Рассмотрим подробнее теории мотивации, наиболее широко используемые в практике управления. [40] Теория иерархии потребностей по А. Маслоу. Она основана на том, что все человеческие потребности Абрахам Маслоу разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая потребность становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.
Выглядит иерархия потребностей следующим образом (рис.2). [39]

Рис. 2. "Пирамида" Маслоу

Физиологичекие потребности. К ним относятся потребности в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни.
1.                Потребность в безопасности. Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
2.                Социальные потребности. Это потребности в принадлежности, любви и привязанности, которые выражаются в дружеских отношениях с коллегами по работе, в создании семьи и принадлежности к определенной группе.
3.                Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих.
4.                Потребность в самовыражении (самоактуализации) – это потребность в реализации своих возможностей и росте как личности. По А. Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самовыражению.
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен.
Теория приобретенных потребностей Девида МакКлелланда. Модель мотивации, созданная МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность во власти проявляется в стремлении воздействовать на других людей и контролировать ход событий. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои жизненные принципы.
Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Потребность в причастности. Это потребность принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Двухфакторная теория Ф.Герцберга.
Эта модель мотивации была предложена Герцбергом во второй половине 50-х годов 20века. Он считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работников вызываются различными факторами. Поэтому выделил две большие категории факторов мотивации, которые назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации (табл.1).

Таблица 1
Двухфакторная модель Ф. Герцберга

К первой группе относят факторы, связаные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести нормальные условия труда, достаточную заработную плату, политику фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. По Герцбергу, отсутствие гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если гигиенические факторы достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности выполняемой ими деятельности. Ф. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию несправедливой.
Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Это мотивирующие факторы, или "мотиваторы", (например: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду. [40]
1.2.2 Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Стейси Адамса, теория "Х" И "У" Дугласа Макгрегора, теория постановки целей Эдвина Локка. Процессуальные теории посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.
Теория ожидания В. Врума.
Эта теория разработана Врумом для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.
Теория Врума включает три переменные.
1. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность (+1), если же результат отрицается, он имеет для него отрицательную валентность (- 1). И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Например, для одного работника повышение оплаты труда может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю.
2. Ожидание, или степень уверенности в выполнении задания, отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания зависят от прямого опыта, от степени самоуверенности, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание равно 1. Например, работник может ожидать, что затратив больше усилий, он достигнет более высоких результатов труда.
3. Инструментальность, или взаимосвязь между "исполнением и результатом – вознаграждением". Изменяется от 0 (не будет результата) до 1 (обязательно будет результат). Например, при достижении высоких результатов один работник может ожидать премии, другой – того, что он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе.
Таким образом, если значение любого из этих факторов будет недостаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.
В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным. [3]
Теория справедливости С. Адамса.
Стейс Адамс, психолог – исследователь компании "Дженерал Электрик", разработал и использовал в практической деятельности мотивационную теорию справедливости. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать "хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными". Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. В отличие от других теорий, данная рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.
Данная теория использует четыре важных параметра:
·                   личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;
·                   вклад – разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);
·                   результат – то, что человек ожидает получить от своего труда;
·                   эталон для сравнения – любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу (рис.3).

Рис. 3. Ключевые факторы оценки справедливости

Если сравнение указывает на несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, - у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. [16]
Теория "ХУ" Д. Макгрегора.
К числу наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда относится теория "ХУ" профессора Мичиганского университета Дугласа Макгрегора. Она включает две противоположные теории: теорию "Х" и теорию "У".
Теория "Х" исходит из того, что:
·                   средний человек ленив и стремится избегать работы;
·                   работники не очень честолюбивы, бояться ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
·                   для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой наказания, не забывая при этом и о вознаграждении;
·                   строгое руководство и контроль является главными методами управления;
·                   в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
На этих постулатах о человеке как о недобросовестном и безынициативном работнике следует строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.
Теория "У" строится на противоположных теории "Х" принципах и включает следующие постулаты:
·                   нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
·                   при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
·                   лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
·                   при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
·                   трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.
Главный практический вывод теории "У" таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Теория "Х" воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория "У" является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.
Согласно рекомендации Макгрегора, теорию "ХУ" необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководители должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована от состояния "Х" к состоянию "У".
Теория постановки целей Э. Локка.
В основу теории постановки целей (целеполагания) легли исследования Эдвина Локка. Локк предполагал, что постановка целей – познавательный процесс, имеющий практическую пользу, и что индивидуальные сознательные цели и намерения определяют поведение индивида. Когда человек приступает к выполнению какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута поставленная перед ним цель. Цели формулируются до начала деятельности работника. В основе процесса выбора целей лежит несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущения напряжения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем. [16]
Эта теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Модель постановки целей изображена на рис.4. [9]
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Осознание окружения с учётом эмоционального состояния

Определение цели, задающей направление и интенсивность действий

Осуществление действий

Удовлетворённость результатом

Рис.4 Модель теории постановки целей.
Локк считал, что более серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам и уровням производительности, если эти цели восприняты личностью. [16]
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. [40]

1.3 Характеристика системы мотивации персонала
1.3.1 Система мотивационных мер предприятия
Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рис.5.

	КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Подсистема внутренней мотивации (самомотивации) работников

