб2  - базовий норматив трудомісткості розробки СМЯ люд-дн.	220	Додаток А КНД 50-039-95
Кн – коефіцієнт новизни	0,05	Додаток В КНД 50-039-95
Кі – коефіцієнт інформаційної ємності	0,04	Додаток В КНД 50-039-95
Кп – коефіцієнт складності узгодження	0,04	Додаток В КНД 50-039-95
Кк – коефіцієнт конструктивної складності питань	0,08	Додаток В КНД 50-039-95
Кзт – коефіцієнт затвердження	0,10	Додаток В КНД 50-039-95
К1 – коефіцієнт складності, який враховує розробку одного проекту	1,00	Дані організації розробника
К2 - коефіцієнт, який враховує об`єм документів у листах	1,00	Дані організації розробника

 
Трудомісткість розробки структури базиданих складе
Т_д =220(1+0,05+0,04+0,04+0,08+0,1)*1*1=288,2(люд-дн.)
4.2.5.Визначення вартості робіт
Вартість робіт визначається на основі трудомісткості цих робіт за формулою:
С_бд=З_ср*(Т_д/N)*(1+К_нз+К_нв),
де З_ср – середньомісячна заробінта платня робітника організації – розробника, грн.;
Т_д- загальна трудомісткість розробки, люд-дн.;
N – середня кількість робочих годин за місяць поточного року;
К_нз – коефіцієнт начислень на заробітну платню, який враховує всі види нарахувань і податків,які встановлені чинним законодавством;
К_нв – коефіцієнт накладних витрат.
Вихідні дані для розрахунку вартості розробки СМЯ наведені в таблиці 4.2.5.1.
Таблиція 4.2.5.1.
Вихідні дані для розрахунку вартості розробки СМЯ

Назва показників	Значення	Джерело інформації
Зср – середньомісячна заробінта платня робітника організації – розробника, грн.;	350	Середньомісячна заробінта платня працівника науки за даними управління статистики
N – середня кількість робочих годин за місяць поточного року;	176	Розрахунок
Кнз – коефіцієнт начислень на заробітну платню	0,375	У відповідності з діючим законодавством
Кнв – коефіцієнт накладних витрат	0,30	Дані замовника

 
Тоді вартість робіт буде дорівнювати
С_бд= 350*(288,2/176)*(1+0,375+0,3)=350*1,64*1,675=961,45
Сумарні витрати на ТАР і розробку СМЯ складуть:
= С_ТАР+С_бд=1130+961,45=2091,45
4.2.6. Розрахунок ефективності впровадження запропонованої СМЯ
Особливістю розрахунку економічної ефективності ТАР і розробки СМЯ є визначення основного показника – економічного ефекту, який характеризується різницею між вартісною оцінкою результату і витрат:
Е=Р-В
де Е – економічний ефект;
Р – результат;
В – витрати.
Економічний ефект від розробки СМЯ складається за рахунок економії робочого часу на проведення перевірок роботи всієї організації.Тому економія буде дорівнювати:
Е=Т*n(3ср/N*8)*(1+ К_нз+ К_нв)
де Т- тривалість проведення розробки СМЯ;
n – кількісне зменшення робіт з даними.
Е=24*32(350/22*8)*(1+0,375+0,3)=24*32*1,98*1,675=2547(грн.)
Визначино економічний ефект від розробки СМЯ:
Е_еф=Е-Е_н =2547,072-0,15*2091,45=2233,35(грн.)
Термін окупності витрат на впровадження СМЯ складе:
Т_ок= Е/ = 2547/2091,45=1,2
Коефіціент ефективності складає:
К_еф= /Е = 2091,45/2547=0,8
Висновок:
Отже, з наших розрахунків, які приведені вище, можна зробити висновок, що витрати на проведення теоретичних та аналітичних робіт по розробці структури СМЯ доцільні. Економічний ефект від розробки СМЯ дорівнює 2233,35(грн.).
Коефіцієнт економічної ефективності характеризує прибутковість проекту, в нашому випадку це розробка СМЯ, і дорівнює він 0,8. На кожну вкладену гривню на впровадження СМЯ ми получимо ефект в розмірі 0,8.
Коефіцієнт ефективності є обернений до терміна окупності, який характеризує період, за який кошторисну вартість проекту буде відшкодовано за рахунок рівномірного за роками нагромадження балансового прибутку.В нашому випадку термін окупності дорівнює 1,2 роки.
Отримані результати розробок економічно виправдані.

Хар-р роб.

Прізвище

Підпис

Дата

В. Р. 7000001.

Розроб.

Назаренко О..В.

Перевір.

Михайленко Л.Ф.

Н.контр.

Затверд.

Розрахунково-пояснювальна записка

гр. ЯС-03

Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень

КНУТД

5. ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ОХОРОНИ ПРАЦІ
 
5.1. Інформаційне забезпечення охорони праці
 
Інформаційне, довідкове, методичне забезпечення безпеки праці спрямовано на одержання керуючим органом оперативної, повної, достовірної адресної інформації про стан охорони праці, динаміки травматизму в підрозділах і в цілому на підприємстві, необхідного і достатньої для прийняття управлінських, організаційних і інженерних рішень, розробки профілактичних заходів; доведення інформації до кінцевої ланки (виконавця). Задача інформаційного забезпечення полягає в тому, щоб сформувати інформаційно-правове поле, у якому здійснюється трудова діяльність, зменшити невизначеність системи, обумовлену діями випадкових факторів, виділити частину процесів, що піддаються плануванню і прогнозуванню, одержати дані, необхідні для ухвалення рішення про вплив на керований об'єкт.
Загальний стан організаційної культури і доцільної діяльності значною мірою залежить від наявності й особливостей системи інформаційного обміну між керівництвом, підрозділами і співробітниками. Система інформаційного обміну має важливе значення також у зв'язку з цільовим підходом до рішення проблеми охорони праці, тому що сприяє упорядкуванню цілей, принципів дії, стратегії і тактики роботи, формуванню трьох основних механізмів удосконалювання діяльності - інтеграції, координації і концентрації дій на цільових задачах.
Це зв'язано з тим, що рух до чітко визначеної мети можливо тільки за умови створення упорядкованої системи координації і механізмів конструктивної, нормативно-регульованої взаємодії.
До числа функцій інформаційного забезпечення охорони праці будуть відноситися:
Ø функція організаційної діяльності  і поводження;
Ø функція зняття протиріч (зовнішніх і внутрішніх);
Ø функція упорядкування (зв'язків, намірів, відносин).
Процеси інформаційного обміну в рамках функції організаційної діяльності і поведінки складають важливі умови організаційної культури на груповому рівні, тому що .безпосередньо зв'язані з досягненням кінцевих доцільних результатів, вони створюють умови для виключення протиріч.
До основних умов, що забезпечують ефективне рішення цільових задач на основі системи інформаційного регулювання і впливу, відносяться наступні:
Ø мета компанії повинна бути відомі всьому персоналові. Конкретність мети дає можливість топ-менеджерові оцінювати успішність руху до неї, фіксувати ступінь досягнення, а співробітникам очікувати винагороди за результат досягнення мети за схемою:
постановка мети - досягнення мети - адекватна винагорода;
Ø весь персонал повинний розуміти й усвідомлювати мету компанії тому що саме усвідомлення дозволяє побачити й оцінити суб'єктивну (особистісну) корисність;
Ø персонал повинний мати доступ до інформації, необхідної для самостійних дій, а також визначального засобу і методи досягнення мети.
По функції зняття протиріч. Найчастіше основними причинами конфліктів у колективі є відсутність або недолік інформації, помилкова інформація, різниця в розумінні її важливості й інтерпретації. У свою чергу, конфлікти в колективі створюють тривожне дискомфортний внутрішній стоян в його членів, неконструктивні, що найчастіше базуються на емоціях, взаємини, передумови для травм і аварій.
Для виключення цього персонал повинний мати інформацію:
Ø про задачі, рішення яких припускає займана посада;
Ø про задачі свого підрозділу;
Ø про задачі суміжних підрозділів;
Ø про джерела одержання адекватної поточної інформації;
Ø про способи, методи і поточні оцінки керівництвом досягнень співробітників і підрозділів;
Ø про систему розподілу матеріальних і нематеріальних винагород;
Ø про поточний стан охорони праці підприємств і підрозділів;
Ø про шляхи удосконалювання працеохоронної діяльності
У рамках функції упорядкування інформаційний обмін створює передумови, що додають організаційним процесам і змінам цільову обумовленість, а усі відносини, зв'язку наміру, мети і дії реалізуються у формі таких соціально-психологічних категорій, як "згода", "довіра", "задоволеність" - необхідних умов комфортності взаємин, готовності співробітників і підрозділів до спільних дій на основі збігу намірів, задоволеності змістом і умовами праці, досягненням групових або особистісних цілей і як результат - чекання одержання відповідних вигод (винагород).
До складу інформаційного блоку входять:
Ø всі види інформації, що характеризує стан системи;
Ø  джерела кожного виду інформації і її обсяг;
Ø періодичність надходження (або збору) кожного виду інформації;
Ø форми носіїв кожного виду інформації (форми документів або інших матеріальних засобів її збереження);
Ø методи і технічні засоби збору, обробки, передачі і відображення інформації;
Ø особи, для яких ця інформація призначена, і особи, що повинні готувати цю інформацію.
Повну систему інформаційного забезпечення варто вважати, якщо вона відповідає зазначеним умовам.
Інформаційне забезпечення досягається за допомогою:
Ø системи інформаційної взаємодії, а також шляхом формування масиву (банку) законодавчих актів, інформаційних, методичних і довідкових матеріалів, інструкцій у підрозділах, у відділі охорони праці, у бібліотеці з питань професійної й екологічної безпеки, вивчення і використання передового закордонного досвіду і т.д.;
Ø експрес-інформування всіх працівників підприємства про всі нещасні випадки, що  відбулися на підприємстві й у галузі;
Ø пропаганди через засоби масової інформації про концептуальні рішення, нові вимоги в області охорони праці й екології, шляхах і методах удосконалювання цієї роботи і т.д.;
Ø розробки і впровадження локальних і комплексних автоматизованих робочих місць фахівців і інформаційних систем (ІС), що вписуються в єдину галузеву, а потім державну інформаційну систему охорони праці з метою автоматизації окремих управлінських функцій і інформаційної підтримки при рішенні задач і проблем охорони праці в підрозділах, службах (відділах), на підприємстві.
По ознаках її в системі управління розрізняють:
-         зовнішню інформацію з відношення до розглянутої системи;
-         внутрішню інформацію для даної системи;
-         пряму інформацію (плани, рекомендації, вказівки);
-         зворотну інформацію (звіти, зведення, протоколи).
У потік, що утворить зовнішню інформацію, входять листи,
директивні вказівки, повідомлення, роз'яснення, нормативні і регламентуючі документи, методичні матеріали і посібники, що надходять від вищестоящих керуючих органів (департамент, міністерство), державних установ і організацій, а також інформація, що надходить у зворотному напрямку.
Внутрішню інформацію утворять зведення про господарську фінансово- економічну діяльність функціональних підрозділів і підприємства, про планований і досягнутий рівні охорони праці, а також з інших питань, що надходять на різні рівні від керуючого органа і назад по каналах прямої і зворотного зв'язку усередині підприємства.
Найбільше повно сприймається та інформація про охорону праці, що відбиває тенденцію зміни стану систем. Саме такі дані необхідні для прийняття рішень про у дії на той або інший фактор.
Тому на верхні рівні раціонально передавати ту і тільки ту інформацію, що може бути вирішена тільки компетенцією верхнього рівня. У цьому суть і перевага ієрархічної структури інформаційного управління.
Всю інформацію, необхідну для управління, можна розділити на нормативну і що інформує.
Нормативна інформація являє собою дані, що характеризують необхідний стан керованого об'єкта. Інформація, що інформує, характеризує дійсний стан керованого об'єкта.
До нормативної інформації з охорони праці відносяться насамперед норми права, установлювані державою або з його доручення відповідними органами й організаціями, спрямовані на попередження нещасних випадків і професійних захворювань.
До інформації, що інформує, відносяться зведення, якісно і кількісно характеризують стан системи і дающие можливість судити про ступінь відповідності (або відхилення) стану нормативним значенням. Відхилення показників стану системи від нормативних значень служить сигналом для керуючих впливів.
До інформації, що інформує, пред'являються наступні вимоги.
Вона повинна бути:
-         оптимальною, тобто містити мінімальну кількість показників, що дають можливість максимально характеризувати даний фактор, щоб прийняти ефективне рішення;
-         своєчасною, тобто повинна бути в той момент, коли ця інформація необхідна;
-         достовірною, тобто об'єктивно відповідати об'єктам, процесам, системам, що вона відображає;
-         простою і ясною для того, щоб нею можна було користуватися без яких-небудь додаткових перетворень;
-         обмірюваною, по можливості, у тих самих з нормативною інформацією одиницях.
До інформації, якісно і кількісно характеризує стан охорони праці, відноситься наступна:
-         рівень виробничого травматизму і професійної захворюваності;
-         стан санітарно-гігієнічних умов праці і відповідність їхнім нормативним вимогам;
-         наявність небезпечних і шкідливих виробництв і ступінь їхнього ризику;
-         рівень механізації й автоматизації;
-         стан устаткування, будинків,споруджень і території підприємства;
-         дані про організації праці;
-         дані про дисциплінованість і кваліфікацію персоналу
Джерелами «інформації, що інформує, про стан охорони праці на підприємстві є:
Ø результати відомчого контролю;
Ø акти обстежень (комплексних і спеціальних);
Ø акти про нещасні випадки і профзахворювання;
Ø пропозиції робітників та службовців;
Ø розпорядження органів державного нагляду і пропозиції суспільних інспекторів (уповноважених) по охороні праці,
Ø акти розслідування аварій;
Ø акти спеціальних служб контролю (санітарних лабораторій, служб технічного контролю, электролабораторій і т.д.).
У забезпеченні успішної роботи з ОП величезне значення має наявність у фахівців масиву відповідних нормативних актів, довідкової літератури, методичних матеріалів, а також можливість одержання чіткої, достовірної інформації з питань професійної й екологічної безпеки.
Можна стверджувати, що багато в чому незадовільний стан виробництва викликано сформованою організацією робіт з рані праці з використанням неефективних методів застосування для прийняття рішень інформації, що інтуїтивно збирається. Використання нових інформаційних технологій, застосування систем автоматизованого зберігання, обробки і передачі інформації відкриває нові перспективи для підвищення безпеки праці і дозволяє:
Ø  одержати в розпорядження ефективні засоби зворотного зв'язку і контролю за роботою підлеглих, у цілому системи керування ОП;
Ø забезпечити прямі контакти вищестоящих керівників з виконавцями, минаючи проміжні управлінські ланки;
Ø забезпечити доступ маси працівників до інформації;
Ø робити об'єктивну комплексну оцінку людино-машинних систем з позиції технічної й екологічної безпеки.
У цьому зв'язку найважливішим елементом інформаційної технології забезпечення безпеки умов праці є автоматизоване робоче місце фахівців з ОП, що представляє програмно- технічний комплекс на базі персональних ЕОМ, що надалі міг би бути включене в єдину автоматизовану систему інформаційного забезпечення охорони праці на державному рівні.
Таким чином, інформаційне забезпечення являє собою упорядковану замкнуту систему "Орган (суб'єкт) управління - керований об'єкт (процес)', інформаційних повідомлень, каналів і засобів, за допомогою яких керуючий орган і виконавці одержують зведення про стан керованого об'єкта, правилах безпечного виконання трудових і виробничих процесів, і припускає:
Ø створення єдиної централізованої в масштабі всієї системи нормативно-правової і довідкової бібліотеки;
Ø побудова схеми документообігу, що забезпечує проходження необхідної інформації через відповідні служби;
Ø підвищення точності й оперативності обліку з одночасним скороченням до мінімуму кількості документів і показників;
Ø чітку регламентацію збереження і видачі інформації на різні рівні управління.
Ефективне інформаційне забезпечення управління можливо тільки в тому випадку, якщо будуть правильно обрані джерела, обсяги, методи збору і переробки необхідної інформації, установлена система контролю за її проходженням. Збір і обробка інформації про стан ОП вкрай необхідна для рішення питань підвищення ефективності функціонування системи. Задачі збору й обробки такої інформації передбачають нагромадження, узагальнення й аналіз даних, що необхідні для визначення і контролю кількісних показників, виявлення причин, що приводять до порушень вимог НТД, і дозволяють намітити шляхи удосконалювання організації і методології здійснення безпечного провадження робіт. Організація інформаційного забезпечення припускає також періодичну видачу інформації внутрішнім і зовнішнім підрозділам по спеціальних запитах.
Інформаційне забезпечення повинне базуватися на застосуванні нових комп'ютерних (інформаційно-керуючих) технологій, оснащенні робочих місць фахівців служб охорони праці відео-комп'ютерною технікою, що забезпечують успішність рішення проблем, зв'язаних з діагностикою і попередженням виробничого травматизму.
РЕКОМЕНДАЦІЇ З ПОЛІПШЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ
 
