Приложение 5
Табл.2. Основные рекомендации по внесению изменений в нормативные документы, регламентирующие деятельность СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан"
Ведущий специалист по расписанию
Старший специалист SITA DCS

Приложение 6
Табл.3. Функции, выполняемые персоналом СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан".
Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "Международный аэропорт "Казань"

Табл.3. Функции, выполняемые персоналом СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан" (Продолжение)
Специалист по расписанию

Специалист по организации бортпитания и сервиса
Табл.3. Функции, выполняемые персоналом СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан" (Продолжение)
Специалист по коммерческой деятельности
Ведущий специалист по организации внутренних перевозок

Табл.3. Функции, выполняемые персоналом СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан" (Продолжение)
Специалист по организации внутренних перевозок
Специалист по организации грузовых перевозок
Табл. 3. Функции, выполняемые персоналом СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан" (Продолжение)
Специалист по организации продажи авиаперевозок
Обобщая существующие определения организационной структуры, предлагаемые различными авторами, можно утверждать, что под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение организационной структуры с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования организационных структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.2 Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.
Основные проблемы, возникающие при разработке/оптимизации структур управления:
установление правильных взаимоотношений между отдельными структурными элементами (подразделениями, сотрудниками), что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
распределение ответственности между структурными элементами;
выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
организация информационных потоков;
выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления предприятием (фирмой) отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль предприятия (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Организационная структура предприятия и управление им не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:
Простое построение;
Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
Жесткое руководство органами управления;
Оперативность и точность управленческих решений.
Недостатки:
Затруднительные связи между инстанциями;
Концентрация власти в управляющей верхушке;
Сильная загрузка средних уровней управления.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
Сокращение звеньев согласования;
Уменьшение дублирования работ;
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
К недостаткам:
Неоднозначное распределение ответственности;
Затруднённая коммуникация;
Длительная процедура принятия решений;
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
Недостатки:
Затрудняет горизонтальное согласование;
С трудом реагирует на изменение.
Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).
Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:
Ориентацию на источник прибыли - прибыльный продукт;
Децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений, их обоснованность;
Скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;
Управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудников около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
Обеспечение более тесной связи с партнерами
К недостаткам дивизиональной организационной структуры можно отнести следующие:
Сложность (много уровней управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;
Разобщенность штабной структуры отделения и штаба компании;
Основные связи структуры - вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.
Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
организация специальной службы управления программой.
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
Преимущества матричной структуры управления:
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Матричная структура позволяет:
Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы;
Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
Применять современные методы управления;
Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.
При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства
Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Возможный недостаток структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
В заключении следует сказать о том, что многообразие классификаций организационных структур, о котором речь шла выше, в немалой степени вызвано тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Каждая компания пытается приспособить "идеальные типы структур к особенностям своего функционирования.
Вячеслав Кондратьев, генеральный директор консалтинговой группы "БИГ" считает, что все типы организационных структур работоспособны в любой организации: "В одних и тех же условиях можно применить и первую, и вторую, и третью - они будут работать. С разной степенью эффективности, но будут работать. Поэтому, первый результат в деле оптимизации структуры связан не с типом структуры управления, а с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана". Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур, и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились". С данным утверждением трудно не согласиться. Тем не менее, автор хотел бы обратить особое внимание на функциональную структуру, поскольку именно данный тип, в конечном счете, составляет основу и других типов организационных структур. Так, в дивизиональной организационной структуре рыночное группирование охватывает только верхние уровни управленческой иерархии, а структура дивизионов чаще всего построена по функциональному принципу. В матричной структуре проектная или рыночная структура накладывается на традиционную функциональную модель. При построении/оптимизации функциональной структуры необходимо придерживаться двух основных правил:
Каждая функция, реализуемая организацией, должна быть закреплена за конкретным организационным звеном;
Одна функция не может быть закреплена за несколькими организационными звеньями.

1.3 Соответствие организационной структуры предприятия современным требованиям эффективного управления

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности, в том числе авиакомпанию следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.
Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.
Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы "управлению", "организации", "контролю", "коммуникации", "кадровым проблемам".
Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.
Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.
Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.
Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.
Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.
Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

