У процесі переговорів обидві сторони хочуть: домогтися взаємної домовленості по питанню, у якому, як правило, зіштовхуються інтереси; гідно витримати конфронтацію, що неминуче виникає через суперечливі інтереси, не руйнуючи при цьому відносини.
Щоб задовольнити такі бажання, треба вміти: вирішувати проблему; налагодити міжособистісну взаємодію; керувати емоціями.
Будь-які уміння виявляються в діях, що можуть бути правильними або неправильними. Правильні, психологічно грамотні дії приводять до того, що бажані цілі досягаються. Неправильні дії ведуть часом до результату, протилежному бажаному[21].
Здатність ефективно спілкуватися, контролювати себе і спостерігати за партнером для своєчасної корекції свого поводження і мови є найважливішим компонентом психологічної культури особистості.
Тепер варто подумати про те, як реалізувати обране рішення. Хто що робить і до якого терміну? Які основні напрямки руху? Як одна стадія переговорів переходить в іншу?
Добре підготовлений той, хто задумався над наступними питаннями:
а) наскільки ціль партнера по переговорам відрізняється від вашої власної; б) наскільки шляхи, що може вибрати партнер, відрізняються від вашого варіанта; в) з яких параметрів власного плану (терміни, засоби, люди) може виходити партнер; г) наскільки широкий його часовий обрій,  чи розташовує партнер інформацією, який немає у вас, або навпаки; д) якими можуть бути його представлення про організаційне забезпечення свого варіанта рішення. Тільки тоді, коли потенційний клієнт бачить переваги, що можуть бути йому надані і відповідають його "егоїстичним" устремлінням, можна сказати, що і ви досягли успіху, приобретя нового партнера.
         Етап активної дискусії (суперечки). Сама динамічна фаза переговорів, на якій важливо вибрати правильний стиль і темп, прийоми і техніки. Доцільно не поспішати, але і не затягувати процедуру переговорів. Потрібно уникнути поспішних рішень і свідомо недоцільних поступок.
Цей етап переговорів (власне переговори) можна розбити на наступні складові: 1) уточнення позицій;2) їхнє обговорення; 3)  узгодження позицій.
Треба шукати те загальне, що є в позиціях, а не те, що розділяє них. Як же подавати свої позиції? Є різні способи подачі позицій: відкриття; закриття; підкреслення спільності; підкреслення розходжень. 
Техніка проведення переговорів містить у собі:
·        установлення контакту зі співрозмовником;
·        ведення переговорів у потрібному напрямку;
·        спостереження за реакцією партнера, уміння слухати;
·        прогнозування його відповідей;
·        корекцію свого поводження при взаємодії;
·        сприяння своїм поводженням мовної активності партнера;
·        уміння виражати розуміння або схвалення;
·        використання міміки і пантоміміки, знаків уваги;
·        уміння передбачити можливі варіанти відповідних реакцій.
Ефективність переговорів полягає в здійсненні самоконтролю в ході співбесіди: у виборі умов проведення зустрічі; у черговості (питань) відповідей[16].
Перше враження про людину приблизно на 50% залежить від його зовнішності і манери поводження, на 30% - від того, як він говорить; і лише на 20% - оттого, що він говорить. Деякі психологи вважають: це відбувається тому, що в окремих ситуаціях взаємодії з людьми ми людини спочатку бачимо, потім чуємо і лише, потім розуміємо зміст сказаного. Вирішальну роль у формуванні першого враження грає манера поводження і мови людини, його імідж, характерні пози, жести, хода, вираження особи й око, голос і манера говорити.
Вивчення перцепції показує, що можна виділити ряд універсальних психологічних механізмів, що забезпечують сам процес сприйняття й оцінки іншої людини і що дозволяють здійснювати перехід від зовні сприйманого до оцінки, відношенню і прогнозові.
Комунікація - повідомлення, передача інформації за допомогою мови, мови або інших знакових систем у процесі міжособистісної взаємодії. У цьому процесі інформація не тільки передається, але і формується, уточнюється, розвивається. Розглянемо основні риси, що визначають специфіку комунікації між людьми.
По-перше, у процесі спілкування люди не тільки обмінюються об'єктивним змістом, але виробляють загальний зміст, тобто загальне бачення ситуації.  Це можливо лише за умови, що інформація не тільки прийнята, але і зрозуміла, осмислена. Дана обставина припускає необхідність обліку свого співрозмовника як особистості, знання його поглядів, установок. У цьому плані комунікативний процес являє собою єдність діяльності, спілкування і пізнання. 
По-друге, обмін інформацією обов'язково припускає вплив на поводження партнера. Комунікативний вплив, що тут виникає, є не що інше, як психологічний вплив одного коммуниканта на інший з метою зміни його поводження. Ефективність комунікації виміряється саме тим, наскільки удався цей вплив. Це означає, що при обміні інформацією відбувається зміна самого типу відносин, що склався між учасниками комунікації.
По-третє, комунікативний вплив як результат обміну інформацією можливо лише тоді, коли людина, що направляє інформацію (коммуникатор), і людина, що приймає її (реципієнт), мають єдину або подібну систему кодификації і декодификации.  повсякденною мовою це правило виражається в словах: "усі повинні говорити на одній мові". Тільки прийняття єдиної системи значень забезпечує можливість партнерів розуміти один одного.
Розуміння - здатність осягти зміст і значення чого-небудь і досягнутий завдяки цьому результат. Але справа в тім, що, навіть знаючи значення тих самих   слів, люди можуть розуміти їхній не однаково внаслідок соціальних, політичних, вікових особливостей. У  людей, що спілкуються, повинне бути також і однакове розуміння ситуації спілкування, що можливо лише у випадку включення комунікації в деяку загальну систему діяльності.
По-четверте, в умовах людської комунікації можуть виникати зовсім специфічні комунікативні бар'єри.
Комунікативний бар'єр - психологічна перешкода на шляху адекватної передачі інформації між партнерами по спілкуванню. Вони в основному носять соціальний або психологічний характер.
Для досягнення ефективності спілкування необхідно навчитися переборювати різні психологічні труднощі взаємодії. Вони можуть виникати через те, що система міжособистісної комунікації являє собою досить складну конструкцію. У взаємодії  двох партнерів можуть виникнути, щонайменше, три труднощі спілкування:
-        1-а труднощі бувають зв'язана з процесом перекладу сформованих образів інформації в знакові системи в одного з партнерів по спілкуванню;
-        2-а труднощі можуть порозуміватися необхідністю точної передачі інформації одним партнером іншому на знаковому рівні;
-        3-я труднощі обумовлюються важливістю адекватного перекладу отриманої інформації зі знакового рівня на образний рівень. Така адекватність буде залежати від наявності або відсутності втрат інформації, її перекручування у всіх трьох ланках комунікації [16].
Етап ухвалення рішення і взаємоприйнятої угоди. Концентруючи увагу на взаємних інтересах і об'єктивних критеріях необхідно крок за кроком просуватися до ухвалення розумного рішення і взаємоприйнятої угоди (договору, контракту). На цьому етапі варто знову звернути увагу на людей, що ведуть переговори, заручитися якщо не дружнім їхнім відношенням, те хоча б взаєморозумінням і задоволенням від спільно проробленої роботи. На цій фазі дуже важливо задати собі питання типу:  чи досягнута намічена мета переговорів? Ціль досягнута цілком або частково?
Що означає успішно завершити переговори? Це, виходить, досягти заздалегідь намічених і запланованих цілей переговорів. Для цього потрібно переконатися:  чи веде наш аргументація до одержання потрібного висновку?  Чи були наші ділові аргументи приведені у відповідність з особливостями особистості й інтересами партнера або вони були переконливі лише для нас самих?  Чи зміг партнер зрозуміти зміст наших пропозицій повною мірою з усіма  наслідками, що випливають?
Наприкінці  переговорів ми вирішуємо наступні задачі: досягнення основної або в самому несприятливому випадку запасної (альтернативної) мети; забезпечення сприятливої атмосфери наприкінці  переговорів; стимулювання партнера до виконання намічених дій; підтримка в разі потреби подальших контактів з партнером і його колегами; складання всеосяжних, вражаючих резюме переговорів, зрозумілого для всіх присутніх, з чітко виділеним основним висновком. Рішення цих задач, звичайно, вимагає визначеної логіки і форми завершення ділових переговорів.

2.  ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОВЕДЕННЯ ДІЛОВИХ ПЕРЕГОВОРІВ

2.1. Система підготовки і початок переговорного процесу

Усі ми ведемо зараз в усе більшому ступені неспокійне і хаотичне життя. Мається безліч можливих причин для почуття "постійної недостачі часу, щоб зробити всі так, як треба", коли настає момент підготуватися до ведення переговорів.
Підготовка до переговорів нагадує собою будь-яку діяльність,  у яку на регулярній основі може утягувати та або інша людина. Досвід - найкращий учитель, проте, більшість людей не здатні скористатися їм для своєї вигоди. Для того щоб знати, на скількох ви готові до переговорів, пропоную скористатися тестом "Готовність до ведення переговорів" (додаток Б).
Усякий раз, коли ведуться переговори, їсти можливість оцінити, наскільки добре ви підготувалися, і зрозуміти, як можна поліпшити цю підготовку. Ігнорування цієї можливості аналогічно відмовленню від однієї з найкращих – причому найбільш дешевої - можливості навчання, що маються у вашому розпорядженні. Аналіз майбутніх переговорів може бути відбитий у виді таблиці "Чи готові ми до переговорів?" (додаток В).
Основні елементи підготовки до переговорів:
·        визначення предмета (проблем) переговорів;
·        пошук партнерів для їхнього рішення;
·        з'ясування своїх інтересів і інтересів партнерів;
·        розробка плану і програми переговорів;
·        підбор фахівців до складу делегації;
·        рішення організаційних питань і оформлення необхідних матеріалів (документів, креслень, таблиць, діаграм, зразків пропонованих виробів і т.д.).
Хід переговорів укладається в наступну схему: 1. Початок бесіди. 2. Обмін інформацією. 3. Аргументація і контраргументація. 4. Вироблення і прийняття рішень. 5. Завершення переговорів.
Першим етапом переговорного процесу може бути ознайомлювальна зустріч (бесіда), у процесі якої уточнюється предмет переговорів, вирішуються організаційні питання, або зустріч експертів, що випереджає переговори за участю керівників і членів делегацій. Успіх переговорів у цілому багато в чому залежить від результатів таких попередніх контактів.
Заслуговують на увагу шість основних правил налагодження відносин між партнерами на попередніх переговорах і рекомендації з їхній реалізації, пропоновані американськими фахівцями.
1. Раціональність. Необхідно вести себе стримано. Неконтрольовані емоції негативно позначаються на переговорному процесі і здатності прийняття розумних рішень.
2. Розуміння. Неуважність до точки зору партнера обмежує можливості вироблення взаємоприйнятих рішень.
3. Спілкування. Якщо ваші партнери не виявляють великої зацікавленості, усе-таки  постарайтеся провести з ними консультації. Це дозволить зберегти і поліпшити відносини.
4. Вірогідність. Помилкова інформація послабляє силу аргументації, а також несприятливо впливає на репутацію.
5. Уникайте менторського тону. Неприпустимо повчати партнера. Основний метод - переконання.
6. Прийняття. Постарайтеся прийняти іншу сторону і будьте, відкриті для того, щоб довідатися щось нове від партнера.
Найбільш плідними днями для переговорів вважаються вівторок, середовище, четвер. Самий сприятливий час дня - через півгодини - година після обіду, коли думки про їжу не відволікають від рішення ділових питань. Сприятливе середовище для переговорів може бути створена, у залежності від обставин, у вашому офісі, представництві партнера або на нейтральній території (конференц-зал, пристосовані для переговорів номер готелю, зал ресторану і т.д.) [6].
Успіх переговорів багато в чому визначається умінням задавати питання й одержувати вичерпні відповіді на них. Питання служать для керування ходом переговорів і з'ясування точки зору опонента. Правильна постановка питань сприяє прийняттю потрібного вам рішення. Існують наступні види питань.
Інформаційні питання - призначені для збору зведень, що необхідні для складання представлення про що-небудь.
Контрольні питання - важливо використовувати під час будь-якої розмови, щоб з'ясувати,  чи розуміє вас партнер. Приклад: "Що ви про це думаєте?", "Чи вважаєте ви так само, як і я?".
Направляючі питання - необхідні тоді, коли ви не хочете дозволити співрозмовникові нав'язати вам небажаний напрямок бесіди. За допомогою таких питань ви можете взяти у свої руки керування ходом переговорів і направити них у необхідне вам русло.
Провокаційні питання - дозволяють установити, чого в дійсності хоче ваш партнер і  чи вірно він розуміє положення справ. Провокувати - значить кидати виклик, підбурювати. Приклад: "Ви упевнені, що зможете ...?", "Ви дійсно вважаєте, що...?"
Альтернативні питання - представляють співрозмовникові, можливість вибору. Число варіантів, однак, не повинно перевищувати трьох. Такі питання припускають швидку відповідь. При цьому слово "або" найчастіше  є основним компонентом питання. Приклад: "Який термін обговорення підходить вам більше всього - понеділок, середовище або четвер?".
Підтверджуючі питання - задають, щоб вийти на взаєморозуміння. Якщо ваш партнер п'ять, раз погодився з вами, то на вирішальне шосте питання він також дасть позитивну відповідь. Приклади: "Ви дотримуєте тієї ж думки, що ...?", "Напевно ви раді тому, що...?"
Зустрічні питання - спрямовані на поступове звуження розмови і підводять партнера по переговорам до остаточного рішення. Вважається нечемним відповідати питанням на питання, однак зустрічне питання є митецьким психологічним прийомом, правильне використання якого може дати значні переваги.
Ознайомлювальні питання - призначені для виявлення думки співрозмовника по розглянутому питанню. Це відкриті питання, що вимагають розгорнутої відповіді. Приклад: "На який ефект ви розраховуєте при прийнятті цього рішення?".
Питання для орієнтації - задаються, щоб установити,  чи продовжує ваш партнер дотримувати висловленого раніше думки. Приклад: "Яке ваша думка по цьому пункті?", "До яких висновків ви при цьому прийшли?".
Однополюсні питання - мають на увазі повторення співрозмовником вашого питання в знак того, що він зрозумів, про що мова йде. При цьому ви переконуєтеся, що питання зрозуміле правильно, а що відповідає одержує час для обмірковування відповіді.
Питання, що відкривають переговори - досить важливі для ефективного і зацікавленого обговорення. У партнерів по переговорам відразу ж виникає стан позитивного чекання. Наприклад: "Якщо я запропоную вам спосіб, за допомогою якого можна швидко вирішити проблему ..., нічим при цьому, не ризикуючи, зацікавить Вас це?".
 Питання, що укладають - спрямовані на якнайшвидше позитивне завершення переговорів. При цьому найкраще  спочатку задати один - два підтверджуючі питання, супроводивши їхній неодмінно дружньою посмішкою. Наприклад: " чиЗміг я переконати вас у вигоді цієї пропозиції?", " чиПереконалися ви, наскільки просто усі вирішується?". А потім без додаткового переходу можна поставити запитання, що укладає переговори: "Який час реалізації цієї пропозиції вас більше влаштовує - травень або червень?" [17].
Успішне ведення ділових бесід і переговорів багато в чому залежить від дотримання партнерами таких етичних норм і принципів, як точність, чесність, коректність і такт, уміння вислухати (увага до чужої думки), конкретність.
Точність. Одна з найважливіших етичних норм, властивій діловій людині. Термін домовленості необхідно дотримувати з точністю до хвилини. Будь-яке запізнення свідчить про вашу ненадійність у справах.
Чесність. Включає не тільки вірність прийнятим зобов'язанням, але і відкритість у спілкуванні з партнером, прямі ділові відповіді на його питання.
Коректність і такт. Не виключає наполегливості й енергійності у веденні переговорів при дотриманні коректності. Варто уникати факторів, що заважають ходу бесіди: роздратування, взаємних випадів, некоректних висловлень і т.д.
Уміння вислухати. Уважно і зосереджено слухайте, не перебивайте що говорить.
Конкретність. Бесіда повинна бути конкретної, а не відверненої, і включати факти, цифрові дані і необхідні подробиці. Поняття і категорії повинні бути погоджені і зрозумілі партнерам. Мова повинна підкріплюватися схемами і документами.
І напоследок, негативний результат ділової бесіди або переговорів не є підставою для різкості або холодності при завершенні переговорного процесу. Прощання повинне бути таким, щоб у розрахунку на майбутнє дозволило зберегти контакт і ділові зв'язки.