Рекомендації з поліпшення діяльності приведені в міжнародному стандарті ІСО 9004:2000. Цей стандарт містить рекомендації, що виходять за рамки вимог, приведених у ІСО 9001:2000, і включає розгляд результативності й ефективності систем менеджменту якості, отже, і потенціалу по поліпшенню всієї діяльності організації.
Стандарт ІСО 9004:2000 не призначений для сертифікації або використання в контрактах і регламентах, а також для використання як настанов по впровадженню ІСО 9001:2000. Він містить методичні вказівки і рекомендації.
В якості підходів для удосконалювання діяльності організації використовуються:
Ø методи самооцінки, такі як моделі національних і регіональних премій по якості, що вважаються також моделями досконалості організацій;
Ø проекти прориву, що звичайно зв'язані з реінжинірингом існуючих бізнесів-процесів;
Ø діяльність по постійному поліпшенню, проведена працівниками в рамках існуючих процесів.
Постійні поліпшення можуть застосовуватися до всієї СМК або до кожного з її процесів і включають:
Ø визначення цілей планованого поліпшення;
Ø аналіз існуючого процесу або системи «як є» і формування вхідних даних;
Ø ідентифікацію можливих рішень і вибору найкращого;
Ø оцінку досягнутого поліпшення.
Результати оцінок досягнутого поліпшення, контрольовані в часі
можуть бути використані при оцінці рівнів розвитку (зрілості) організації. Рівні розвитку діяльності приведені в табл. 1.
Таблиця 1.
Рівні розвитку діяльності

Рівень розвитку	Характеристика рівня	Пояснення
1	Неформалізований підхід	Принцип 3. Залучення персоналу. Залучення персоналу на практиці означає систематичну можливість кожного співробітника брати участь у прийняті і реалізації управлінських рішень. Така можливість народжує в людях почуття відповідальності і причетності, що підсилює мотивацію до творчої праці. Наслідок такого підходу — принцип відмовлення від ідеї покарання. Співробітників не має сенсу карати за прорахунки менеджменту. Цей підхід породжує ініціативу і є основою корпоративної культури. Принцип 4. Процесний підхід. Всі види діяльності в організації розглядаються як процеси. Процеси — це логічно упорядковані послідовності кроків (робіт, етапів, елементів), що перетворять вхідні дані у вихідні дані. Таке розуміння процесів близько до представлення про алгоритми, і це дає можливість використання інформаційних технологій для візуалізації процесів і одержання результатів для своєчасного прийняття управлінських рішень. Принцип 5. Системний підхід. Системний підхід вимагає координації всіх аспектів діяльності, постійного планування і доведення планів до кожного робочого місця, з тим чтої можна було аналізувати і коректувати їхнє виконання по ходу справи. Цей принцип припускає представлення організації як системи взаємодіючих динамічних процесів. Із системним підходом зв'язана і проблема оцінювання результатів діяльності організації. Довгий час у цій області панував фінансовий підхід. Зараз стало очевидно, що до фінансових показників варто додати показники задоволеності споживачів, показники ефективності бізнесів-процесів, а також показники потенціалу росту фірми і кваліфікації персоналу. Система таких показників називається збалансованою системою показників. Принцип 6. Безперервне поліпшення. При систематичному поліпшенні процесів поступово з'являється можливість зниження втрат і відповідно ціни продукції за рахунок зростаючого «зазору» між собівартістю і ціною. Таке зниження ціни веде до розширення ринкової ніші, що, у свою чергу, приводить до зниження собівартості за рахунок ефекту масштабу. Цей механізм називають ланцюговою реакцією Демінга. Постійне поліпшення починається з людини, з удосконалювання його особистих якостей, знань, навичок і умінь. Найбільш важливий аспект безупинно удосконалювання — це навчання персоналу. Принцип 7. Підхід до прийняття рішень на основі фактів. Приймати рішення на основі фактів — значить відрізняти достовірні факти від помилкових або сумнівних. Основа цього підходу — виміру, робимо для одержання даних про процеси, і одночасне нагромадження інформації яка поступово перетворюється в знання. Принцип 8. Взаємовигідні відносини з постачальниками. Цей принцип націлений на створення нових відносин з постачальниками, що одержали назву комейкершип — «Разом зробимо, разом виграємо». При постійних відносинах з постачальниками можна говорити про управління ланцюжками доданих цінностей для споживачів. Дійсно, пошук постачальника налагодження відносин з ним — справа довга і дорога. Завжди варто прагнути до постійних відносин з постачальниками.   1.1.2. Стандарти ІСО 9000 як інструмент виробничого партнерства   Етап становлення процесу використання стандартів ІСО 9000 жадає від будь-яких компаній розвитку комунікацій і уміння керувати інформацією, що особливо актуально в епоху знань. Розглянемо реальний процес становлення стандартів ІСО 9000 та їхній вплив не тільки на розвиток виробничого партнерства, що забезпечує конкурентноздатність. ІСО 9000 як інструмент міжперсонального спілкування. У більшості випадків формування міжперсонального спілкування - досить складна справа, зв'язана з навколишнім оточенням у корпорації, де люди об'єднані виконанням спільних робіт. Стандарти ІСО 9000, у яких участь в одержанні і використанні інформації вважають ключовим фактором для проведення внутрішніх аудитів, мимоволі ламають комунікаційні бар'єри, що ще існують у багатьох організаціях. Заохочення розроблювачів до взаємодії поліпшує спільні виробничі процеси і забезпечує зміни всієї системи менеджменту. Взаємодія персоналу - ключ до встановлення ефективних виробничих відносин з постачальниками і життєво важливий елемент проінформованості менеджменту. Втрата взаємодії і розрив відносин з постачальником тотожні втраті прибутку. Навпаки, надійна взаємодія забезпечує успіх у конкуренції. Таким чином, стандарти ІСО 9000 можна розглядати як основу для поліпшення взаємодії персоналу, на чому компанія буде будувати свою діяльність. ІСО 9000 як інструмент побудови команд для інформаційних потоків. Компанії, що впроваджують стандарти ІСО 9000 і втягують у цей процес всіх своїх співробітників, створюють команди для документування робочих процедур і систематичних перевірок створених ними систем якості. У залежності від компанії розмір команд різний. Будь-якому окремому працівникові або групі співробітників доручають  задачу, для вирішення якої необхідна документація, що включає визначені виробничі вимоги до працівника або групи. Необхідна документація надходить ззовні цієї групи, а інформація, одержувана з групи, погоджується з загальними цілями всієї компанії. Подібний інформаційний інструмент, як показує світовий досвід, можна досить ефективно використовувати для управління інформаційними потоками усередині компанії і при роботі з постачальниками. У цьому випадку мова йде скоріше про моніторинг інформаційного потоку для оцінки його своєчасності і правильності. Для цього співробітники виконують спеціальні роботи по підтримці інформаційного потоку. ІСО 9000 як інструмент розподілу інформації. Розподіл інформації усередині команди, відділу або всієї компанії - серцевина процесу внутрішнього аудита на відповідність вимогам стандартів ІСО 9000. Розподіл інформації дозволяє компанії відчути всю вигоду від впровадження цих стандартів і одержати знання, необхідні для підвищення якості і поліпшення діяльності. Політика компанії служить головною перешкодою розподілові інформації. Стандарти ІСО 9000, які призивають всіх співробітників до відкритої взаємодії, формують етап більш ефективного одержання і використання інформації. Розподіл інформації, заснований на створенні інформаційних зв`язів з постачальниками і на менеджменті, є тими ж передумовами для ефективності, що і стандарти ІСО 9000. Працівники повинні відчути волю розподілу інформації. Крім того, стандарти ІСО 9000 дозволяють розподіляти необхідну інформацію з усіх процесів всередині компанії, а також між усіма зацікавленими зовнішніми партнерами. ІСО 9000 як основа моніторингу інформаційних потоків. Одна справа - розробляти робочу документацію по виконанню виробничих процедур, і зовсім інше -підтримувати в довгостроковому плані вільно функціонуючу систему документування, яку можна легко перевірити без додаткових бюрократичних складностей. Ключем для розробки гнучкої системи документування може бути становлення етапів її проектування і формування політики компанії. Аналогією добре працюючої системи документування служить випуск газети. Працівники формують інформацію про хід виконання виробничих процедур або розробляють рекомендації з їхніх змін для лідерів команд, а ті, у свою чергу, направляють її в центральний відділ системи документування. Працівники відділу сортують, поєднують пропозиції, що надійшли, у «Посібник з якості» для загального аналізу по всій компанії. Тим часом перед менеджментом постає задача розробки і впровадження системи аналізу процедурних змін, що не заважають виконанню основної роботи. Успішні компанії проектують процеси аналізу, що встановлюють довгострокові границі між кризовими ситуаціями і пропозиціями, що надходять. Вони аналізують систему, що захищає практичну діяльність компанії від індивідуального впливу працівників або тиску політиків. В компаніях, де пропагується участь усіх співробітників у діяльності системи якості, існує відкрита взаємодія колективу і створена вільно працююча система документування, що передбачає внесення необхідних змін на всіх рівнях структури, що є прекрасною основою для формування ефективної системи менеджменту. ІСО 9000 як інструмент створення інформаційного менеджменту. Стандарти ІСО 9000, що представляють собою документований процес, сприяють удосконалюванню створення нормативної документації. У підсумку співробітники компанії самі починають складати робочі інструкції правильною мовою, зрозумілим для всіх. Компанії, що прагнуть використовувати менеджерів з якості або консультантів для складання робочих інструкцій, втрачають здатність допомогти своїм співробітникам підвищити їхню майстерність створення робочих документів, так необхідне в системі поглиблення знань. Навпаки, компанії, що втягують весь персонал у написання нових інструкцій і внесення необхідних змін у вже існуючі, сприяють розвиткові взаємозв'язків у колективі, а використання технічних досягнень в області зв'язку - Інтернету та електронної пошти - підготовлюють компанії до створення високотехнологічної продукції. ІСО 9000 як основа формування безперервного потоку інформації. Інформаційне перевантаження - проблема багатьох компаній, особливо при використанні системи документації по стандартах ІСО 9000. Як організувати ефективне урвління інформаційним потоком або редагування існуючих інструкцій, оскільки в більшості випадків зберігаються величезні інформаційні масиви різних систем документації? Окремі компанії при розробці своїх систем документування використовують методи попереднього сортування і розмежування інформації, що надходить. Керівництво і співробітники зіставляють практичні вимоги стандартів ІСО 9000 з генеральними цілями розвитку компанії, у результаті чого інформацію можна представити за допомогою коефіцієнтів її важливості. Вони використовують практику, названу інформаційною розважливістю. Безумовно, комп'ютеризація допомагає цьому процесові. Формування інформаційної розважливості і її правил сприяє вільному функціонуванню і системи документування по стандартах ІСО 9000 і компанії, і систем, розроблювальних її постачальниками. Для одержання надійного й оперативного інформаційного потоку потрібно розробити передавальну систему з обмеженням кола розв'язуваних задач. Менеджерам необхідно сформувати правила керування інформацією, зрозумілі співробітникам, що мають відношення до збору і використання інформації для виробничих операцій. Стандарти ІСО 9000 і розвиток інформаційних технологій. Тепер зупинимося на зв'язку процесу використання стандартів ІСО 9000 з комунікаціями всередині компанії і розвитком інформаційних технологій (ІТ), що дозволяють допомогти працівникам у переході до системи поглиблених знань, що додають цінність компаніям і підвищують конкурентноздатності. Сьогодні працівники розраховують на інформацію для створення стратегічних підходів до посилення конкурентноздатності компанії. Наприклад, водія вантажівки можна попросити зібрати ринкову інформацію про маршрут його проходження. Сучасні технології, включаючи комп'ютер у кабіні вантажівки, допомагають зібрати і зберегти необхідну інформацію, а за допомогою каналів зв'язку оперативно передати її відділові маркетингу. В іншому випадку по числу замовлень на вантажні перевезення можна скласти уявлення про тенденції зміни вимог споживачів. Ще раз повторимо, це значно полегшується з використанням комп'ютерів. Для працівників насамперед необхідно навчитися читати стандарти, складати робочі інструкції і методики, а також проводити найпростіший аналіз процесів. Як уже відзначалося, стандарти ІСО 9000 є основою для розвитку цих здібностей. Працівники, що можуть скласти робочі документи, здійснити їхнє впровадження, внести зміни і поширити інформацію, дуже добре підготовлені для допомоги компанії в зборі будь-якої стратегічно важливої інформації. Наприклад, керівництву компанії необхідно визначити тенденцію зміни продажу продукції. Для цього можна скласти бланк опитування з вказівкою декількох найменувань товару і попросити допоміжних робітників заповнити його під час своєї безпосередньої роботи з клієнтами. Наскільки зросте цінність компанії при використанні стандартів ІСО 9000, вирішується в індивідуальному порядку. Не існує обмежень для ідей або шляхів використання компаніями інформації. Кожна з них розвивається, виходячи з власного погляду на додаткову цінність стандартів ІСО 9000, причому «цінність» тут стає частиною їхнього стратегічного планування. За даними Британського інституту стандартів, більшість компаній добре підготовлені для практичного використання цих стандартів. Проте роль їх як організуючого інструмента розвитку комунікації часто використовується для концентрації зусиль всередині компанії. Зокрема, це відбувається через роздільне виконання робіт із забезпечення якості і розвитку  інформаційних технологій, а також через надмірну увагу до стратегічних задач взаємодії. Одним з головних досягнень (при переході до мережних систем) стала реєстрація компанії відповідно до вимог стандартів ІСО 9000. Усі використовувані нами сьогодні документи знаходяться в локальній комп'ютерній мережі. В компанії існує ряд мережних вузлів, за допомогою яких можна одержати інформацію про кожен виконуваний процес і робочу інструкцію з його правильного виконання.. Проблема, що поки не вдалося вирішити менеджерам компанії - відсутність взаємозв'язку між командами співробітників із приводу перетворення інформаційного потоку, використовуваного в локальних комп'ютерних мережах. Тому в даний час ведеться навчання членів команд ефективній роботі в мережних системах. Етапи по збільшенню ефективності використання стандартів ІСО 9000. Багато компаній зазнали невдачі при впровадженні стандартів ІСО 9000. Однак ефективність їхнього використання можна одержати, якщо проводити коригувальні міри в наступній послідовності: Ø ретельно розробити і правильно почати введення документованої і перевіреної системи менеджменту якості на основі стандартів ІСО 9000; Ø визначити всі інформаційні потоки, що зв'язують компанію з постачальниками в єдиний ланцюг; Ø оцінити ступінь взаємозв'язку інформаційних потоків після введення системи менеджменту якості на основі стандартів ІСО 9000; Ø проаналізувати, як стандарти ІСО 9000 можуть бути основою для інформаційного потоку між постачальниками і забезпечити практичні навички менеджменту на основі знань. 1.1.3. Використання інформаційних технологій в управлінні організацією Впровадження комп'ютерних технологій вимагає створення в компанії необхідної інфраструктури, що повинна розглядатися як сукупність організаційної і технічної систем (рис 1.1.3.1) Організаційна система містить у собі пакет адміністративних процедур, що докладно описують процеси планування, затвердження, контролю, прийняття рішень, внесення змін і ін., а також звітність і регламент її надання з урахуванням можливостей конкретних програмних засобів. Технічна система являє собою сукупність програмних і апаратних засобів, інтегрованих у єдину систему. У загальному випадку ця система може містити в собі безліч рівнів, у тому числі канали зв'язку, мережне устаткування, сервери, робочі станції, системне і прикладне програмне забезпечення. Стандарти    SHAPE  \* MERGEFORMAT Система автоматизованого управління організацією Організаційна система Технічна система Пакет адміністративних процедур Планування Затвердження Контроль Офіс Оргтехніка Комп`ютери та сетьова мережа Системне та прикладне програмне забезпечення  SHAPE  \* MERGEFORMAT Навчання та тренінги персоналу