1.4 Понятие и этапы проведения структурно-функционального анализа

Во многих областях знания объект исследования представляют в виде системы, а последующее его изучение проводят на основе базовых принципов системного подхода. Существуют биологические, технические, информационные и другие системы. Однако ни в одной области системный подход не получил столь широкого распространения и не использовался с таким эффектом, как в теории организаций.
"Системный подход - направление в методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит понимание объектов как систем. Специфика системного подхода определяется тем, что он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов, на выявление многообразных типов связей сложного объекта и сведение их в единую теоретическую картину.
Система - это совокупность элементов, взаимосвязанных между собой таким образом, что возникает определенная целостность, единство. Среди наиболее общих свойств систем, которые присущи также системам типа личности и коллектива:
Целостность - свойства целого (всей системы) принципиально не могут быть сведены к сумме свойств ее элементов; у системы есть собственные свойства, которых нет ни у одного из ее элементов; поведение и свойства элемента системы зависят от его места и функций в системе.
Структурность - поведение системы обусловлено не столько свойствами ее элементов, сколько свойствами ее структуры, тем, как элементы расположены и взаимодействуют в системе.
Взаимозависимость системы и среды - система вычленяется из среды, формируется и проявляет свои свойства во взаимодействии со средой.
Автономность - система существует и развивается согласно не только общим, но и ее собственным, только ей присущим законам; уникальность присуща и системам, и их онтогенезу, т. е индивидуальному развитию.
Адаптивность - система может приспосабливаться к изменениям внешней среды. К примеру, когда в управлении персоналом игнорируется уникальность каждого работника, это означает, что руководство рассчитывает на свойство адаптивности человека. Обычно человек адаптируется к работе, которая не очень ему нравится, но в этом случае результаты значительно ниже, чем во время выполнения любимой работы.
Иерархичность - взаимодействие элементов системы может быть представлено в виде иерархии связей; характер и особенности связей элементов системы имеют не менее важное системообразующее значение, чем сами элементы. Каждый компонент системы, в свою очередь, может быть представлен как иерархическая система, а сама система - как компонент более крупной системы. Выделение системы из окружающей среды определяется задачами исследования и точкой зрения исследователя.
Уникальность - неповторимость некоторых свойств, качеств, элементов, наблюдаемая в каждой большой и сложной системе.
Множественность описаний - в силу принципиальной сложности каждой системы ее познание требует всестороннего рассмотрения, построения различных моделей".
Впоследствии к середине ХХ века структурный и функциональный анализы были переосмыслены в рамках "объединяющего" их системного подхода как два различных аспекта системного анализа, т.е. исследования систем как целостных единств, и две взаимодополняющие и взаимопроникающие друг в друга стратегии их исследования.
На сегодняшний день структурно-функциональный анализ - один из важнейших исследовательских подходов к изучению социальных явлений. Наибольшее теоретическое и практическое значение данный подход получил именно в теории организаций. Основателем концепции функционализма считают Э. Дюркгейма, который первым сформулировал проблему, связанную с функциональным разделением труда в организации, и проблему взаимосвязанности функций отдельных системных единиц. В дальнейшем проблемы функционализма разрабатывались антропологами Б. Малиновским и А. Редклифф-Брауном, которые рассматривали социальный объект (в частности, общество) как адаптивную систему, в которой все части служат удовлетворению потребностям системы как целого, обеспечивая ее существование во внешней среде.
Отправной точкой структурно-функционального анализа является понятие функции каждой системной единицы по отношению к системе как целому. Здесь не имеется в виду математическое понимание функции, скорее "функция" ближе к биологическим наукам, где она означает "жизненный или органический процесс, рассматриваемый с точки зрения того, какой вклад она вносит в сохранение организма".
Мертон различает пять значений термина "функция". В первом значении, не относимом к функциональному анализу в социологии, функция-1 выступает как общественное поручение, возложенное на конкретного исполнителя. Функция-2 - это специализированный род занятий, составляющий для индивида постоянный источник деятельности (в более узком смысле - конкретная должность, связанная с определенным социальным статусом и определенными сферами ролевой активности). Для анализа это слишком широкое понятие. Функция-3 - математическая, когда (согласно наиболее распространенному и традиционному определению) переменная есть функция другой переменной или множества переменных, если ее значение однозначно определено значением (-ями) другой переменной (-ых). Функция-4 выступает как системообразующий принцип связи структурных единиц. Функция-5 выступает как объективное следствие, благоприятное для приспособленности и интегрированности системы в отличие от субъективных намерений деятелей, с которыми они приступают к реализации своих представлений о функциональности.
Применительно к анализу организации представляется необходимым рассмотреть и конкретизировать понятие функции управления. Следует заметить, что в трактовке понятия и классификации функций управления в науке менеджмента также нет однозначного понимания. В ряде работ понятие функции управления определяется через основной процесс, составляющий управленческую деятельность. “Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель”. Необходимо добавить, что здесь понимание слова руководитель выходит за рамки одного лица, руководящего организацией. Более обоснованно здесь говорить не о руководителе, а менеджменте организации, как аппарате управления им. Эти процессы управления, общие для всех организаций и определяют как функции управления. Определяя понятие процесса, следует выйти за рамки только функций управления, ибо процессами в организации являются также и процессы коммуникаций, и процесс принятия и реализации решений. Поэтому понятие функции требует дальнейшего уточнения. Как представляется автору методологически верно определять функции управления, как вид деятельности или его направление. “Функция управления - это направление или вид деятельности аппарата управления предприятием, представляющий собой достаточно обособленный комплекс задач (работ), специфичный для данного руководителя, подразделения (специалиста) ”. Выделяя функции управления по виду деятельности, необходимо отметить, что эти виды не зависят от того, какой организацией управляют, они определяются самой спецификой управленческого труда как такового, поэтому их называют общими. К перечню общих функций управления относят разную совокупность функций управления. Но, как отмечают американские специалисты М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, “большинство экспертов в области управления принимают следующее определение. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации”. Таким образом, к функциям управления в общем виде относят функции планирования, организации, мотивации и контроля. Можно спорить о детализации этого перечня, но как показал анализ отечественных и зарубежных точек зрения на совокупность функций управления, именно указанный перечень функций является наиболее обобщающим.
Менее проработанной в науке менеджмента является вопрос о функциях управления, отражающих направление деятельности, то есть работы, направленные на какой-либо объект управления. Вероятно, таким образом можно определить специальные функции управления. К специальным функциям относят функции управления следующими группами объектов: ресурсами, результатами и производственными процессами. К ресурсам относятся материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические виды ресурсов. Соответственно имеют место специальные функции управления запасами, управления финансами, управления персоналом, управление информационным обеспечением, управление технологией и др. Результатами деятельности предприятия являются объемы производства и реализации продукции, качество продукции, затраты и себестоимость продукции, рентабельность производства и т.д. В соответствии с этим в группу специальных функций управления результатами могут быть отнесены функции управления выпуском продукции, затратами, себестоимостью, качеством и др. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции, в соответствии с этим выделяют специальные функции и функциональные области менеджмента - управление материально - техническим снабжением, управление основным, вспомогательным и обслуживающим производствами, управление сбытом или маркетинг.
Необходимо отметить тесную взаимосвязь общих и специальных функций управления, таким образом, что общие функции управления в конечном счете конкретизируются на предприятии по объектам управления, а конкретные или специальные функции могут выполняться через совокупность общих функций применительно к конкретному объекту. Обобщая вышесказанное, отметим, что в данной работе понятие функция рассматривается как совокупность видов деятельности, наиболее часто выполняемых персоналом подразделения (организации).
Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей, а значит, способствовать адаптации системы в целом: повышать ее устойчивость, эффективность взаимодействия с другими организациями (адаптивная часть функции), осуществлять регуляцию внутренних связей и поведения отдельных частей системы (регулятивная часть функции). Если подразделение организации не выполняет функциональных требований, а его вклад в деятельность организации не способствует достижению организационных целей, то это подразделение следует считать дисфункциональным и реорганизовать.
При проведении структурно-функционального анализа необходимо придерживаться следует придерживаться следующих основных правил:
каждая функция, реализуемая организацией (подразделением) должна быть закреплена за конкретным организационным звеном;
одна функция не может быть закреплена за несколькими организационными звеньями.
Практическую реализацию данных правил рекомендуется осуществить с помощью матриц организационных проекций. По столбцам матрицы располагаются структурные звенья организации, по строкам - функции организации. Данные матрицы заполняются следующим образом. Если данная функция выполняется данным организационным звеном, то на пересечении соответствующего столбца со строкой ставится крестик, если иначе - нолик. Или соответствующая ячейка матрицы не заполняется. Подобная процедура позволяет вновь формируемой организации закрепить ее функции за конкретными звеньями, а действующая организация с ее помощью может провести анализ эффективности существующей системы распределения функций по собственной структуре - другими словами провести структурно-функциональный анализ.
Такой анализ позволяет:
проанализировать уровень загруженности звеньев организации, выявить перегруженные звенья и звенья, не задействованные в работе;
выявить факты дублирования функций;
определить функции, за реализацию которых не отвечает ни одно из существующих организационных звеньев.
По рекомендации консалтинговой группы "БИГ", число функций, закрепляемых за одним организационным звеном не должно превышать числа 7.
В данной работе при проведении структурно-функционального анализа использовалась методология, предложенная компанией "Bussiness Engineering Group Spb" (БИГ). По мнению В. Кондратьева, генерального директора консалтинговой группы "БИГ", современной основой регулярного менеджмента являются технологии бизнес-инжиниринга - технологии, опирающиеся на создание и поддержание в актуальном состоянии структурных, функциональных и процессных моделей, которые полностью отражают то, "как организована деятельность компании". Постоянное развитие этих технологий привело к созданию программно-методического комплекса БИГ-МАСТЕР®ПРО, который использовался в данной работе.
Следует отметить, что эксперты данной группы рассматривают организацию в следующих аспектах:
Как целенаправленную социально-экономическую систему, которая пронизана сложной системой отношений и статусов сотрудников. >
Как систему процессов, в которой любая деятельность трактуется как технологический процесс, а само предприятие рассматривается в качестве некой "машины", преобразующей ресурсы в продукцию.
Соответственно этим двум взглядам на предприятие, организация и контроль деятельности должны поддерживаться в компании на следующих уровнях:
Структурно-функциональном (1), задающим общую структуру деятельности, опирающуюся на точно идентифицированный функциональный потенциал предприятия.
Операционном, задающим технологию осуществления деятельности, которая может осуществляться путем реализации: (2) процессов, (3) проектов и (4) решения оперативных задач.
Особо следует подчеркнуть тот факт, что в данной работе организация рассматривается именно на структурно-функциональном уровне.
На этом уровне должно быть зафиксировано распределение ответственности менеджеров за реализацию поставленных перед ними задач, решаемых, как правило, регулярно. Такие задачи обозначаются в бизнес-модели как "функции". Поэтому прежде всего необходимо определить совокупность функций, поддерживаемых в компании.
Средством отражения состава функций в модели ОРГ-МАСТЕР® является базовый классификатор:
http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/metodology/org_management.shtml под названием "функционал".
Этот классификатор является иерархическим. Функции верхних уровней в пределах "функциональной области" обозначают решаемую задачу - "что" надо делать. Функции более низкого уровня соответствуют частным задачам, а на самом нижнем уровне иерархии располагаются функции-операции, определяющие уже "как", "каким образом" эта задача решается.
Описание деятельности на уровне "операций" при построении начальной организационно-функциональной модели не является обязательным, т.к это уже шаг в область "процессного описания". Раскрытие и анализ операций здесь нужен только для того, чтобы точно понять характер решаемых задач (если такая ясность отсутствует) с целью точного наименования функций.
Отметим, что точное определение состава задач в какой-либо функциональной области позволяет провести корректный управленческий анализ и сопоставить уровень управления в этой области с "лучшей практикой".
После такой систематизации функций можно перейти к закреплению ответственности за их реализацию (регулярное воспроизведение). Такое закрепление реализуется в модели путем построения классической матрицы функциональной ответственности, которая позволяет рассмотреть организацию деятельности как в разрезе функциональных областей деятельности, так и структурных подразделений. Итогом данного анализа должно стать совершенствование организационной структуры, в ходе которого будут перегруппированы функции между организационными звеньями с тем, чтобы добиться большей равномерности в загрузке звеньев.
Подводя итог вышесказанному выделим следующие ключевые моменты:
Организация деятельности представляет собой распределение (размещение) ресурсов организации для достижения стратегических целей". Распределение ресурсов отражается в разделении труда между отделами и службами, в официальной линии власти и в механизме координации разнообразных задач.
Организация деятельности имеет очень большое значение, она основывается на стратегии. Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности - как выполнять задание. Инструмент, с помощью которого организация устанавливает, как распределяются функции, размещаются ресурсы и осуществляется координация между подразделениями - организационная структура.
Обобщая существующие определения организационной структуры, предлагаемые различными авторами, можно утверждать, что под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Элементы организационной структуры - это должностные позиции. Взаимодействие элементов определяется способами разделения труда и координации работ.
Изменение стратегии, как правило, требует изменения организационной структуры. Основные звенья организационной структуры формируются на базе стратегически значимых видов деятельности.
Существуют различные модели организационных структур, проверенные временем и опытом. Исторически первой возникла функциональная структура. На многих предприятиях она эффективно действует и в настоящее время. Дивизиональная структура основана на диверсификации деятельности компании и предусматривает относительную автономию отдельных звеньев от головного офиса. На сегодняшний день ее широко используют компании с большим набором видов деятельности. Помимо жестко упорядоченных структур, существуют более гибкие, способные быстро модифицироваться модели - простые и матричные, которые получили название органических структур. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки и свою собственную область применения, где она действует наиболее эффективно.
Отправной точкой структурно-функционального анализа является понятие функции каждой системной единицы по отношению к системе как целому. В данной работе понятие функция рассматривается как совокупность видов деятельности, наиболее часто выполняемых персоналом подразделения (организации).
Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей. Практическую реализацию данных правил, согласно методологии, предложенной консалтинговой группой "БИГ", рекомендуется осуществить с помощью матриц организационных проекций. По столбцам матрицы располагаются структурные звенья организации, по строкам - функции организации.