2.1.1. Сім елементів підготовки до переговорів

А. Інтереси. Чого дійсно хочуть люди? Всі учасники переговорів мають свої інтереси. Це потреби, бажання і страхи, що направляють хід переговорів. Інтереси відрізняються від позицій - тверджень, вимог і пропозицій, що сторони роблять під час переговорів. Визначена позиція являє собою усього лише один зі способів задоволення інтересів. Позиція - це засіб, а не ціль.
Найбільш розповсюджені помилки. Зосередження уваги на позиціях замість інтересів. Багато людей готуються до переговорів, фокусируя увага на позиціях замість інтересів. Вони визначають для себе первісна вимога - те, що вони повинні запросити, і іноді особистий "останній рубіж захисту" - той мінімум, що здається їм прийнятним. Однак у такому підході маються недоліки. По-перше, він гальмує творчий процес. По-друге, підготовка тільки позицій може зашкодити взаєминам.
Думати тільки про те, що ми хочемо. Може виникнути думка, що підготовка полягає тільки в тім, щоб думати про те, що хочемо ми. Це не так. Можлива угода, що відповідало б тільки нашим інтересам, даремно, якщо воно не відповідає вдобавок інтересам протилежної сторони в такому ступені, щоб вона була готова погодитися з ним. Ми зобов'язані дотриматися їхні інтереси, принаймні, на прийнятному рівні. Крім того, якщо ми почнемо говорити винятково про свої власні інтереси, ми як би постелемо протилежній стороні сигнал про те, що не бажаємо працювати пліч-о-пліч   з нею. Це утруднить проведення мозкових атак, а також пошук більш конструктивних варіантів.
Добре підготовлений учасник переговорів. Шукати за позиціями інтереси. По кожній позиції, що ми займаємо під час переговорів, ми повинні задавати собі питання: навіщо? або для якої мети? Чому мені потрібна постачання товарів до конкретного числа? І т.д. подібні питання змушують нас думати про ті потреби, що турбують нас більше всього. Вони оголюють інтереси, що коштують за нашими вимогами. Якщо ми не можемо з упевненістю відрізнити позиції від інтересів, нам треба визначити,  чи існують способи задоволення відповідної вимоги.
Визначити пріоритети у своїх інтересах. Після обмірковування своїх інтересів корисно розібратися в їхній відносній важливості. Це допоможе оцінити і порівняти пропоновані варіанти з більшою швидкістю й ефективністю.
Враховувати інтереси протилежної сторони. Це важкий аспект переговорів. Часто ми очікуємо, що інші будуть дивитися на світ нашими очима. Однак варто усвідомлювати    тім, що треба розуміти інтереси протилежної сторони, якщо ми хочемо запропонувати прийнятний варіант. Якщо переговори вже йдуть, ми зможемо справитися про інтереси протилежної сторони, задавши ті ж самі питання, що ми задаємо собі, "чому?" і "з якої причини?".
Б. Опції. Які можливі угоди або частини однієї угоди? Завдяки розходженням - перспектив, ресурсів або інтересів - виникає можливість підвищити цінність результату переговорів. Переговори полягають зовсім не в перекиданні один одному папірців, не в суперечках через розходження в думках, і не в нав'язуванні іншим своїх бажань того. Вони полягають в усвідомленні того, як ці розходження можуть допомогти кожної зі сторін, що беруть участь переговорах, завершивши них, виявитися в кращому положенні, чим, якби  не було укладено ніякої угоди.
Найкращими  є ті переговори, на яких буде розглянутий ряд можливих варіантів (опцій). З того, що якийсь варіант рішення тієї або іншої проблеми першим спав на думку одному з учасників, а також з того, що його готові прийняти обидві сторони, зовсім не випливає, що це найкращий  варіант. Чим більше опцій буде розглянуто, тим більше імовірність того, що одна з них дійсно зможе примирити  інтереси, що розрізняються, що беруть участь у переговорах сторін. Для того щоб дійти згоди по такій опції, необхідно підійти до неї добре підготовленим.
Найбільш розповсюджені помилки. Занадто вузьке, однобічне фокусування. Часто учасники переговорів обмежують свою підготовку до них спробами уявити собі те, чого вони хочуть, і доходять при цьому, можливо, до того, що починають розглядати три варіанти однієї теми. Що вони хотіли б одержати; найменше , на що вони готові погодитися, а також найбільше "реалістичний" варіант, що знаходиться десь посередине. Надходячи, таким чином, учасники переговорів готуються тільки до того, щоб вести дискусію в довільно обраних межах. Визначаючи позицію, далі якої не можна відступати, можуть запрограмувати себе на те, що, на якомусь етапі їм треба буде в гніві видалитися з залу переговорів. Подібний підхід не дає можливості представити, що можна буде зробити після відходу з переговорів.
Не враховують позитивного значення різниці в думках. Багато учасників переговорів мають тенденцію підходити до переговорам як до вправи в "усуненні різниці в думках" або "досягненні консенсусу". Уміння вести справа при наявності різниці в думках і є важливою складовою частиною керування робочими взаєминами. Але якщо ви будете готуватися до того, щоб звести до мінімуму розходження в думках або йти на поступки в ім'я підтримки відносин, ви готуєтеся до того, щоб зменшити цінність результату переговорів.
Добре підготовлений учасник переговорів. Часто, тільки глянувши на список інтересів кожної зі сторін, що беруть участь у переговорах, ми можемо установити деякі можливі способи задоволення відповідних вимог. Підготовка переліку подібних можливостей заздалегідь, до початку переговорів, просуває вас на два кроки вперед у порівнянні з типовим способом підготовки: "Я знаю, чого я хочу, і знаю, на що можу погодитися". Ці опції не тільки враховують партнера по переговорам, але вони вдобавок більш різноманітні і представляють більше можливостей для творчого підходу, чим просто позиції для ведення торгу.
Пошук шляхів того, як можна працювати разом, щоб більшого домогтися. Не забуваючи про дійсну мету переговорів - задоволенні інтересів    сторін, що беруть участь у них, - корисно звернути увагу на методи і ресурси, що кожна зі сторін має у своєму розпорядженні. А також поискать способи їхнього сполучення або шляхи співробітництва в їхньому застосуванні для збільшення цінності результату, одержуваного кожної з них. Незалежно від того різні чи ні ваші ресурси, можна подумати над варіантами, що обіцяють обопільну вигоду на противагу вигоді окремої або одержуваної самостійно.
Витягти користь з розходжень. Різниця в думках служать пальним для двигуна торгівлі. Без різниці оцінки вартості акцій не існувало б активного фондового ринку. Під час переговорів усе, що ви цінуєте високо, у той час як партнер по переговорам дотримує протилежної думки (або навпаки), створює можливість для одержання вигоди. Для того щоб розпізнати її і перетворити з потенційної форми в реальну цінність, часто потрібна важка робота.
Не існує легкому і зручних у застосуванні рецептів успіху на переговорах. Гарні опції часто можуть під час спільної роботи на переговорах.
В. Альтернативи. Що я почну, якщо ми не прийдемо до згоди? Не всякі переговори приводять до висновку угоди. Буває краще перервати переговори, оскільки вигода від пропонованої угоди виявляється менше, ніж затрачувані зусилля, або ж є хтось іншої, хто в стані запропонувати вам більш вигідні умови.
Альтернативи являють собою інші способы виконання чого-небудь. На переговорах це інші способи задоволення ваших інтересів. На будь-яких переговорах, якщо не зацикливаться на одній думці, можна прийти до декількох можливих альтернатив. Підготує свою альтернативу перед початком переговорів зовсім необхідно для того, щоб визначиться з тим, коли іти з переговорів, або прийняти рішення залишитися і продовжити їхнє ведення.
Найбільш розповсюджені помилки. Не думають про альтернативу. Учасники переговорів при підготовці до них роблять дві найбільш розповсюджені помилки стосовно   своїх альтернатив. Деякі йдуть на переговори, не знаючи, як вони надійдуть, якщо не зможуть дійти  згоди. У результаті вони звичайно не можуть із упевненістю визначити, коли їм варто продовжувати переговори, а коли самий час направлятися до виходу.
Думають, що альтернатива - це щось "давно знайоме". Іншої найбільш розповсюдженою помилкою є припущення про те, що ви знаєте свою альтернативу, у той час як не продумали попередньо більш ретельно можливі варіанти задоволення своїх запитів, тобто при визначених обставинах інші альтернативи (про які учасники не подумали заздалегідь) можуть бути більш ефективні.
Добре підготовлений учасник переговорів. Знати свою альтернативу. Ніколи не слід недооцінювати знання того, що можна почати, якщо не вдається дійти  згоди. Це дасть учасникам переговорів набагато більше впевненості у своїх силах під час ведення переговорів незалежно від того, досягнуть вони  чи угоди ні.
Зміцнювати свою кращу альтернативу. Альтернативи рідко піддаються поліпшенню. Рекомендується вибрати момент, щоб глянути на них як би з боку і подумати про те, як зробити вашу альтернативу більш легкої, наближеної до реальності або в більшому ступені задовольняючі ваші запити, - це може поліпшити результати багатьох проведених вами переговорів. Володіючи сильною альтернативою і знаючи про це, учасник підвищує впевненість у своїх силах під час ведення переговорів.
Розглядати їхні альтернативи. Всі учасники переговорів мають визначену альтернативу, незалежно від того, думають вони про цьому чи ні. Під час підготовки до переговорів корисно було б з'ясувати, у якій ситуації протилежна сторона буде готова їх перервати.
Г. Легітимність. Які критерії я використовую для того, щоб переконати усіх у тім, що ніхто з нас не програв? Наскільки б добре ми не розуміли інтереси протилежної сторони і наскільки б мистецьки ми ні винаходили способи узгодження думок, нам практично завжди прийдеться зіштовхуватися з жорстокою реальністю існування конфліктуючих інтересів. Деякі учасники переговорів намагаються дозволити подібну ситуацію за допомогою вольового тиску. Однак ефективно учасники переговорів переконують своїх партнерів по переговорам.
Найбільш розповсюджені помилки. Повне ігнорування легітимності. Учасники переговорів на свій страх і ризик ігнорують елемент легітимності. Слабка підготовка до того, щоб обговорювати об'єктивні критерії, може з'явитися причиною помилки, що буде коштувати дуже дорого.
Недостатня увага до тому, як партнер по переговорам буде пояснювати угоду. Іншим розповсюдженим недоглядом є неуважність до тому, як партнерові по переговорам прийдеться пояснювати угода членам своєї групи або співгромадянам: будь те клиенты, члени якоїсь організації, начальники і т.д. Якщо думати, що придумати прийнятне пояснення - це проблема партнерів, з'являється ризик зштовхнутися з тим, що вони не зможуть цього зробити. У результаті партнери можуть не прийняти угоду, або, прийнявши, не будуть дотримувати його повною мірою , як у випадку, якби  умови угоди були їм зрозумілі, і вони змогли б пояснити своє рішення.