Подсистема внешней мотивации (стимуляции) работников

МЕРЫ МАТЕРИАЛЬНОГО, НЕМАТЕРИАЛЬНОГО, ОРГАНИЗАЦИОННОГО И СОЦИАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА

Рис. 5. Схема системы мотивации персонала предприятия
Приобщение к корпоративной культуре предприятия, основанное на сознательном разделении каждым работником образующих ее правил, норм, ценностей и взглядов закладывает основы для самомотивации персонала в целом. В отсутствие внешней мотивации (стимуляции) это на первых порах неминуемо приводило бы к возникновению социальных конфликтов между работниками предприятия, а в конечном счете – сводило бы на нет эффективность деятельности предприятия. Таким образом, "древнейшим" компонентом подсистемы внешней мотивации являются меры материального характера.
В основе мер материального характера лежит оплата труда работников, в виде заработной платы, премий и надбавок. Различают две формы заработной платы – сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной – уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. Премии, то есть дополнительные денежные суммы для поощрения достигнутых успехов, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и пр. Они не связаны с выполнением каких-то дополнительных обязанностей. [27]
Также руководители предприятий применяют к своим работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.
Гарантии – это "средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально – трудовых отношений". Отметим, что гарантии играют определяющее значение не только для нематериальной стимуляции работ – ников, но и для обеспечения законного характера трудовых отношений между работником и работодателем (например, гарантии на сохранение рабочего места на период отпуска).
В свою очередь, компенсации – это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Например, связанные с их пребыванием в командировке. В целом ряде случаев компенсациям может быть придана неденежная форма – проездные билеты (предоставление транспорта) для следования от места проживания к месту работы и обратно, талоны на питание (либо выдача отдельных видов продуктов – молока и т.п.), спецодежда (униформа).
Свою роль в качестве одной из нематериальных мер мотивации выполняют и предоставляемые отдельным категориям работников предприятия льготы. Льгота заключается в предоставлении кому – либо из работников в порядке, предусмотренном законодательством РФ определенных преимуществ в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил (обязанностей), установленных для персонала, либо в форме облегчения (упрощения) их выполнения. В качестве льготы можно рассматривать предоставление некоторым категориям работников предприятия (молодым многодетным семьям, ветеранам труда) беспроцентной целевой субсидии (ссуды) для улучшения жилищных условий (приобретения жилья в собственность). Мотивационные меры материального и нематериального характера на большинстве предприятий дополняются мерами организационного и социального характера.
Основными организационными мерами являются поощрения и наказания. Правом применения указанных мер в отношении различных категорий персонала обладает руководитель предприятия и иные должностные лица. Общий порядок применения мер поощрения и наказания (в форме дисциплинарных взысканий) в отношении работников предприятия определен трудовым законодательством РФ. Работодатель вправе поощрять работников предприятия, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, и с этой целью применять по отношению к ним различные виды поощрения: объявление благодарности; награждение ценным подарком или почетной грамотой; представление к почетному званию "Лучший по профессии".
За неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей работодатель вправе объявить работнику замечание или выговор, а также инициировать в отношении работника процедуру увольнения.
Основными мерами социальной мотивации являются общественное одобрение и общественное порицание, применяемые соответственно в отношении наиболее и наименее добросовестных работников предприятия. Право принятия решения о применении указанных мер в отношении работников обычно предоставляется коллективу (общественному выборному органу) предприятия.
Специфика мер социальной мотивации заключается в том, что результаты их применения проявляются прежде всего в изменении общественного отношения к тому или иному работнику и, соответственно, в изменении его репутации. Для формирования репутации работников руководство предприятия, как правило, использует средства внутрикорпоративных связей с общественностью, которыми являются СМИ предприятия (как печатные, так и электронные) и официальные и неофициальные публичные мероприятия (собрания, праздники).
Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия представлена на рис.6. [27]
В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением, наказанием и неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень уверенности в себе. Важно стремится к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Когда размер штрафа имеет верхний и нижний пределы это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Система мотивационных мер

Меры материального характера

Меры нематериального характера

Заработная плата

Премии

Надбавки

Гарантии

Компенсации

Льготы

Меры социального  характера

Меры организационного характера

Поощрения

Одобрения

Взыскания

Порицание

Рис. 6. Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку сотрудников, мотивируют их трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.
С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. [36]
Одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является стимулирование. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. [34]
Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов в интересах организации. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности. [8]
Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами. Выделяют следующие системы оплаты труда.
1.                Повременная используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда.
2.                Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу.
3.                Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором.
4.                Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах.
5.                Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы. Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество.
6.                Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется на основе трудового стажа или рейтинга. Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы.
7.                Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется в тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы.[40]
1.3.2 Мотивационные методы и стратегии в управлении персоналом
Методы мотивации работников – это часть организационной культуры, их основное назначение – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия.
Используются следующие главные мотивационные методы:
·                   Принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
·                   Вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;
·                   Солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. [33]
Вознаграждение используется на всех предприятиях для побуждения людей к эффективной деятельности, только на одних предприятиях в большинстве случаев используются материальные стимулы, а на других - нематериальные. Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по отрасли, региону). используется вознаграждение. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренней дружеской беседы более ценным для себя, чем небольшая сумма денег.
Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и т.д. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. [16]
Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.
Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает предприятие.
На анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми базируется мотивационная стратегия.
Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо. Тех, кто не работает качественно, наказывают.
2. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности. Дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.
3. Систематическая связь с менеджером. Определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. [29]

2. ВАЖНЕЙШИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Общая характеристика компании "Макси"
2.1.1 История развития компании "Макси"
История создания компании "Макси" началась около десяти лет назад, в июле 1996 года. Тогда она имела статус фирмы и была образована предпринимателями Роздуховым Максимом Евгеньевичем и Сивковым Алексеем Олеговичем. Основным направлением деятельности стала оптовая торговля продуктами питания. В то время она представляла собой один арендованный склад на улице Чехова. Сначала работал небольшой коллектив из пяти человек. Выписка документов на товар осуществлялась вручную, продукты питания доставлялись на склад наемным транспортом. Но, благодаря желанию руководителей двигаться вперед, фирма стала быстро развиваться: увеличилось число сотрудников, расширялись складские и торговые площади. Руководители фирмы открыли первую оптовую базу "Хозторг" в г. Вологде на ул. Пошехонском шоссе.
Открытие в декабре 1999 года торгового комплекса "Оптовый центр "Макси" в г. Вологде на ул. Клубова, д. 87 стало важным этапом развития компании. Он стал центральной и самой крупной базой "Макси". Клиентами данной базы являются потенциальные покупатели из г. Вологды, из Вологодского района и области, из г. Архангельска и Архангельской области, из Кирилловского района и многих других. Компания на территории оптового центра сдает в аренду складские помещения частным предпринимателям, которые торгуют продовольственными и промышленными группами товаров. Такое совмещение удобно клиентам, так как позволяет приобретать на одной базе разные группы товаров.
В 2001 году начала работать оптовая база – филиал в г. Великом Устюге. Ее открытие обусловлено территориальной удаленностью от областного центра восточных районов Вологодской области. Весь товар на данную базу поступает на личном транспорте компании с центральной базы "Макси".
К числу оптовых точек компании в 2002 году в г. Вологде прибавился филиал на ул. Луначарского, 2а – "Вологдаоблснаб". Удачное расположение филиала позволяет клиентам кирилловского и архангельского направлений приезжать на базу, минуя загруженные транспортом центральные улицы г. Вологды.
В том же году выпустил первую продукцию цех по фасовке бакалейных продуктов, который расположен в п. Григорьевском. Его открытие положило начало развитию собственного производства. Сбыт бакалейных продуктов происходит на базах г. Вологды, г. Великого Устюга и магазинах "Макси".
Начиная с января 2003 года, стала стремительно развиваться розничная сеть компании: "Макси" открыла пять торговых центров и два супермаркета в разных микрорайонах г. Вологды (на ул. Конева, 14; ул. Горького, 122; ул. Ярославской, 32; ул. Псковской, 2; ул. Карла Маркса, 109; ул. Мира, 38 и ул. Ильюшина, 8). Причем пять магазинов из семи были построены компанией. Грамотный подход, современное оборудование и внешний вид супермаркетов компании "Макси" в сочетании с прогрессивным методом торговли – самообслуживание покупателей – сразу привлекли жителей города.
Для доставки продуктов питания из Москвы, Санкт-Петербурга и других городов России, а также для перемещения товара на базы-филиалы и в магазины используется собственное автотранспортное предприятие.
Открытие в декабре 2003 года цеха по производству кулинарной продукции и полуфабрикатов в торговом центре "Макси" на ул. Ярославской стало для компании еще одним направлением в освоении потребительского рынка. Сегодня в ассортименте кулинарии в каждом супермаркете компании присутствуют и кондитерские изделия, и мясные и рыбные полуфабрикаты, и готовые салаты. Производство стремительно наращивает темпы, а продукция компании пользуется стабильным спросом у покупателей.
Компания "Макси" владеет двумя кафе, ориентированными на клиентов, посещающих оптовые базы, и сотрудников оптовых точек фирмы.
Из истории компании видно, что основными видами ее деятельности являются:
·                   оптовая торговля продуктами питания;
·                   производство фасованных бакалейных продуктов;
·                   производство кулинарной продукции и полуфабрикатов;
·                   розничная торговля продуктами питания.
Главная цель компании – высокое качество обслуживания клиентов.
Ее задачи:
- доброжелательное отношение к покупателям;
- качественная работа с товаром;
- привлекательный торговый зал;
- качественная деятельность коллектива.
Отличительными чертами компании "Макси" всегда были и остаются стремительное развитие, ориентированность на торговлю лучшими товарами мировых и отечественных производителей, богатый ассортимент, высокое качество и весь спектр потребительских услуг, современные и удобные технологии обслуживания, молодой и дружный коллектив.
В настоящее время в компании работает 1500 сотрудников, возрастная категория которых от 18 до 45 лет. Одни устраиваются на работу временно, другие на постоянной основе. Самая большая текучесть кадров в складском комплексе, так как на должность грузчиков приходят работать молодые люди до 30 лет.
При приеме на работу каждому новому сотруднику устанавливается начальный размер вознаграждения в зависимости от занимаемой должности. Сотрудники компании работают 6 дней в неделю, суббота короткий день, воскресенье - выходной.
Сотрудникам, непрерывно проработавшим в компании "Макси" более трех месяцев, оплачивается период временной нетрудоспособности ("больничный") общей продолжительностью не более 14 календарных дней с 1 января по 31 декабря. Сотрудники "Макси", отработавшие в ней минимум один год, имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск. Большим плюсом работы в "Макси" является то, что компания организовала безвозмездную доставку персонала на работу и с работы служебным транспортом.
Сложились в компании "Макси" и свои корпоративные традиции. Одной из них является чествование в День рождения компании лучших работников, внесших весомый вклад в ее развитие. В преддверии праздника во всех коллективах проходят торжественные собрания, посвященные Дню фирмы, на которых лучшим сотрудникам вручают от компании благодарственные письма и почетные грамоты.
1 июля 2006 года компании "Макси" исполнится десять лет. За эти годы "Макси" стала сильной, конкурентоспособной, уверенно смотрящей в будущее, создающей новые проекты и направления деятельности, постоянно увеличивающей количество и улучшающей качество услуг для своих клиентов компанией. Сегодняшний успех компании "Макси" - закономерный результат всего предыдущего пути, который был пройден благодаря целеустремленности и профессионализму руководителей и сотрудников компании, помноженных на трудолюбие, талант и настойчивость в достижении поставленных целей.
В настоящее время компания "Макси" продолжает активно развиваться и добавляет в свою историю все новые и новые достижения.
2.1.2 Организационная структура управления компанией "Макси"
"Макси" является самой крупной компанией в г. Вологде и Вологодской области, занимающейся оптовой торговлей продуктами питания. В связи с этим она имеет огромную организационную структуру (см. приложение 2 рис. 7-16).
Главными органами управления компанией "Макси" являются:
·                   совет компании;
·                   генеральный директор.
В совет компании входят Роздухов Максим Евгеньевич и Сивков Алексей Олегович. К компетенции совета директоров относятся: определение приоритетных направлений деятельности компании; утверждение и подписание документов, регулирующих производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность компании и другие полномочия.
Генеральным директором компании является Сыч Юрий Николаевич. Генеральный директор принимается и увольняется приказом любого из членов совета компании. В своей деятельности генеральный директор компании "Макси" руководствуется законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность компании, Уставом компании, должностной инструкцией и договором о возмездном оказании услуг, заключенным с компанией. На генерального директора возлагаются следующие обязанности: общее руководство текущей деятельностью компании, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции совета компании; издание приказов и распоряжений, обязательных для исполнения всеми работниками компании; распоряжение средствами и имуществом компании с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, Устава компании; контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб компании.
Генеральный директор "Макси" имеет право представлять интересы компании во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления, а также действовать от имени компании, без оформления доверенности.
Генеральный директор несет ответственность за совершенные в процессе осуществления своей трудовой деятельности правонарушения, а также за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.
В подчинении у генерального директора находится оптовый и розничный сектора и направления, выполняющие общие функции (см. рис. 7-16 приложение 2).
К оптовому сектору относятся коммерческое направление, складской комплекс, направление по работе с персоналом и база-филиал в г. Великом Устюге.
В состав розничного сектора входят учетно-ревизионный отдел, коммерческое направление и направление по работе с персоналом.
Направления, выполняющие общие функции включают в себя направление безопасности, направление по информационным технологиям, контрольно-финансовое направление, направление материально-технического обеспечения, направление общественного питания, направление развития.
В компании "Макси" используется сочетание таких типов структур управления как функциональная и матричная.
В основе функциональной структуры лежит принцип, в соответствии с которым каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.
Примером такой структуры является упрощенная схема оптового сектора компании "Макси" на рис. 17:

Коммерческий директор

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Директор оптового сектора

Управляющий складским комплексом

Начальник склада № 11

Начальник склада «Бастион»

Начальник склада № 5

Директор по персоналу

Начальник склада «Пристройка»

Рис. 17. Функциональная структура управления компанией "Макси"
При данной структуре управления создаются подразделения специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. "Минусом" при такой структуре является то, что работники получают указания от нескольких руководителей, а "плюсом" - повышение качества принимаемых решений. Так, начальник склада "Пристройка" управляет работниками склада в силу своей компетенции, но в то же время подчиняется всем вышестоящим руководителям.
Матричная структура в компании "Макси" создает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы не нарушая при этом принципа централизации руководства. Данная структура дает возможность компании быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды, а также рационально использовать кадры за счет специализации различных видов трудовой деятельности.
В "Макси" такая структура применяется в коммерческом направлении оптового сектора компании (см. рис. 18):