Глава 2. Исследование и оптимизация структурно-функциональной модели Службы организации перевозок ОАО "Авиакомпания "Татарстан"

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО "Авиакомпания "Татарстан" была создана в июле 1999 года, объединив в своем составе Казанское и Нижнекамское авиапредприятия, а также аэропорт "Бегишево".
На сегодняшний день авиакомпания располагает 25 воздушными судами, среди которых ИЛ-86, ТУ-154, ЯК-42, ТУ-134, АН-24, а также CL-604 и ЯК-40.
Основными видами деятельности согласно уставу авиакомпании являются:
выполнение авиаперевозок пассажиров, грузов, почты и багажа на внутренних и международных линиях;
выполнение различных видов авиационных работ в интересах предприятий, организаций и граждан;
техническое обслуживание и ремонт воздушных судов и другой авиационной техники, а также автомобильной и тракторной техники;
оказание услуг по подготовке, переподготовке авиационного персонала и иных специалистов;
продажа и бронирование авиационных билетов, и оформление перевозочной документации;
предоставление различным авиакомпаниям комплекса аэропортовых услуг и по наземному обслуживанию воздушных судов и пассажиров в объемах и формах, установленными действующими правилами, в том числе оптовая и розничная торговля продовольственными товарами (включая винно-водочные и табачные изделия) и непродовольственными товарами;
заправка воздушных судов различных авиакомпаний топливом и другими материалами, хранение и реализация горюче-смазочных материалов;
проведение аварийных и поисково-спасательных работ;
обеспечение авиационной безопасности воздушных перевозок от актов незаконного вмешательства;
обслуживание авиапассажиров на борту воздушных судов, в том числе предоставление им питания, розничная и оптовая торговля продовольственными (включая винно-водочные и табачные изделия) и непродовольственными товарами;
транспортная деятельность по перевозке пассажиров в аэропорты "Казань" и "Бегишево" из городов Республики Татарстан автомобильным транспортом;
организация питания пассажиров в ресторане, буфетах, барах, столовой, поставка питания на борт воздушных судов;
предоставление гостиничных услуг и услуг общежитий;
организация камеры хранения для пассажиров;
организация выездной торговли;
предоставление гражданам медицинских услуг;
закупка сельскохозяйственной продукции, продуктов питания у граждан и юридических лиц, и ее реализации, розничная и оптовая торговля;
предоставление гражданам и юридическим лицам услуг связи;
реализация тепловой и электрической энергии;
предоставление гражданам и юридическим лицам услуг автостоянки;
производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления;
транспортное обслуживание;
рекламная деятельность;
оказание услуг по хранению грузов, почты, по разгрузке и погрузке воздушных судов в аэропортах;
передача воздушных судов, другого движимого и недвижимого имущества в аренду;
метрологическое обеспечение: поверка средств измерения;
организация въездного и выездного туризма.
участие в урегулировании чрезвычайных ситуаций связанных с захватом и угоном воздушных судов и иными проявлениями терроризма на воздушном транспорте.
Являясь базовой авиакомпанией в международном аэропорту “Казань", авиакомпания “Татарстан” еженедельно в летний период выполняет до 70 регулярных и чартерных рейсов и считается одним из наиболее динамично развивающихся перевозчиков в Приволжском регионе Российской федерации. Наблюдается тенденция к непрерывному наращиванию объемов авиаперевозок: с 194,4 тыс. чел. в 2001 г. до 1053,9 тыс. чел. в 2007 г. или более чем в 5 раз увеличилось количество перевезенных пассажиров. В сравнении с 2006 г. рост объемов авиаперевозок компании составил 81%. Перевозки по международным воздушным линиям в общей сложности занимают 66% всего объема пассажирских перевозок компании. За три последних года количество перевезенных пассажиров на международных линиях выросло в 6 раз (114, 1 тыс. чел. в 2005 году, 695,9 тыс. чел. в 2007 году). Пассажирооборот на международных воздушных авиалиниях достиг 1952,5 млн. пкм. и по сравнению с 2006 г. рост пассажирооборота на международных воздушных авиалиниях составил 98,1%, что значительно выше, чем в среднем по гражданской авиации (за 10 мес. 2007 г. - 20,1%)
По данным Транспортно-клиринговой палаты ОАО “Авиакомпания “Татарстан” в рейтинге авиакомпаний гражданской авиации России в 2007 году заняла 11 место по объему перевезенных пассажиров по всем видам воздушных линий, переместившись с 12 места, которое занимала в 2006 году.