Обмірковування всего одного об'єктивного логічного обґрунтування. Обміркувати об'єктивне логічне обґрунтування для одного з можливих результатів переговорів може виявитися недостатньо. Занадто мало знати - небезпечно, так само і підготовка, що концентрується на занадто вузькому напрямку - усього на одному способі аргументації якої-небудь угоди - може підвищити ризик невдачі. Добре підготовлений учасник переговорів має у своєму розпорядженні набір деяких принципів або критеріїв, що можуть бути використані для визначення цілого ряду розумних рішень питання, по якому йдуть переговори.
Добре підготовлений учасник переговорів. Вивчити критерії справедливості. Лише в деяких учасників переговорів мається одна правильна відповідь. Елемент легітимності допомагає зменшити кількість можливостей і звести до таким, котрі справедливі стосовно   кожної зі сторін. Зверніть увагу, що справедливо  не завжди означає нарівно - справедливість не завжди означає розподіл навпіл. Часто маються вагомі причини для прийняття якогось іншого рішення.
Розглянути "справедливі" способи прийняття рішень. Не завжди буває легко знайти принцип або стандарт, що допомогли б партнерам по переговорам дійти згоди. Часто трапляється так, що навіть після застосування об'єктивних критеріїв для визначення контурів можливої угоди можна виявитися в ситуації, коли необхідно щось почати, щоб зробити "завершальний стрибок" від розмов до угоди. У цьому випадку корисно буває приділити час обмірковуванню подальших дій, що повинні бути розцінені як справедливі.
Підготуватися до того, щоб допомогти протилежній стороні пояснити досягнутий на переговорах результат. Нам усім є перед ким звітувати і кому пояснювати результати переговорів. Перед ким би ні звітували партнери по переговорам, якщо вони не зможуть переконливо пояснити, чому вони дали згоду на укладену угоду, їм буде важко, або взагалі неможливо, прийняти її або, після прийняття, дотримувати її умови точно й охоче.
Д. Комунікація.  Чи готовий я до того, щоб слухати і говорити ефективним образом? Процес переговорів дуже важливий. Він може перетворити наростаючий антагонізм, що виник між двома учасниками переговорів, у почуття перемоги, як у тієї, так і в іншої сторони, але може привести і до зворотного результату. Він здатний перетворити те, що здавалося цілком простим рішенням, у бюрократичний кошмар або зробити з заплутаної ситуації з безліччю задіяних у ній сторін щось поддающееся керуванню, причому з перспективою позитивного результату.
Найбільш розповсюджені помилки. Концентрація уваги на репетиції визначених виражень. Якщо учасники переговорів витрачають велику частину своєї енергії на обмірковування того, що вони скажуть протилежній стороні, велика імовірність того, що вони скажуть щось не то. Одна з найбільш розповсюджених помилок під час підготовки до переговорів полягає в тім, що людина починає репетирувати визначені вираження. Хоча це і заспокоює нерви, але такі репетиції приводять до зменшення нашої здатності виконувати щось більш важливе: слухати і розуміти.
Ігнорування білих плям. У будь-який відрізок часу учасник переговорів може сприйняти тільки якусь частину з усієї головоломки намірів, сприйнять і взаємодій оточуючих людей. Під час своїх дій ми здатні усвідомлювати    відношення своїх власних намірів і сприйнять. Але ми просто не можемо знати, як наші слова або дії будуть сприйняті протилежною стороною, або який вплив вони на неї зроблять.
Добре підготовлений учасник переговорів. Підготуватися до двостороннього спілкування. Традиційна рада учасникам переговорів полягає в тім, щоб вони уважно слухали. Незалежно від намірів або предпочитает тактики необхідність слухати іншу сторону - причому так, щоб ви могли потім правильно вибрати. Для того щоб ефективно вести справа під час переговорів, потрібно підготуватися до того, щоб викласти своя думка таким чином, щоб ваші партнери могли його почути.
Е. Взаємини.  Чи готовий я до того, щоб контролювати взаємини, що встановлюються? Надзвичайно важливим елементом на будь-яких переговорах, причому зухвалої звичайно більше всього занепокоєння, є якість робочих відносин, що встановлюються з протилежною стороною.
Якість взаємин не досягається випадковим образом. Воно являє собою продукт того, як ми ведемо один з одним справи. Добре підготовлений учасник переговорів обмірковує те, як варто взаємодіяти з партнером, а потім планує кроки, що дозволили б рухатися в цьому напрямку.
Найбільш розповсюджені помилки. Змішування взаємин і суті справи. Серед найбільш розповсюдженим і властивих людям помилок, до яких схильні учасники переговорів, можна виділити прагнення звалювати в одну купу людей і проблеми. Якщо не зуміти привести чортові між двома цими речами під час підготовки до ведення переговорів, зростає імовірність того, що ми станемо намагатися зберегти відносини, роблячи значні поступки, і навпаки.
Припущення про те, що відносини являють собою якусь "даність", а також що "це їхня провина!". Імовірно, через те, що всі ми, проводимо перші роки свого життя, підтримуючи відносини, що практично не можемо контролювати, багато учасників переговорів схильні розглядати свої взаємини з партнерами з протилежної сторони як щось, що "відбувається саме собою" - є продуктом конкретної ситуації. Якщо відносини псуються, наша типова реакція полягає в тім, щоб обвинуватити в цьому іншу сторону.
Добре підготовлений учасник переговорів підготовлений до того, щоб не змішувати питання взаємин і питання суті справи. Для того щоб відокремити під час ведення переговорів питання взаємин і суті справи друг від друга, а також успішно справитися з кожної з них, буде потрібно установити, що є питаннями або проблемами, що мають відношення до суті справи, а що - проблемами взаємин або людським фактором. Чітко проводячи розходження між двома типами проблем, можна полегшити ведення справ, не допускаючи компромісного рішення одного типу за рахунок інших, таким чином, щоб це могло принести неприємності в довгостроковій перспективі.
Підготовлений до того, щоб робити, безумовно, конструктивні кроки для поліпшення відносин. Будь-які кроки, що будуть зроблені повинні бути "безумовно, конструктивними": робити те, що добре для однієї сторони і допомагає поліпшувати відносини, незалежно від того,  чи йде ні назустріч протилежна сторона. Прийнявши рішення про "безумовність" своїх дій, сторони приймають на себе відповідальність і деякою мірою , контроль над якістю робочих відносин. Прагнення до того, щоб бути "конструктивними", сприяє створенню відносин на міцній основі.
Ж. Зобов'язання. До яких зобов'язань необхідно прагнути? Дуже часто люди готуються до переговорів, думаючи про те, з чого почати. Умілі переговорщики приступають до справи з думкою про те, як вони хотіли б його завершити. Такий підхід дозволяє їм намітити шлях досягнення своєї мети.
Завершуючи переговори, якщо тільки не буде вирішено перервати них, сторони беруть на себе зобов'язання. Вони являють собою угоди про те, що буде робити кожна зі сторін. Для того щоб переговори могли вважатися успішними, дані зобов'язання повинні бути чіткими, добре продуманими і довгостроковими.
Найбільш розповсюджені помилки. Незнання того, як буде вигладити "виконання". Багато переговорів починаються з того, що учасники називають один-два питання, із приводу яких вони хотіли б домовитися, наприклад, ціни і дату постачання. Під час ведення переговорів вони виявляють, що мається цілий ряд інших питань, що у випадку їхнього ігнорування можуть зірвати їхню угоду. Ними можуть бути форма відвантаження товару, страхування, забезпечення якості і т.д. Якщо вони не зможуть обговорити те, як будуть підходити до рішенню подібних питань, і як повинні надходити у визначених непередбачених випадках, кожна сторона стане надходити за своїм розсудом. Наслідками цього можуть бути зруйновані відносини, а також не занадто довгий термін дії подібної угоди.
Припущення про те, що кожний знає, чому присвячене засідання. Широко розповсюдженої припущення про те, що переговори повинні полягати в тім, щоб з'ясувати, "як справитися з даною проблемою", може і не означати, що кожний згодний з тим, що результатом відповідного засідання повинний з'явитися визначений план дій. Хоча і не існує придатного на усі випадки життя відповіді у відношенні того, якої повинний бути результат кожного конкретного засідання, якщо приступити до справи, спираючи на неперевірені припущення, це може привести до загального розчарування.
Нездатність дії, необхідні для досягнення угоди. Учасники переговорів іноді не здатні чітко продумати всю послідовність дій, необхідних для того, щоб дійти згоди, що було б готове до здійснення. Ми дуже часто забуваємо про те, що рішення не завжди перетвориться в дію - особливо, якщо необхідні кроки не будуть ретельно продумані, а також, якщо об тих, чиє співробітництво буде необхідно, забудуть або не проконсультуються з ними.
Добре підготовлений учасник переговорів. Планування заздалегідь зобов'язань із приводу конкретних дій. Не знаючи в точності, на чому зійдуться партнери по переговорам, сторони повинні постаратися підготувати відносно повний перелік питань, що, на їхню думку, необхідно буде торкнутися під час переговорів. При веденні складних ділових переговорів слід узяти свій контрольний список питань і подумати над тим, що прийдеться почати на практиці, щоб здійснити те, що передбачається досягнутою угодою.
Чітке визначення мети, результату, а також процесу ведення ваших засідань. При підготовці до ведення переговорів потрібно присвятити якийсь час проясненню мети конкретного засідання: навіщо ви збираєтеся разом? Як ви довідаєтеся про те, що засідання пройшло успішно? Одним зі способів домогтися того, щоб ціль стала більш зрозуміле і відчутної, є, визначення того, який результат учасники хочуть бачити до моменту закінчення цього засідання.
Планування процесу формування зобов'язань. Деякі переговори починаються і закінчуються на одному засіданні, при цьому учасники переговорів можуть прийняти і дійсно приймають усі необхідні рішення. Для досягнення якогось позитивного підсумку потрібно не тільки проведення серії зустрічей, на яких могли б бути обговорені відповідні питання, але і визначена діяльність до і після кожного засідання, щоб переконається в тім, що вся необхідна інформація зібрана[4].