Рис.18. Матричная структура управления компании "Макси"
На этой схеме видно, что матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет собой персонал, с другой – директору оптового сектора, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
При такой структуре директор оптового сектора взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами подразделения (коммерческий директор, начальники отделов) и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов (агенты, специалисты, маркетолог, секретарь). При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.
Применение таких структур обеспечивает с помощью соответствующих механизмов координацию и контроль деятельности всех сотрудников компании "Макси".
В компании "Макси" есть служба управления персоналом, в деятельности которой имеются свои недостатки:
- слабая связь между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами персонала, а также между достигнутыми результатами и желаемым поощрением;
- система поощрений за выполненную работу обеспечивает премирование сотрудников, но не учитывает возможность их карьерного роста;
- недостаточный контроль за трудовой дисциплиной персонала;
- большая текучесть кадров.
2.1.3 Оценка системы оплаты труда работников компании "Макси"
Политика в области системы оплаты труда, выплат и льгот в компании "Макси" является справедливой. С 2000 года применяется простая повременная оплата труда сотрудников компании "Макси". При данной оплате труда начальная заработная плата, то есть должностной оклад работника определяется умножением его дневной ставки, пересчитанной на установленную для компании продолжительность рабочего дня, на число фактически отработанных дней:
ЗПн = Сд * Дф ,
где ЗПн – начальная заработная плата работника за месяц;
Сд – ставка за день работы (то есть за смену);
Дф – число фактически отработанных дней.
По данной формуле рассчитывается заработная плата всего управленческого состава (директоров, менеджеров, начальников складов и др.). Например, начальная заработная плата начальника склада получена следующим образом:
400 руб. в день * 25 дней = 10000 руб.
Дневной заработок, то есть ставка за день (за смену), определяется делением должностного оклада за месяц на число рабочих дней в данном месяце:
Сд = ДОм / Дп ,
где ДОм – должностной оклад за месяц;
Дп – общее число рабочих дней в месяце (по плану).
Определим ставку за день работы начальника склада:
10000 руб. / 25 дней = 400 рублей в день.
У всех складских сотрудников (кладовщик, грузчик, специалист по товару, инспектор по товару) почасовая оплата труда. Заработная плата рассчитывается по формуле:
ЗПн = Ч * Сч ,
где Ч – количество фактически отработанных часов в месяц,
Сч – ставка за 1 час дневной и ночной работы.
Так как складским сотрудникам, работающим в основную смену (то есть и в дневную и ночную) положено отработать по плану 190 часов, то например, начальная заработная плата грузчика будет равна:

190 часов * 26,32 руб. = 5000 руб.
А ставка за 1 час работы грузчика рассчитана так:
5000 руб. / 190 часов = 26, 32 руб. в час.
Но в отличие от дневного грузчика грузчику, работающему по графику "день, ночь, 2 выходных" (основная смена) выплачивают к чальнойесмена)мендации смотри в приложении тся на теоретическом зачете. Ладов должностному окладу надбавку в размере 8 % от ставки за 1 час работы:
26,32 руб. * 8 % = 2,11 руб.
Всего в месяц грузчик получит надбавку в сумме 401 рубля:
2,11 руб. * 190 часов = 401 руб.
В 2005 году начальная заработная плата грузчика склада составила 5000 рублей, что на 1000 рублей больше по сравнению с 2004 годом.
В компании "Макси" заработная плата руководителей высшего звена находится в прямой зависимости от уровня материального благосостояния руководимых ими коллективов. Например, заработная плата генерального директора возрастает на 5% за каждый процент повышения оплаты труда всех работающих в компании.
Выплата заработной платы производится 2 раза в месяц (3 и 18-го числа), то есть на третий рабочий день после закрытия периода (с 1 по 15 число каждого месяца и с 16 по 31 включительно). Заработная плата с 1 по 15 число состоит из должностного оклада, премии и компенсации за проезд, а заработная плата с 16 по 31 – только из должностного оклада.
Существует также в компании "Макси" оплата за сверхурочные часы работы. Эти часы оплачиваются в двойном размере.
За ответственное отношение к своим обязанностям, проявление инициативы складскому сотруднику компании "Макси" выплачивается максимальная премия в размере 500 рублей. За неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на сотрудника обязанностей, он может быть подвергнут дисциплинарному (замечание, выговор и другое) или материальному взысканию (штраф до 500 рублей).
Кроме заработной платы и премий, начиная с 2003 года для сотрудников, работающих в компании "Макси" все большее значение приобретает такой вид денежного вознаграждения как участие в прибылях. Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли (0,011% от суммы товарооборота за месяц) формируется накопительный фонд склада (минимум 50000 рублей), из которого работники получают выплаты, не облагаемые налогом. Осуществляются такие выплаты 2 раза в год (на 1 июля – День фирмы и на 1 января – Новый год), чтобы сотрудники компании могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.
Накопительный фонд склада необходим для покрытия непредвиденных "минусов" на складе: неправильная приемка товара кладовщиком, потерянный товар. Такие "минусы" выявляются при проведении ревизии ежемесячно.
Например, сумма товарооборота за апрель составила 5млн. рублей. Из них 0,011% в сумме 550 рублей (5 млн.руб. * 0,011% = 550 руб.) идет в накопительный фонд склада.
Если сумма непредвиденных "минусов" превышает (70000 руб.) сумму накопительного фонда (например, 60000 руб.), то разница в размере 10000 рублей (70000 – 60000 = 10000 руб.) распределяется на всех работников склада и вычитается каждый месяц из их заработной платы.
Если сумма непредвиденных "минусов" не превышает (32000 руб.) сумму накопительного фонда склада (60000 руб.), то оставшаяся сумма в размере 28000 рублей (60000 – 32000 = 28000 руб.) распределяется между складскими работниками и выплачивается в виде премии на 1 июля и на 1 января.
Сотруднику, непрерывно проработавшему в компании более трех месяцев, оплачивается период временной нетрудоспособности ("больничный") общей продолжительностью не более 14 календарных дней в период с 1 января по 31 декабря.
Размер компенсации по временной нетрудоспособности рассчитывается:
Для сотрудников, размер вознаграждения которых определяется в зависимости от количества отработанных ими в расчетном периоде рабочих смен (часов) ("ставка за рабочую смену", "ставка за час работы") – путем умножения ставки сотрудника за рабочую смену (час) в месяце начала нетрудоспособности на количество рабочих смен (часов), фактически (по графику работы сотрудника) приходящихся на оплачиваемый период нетрудоспособности сотрудника, и на 60 %:
К = С * Кс * 60%,
где К – компенсация по временной нетрудоспособности;
С – ставка сотрудника за рабочую смену (час);
Кс – количество пропущенных за оплачиваемый период нетрудоспособности рабочих смен (часов).
Приведем пример расчета компенсации по временной нетрудоспособности начальника склада "Пристройка":
400 руб. * 6 смен * 60% = 1440 рублей.

