Каждый работник, получивший жалобу от гостя, принимает ее на себя.
Реагируйте незамедлительно на просьбу гостя. В течении 20 минут позвоните гостю и узнайте, остался ли он удовлетворен.
Сопровождайте гостя до того места, где вы можете указать ему прямой путь его следования.
Знайте всю информацию о гостинице, чтобы ответить на вопросы гостя.
Пользуйтесь вежливым телефонным этикетом.
Всегда рекомендуйте наши рестораны и бары.
Форменная одежда должна быть всегда чистой и отглаженной, обувь начищенной.
Необходимо знание действий во время нештатных ситуаций.
И туристические регионы в целом, и отдельные предприятия обслуживания, в частности, все больше понимают, что общение с потребителем не должно осуществляться упрощенно на основе лишь знаний техники обслуживания. К счастью, руководителей и служащих, продолжающих считать гостеприимство личным делом каждого, угрозой эффективности работы предприятия, фактором, снижающим доходы, уже почти не осталось. Сейчас существует определенное число программ, направленных на изменение поведения служащих путем повышения личной заинтересованности в проявлении гостеприимства.
Однако, к сожалению, наблюдаются случаи того, что служащие не соблюдают в работе стандартов, установленных руководителями, не предоставляют в обслуживании того качества, которого ожидают гости. Не всегда обслуживание соответствует ожиданиям потребителей, руководителей и даже самих работников.
Результатом разнородного продукта, который предлагают клиентам, является тот факт, что далеко не все сотрудники пансионата имеют единый взгляд на то, что, как и до какой степени хорошо должно быть выполнено. Примером может служить разный подход в обслуживании, касающийся, например, службы питания. В пансионате имеются кафе, бары,. Далеко не всеми работниками данной сферы обслуживания руководит желание предоставления обходительного, своевременного, честного и качественного обслуживания клиентов.
Когда отсутствует согласие среди обслуживающего персонала по вопросам обслуживания, это приводит к общей несогласованности действия всего коллектива. Примерами предоставления неравномерного обслуживания являются случаи, наблюдаемые в пансионате: быстрота оформления клиента за стойкой портье одного работника и медлительное, без особого участия - другого, улыбающееся доброжелательное лицо одного официанта, и безразличие другого, излишки банных и туалетных принадлежностей в одном номере, а в другом - недостаток и т.д.
В завершение стоит подчеркнуть, что гостеприимство - замечательная вещь. Ее результаты проявляются в увеличении числа постоянных клиентов, расширении всеобщего признания, укреплении благоприятных отношений в коллективе и общего духа товарищества, который позволяет выстоять в трудные периоды.
Руководство нашего пансионата знает об этих проблемах и старается их разрешать применяя новые методы и формы качественного обслуживания.
1.1.3. Человеческие ресурсы
Известно, что в любом деле человеческий труд является важным детерминантом прибыльности, но в сфере обслуживания человеческий труд приобретает такое значение, при котором само существование единого хозяйственного механизма ставиться в прямую зависимость от количества и, в частности, от качества самого труда. Последнее время человеческому фактору в индустрии гостеприимства уделяется важное внимание.
Если вы попросите любого управляющего гостиницы назвать по пунктам условия, благодаря которым гостиничное хозяйство может расти и процветать, то одним из первых он назовет персонал. Это значит, что управляющий отдает себе отчет в том, какую роль играет качество обслуживания в конкурентной способности гостиницы. Любой работник гостиницы должен верить, что его собственное качество обслуживания - такое, какого ждет от него клиент - является самой важной задачей в работе. Потребитель все с большим нетерпением требует лучшего обслуживания, и те здравницы, которые способны благодаря своему персоналу предоставить лучшее обслуживание, оказываются в более выгодном, по сравнению со своими конкурентами, положении.
В пансионате "Автотранспортник России" трудятся постоянно 210 человек и 50 человек сезонных работников. 80% из них составляет обслуживающий персонал. Наблюдается небольшой процент текучести кадров. В основном за счет ухода старых работников на пенсию и не очень высокой заработной платы.
Пансионат старается сохранить свои кадры. Выдвижение работников внутри предприятия является хорошим моральным стимулом. В коллективе наблюдается хорошая производственная атмосфера, создан благоприятный климат для работы, коллектив достаточно дружен. При продвижении работников по служебной лестнице, конечно, большое значение имеет тот факт, что администрация и сам персонал имеют достаточно хорошее представление о работнике, его характере, профессиональной подготовке и т.п. Работнику же знакомы организационная структура предприятия, его коллектив, сложившаяся в нем определенная производственная атмосфера.
Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы делает возможным более высокий уровень трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и отражается на доходах предприятия в целом.
Благоприятный климат для работы заключается в следующем:
Справедливый процесс подбора и расстановки кадров;
Наличие на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностная инструкция), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм и стандартов;
Оценка потребностей в повышении квалификации работников и условия повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе; и повышение заработной платы (повышение разряда).
постоянное повышение квалификации;
проверки работы всего персонала, проводимые периодически;
Программа поощрений и условия поощрения работников предприятия на всех уровнях;
Официальный план продвижения работников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия продвижения;
Периодическое повышение уровней заработной платы с целью сохранения конкурентности существующих расценок;
Периодическое совершенствование системы льгот для работающих с целью сохранения их конкурентности;
Зафиксированные в документальной форме цели и задачи предприятия в вопросах сокращения штатной численности, согласованные с коллективом работников;
Порядок рассмотрения трудовых споров, обязательный для выполнения администрацией.
Хочется еще раз отметить, что процесс подбора персонала является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личностные качества обслуживающего персонала должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем.
Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй - путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить критерии, по которым вы будете нанимать людей. Определить, каким стандартам должен отвечать обслуживающий персонал, каким - сотрудники, выполняющие функции руководителя.
Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста на предприятии, положительно влияя на моральное состояние коллектива. Главным преимуществом при принятии на работу нового человека является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.
Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, план гостиницы, правила гостиницы, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности подразделения, где он работает, правила получения выходных дней и отгулов, перечень мер на случай безопасности. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива. Такое ознакомление со всеми сторонами жизни гостиницы поможет новому сотруднику понять основную концепцию - каждая служба играет огромную роль в создании высокого качества, и роль каждого работника - бесценна.
Процесс ориентации естественным образом переходит в следующую стадию - собственно производственной адаптации. Ознакомление может проводиться в различных формах: в виде лекций, видео- и компьютерных программ, занятий на рабочем месте, по смежным отделам, моделирование ситуаций и т.д.
Для нового работника должна быть подготовлена программа обучения. Она должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, а также учитывать несколько больший объем знаний, т.к. следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения работника по службе.
Необходимо для каждого подразделения подобрать наставников, которые бы отвечали за обучение новых сотрудников. В роли наставников должны выступать не просто отличные профессионалы, но и люди, умеющие находить подход к другим. Непосредственный руководитель, наставник и новый сотрудник должны ежедневно встречаться для обсуждения процесса обучения. Обратная связь поможет усовершенствовать программу обучения. Обучение нового работника продолжается и тогда, когда он приступает непосредственно к выполнению своих служебных обязанностей. Но оно должно затрагивать не только вновь пришедших работников. Программа должна распространяться также и на старый персонал и быть рассчитана на повышение его квалификации. Для сотрудников, имеющих желание и возможность продвигаться по служебной лестнице, должна быть разработана программа, включающая обучение в смежных подразделениях.
Необходимо информировать своих сотрудников обо всем происходящем в гостинице. Для этого следует проводить каждый вечер "летучки", на которых сообщаются и решаются текущие проблемы пансионата, определяются задачи на следующий день. На доске объявлений должны быть записаны особые задания, важная информация. Сотрудники должны быть в курсе всего, что происходит в гостинице. Каждый новый работник должен ощущать себя частью предприятия, и он должен знать основные стратегические задачи и финансовое положение хозяйства. Если в пансионате нет производственных обязательств, касающихся, например, обеспечения более качественного обслуживания, нужно подумать о том, чтобы создать их с помощью своих сотрудников. Когда работники, затратившие много сил и времени на составление производственных обязательств, начнут их выполнять, они будут чувствовать свою ответственность, так как сами принимали участие в определении тех ценностей, которые легли в основу выработанных обязательств. Практика вовлечения сотрудников во все сферы работы пансионата сделает их соучастниками общего дела и поможет поднять качество обслуживания. Руководитель собирает небольшие группы сотрудников и высказывает им свои соображения, выслушивая их замечания. Так они будут вовлечены в общий процесс работы пансионата. Те замечания и предложения гостей, должны быть реализованы. Сотрудники ежедневно встречаются с гостями и осуществляют обратную связь в отношении пожеланий или недовольства гостей.
Для того чтобы повысить эффективность в поддержании стандартов обслуживания, организация должна наладить обмен информацией в тех областях, которые на текущий момент отсутствуют или неэффективны. При этом используются так называемые "цепочки качества", анкетирование работников и многие другие методы. Часто проблема качественного обслуживания и ошибки в управлении кадрами и производством либо оказываются обезличенными и им не уделяется достаточного внимания, либо к их ликвидации приступают в спешном порядке, поскольку меры, направленные на поддержание стандартов на предприятиях используются малоэффективно. Сказать работнику, как нужно что-либо сделать, и сделать так, чтобы работник сам стремился сделать это как нужно - далеко не одно и тоже.