2.2 Организационная структура авиакомпании. Место и роль Службы организации перевозок в деятельности авиакомпании

С позиции системного подхода модель управления авиакомпанией выглядит следующим образом (см. Приложение 1):
Как и в любой бизнес-системе, на вход авиакомпании поступают ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные, на выходе создается продукция - авиатранспортные услуги (при перевозке пассажиров - пассажирокилометры, при перевозке грузов - тоннокилометры). Для создания авиатранспортной продукции авиакомпания должна располагать парком воздушных судов. Численность и номенклатура парка воздушных судов должна соответствовать реальному платежеспособному потребительскому спросу. Она зависит также от выбранной сферы деятельности - целевого рынка, географического направления и степени развитости сети воздушных линий авиакомпании и ряда других параметров. При этом деятельность любой авиакомпании будет эффективной только в том случае, если располагаемые провозные возможности парка воздушных судов могут быть задействованы с высоким коэффициентом использования предельной коммерческой загрузки самолетов (в пределах 0,6 - 0,7) и при достаточно высоком среднегодовом налете часов на среднесписочный самолет.
Решение данной задачи во многом зависит от организационной структуры авиакомпании и, прежде всего, от того, насколько эффективно будут задействованы три ее основные функциональные подсистемы: летной, технической и коммерческой эксплуатации (см. Приложение 2).
При этом подсистема летной эксплуатации должна располагать высокопрофессиональным летно-подъемным составом, обеспечивающим безопасность полетов; подсистема технической эксплуатации должна обеспечить исправность авиатехники и ее безаварийную эксплуатацию; подсистема коммерческой эксплуатации несет ответственность за высокое качество организации обслуживания пассажиров и грузоотправителей и коммерческую работу, направленную на привлечение потенциальной клиентуры и продажу перевозок.
Для более полного понимания места и роли СОП в деятельности авиакомпании рассмотрим организационную структуру ОАО "Авиакомпания "Татарстан" (см. Приложение 3). В данном случае под организационной структурой понимается "состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих определенные функции".
Тип данной организационной структуры позиционируется как линейно - функциональный. Как следует из представленной схемы, во главе авиакомпании стоит генеральный директор. Структура авиакомпании представлена различными отделами. При этом в состав подсистемы летной эксплуатации входят:
главный летный штурман;
1-й летный отряд (Казань);
2-й летный отряд (Нижнекамск);
служба бортпроводников;
шеф-пилот;
врач летного отряда
под общим руководством Директора летной службы.
Подсистема технической эксплуатации представлена следующими звеньями:
Авиатехнический комплекс, Казань (АТК)
Авиатехническая база, Нижнекамск (АТБ);
Отдел качества;
ОМТС
Транспортный участок;
РСУ;
Отдел охраны
под общим руководством заместителя генерального директора по ИАО, производству и качеству.
В качестве подсистемы, отвечающей за коммерческую эксплуатацию, выступает Служба организации перевозок (далее именуется - СОП).
Служба организации перевозок является структурным подразделением ОАО "Авиакомпания "Татарстан" и подчиняется коммерческому директору авиакомпании. СОП осуществляет организацию воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании. Организационная структура СОП в настоящее время включает (см. Приложение 4):
группа расписания:
ведущий специалист по расписанию;
специалист по расписанию;
группа поддержки SITA DCS:
старший специалист SITA DCS;
группа контроля наземного обслуживания рейсов в ОАО "МАК":
Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "Международный аэропорт "Казань";
группа организации питания и сервиса на борту:
специалист по организации бортпитания и сервиса;
специалист по коммерческой деятельности;
группа управления перевозками:
ведущий специалист по организации внутренних перевозок;
старший специалист по организации внутренних перевозок;
специалист по организации внутренних перевозок;
специалист по организации международных перевозок;
специалист по организации грузовых перевозок;
группа продаж:
специалист по организации продажи авиаперевозок;
старший билетный кассир;
билетный кассир;
специалист по рекламной деятельности.
При этом Положение при описании структуры не содержит упоминания должности специалиста по рекламной деятельности, хотя в схеме организационной структуры данная должность присутствует. Кроме того, фактически отсутствуют должности старшего специалиста по организации внутренних перевозок и специалиста по организации международных авиаперевозок.
Рассмотрим положение каждой должности СОП на предмет ее положения в организационной иерархии:
Группа расписания:
ведущий специалист по расписанию - подчиняется непосредственно начальнику СОП; кроме того, фактически напрямую подчиняется еще одному руководителю - заместителю коммерческого директора СОП;
специалист по расписанию - подчиняется непосредственно начальнику СОП. Следует отметить, что существует противоречие в понимании сотрудником, а также персоналом СОП места данной должности в структуре авиакомпании. Широко распространено мнение, что должность специалиста по расписанию входит в структуру Производственно-диспетчерской службы авиакомпании. Таким образом, данный специалист непосредственно подчиняется начальнику СОП и в то же время начальнику Производственно-диспетчерской службы.
Группа поддержки SITA DCS:
старший специалист SITA DCS - подчиняется непосредственно начальнику СОП.
Группа контроля наземного обслуживания рейсов в ОАО "МАК":
Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "Международный аэропорт "Казань" - подчиняется непосредственно начальнику СОП.
Группа организации питания и сервиса на борту:
специалист по организации бортпитания и сервиса - подчиняется непосредственно начальнику СОП;
специалист по коммерческой деятельности - подчиняется непосредственно начальнику СОП.
Группа управления перевозками:
ведущий специалист по организации внутренних перевозок - подчиняется непосредственно начальнику СОП, выполняет его функции во время отсутствия;
специалист по организации внутренних перевозок - исходя из декларируемой организационной структуры СОП, непосредственно подчиняется ведущему специалисту, однако на деле данная взаимосвязь отсутствует, подчиняется напрямую начальнику СОП;
специалист по организации грузовых перевозок - подчиняется непосредственно начальнику СОП.
Группа продаж:
специалист по организации продажи авиаперевозок - подчиняется непосредственно начальнику СОП;
старший билетный кассир - исходя из декларируемой организационной структуры СОП, непосредственно подчиняется специалисту по организации продажи авиаперевозок, фактически - напрямую начальнику СОП;
билетный кассир - подчиняется непосредственно начальнику СОП и старшему билетному кассиру.
Специалист по рекламной деятельности - подчиняется непосредственно начальнику СОП.
В данном случае следует отметить высокую централизацию власти руководителя, фактически организационная структура СОП имеет только один уровень управления - все сотрудники подчиняются напрямую начальнику СОП. Исключение составляет билетный кассир, непосредственно подчиняющийся старшему билетному кассиру.