Сотрудник компании "Макси" также имеет право на ежегодный оплачиваемый отпуск. Размер отпускных рассчитывается путем деления среднемесячного вознаграждения сотрудника, исчисленного за 3 месяца (6 полных отчетных периодов), предшествующих дате начала отпуска на 30 (среднее количество дней в месяце) и умножения на количество календарных дней отпуска:
О = Сз / 30 * До;
где О – размер отпускных;
Сз – размер среднемесячного заработка;
До – продолжительность отпуска в календарных днях.
Так размер отпускных кладовщика склада равен:
6937 руб. / 30 д. * 18 д. = 4162 рубля.
А порядок расчета среднемесячного заработка рассчитывается по следующей формуле:
Сз = В1 + В2 +… + ВN / Отр + Пр * Норм / N,
где В1, В2, ВN – размер вознаграждения, фактически полученный сотрудником за выполненную работу (без учета премий, штрафов и т.п.) в соответствующих расчетных месяцах;
Отр – сумма отработанных за расчетные месяцы рабочих дней, смен, часов;
Пр – сумма допущенных за расчетные месяцы прогулов;
Норм – нормативное количество рабочих дней, смен, часов за расчетные месяцы (по графику работы);
N – количество расчетных месяцев.
По этой формуле рассчитаем среднемесячный заработок кладовщика:
7000 руб. + 6850 руб. + 7000 руб. / (190 ч. + 190 ч. + 190 ч.) + 1 * 570 ч. / 3 = 20850 / 571 * 570 / 3 = 36,51 * 190 = 6936,9 руб.
Значит среднемесячный заработок кладовщика равен 6937 рублей.
Также в компании "Макси" существуют выплаты по следующим формам материальной мотивации: стажевые, за отсутствие прогулов, за неиспользованные больничные, за неиспользованный отпуск.
Стажевые: сотрудникам отработавшим более 6-ти и более 12-ти месяцев ко Дню фирмы (1-го июля) выплачивается премия за стаж работы в размере 3-х и 5-ти рабочих смен соответственно.
За отсутствие прогулов сотруднику не допустившему в течение года прогулов, выплачивается премия в размере 5-ти рабочих смен.
За неиспользованные больничные в конце года выплачивается компенсация в размере 50 % от оставшегося лимита (лимит 8 рабочих смен в год).
Сотруднику выплачивается компенсация за неиспользованный отпуск исходя из ставки (должностного оклада) на момент отпуска.
Всем работникам "Макси" предоставляется 1 дополнительный оплачиваемый выходной день. Если же сотрудник не брал выходной, то он оплачивается ему вдвойне.
Сотрудник компании "Макси" имеет право предлагать рационализаторские предложения своему начальнику и если предложение действительно имеет смысл, то сотруднику выплачивается премия.
Оплата труда является мотивирующим фактором как для постоянных, так и для временных сотрудников компании "Макси", так как она всегда связана с итогами труда. Ведь все работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