Руководству пансионата следует вовлекать сотрудников во все сферы работы гостиницы, что делает их соучастниками общего дела и помогает в улучшении качества обслуживания. Необходимо эффективнее использовать меры, направленные на поддержание стандартов качества обслуживания, чтобы предотвращать ошибки и всевозможные проблемы.
Большое внимание в пансионате уделяется обучению персонала. Во всех подразделениях каждый месяц проводится учеба персонала. Каждое подразделение имеет соответствующий план учебы на каждый год. Аттестационная комиссия во главе с руководителем и начальниками подразделений проводит аттестацию работников один раз в год. Предусматривается повышение квалификации один раз в пять лет. Медицинский персонал гостиницы проходит сертификацию.
Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению. Есть смысл серьезно задуматься о переподготовке персонала, о повышении квалификации. Осуществлять обучение не менее 1 раза в 2-3 года. Хорошо разработанную программу обучения, переподготовки, повышения квалификации имеет, например, филиал Московской Высшей школы по туризму и гостиничному хозяйству, который находится в городе Кисловодске.
1.1.4. Управление качеством
Процессы и тенденции развития гостиничного хозяйства в мире в последние десятилетия наглядно демонстрируют смещение целевых ориентиров, как отдельных производителей, так и их объединений на предоставление услуг, качество которых коррелируется с ожиданиями потребителя и является гарантированным сторонними экспертами. Предполагается, что в долгосрочной перспективе данные процессы будут играть доминирующую роль в развитии гостиничного хозяйства в целом, так как необходимость эффективного управления качеством инициируется изначально спросом, являющимся активным компонентом субъекта системы управления качеством гостиничных услуг.
В свою очередь, автор исследования на основе проведенного анализа функционирования отечественного гостиничного хозяйства, отмечает, что проблема предоставления потребителю качественных гостиничных услуг в современных социально-экономических реалиях существует в условиях выраженного целевого диссонанса производителей и потребителей гостиничных услуг. Если производители, стремясь минимизировать хозяйственные затраты, рассматривают поддержание и повышение качества предлагаемых услуг в контексте необходимости несения дополнительных расходов на производство и реализуют свои услуги по ценам, не соответствующим уровню заявляемого качества, то потребители ориентированы, прежде всего, на получение услуг, качество и цена которых находится в разумном соотношении. В свою очередь, исключительная ориентировка на прибыль, как в краткосрочном, так и в долгосрочном интервале в качестве основной мотивации рыночной организации взаимоотношений между производителем и потребителем услуг, в большинстве своем присущая отечественным производителям, ставит под сомнение возможность существования компромисса и выступает причиной падения потребительской привлекательности и снижения конкурентоспособности гостиничного хозяйства России.
Как правило, обеспечение согласованного уровня качества происходит в результате функционирования системы управления качеством, на основе организации и осуществления мероприятий, воздействующих как на факторы повышения качества – непосредственные причины изменения свойств услуги, так и на существующую среду действия факторов – условия их реализации. В то же время, практика последних лет показывает, что развитие систем управления качеством, причем не только в сфере туризма и гостеприимства, определяется действием принципа снижения общественного участия. Подтверждением данного тезиса является проводимая государством реформа единой системы управления качеством.
Во времена СССР управление качеством продукции и услуг осуществлялось в масштабе всего народного хозяйства на основе Единой системы государственного управления качеством продукции, все уровни которой были построены на единых принципах и взаимоувязаны между собой, обеспечивая скоординированные действия органов управления для решения задач планомерного обеспечения всемерного использования научно-технических, производственных и социально-экономических возможностей для достижения постоянных высоких темпов улучшения всех видов продукции и услуг в интересах повышения эффективности общественного производства, наиболее полного удовлетворения потребностей населения, народного хозяйства. В рамках действовавшей системы министерствами и ведомствами, территориальными органами управления, объединениями и предприятиями проводились мероприятия по совершенствованию механизма управления, улучшению взаимодействия отраслей и межотраслевых органов для обеспечения качества, а так же по созданию, дальнейшему развитию и техническому оснащению систем управления качеством продукции и услуг. Основу системы составлял Государственный комитет СССР по управлению качеством продукции и стандартам, в последствии Государственный комитет по стандартизации, метрологии и сертификации РФ. После распада СССР, отказа от планового ведения хозяйства, нерыночного установления цен на товары массового потребления и услуги, основной акцент развития системы государственного регулирования качеством был сделан на внедрение общегосударственных стандартов и проведение обязательной сертификации продукции и услуг федеральными и территориальными органами Госстандарта РФ.