2.3 Анализ содержания деятельности персонала СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан"

Проведение анализа содержания деятельности персонала СОП в контексте данного исследования имеет своей целью выявление фактических функций, выполняемых персоналом СОП в процессе своей профессиональной деятельности.
Под функцией в данном исследовании понимается совокупность видов деятельности, наиболее часто выполняемых сотрудником СОП в процессе своей профессиональной деятельности. Используемый метод для анализа содержания деятельности - метод структурированного собеседования.
При обработке собранной в результате анализа информации были определены состав и наименование функций, фактически выполняемых персоналом СОП, взаимодействия, возникающие между СОП и другими подразделениями в процессе выполнения персоналом СОП данных функций.
На собственно аналитическом этапе была сформулированы функции персонала СОП, проведена их классификация и декомпозиция, проведен анализ функциональных взаимосвязей персонала СОП.
Кроме того, был проведен сопоставительный анализ фактически выполняемых специалистами функций с теми, выполнение которых предусматривается нормативными документами - должностными инструкциями СОП по следующим основным позициям:
A. функция выполняется специалистом, ее выполнение регламентируется нормативными документами;
B. функция выполняется специалистом, но ее выполнение не предусмотрено нормативными документами.
C. функция специалистом фактически не выполняется, но ее выполнение предусмотрено нормативными документами.
(Детализированный перечень функций, выполняемых персоналом СОП представлен в Приложении 7).
Начальник СОП
Наименование выполняемой функции:
Основная цель - обеспечение бесперебойной деятельности СОП в сфере организации авиаперевозок пассажиров, багажа и грузов.
Ведущий специалист по расписанию
Основная цель - Организация и внедрение элементов менеджмента качества в деятельность СОП.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Специалист по расписанию
Основная цель - планирование и оперативное изменение расписания движения воздушных судов авиакомпании.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Старший специалист SITA DCS
Основная цель - внедрение автоматизированной системы регистрации SITA DCS в аэропортах оперирования.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "Международный аэропорт "Казань".
Основная цель - контроль и координация работы служб и подразделений ОАО "МАК", обеспечивающих обслуживание авиакомпании.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Специалист по организации бортпитания и сервиса.
Основная цель - организация бортового питания на борту ВС.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Специалист по коммерческой деятельности
Основная цель - организация и обеспечение торговли и предоставления сопутствующих услуг на борту воздушных судов авиакомпании.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Ведущий специалист по организации внутренних перевозок
Основная цель - организация и обеспечение воздушных перевозок пассажиров регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании по внутренним воздушным линиям.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Специалист по организации внутренних перевозок.
Основная цель - организация и обеспечение воздушных перевозок пассажиров регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании по внутренним воздушным линиям.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Специалист по организации грузовых перевозок.
Основная цель - организация и обеспечение воздушных перевозок грузов регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Специалист по организации продажи авиаперевозок.
Основная цель - организация продажи воздушных перевозок пассажиров на рейсы авиакомпании.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Старший билетный кассир.
Основная цель - организация и контроль работы кассиров, выполняющих операции по бронированию, продаже и оформлению пассажирских перевозок в кассах авиакомпании.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Билетный кассир
Основная цель - бронирование, продажа и оформление пассажирских перевозок.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Специалист по рекламе.
Основная цель - разработка, организация и обеспечение рекламных кампаний и PR-акций.
Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:
Хотя анализ содержания деятельности персонала, или анализ работы, рассматривается большинством авторов как один из важнейших подготовительных этапов процесса найма персонала, в контексте данного исследования проведение подобного анализа позволило выявить функции, фактически выполняемые персоналом СОП и осуществить их сравнение с действующими регламентами, а также определить основные взаимодействия персонала СОП - в рамках службы, а также с другими подразделениями авиакомпании.

2.4 Структурно - функциональная модель организации деятельности персонала СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан"