2.2 Содержание кадровой политики компании "Макси"
2.2.1 Процесс подбора и адаптации новых сотрудников компании "Макси"
Для обеспечения качественного комплектования кадрами компании "Макси" необходимо обеспечить избыточный приток профессионально пригодных кандидатов, произвести подбор и мероприятия по адаптации работников.
Поиск новых сотрудников для компании "Макси" осуществляется при помощи подачи объявлений в газетах и на телевидение, а также обращения к кадровым агенствам.
Набор персонала компанией "Макси" заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания отбирает наиболее подходящих для нее работников.
После набора определенного количества возможных сотрудников менеджеры по найму осуществляют подбор нужных для компании работников. Так как подбор кадров является процессом изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности, то при нем учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Подбор кадров осуществляют при помощи собеседования. Собеседование проводится в виде беседы с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее заполненной кандидатом анкеты (см. приложение 3).
При подборе на должности руководителей служба управления персоналом компании отдает предпочтение кандидатам, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям.
Новый сотрудник компании "Макси" работает с испытательным сроком две недели. Только после окончания испытательного срока с новым сотрудником компании работники службы управления персоналом заключают договор о возмездном оказании услуг (см. приложение 4). Он является основным документом, подтверждающим и регулирующим трудовые отношения между работником и компанией "Макси". Договор о возмездном оказании услуг составляется в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр остается у работника, а другой – у службы управления персоналом. Структура и содержание договора, срок его действия определяется службами управления персоналом оптового и розничного секторов компании "Макси".
В итоге все вакантные места в компании "Макси" заполнены с учетом личных пожеланий работников.
Одной из проблем работы с персоналом в компании "Макси" при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работников и компании происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
В компании "Макси" используют два направления адаптации:
1) первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений);
2) вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (при переходе в ранг руководителя).
Когда новый человек приходит в компанию "Макси", он привносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды. Проходит какой-то период адаптации и постепенно новый сотрудник лучше понимает, чего ожидает от него компания, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника.
При проведении адаптации новых сотрудников различных должностей в компании "Макси" применяют три основных аспекта:
·                   физиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам (ритм труда, продолжительность рабочего дня, освещенность, шум);
·                   социально-психологический – приспособление к нормам поведения и взаимоотношениям в коллективе (традиции, нормы жизни, личностные взаимоотношения в коллективе);
·                   профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества).
Все эти аспекты адаптации находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления компанией требует наличия единой системы адаптации.
В целях оптимизации процесса адаптации и обучения складского персонала генеральный директор компании "Макси" Сыч Юрий Николаевич издал 4 июля 2005 года приказ "О мотивации кладовщиков" (см. приложение 5). В этом приказе он определил премиальный фонд для кладовщиков за качественное проведение адаптации складских сотрудников из расчета 1 тысяча рублей за 1 сотрудника и установил следующий порядок начисления и размер премии:
а) по итогам успешной аттестации сотрудника на 1 категорию (1 месяц) – 300 рублей;
б) по итогам полной адаптации сотрудника (3 месяца) – 700 рублей.
Процедуры производственного инструктажа, наставления со стороны старших по должности (наставничество), обучение специальным трудовым навыкам – это основные методы адаптации работников в компании "Макси".
Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Вместе с каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты". Шаги показывают, что должны быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.
Наставничество подразумевает совместную работу наставника и стажера (нового сотрудника) над одними и теми же заданиями. Наставник дает обучающемуся задание, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь, указывая на допущенные просчеты, хваля за успехи. Благодаря этим методам новые сотрудники компании "Макси" эффективнее выполняют порученную им работу.
У начальников складов есть памятка по проведению адаптации новых сотрудников. В ней описаны мероприятия, проводимые с каждым новым сотрудником в течение первой недели. Начальник склада разъясняет эти мероприятия всем новым сотрудникам компании "Макси".
Рассмотрим эти мероприятия подробнее.
Первый день работы нового сотрудника:
1. Представление стажера персоналу склада.
2. Закрепление стажера за наставником.
3. История компании, цели и задачи склада, схема карьерного роста и ротации складского персонала.
4. Порядок адаптации и обучения, начисление заработной платы, вознаграждений, режим работы, больничные, отпуска, заключение договора, планирование карьеры.
5. Порядок отлучки с рабочего места и ухода домой.
6. Правила приема пищи и уведомление начальника склада о приносимой на склад и уносимой еде.
Второй день:
1. Организационно – управленческая структура склада.
2. Изучение техники безопасности и правил пожарной безопасности.
3. Должностная инструкция грузчика компании "Макси".
Третий день:
1. Изучение правил пользования средствами механизации.
2. Виды поощрений и взыскания для складских работников.
3. Положение об отделе "Склад".
4. Положение об аттестации сотрудников отдела "Склад" оптового сектора компании "Макси".
Четвертый день:
1. Правила поведения и дисциплины грузчика на рабочем месте и эстакаде, при общении с клиентами.
2. Рабочая инструкция грузчика компании "Макси".
3. Профессиограмма грузчика (см. приложение 6) , комплектовщика.
Пятый день:
1. Изучение инструкции комплектовщика компании "Макси".
2. Ознакомление с функциями по приему, хранению и выдачи товара.
Шестой день:
1. Повторное изучение должностной инструкции комплектовщика и рабочей инструкции грузчика.
2.Повторное ознакомление профессиограммы грузчика, комплектовщика.
Ежедневно в течение первой недели начальник склада проводит личную беседу со стажером по итогам рабочей смены. Затем начальник склада пишет краткую характеристику стажера и свои выводы о целесообразности дальнейшего использования стажера в качестве грузчика, комплектовщика компании "Макси", а также о возможных перспективах карьерного роста нового сотрудника.
Персонал компании находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнении других сотрудников "Макси". Увольнение с работы сотрудников компании "Макси" обусловлено следующими причинами: биологическими (ухудшение здоровья); производственными (сокращение штата сотрудников); социальными (наступление пенсионного возраста); личными (семейные обстоятельства);
государственными (призыв на военную службу).
В большинстве случаев сотрудники компании "Макси" увольняются по собственному желанию в силу различных жизненных обстоятельств.
2.2.2 Обучение и оценка персонала компании "Макси"
Планирование управления обучением персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих, без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мотивации работника и ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям труда.
Обучение персонала имеет своей целью обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, повышение удовлетворенности трудом, продвижение по службе. Обучение сотрудников необходимым умениям на рабочем месте является более дешевым и оперативным, именно поэтому оно применяется в компании "Макси" с момента ее открытия. Обучение на рабочем месте характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), метод делегирования полномочий.
При методе усложняющихся заданий работнику дают более сложные задания и контролируют их исполнение.
Ротацию в компании "Макси" применяют перед повышением конкретного работника в должности. Она оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Руководитель при помощи делегирования передает подчиненному определенные задачи и действия вместе с необходимыми для этого полномочиями. При делегировании также происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем. Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительная ответственность – передается подчиненному. Управленческая ответственность включает в себя: выбор исполнителя, наделение его полномочиями, помощь, контроль. Благодаря этому методу руководитель может выполнить больший объем необходимой работы.
Для более эффективной работы в компании "Макси" с целью повышения умений и навыков, необходимых для достижения задач и целей компании, директор по персоналу оптового сектора Погожева Людмила Валентиновна проводит семинары для складских сотрудников (начальников складов, кладовщиков).
В "Макси", как и в любых других организациях, осуществляется деловая оценка персонала. Она касается всех категорий работников компании. Оценка работников представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым должностными обязанностями, характером и содержанием труда. Оценка проводится для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности), то есть для эффективной расстановки кадров. Для оценки персонала в компании "Макси" используются такие методы, как тестирование, деловая игра, зачет и аттестация персонала.
Тестирование – определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов. Например, менеджеры по персоналу компании "Макси" разработали для младшего руководящего состава (кладовщиков) тест "Потребность в достижении успеха":
Ответьте "да" или "нет" на следующие утверждения.