Рис. 1.1.3.1 Організаційні та технічні складові системи управління організацією
На жаль, на даний момент не існує програмного продукту, який би забезпечував всі інформаційні потреби організації. Тому виділяють кілька задач, що традиційно піддається автоматизації, і підбирають один або кілька програмних продуктів, що найбільше повно відповідають потребам конкретної компанії.
До таких задач відносяться:
Ø планування термінів і ресурсів. Складання розкладів з урахуванням директивних обмежень по термінах і ресурсам;
Ø управління витратами. Облік приходу і витрат коштів;
Ø управління ризиками;
Ø реєстрація ходу виконання робіт і аналіз відхилень від плану;
Ø ситуаційне моделювання «а що, якщо... »;
Ø інвестиційний аналіз;
Ø документування.
Для рішення цих задач потрібен інтенсивний обмін інформацією, як це показано на рис. 1.1.3.2 Правила такого обміну визначаються організаційної складової системи. Існують різні класи програмних продуктів, що дозволяють організувати такий обмін.
Інформаційні системи масштабу компанії.
Такі системи, з одного боку, містять практично всю інформацію про діяльність компанії, а з іншого боку - мають спеціалізований модуль, що вибирає з загальної бази даних інформацію, що відноситься до конкретного проекту або групі проектів і виконує такі стандартні для управління задачі, як розрахунок термінів виконання робіт, розрахунок необхідних ресурсів , розрахунок вартості робіт, розрахунок ризиків і ін.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Програмний інструмент управління

Бухгалтерія

Фінансовий відділ

Комерційний відділ

Склади

Адміністрація

Відділ збуту

Відділ кадрів

Менеджер та команда проекта

Технічний відділ

Юридичний відділ

Рис.1.1.3.2. Джерела та приймачі інформації для програмного інструментарію по управлінню організацією
Як приклад можна привести систему SAP R/3 зі спеціалізованим модулем Project System або комплекс програмних продуктів Oracle Applications, до складу якого входить спеціалізований продукт Oracle Project. Такого роду системи призначені для досить великих компаній, що можуть дозволити собі значні капіталовкладення.
Спеціалізовані пакети по управлінню проектами загального призначення. У цей клас входять такі продукти, як MS Project, Primavera, Time Line, Spider Project, Artemis і ін. Порівняння їхніх характеристик виходить за рамки даної роботи, оскільки постійно виходять нові версії продуктів і порівняльні аналізи застарівають приблизно за шість місяців. Помітимо тільки, що в цьому класі продуктів існує своя класифікація систем від «легких» до «важких» в залежності від рівня наданих можливостей.
Програмні продукти спеціального призначення.
Цей клас поєднує продукти, що виконують специфічні функції і звичайно, що включаються не в продукти загального призначення. До них відносяться галузеві розробки, що вирішують задачі, специфічні для конкретної предметної області.
В останні роки на ринку з'явилися програмні продукти для управління проектами на основі інтернет-технологій. Вони дозволяють ефективно керувати географічно розподіленими роботами, і аналітики пророкують цьому сегментові ринку програмного забезпечення велике майбутнє.
Варто помітити, що однієї із самих серйозних проблем при впровадженні того або іншого пакета прикладних програм стає його інтеграція у вже наявну в компанії інформаційне середовище й організація обміну даними з іншими системами. Цим питанням організаційна складової системи повинна приділяти саму пильну увагу.
1.2. Процесні і системні підходи
 
Найбільш важлива зміна, внесена в зміст міжнародних стандартів ІСО серії 9000:2000, — це орієнтація на процес. У стандарті ІСО( 9000:2000, п. 3.4.1 процес визначений як «сукупність взаємозалежних і взаємодіючих видів діяльності, що перетворить входи у виходи».
Схематичне представлення процесу приведене на рис. 1.2.1. Входами і виходами процесів можуть бути як устаткування, матеріали, що комплектують компоненти, так і інформація, енергія, фінансові й інші ресурси. Вхідні і вихідні показники процесу виміряються й аналізуються для прийняття своєчасних управлінських рішень і подальшого поліпшення діяльності організації.
Для більш глибокого розуміння процесного підходу необхідно звернутися до концепції «Plan-Do-Check-Act». «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) цикл був запропонований у 1920 р. Вальтером Шухартом і популярний у даний час за назвою «цикл Деминга». У стандарті ІСО 9001:2000 цикл PDCA описаний так:
планування (plan) — розробіть мету і процеси, необхідні для досягнення результатів відповідно до вимог споживачів і політики організації;
здійснення (do) — впровадьте процеси;
перевірка (check) — постійно контролюйте і вимірюйте процеси і продукцію в порівнянні з політикою, цілями і вимогами на продукцію і повідомляйте про результати;
дія (act) — починайте дії по постійному поліпшенню показників процесів.
У контексті системи менеджменту якості цикл Демінга може бути застосований як до кожного окремого процесу системи, так і до системи процесів у цілому. Використання цієї концепції дозволяє організації реалізувати процес безперериваного поліпшення процесів, спрямований на постійний ріст ефективності діяльності організації.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Процес (взаємозв`язані та взаємодіючі види діяльності)

Вхід (включаючи ресурси)

Вихід

Продукт (результат процеса)

Документи, які регламентують виконання процесу

Результативнісь процеса (досягнення запланованих результатів)

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Ефективність процеса (зв`язок між досягнутим результатом та використаними ресурсами)

Моніторинг та вимірювання (до та після викорнування процесу)

Рис 1.2.1. Схематичне зображення процесу
З боку органа сертифікації на етапі підготовки до оцінки СМЯ потрібно враховувати в першу чергу наступні аспекти:
Ø ідентифікація бізнесів-процесів:
Ø опис процесів (входи-операції-виходи);
Ø ідентифікація відповідального за процес особи;
Ø ідентифікація внутрішніх і зовнішніх клієнтів;
Ø ідентифікація зв'язків між процесами;
Ø ідентифікація допоміжних процесів;
Ø розробка цілей підприємства, заснованих на вимогах клієнта;
Ø складання інспекційної групи, здатної «зрозуміти» процеси при прийнятті (кваліфікація і компетентність).
З боку аудитора СМЯ у ході інспекційних відвідувань потрібно оцінити процеси з урахуванням наступних аспектів:
Ø ідентифікація і передача вимог клієнта;
Ø ідентифікація цілей процесу;
Ø планування процесу;
Ø визначення обов'язків;
Ø адекватність ресурсів і умов праці;
Ø адекватність документації, що описує оперативні процедури;
Ø моніторинг характеристик процесу;
Ø робота з невідповідностями;
Ø проведення коректувальних і попереджувальних заходів;
Ø безперервне удосконалювання;
Ø наявність реєстрації якості.
ІСО 9001:2000 дозволяє організації:
Ø мати велику гнучкість при документуванні СМЯ;
Ø розробляти документацію в обсязі, що дійсно необхідний для планування, розробки і контролю власних процесів і безперервного удосконалювання СМЯ.
ІСО 9001:2000 вимагає 6 обов'язкових «documented procedures» («документованих процедур») для наступних ключових процесів:
Ø управління документацією і записами СМЯ;
Ø реєстрації якості;
Ø внутрішнього аудита;
Ø управління невідповідною продукцією;
Ø коригувальних дій;
Ø попереджуючих дій.
ІСО 9001:2000 жадає від організації «documents» («документи») для забезпечення ефективної роботи і контролю процесів. Термін «документи» стосується того, яким чином організація забезпечує надання персоналові інформації у відношенні виконуваної їм діяльності.
Мінімальний набір документів, що потрібні згідно ІСО 9001:2000, що випливає:
Ø зобов'язання керівництва. Політика і мети в області якості; посібник з якості;
Ø документовані процедури (обов'язкові);
Ø реєстраційні записи по якості.
Інші документи, що не потрібні в обов'язковому порядку, можуть проте бути необхідні організації для оперативної роботи (внутрішні повідомлення, список постачальників, контрольні плани і т.п.).
Системний підхід до менеджменту дозволяє зв'язати політику і мету організації з набором взаємозалежних індикаторів, таких як:
Ø фінансові показники, що мають значення для акціонерів і інвесторів;
Ø показники задоволеності клієнтів;
Ø показники внутрішніх бізнесів-процесів;
Ø показники задоволеності співробітників, потенціалу росту кваліфікації співробітників і самої організації.
1.3. Основні етапи розробки системи менеджменту якості (СМЯ)
 