Результатом проведения структурно-функционального анализа организации деятельности персонала СОП является построение и оптимизация структурно-функциональной модели СОП.
При разработке структурно-функциональной модели организации деятельности персонала СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан" использовался программный комплекс "ОРГМАСТЕР". Для описания системы СОП были использованы два инструмента: классификаторы, описывающие структуру выделенных объектов и проекции, описывающие отношения между ними.
На первом этапе построения модели были выделены и зафиксированы следующие основные направления деятельности СОП (в дальнейшем группировка выделенных ранее функций службы будет осуществляться по основным видам деятельности):
Классификатор 1: Направления деятельности СОП
1. Направления деятельности СОП.
1.1 Организация воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании
1.2 Обеспечение и осуществление бронирования и продажи пассажирских и грузовых перевозок
1.3 Организация внедрения и обеспечение эксплуатации автоматизированной системы регистрации (SITA DCS) в аэропортах оперирования авиакомпании
1.4 Организация и обеспечение сервиса и питания пассажиров и экипажей на борту воздушных судов
1.5 Обеспечение безопасности полетов по вопросам организации и выполнения воздушных перевозок
1.6 Обеспечение качественного выполнения воздушных перевозок, обслуживания пассажиров, грузоотправителей и грузополучателей
1.7 Проведение маркетинговых мероприятий и исследований рынка воздушных перевозок
На втором этапе для целей дальнейшего анализа организационная структура СОП представлена в виде следующего классификатора:
Классификатор 2: Организационная структура СОП
модель: СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан"
1. Служба организации перевозок
1.1 Начальник СОП
1.2 Группа расписания
1.2.1 Ведущий специалист по расписанию
1.2.2 Специалист по расписанию
1.3 Группа поддержки SITA DCS
1.3.1 Старший специалист SITA DCS
1.4 Группа контроля наземного обслуживания рейсов в ОАО "Международный аэропорт Казань"
1.4.1 Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "Международный аэропорт "Казань"
1.5 Группа организации питания и сервиса на борту
1.5.1. Специалист по организации бортпитания и сервиса
1.5.2. Специалист по коммерческой деятельности
1.6 Группа управления перевозками
1.6.1. Ведущий специалист по организации внутренних перевозок
1.6.2. Специалист по организации внутренних перевозок
1.6.3. Специалист по организации международных перевозок
1.6.4. Специалист по организации грузовых перевозок
1.7 Группа продаж
1.7 1. Специалист по организации продажи авиаперевозок
1.7 2. Старший билетный кассир
1.7 3. Билетный кассир
1.8 Специалист по рекламе
На третьем этапе сформулирован итоговый классификатор основных функций СОП:
Классификатор 3.: Функции СОП
модель: СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан"
1. Организация воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании
1.1 Проведение оперативной работы по контролю регулярности полетов
1.1.1 Деятельность в составе оперативного штаба по контролю регулярности полетов в части касающейся вопросов СОП
1.1.2 Выработка решений и принятие мер по устранению выявленных недостатков, влияющих на регулярность полетов
1.2 Организация разработки и утверждения расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период
1.2.1 Организация подготовки проекта расписания движения регулярных рейсов на период
1.2.2 Подготовка проекта расписания движения регулярных рейсов на период
1.2.3 Организация и контроль согласования слотов в аэропортах отправления, прибытия и промежуточных посадок
1.2.4 Согласование слотов в аэропортах отправления, прибытия и промежуточных посадок
1.2.5 Организация и контроль своевременной подачи требуемых документов авиационным властям России и государств аэропортов назначения и промежуточных посадок
1.2.6 Подготовка и своевременная подача требуемых документов авиационным властям России и государств аэропортов назначения и промежуточных посадок
1.2.7 Публикация расписания регулярных рейсов и его изменений через ЦРТ
1.2.8 Организация отправки и регистрации телеграмм ОКР, согласования слотов
1.2.9 Отправка и регистрация телеграмм ОКР, согласования слотов
1.2.10 Контроль ввода рейсов и изменений по нему в автоматизированных системах бронирования
1.3 Организация оперативного изменения расписания движения ВС
1.3.1 Получение у специалистов Авиатехнической базы (АТБ), ЛО сведений о наличии воздушных судов под рейсы, штурманских расчетов
1.3.2 Контроль своевременного согласования изменений в расписании движения самолетов с заинтересованными службами и подразделениями авиакомпании и аэропортов
1.3.3 Согласование изменений в расписании движения самолетов с заинтересованными службами и подразделениями авиакомпании и аэропортов
1.3.4 Организация и контроль своевременного информирования служб и подразделений авиакомпании, а также служб аэропортов об изменениях в расписании движения самолетов авиакомпании
1.3.5 Передача информации о расписании движения самолетов и изменениях в нем заинтересованным службам и подразделениям авиакомпании
1.4 Обновление и отправка весовых и центровочных данных в аэропорты оперирования авиакомпании
1.5 Оперативный контроль пассажирской загрузки
1.5.1. Изменение данных о рейсе в системе бронирования
1.5.2. Подготовка телеграмм о наличии транзитных, VIP-пассажиров
1.5.3. Создание стыковок между рейсами авиакомпании
1.5.4. Закрытие, открытие продажи на рейсы в автоматизированной системе бронирования Gabriel
1.5.5. Контроль продажи мест на рейсы в автоматизированной системе бронирования Gabriel
1.6 Контроль выполнения персоналом авиакомпании, службами аэропортов оперирования авиакомпании требований ФАП-82
1.7 Организация и контроль своевременного выполнения технологических операций по обслуживанию рейсов авиакомпании в ОАО "МАК"
1.8 Организация и обеспечение воздушных перевозок грузов регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании
1.8 1. Организация воздушной перевозки и перевалки грузов
1.8 2. Проведение оперативного розыска багажа пассажиров
1.9 Организация групповой перевозки пассажиров
1.10 Организация оформления авиабилетов для чартерной авиаперевозки
1.11 Ведение учета проданных авиаперевозок
1.11.1 Ведение учета проданных пассажирских авиаперевозок
1.11.2 Ведение учета грузовых авиаперевозок
1.12. Участие в работе претензионной комиссии по вопросам СОП
1.13. Разработка и заказ сопроводительной документации, бланков строгой отчетности, обеспечение ими заинтересованных служб авиакомпании, аэропортов оперирования, агентов по продаже авиаперевозок.
2. Организация и осуществление бронирования, продажи пассажирских и грузовых перевозок.
2.1 Размещение ресурса мест авиакомпании в системе бронирования Gabriel
2.2 Контроль продажи блоков мест авиакомпаний-партнеров по договору код-шеринга
2.3 Консультирование агентов по продаже авиаперевозок и кассиров
2.4 Мониторинг тарифной политики авиакомпании
2.5 Контроль правильности применения кассирами тарифов и сборов, правильности оформления авиаперевозок.
2.6 Контроль бланков строгой отчетности, используемых кассирами.
2.7 Бронирование, продажа и оформление пассажирских, грузовых перевозок
2.8 Оформление отчетности по продажам авиабилетов
2.9 Консультирование пассажиров авиакомпании по рейсам, тарифам
2.10 Оформление сверхнормативного багажа
3. Организация внедрения и обеспечение эксплуатации автоматизированной системы регистрации (SITA DCS) в аэропортах оперирования авиакомпании
3.1 Организация внедрения системы регистрации SITA DCS в аэропортах оперирования авиакомпании
3.2 Контроль хода регистрации через систему регистрации SITA DCS.
3.3 Ведение и обновление базы данных программы SITA DCS
4. Организация и обеспечение сервиса и питания пассажиров и экипажей на борту воздушных судов
4.1 Организация бортового питания на борту ВС
4.2 Разработка программ сервисного обслуживания пассажиров на борту воздушных судов и в аэропортах
4.3 Организация и обеспечение торговли и предоставления сопутствующих услуг на борту воздушных судов