2.2. Деякі принципи і стратегії взаємодії з партнерами по переговорам

Незважаючи на те, що переговори можуть виконувати різні функції, використовувати їхній усе-таки  краще по призначенню, тобто  для рішення проблем. Інші функції можуть бути реалізовані іншими засобами. Навіть для обміну думками, точками зору, поглядами доцільніше використовувати не переговори, а консультації, зустрічі. Це відразу орієнтує партнера на те, що в даному випадку не передбачається ухвалення спільного рішення. Якщо ж у рамках консультацій намічається вихід на домовленості, діалог може бути продовжений у формі переговорів[11].
Коли необхідність спільного з партнером ухвалення рішення досить очевиднаі і сторони погодилися почати  переговори, краще постаратися відійти від конфронтаційного типу взаємодії. У цьому випадку знайдене рішення може бути значно повніше й у більшому ступені відповідати інтересам обох сторін. Оскільки на однобічній основі це зробити практично неможливо, те і під час підготовки, і особливо при веденні переговорів необхідно показати партнерові доцільність саме такого підходу, його взаємну вигоду. Які принципи тут можуть бути використані?
Одне з основних правил - ніколи першим не застосовувати різного роду прийоми, спрямовані на конфронтацію, або, як вони ще називаються, - "брудні методи" ведення переговорів. Позитивний вплив на хід переговорів часто робить внесення конструктивних ідей з дозволу протиріч. Прагнення до конструктивності, прояв доброї волі викликає звичайно аналогічні дії з боку партнера. Якщо цього все-таки  не відбулося, не варто поспішати з погрозами і "відповідними мірами".
Ведення переговорів припускає активність обох сторін. Пасивність звичайно говорить про погане пророблення позиції, її слабості або небажанні вести переговори. Але не треба впадати й в іншу крайність - змушувати партнера обговорювати тільки власну позицію, власні ідеї. Переговори - це діалог рівноправних учасників.
Вступаючи в переговори, сторони вступають у ділові відносини. Міжособистісні симпатії й антипатії можуть перешкодити справі. Звичайно, дане правило не варто розуміти занадто буквально.
У тому випадку, якщо переговори тривають досить довго, а рішення ніяк не знаходиться, корисним може виявитися оголошення перерви. Під час перерви можливе проведення різних консультацій, наприклад, усередині кожної делегації. Іншим виходом з наміченого тупика може бути пропозиція відкласти дане питання на більш пізніше час, після того, як інші проблеми будуть вирішені.
Під час обговорень і аргументації своєї позиції не треба намагатися переконати партнера в помилковості його точки зору. Таке поводження може тільки викликати роздратування. У цьому зв'язку дуже цікаве зауваження колишнього президента Французької Республіки Валери Жискар д'эстена у відношенні адвокатів, з якими йому приходилося зустрічатися: "Тим, кого приймав, вистачало розуму не намагатися переконати мене. Вони давали мені зрозуміти, що розділяють мої сумніви і лише хотіли звернути мою увагу на ті моменти, що, на їхню думку, я міг випустити з уваги"[19].
При згоді партнера піти на поступку не слід розглядати і надалі  використовувати це як прояв його слабості. Навпроти, бажано показати, що подібні дії з боку партнера дозволяють вийти на домовленості й у цьому змісті підсилюють позиції обох сторін.
Особливо варто зупинитися на питанні ведення переговорів з більш сильним партнером, тобто з партнером, позиція якого об'єктивно сильніше. Часто майбутня зустріч з більш сильним партнером викликає тривогу і почуття непевності.  Чи варто узагалі вступати з ним у переговори? Якщо так то, які тут можуть бути використані принципи і методи?
Строго говорячи, партнери завжди рівні за столом переговорів і точніше було б сформулювати питання так: як бути у випадку, якщо партнер демонструє свою силу, намагаючись тим самим "уторгувати" для себе якнайбільше  ?
Переговори є невід'ємною частиною ділових контактів. Американські фахівці вважають переговори "вістрям економічних відносин". Крім гарного знання предмета обговорення необхідно володіти технікою ведення переговорів, одержати визначену професійну підготовку.
На відміну від закордонних колег, що з юності опановують переговорним процесом (а ринок без переговорів немислимий), для українських підприємців і бізнесменів це зовсім нова область діяльності. Звідси і відповідне відношення до переговорів. В одних випадках - це просто розгубленість, в інші - наші підприємці прибігають до методів, засвоєним при командно-адміністративній системі. У результаті переговори "не йдуть", партнери зазнають збитків, а іноді безповоротно втрачають можливість налагодити взаємовигідні зовнішньоекономічні зв'язки. Вихід один - навчитися мистецтва ведення переговорів[29].
Для учасників переговорів головне не мати набір готових рецептів, а розуміти, для чого потрібні переговори, які можливості вони відкривають, які головні принципи аналізу ситуацій, що виникають під час переговорів. У процесі ведення переговорів, поводження учасників може відповідати трьом різним підходам.
Перший підхід відповідає ідеї протистояння сторін. Стіл, за яким ведуться переговори, уподібнюється своєрідному бойовищу . Відповідно до даної логіки учасники переговорів розглядаються як  солдатів, покликаних відстояти раніше затверджені позиції. Основний девіз таких переговорів можна виразити словами "хто - кого" або "перетягання каната". Ступінь протистояння може мінятися в широких межах: від простого бажання домогтися торговельних поступок до прагнення домогтися від партнера по переговорам максимуму можливого. Такий підхід зв'язаний з багатьма негативними моментами. Учасники переговорів можуть почувати себе защемленими. Подальше співробітництво може виявитися під сумнівом. "Виграш" на одних переговорах може викликати   прагнення партнера "узяти реванш" на інші.
Другий підхід можна вважати протилежністю першого. Сторони займають дружні позиції. Більш слабка сторона очікує від партнера по переговорам "дружнього" до себе відносини і поводиться  запобігливо. На практиці другий підхід зустрічається рідко.
Третій підхід заснований на розумінні сторонами необхідності пошуку взаємоприйнятого рішення. Учасники переговорів спільно аналізують ситуацію і зайняті пошуком таких рішень, що у максимальному ступені відповідали би інтересам обох сторін. Третій підхід може бути названий партнерським. Сказане зовсім не означає, що в поводженні партнерів присутні елементи альтруїзму. У філософському плані партнерський підхід заснований на теорії "розумного егоїзму", розвитий французькими мислителями ХVІІІ століття. Ця теорія розвиває ідеї свідомого підпорядкування власних інтересів загальній справі для того, щоб загальний "виграш" дозволив реалізувати вже особисті інтереси.
В основу підходу, що одержав назву "спільний аналіз проблеми", покладені два принципи теорії "розумного егоїзму": а) ретельний аналіз інтересів, у т.ч. власних; б) власні інтереси реалізуються повніше, якщо партнер досягає своїх інтересів.
Такий підхід продуктивний, але він припускає більш високий рівень довіри між партнерами. На практиці важко зустріти "чисті" варіанти вищеописаних підходів. Скоріше можна говорити про орієнтацію учасників переговорів на один з підходів. І все-таки  розвиваючись, ускладнюючи, індивідуалізуючи, діловий світ рухається по шляху усе більшої орієнтації на партнерські відносини.
Реальна практика не виключає зустрічі з партнером, що використовує різного роду "брудні виверти". Ці прийоми необхідно знати і вміти них нейтралізувати. Одне зі старих правил складало в "максимальному завищенні початкового рівня". У ході переговорів один з партнерів прагнувся, як можна довше відстоювати цю крайню позицію. Часто цей прийом передбачав включення таких пунктів, від яких згодом можна було безболісно відмовитися, видаючи це за поступку й очікуючи аналогічних кроків від партнера по переговорам.
Цей прийом часто приводить до негативних наслідків. Подібне поводження викликає недовіра, та й сучасні методи оцінки потенціалу сторін залишають мало можливостей для його використання.
Інший прийом, близький до описаного - "розміщення помилкових акцентів у власній позиції" і як один з варіантів цього прийому - внесення явне неприйнятних для партнера пропозицій. Цей тактичний прийом полягає в тім, що демонструється, наприклад, крайня зацікавленість у рішенні якого-небудь питання, хоча насправді   це питання є другорядним для даного учасника переговорів. Мотиви такого поводження можуть бути різними. Іноді це робиться безпосередньо для торгу: питання надалі  знімається, щоб одержати необхідні рішення по іншому, більш важливому питанню.
Прийом "вимагання" також близький до тільки що описаних прийомів завищення початкових вимог і розміщенню помилкових акцентів. Розходження скоріше в тім, коли ці прийоми використовуються. Якщо застосування перших двох найбільш характерне для початку переговорів, то вимагання звичайне використовується наприкінці , коли сторони підійшли до підписання домовленостей. Іноді цей прийом називається "висуванням вимог в останню хвилину", оскільки націлено саме на завершальний етап переговорів. Одна зі сторін наприкінці  переговорів, коли практично стає очевидним успішне їхнє завершення, раптом висуває нові вимоги. При цьому вона виходить з того, що її партнер, будучи вкрай зацікавленим, у підписанні досягнутих домовленостей, піде на поступки. Наслідку такого поводження досить очевидні. Звичайно в цьому випадку, можна одержати якісь поступки від партнера. Але якими будуть після завершення переговорів відносини між їхніми учасниками представити не важко. Більш того, репутація в сучасному діловому світі значить часом значно більше, ніж одержання конкретних прибутків і переваг.
У більш широкому контексті прийом "вимагання" по своїй природі близький іншому прийомові - "постановці партнера в безвихідну ситуацію". Досить образно цей прийом описаний американським дослідником - Т. Шеллингом. Дві вантажівки мчаться назустріч один одному по вузькій дорозі. Наблизивши, один водій на очах в іншого викидає своє кермо у вікно. У другого водія два можливих варіанти поводження: або з'їхати на узбіччя, або урізатися в нього. Зрозуміло, перший водій може і домогтися поступки, але він, з одного боку, ризикує заподіяти собі значний збиток у випадку зіткнення, з іншого боку - викликає негативну оцінку свого поводження з етичної точки зору. На переговорах - поставити партнера в безвихідну ситуацію - це, імовірніше всього, ризик зірвати них. Угода ж, отримане таким шляхом, навряд чи буде міцним. У кращому випадку можна домогтися якихось тимчасових поступок, але   чи не обійдуться вони потім утридорога?
Досить часто в рамках концепції торгу, крім вимагання і постановки партнера в безвихідну ситуацію, використовуються інші прийоми, зв'язані з наданням на нього тиску. Один з них - "ультимативність вимог": або ви погоджуєтеся на нашу пропозицію, або ми ідемо з переговорів. Зрозуміло, що розмова за допомогою ультиматуму - це вже не переговори, а спроба вирішити проблему в однобічному порядку. Інший тактичний прийом - "погроза". У принципі відмінність цих двох прийомів полягає в тому, що, якщо перший відноситься до пропозицій, то погрози можуть бути висунуті по будь-якому приводі.
"Висування вимог по зростаючої". Бачачи, що партнер погоджується з внесеними пропозиціями, висувають усі нов і нові. Ця тактика, наприклад, була використана прем'єр-міністром Мальти на переговорах з Великобританією з приводу розміщення на території Мальти повітряних і морських баз. Щораз, коли Великобританія вважала, що угода вже досягнута, їй говорилося: "Так, звичайно згодне, але є ще проблема". У підсумку ці невеликі проблеми обернулися для неї 10 мільйонами фунтів стерлінгів або гарантуванням роботи для всіх докерів і робочих баз протягом  усієї дії цього договору.
Ще один прийом - "салямі". Він полягає в тому, що інформація про власні інтереси, оцінки і т.д. дається дуже маленькими порціями за принципом нарізування ковбаси салямі - звідси і назва. Зміст прийому в тім, щоб змусити партнера першим "розкрити свої карти", а там вже в залежності від цього відповідним чином діяти. Застосування цього прийому обертається штучним затягуванням переговорів на шкоду справі.
"Дача свідомо помилкової інформації або блеф". У цілому цей прийом зникає з арсеналу засобів учасників переговорів, оскільки в сучасних умовах його використання може стати легко і швидко очевидним, що веде до втрати репутації даного учасника переговорів.
Назвемо ще два прийоми. Один з них - "відмовлення від власних пропозицій", коли партнер готовий піти на їхнє прийняття. Мети тут можуть бути різними: і затягування переговорів, і спроба "уторгувати побільше", і небажання взагалі чого-небудь вирішувати за допомогою переговорів. Інший тактичний прийом - "подвійне відштовхування". Він припускає наступне. Сторони в результаті переговорів виробили якийсь документ. При цьому одна зі сторін "заклала" у формулювання подвійний зміст, що не був замічений її партнером, для того, щоб трактувати угода у своїх інтересах, нібито не порушуючи його. Зрозуміло, що подібне поводження може нести в собі досить велику небезпеку.
При реалізації сторонами партнерських відносин центральною ланкою стає спільний аналіз проблеми, спільна творчість. Ніж повніше і глибше буде проаналізована проблема, тим більше шансів знайти дозвіл   протиріч, що мають місце. Тому будь-які дії, спрямовані на вивчення проблеми, відіграють позитивну роль. Інформація про положення справ повинна бути доступна учасникам переговорів. При орієнтації на спільний з партнером аналіз проблеми треба висловити свою точку зору, вислухати партнера, зіставити них.
У більшості випадків починати доцільно з аналізу загальних інтересів і моментів, а через них виходити на визначення можливої загальної зони рішення. Навіть якщо сторони, що вступили в переговори, знаходяться в стані конфлікту, необхідно постаратися уникнути підкреслення розходження на початковому етапі ведення переговорів. Попередній аналіз позиції партнера по переговорам відбитий у схемі "Можливості зміни позиції партнерів у ході переговорів" (додаток Г).
Однієї з продуктивних тактик ведення переговорів може бути "поступове підвищення складності обговорюваних питань". Ця тактика пропонує спочатку обговорити найбільш легкі питання. Їхнє рішення робить позитивний психологічний вплив на учасників переговорів, демонструє можливість досягнення домовленостей. Рішення спочатку більш легких питань створює сприятливу психологічну атмосферу на переговорах, показує, що проблеми, у принципі, розв'язувані.
До викладеного прийому примикають дії, спрямовані на "пошук загальної зони рішення", тобто сторони спочатку приходять до згоди щодо змісту спільного документа, іншими словами визначається зона можливих рішень або по визначенню американських дослідників У. Зартмана і М. Бермана "загальна формула рішень". Отже, досягши домовленості по принципових питаннях, сторони відпрацьовують деталі угоди. Таке двоступінчасте ведення переговорів дозволяє значно заощаджувати час.
Заслуговує схвалення розробка і внесення таких пропозицій, які б сприяли реалізації обопільних інтересів, тобто пропозицій, на які партнер міг би відповісти ствердно. Іноді, партнер по переговорам згодний із суттю пропозицій, але знаходить самі формулювання неприйнятними.
Звичайно, спільний аналіз розбіжностей не припускає обмін одними компліментами. Можливі і необхідні заперечення. Однак їхній зміст принципово відмінний від розбіжностей в умовах торгу. Там заперечення - один з інструментів маніпулювання поводженням партнера, тут - інструмент аналізу проблеми. Важлива форма викладу заперечень. Вони повинні бути добре аргументовані й орієнтовані не на захист власної позиції, а на пошук узгодження інтересів.
У ході переговорів буває корисно "розділити проблему на окремі складові", а не намагатися відразу вирішити проблему. Розклавши проблему, учасники переговорів дивляться, можливо, чи досягнення домовленості по кожнім елементі. Якщо - ні, то може бути доцільно, винести деякі з них "за дужки", іншими словами - не розглядати. Звичайно, у цих умовах не буде досягнуто всеосяжної угоди. Однак у цілому ряді випадків наявність такої часткової угоди буде значним кроком уперед, у порівнянні з відсутністю якої б те ні було домовленості.
Іноді дії партнера не можна віднести до того або іншого підходу. Схожі зовні вони можуть мати різний сенс. Як приклад  може бути приведений добре відомий прийом "пакетування", коли кілька пропозицій або питань погоджуються і пропонуються до розгляду у виді "пакета", тобто обговоренню підлягають не окремі пропозиції або питання, а їхній комплекс. У процесі переговорів використовуються два види "пакета", але один з них відбиває концепцію торгу, іншої - спільний з партнером аналіз проблеми.
Використання "пакета" у рамках торгу припускає погоджування привабливих і малопривлекательных пропозицій в один "пакет". Автор "пакета" виходить із крайньої зацікавленості партнера в декількох пропозиціях з цього "пакета" і сподівається на схвалення всього пакета. Тим самим автор "пакета" відкриває свою позицію. Після дискусії сторони приходять до якого-небудь рішення.
Іноді "пакет" виникає в результаті дискусії, або пропонується на початку переговорів, якщо сторони добре знають позиції один одного. "Пакет", обговорюваний з партнером, припускає розмін поступок і ув'язування його в "пакеті".
Інший прийом характерний для багатобічних переговорів і припускає розробку "блокової тактики", що полягає в узгодженні дії з партнерами, що виступають єдиним блоком. При великому числі сторін, що беруть участь у переговорах, спочатку пропонується знайти рішення для частини з них і тим самим полегшити пошук кінцевого рішення. В інших випадках цей прийом використовується в прямо протилежних цілях, а саме: не дати провести рішення шляхом, наприклад, висування альтернативної пропозиції від блоку.
Приведені приклади показують, що зовні однакові дії для учасників переговорів можуть мати різний сенс. Якщо партнер прибігає до подібним до дій, то необхідно, насамперед , зрозуміти, які мети він при цьому переслідує.
Як бути, якщо партнер використовує різного роду "брудні виверти", недозволені прийоми? Це один з основних і, мабуть, найбільш складних питань, з якими зіштовхуються учасники переговорів. Одне з основних правил при веденні переговорів з партнером, що застосовує подібного роду прийоми, - не відповідати взаємністю. Друге, що має сенс зробити - це проаналізувати причини, по яких партнер поводиться  "недостатньо чесно". У залежності від результатів аналізу випливає надалі  будувати і свою лінію поводження. Можливо, у даній ситуації доцільно звернутися до іншої альтернативи і вирішувати проблему або на однобічній основі, або разом з іншим партнером. При цьому не варто різко переривати переговори. Поводження, орієнтоване на "ляскіт двер", не кращий вихід з даної ситуації. Воно ускладнює надалі  продовження діалогу.
Найбільш розумне поводження в умовах конфронтаційного підходу - спробувати змінити гру, показавши, що в інтересах обох сторін відмовитися від концепції торгу і направити спільні зусилля на пошук рішення проблем. Робити це необхідно без зайвих демонстрацій, раціонально й аргументовано.