Приступимо до опису основних етапів розробки і впровадження СМЯ на підприємстві. Ця робота є типовим проектом. Такий проект доцільно здійснювати, використовуючи відомі засоби і методи управління проектами. Виконання будь-якого проекту характеризується наступними параметрами:
Ø відомими датами початку і закінчення;
Ø необхідними ресурсами (кошти, оргтехніка, приміщення, персонал);
Ø послідовністю етапів, кожний з яких характеризується відповідними роботами і відповідальними за їхнє виконання;
Ø критеріями успішності виконання етапів.
Розробку і впровадження СМЯ як проекту можна розділити на наступні проектні етапи:
1. Створення організаційної структури і виділення інших необхідних ресурсів.
2. Складання вимог до СМЯ.
3. Встановлення фактичного стану СМЯ
4. Складання комплексного плану проекту.
5. Розробка політики організації в галузі якості і цілей.
6. Розробка документації СМЯ і виконання інших запланованих заходів.
7. Дослідне впровадження СМЯ.
Зупинимося на особливостях робіт кожного з цих етапів.
1. Створення організаційної структури і виділення інших необхідних ресурсів. Як уже відзначалося вище, розробка СМЯ є складною, трудомісткою і тривалою роботою, яку неможливо виконати "на суспільних засадах", без створення всередині підприємства відповідної організаційної структури, що забезпечувала б: - виділення необхідних людських ресурсів для розробки СМЯ; - можливість залучення до роботи всього персоналу підприємства, у першу чергу - керівництва; - можливість оперативного розв'язання питань, що виникають у ході розробки; - погоджену діяльність різних підрозділів і служб у процесі розробки. Насамперед, повинний бути призначений представник керівництва з якості, який очолює проект по розробці СМЯ. Цього безпосередньо вимагає МС ИСО 9001:2000 (п. 5.5.2). До обов'язків представника керівництва входить: - забезпечення розробки, впровадження і підтримки в робочому стані процесів, необхідних СМЯ; - складання звітів вищому керівництву про функціонування СМЯ і необхідність її поліпшення; - сприяння поширенню розуміння вимог споживачів по всій організації; - підтримка зв'язку з зовнішніми сторонами з питань, що стосуються СМЯ. Стандарт допускає, що представник керівництва виконує ці функції одночасно з іншими своїми обов'язками. Наш досвід показує, що представником керівництва з якості на підприємстві може бути і головний інженер, і технічний директор, і комерційний директор, і інші керівники. Ідеальний варіант - коли це заступник першого керівника з якості. Багато в чому вибір представника керівництва залежить від особистих якостей претендента. Він повинен бути досить авторитетним на підприємстві, мати повноваження приймати важливі рішення, володіти гарними організаторськими здібностями, досвідом керування проектами, знанням підприємства, його продукції і процесів, знанням основних споживачів і постачальників. У будь-якому випадку при правильній організації робіт він стає фактично другою людиною на підприємстві, тому що заміщає першого керівника в найважливішій галузі - в галузі управління. Бувають випадки, коли директор, що розуміє ключовий характер цієї функції, не знаходить для неї гідного кандидата серед своїх заступників і сам берет на себе її виконання.
Розробка СМЯ означає проведення значного обсягу робіт, що вимагають одночасної участі різних підрозділів підприємства. Для організації і координації таких робіт, а також для прийняття колегіальних рішень з приводу найважливіших питань розробки, впровадження і функціонування СМЯ доцільно створити координаційну раду з якості. Координаційну раду очолює перший керівник підприємства, у його склад входять "хазяї" усіх процесів в галузі поширення СМЯ. Практично це можуть бути заступники директора по напрямках, керівники ведучих підрозділів. Такий склад ради дозволяє приймати рішення з будь-яких питань діяльності підприємства. Рішення Ради повинні мати силу наказу. Окрім контролю, організації і координації розробки СМК, на засіданнях ради можуть розглядатися будь-які питання, пов'язані з підвищенням якості продукції і конкурентоздатності підприємства. Слід зазначити, якщо на підприємстві до моменту початку розробки вже існує і успішно діє колегіальний орган, який може виконувати вищеописані функції, то саме він може відігравати роль координаційної ради. На деяких підприємствах навпаки, створена для розробки і впровадження СМЯ Координаційна рада і згодом заміняє собою всі інші колегіальні органи і виконує їхні функції. Розробка СМЯ вимагає значного обсягу конкретних робіт по плануванню і виконанню необхідних заходів проекту, таких як написання та узгодження документації, проведення внутрішніх аудитів і т.п. Для виконання цих робіт повинен бути виділений відповідний персонал. На підприємствах, що мають понад 250 працівників, це може бути Група (відділ) управління якістю, на менших підприємствах - інженер (фахівець, менеджер) з управління якістю. Ці виконавці повинні бути, по можливості, звільнені від усієї іншої роботи, що заважала б виконанню ними вищезгаданих обов'язків. У випадках, коли це неможливо (наприклад, на малому підприємстві) потрібно, щоб їм планувалось використання частини робочого часу на питання СМЯ. При визначенні складу Групи управління якістю важливе виконання таких вимог: - бажання кандидатів працювати в області СМЯ; - готовність та здатність вчитися, опановувати новими знаннями; - готовність працювати самостійно і творчо; - мати авторитет серед співробітників та бути комунікабельними; - мати досвід роботи на підприємстві, бути знайомими з різними аспектами його діяльності. При формуванні Групи управління якістю бажано включити в її склад представників різних підрозділів. Як правило, в цю групу входять справжні ентузіасти, що працюють з натхненням, часто не обмежуючи себе рамками робочого часу. І це не дивно, робота в них дійсно дуже різнобічна, цікава і творча! До основних задач Групи управління якістю на різних стадіях розробки і впровадження СМЯ відносяться:
Ø забезпечення роботи координаційної ради;
Ø навчання членів координаційної ради та інших категорій персоналу в галузі управління якістю;
Ø планування і відстеження виконання різних заходів у рамках розробки і впровадження СМЯ;
Ø координація розробки документів СМЯ, а також безпосередній опис таких процесів, як управління документацією, записами про якість, коригувальні та попереджуючі дії, внутрішні аудити, відповідальність вищого керівництва;
Ø інформаційне узгодження документів СМЯ, аналіз їхньої відповідності вимогам стандарту;
Ø контроль впровадження СМЯ, організація проведення її внутрішніх аудитів;
Ø аналіз виявлених у роботі підприємства невідповідностей, визначення результативності проведених коригувальних і попереджуючих дій;
Ø підготовка інформації для проведення аналізу функціонування СМЯ з боку вищого керівництва;
Ø управління коректуванням документації СМЯ у процесі її змін і вдосконалювання.
З переліку цих функцій видно, що робота Групи управління якістю не закінчується після впровадження і сертифікації СМЯ, а, навпаки, інтенсифікується. Система вимагає постійної підтримки, доробки, вдосконалення. Адже підприємство працює в зовнішніх і внутрішніх умовах, що постійно змінюються, тому його робота теж постійно змінюється. Але оскільки робота підприємства повинна відповідати СМЯ, то перш ніж змінити діяльність, необхідно попередньо внести відповідні зміни в Систему. Постійне вдосконалювання є прямою вимогою ISO 9001:2000 (пп. 4.1, 8.5.1). Тому робота структури, пов'язаної зі СМЯ, є постійною і дуже важливою на підприємстві. Залучені до неї люди повинні розуміти це з самого початку розробки. Для ефективної організації роботи Групи управління якістю необхідно надати їй наступні повноваження:
Ø право одержувати необхідну інформацію в галузі СМЯ від будь-яких посадових осіб, ознайомлюватися з відповідними документами і записами;
Ø право контролювати хід робіт у рамках розробки СМЯ;
Ø право доступу до першого керівника підприємства, представника керівництва з якості, інших керівників.
Важливо забезпечити роботу Групи управління якістю необхідними ресурсами (приміщення, інформація, оргтехніка, нормативна документація), надати її членам можливість проходити навчання в галузі якості. При організації роботи Групи управління якістю важливо забезпечити гласність її роботи, створити їй необхідний авторитет серед персоналу підприємства. Однією із серйозних помилок при розробці СМК є покладання на Групу повної відповідальності за всю розробку СМЯ. Відповідальність за цю роботу повинна бути покладена на всіх керівників підприємства, його служб і підрозділів, у рамках їхніх функцій. Бажано мати представника з якості в кожному підрозділі. Ці представники можуть відповідати за розробку документації і підтримку функціонування СМЯ для окремих процесів. Вони повинні не тільки добре теоретично розбиратися у вимогах ISO 9001:2000, знати особливості свого підприємства, але також бути ентузіастами системи, розуміти її важливість і необхідність. Вони є також першими кандидатами в групу внутрішніх аудиторів.
При формуванні організаційної структури варто також обміркувати питання про необхідність залучення зовнішньої допомоги, наприклад, консультантів по розробці СМЯ, про що вже говорилося вище. Якщо таке рішення прийняте, то консультант може дати рекомендації і по остаточному формуванню самої оргструктури. Приклад організаційної структури для розробки, впровадження і супроводження СМЯ представлений на рис. 1.3.1.
Згідно з досвідом тільки наявність подібної налагодженої структури на підприємстві, що спирається на допомогу кваліфікованого консультанта та серйозну кропітку роботу всього колективу дозволяє створити повноцінну, працюючу СМЯ. Ухвалення рішення про початок робіт над СМЯ може бути оформлене наказом першого керівника підприємства. У преамбулі до наказу може бути підкреслена важливість цих робіт, необхідність залучення до них усього персоналу підприємства. У самому наказі визначається склад Координаційної ради і групи управління якістю, затверджуються положення про них, призначаються представники керівництва з якості (як по всьому підприємству так і в разі необхідності, в окремих підрозділах), визначаються їхні функції.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Перший керівник – голова координаційної ради з якості

Представник керівництва з якості – заступник голови координаційної ради з якості

Координаційна рада за якості

Зовнішній консультант

Керівник групи управління з якості – відповідальний секретар Координаційної ради з якості

Група управління якістю

Керівник підрозділу – представник з якості в підрозділі

Керівник підрозділу

Представник з якості в підрозділі

Рис.1. Побудова системи управління якістю
Також можуть надаватися розпорядження про перші кроки по розробці СМЯ (визначення зовнішніх і внутрішніх вимог до СМЯ, аналіз поточного стану системи управління якістю підприємства, розробка Політики в області якості і Комплексного плану, навчання персоналу в області якості тощо). Тут потрібно підкреслити важливість навчання в галузі якості. Для забезпечення успішної розробки і впровадження СМЯ навчання варто проводити для всіх рівнів персоналу. При цьому починати навчання треба з вищого керівництва. Японські фахівці навіть сформулювали тезу: "Ніхто не повинен проходити навчання за програмою якості раніше від свого безпосереднього начальника". Для зовнішнього навчання можна використовувати можливості консультанта (якщо він залучається для розробки СМЯ підприємства), чи курси і семінари, пропоновані спеціалізованими організаціями. Співробітники, що пройшли зовнішнє навчання, можуть проводити внутрішнє навчання іншого персоналу, "мультиплікуючи" отримані знання. Вимоги щодо навчання персоналу викладені в МС ІСО 9001:2000 у п. 6.2.
1.4. Принципи побудови системи управління якістю.
Розглянемо, що становить собою словосполучення "система управління якістю", яке складається зі слів різного смислового навантаження.
Якщо запитати у керівників організацій на терені пострадянської держави, яке слово в цьому словосполученні ключове, то переважна більшість відповість: слово "якість". Те, що відповідь буде саме такою, багаторазово перевірено на практиці. Коли такому керівнику вперше повідомляють про СУЯ, він думає, що мова йде про щось, що пов'язано, насамперед, з контролем якості продукції, роботою відділу технічного контролю (ВТК) і тому подібним. І своє ставлення до процесу побудови СУЯ керівник підприємства формує, виходячи з її розуміння, як до деякої локальної задачі, яку можна вирішити з використанням обмеженого обсягу ресурсів, покладаючись тільки на ту ж службу ВТК. За моїм глибоким переконанням, у словосполученні "система управління якістю" головне смислове навантаження несе слово " управління", тобто має місце формула:
система управління якістю = система УПРАВЛІННЯ якістю
Виходячи з цього, підходити до побудови СУЯ на фірмі потрібно з усією можливою серйозністю. Адже будуємо ми систему управління тими процесами в компанії, від яких залежить якість, послуг, що створюються. А на якість впливають практично всі процеси, що мають місце в організації. Це і відповідальність вищого керівництва, і маркетинг, і закупівля, і складування, і збут, і післяпродажне обслуговування, і процеси, що забезпечують управління персоналом, інфраструктурою.
 МС ІСО 9001:2000 (розділ 0.4 стандарту) дозволяє з усіх процесів діяльності підприємства виключити тільки управління охороною навколишнього середовища, управління професійним здоров'ям та безпекою, управління фінансами та їх ризиками. Ці виключення зроблені тому, що МС ІСО 9001 єдиною зацікавленою стороною вважає споживача, а перераховані в розділі 0.4 підсистеми управління, скоріше, входять до сфери інтересів таких зацікавлених сторін, як суспільство в цілому, персонал компанії, фірма, яка має економічні інтереси юридичної особи. Однак ніде не сказано, що вищезгадані підсистеми не можуть включатися в єдину інтегровану систему управління організацією разом з компонентами власне СУЯ. Більше того, сучасний розвиток систем управління у всьому світі йде саме шляхом створення подібних інтегрованих систем. При цьому, звичайно, "першою чергою" такої системи є саме СУЯ, оскільки вимоги споживача є все-таки первинними. Адже в ринковій економіці споживач є єдиним джерелом грошей для компанії. Структура МС ІСО 9001:2000 сприяє інтеграції побудованої на її основі СУЯ з іншими системами управління, що мають свої власні вимоги.
Таким чином, ми приходимо до формулювання першого принципу: побудова СУЯ - не локальна задача, а велика, складна, відповідальна робота, яка потребує значних витрат часу та інших ресурсів, і стосується всього колективу. Тому ставитися до неї потрібно відповідним чином! Адже створюється не що інше, як інструмент, за допомогою якого керівництво буде управляти своєю компанією! Дуже важливо, щоб це ще на початку роботи усвідомив перший керівник, від якого, насамперед, залежить виділення ресурсів на розробку СУЯ і ставлення до цієї всього персоналу.
Отже, після того, як ми з'ясували, що собою представляє СУЯ, закономірно виникає наступне питання: Навіщо вона потрібна організації? На мою думку, існує дві основних мети розробки СУЯ.
Перша і головна - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.
Слід відразу ж зазначити, чого не може забезпечити СУЯ. Система управління якістю є свого роду кістяком, на який повинні нанизуватися відповідні рішення, пов'язані з поліпшенням процесів і якості продукції. Але раціональність і обґрунтованість рішень стандартами не встановлюються, та й не можуть бути встановлені, тому що ці рішення - результат творчого процесу. Тому реалізація потенційних можливостей СУЯ залежить не тільки від виконання всіх передбачених МС ІСО 9001 вимог, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду персоналу компанії. Щоб уникнути можливих розчарувань дуже важливо, щоб вищий керівник із самого початку розумів це і не сподівався на чудо, на те, що впровадження СУЯ само по собі автоматично вирішить його проблеми при відсутності кадрів, здатних аналізувати ситуацію і приймати обґрунтовані рішення, відповідного їх навчання.
Друга мета розробки - продемонструвати усім, в тому числі і потенційному споживачеві, що компанія може стабільно надавти послуги заданого рівня якості, тобто таку, яка задовольняє всі його вимоги. Якщо для досягнення першої наголошеної мети досить просто розробити і впровадити в компанії СУЯ, то для досягнення другої мети необхідно ще й сертифікувати СУЯ. Споживач може зажадати підтвердження незалежною третьою стороною, що у вас дійсно є система управління якістю, і яка працює ефективно. Ця мета теж дуже важлива, але все-таки компанія і його перший керівник повинні розуміти, що сертифікат є вторинним по відношенню до СУЯ. Якщо система дійсно впроваджена, працює ефективно і приносить реальну користь організації, то одержання будь-якого сертифіката - просто "суто технічна справа". Звідси випливає другий принцип: система розробляється "для себе", а не для аудиторів, незалежної третьої сторони, і, за великим рахунком, навіть не для споживача. Отже, її потрібно створювати такою, щоб вона була, насамперед, корисною, зручною для роботи організації, щоб приносила реальну користь. Вимоги МС ІСО 9001:2000 тільки сприяють цьому, тому що вони, з одного боку, дуже загальні і "м'які", а з іншого - розумні і дійсно корисні для підприємства. Для успішної розробки СУЯ другий принцип повинний бути зрозумілий і внутрішньо сприйнятий не тільки першим керівником, але і середньою ланкою управління підприємством. Ціль полягає в тому, щоб не менш одного- двох керівників підрозділів з числа найбільш сприйнятливих змогли зрозуміти переваги систематичного управління якістю у власній сфері діяльності. Це вимагає від керівництва великих зусиль в роботі з переконання і мотивації персоналу.
Головне правило: аргументація з боку тих, хто займається розробкою і впровадженням системи управління якістю, повинна спиратися на цифри, дані і факти. Найдійовіші аргументи - це ті, які засновані на рекламаціях і дефектах, яких могло б і не бути, на непотрібних "витратах на дефекти" і зв'язаних з ними недостатніх заходах, що допускають повторне виникнення того ж дефекту. Особливо це стосується дефектів, що зв'язані з ризиком матеріальної відповідальності.
Чи слід оорганізації залучати консультантів для розробки СУЯ? Досвід показує, що на практиці підприємству дуже рідко вдається самостійно розробити повноцінну діючу СУЯ і довести її до сертифікації. Є конкретні приклади, коли підприємство завзято намагалося розробити СУЯ самотужки. Витрачався час, ресурси, збиралися і працювали команди кращих фахівців підприємства, але робота грузнула в технічних дріб'язках і ні до чого не приводила.. Тільки після того, як підприємство зверталося до професійних консультантів, що є фахівцями саме з розробки СУЯ, система була розроблена і впроваджена. Але за такий же час, якби вони із самого початку звернулися до цих фахівців. Можна навести два аргументи, чому при розробці СУЯ бажано залучати консультанта.
По-перше - це компетентність і досвід. Консультант довго і ґрунтовно учився своїй справі. Він мав досвід розробки систем на багатьох підприємствах, знає особливості організацій різного профілю, різні ситуації, що можуть виникнути при розробці СУЯ. Є деякі елементи в системах управління якістю, що певною мірою спільні для різних підприємств, і консультант уже має відповідні наробки в цій області. Крім того, консультант має відповілний досвід спілкування з органами по сертифікації, що може бути корисним, якщо підприємство хоче сертифікувати СУЯ. Хочу звернути увагу на те, що консалтинг і сертифікація - це два види діяльності, які принципово повинні бути розділені. Одна і та ж фірма не може займатися одночасно і консалтингом, і сертифікацією, тобто сама розробляти, перевіряти й оцінювати результати своєї роботи.
Необхідність у досвіченому консультанті пояснюється ще й тим, що МС ІСО серії 9000 містять дуже м'які, загальні вимоги, які призначені для підприємств будь-якої галузі, будь-якого розміру, будь-якої форми власності. Тому інтерпретація цих вимог для потреб конкретного підприємства являє собою дуже непросту задачу. Навіть у досвідчених консультантів іноді виникають ситуації, коли вони знаходять нове рішення, а потім виявляється, що воно вже містилося в рядках або між рядками стандарту, вивченого ними уздовж і поперек. Є навіть думка, що МС ИСО серії 9000 - не стандарти для загального і багаторазового застосування, а стандартизована філософія, задача якої - організувати мислення певним чином. Тому без розумного інтерпретатора МС ІСО серії 9000 організації не варто зв'язуватися з їхнім впровадженням. На роль такого "інтерпретатора" стандарту більше всего підходить досвідчений зовнішній консультант.
Другий аргумент - це незалежність. Для розробки СУЯ дуже важливий свіжий погляд. Зсередини може бути не видно того, що бачить консультант з боку. Співробітники, що займаються рутинною щоденною роботою, можуть дуже просто ненавмисно потрапляти в стан штучно "закритих очей" . У багатьох випадках пропозиції, поради, аргументи зовнішнього консультанта краще сприймаються керівниками підприємства, ніж ті ж самі слова, що надходять від своїх співробітників. Консультант може вільно говорити про будь-які речі, що стосуються розробки і впровадження СУЯ на підприємстві всім, включаючи вище керівництво, тоді як співробітникам це буває набагато складніше зробити. Вони часто не наважуються повідомляти керівнику негативну інформацію чи висловлювати думку, що не збігається з думкою керівника або здатна викликати його роздратування. Однією з важливих функцій консультанта є повідомлення першому керівнику інформації, можливо не завжди приємної, але необхідної для справи. Інакше така інформація може просто до нього не дійти, що не дозволить вчасно провести на підприємстві корекцію виявлених невідповідностей і ввести необхідні вдосконалення. Однак усе вищесказане не означає, що консультант може самостійно розробити СУЯ "під ключ": прийти, подивитися, поговорити з персоналом, написати відповідну документацію і впровадити ефективно працюючу систему. Практика показує, що розробка СУЯ "під ключ" - блеф з боку несумлінних консультантів. Цьому твердженню можна привести три основних пояснення.
Перше. Консультант не є універсальним фахівцем у всіх областях діяльності підприємств та організацій. Він може глибоко знати загальні підходи і методики по побудові СУЯ, але не знає всіх нюансів саме цього підприємства. І хоча СУЯ - це не технологічна, а, в основному, управлінська система, технологічні нюанси на неї усе-таки впливають. Крім того, одну і ту саму діяльність для підприємства можна організувати по-різному, не виходячи при цьому за рамки вимог МС ІСО 9001:2000. Справа в тім, що, як вже говорилося вище, стандарт встановлює дуже "м'які", дуже загальні вимоги до СУЯ. Тому для будь-якого конкретного підприємства теоретично можуть бути розроблені десятки різних СУЯ, що задовольняють вимоги МС ІСО 9001:2000. І тільки самі працівники підприємства на чолі з першим керівником можуть вибрати з безлічі потенційно можливих систем управління якістю саме ту, котра буде для них найбільш зручною, найбільшою мірою відповідати їх цілям, можливостям, намірам та смаку.
Друге. Робота з СУЯ на підприємстві не закінчується з впровадженням і одержанням сертифіката, а, насправді, практично тільки починається. У процесі цієї роботи систему необхідно підтримувати, модифікувати відповідно до мінливих зовнішніх і внутрішніх умов, постійно удосконалювати відповідно до вимог МС ІСО 9001:2000, проводити внутрішні аудити і т.д. До того часу консультанта на фірмі вже не буде, усе це повинні будуть робити самі працівники підприємства, а щоб це робити, необхідно цьому навчитися і єдиний шлях до цього полягає в тому, що СУЯ повинна бути для них "рідною", а не "сторонньою". З цих міркувань випливає третій принцип: найбільш прийнятним підходом є спільна розробка СУЯ працівниками підприємства і консультантом. Роль консультанта - визначати загальний напрямок робіт, допомагати персоналу підприємства в описі процесів і оргструктури, давати рекомендації з їх удосконалення. Консультант надає допомогу в написанні документації, допомагає домогтися її відповідності вимогам МС ІСО 9001:2000. При цьому можна використовувати деякі заготовки для опису процесів, що є більш-менш стандартними для різних підприємств. Він допомагає звести все це в єдину систему, усунути суперечності, погодити документацію і т.д. Однак для того, щоб СУЯ вийшла реально працюючою і в написанні документації (опис процесів), і у впровадженні повинні активну участь брати працівники підприємства на чолі з першим керівником. Працівники підприємства повинні чітко розуміти, що остаточні рішення у всіх цих питаннях, як і відповідальність за їх виконання, покладено на них і в цьому полягає головний їх інтерес.
Алгоритм процеса системи менеджмнта якості
Задачі, які необхідно вирішити для розробки СМЯ (рис. 1.4.1.)
Одна з таких задач – виявити основні елементи (процеси) СМЯ і вимоги до них. Стандарти ІСО9001:2000 та ІСО9004:2000 допомагають вирішити організаціям ці питання.
Ø ІСО 9001 Система менеджмента якості. Вимоги – встановлює основні вимоги до СМЯ.
Ø ІСО 9004 Система менеджмента якості. Настанови для поліпшення характеристик СМЯ та підвищення ефективності підприємства – направлений для поліпшення СМЯ.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Відкриття проекту (наказ)