5. Организация и проведение мероприятий по повышению качества оказываемых услуг
5.1. Разработка и внедрение нормативной документации, элементов системы менеджмента качества в деятельность СОП
5.2. Контроль соблюдения технологии и качества обслуживания авиакомпании в ОАО "МАК"
5.3. Контроль качества утвержденных рационов
5.4. Проведение технической учебы со службой бортпроводников
6. Проведение рекламных и маркетинговых мероприятий и исследований рынка воздушных перевозок
6.1. Взаимодействие с рекламными агентствами и СМИ по вопросам изготовления и размещения рекламной продукции
6.2. Разработка локальных нормативно-методических документов, касающихся рекламно-информационной деятельности в авиакомпании
6.3. Разработка и проведение маркетинговых мероприятий в целях увеличения пассажиропотока авиакомпании
6.4. Ведение деловой переписки с агентами авиакомпании по продаже авиаперевозок, аэропортами, государственными учреждениями и т.д.
6.5. Подготовка и размещение информации на сайте авиакомпании
На четвертом этапе установлены связи между функциями из классификатора "Функции СОП" и соответствующими должностями из классификатора "Организационная структура СОП", а также построена структурно-функциональная модель организации деятельности персонала СОП (см. Приложение 5).
2.5 Рекомендации по внесению изменений в нормативные документы, регламентирующие деятельность персонала СОП
По результатам проведенного анализа были сделаны следующие выводы (см. Приложение 6).
В настоящее время большая часть функций ведущего специалиста по расписанию выполняет непосредственно Начальник СОП - см. функции 1.2., 1.2.1., 1.2.3., 1.2.5., 1.2.8 Возможные решения:
А. Специалист по расписанию в данном конкретном случае выступает скорее в качестве специалиста по внедрению системы менеджмента качества в деятельности СОП. Поскольку данная единица, несмотря на значимость выполняемых ею функций, в штате СОП отсутствует, и в штатном расписании службы присутствует специалист по расписанию, представляется возможным произвести пересмотр должностных обязанностей сотрудника с официальным закреплением должности специалиста/менеджера по качеству в организационной структуре СОП.
В. Внести в должностную инструкцию сотрудника предлагаемые изменения и скоординировать его деятельность таким образом, чтобы обеспечить выполнение тех функций которые им не выполняются. Данный вариант решения представляется более целесообразным, поскольку позволит "снять" с начальника СОП ответственность за выполнение данных несвойственных функций.
Функции, выполняемые специалистом по расписанию, соответствуют требованиям, предъявляемым к его деятельности нормативными документами. Единственным исключением в данном случае является "Участие в маркетинговых мероприятиях по разработке новых маршрутов".
Помимо основных функций, связанных с организацией внедрения автоматизированной системы, Старший специалист SITA DCS выполняет функции, связанные с оперативным контролем пассажирской загрузки и передачей весовых и центровочных данных, дублируя деятельность других специалистов.
Возможное решение: не возлагать на старшего специалиста SITA DCS ответственность за выполнение данных функций, поскольку они уже выполняются другими специалистами (группой перевозок), и их выполнение непосредственно не связано с деятельностью старшего специалиста.
Специалистом по организации бортпитания и сервиса выполняются все требуемые функции по организации бортового питания. Однако крайне спорным является вопрос принадлежности функции "Разработки программ сервисного обслуживания пассажиров на борту воздушных судов и в аэропортах". С одной стороны, ответственность за выполнение данной функции закреплена за специалистом по организации бортпитания и сервиса, с другой - данная функция фактически выполняется сервисным центром АТБ авиакомпании, что позволяет исключить ее из состава функций СОП. В данном случае автор полагает необходимым возложить ответственность за выполнение данной функции на сервисный центр АТБ. Кроме того, специалистом фактически не реализуется функция, связанная с контролем качества рационов и проведением маркетинговых мероприятий.
В нормативных документах отсутствует упоминание об авиаперевозках групп, хотя данная функция фактически выполняется ведущим специалистом.
Нормативными документами регламентируется выполнение ведущим специалистом функций оперативного контроля пассажирской загрузки, однако фактически данные работы также выполняются специалистом по организации продаж - имеет место дублирование функций. Возможное решение: Сохранить ответственность за выполнение данной функции за специалистом по организации продаж (в силу специфики деятельности последнего).
Кроме того, ведущий специалист также организует оформление авиабилетов на чартерные авиаперевозки, что должно быть отражено в нормативных документах.
Не выполняется функция мониторинга тарифной политики, а также функция, связанная с проведением маркетинговых мероприятий.
Следует уточнить, кто именно должен выполнять функции по соблюдению требований ФАП-82 - ведущий специалист по организации внутренних перевозок, либо специалист по организации внутренних перевозок. В данном случае автор считает необходимым уточнить следующее - кто именно контролирует и кто организует обеспечение ФАП-82 в аэропортах оперирования авиакомпании. Предлагается следующий вариант - сохранить за ведущим специалистом функции контроля обеспечения данного процесса.
Спорный характер имеет разделение специалистов по типам воздушных линий. Специалисты по организации внутренних перевозок уделяют равное внимание, как внутренним рейсам, так и международным. Кроме того, в штатном расписании СОП должность специалиста по организации международных перевозок фактически отсутствует. Принимая во внимание вышеизложенное, допустимо сформулировать должность специалиста следующим образом: Ведущий специалист по организации пассажирских перевозок.
Необходимо иначе сформулировать наименование должности (в силу казанных выше причин) - специалист по организации пассажирских авиаперевозок.
Поскольку обеспечение ФАП-82 в аэропортах возложено также на ведущего специалиста и в целях исключения дублирования функций внести следующее уточнение - специалист организует работу с аэропортами, представителями по обеспечению ФАП-82.
Закрепить за специалистом функции по своевременному обновлению и отправке весовых и центровочных данных воздушных судов в аэропорты оперирования авиакомпании.
Нормативными документами регламентируется выполнение специалистом (наряду с ведущим специалистом) функций оперативного контроля пассажирской загрузки, однако фактически данные работы также выполняются специалистом по организации продаж - имеет место дублирование функций. Возможное решение: Сохранить ответственность за выполнение данной функции за специалистом по организации продаж (в силу специфики деятельности последнего).
Специалистом фактически не выполняются работы, связанные с заказом сопроводительной документации, хотя нормативными документами их выполнение регламентируется. Следует заметить, что данный блок функций выполняется ведущим специалистом. В этой связи необходимо внести следующее уточнение - закрепить данные функции исключительно за ведущим специалистом.
Спорным является вопрос о том, кто ответственен за наполнение сайта авиакомпании. Фактически этим занимается специалист по организации внутренних перевозок. Предлагается сохранить существующее положение вещей, но регламентировать выполнение данной функции нормативными документами.
Выполняемые специалистом функции не дублируются другими сотрудниками СОП. Специалистом по организации грузовых перевозок фактически не реализуется функция, связанная с проведением маркетинговых мероприятий.
Поскольку учет проданных перевозок также ведется группой управления перевозками представляется необходимым "снять" ответственность со специалиста по организации продажи авиаперевозок ответственность за выполнение данной функции.
Кроме того не выполняется функция по разработке локальных нормативно-методических документов по рекламно-информационной деятельности в авиакомпании.