2.3. Методи ведення переговорів

Переговори фактично відбуваються щодня  в діловій сфері, у родині, і навіть у суді, але вести їхній як випливає нелегко. Існують три методи ведення переговорів: м'який, тверд і принциповий.
М'який метод. М'який по характері людин бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче  йде на поступки. Він хоче полюбовної розв'язки, але справа найчастіше  кінчається тим, що він залишається в образі і почуває себе защемленим.
Твердий метод. Твердий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі, у якому сторона, що зайняла крайню позицію і завзято коштує на своєму, одержить більше. Він хоче перемогти, але часто кінчається тим, що він викликає таку ж тверду  ситуацію, що вимотує його самого і його ресурсів, а також псує його відносини з іншою стороною.
Метод принципових переговорів - люди звичайно намагаються знайти компроміс між прагненням до власним цілям і бажанням зберігати гарні взаємини з навколишніми. У цьому нам може допомогти "Метод принципового ведення переговорів". Це третій шлях ведення переговорів, що передбачає позицію, засновану не на слабості або твердості, а скоріше об'єднуючий і те й інше. Даний метод, розроблений у рамках Гарвардського проекту по переговорам, полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їхніх якісних властивостей, тобто  виходячи із суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може  чи піти ні кожна зі сторін. Цей метод думає, що ви прагнете знайти взаємну вигоду там, де тільки можливо, а там, де ваші інтереси не збігаються, варто наполягати на такому результаті, що був би заснований на яких - те справедливих нормах, незалежно від волі кожного зі сторін. Метод принципових переговорів означає твердий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Принципові переговори показують, як досягти того, що вам покладається по праву і залишитися при цьому в рамках пристойності. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно охороняючи від тих, хто міг би скористатися вашою чесністю. Він може бути використаний для рішення одного питання або декількох, в обставинах, запропонованих ритуалом, або в умовах непередбаченої ситуації, як це буває в переговорах з угонщиками літаків. Метод принципових переговорів є стратегією, призначеної для досягнення  всіх цілей і завдяки цьому, він входить поступово й у наше життя, сусідячи з іншими методами і поступово витісняючи них. Основні установки цього методу відбиті в Пам'ятці "За столом переговорів" (додаток Д).
Крім принципового методу, існує метод позиційних дискусій, при якому  упор робиться не на суть суперечки, а на позиції кожної зі сторін. Цей метод не відповідає основним критеріям: він не ефективний, не досягає мети, псує відносини між сторонами.
Принциповий метод складає альтернативу позиційному підходові і призначений для ефективних і дружніх переговорів і  досягнення розумного результату. Цей метод може бути зведений до чотирьох основних пунктів: 1) люди - розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів;  2) варіанти - перш ніж вирішити що робити, виділите коло можливостей; 3) інтереси - зосередьтеся  на інтересах, а не на позиціях; 4) критерії - наполягайте на тому, щоб результат ґрунтувався на якійсь об'єктивній нормі.
Розмежування між учасниками дискусій і обговорюваних проблем. Кожен учасник переговорів переслідує подвійний інтерес: щодо суті справи і взаємин між партнерами. Варто пам'ятати, що учасник переговорів, насамперед  людина. Основною реальністю переговорів, що легко забуваються в процесі міжнародних і ділових контактів, є той факт, що, ми маємо справу не з абстрактними представленнями "іншої сторони", а з людьми. Ваші партнери за столом переговорів мають емоції, глибокою прихильністю до визначених цінностей, різними життєвими поглядами, більш того, вони непередбачені, так само, до речі, як і ви. Кожен учасник переговорів, прагне дійти згоди, що задовольнило б насущні інтереси, з цією метою переговори і ведуться.
Відносини звичайно погоджуються з проблемою. Головний наслідок людського фактора в переговорах полягає в тому, що виникає тенденція відносин між сторонами з дискусією власне кажучи справи. Іноді зауваження, що  робляться, щоб позначити проблему, приймаються як особиста образа, що веде до конфліктів.
При позиційному торзі виникає протиріччя  між суттю проблеми й учасниками переговорів. Якщо, наприклад, профспілковому лідерові важливі відносини  з керуючим, чим задоволення вимог робітників, то він уступить у цьому позиційному торзі, але це буде коштувати йому стресового стану  і психологічного  збитку. Але рішення суті питання і підтримка гарних відносин не обов'язково повинні бути цілями, що суперечать один одному, якщо сторони зважилися враховувати обоє цих аспекту.

2.4. Вплив сприйняття, емоцій, різниці інтересів на результати переговорів

А. Сприйняття. Розбіжності, що виникають при висновку угоди або улагоджуванні суперечки, визначаються розбіжністю ходу думки одного партнера з ходом думки іншого. Зрозуміти точку зору іншої людини - це не значить відразу погодитися з нею. Але якщо зрозуміти спосіб його мислення, то можна переходити до перегляду власних поглядів, це допоможе звузити область конфлікту, а також просунутися вперед у власній зацікавленості, що одержала новий стимул, завдяки отриманому знанню.
Б. Емоції. У переговорах, особливо, якщо вони зайшли в тупик, емоції можуть виявитися важливіше самою дискусією. У  цьому випадку сторони більше готові до боротьби, чим до співробітництва по виробленню домовленості у відношенні загальної проблеми. Емоції з однієї сторони викликають емоції з іншої. Страх може викликати гнів і навпаки. Емоції можуть швидко завести переговори в тупик, а те і взагалі них припинити. Тому, дуже важливо керувати, насамперед, своїми емоціями і стежити за емоціями партнерів.
Один з ефективних способів справитися з людським гнівом, розладом і іншими нервовими емоціями полягає в тому, щоб допомогти звільнитися від цих почуттів.
Люди одержують психологічне звільнення, якщо вони просто розповідять про свої образи. Якщо дати можливість учасникам переговорів "випустити пару", з ним легше розмовляти. Більш того, якщо людина виголошує гнівну промову й у такий спосіб демонструє своїм виборцям, що не "м'яко", йому можуть надати велику волю при переговорах. Навіть, якщо він усе-таки приєднатися до угоди, то надалі , захищаючи себе від критики, він зможе, спиратися на свою репутацію твердої людини.
Розрядити емоції в багатьох випадках допомагають вибачення, вираження сумніву, спільна трапеза і т.п..
В. Різниця інтересів. Різниця між позиціями й інтересами в переговорах полягає в тім, що позиція - це щось, про що прийняте рішення, а інтереси - це щось, що змусило прийняти рішення. Основна проблема переговорів полягає не в конфліктних позиціях, а в конфлікті між нестатками, бажаннями, турботами і побоюваннями кожної зі сторін. Інтереси є мотивуванням поводження людей, вони є мовчазною силою на тлі шуму через позиції. За противоположенными позиціями, поряд із протиріччями, знаходяться поділювані і прийнятні інтереси. Однак розбіжностей в інтересах можна уникнути, якщо кожна зі сторін переговорного процесу візьме до уваги інтереси інших, а разом вони спробують знайти інтереси загальні для усіх (додаток Е).
Один з найбільш прийнятних способів розкрити інтереси іншої сторони - це поставити себе на місце противоположенной сторони і визначити, яке рішення, на їхню думку, ви повинні запропонувати, а потім запитати себе, чому вони самі не прийняли такого рішення. Майже на всіх переговорах кожна зі сторін має не один, а багато інтересів. Найбільш сильні інтереси - це основні людські нестатки: безпека, економічний стан, життєздатність. Для того щоб виявити різні інтереси кожної зі сторін велику допомогу може зробити їхній виклад на папері, це допоможе розкласти інтереси у визначеному порядку. Імовірність успіху в переговорах зростає, якщо про проблеми, говорять, відкрито і перелічують конкретні деталі.
Люди краще слухають, якщо почуває, що їхній зрозуміли. Вони схильні вважати, що ті, хто розуміє, що знають і симпатизують їм люди, до чиєї думки варто прислухатися. Тому, що потрібно доведіть до їхнього зведення про повагу їхніх інтересів. Ви краще задовольните свої інтереси, якщо будете говорити про те, чого хочете досягти, а не про те, що у вас було.
Досягти мети в переговорах легше, якщо бути твердим у захисті своїх інтересів, але м'які у відносинах з людьми. Твердий захист своїх інтересів на переговорах не означає, що потрібно виявлятися розуміти точку зору своїх опонентів. Скоріше навпаки навряд чи варто розраховувати, що інша сторона прислухається до ваших інтересів і обговорить ваші варіанти, якщо ви не будете брати до уваги її інтереси і не покажіть, що ви відкриті для їхніх пропозицій.