Призначення менеджера проекта – представника керівництва по якості

Опис основних бізнес-процесів. Встановлення їх взаємодії

Розробка документації та документообороту Ø  Політика в області якості Ø  Програми якості Ø  Настанови з якості Ø  Стандарти організації або інструкції Ø  Документовані процедури (6 шт.) Ø  Посадові інструкції

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Розробка метрик процесівСМЯ

Розробка форм записі з якості Ø  Записи параметрів бізнес-процесів Ø  Моніторинг процесів

Підготовка сертифікованого внутрішнього аудитора

Впровадження СМЯ Ø  Навчання персоналу Ø  Тренінг персоналу Ø  Тренінг менеджерів проектів по управлінню пректами та веденню записі з якості Ø  Внутрішній аудит Ø  Назначення корегувальних дій

Вибір сертифікуючого органа

Робота з сертифікуючим органом

Рис.1.4.1.1. Послідовність дій при впровадженні СМЯ
Висновок:
В першому розділі дипломного проекту ми розглянули системний підхід в розробці принципів управління якістю організації та роль стандартів ІСО 9000 в системі управління якістю.
 Отже, можна зробити висновок, що стандарти ІСО 9000 не стосуються конкретного сектору промисловості чи економіки і являють собою настанови з управління якістю та загальні умови щодо забезпечення якості, вибору і побудови елементів систем якості. Вони містять опис елементів, що їх мають включати системи якості, а не порядок запровадження цих елементів тією чи іншою організацією. Вони не мають на меті спонукати до створення однакових систем якості, оскільки різні організації мають різні потреби. Побудова та шляхи впровадження систем якості, повинні обов`язково враховувати конкретні цілі організації, продукцію, а також методи праці.
Що стосується розробки і впровадження СМЯ як проекту треба виділити на наступні проектні етапи:
1. Створення організаційної структури і виділення інших необхідних ресурсів.
2. Складання вимог до СМЯ.
3. Встановлення фактичного стану СМЯ
4. Складання комплексного плану проекту.
5. Розробка політики організації в галузі якості і цілей.
6. Розробка документації СМЯ і виконання інших запланованих заходів.
7. Дослідне впровадження СМЯ.

Хар-р роб.

Прізвище

Підпис

Дата

В. Р. 7000001.

Розроб.

Назаренко О.В.

Перевір.

Скрипка В.К.

Н.контр.

Затверд.

Розрахунково-пояснювальна записка

гр. ЯС-03

Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень

КНУТД

 

2. ДОКУМЕНТАЦІЯ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ
 
2.1. Політика в області якості
 
В даний час обсяг нормативної і технічної документації багатьох організацій і їхня бюрократизація досягли таких розмірів, що компанії, які намагаються регламентувати всі і вся, не здатні до розвитку.
Версія стандартів ІСО серії 9000:2000 прагне уникнути ситуації, при якій документування стає самоціллю. Призначення документації СМЯ — «передати зміст і послідовність дій, додавати цінність». Характер і ступінь документованості форма і носії документації визначаються тільки потребами самої організації.
Однак структура документації СМЯ типова для всіх організацій і її вид, представлений на рис.2.1.1.
Політика в області якості визначає відповідальність вищого керівництва за якість продукції, що випускається і являється рівноправною і погодженою частиною загальної політики і стратегії організації: Політика в області якості спрямована на:
1.   Споживача і виконання його вимог:
Ø забезпечення відповідності продукції обґрунтованим вимогам чеканням споживача;
Ø забезпечення відповідності продукції показникам призначення, державним стандартам, нормам і правилам;
Ø удосконалювання методів роботи зі споживачами.
 

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Вимоги споживачів

Процеси СМЯ

1-й рівень

Політика в області якості

2-й рівень

Настаови з якості

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Процедури: Ø  Управління документацією Ø  Управління записами Ø  Проведення внутрішнього аудита Ø  Управління невідповідною продукцією Ø  Коригувальні дії Ø  Попереджувальні дії

Підпроцеси та операції

3-й рівень

Документовані процедури

Стандарти підприємства

Ø  Робочі інструкції Ø  Положення про підрозділи Ø  Посадові інструкції

Програми підвищення якості

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Записи з якості

4-й рівень

Зовнішні документи: ДСТУ, державні законодавчі документи

Рис.2.1.1. Структура документації СМЯ
2.   Реалізацію процесного і системного підходу в СМЯ:
Ø визначення і встановлення процесів СМЯ організації в за вимогами міжнародних стандартів ІСО 9001:200С 9004:2000;
Ø управління процесами СМЯ як динамічною збалансованою системою;
Ø безперервне поліпшення методів і засобів оцінювання продукції процесів її виробництва.
3. Встановлення і підтримка взаємовигідних відносин з постачальниками і підрядчиками:
Ø налагодження довгострокових партнерських відносин з постачальниками;
Ø встановлення таких відносин з підрядчиками, що створюють конкурентні переваги організації.
Організація досягне успіху в рішенні поставлених задач за рахунок:
1.  Лідерства керівництва, його зобов'язань і активної участі при розробці результативної й ефективної СМЯ:
Ø розробки прогнозу і стратегічних цілей, що відповідають діяльності організації, пошуку нових методів управління процесами і новими видами продукції;
Ø доведення до персоналу цінностей, зв'язаних з якістю процесів і продукції, створення середовища, що сприяє ефективному обміну інформацією;
Ø визначення процесів життєвого циклу продукції, основних і допоміжних бізнесів-процесів, забезпечення їхніми необхідними ресурсами;
Ø визначення методів виміру й аналізу діяльності організації для встановлення ефективності прийнятих рішень.
2.   Безперервного залучення персоналу в діяльність організації:
Ø навчання, мотивації і стимулювання персоналу;
Ø розвитку і підтримки корпоративної культури.
3.   Прийняття рішень вищим керівництвом тільки на основі достовірних фактів:
Ø формування і використання збалансованої системи показників для прийняття управлінських рішень, що включають показники:
-   фінансово-економічної діяльності;
-   задоволеності споживачів;
-   характеристик бізнесів-процесів;
-   росту кваліфікації персоналу;
Ø використання бенчмаркінга для порівняння організації з конкурсними, визнаними кращими на ринку;
Ø застосування методів збору даних про продукцію і процеси її виробництва, технологій обробки цих даних.
4.   Застосування науково-технічних досягнень у сфері діяльності організації:
Ø забезпечення високої надійності, стійкості і безпеці проектованих об'єктів;
Ø застосування наукових і патентних розробок в області управління технологічними процесами;
Ø використання компонентів і елементної бази вітчизняних і закордонних компаній, що мають заслужену і перевірену репутацію;
Ø забезпечення розвитку систем автоматизованого проектування.
5. Підтримки позитивного образа організації в області якості виробленої продукції:
Ø участі у виставках, науково-практичних конференціях, семінарах;
Ø написання співробітниками організації книг, статей у спеціалізовані журнали, галузевих методик.
Політика в області якості періодично аналізується і використовується вищим керівництвом як засіб поліпшення менеджменту якості.
2.2. Мета в області якості та програми якості
 
Стратегічне планування і політика в області якості забезпечують організації основу для постановки цілей в області якості, що включають:
Ø фінансові цілі;
Ø ціль при порівнянні з кращими досягненнями (бенчмаркінг) і оцінці третьою стороною (зовнішні аудити);
Ø задоволеність споживачів, працівників організації й інших зацікавлених сторін;
Ø сприйняття споживачами й іншими зацікавленими сторонами характеристик поставленої продукції;
Ø поліпшення показників виконання процесів у всій організації;
Ø поліпшення показників продукції відповідно до вимог споживачів.
Цілі організації в області якості можуть бути відбиті в програмах якості, що можуть підрозділятися на:
Ø програму поліпшення СМЯ
Ø програму якості продукції;
Ø програму поліпшення менеджменту ресурсів.
Варто визначити відповідальність за розгортання цілей на відповідних рівнях організації. Мету в області якості необхідно регулярно вимірювати, аналізувати і переглядати.
 
2.3 Настанови з якості
 
Настанови з якості — це концептуальний документ, зміст якого дає представлення про специфіку організації, є його візитною карткою і включає:
Ø перелік ліцензій організації на види діяльності, що підлягають ліцензуванню;
Ø організаційну структуру;
Ø повний опис СМЯ і область застосування, на яку поширюється її дія.
Настанови з якості може бути сформоване як єдиний документ, представлений в електронному, паперовому виді або виготовлений типографським способом. При формуванні розділів можна додержуватися елементної основи стандарту ІСО 9001:2000.
2.3.1. Загальні вимоги до системи менеджменту якості
В організації повинна бути розроблена, документально оформлена, упроваджена, підтримуватися в робочому стані і постійно поліпшуватися система менеджменту якості відповідно до рекомендацій міжнародних стандартів ISO серії 9000:2000 і вимогами ІСО 9001-2001 Системи менеджменту якості. Вимоги.
Система менеджменту якості організації базується на застосуванні процесного підходу. При цьому діяльність організації розглядається як керований процес, у якому вхідні матеріальні й інформаційні потоки перетворяться у вихідні потоки продукції.
2.3.2. Моделювання процесів СМЯ
 
Для моделювання повної системи процесів СМЯ використовується процесна модель СМЯ, приведена в стандарті ІСО 9001:2000. Для того щоб позначити зв'язок процесної моделі з положеннями стандарту, пронумеруємо процес відповідно до номерів пунктів стандарту. Модель системи процесів СМ представлена на мал. 2.3.2.1.
В даний час існує багато методологій і описів класифікації та ідентифікації процесів всередині організації. Структура, формат і представлення визначаються самою організацією. Процеси СМЯ можуть побут представлені у вигляді тексту, блок-схем, таблиць, карт процесів, матриць.
Для візуалізації процесів СМЯ необхідно вибрати засіб графічного представлення, який найбільше доступно дає представлення про послідовність і взаємодії операцій і зонах відповідальності.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Поліпшення системи менеджменту якості

Споживачі (ІСО9001) та інші зацікавлені сторони (ІСО9004)

Вимоги

Споживачі (ІСО9001) та інші зацікавлені сторони (ІСО9004)