По общепринятой практике требования потребителей реализуются в нормативной документации на серийно оказываемые услуги. Однако, само по себе это нормирование не может быть надежной гарантией того, что требования потребителей будут действительно удовлетворены, поскольку организационно-технический механизм деятельности производителя может иметь недостатки в силу различных, в том числе и неустранимых на локальном уровне, причин. При этом стандарты сами о себе не могут обеспечить гарантированное качество оказываемых услуг. Это можно сделать только в рамках системного управления. Производитель гостиничных услуг должен приложить все возможные усилия по созданию отношений доверия между ним и потребителем. Именно такой подход был положен в основу принятого европейским сообществом документа – Глобальной концепции законодательного обеспечения качества товаров и услуг на европейском рынке. В ее основу заложены принципы, предусматривающие сочетание внутреннего и внешнего управления на всех фазах, начиная с разработки услуги.
Начиная с 2000 г. в стране стала формироваться система добровольной сертификации гостиничных услуг. Безусловно, сертификация дает наивысший уровень уверенности в оценке качества услуг. Однако, в результате перехода от обязательной к добровольной сертификации уровень общественного контроля за качеством гостиничных услуг, безусловно, снизился, так как полномочия на проведение организационных мероприятий и выдачу подтверждающих соответствие документов были делегированы органами Госстандарта РФ субъектам предпринимательства. Добровольная сертификация не позволила реализовать единый подход к регулированию качества гостиничных услуг, так как во многом касалась параметров, не включенных в обязательную номенклатуру и определяемых заявителем. В свою очередь параметры обязательных составляющих гостиничной услуги контролировались, что имеет место и в настоящее время, на соответствие нормативно-техническим требованиям в основном службами, не имеющими социально-экономической заинтересованности в расширенном функционировании предприятий гостиничного хозяйства. В частности к ним относятся органы санитарно-эпидемиологического надзора, противопожарной службы, министерства внутренних дел и т.д. Из данного процесса исключены органы государственного управления и администрации территорий курортно-туристской специализации, прямо заинтересованные в развитии гостиничного хозяйства по пути предоставления качественного продукта. Это коренным образом противоречит требованиям международных стандартов качества серии ISO 9000, которые рекомендуют организацию системного управления качеством товаров  услуг, которая обеспечивала бы удовлетворение интересов не только производителей услуг, но так же потребителей, поставщиков, общества и государства. Однако, данные требования являются дополнительными по отношению к техническим требованиям, установленным на продукцию и не навязывают единообразие систем качества.
В 2003 г. Департаментом туризма Министерства экономического развития и торговли принято к применению «Положение о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения». Предполагается, что новая классификация станет для российских гостиниц общеобязательной. Однако, преследуя единственную цель приведения в соответствие стандартов обслуживания иностранного потребителя и российской «звездности», классификация фиксирует только требования, необходимые для присвоения определенного разряда.
Полномочия реализации Единой классификации предполагается делегировать аттестационной и апелляционной комиссиям в составе Минэкономразвития РФ, которые на основании анализа рекомендаций, подаваемых экспертами специального органа по классификации, будут передавать на утверждение в Департамент туризма представление о соответствии конкретного средства размещения определенной категории. Фактически, предполагается восстановить систему обязательной сертификации гостиничных услуг выделив в качестве высшего уровня управления федеральную структуру. По мнению автора, это может иметь своим следствием излишнюю централизацию управления, формирование благоприятных предпосылок для лоббирования частных интересов, чрезмерную бюрократизацию управления. Учитывая современное состояние гостиничного хозяйства, в результате реализации предложенных подходов можно прогнозировать преимущественное применение и развитие некоего усредненного подхода к управлению качеством.
В целом, реализуемая государством социально-экономическая политика повышает востребованность населением низкокачественных услуг некатегорийных средств размещения (например, посредством фиксации верхнего предела командировочных расходов на проживание на уровне внекатегорийных средств размещения и т.п.). В результате для большинства производителей, как правило, нижнего сегмента рынка, ограниченных в финансовых ресурсах, возможным и даже выгодным оказалось функционирование во внекатегорийной среде.