2.5. Психологічні особливості завершення переговорів

Компроміс. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто домагатися угоди поетапно. При компромісному рішенні згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових розумінь частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції). Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для здійснення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) і критично оцінити припустимі межі поступки. Може случитися, що запропоноване компромісне рішення перевищує вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером ви отут можете піти на так називану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).
Важко швидко прийти до згоди шляхом поступок, прийнятних для обох сторін. Угода на основі компромісів полягає в тих випадках, коли необхідно досягти загальної мети переговорів, коли їх зривши буде мати для партнерів несприятливі наслідки.
Консенсус. Визначите, які докази й аргументи (факти, результати розрахунків, статистичні дані, цифри і т.д.) доцільно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти Ваша пропозиція.
- Ви повинні на якийсь час думкою встати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима.
- Розглянете комплекс проблем з погляду  очікуваних від партнера аргументів "за" і доведіть до свідомості співрозмовника зв'язані, з цим переваги.
- Обміркуйте також можливі контраргументи партнера, відповідно "настройтеся" на них і приготуйтеся використовувати них у процесі аргументації.
Необхідно прислухатися до висунутого на переговорах контраргументам партнера, а не намагатися них ігнорувати: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання і т.д. Перш ніж перейти до цього, з'ясуєте, що послужило причиною такого поводження партнера (не зовсім правильне розуміння Ваших висловлень, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час і т.д.). Придя в підсумку до консенсусу.
Згода. Після довгих і важких переговорів сторони приходять до згоди. Головне на цьому етапі ще раз пройти з усіх  питань, що б переконається, що розбіжностей не залишилося. Всі учасники переговорів повинні бути задоволені рішенням проблем. Після цього сторонами підписуються необхідні угоди, договори, резюме переговорів. У цих документах повинні бути зазначені всі проблеми, домовленості і їхні рішення.
 

3. ПЕРЕГОВОРНИЙ ПРОЦЕС У ВИРІШЕННІ КОНФЛІКТІВ

3.1.  Першопричини конфліктів

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфлікту є: обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в представленнях і цінностях, розходження в манері поводження, у рівні утворення, а також погані комунікації.
Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівникові, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за яким з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою-редактором, якому факультетові  університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого виробництва, або який підрозділ одержить пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
Методи усунення: необхідно правильно розподіляти матеріальні і людські ресурси, фінанси; переконувати людей у необхідності виділення ресурсів у даному напрямку для користі організації в цілому.
Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить  швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких бідували ремонтники.  Аналогічним образом, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати, як випливає, інші можуть відчути, що це відбиває на їхніх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести  конфліктові між групою і тим інженером, що, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.
Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфліктові, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує  допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал   при упровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.
Визначені типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власній області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктові, споживчі або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим, зменшуючи можливість конфлікту, що виникає по чисто структурних причинах.
Розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує  їхня конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати/ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грішми, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати них, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.
Розходження в представленнях і цінностях. Представлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби, і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.
Розходження в цінностях - досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість   допомоги, що робиться хворим.
Розходження в манері поводження і життєвому досвіді. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Наприклад, люди з рисами характеру, що роблять їх авторитарними, догматичними, байдужними до самоповаги інших людей, найчастіше  вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представленнями різних підрозділів.
Дослідження показують, що люди з рисами характеру, що роблять них найвищою мірою  авторитарними, догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.
Методи усунення: не заперечувати кожне слово опонента; не виявляти агресивність; не бути ворожим; бути мудріше молодим і недосвідченого, але не пишатися своїм утворенням і досвідом, а стати вчителем.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, ув'язана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, те підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.
Методи усунення: доводити до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків; розробити структуру задовільної комунікації на підприємстві; дозволити "зворотний зв'язок" [6].

3.2. Керування і регулювання конфліктами

Керування конфліктом є однієї з найважливіших функцій керівника. За родом своєї діяльності менеджери нерідко виявляються в числі конфліктуючих суб'єктів. Дослідження показали, що керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на дозвіл різного роду інцидентів. Конфлікт здатний мати руйнівні або конструктивні наслідки. Тут багато чого залежить від того, як конфлікт керується, і які використовуються шляхи його дозволу. Головна задача будь-якого керівника полягає в тім, щоб вирішувати виникаючі проблеми на ранніх стадіях розвитку протиріч, не допускати ескалації конфлікту.
Конфлікти можна активно дозволяти за допомогою ретельного планування. Керування конфліктами звичайно йде по наступних напрямках: моніторинг середовища, позитивний погляд, оцінка сприятливих і негативних факторів, переоцінка них.
Якщо уважно стежити за змінами зовнішнього середовища, то нові підходи не стануть неприємним сюрпризом. Так, одне з можливих змін навколишнього середовища - намір конкурента знизити ціни - може викликати конфлікт покупця і продавця. Ретельне спостереження й аналіз допоможуть оцінити несподіванки об'єктивно і вчасно на них зреагувати. Зміни аналізуються на предмет сприятливих і загрозливих факторів. Звичайно існують реальні можливості зниження небезпеки через своєчасні позитивні дії.
У теорії і практиці способів дозволу і керування конфліктними ситуаціями існують різні способи, що були розглянуті вище: відхід від конфлікту, силові методи, стиль співробітництва, прагнення зважити на тановище іншої сторони, прагнення до компромісу й інші. Розходження в підходах дозволу найпоширеніших  міжособистісних конфліктів розглянуті в схемі (додаток Ж).
Для дозволу організаційних конфліктів на підприємстві часто використовуються наступні методи: використання керівником свого положення в організації (накази, меморандуми і т.п.); докладні роз'яснення вимог до роботи; роз'єднання учасників конфлікту або зменшення з взаємозалежності; злиття підрозділів для рішення загальної задачі; системи заохочень, винагород.
Застосування таких методів керування конфліктними ситуаціями допомагає досягненню загальних цілей, мобілізує працівників, споює них у єдину команду.
Регулювання конфліктами. Активне втручання у виниклий конфліктний процес може здобувати різноманітні форми: регулювання конфлікту, придушення і, нарешті, дозвіл. Регулювання конфлікту являє собою дію керуючого суб'єкта з метою зм'якшення, ослаблення або перекладу його в інше русло і на інший рівень відносин. Проблема регулювання конфлікту - це проблема обмеження його негативного впливу на суспільні відносини і перекладу в суспільно прийнятні форми розвитку і дозволу. Регульований конфлікт є конфлікт, контрольований і, стало бути, передбачуваний. Елемент регулируемости є присутнім у будь-якому конфліктному процесі, якщо він так чи інакше включений у механізм соціального керування. У свою чергу, керування конфліктним процесом додає об'єктивно цьому процесові форми, "здатні забезпечити мінімізацію неминучих економічних, соціальних, політичних, моральних втрат і, навпаки, максимізувати такого ж роду придбання, саме тут суть керування конфліктом".
Процес регулювання конфлікту як процес керування їм має свої етапи. Первісна дія по врегулюванню конфлікту - його визнання і виявлення як реальності.
Теоретичний етап - тільки передумова, хоча і найважливіша, для практичної дії. Вихідним же етапом такої дії, на думку ряду конфликтологов, є інституціоналізація конфлікту, що означає визначення правил і норм його функціонування і розвитку. Наприклад, під інституціоналізаціею конфліктних відносин між державною владою і політичними партіями розуміється прийняття законодавства про партії, що регулює їхня діяльність і відносини з державними організаціями. Саме інституціоналізація конфлікту забезпечує його функціонування і розвиток у прийнятних для даної суспільної системи формах і рамках і гарантує передбачуваність конфліктного процесу [2].
Наступний етап регулювання конфлікту - це його легитимізація. Вона припускає визнання конфліктуючими суб'єктами встановлених норм і правил конфліктного поводження і дотримання них. Це також означає, що і суспільство розглядає даний конфлікт як правомірний, а не далекий стосовно   існуючого суспільного порядку. Легитимізація конфлікту є його інтегрування у визнану систему суспільного порядку, незалежно від того,  чи йде мова про політико-правову систему або ж про цивільне суспільство. Інституціоналізація і раціоналізація конфлікту дає можливість спонукувати сторони до прийняття навіть невигідних для них пропозицій, але ведучих до запобігання агресивності в боротьбі і її руйнівних наслідках.
Важливою ступінню керування конфліктом, його врегулювання є дія по структуруванню конфліктуючих груп. Структурування групи дозволяє вимірити "силовий потенціал" різних складових її елементів і визначити ієрархію в структурі суспільних відносин. Крім того, шляхом структурування соціальних груп, що беруть участь у конфлікті, виявляється реальний стан і взаимоотношение інтересів, а також визначення пріоритетних з них або загальних, на основі обліку яких можливе досягнення згоди і співробітництва.
Рішенню задачі врегулювання конфлікту може також служити послідовне ослаблення його шляхом перекладу в інше русло взаємодії протиборчих сторін і на інший рівень. Наприклад, за рахунок переносу суспільного конфлікту на рівень індивідуального. Широко використовується також метод ослаблення гострого соціального конфлікту на базі загальної орієнтації обох сторін на зовнішній для них конфлікт (тактика пошуку "загального ворога").
Процес регулювання конфлікту здійснюється за допомогою різноманітних технологій: інформаційної, комунікативної, соціально-психологічного впливу, організаційних прийомів. Ліквідація дефіциту інформації зі спірних питань, виключення з інформаційного поля різного роду перекручених зведень про позиції й інтереси сторін; усунення слухів про поводження суб'єктів - ці й інші дії по інформаційному забезпеченню керування суспільною ситуацією впливають   на зниження рівня конфліктних взаємин. Не меншу роль грає комунікативний спосіб регулювання конфліктів. Розвиток спілкування формує подібні або загальні установки, цінності, оцінки, соціальні переживання, нейтралізує вплив емоцій. Удосконалювання організаційного порядку, розумне застосування організаційних методів впливу на групи й окремих людей (наприклад, рішення кадрових питань, використання методів заохочення або покарання за ті або інші дії), сприяють блокуванню конфліктної ситуації і розвиткові відносин співробітництва між людьми й організаціями[13].
Таким чином, для зм'якшення, ослаблення або перекладу конфлікту в інше русло і на інший рівень відносин служить регулювання.