задоволеність

вихід

Процеси життєвого циклу

продукт

Відповідальність керівництва

Мен-т ресурсів

Аналіз та поліпшення

СМЯ

Рис 3.3.1.1. Процесний підхід
Далі для забезпечення працездатності встановлених процесів необхідно:
Ø визначити співробітника, готового взяти на себе відповідальність за даний процес, зробити власником процесу і наділити його відповідними
повноваженнями;
Ø встановити послідовність процесів, тобто постачальників і споживачів процесів, а також вимоги до якості результатів їхнього функціонування;
Ø визначити вимоги до ресурсів процесу;
Ø встановити інформаційні потоки, необхідні для моніторингу і своєчасного прийняття управлінських рішень;
Ø розробити метрики процесів і методи їхнього виміру;
Ø розробити регламентуючі документи (стандарти підприємства, робочі інструкції, нормативні і методичні матеріали, що відносяться до сфери діяльності організації);
Ø вести регулярний моніторинг ходу виконання процесу;
Ø робити аналіз і оцінку даних;
Ø виявляти і реєструвати невідповідності;
Ø систематично планувати, виконувати і робити оцінку коригувальних і попереджуючих дій.
В організації повинні бути визначені метрики оцінювання, необхідні для оцінювання результативності процесів СМЯ. Метрики оцінювання і правила їхні застосування описуються в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів.
Організація повинна здійснювати менеджмент розроблених процесів:
Ø забезпечувати наявність ресурсів і інформації, необхідних для підтримки процесів;
Ø здійснювати моніторинг, вимір і аналіз процесів;
Ø вживати заходів для досягнення запланованих результатів і постійного поліпшення цих процесів.
Для аналізу процесів СМЯ повинні бути розроблені функціонально-інформаційні моделі:
Ø визначення трудомісткості бізнесів-процесів і працевитрат їхніх учасників;
Ø функціонально-вартісного аналізу ефективності виконання бізнесів-процесів;
Ø оцінки собівартості виробництва;
Ø розробки системи планування проектів організації;
Ø здійснення моніторингу виконання процесів;
Ø розробки системи документообігу;
Ø розробки системи управління процесами «по невідповідностях»;
Ø зведеного аналізу і візуалізації характеристик бізнесів-процесів.
2.3.3. Документація   
Для підтримки в робочому стані системи менеджменту якості, результативного й ефективного виконання процесів організація визначає документацію і відповідні записи, що відповідають контрактним, законодавчим і іншим обов'язковим вимогам.
Документи системи менеджменту якості керуються відповідно до розробленої документованої процедури  Управління документацією.
Для надання інформації про результативність системи менеджменту якості ведуться записи, що керуються відповідно до документованої процедури – Управління записами.
2.3.4. Відповідальність керівництва
 
Зобов'язання керівництва
Вище керівництво організації керує і підтримує в робочому стані результативну й ефективну систему менеджменту якості з метою підвищення задоволеності споживача і досягнення вигоди для всіх зацікавлених сторін.
В організації може діяти Рада з якості, що є вищим координаційним органом при генеральному директорі. Членами Ради по якості є керівники структурних підрозділів та інші фахівці. До складу Ради можуть бути включені фахівці зовнішніх організацій.
Рада з якості:
Ø розробляє прогнози, політику і стратегічні цілі, що відповідають призначенню організації;
Ø доводить до відома персоналу напрямки діяльності організації, цінності, зв'язані з якістю процесів і продукції і системою менеджменту якості;
Ø планує і здійснює проекти по поліпшенню СМЯ, розробки нових напрямків діяльності;
Ø визначає процеси життєвого циклу продукції, що додають цінність в інтересах організації, а також допоміжні процеси, що впливають на результативність і ефективність процесів життєвого циклу;
Ø створює середовище, що сприяє залученню і розвиткові працівників організації й одержання зворотного зв'язку безпосередньо по результативності й ефективності системи менеджменту якості;
Ø забезпечує організаційну структуру і ресурси, необхідні для підтримки стратегічних планів і досягнення запланованих цілей організації.
Діяльність Ради з якості визначена Положенням про Раду з якості.
Вище керівництво визначає методи виміру діяльності організацій, щоб встановити, чи досягнуті заплановані цілі й інші показники успіху, визначені керівництвом. Ці методи представляються в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів.
Аналіз з боку керівництва — це процес оцінювання результативності й ефективності СМЯ вищим керівництвом з метою прийняття рішень, що забезпечують її придатність і адекватність. Результати аналізу представляються у виді вихідних даних при плануванні поліпшення діяльності організації. Графічне зображення процесу Аналіз з боку керівництва, у якому визначені вхідні і вихідні дані процесу, а також виконувані записи про якість, представлене на рис. 2.3.4.1.

Вхідні дані

1.Результати аудиту (записи аудиторів)

2.Зворотній зв`язок зі споживачем (відгуки споживачів)

3.Відповідність продукції. Управління невідповідною продукцією.

4.Статус коригувальних та попереджувальних дій після попереднього аналізу керівництва

5.Оцінка ринків та стратегії

6.Рекомендації по поліпшенню

Аналіз зі сторони керівництва

Аналіз служби якості

Вхідні дані

Стратегічне планування розвитку

Стратегії та ініціативи по маркетингу

Скорочення втрат та плани зниження ризиків

Щорічний звіт вищого керівництва перед зібранням акціонерів

Звіти-аналізи керівництва

1.Звіти-аналізи по результатам внутрішнього аудиту

Звіти-аналізи з рішеннями

Програма поліпшення СМЯ

Програми якості (нові версії)

Програма якості продукції

Програма поліпшення менеджменту

План корегувальних дій

План попереджуючих дій

 







Рис. 2.3.4.1.Аналіз з боку керівництва
 Орієнтація на споживача
Успіх організації залежить від розуміння і задоволення поточних і майбутніх потреб і чекань нинішніх і потенційних споживачів, кінцевих користувачів і інших зацікавлених сторін.
Зацікавленими сторонами організації є:
Ø суспільство у виді різних об'єднань і державних структур, на які організація і її продукція роблять вплив;
Ø постачальники і партнери;
Ø власники й інвестори (наприклад акціонери, окремі особи або групи, включаючи суспільний сектор, що мають конкретний інтерес в організації);
Ø споживачі і кінцеві користувачі;
Ø співробітники організації.
При розгляді своїх відносин із зацікавленими сторонами організація прагне спільно досягти чіткого розуміння їхніх потреб і чекань з метою створення цінностей для всіх сторін. Порядок роботи зі споживачами визначається в робочій інструкції Організація роботи зі споживачем.
 Планування
Планування створення системи менеджменту якості, а також збереження її цілісності при внесенні в неї змін здійснюються в рамках внутрішнього проекту організації. Проект виконується уповноваженим з якості. Як правило, уповноважений з якості є начальником служби якості або директором (заступником генерального директора) по якості.
Проект створення і впровадження СМЯ здійснюється відповідно до плану розробки СМЯ, що розглядається як План якості організації, що періодично переглядається й актуалізується. В організації також складається Стратегічний план проектів. У рамках виконання окремого проекту створюються також План проекту виробництва продукції і План якості.

Відповідальність, повноваження й обмін інформацією

Вище керівництво організації визначає відповідальність і повноваження працівників у рамках положень про підрозділи і посадових інструкцій.
Представник Настанов з якості наділений повноваженнями для управління, постійного контролю, оцінки і координації системи менеджменту якості. Він підзвітний вищому керівництву і підтримує зв'язок зі споживачами й іншими зацікавленими сторонами з питань, що стосується систем менеджменту якості.
Керівництво забезпечує процес обміну інформацією, активно заохочує зворотний зв'язок від співробітників з метою поліпшення діяльності організації. Обмін інформацією, як правил включає:
Ø інформування, проведене керівництвом на робочих місцях;
Ø наради;
Ø використання дошки оголошень;
Ø обмін інформацією з електронної пошти і спеціально виділеним загальним ресурсам мережі;
Ø web-сайт організації й інші засоби інформування.
2.3.5. Менеджмент ресурсів
Вище керівництво організації бере на себе відповідальність за результативне, ефективне і своєчасне надання ресурсів з урахуванням можливостей і обмежень організації. До ресурсів відносяться:
Ø персонал організації;
Ø інфраструктура;
Ø виробниче середовище;
Ø інформація;
Ø постачальники і партнери;
Ø природні і фінансові ресурси.
Управління забезпеченням потреб у ресурсах здійснюється на підставі стандарту підприємства Менеджмент ресурсів.
Для управління документами і записами про якість процесу менеджмент ресурсів застосовуються документовані процедури Управління документацією, Управління записами.
У рамках управління інформаційними ресурсами вся діяльність і правила автоматизації процесів створення, обробки, доступу, збереження й обліку електронних версій документів, крім основних бухгалтерських документів, відображають у стандарті підприємства Управління документацією.
Вимоги по забезпеченню безпеки інформації викладаються в Положенні по інформаційній безпеці.
2.3.6. Моніторинг
 
 Задоволеність споживачів
Вимір і моніторинг задоволеності споживачів полягає в аналізі інформації, зв'язаної зі споживачами. До цієї інформації відносяться:
Ø огляди фактичних і потенційних споживачів продукції;
Ø дані субпідрядних організацій;
Ø дані від споживачів по перспективній продукції;
Ø вимоги споживачів і дані по контрактах;
Ø огляди потреб ринку;
Ø дані по конкуренції в сфері інтересів організації.
Діяльність організації по роботі зі споживачами, включаючи джерела інформації, методи збору й аналізу даних, здійснюється відповідно до робочої інструкції Організація роботи зі споживачами.
Внутрішні аудити
В організації розробляється і документується процес проведення внутрішніх аудитів для одержання об'єктивних свідчень результативного й ефективного функціонування СМЯ.
Внутрішні аудити переслідують наступні цілі:
Ø одержання фактичних доказів відповідності або невідповідності процесів СМЯ установленим вимогам;
Ø визначення результативності й ефективності СМЯ;
Ø одержання даних для поліпшення СМЯ;
Ø перевірка виконання, оцінка результативності й ефективності коригувальних і попереджуючих дій за результатами попередніх перевірок.
Перевірки СМЯ проводяться відповідно до документованої процедури Внутрішній аудит.
Управління невідповідною продукцією
В організації розробляється і підтримується в робочому стані документована процедура Управління невідповідною продукцією.
Процедура передбачає ідентифікацію, документування, ізоляції прийняття рішень по подальшому використанню невідповідної продукції і забезпечує даними процедури Коригувальні дії і попереджуючі дії.
Зусилля кожного співробітника організації повинні бути спрямовані на те, щоб уся невідповідна продукція була виявлена перш, ніж вона попаде до споживача.
 Аналіз даних і постійне поліпшення
Для ефективного оцінювання керівництвом діяльності організації необхідно узагальнити і проаналізувати величезні масиви різнорідних даних, отриманих від усіх підрозділів організації, споживачів, постачальників і всі зацікавлених сторін. У результаті аналізу формуються групи показників, що поєднуються в збалансовану систему показників, на основі якої і приймаються управлінські рішення і здійснюється діяльність по поліпшенню.
Методи виміру показників, збору даних, їхні обробки і представлення проводяться в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів

Задоволеність споживача: ·         Показники оцінок компанії в порівнянні з конкурентами (бенчмаркінг) ·         Якість продукції ·         Пропозиція сервісу

Характеристики та тенденції внутрішніх бізнес-процесів

Показники компетентності персоналу

Фінанси-економічні показники:

·         Ліквідність
·         Рентабельність
·         Прибутковість

Система збалансованих показників

Прибутковість, доходи на активи

Збільшення долі ринку

Зростання кількості продукції на ринку

Система управління по результатам

Зростання компанії

Фактори успіху

Зовнішня ефективність

Внутрішня ефективність

Використання передових технологій

Ефективне прогнозування виникнення проблем. Стратегічне планування.

Висококваліфіковані працівники та позитивна робоча атмосфера

Плани по зниженню ризиків

Встановлення стандартів та стандартизованих процедур

Нові розробки для задоволення потреб споживачів

 

Рис.2.3.6.1. Модель зв`язку системи збалансованих показників зі стратегією компанії
Вище керівництво забезпечує, щоб дії по поліпшенню і змінам, внесеним у продукцію або процес, були схвалені, сплановані, одержали матеріально-технічну підтримку.
Модель, представлена на рис. 2.3.6.1, показує зв'язок системи збалансованих показників зі стратегією організації і визначає необхідні фактори успіху для досягнення корпоративних цілей.
Коригувальні і попереджуючі дії
Коригувальні і попереджуючі дії — це ефективне поліпшення СМЯ і своєчасне усунення виникаючих невідповідностей. З цією метою в організації розробляються і підтримується в робочому стані дві документовані процедури: Коригувальні дії і Попереджуючі дії.
Коригувальні і попереджуючі дії вищого і середнього рівня управління охоплюють всі аспекти функціонування СМЯ і оперативно усувають виникаючі невідповідності.
2.4. Документовані процедури
У стандарті ІСО 9001-2000 документована процедура визначається як документ, що містить процедуру, що встановлює спосіб здійснення діяльності або процесу.
Відповідно до вимог цього стандарту організація повинна розробити і підтримувати в робочому стані шість обов'язкових документованих процедур:
Ø управління документацією;
Ø управління записами про якість;
Ø проведення внутрішніх аудитів;
Ø управління невідповідною продукцією;
Ø коригувальні дії;
Ø попереджуючі дії.
2.4.1. Документована процедура Управління документацією
Загальні положення
Документована процедура Управління документацією забезпечує встановлення порядку управління документацією в системі менеджменту якості організації. Положення дійсної процедури обов'язкові для всіх підрозділів організації.
Процедура може виконуватися з використанням корпоративної інформаційної системи і застосуванням автоматизованої системи управління документацією, що забезпечує:
Ø розробку документації і управління документообігом;
Ø оперативність у роботі з документами;
Ø надійність і безпека обробки і збереження документів;
Ø контроль при роботі з документами;
Ø управління документацією і записами.
Моніторинг стану документів СМЯ здійснює уповноважений представник настанов з якості. Керівники підрозділів і процесів виконують процедуру в рамках своїх повноважень.
У табл. 2.4.1.1. приведені можливі групи документів СМЯ, керованих даною процедурою.
Таблиця 2.4.1.1.
Групи документів СМЯ

Групи документів                                                           Код документа

Політика в області якості                                                    ПЯ

Настанови з якості                                                                 НЯ

Документовані процедури                                                  ДП

Стандарти підприємства                                                     СТП

Робочі інструкції                                                                  РІ

Посадові інструкції                                                              ПІ

Положення про підрозділи й                                               ПП

Програми з якості                                                                 ПРЯ

Додатка до документів                                                         ДД

Зовнішні документи                                                              ЗД

Шаблони записів про якість                                                  ШБ

 
Запис про якість — вид документа, що містить дані про досягнуті результати або свідчення здійсненої діяльності. Записи керуються відповідно до документованої процедури Управління записами про якість.

Оформлення документів

Документована процедура містить правила оформлення документів:
Ø розміри листа (А4, A3, А1) і схеми складання аркушів формату A3 і А1;
Ø шрифти тексту і міжрядковий інтервал;
Ø розміщення логотипів організації;
Ø оформлення колонтитулів.
Таблиця перегляду документа міститься наприкінці тексту на останньому листі. У першому рядку таблиці вказуються дата запровадження в дію, номер версії і варіанта й автор документа.
 Ідентифікація документа
Документи в СМЯ, як правило, мають формат ідентифікаційного номера:
СМЯ - XXNN,
де СМЯ позначає приналежність документа до системи менеджменту якості організації;
XX — код групи документів згідно табл. 2.4.1.1;
NN — номер документа в межах групи.
Якщо в групі документів тільки один документ, то позначення NN може бути відсутнім.