Глава 3. Безопасность жизнедеятельности при работе с персональным компьютером

3.1 Общая характеристика опасных и вредных производственных факторов, возникающих при работе с персональным компьютером

При работе с персональным компьютером возникает ряд опасных и вредных факторов: электромагнитные излучения, шум, негативное воздействие на зрение и опорно-двигательный аппарат оператора.
Максимально обезопасить работающих с персональным компьютером можно, используя только весь комплекс технических, организационных и медико-профилактических мероприятий.
Наиболее ответственным этапом является выбор оборудования и программного обеспечения. При этом необходимо учитывать вид выполняемой оператором работы, среднюю квалификацию пользователей, среднее время, проводимое им за компьютером и другие факторы. Имеется место для оптимизации выбора по критерию стоимость - степень вредности.
Вторым этапом является рациональная организация помещений и рабочих мест операторов с целью устранения влияния вредных и опасных факторов. Рабочее место должно быть устроено так, чтобы минимизировать электромагнитное и электростатическое излучение, негативное воздействие на зрение и опорно-двигательный аппарат. Последнее достигается, в частности, с помощью правильного выбора офисного оборудования (кресел, столов и др.).
Рациональная организация помещений включает в себя организацию освещения и правильную эксплуатацию осветительных установок, поддержание оптимального микроклимата, защиту работающих от шума, исключение взаимного влияния видеотерминалов соседних рабочих мест и другие меры.
Другими опасными факторами являются возможное поражение оператора электрическим током и при возникновении пожара.
Медико-профилактические и оздоровительные мероприятия включают регулярные медицинские осмотры, правильный режим труда и отдыха, периодические физкультурные паузы.
В целом следует отметить, что во время работы на персональном компьютере на сотрудника могут оказывать неблагоприятное воздействие следующие опасные и вредные производственные факторы:
Перенапряжение зрительного анализатора при работе за экраном монитора. Жалобы на те или иные расстройства зрения занимают ведущее место среди различных жалоб, предъявляемых операторами и составляют от 62% до 94% при занятости зрительной работы с ПЭВМ в течение более половины рабочего дня. Это, прежде всего усталость глаз (45%) , сильные боли и ощущения песка в глазах (31%) , зуд и ощущение засорённости в глазах (24%). Причём болевые ощущения в глазах появляются в основном в конце рабочего дня (46%) . У работников, занятых полный рабочий день, частота глазных расстройств несколько выше (в 1,7 раза), чем у работников, занятых работой с ПЭВМ от 4 до 5 часов. Обращают на себя внимание данные о динамике жалоб в зависимости от продолжительности работы с ПЭВМ. Жалобы на расстройство зрения проявляются в значительной степени через 1,5-2 часа непрерывной работы, затем после 2-2,5 ч наблюдается их дальнейший рост. В это же время, увеличивается количество жалоб на головную боль и боли в спине, однако жалобы на нарушение зрения остаются превалирующими.
Длительное статическое напряжение мышц спины, шеи, рук и ног, что может привести к статическим перегрузкам работника;
Неудобная рабочая поза;
Недостаточное освещение рабочего места - несоответствие уровней освещенности рабочих поверхностей стола, экрана, клавиатуры. нормативным значениям является неблагоприятным фактором световой среды.
Повышенная блесткость (прямая и отраженная) от источников освещения;
неионизирующие излучения, источником которых является монитор
неудовлетворительные параметры микроклимата в помещении;
статическое электричество;
электрический ток, путь которого в случае замыкания может пройти
Данный раздел дипломной работы посвящен рассмотрению следующих вопросов:
рациональная организация компьютерных рабочих мест;
санитарно-гигиенические условия труда сотрудника при работе с персональным компьютером;
освещение помещений при работе с ПЭВМ;
цветовое оформление интерьера помещений при работе с персональным компьютером;
отопление вентиляция и кондиционирование помещений, где располагаются персональные компьютеры;
требования безопасности и правила поведения сотрудников а чрезвычайных ситуациях, связанных с эксплуатацией ПЭВМ

3.2 Рациональная организация компьютерных рабочих мест и санитарно-гигиенические условия труда сотрудника при работе с персональным компьютером

При организации рабочего места пользователя ВДТ и ПЭВМ следует обеспечить соответствие конструкции всех элементов рабочего места и их взаимного положения эргономическим требованиям.
"Площадь на одно рабочее место пользователя персонального компьютера на базе электронно-лучевой трубки (ЭЛТ) должна составлять не менее 6,0 м², а на базе плоских дискретных экранов (жидкокристаллических, плазменных) - 4,5 м².
При использовании персонального компьютера на базе ЭЛТ (без вспомогательных устройств - принтера, сканера и др.) с продолжительностью работы менее 4-х часов в день допускается минимальная площадь 4,5 м² на одно рабочее место пользователя.
Если в помещении расположены несколько рабочих мест, то расстояние между рабочими столами с мониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого монитора), должно быть не менее 2,0 м., а расстояние между боковыми поверхностями мониторов - не менее 1,2 м. Кроме того, не рекомендуется располагать монитор экраном к окну".
При выполнении трудовой деятельности санитарно-гигиенические условия труда в помещениях могут иметь вредный характер. Этому способствует наличие вредных веществ, избыточных тепло - и газовыделения, пыли, вибрации, шума, недостаточное или некачественное освещение и т.п. В результате происходит снижение работоспособности, а при длительном воздействии - возникновение профессиональных заболеваний.
Метеорологические условия производственных помещений складываются из температуры воздуха в помещении, инфракрасного и ультрафиолетового излучения от нагретого оборудования, влажности воздуха и его подвижности. Совокупность этих факторов в каком-то определённом месте помещения или во всём помещении носит название микроклимат.
На рабочем месте пользователей должны обеспечиваться оптимальные параметры микроклимата в соответствии с СанПин 2.2.2 /2.4 1340-03. Под оптимальными параметрами микроклимата принято понимать такие, которые
при длительном и систематическом воздействии на человека обеспечивают сохранение нормального функционального и теплового состояния организма, без напряжения терморегуляции и являются предпосылкой высокого уровня работоспособности. Допустимые микроклиматические условия могут вызвать преходящие и быстро нормализующиеся изменения функционального и теплового состояния организма и напряжений реакции терморегуляции, не выходящие за пределы физиологического приспособления, не нарушающие состояния здоровья, но вызывающие ухудшение самочувствия и понижение работоспособности.
Согласно СанПин 2.2.2 /2.4 1340-03, в производственных помещениях, в которых работа с использованием персональных компьютеров является вспомогательной, температура, относительная влажность и скорость движения воздуха на рабочих местах должны соответствовать действующим санитарным нормам микроклимата производственных помещений. В данном случае должны обеспечиваться оптимальные параметры микроклимата для категории работ 1а. К категории 1а относятся работы, производимые сидя и не требующие физического напряжения, при которых расход энергии составляет до 120 ккал/ч. При выполнении таких работ температура воздуха должна быть: в холодный период года не более 22 - 240С, в теплый период года - 23 - 25С.
Относительная влажность на рабочих местах должна быть 40 - 60%, а скорость движения - не более 0,1 - 0,2 м/с. Для повышения влажности воздуха в помещениях с ВДТ и ПЭВМ следует применять увлажнители воздуха, заправляемые ежедневно дистиллированной или прокипяченной питьевой водой.
Вибрация, шум и звук складываются из элементарных движений, называемых гармоническими колебаниями.
Уровни шума на рабочих местах пользователей ПК не должны превышать значений, установленных ГОСТ Р50923-96 и СанПин 2.2.2 /2.4 1340-03, СанПин 2.2.4/2.1.8 562-96., т. е уровень шума на основных рабочих местах, где располагается ПЭВМ не должен превышать 50 дБА.
В соответствии с СанПин 2.2.4/2.1.8 562-96 характеристикой постоянного шума на рабочих местах являются уровни звукового давления в дБ в октавных полосах со среднегеометрическими частотами 31,5; 63; 125; 250; 500; 1000; 2000; 4000; 8000 Гц.