3.3. Розрішення конфлікту: моделі, стилі, методи

Регулювання конфлікту ще не є його розрішення, оскільки зберігаються основні структурні компоненти конфлікту. Однак усі дії по регулюванню складають або передумови дозволу конфлікту, або власне моменти цього процесу.
Розрішення конфлікту - заключний його етап. В усіх різноманітних формах реалізуються різні види завершення конфлікту: припинення конфлікту шляхом знищення однієї зі сторін або повного підпорядкування іншої; перетворення обох конфліктуючих сторін у напрямку узгодження їхніх інтересів і позицій на новій основі; взаємного примирення протиборчих агентів; взаємного знищення протилежностей. При здійсненні перших і останньої з зазначених можливостей завершення конфлікту супроводжується загостренням боротьби. При реалізації інших форм відбувається поступове загасання конфлікту.
Розрізняються повне і неповне розрішення конфлікту. Якщо має місце перетворення або усунення основи конфлікту (причин, предмета), то конфлікт розрішується цілком. Неповне розрішення має місце тоді, коли усуваються або перетворяться лише деякі структурні елементи конфлікту, зокрема, зміст протиборства, його поле, мотиваційна база конфліктного поводження учасників і т.п.
Ситуація неповного розрішення конфлікту породжує його поновлення на тієї ж або на новій основі. Розрішення конфлікту варто відрізняти від його придушення, тобто насильницького усунення однієї або обох сторін без ліквідації причин і предмета протиборства[18].
Не веде до розрішення і так називане скасування конфлікту - це спроба позбутися від конфлікту шляхом примирення або затушовування, а не подолання протилежностей, що лежать у його основі.
Як би ні були різноманітні конфлікти, процес їх розрішення характеризується деякими загальними рисами. Насамперед, як етап більш широкого управлінського процесу він здійснюється в рамках його необхідних умов і принципів, проаналізованих раніше. Крім того, йому властиві свої передумови, специфічні етапи, стратегія і технологія.
Передумови розрішення конфлікту:
1. Достатня зрілість конфлікту, що виражається у видимих формах прояву, ідентифікації суб'єктів, маніфестації ними своїх протилежних інтересів і позицій, в організації конфліктних груп і більш-менш   сформованих способів протиборства.
2. Потреба суб'єктів розв'язати конфлікт і здатність це здійснити.
3. Наявність необхідних засобів і ресурсів для дозволу конфлікту: матеріальних, політичних, культурологічних, нарешті, людських.
Процес розрішення будь-якого конфлікту складається, як мінімум, із трьох етапів. Перший - підготовчий - це діагностика конфлікту. Другий - розробка стратегії розрішення і технології. Третій - безпосередня практична діяльність з розрішення конфлікту - реалізація комплексу методів і засобів.
Діагностика конфлікту включає: а) опис його видимих проявів (сутички, зіткнення, кризи і т.п.), б) визначення рівня розвитку конфлікту; в) виявлення причин конфлікту і його природи (об'єктивний або суб'єктивної), г) вимір інтенсивності, д) визначення сфери поширеності. Кожний з відзначених елементів діагностики припускає об'єктивне розуміння, оцінку й облік основних перемінних конфлікту - змісту протиборства, стану його учасників, цілей і тактики їхньої дії, можливих наслідків.
Варто мати на увазі, що в процесі розвитку конфлікту діапазон причин може розширюватися, і  нові причини, що з'являються, можуть здобувати істотний вплив, розробка стратегій розрішення конфлікту здійснюється з урахуванням можливих моделей розрішення і принципів керування конфліктом. У залежності від конкретної ситуації, виду конфлікту, рівня його розвитку і ступеня інтенсивності, передбачаються різні стратегії. Якщо завершення конфлікту передбачається здійснити у виді моделі "поразка", "виграш-програш", то розробляється стратегія усунення однієї зі сторін, шляхом доведення боротьби до переможного кінця. У ситуації, коли можлива модель "перемога-перемога", "виграш-виграш", "взаємний виграш", проробляється стратегія розрішення конфлікту шляхом взаємного перетворення сторін і на основі цього - обопільного примирення. Ослаблення конфлікту, його перетворення, поступове загасання - такі моменти асиметричного рішення конфлікту. Нарешті, у ситуації, при якій жодна зі сторін  не може виграти протиборство, а обидві його програють, виявляється доцільної стратегія придушення конфлікту, механічного його усунення. Різноманітні моделі розрішення конфлікту формувалися історичною практикою. Підпорядкування однієї з ворогуючих сторін волі більшості, договір на основі добровільної згоди сторін або примуса однієї сторони іншої, насильницька форма дозволу споровши - ці форми результату конфліктів відомі століттями.
Ефективне розрішення конфлікту, тобто розрішення при найменших втратах ресурсів і збереженні життєво важливих суспільних структур, можливо при наявності деяких необхідних умов і реалізації відзначених принципів керування конфліктами. До числа перших конфликтологи відносять: наявність організаційно-правового механізму розрішення конфліктів; досить високий рівень демократичної культури в суспільстві; розвита соціальна активність головних шарів населення; наявність досвіду конструктивного рішення конфліктів; розвиток комунікативних зв'язків; наявність ресурсів для здійснення системи компенсацій. Що стосується принципів, то мова йде, насамперед, про конкретний підхід до розрішення конкретних конфліктів. Конфлікти, у яких супротивників розділяють непримиренні протиріччя, і їхнє розрішення може бути досягнуто тільки перемогою однієї сторони над інший, істотно відрізняються від конфліктів типу "дебатів", де можливий суперечка, можливі маневри, але в принципі, обидві сторони можуть досягти компромісу. Специфічні конфлікти типу "ігор", де сторони діють у рамках тих самих   правил, і розрішення проблеми тут не веде до ліквідації всієї структури єднальних їхніх відносин [22].
У літературі розрізняються: "силова", "компромісна" і "интегративная" моделі. Силова модель веде до завершення конфлікту двох видів: "перемога-поразка", "поразка-поразка". Дві інші моделі - до можливого розрішення конфлікту по типу "перемога-перемога", "виграш-виграш". Силова форма типова для правових конфліктів.
У залежності від можливих моделей розрішення конфліктів, інтересів і цілей конфліктуючих суб'єктів застосовуються п'ять основних стилів розрішення конфлікту, описаних і використовуваних у закордонних програмах навчання керуванню. Це: стиль конкуренції, стиль відхилення, стиль пристосування, стиль співробітництва, стиль компромісу. Характеристика даних стилів, тактика їхнього вибору і технологія застосування описані американською дослідницею проблем конфликтологии доктором філософії Д.Г. Скотт, у її роботі "Конфлікти, шляхи їхнього подолання" (додаток З).
Стиль конкуренції використовується, коли суб'єкт досить активний і має намір йти до розрішення конфлікту, прагнучи задовольнити, насамперед, власні інтереси на шкоду, інтересам інших, змушуючи інших людей приймати його рішення проблеми.
Стиль відхилення застосовується в ситуації, коли суб'єкт невпевнений у позитивному для нього рішенні конфлікту, або коли він не хоче витрачати сили на його рішення, або в тих випадках, коли почуває себе неправим.
Стиль пристосування характеризується тим, що суб'єкт діє разом з іншими, не прагнучи відстоювати свої інтереси. Отже, він уступає своєму опонентові й упокорюється з його домінуванням. Даний стиль варто використовувати у випадку, якщо ви почуваєте, що, уступаючи в чомусь, ви мало втрачаєте. Найбільш характерні деякі ситуації, у яких рекомендується стиль пристосування: суб'єкт прагне зберегти світ і добрі відносини з іншими; він розуміє, що правда не на його стороні; у нього мало влади або мало шансів перемогти; він розуміє, що підсумок розрішення конфлікту набагато важливіше для іншого суб'єкта, чим для нього.
Стиль співробітництва. Реалізуючи його, суб'єкт активно бере участь у розрішенні конфлікту, відстоюючи при цьому свої інтереси, але, намагаючись разом з іншим суб'єктом шукати шляхи досягнення взаємовигідного результату. Деякі типові ситуації, коли використовується даний стиль: обоє конфліктуючого суб'єкта мають рівні ресурси і можливостями для рішення проблеми; розрішення конфлікту дуже важливо для обох сторін, і ніхто не бажає від цього усунутися; наявність тривалих і взаємозалежних відносин у суб'єктів, вовлеченных у конфлікт.
Стиль компромісу. Він означає, що обидві сторони конфлікту шукають рішення проблеми, засноване на взаємних поступках. Цей стиль найбільш ефективний у тих ситуаціях, коли обоє протиборчого суб'єкта хочуть того самого, але упевнені, що одночасно для них це нездійсненно. Деякі випадки, у яких стиль компромісу найбільш доцільний: обидві сторони мають однакові ресурси і мають взаємовиключний інтерес; обидві сторони може улаштувати тимчасове рішення; обидві сторони можуть скористатися короткочасною вигодою.
Стиль компромісу найчастіше є удалим відступом або останньою можливістю знайти якесь рішення проблеми.

3.4. Врегулювання конфліктів за участю третьої сторони

Важливим фактором, що впливає на результативність завершення конфлікту, є участь третьої сторони в його врегулюванні. Є ряд складних конфліктних ситуацій, що важко розв'язати самостійно, і тоді люди звертаються по допомогу до третьої нейтральної особи - посередникові.
Врегулювання конфлікту - усунення протиріччя між опонентами за участю третьої сторони. Таку діяльність прийнято називати медіацією. Медіація - спеціальний вид діяльності, що полягає в оптимізації за участю третьої сторони процесу перебування конфліктуючими сторонами рішення проблеми, що дозволяє припинити конфлікт. По своїй суті медіація - це складний переговорний процес врегулювання затяжних і неконструктивних конфліктів.
Медіація є одним з найбільш древніх і загальних способів дозволу конфліктів. Вона існувала в Китаєві, у країнах Африки, де старійшини роду або племені виступали в якості своєрідних професійних медіаторів, забезпечуючи безконфліктне рішення проблемних конфліктних ситуацій. Як суспільно значима діяльність медіація сформувалася в США на початку 60-х років.
Як  офіційні медіатори можуть бути: міждержавні організації (наприклад, ООН і т.д.); окремі держави;  державні правові інститути (арбітражний суд, прокуратура і т.д.); урядові або інші державні комісії ( щостворюються для врегулювання страйків і т.д.); представники правоохоронних органів (наприклад, дільничний міліціонер стосовно   якогось побутового конфлікту); керівники підприємств, установ, фірм, і т.п.; громадські організації (комісії з дозволу трудових суперечок і конфліктів, профспілкові організації і т.д.); професійні медиаторы-конфликтологи.
Неофіційними медіаторами звичайно є: відомі люди, що домоглися успіхів у суспільно значимій діяльності (політики, що були державні діячі); представники релігійних організацій; шамани (у народів Крайньої Півночі Росії); психологи, педагоги, соціальні працівники; неформальні лідери соціальних груп різного рівня; старші за віком, просто свідки конфлікту.
Перевага медіатора в тім, що він не приймає участі в конфлікті і не має негативних емоцій.
Переговорний процес має внутрішній цикл розвитку, у ході якого зростає і спадає довіра учасників до медіатора, їхня потреба в дозволі конфлікту. Посередникові важливо вміти уловлювати критичні моменти переговорів, під час яких дії, що починаються їм, будуть максимально успішними.
Тактики взаємодії медіатора з опонентами в ході переговорів можуть бути різними (додаток И).
При першому знайомстві з проблемною ситуацією і її учасниками, медіатор розповідає їм про свою роль і задачу, дає можливість кожної зі сторін висловити всі те, що вони думають із приводу конфлікту, а також те, що вважають за необхідне для досягнення згоди. Потім він пропонує учасникам конфлікту разом з ним прийняти спільне рішення [32].
Для дозволу конфлікту медіатор може використовувати так називані "прямі" методи:
-        зустрітися по черзі з всіма учасниками конфлікту і вислухати них. Важливо не допускати ніякої образи між учасниками конфлікту і звертати увагу на факти, а не  на емоції. Якщо в медіатора з'явилося якесь рішення, то найкраще  зустрітися одночасно з всіма учасниками конфлікту і попросити їх висловитися з приводу того, що вони вважають за необхідне. Після чого він  висуває свої пропозиції;
-        дати можливість опонентам висловити свої претензії один одному в присутності інших осіб, що беруть участь в обговоренні конфлікту. Рішення може бути винесене від імені групи.
Якщо конфлікт усе-таки  не припиняється, медіатор може застосувати санкції у відношенні тих, хто його продовжує, особливо в тому випадку, коли зіткнення заподіює збиток загальній справі.
Якщо за допомогою прямих методів конфлікт не дозволяється, то ефективними можуть виявитися непрямі методи дозволу конфлікту, серед них:
-        метод "виходу емоцій". На думку психологів якщо людині дати можливість виявити свої негативні емоції, то вони поступово самі по собі зміняться на позитивні;
-        метод "емоційного компенсування". Характерно, що людина, навіть якщо він не правий почуває себе жертвою і страждає по сьогоденню. Якщо цим переживанням поспівчувати, то в людини відбувається "емоційне компенсування", після цього він швидше буде шукати шляхи з дозволу конфлікту;
-        метод "авторитетного третього". Для скривдженої людини позитивне судження про нього з боку опонента є поштовхом до пошуку міжособистісного компромісу. Таке судження може передати медіатор. Для цього він повинний присвятити 99 відсотків свого спілкування зі скривдженою людиною тому, що є цікавим для учасників конфлікту. І тільки один відсоток використовувати для акцентування уваги на позитивній оцінці опонента;
-        метод "відкритої агресії". Спеціально дається можливість конфліктуючим сторонам виразити свої емоції по відношенню друг до друга. Вони будуть змушені, сваритися на очах в інших людей, і це не тільки буде них стримувати, але і дасть можливість розрядитися;
-        метод "обміну позиціями". Опонентам пропонують, як би помінятися місцями і виразити своє розуміння від імені іншої сторони, з огляду на її переживання і претензії;
-        метод "примусового слухання". Як правило, у конфліктній ситуації людин слухає тільки себе, а іншому, приписує слова й емоції, яких нерідко в дійсності не було. Медіатор  значно знизить напруга, якщо запропонує обом сторонам повторити останню репліку опонента. Це змусить їх краще прислухатися друг до друга;
-        метод "розширення духовного обрію". Добре коли конфліктна розмова можна записати,  а потім разом прочитати або прослухати. Медіатор аналізує дрібні моменти суперечки і вказує на духовні обрії, що нерідко є однаковими в обох сторін.
Роль медіатора знаходить велике значення тоді, коли внаслідок конфлікту переговори заходять у "тупик". У цьому випадку їм у допомогу  психологи і практики розробили цілий ряд рекомендацій, серед яких:
-        створення добропорядної атмосфери співробітництва. Для цього перед початком зустрічі доцільно провести кілька хвилин у неофіційній обстановці й установити необхідний психологічний контакт;
-        прагнення до ясності спілкування. Для цього варто добре підготуватися до зустрічі, мати додатковий матеріал, продумати аргументи. Не менш важливо навчитися, добре слухати і формулювати для себе думка опонента. Увага до думок і інтересів іншої сторони, без сумніву, викликає в неї відповідну реакцію;
-        контроль над своїми емоціями. Саме вони лежать в основі впливу на іншу людину. Одночасно вони стають і причиною виникнення конфлікту;
-        пояснення конфліктуючим сторонам свого відношення до їхніх позицій;
-        відкритість до нової інформації. Люди, як правило, тягнуться до двосторонньої комунікації. Тому у відповідь на вашу цікаву інформацію вони, швидше за все, поділяться своєю інформацією.
Чим менше конфліктів відбувається в колективі, тим краще, благоприятнее в ньому психологічний^-психологічний-морально-психологічний клімат. Для заощадження такого клімату керівник організації повинний завжди передбачати можливість виникнення конфліктних ситуацій і вчасно вживати попереджувальних заходів по погашенню конфлікту ще в його зародку. Це стає можливим тільки тоді, коли керівник добре знає людей, з якими працює і живе одним життям. Тому він зможе угадати, у яких ситуаціях їхні інтереси можуть зштовхнутися, і до чого це може привести. Крім того, керівник, що одержав інформацію про можливий конфлікт, зможе вчасно вжити заходів по його попередженню або нейтралізації.
Конфлікти супроводжують нас від самого народження і майже до останнього років життя. Але це не означає, що у всіх конфліктах одна сторона повинна виграти, а інша програти. Дозвіл конфлікту можна скорегувати так, щоб виграли обидві сторони. До цьому потрібно прагнути. До того ж під час конфлікту можна краще довідатися себе і тих людей, з якими довелось спілкуватися в складній ситуації.
 