Забезпечення адекватності документа

Підставами для розробки і переробки документів СМЯ є висновки посадових осіб при зміні політики і цілей, реінжинірингу процесів СМЯ, аналізі записів СМЯ, а також пропозиції по поліпшенню документації і виявлені невідповідності.
Крім того, при розробці і переробці документів приймаються до уваги:
Ø рішення про випуск нових видів продукції;
Ø вимоги замовника (запису, усні заяви й ін.).
Алгоритм розробки і забезпечення адекватності документа:
1.   Формулювання мети розробки.
2.   Постановка задачі виконавцеві (групі виконавців).
3.   Розробка концепції документа.
4.   Узгодження концепції документа з зацікавленими підрозділами.
5.   Розробка проекту документа.
6.   Узгодження тексту документа з зацікавленими особами.
7.   Оформлення документа по встановленому шаблоні.
8.   Реєстрація документа в СМЯ.
9.   Розмежування доступу до документа.
10.  Створення копій документа в друкованій формі (при необхідності).
11.  Твердження документа генеральним директором.
12.   Доведення документа до виконавців.
13.   Створення копій документа (за вказівкою начальника підрозділу).
14.   Періодичний контроль адекватності документа службою якості і керівниками підрозділів.

Актуалізація, ідентифікація змін і перезатвердження документів

Аналіз, актуалізація і перезатвердження документів виконуються:
Ø при зміні стратегії, політики і цілей організації;
Ø при випуску нових видів продукції;
Ø при реінжинірингу процесів і змін моделі життєвого циклу продукції;
Ø при виявленні невідповідностей власниками процесів або при внутрішньому (зовнішньому) аудиті.
Актуалізація і внесення змін виробляються за вказівкою вищого керівництва й узгодженню з уповноваженим по якості.
При внесенні змін в документ уповноваженим по якості або іншій особі, повноважним вносити зміни, робиться запис про зміну версій у таблиці переглядів документа. При цьому в таблиці перегляду вказується підстава для внесення змін і їхній короткий зміст, а документові привласнюється інший один по одному проходження номер версії.
Перезатвердження документа виконується при розробці його нової версії відповідно до алгоритму.

Забезпечення наявності версій документа на місцях застосування

Наявність версій документа на місцях їхнього застосування забезпечується:
Ø корпоративною інформаційною системою;
Ø друкованими версіями документів у потрібній кількості;
Ø розсиланням документів у  підрозділи засобами MS Outlook і ін.
Відповідальність за наявність діючих версій документів на робочих місцях покладається на керівників підрозділів. Контроль наявності версій документів на робочих місцях виконує уповноважений по якості.
Управління зовнішніми документами
Актуалізація зовнішніх документів здійснюється постійно — по договорах, абонементам і т.п. і періодично — за разовими заявками власників процесів протягом року.
Оформлення заявок здійснюється відповідальним виконавцем на бланку організації або за формою, прийнятої в організації розповсюджувача (продавця) документів. Одночасно співробітник реєструє заявку в Таблиці контролю виконання заявок на зовнішні документи. Формування замовлень на при знаходження документів здійснюється на підставі поданих заявок.
Зовнішні документи, що надійшли, сортуються й ідентифікуються, реєструються в журналі контролю зовнішніх документів, потім розподіляються серед заявників відповідно до заявок.
Контроль актуальності зовнішніх документів виробляється уповноважений по якості.
2. 4.2. Документована процедура Управління записами по якості
Документованою процедурою встановлюється порядок управління записами в системі менеджменту якості. Процедура виконується власниками процесів, керівниками підрозділів і менеджерами проектів виробництві продукції і керуванні процесами СМЯ.
Процедура може виконуватися з використанням корпоративної інформаційної системи і застосуванням автоматизованої системи управління документацією.
 Групи записів
Запис — вид документа, що містить дані про досягнуті результати і свідчення здійсненої діяльності. Перелік можливих записів приведені в табл. 2.4.2.1. Правила виконання записів для всіх процесів СМЯ встановлені в стандартах підприємства, документованих процедурах і робочих інструкціях.
Таблиця 2.4.2 1.

Групи записів

Групи записів	Код
Акти	АК
Відомості	BІ
Графіки	ГР
Журнали	ЖУ
Завдання	ЗА
Заявки	3В
Картки (карти)	КТ
Звіти	ЗВ
Переліки	ПЕ
Плани	ПЛ
Пропозиції по поліпшенню	ПП
Програми	ПГ
Проекти	ПР
Протоколи	ПТ
Дозволи	ДЗ
Специфікація	СЦ
Списки	СП
Таблиці	ТБ
Чек-листи	ЧЛ

 

Збереження записів

В електронній формі запису про якість, зроблені в ході виконання проектів виробництва продукції, зберігаються в архівній папці протягом трьох років після завершення проекту. Всі інші записи, що підтверджують виконання документованих процедур і процесів СМЯ, зберігаються також в архівних папках протягом трьох років з моменту їхнього створення.
Записи, виконані в друкованій формі, зберігаються протягом трьох років від дати їхнього створення відповідно до встановленого порядку діловодства організації.
2.4.3. Документована процедура Внутрішній аудит
 
Загальні положення   
Процедура встановлює порядок і правил проведення внутрішнього аудита системи менеджменту якості організації.
Внутрішні аудити переслідують наступні цілі:
Ø установлення відповідності або невідповідності процесів СМЯ установленим вимогам і застосуванню;
Ø визначення ефективності впровадженої СМЯ із погляду досягнення цілей, встановлених в області якості;
Ø одержання даних для поліпшення СМЯ;
Ø перевірка виконання й оцінка ефективності коригувальних і попереджуючих заходів щодо результатів попередніх перевірок;
Ø задоволення нормативних вимог.
Аудитові піддаються процеси СМЯ, документація СМЯ і запису про реєстрації якості.
Підставою для виконання процедури є:
Ø план внутрішніх аудитів на рік, у якому визначена кількість і час аудитів (не менш двох раз в рік);
Ø вказівки вищого керівництва.

Внутрішній аудитор

Внутрішні аудити проводяться внутрішнім аудитором, що призначається з числа співробітників організації, що пройшли спеціальну підготовку в обсязі, необхідному для забезпечення їхньої компетентності при проведенні аудитів у наступних областях:
Ø знання і розуміння стандартів, на відповідність яким здійснюються перевірки СМЯ;
Ø методи огляду, опитування, оцінювання і підготовки звіту,
а також повинний мати додаткові навички планування, організації, аналітичні навички, навички спілкування. Крім цього, він повинний розуміти складні процеси з погляду головної перспективи організації і ролі окремих підрозділів у цілому.
Внутрішній аудитор організації повинний мати доказ того, що має необхідні знання і навички для проведення аудитів. Цей доказ може бути у формі іспиту, проведеного під контролем національного органа по сертифікації, або іншого способу, прийнятного для організації.
Внутрішній аудитор відповідає за:
Ø повідомлення і роз'яснення вимог аудита;
Ø підбор членів групи аудита і представлення робочої групи керівництву
Ø підготовку плану і робочих документів аудита;
Ø документування спостережень і аналіз доказів, необхідних для складання висновку про систему, що перевіряється;
Ø складання звіту про аудита і доповідь про результати перевірки уповноваженому по якості;
Ø негайне повідомлення про виявлені критичні невідповідності в процесі аудита або виникненні перешкод для його проведення;
Ø прояв об'єктивності і неупередженості при проведенні аудита
Ø ефективне і результативне виконання покладених на нього зобов'язань.
Як внутрішнього аудитора може виступати експерт-аудитор, запрошений зі сторонньої організації, що спеціалізується на проведенні аудиторських перевірок СМЯ.
Для проведення внутрішніх перевірок може бути сформована група, у яку можуть бути включені експерти зі спеціальною підготовкою, стажисти і спостерігачі з числа співробітників організації.
2.4.4. Документована процедура Управління невідповідною продукцією
Процедура є обов'язковою для всіх підрозділів організації, що роблять продукцію. Процедура передбачає ідентифікацію, документування і маркірування невідповідної продукції, її ізоляцію і підготовка даних для планування коригувальних і попереджуючих дій.

Визначення невідповідної продукції

Під невідповідною продукцією будемо розуміти продукцію, що не відповідає потребам і чеканням споживача.
Види невідповідної продукції:
Ø проектна продукція;
Ø інжинірингові послуги;
Ø програмна продукція;
Ø закуплені комплектуючі вироби в рамках виробництва інжинірингових послуг;
Ø закуплена продукція в рамках процесу менеджменту ресурсів. Невідповідна продукція може бути визначена в результаті:
Ø вхідного контролю закуповуваної продукції, напівфабрикатів і комплектуючих виробів;
Ø аналізу рекламацій замовників у формі:
рекламаційного повідомлення;
протоколів верифікації за результатами стадій і етапів робіт;
зауважень співробітників організації, субпідрядників;
аналізу технічних звітів
 Загальні положення
Процедура визначає:
Ø порядок управління продукцією, відзначеної як невідповідної
Ø виключення можливості випадкового використання невідповідної продукції за рахунок розпізнавання, ідентифікації і відділення невідповідної або невизначеної продукції від придатної;
Ø виключення повторного виникнення виявленої невідповідності за рахунок аналізу причин і виконання коригувальних і попереджуючих дій.
Відповідальність за виконання процедури несуть начальники підрозділі і власники процесів виробництва відповідних видів продукції та відповідають за:
Ø координацію і моніторинг усіх дій по здійсненню процедур
Ø ідентифікацію і документування невідповідностей.
 Уповноважений по якості відповідає за:
Ø планування і виконання коригувальних і попереджуючих дій
Ø оцінювання ефективності застосованих дій по усуненню невідповідностей і їхніх причин;
Ø підтримка в робочому стані і збереження записів, що підтверджують виконання процедури.
Виявлення невідповідностей і повідомлення власників процесів або керівника підрозділу, у якому були виявлені невідповідності, — це обов'язок кожного співробітника організації.

Документування і маркування невідповідної продукції

При виявленні невідповідної продукції:
Ø складається Звіт про невідповідну продукцію;
Ø продукція маркується Карткою маркування невідповідної продукції відповідальним представником організації.
При виявленні закупленої невідповідної продукції складається Рекламаційний акт.
Далі виконуються дії по ізоляції і захистові невідповідної продукції від незалежного використання відповідно до правил техніки безпеки на підприємстві і правилами експлуатації даного об'єкта. Відповідальність за вилучення і збереження невідповідної продукції покладається на власника процесу, у якому вона була встановлена.
Після винесення рішення уповноваженими особами про подальше використання невідповідної продукції виконується алгоритм управління внесенням змін, передбачений стандартами підприємства. Якщо продукція визнана непридатної для подальшого використання, то вона підлягає знищенню, а закуплена продукція — поверненню постачальникові.
На основі протоколів про невідповідну продукцію, текстів рекламацій і зауважень споживача власниками процесів формуються пропозиції по коригувальних і попереджуючих діях. Ці пропозиції вносяться уповноваженому по якості організації, що формує Плани коригувальних і попереджуючих дій відповідно до документованих процедур Коригувальні дії і Попереджуючі дії.
2.4.5. Документована процедура Коригувальні дії
 
Відповідно до визначення, приведеним у стандарті ІСО 9000-2001 Основні положення і словник, дія, почата для усунення причини виявленої невідповідності або іншої небажаної ситуації, називається коригувальної.
 Загальні положення
Процедура Коригувальні дії передбачає планування, виконання й оцінку результативності коригувальних дій при виникненні невідповідності або ряду невідповідностей у процесах СМЯ і продукції на етапах її життєвого циклу.
Процедура визначає:
Ø джерела даних для складання плану коригувальних дій;
Ø порядок виконання коригувальних дій;
Ø критерії оцінювання результативності й ефективності корегувальних дій.
Відповідальність за виконання процедури несуть власники процесів  СМЯ або начальники підрозділів. Вони забезпечують:
Ø координацію і моніторинг усіх дій по здійсненню процедур рамках своїх повноважень;
Ø ідентифікацію і документування коригувальних дій. Уповноважений по якості:
Ø робить планування коригувальних дій і складає план коригувальних дій;
Ø контролює виконання коригувальних дій;
Ø оцінює результативність і ефективність виконаних коригувальних дій;
Ø підтримує в робочому стані запису, що підтверджують виконання процедури.
Планування коригувальних дій
Підставою для виконання процедури є виявлені невідповідності:
Ø у поточних повідомленнях про невідповідності продукції (у тому числі рекламації);
Ø у поточних повідомленнях про невідповідності при виконанні проектів;
Ø у результаті моніторингу процесів СМЯ службою якості;
Ø у результаті проведення внутрішніх і зовнішніх аудитів;
Ø у результаті проведення аналізу вищим керівництвом організації. При виявленні невідповідності менеджером проекту, власником процесу
уповноваженим по якості, вищим керівництвом, внутрішнім або зовнішнім аудитором складаються первинні документи:
Ø звіти про внутрішнього аудита;
Ø звіти-аналізи вищого керівництва;
Ø звіти про моніторинг СМЯ службою якості;
Ø звіти про невідповідності (власників процесів і інших посадових осіб
Ø аудити-протоколи;
Ø протоколи верифікації.
При розробці Плану коригувальних дій власникові процесу й уповноваженому по якості необхідно провести аналіз:
Ø рекламацій споживачів;
Ø природних і техногенних факторів;
Ø форс-мажорних обставин;
Ø несанкціонованих дій персоналу;
Ø зовнішніх аудитів;
Ø внутрішніх аудитів;
Ø результатів обробки статистичних даних по продукції і процесам;
Ø технологічних процесів виробництва продукції;
Ø пропозицій по поліпшенню СМЯ;
Ø самооцінки СМЯ;
Ø результатів виконання попереднього Плану коригувальних дій. Коригувальні дії спрямовані на зміни:
Ø документації СМЯ;
Ø повноважень і відповідальності в СМЯ;
Ø  розподілу ресурсів;
Ø процесів СМЯ, включаючи технології виробництва продукції;
Ø методик виміру параметрів продукції і процесів.
Проект Плану коригувальних дій може бути обговорений на Раді по якості, науково-технічній раді або проаналізований групою експертів, утвореної за указівкою вищого керівництва.
План коригувальних дій погодиться з керівниками процесів і затверджується генеральним директором.
Виконання Плану коригувальних дій і оцінка його результативності
Затверджений План коригувальних дій доводиться до відповідальних виконавців коригувальних дій. Моніторинг виконання плану роблять власники відповідних процесів. За досягнутими результатами визначається ступінь реалізації запланованих дій.
Якість продукції або процесу, до яких застосовувалася коригувальна дія, повторно оцінюється відповідно до стандарту підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів. При цьому може бути виявлена необхідність проведення попереджуючих дій, що дозволяють усунути причину виникнення потенційних невідповідностей.
Якщо коригувальні дії не результативні, то проводиться повторний аналіз причин невідповідностей і складається новий План коригувальних дій.
Оцінка результативності коригувальних дій відбиває в Звіті аналізі вищого керівництва.
2 4.6. Документована процедура Попереджуючі дії
 
У стандарті ІСО 9000-2001 Основні положення і словник попереджуюча дія визначається як дія, для усунення причини потенційної невідповідності або інший потенційно небажаної ситуації.
Попереджуюча дія починається для запобігання виникнення події, що тоді як коректує дію — для запобігання повторного виникнення події.
Загальні положення
Метою процедури Попереджуючі дії є встановлення порядок виконання попереджуючих дій у системі менеджменту якості організації.
Процедура Попереджуючі дії передбачає планування, виконання й оцінку результативності й ефективності попереджуючих дій при виникненні потенційної невідповідності або ряду потенційних невідповідностей у процесах СМЯ.
Попереджуючі дії спрямовані на зміни:
Ø стратегії організації;
Ø видів продукції, що випускається;
Ø політики і цілей в області якості;
Ø структури документації СМЯ;
Ø організаційної структури організації;
Ø відповідальності і повноважень у системі менеджменту якості;
Ø розподілу ресурсів;
Ø процесів СМЯ, у тому числі реінжиніринга бізнесів-процесів;
Ø технології виробництва продукції;
Ø методик виміру параметрів продукції і процесів.
Відповідальність за виконання процедури розподіляється в такий спосіб.
Вище керівництво несе відповідальність:
Ø за аналіз даних і факторів успіху організації;
Ø ефективність процесів СМЯ і своєчасне прийняття рішень про необхідність попереджуючих дій.
Уповноважений по якості несе відповідальність за:
Ø планування попереджуючих дій і їхнє виконання;
Ø координацію і моніторинг усієї діяльності по здійсненню процедури;
Ø оцінку результативності й ефективності початих попереджуючих дій;
Ø складання звіту і пропозицій по поліпшенню системи менеджменту якості;
Ø підтримка в робочому стані і збереження записів, що підтверджують виконання процедури.