1.                Жизненный успех зависит скорее от случая, чем от расчета.
2.                Жизнь потеряет для меня смысл, если я потеряю мое любимое занятие.
3.                В любом деле для меня важнее не его исполнение, а конечный результат.
4.                Люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими людьми.
5.                Большинство людей живет долгосрочными перспективами, а не близлежащими целями.
6.                В моей жизни больше успехов, чем неудач.
7.                Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
8.                Я стараюсь усовершенствовать некоторые элементы даже в самой обычной работе.
9.                Я могу забыть о мерах предосторожности, если поглощен мыслями об успехе.
10.           Близкие мне люди считают меня ленивым человеком.
11.           Я считаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.
12.           Во мне больше терпения, чем способностей.
13.           Мои родители слишком строго контролировали меня до моего совершеннолетия.
14.           Я часто отказываюсь от своих намерений из-за свойственной мне лени, а не из-за сомнения в достижении успеха.
15.           Думаю, что я уверенный в себе человек.
16.           Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.
17.           Я усердный человек.
18.           Если все идет гладко, моя энергия усиливается.
19.           Если бы я был журналистом, то писал бы скорее об оригинальных человеческих изобретениях, нежели о происшествиях.
20.           Близкие мне люди обычно не разделяют моих планов.
21.           Мои требования к жизни ниже, чем у моих друзей.
22.           Я считаю, что настойчивости во мне больше, чем способностей.
Каждый из ответов "да" и "нет", совпадающих с ключевыми, оценивается в 1 балл. Если ответ не совпадает с ключевым, то балл не присваивается.
Сравните свои ответы с ключевыми ответами теста и определите сумму баллов. Ответ "да" на вопросы: 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22.
Ответ "нет" на вопросы: 1, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 17, 20.
Уровень мотивации достижения успеха: выше 15 баллов – высокий, 12-15 баллов – средний, до 11 баллов – низкий.
Высокий уровень мотивации означает, что вы отличаетесь сильным стремлением к успеху. При достаточно большой активности, упорстве и настойчивости вы сможете стать хорошим предпринимателем. По мере достижения профессиональных успехов самооценка человека повышается, он становится более уверенным в своем стремлении к жизненному успеху.
При среднем уровне мотивации необходимо активизироваться, работать над собой для того, чтобы преуспеть в жизни, вырабатывать в себе уверенность и целеустремленность.
Если полученные результаты соответствуют низкому уровню стремления к успеху, то лучше не заниматься предпринимательской деятельностью. Не отчаивайтесь! Постарайтесь увлечься каким – либо делом и проявить к нему как можно больше интереса. В этом случае у вас появится шанс достичь профессионального мастерства, а следовательно достичь успеха.
Такой тест дают всем новым сотрудникам в первый месяц работы в компании "Макси". Также тестирование сотрудников "Макси" проводят по мере необходимости и перед новвоведениями, касающимися деятельности компании.
Деловая игра – проведение организационно – деятельностной игры, анализ знаний и умений. Такие игры проводят со складскими сотрудниками во время занятий. Например, проведение деловой игры "Мотивация в действии" осуществляется с целью повышения рабочей мотивации и направленности на результат у одного из сотрудников. Каждой команде дается задание:
1)                мотивировать на активную работу на занятии;
2)                мотивировать на то, чтобы начальник склада снижал количество рекламаций (претензии клиента о недостающем товаре) на складе.
Ваша задача – разработать план создания или усиления рабочей мотивации у сотрудника, используя все знания, которые вы получили при изучении темы "Мотивация персонала". Вы сами выбираете сотрудника из другой команды, которого будете мотивировать. На разработку плана дается 7-10 минут. После этого вам необходимо будет реализовать данный план. После подготовки начинается поочередное мотивирующее воздействие. Тот, на кого оказывается данное воздействие, должен отметить, успешно происходит мотивирование, что именно позволило создать мотивацию к работе или наоборот, делать ничего не хочется. По результатам деловой игры оцениваются знания и умения работников компании.
Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление о компании и взаимоотношениях ее сотрудников.
Зачет – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине. Начальники складов сдают зачет директору по персоналу Погожевой Людмилы Валентиновны на следующие темы: обучение, оценка и мотивация персонала, адаптация персонала, конфликты в организации, делегирование полномочий. Результатам зачета соответствует сумма получаемой премии. Например, начальник склада "Пристройка" Тарелкин Евгений Вениаминович сдал 17 ноября 2005 года зачет на тему: "Адаптация персонала" на 80%, значит он получит премию в размере 800 рублей.
Служба управления персоналом также разрабатывает рекомендации начальникам складов по работе с персоналом, которые потом обсуждаются на теоретическом зачете. Пример одной из таких рекомендаций смотри в приложении 7.
Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. Аттестация – комплексный метод оценки персонала, использующий полученные работником знания во время обучения в компании (должностные инструкции, производственные вопросы). Аттестацию сотрудники компании "Макси" проходят для того, чтобы присвоить или повысить категорию, а также занять определенную должность. Для прохождения аттестации складским сотрудникам нужно:
1)   написать заявление о своем желании повысить категорию или должность на имя управляющего складским комплексом оптового сектора Лобова Олега Александровича;
2)   передать свое заявление менеджеру по персоналу Хорошевой Светлане Николаевне;
3)   подготовиться теоретически в соответствии с профессиограммой и ждать приглашения на аттестацию.
В компании "Макси" используется два вида аттестации:
А) Массовая аттестация имеет главной целью присвоить или подтвердить категорию в рамках должности и проводиться 1 раз в 6 месяцев в период наименьшей активности клиентов: январь-февраль, июль-август.
Б) Индивидуальная аттестация имеет главной целью повысить категорию в рамках должности и проводиться 1 раз в 2 недели в день наименьшей активности клиентов пятница или суббота.
Определив сильных работников с помощью аттестации, компания "Макси" вознаграждает их благодарностью, премией, повышением в должности и т.п. Например, грузчик, отработавший в компании не менее 9 месяцев, становится кладовщиком, затем при появлении свободной вакансии кладовщик может получить должность начальника склада.
Важное значение оценки персонала для управления состоит в организации обратной связи. Каждый работник компании должен знать, как оцениваются результаты его труда, соответствует ли этой оценке получаемое вознаграждение и отношение руководства.
Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что руководящие кадры в компании "Макси" планомерно и систематически повышают свои знания, умения и навыки для более успешной деятельности компании.
2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности работников компании "Макси"
Для управления трудом на основе мотивации в компании "Макси" используются такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.
Значительный интерес для руководителей компании "Макси" представляют мотивы труда, лежащие в основе стремления работников компании к трудовой деятельности в области торговли.
Существует несколько видов мотивов к труду, используемых сотрудниками компании "Макси".
1.                Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Потребность "работать в хорошем коллективе" есть у каждого работника компании "Макси".
2.                Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Он является собственно мотивирующим факторов для сотрудников высокой квалификации (например, для генерального директора).
3.                Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".
4.                Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Такой мотив используется инспектором по товару склада "Пристройка" Куликовым Олегом Сергеевичем и проявляется в следовании четким инструкциям и правилам, в добровольном принятии на себя ответственности, а также в неодобрении больших и резких изменений на работе.
5.                Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов: программистов, юристов и др.
6.                Мотив справедливости. В компании устанавливается свое понимание справедливости: при начислении заработной платы, премий и т.п.
7.                Мотив состязательности как основа организации соревнования один из сильнейших мотивов, присущих каждому человеку, работающему в компании "Макси".
После определения у сотрудников компании вида мотивов к труду, руководитель должен определить к какому из типов мотивации относится каждый работник компании "Макси".
1. Инструментальный тип ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и без задержек. Для него важно обеспечить свою жизнь самостоятельно.
2. Профессиональный тип считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Данный тип имеет сильную внутреннюю мотивацию.
3. Патриотический тип характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности (достижение равенства, социальной гармонии и т.д.). Его главной наградой является всеобщее признание незаменимости в фирме.
4. Хозяйский тип основан на достижении и преумножении собственности, материальных благ и т.п. Он добровольно принимает на себя ответственность, но не терпит жесткого контроля.
5. Люмпенизированный тип предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда, не стремятся повысить свою квалификацию, не умеют и не хотят работать коллективно.
Распределение мотивационных типов складских сотрудников компании "Макси" приведено в таблице 2.
Таблица 2