ВИСНОВОК

У даній дипломній роботі автор освітив основні принципи і прийоми ведення переговорів, питання психологічної підготовки і структуру переговорного процесу в цілому.
Не усвідомивши загальні закономірності, властивому процесові переговорів, неможливо правильно, з урахуванням поставлених мет і задач, побудувати взаємини з партнерами. На початкових етапах, приступаючи до ведення переговорів, не варто шкодувати час на аналіз того, що відбулося і відбувається на даних переговорах, як будується процес їхнього ведення. Надалі  это буде зведено до автоматизму і не знадобиться настільки докладного розбору. З'явиться те, що звичайно називається досвідом ведення переговорів.
Перше враження про людину приблизно на 50% залежить від його зовнішності і манери поводження, на 30% - від того, як він говорить; і лише на 20% - оттого, що він говорить. Деякі психологи вважають: це відбувається тому, що в окремих ситуаціях взаємодії з людьми ми людини спочатку бачимо, потім чуємо і лише, потім розуміємо зміст сказаного.
"Переговори - це не місце для поривів, це місце для дипломатії" - затверджує французьке прислів'я. Професіонал зобов'язаний бути дипломатом. Тобто  мати у своєму арсеналі прийоми, інструменти і відмички, що дозволяють "відкривати серця" партнерів. Знімати їхній опір, нейтрализовывать їхній "нечесні" дії.
Будь-які уміння виявляються в діях, що можуть бути правильними або неправильними. Правильні, психологічно грамотні дії приводять до того, що бажані цілі досягаються. Неправильні ведуть часом до результату, протилежному бажаному.
І тому з 100 переговорів тільки 10 закінчуються обопільним бажанням підтримувати надалі  відносини і лише в одному випадку - висновком угоди (письмової або усної).
Крім зовнішніх бар'єрів, існують ще якісь внутрішні захисти, що визначають відношення людини до вже прийнятого і понятий, але в той же час неприємної, небезпечної інформації, що грозить сильною перебудовою всіх представлень людини, його поводження.
Отже, навіть якщо комунікація відбувається на тлі довіри до співрозмовника, контрсуггестия все рівно може мати місце, але вже не як зовнішній бар'єр, а як спосіб зниження значимості неприємної інформації. Якщо ми хочемо збільшити ефективність нашого повідомлення, треба прагнути, щоб у наших слів був подвійний запас міцності, якого б вистачило не тільки на подолання зовнішніх бар'єрів, але і на те, щоб не спрацював внутрішній захист.
Актуалізуючись, виявляючи себе, люди виходять з повноцінності себе й інших. Якщо людина виходить з допущення власної неповноцінності, поширюючи неї на всіх представників роду людського, він думає, що ця неповноцінність може бути переборена шляхом боротьби із самим собою й іншими людьми. У ході переговорного процесу учасники часто використовують механізми психологічного захисту, сформульовані ще З. Фрейдом. Розпізнавати них у себе й інших - "вищий пілотаж" переговорного процесу.
Головним для успіху є уміння викликати довіру в слухачеві, стати перед ним компетентним, чесним, енергійним, приймаючим близько до серця його проблеми і турботи. Ваша імпровізація в процесі співбесіди повинна бути заснована на серйозній підготовці.
Відстоюючи свою точку зору, кожний ще більш зміцнюється в ній, стає тенденційної і нездатним до розумної оцінки доводів іншого. Більш того, виникає психологічний ефект ототожнення себе зі своєю позицією, тоді захист її стає питанням самолюбства.
За часом обмін словесними текстами займає звичайно основну частку акта переговорів, тому від ефективності аргументації залежить їхній результат. Найбільш ефективним представляється "Метод принципового ведення переговорів" (Гарвардський університет, США). Основні ідеї якого: сприймати один одного поза контекстом "друзі - супротивники"; ціль переговорів бачити в розумному рішенні, отриманому швидко й у повній згоді; відокремлювати суперечки між людьми від розв'язуваних задач; краще бути м'яким з людьми і твердим до проблеми; діяти незалежно від довіри або недовіри; зосередитися на вигодах, а не на позиціях; не встановлювати на переговорах "нижньої границі"; продумати можливість взаємної вигоди; представити безліч варіантів на вибір, а рішення прийняти пізніше; намагатися досягти результату, заснованого на нормах, що незалежать від волі сторін; міркувати і прислухатися до доводів, уступати принципам, а не натискові.
У відношенні незалежності Україну можна назвати, молодою державою і тому вихід на міжнародний рівень для неї просто необхідний. Однак одного бажання мало, потрібні фахівці, що вільно володіють іноземними мовами, знайомі з етикетом різних країн, здатні провести переговори таким чином, щоб викликати зацікавленість партнерів по переговорам у співробітництві з нашою державою.
Представляється, що за переговорами - як засобом врегулювання конфліктних і кризових ситуацій, а також засобом, що забезпечує співробітництво різних соціальних суб'єктів велике майбутнє. Вони приходять на зміну силовим і командним методам, забезпечують найбільш гармонічний розвиток соціального й економічного життя.
Для забезпечення сумісності з іншими людьми потрібно три основних якості характеру: 1) здатність критично відноситися до себе; 2) терпимість до інших; 3) довіра до інших. Якщо ці якості цілком відсутні в людини, то він психологічно несумісний з іншими людьми і завжди несе із собою тінь конфлікту.
Часто затяжні, деструктивні конфлікти переборюються в ході переговорів по їхньому врегулюванню. Практика дозволу конфліктів у ході переговорів широко застосовується в політичній, комерційній і навіть міжнародному житті. Спеціальний вид діяльності, що полягає в оптимізації за участю третьої сторони процесу перебування конфліктуючими сторонами рішення проблеми, що дозволяє припинити конфлікт - це медіація. Медіація є одним з найбільш древніх і загальних способів дозволу конфліктів.
Підготовка до переговорів вимагає багато часу, але при цьому заощаджує більше часу, чим займає. Добре підготовлений учасник переговорів може звузити рамки можливої угоди, сформулювати елегантні варіанти або оцінити проміжні пропозиції значно швидше і мудріше, ніж людина, що не готова в такому ступені, як він. На підготовку в середнім необхідно стільки ж часі, скільки, на вашу думку, піде на самі переговори віч-на-віч.
Узагальнюючи сказане, хотілося б ще раз підкреслити, що найважливішими передумовами успішного проведення переговорів є гарна підготовка, концентрація на предметі, орієнтоване на рішення проблеми мислення, прагнення виробити загальну позицію, облік особистісних якостей партнера, реалізм, дотримання інтересів, гнучкість. Здійснюючи психологічну підготовку співробітників до ведення комерційних або ділових переговорів, керівник фірми або установи повинний глибоко усвідомлювати, що впровадження досягнень психології керування в практику службової діяльності виконавців стає нагальною потребою для підвищення ефективності діяльності.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.     Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры/ Пер. с англ. - М.: Мысль, 1988. – 128с.
2.     Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- Новосибирск, 1989г. – 164с.
3.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.– М.: Гардарика, 1998.–528с.
4.     Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руково­дителя-практика/ Пер. с англ. - М.: Наука, 1991. –160с.
5.     Дараховский И.С., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер.– М.: ИНФРА–М, 1992. – 212с.
6.     Дебольский М. Психология делового общения. – М.: МАУП, 1998.–244с.
7.     Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. –  М.: Наука, 2000.–192с.
8.     Завадський Й.С. Менеджмент: Management.–У 3т.–Т.1.–3–вид., доп.–К.:Вид-во Європ. ун-ту.-2001.–542с.
9.     Завадський Й.С. Менеджмент: Пiдручник для студ. екон. спец. вищ. навч. закл.: У 2т. Т.2.– К.: Вид-во  Європ. ун-ту.–2003.–640с.
10.                       Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.–212с.
11.                       Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин.–7-е изд., стереотип.– М.: Новое издание, 2004.–336с.
12.                       Конева Е. В. Психология общения: Учеб. пособие. – Ярославль, 1992.–192с.
13.                       Конфлiктологiя: [Пiдручник для студентiв вищ. навч. закл. юрид. спец.]/ Л.М. Герасiна, М.I. Панов, Н.П. Осiпова та iн.; За ред. професорiв Л.М. Герасiноп та М.I. Панова.–Харькiв: Право, 2002.–256с.
14.                       Кубрак О.В Етика дiлового та повсякденного спiлкування: Навчальний посiбник з етикету для студентiв.–Суми: ВТД «Унiверситетська книга», 2002.–208с.
15.                       Леонтьев А. А. Психология общения. - М.: Наука, 1997.–228с.
16.                       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: ИНФРА–М, 1992.–320с.
17.                       Мицич П.   Как проводить деловые беседы. – М.: Экономика, 1996.–144с.
18.                       Нагаєв В.М. Конфлiктологiя: курс лекцiй (модульний варiант): Навчальний посiбник.– К.: Центр навчальной лiтератури, 2004.–198с.
19.                       Немов Р.С. Общие основы психологии. - М.: Мысль, 1997.–328с.
20.                       Палеха Ю. I. Дiлова етика: Навч.– метод. посiб.–5–те вид. випр. i доп.–К.: Вид–во Європ. ун–ту, 2004.–309с.
21.                       Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Юрайт–Издат, 2003.–286с.
22.                       Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред.  Лавриненко В.Н. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 327 с.
23.                       Резчиков Е.А. Деловая этика: Учебное пособие. М.:МГИУ. 1998.–124с.
24.                       Скотт Г. Джинни. Способы разрешения конфликтов / Пер. с англ. – К.: Верзилин и К^о ЛТД: 2000.–196с.
25.                       Скотт Г. Джинни Конфликты: пути их преодоления / пер. с англ. – К.: Верзилин и К^о ЛТД: 2000.–188с.
26.                       Соснин В.А., Лунёв П.А. Учимся общению: взаимопонимание, взаимодействие, переговоры. Тренинг. – М.:1999.–244с.
27.                       Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: МАУП, 2001.–228с.
28.                       Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления – Р–н–Д: Феникс, 2001.–268с.
29.                       Филиппов А.В. Психология и этика деловых отношений. - М.: АО «Изд. Дом», 1996.–288с.
30.                       Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам.– М.: Филин, 1996.–120с.
31.                       Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или перего­воры без поражения. – М.: Мысль, 1992.–96с.
32.                       Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Етика дiлового спiлкування: Навч. посiб.–2–ге вид., перероб. i доп.–К.: Вiкар, 2002.–223с.– (Вища освiта ХХI столiття).
33.                       Шейнов В.Н. Конфликты в нашей жизни и их разрешение.–Минск: Амалфея,1996.–164с.
Додаток А
Основні етапи (фази) переговорів
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

I. Цілеполагання, аналіз і планування переговорів

III. Передача інформації, активна дискусія - суперечка

II. Планування, початок переговорів

IV. Прийняття рішення і взаемосприйнятного згодження