Планування попереджуючих дій

Підставою для виконання процедури є:
Ø прогнозовані вимоги споживача і дані оцінки задоволеності зацікавлених сторін;
Ø звіти про маркетингові дослідження;
Ø стратегічний план проектів організації;
Ø огляди надійності і безпеки продукції;
Ø оцінка й аналіз керівництвом стану й ефективності СМЯ і інформація про перспективи її підвищення;
Ø науково-технічні дослідження і high-tech-огляди;
Ø прогноз природних і техногенних факторів;
Ø прогноз політичної, економічної і соціальної ситуації;
Ø самооцінка СМЯ організації;
Ø звіти про бенчмаркінгових дослідження.
Аналіз факторів і складання аналітичних звітів можуть бути виконані силами фахівців організації або зовнішніх експертів. За результатами аналізу складаються Звіти про потенційні невідповідності. Крім того, зазначені звіти можуть складатися менеджерами проектів, власниками процесів або керівниками підрозділів. На підставі аналізу перерахованих факторів рішення про необхідність попереджуючих дій може бути прийнято генеральним директором організації або Радою по якості.
Усі потенційні невідповідності, що утримуються у вищевказаних записах про якість, реєструються в Журналі моніторингу процесів СМЯ уповноваженим по якості і є підставою для проекту Плану попереджуючих дій. У Плані попереджуючих дій визначаються відповідальні і терміни виконання попереджуючих дій.
Висновок:
Другий розділ присвячений документації системи менеджменту якості. Аналіз документації та літературних джерел виявив, що документація в рамках СМЯ містить:
а) документально оформлені політику і цілі компанії,
б) Настанову з якості,
 в) процедури СМЯ, що описують виконання окремих дій у рамках СМЯ,
г) інші документи, які необхідні для забезпечення ефективності виконання процесів і управлiння ними, відповідно до Реєстру типів документів,
 д) записи з якості, відповідно до Реєстру форм записів.
Управління документацією включає:
 а) затвердження документів і їхніх змін уповноваженим персоналом до їх випуску;
 б) отримання актуальних зовнішніх документів з надійних і контрольованих джерел;
в) ідентифікацію документів, з вказанням їх статусу, дати видання, рівня затвердження;
г) поширення примірників документів між зацікавленими користувачами і підтримка їх актуальності;
д) збереження документів у визначених місцях, у належних умовах, що забезпечують їх придатність для читання та ідентифікацію;
е) вилучення або відповідну ідентифікацію застарілих або анульованих документів.
Отже, організація повинна створити і підтримувати документовані процедури для складання і управління всіма документами і даними, що мають відношення до системи.

Хар-р роб.

Прізвище

Підпис

Дата

В. Р. 7000001.

Розроб.

Назаренко О.В.

Перевір.

Скрипка В.К.

Н.контр.

Затверд.

Розрахунково-пояснювальна записка

гр. ЯС-03

Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень

КНУТД

3. ЯКІСТЬ ТА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ
 
3.1.         Аналіз та вибір структури управління організацією
 
Розглянемо основні типи структур управління підприємством з погляду їхньої відповідності ідеям сучасного менеджменту якості.
Ієрархічна структура управління.
 Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX в.
Найбільш повний перелік цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):
Ø принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підкоряється йому;
Ø принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників по виконуваних функціях;
Ø принцип формалізації і стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних задач;
Ø принцип кваліфікаційного добору, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.
Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, одержала назву ієрархічної, або бюрократичної. Найбільш поширена лінійно-функціональна (лінійна) структура.
Лінійна організаційна структура управління.
 Основи лінійних структур складає так називаний шахтний принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, обслуговування, дослідження і розробки, фінанси, персонал і т.д.). Для кожної підсистеми формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію з верху до низу (рис. 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і задач. Відповідно будується система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.
Переваги лінійної структури:
Ø чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;
Ø чітка система управління - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;
Ø ясно виражена відповідальність;
Ø швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки керівництва

Функціон льні служби по рівням

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральний директор компанії

Керівник кадрового відділу

Керівник відділу маркетингу

Керівник юридичного відділу

Керівник технічного відділу

Функціональні служби по рівням

Функціональні служби по рівням

Функціональні служби по рівням

Керівник фінансового відділу

Функціональні служби по рівням

„Шахта” управління

1-й рівень

2-й рівень

3-й рівень

Рис.3.1.1. Лінійна структура управління
Недоліки лінійної структури:
Ø відсутність відділів, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми домінують над стратегічними;
Ø тенденція до зволікання і перекладання відповідальності за рішення проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
Ø мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
Ø різні критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому; тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів призводить до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;
Ø велике число рівнів управління між працівниками, що випускають продукцію, і особою, що приймає рішення;
Ø перевантаження керівників верхнього рівня;
Ø підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.
У сучасних умовах недоліки структури переважують її позитивні якості. Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.
Лінійно-штабна організаційна структура.
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно-штабна структура містить у собі спеціалізовані підрозділи (штаби), що не мають права прийняття рішень, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, насамперед функцій стратегічного планування й аналізу (рис.3.1.2)
Переваги лінійно-штабної структури:
Ø більш глибока, чим у лінійної, розробка стратегічних питань;
Ø деяке розвантаження вищих керівників;
Ø можливість залучення зовнішніх консультантів і експертів;
Ø при умові наділення штабних підрозділів правами функціонального управління, така структура - перший крок до більш ефективних органічних структур управління.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральний директор

Офіс генерального директора

Керівник підрозділу

Керівник підрозділу

Офіс керівника підрозділу

Офіс керівника підрозділу

Рис. 3.1.2. Лінійно-штабна структура управління
Недоліки лінійно-штабної структури:
Ø недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
Ø надмірна централізація управління, аналогічні для лінійної структури недоліки, частково - в ослабленому вигляді.
Лінійно-штабна структура може стати проміжною сходинкою при переході до більш ефективних структур. Вона дозволяє, правда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
Дивізіонна структура управління.
Вже до кінця 20-х років постала необхідність нових підходів до організації управління, зв'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю (багатопрфільністю) їхньої діяльності, ускладненням технологічних процесів. У зв'язку з цим з'явилися дивізіонні структури управління, насамперед у великих корпораціях, що стали надавати визначену самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову й інвестиційну політику і т.п. У цьому типі структур зроблена спроба з`єднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управління. Пік упровадження дивізіонних структур управління прийшовся на 60-70-і роки
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіонною структурою стали вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як правило, виробляється по одному з критеріїв: по продукції, що випускається, (виробам або послугам) - товарна спеціалізація; по орієнтації на визначеня групи споживча; по територіях, що обслуговуються - регіональна спеціалізація.
У СРСР аналогічні структури управління широко впроваджувалися починаючи з 60-х років у формі створення виробничих об'єднань.
Переваги дивізіонної структури:
Ø управління багатопрофільними підприємствами з числом співробітників до сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;
Ø гнучкість і швидка реакція на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійною і лінійно-штабною структурами;
Ø при розширенні кордонів самостійності перетворення відділень у «центри одержання прибутку», що активно працюють над підвищенням ефективності і якості виробництва;
Ø більш тісний зв'язок виробництва зі споживачами.
Недоліки дивізіонної структури:
Ø велике число рівнів управлінської вертикалі: між робітниками і керуючим виробництвом підрозділу -три і більш, між робітниками і керівництвом компанії - п'ять і більш;
Ø роз'єднаність штабних структур відділень і штабів компанії;
Ø основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - зволікання, перевантаженість керівників, погана взаємодія при рішенні питань, суміжних для підрозділів, і т.д.;
Ø дублювання функцій на різних рівнях і, як наслідок, -дуже високі витрати на зміст управлінської структури;
Ø збереження у відділеннях, як правило, лінійної або лінійно-штабної структури з усіма їхніми недоліками.
В періоди досить стабільного існування переваги дивізіонних структур переважують їхні недоліки тільки при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При даній структурі можна втілити велику частину ідей сучасної філософії якості.
Органічна структура управління.
Органічна структура управління стала розвиватися приблизно в ~ 70-х роках, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів і послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від підприємств високої ефективності і якості роботи, швидкої реакції, зміни ринку, і з іншого боку - виявилася нездатність структур ієрархічного типу відповідати цим умовам. Головною властивістю управлінських структур органічного типу стала їхня здатність змінювати свою форму, пристосовуючи до умов. Різновидами структур цього типу можна назвати проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур.
При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і взаємини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників до саморозвитку, то результати впровадження таких структур можуть бути негативними.
Бригадна (крос-функціональна) структура управління.
 Заснована на організації робіт робочих груп (бригадам).
Основні принципи такої організації управління:
Ø автономна діяльність робочих груп (бригад);
Ø самостійне прийняття рішень робочими групами і координація діяльності по горизонталі;
Ø заміна управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими;
Ø залучення співробітників для розробки і вирішення задач різних підрозділів.
В організації, побудованої на цих принципах, можуть як зберігатися функціональні підрозділи (рис.3.1.3), так і не зберігатися (рис.3.1.4).
У першому випадку працівники знаходяться під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівник функціонального підрозділу, у якому вони працюють і функціональним (керівник робочої групи або бригади, у яку вони входять). Така форма організації, багато в чому близька до матричної та називається крос-функціональною. В другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, таку організацію називають бригадною, і вона досить широко застосовується в організації управління по проектах.

Функціональні служби по рівням

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Генеральний директор компанії

Керівник кадрового відділу

Керівник відділу маркетингу

Керівник юридичного відділу

Керівник технічного відділу

Функціональні служби по рівням

Функціональні служби по рівням

Функціональні служби по рівням

Керівник фінансового відділу

Функціональні служби по рівням

Крос-функціональні зв`язки управління

Функціональні зв`язки управління

Рис 3.1.3. Крос-функціональна організаційна структура

Керівник
Робоча група
Підлеглі(в даній групі) –керівники підлеглих груп
Підлеглі (робочі)
 
 
Рис.3.1.4.Структура організації, яка складається з робочих груп (бригадна)
Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:
Ø скорочення управлінського апарата, підвищення ефективності управління;
Ø гнучке використання кадрів, їхніх знань і компетентності;
Ø наявність умов для самоудосконалювань;
Ø можливість застосування ефективних методів планування і управління;
Ø менша потреба у фахівцях широкого профілю
Недоліки бригадної (крос-функціональної) структури:
Ø ускладнення взаємодії (особливо в крос-функціональній структурі);
Ø складність у координації робіт окремих бригад;
Ø високі вимоги до кваліфікації і відповідальності персоналу;
Ø високі вимоги до комунікацій.
Дана форма організаційної структури найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації фахівців при їх гарному технічному оснащенні, особливо в сполученні з управлінням по проектах. Це - один з типів організаційних структур, у яких найбільше ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.
Проектна структура управління.
 Принцип її побудови заснований на концепції проекту, під яким розуміють будь-яку цілеспрямовану зміну в системі, наприклад освоєння і виробництво нового виробу, упровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т.д. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожний з яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові й інші ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту його структура розпадається, а співробітники переходять у новий проект або іх звільняють (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління по проектах може відповідати бригадній (крос-функціональній) або дивізіонній, причому визначений дивізіон (відділення) існує не постійно, а на виконання проекту.
Переваги проектної структури управління:
Ø висока гнучкість;
Ø скорочення чисельності управлінського персоналу порівнянню з ієрархічними структурами.
Недоліки проектної структури управління:
Ø дуже високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям керівника проекту, що повинний не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту але і враховувати місце проекту в мережі проектів компанії;
Ø розподіл ресурсів між проектами;
Ø складність взаємодії великого числа проектів у компанії;
Ø ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.
Переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликим числом одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.
Матрична (програмно-цільова) структура управління.
Ця структура побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців. З одного боку, виконавці підкоряються безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівникові проекту, з іншого боку - керівникові проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підпорядкованих:
 з постійними членами проектної групи і з працівниками функціональних відділів, що підкоряються тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має яскраво виражений початок і закінчення, формують проект, постійної діяльності - цільові програми. В організації і проекти, і цільові програми можуть співіснувати.
Матрична програмно-цільова структура управління була запропонована К.Ісікавою для фірми «Тойота» у 70-і роки
І до цього дня з невеликими змінами функціонує на багатьох фірмах усього світу.
Управління по цільових програмах здійснюється на «Тойоті» через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в області забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений керівник з якості. З практики фірми «Тойота» число членів комітету не повинне перевищувати п'яти. До складу комітету входять співробітники відділу забезпечення якості, а також по одному співробітнику з інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ.
Комітет з якості, визначаючи права й обов'язки  відділів, зв'язаних з питаннями якості, встановлює систему їхніх взаємин, а також при необхідності створення групи, що працюють над окремими проектами
Щомісяця комітет аналізує показники забезпечення якості і розбирається в причинах рекламацій, якщо такі є. У той же час він не несе відповідальності за забезпечення якості. Ця задача вирішується безпосередньо кожним відділом у рамках вертикальної структури.

Корпоративна діяльність

функціональні комітети

Планування виробництва продукції

Проектування виробу

Підготовка виробництва

Матеріально-технічне постачання

Виробництво

Товарообіг

Якість

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Витрати

Д

Д

Д

Технологія

Д

О

О

Виробництво

О

Д

О

Д

Маркетинг

Д

О

О

Д

Персонал

Д