Мотивационный тип	Доля персонала с преобладанием данного типа
	Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный	44%	9%
Профессиональный	14%	31%
Патриотический	14%	38%
Хозяйский	2%	9%
Люмпенизированный	26%	13%

По данным таблицы видно, что среди рабочих (инспектора по товару, грузчики) преобладает инструментальный тип, а среди менеджеров (начальники складов, кладовщики) - патриотический тип. Значит, руководство компании "Макси" к инструментальному типу работников должно применить материальное вознаграждение в виде своевременной заработной платы и заслуженной премии, а к патриотическому – в виде продвижения по службе.
Мотивации работника способствует создание в коллективе климата взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.
Трудовую деятельность работников компания "Макси" мотивирует следующими способами.
1. Использование неденежной формы компенсаций. Компания организовала безвозмездную доставку персонала на работу и с работы собственным служебным транспортом. Также всем работникам компании выдается два вида спецодежды (летняя и зимняя).
2. Выдача 1 раз в месяц компенсации за проезд в виде определенной суммы денег на приобретение проездного билета для следования от места проживания к месту работы и обратно.
3. Предоставление работникам гарантий, в виде гарантий при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда, при направлении в служебные командировки, при переезде на работу в другую местность, при вынужденном прекращении работы не по вине работника, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.
4. Применение поощрений и наказаний (см. приложение 8). Например, поощрениями складского сотрудника являются благодарность, вручение вымпела "Лучший", премия, повышение категории, повышение в должности и т.д.; а наказаниями – замечание, выговор, лишение дополнительного выходного, штраф, понижение в должности и т.д. Большое распространение получило поощрение в форме ценных подарков (например, туристическими путевками) лучших сотрудников компании "Макси". Процедура награждения происходит на публичных мероприятиях и празднованиях.
На трудовую мотивацию работников компании "Макси" влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа и т.п. Все эти стимулы находят отражение в качественной трудовой деятельности всех сотрудников компании.
В целях повышения личной заинтересованности складских сотрудников оптового сектора в результатах своей производственной деятельности, повышения трудовой дисциплины, привития коллективной ответственности и стимулирования коллективной работы, обеспечения наиболее эффективной работы складского комплекса генеральный директор компании "Макси" приказал:
1. С 1 октября 2004 года ввести в действие систему мотивации складского персонала всех складов оптового сектора.
2. Участниками системы мотивации объявить только бригады указанных подразделений. В каждом складе определять бригаду – победителя по итогам месяца согласно установленным критериям.
3. Установить следующие критерии оценки деятельности бригад:
а) количество допущенных прогулов в бригаде за месяц;
б) количество допущенных опозданий в бригаде за месяц;
в) количество допущенных отсутствий по уважительной причине в бригаде за месяц;
г) общая сумма выданного бригадой товара по накладным за месяц.
4. Выдачу премиальных вознаграждений на каждом складе производить один раз в месяц, срок до 15 числа месяца, следующего за отчетным на общем собрании склада.
5. Установить следующие суммы премиальных вознаграждений: для кладовщиков – 800 рублей, для грузчика – 500 рублей.
6. Расчеты показателей по каждой бригаде производить начальникам соответствующих и утверждать административному директору оптового сектора компании.
Более подробно вышеописанный приказ генерального директора компании Сыча Юрия Николаевича смотри в приложении 9.
Анализируя мотивацию трудовой деятельности работников компании "Макси" можно сделать вывод о том, что руководство компании проявляет заботу о повышении благосостояния всех сотрудников "Макси": регулярная выдача материальных и нематериальных вознаграждений, издание приказов по мотивации и стимулированию трудовой деятельности, справедливое отношение ко всем работникам и т.д.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ "МАКСИ"
3.1 Возможности повышения мотивационных функций
Руководители компании "Макси" должны четко придерживаться следующих правил мотивации, соблюдение которых дает возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий.
1.                Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2.                Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор.
3.                Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).
4.                Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
5.                Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
6.                Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство.
7.                Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо".
8.                Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
9.                Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.
10.           Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
Я считаю, что руководитель любого подразделения компании "Макси" имеет возможность повысить мотивационные функции сотрудников. Для этого ему следует:
1) Изучить ожидания (нужды и стремления) всех сотрудников компании для разработки эффективных программ по управлению персоналом;
2) Вовлечь персонал в разработку и совершенствование программ компенсации и стимулирования. Этот процесс может включать участие в опросах, разработку новых и совершенствование старых видов стимулирования, управление программами стимулирования и представление сотрудников к награждению;
3) Уделять особое внимание достижениям коллективных задач;
4) Создать условия, при которых формальное поощрение будет связано с измеримыми результатами труда, а не с качественной его оценкой.
Для удовлетворения различных потребностей (по теории Маслоу) своих работников в компании "Макси" применяются определенные меры. С точки зрения мотивации труда руководители рассматривают физические потребности как материальные и относят к ним потребность в стабильной заработной плате и другие денежные вознаграждения. Удовлетворить потребности данной группы можно методами материального стимулирования.
Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда в компании "Макси" проводятся следующие мероприятия:
·                   сотрудникам предлагают такую работу, которая позволяет им общаться в процессе трудовой деятельности;
·                   руководители периодически проводят с подчиненными собрания;
·                   стараются не разрушать возникшие неформальные группы, конечно, если они не наносят реального ущерба компании;
Я бы рекомендовала для удовлетворения потребностей работников в самоуважении и самовыражении руководителям и менеджерам компании "Макси" воспользоваться следующими советами:
1) предлагать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
2) высоко оценивать достигнутые подчиненными результаты труда и поощрять их;
3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
4) продвигать подчиненных по служебной лестнице;
5) обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
6) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
Работников с развитой потребностью в причастности (по теории МакКлелланда) компания "Макси" удовлетворяет путем привлечения к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения (то есть, налаживание дружеских отношений и общение с коллегами, ощущение нужности людям). Руководители должны сохранять обстановку, не ограничивающую межличностные отношения и контакты в процессе работы.
Руководители для того, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, должны перед ними ставить задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для проявления инициативы в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Лучше всего теорию МакКлелланда применять к мотивации людей, занимающих высокие должности в компании "Макси", например, к директору оптового сектора.
Согласно теории ожидания Врума мотивация трудовой деятельности будет ослабевать:
а) если работник чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет;
б) если работник не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением;
в) если сотрудник за выполненную работу получает надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе.
Для усиления мотивации работников к труду нужно выполнить следующие рекомендации по практическому применению теории ожидания Врума:
1. Руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
2. Руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.
3. Руководители и менеджеры компании "Макси" должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.
Работникам также свойственно реализовывать свои различные потребности по мере карьерного роста.
3.2 Мероприятия по улучшению мотивации работников компании "Макси"
Мотивацию работников компании "Макси" можно улучшить используя такие мероприятия, как:
1)                Повышение размера заработной платы сотрудников компании;
2)                Отсутствие угрозы сокращения;
3)                Улучшение социально-бытовых условий и условий труда;
4)                Получение более интересной творческой работы;
5)                Усиление связи заработной платы с результатами работы;
6)                Возможность обучения, повышения квалификации.
Руководителям различных подразделений компании "Макси" для управления персоналом рекомендуется применить четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.
1. Материальный метод – метод, в котором применяется система стимулирования сотрудников компании, основанная на теории подкрепления. Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.
2. Целевой метод – это метод регулирования поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управления по целям. Под этим методом подразумевается то, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения – исполнитель. Данный метод можно использовать на складах оптовых баз компании "Макси" начальниками складов по отношению к грузчикам.
3. Метод обогащения работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы. Нужно предоставить сотруднику разнообразную, значимую, самостоятельную работу, которая давала бы возможность творчества, роста, ответственности, самовыражения.
4. Метод соучастия (партисипативность) – метод вовлечения работников в управление, то есть их участие в совместном принятии решений. Применяя этот метод руководители будут использовать программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности компании. Так, например, участие в управлении компанией может осуществляться посредством обсуждения и выработки решений начальниками складов в рамках предоставленных им полномочий. Участие начальников складов в управлении компанией "Макси" будет иметь ряд положительных эффектов:
·                   способствовать созданию механизма профессионального роста всех работников складов;
·                   предотвращать конфликты между администрацией и работниками складов;
·                   способствовать удовлетворенности работников трудом.
Предлагается также применить такие способы улучшения работы и мотивации людей, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Рассмотрим эти способы подробнее.
1. Повышение важности работы. Работник всегда должен знать зачем он делает ту или иную работу. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Поэтому кладовщикам при формулировке абсолютно любого задания для грузчиков необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. После выполнения работы грузчик будет ждать результата, например, в виде благодарности или премии.
2. Повышение разнообразия умений и навыков. Сотрудникам компании "Макси" необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, то есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход будет стимулировать работника на усовершенствование навыков и расширение диапазона его способностей.
3.Повышение целостности работы. Все работники предприятий испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат, поэтому повышение целостности работы может быть достигнуто за счет добавления к ней связанных с ней задач. Это могут быть какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы. Так работе по выдаче товаров по накладной можно придать целостность, если необходимый товар вывезти со склада к машине клиента, а затем загрузить его. В результате работники станут ответственнее за выдачу и погрузку товара. Также процесс контроля со стороны начальника склада за качеством работы значительно повысит ее целостность.
4. Усиление обратной связи. При управлении людьми в компании необходимо использовать как внутреннюю (связь идущая от самой работы), так и внешнюю (связь, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве) обратную связь. Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Лучшими способами стимулирования этой связи являются постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения; введение в процесс работы проверок на качество исполнения и результат. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. В результате подобные сбои в будущем не будут повторяться.
Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Например, сообщение руководителя о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Но если руководитель укажет, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забудет затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.
Службе управления персоналом желательно воспользоваться следующими предложениями по улучшению мотивации сотрудников компании "Макси":
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.