Вышеуказанные недостатки обеспечения комплексного управления качеством, с точки зрения автора, могли бы быть нивелированы развитием эффективных внутрихозяйственных систем управления в рамках каждого отдельного субъекта гостиничного хозяйства. Но, как уже было замечено выше, ограниченность ресурсной базы и стремление многих руководителей идти по пути «меньшего сопротивления» привели к тому, что внутренние системы управления качеством организуются, как правило, либо в виде самостоятельных групп, либо на основе делегирования отдельных функции существующим подразделениям (например, отдел маркетинга), занимающихся в основном измерением показателей качества, выявлением проблем и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства. С точки зрения организационного обеспечения происходит интенсификация процессов интеграции всех функций управления качеством услуг на самом высоком уровне административного руководства предприятием, что приводит к безусловной функциональной и информационной перегрузке менеджеров. В результате формируется неполноценная внутрифирменная система управления качеством, функционирующая «по отклонениям», реагирующая на возникающие ошибки и пренебрегающая более важными профилактическими мероприятиями, недооценивая важность результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства. В случае промышленных предприятий данная схема является жизнеспособной, так как существует временной лаг между моментом производства и потребления продукции, дающий возможность устранения ошибок и недоработок до доведения товара потребителю. Однако, как уже было сказано выше, специфика гостиничной услуги состоит в неразрывности процессов производства и потребления, а значит любая ошибка с точки зрения негативного воздействия на конкретного потребителя неустранима.
В целях выявления современного восприятия руководителями гостиничных предприятий роли «качества гостиничных услуг» в формировании потребительской привлекательности, а так же требований, предъявляемых ими к управлению данной категорией, в 2003 г. было проведено обследование 14 предприятий, информация о которых, как о гостиницах была размещена в сети Internet.
Общая емкость обследованных предприятий составила 1599 номеров на 3372 места. Средняя емкость малых гостиниц (9 предприятий) составила 21 номер на 58 мест, крупных гостиничных комплексов (5 предприятий) – 282 номера на 570 мест, что в целом соответствует средним показателям гостиничного хозяйства г. Сочи.
В ходе исследования установлено, что функционирование гостиниц в г. Сочи носит выраженный сезонный характер (см. рис. 9.). Предприниматели стремятся получить максимальную отдачу в период «высокого» сезона. Связанная с этим сверхнормативная загрузка гостиниц, безусловно, приводит к ухудшению качества обслуживания гостей.
\s
Рис. 9. Динамика загрузки обследованных предприятий в 2002 – 2003 гг.
Выявлено, что сертифицированными хотя бы по одной классификационной системе являются только крупные комплексы, предлагающие услуги по категориям две, три, четыре звезды, и 4 малые частные гостиницы, заявляющие свою категорию на уровне двух звезд. 35,7% обследованных предприятий официального подтверждения своей категории не имеют, то есть фактически относятся к разряду некатегорийных, хотя их руководство обязательно указывает уровень собственного средства размещения на уровне три звезды, а в одном случае даже четыре. В качестве основной причины отсутствия официально подтвержденной категории большинство менеджеров отметили высокую стоимость (64,3%), сложность (42,9%) и длительность (28,6%) данной процедуры. В ходе беседы с менеджерами предприятий была выявлена интересная тенденция, присущая только малым частным гостиницам – осознанный отказ собственников (владельцев) от непосредственного управления предприятием и передаче  материально-технической базы в аренду для осуществления профильной деятельности. В 2 из 9 (22,2%) обследованных малых предприятия данная схема применена впервые. В 4 случаях (44,4% малых гостиниц) – данная схема действует два и более лет. Всего лишь за год рост составил два раза. Причем подобное наблюдается в самом востребованном потребителем сегменте гостиничных предприятий, привлекательных как в ценовом, так и качественном отношении.
Однозначно оценивая роль «качества» как одного из основных факторов потребительской привлекательности и рыночного успеха (57,1% ответов), тем не менее, производители гостиничных услуг отдают приоритет «цене» (85,7%). Одновременно с этим, было установлено, что большинство предприятий гостиничного хозяйства (57,1%) не имеют четкого представления о собственном потребителе, одновременно пытаясь охватить предложением большинство рыночных сегментов, позиционируясь на рынке массового и VIP-обслуживания, и сформировать собственный контингент постоянных клиентов. Крупные гостиничные комплексы, в большей степени заинтересованы в четком позиционировании своего продукта, так как оно определяет возможность стабильной загрузки больших по своей мощности баз размещения.
Не смотря на схожесть позиций оценки и восприятия качества понимание руководителями процесса управления им крайне различаются. В двух случаях (14,3%) управление качеством было охарактеризовано с точки зрения поддержания чистоты номеров, смены постельных принадлежностей, наличия средств гигиены в туалетных комнатах и вежливости персонала. 42,9% респондентов дали более полное определение данного процесса, выделив в качестве необходимых условий: поддержание требуемого уровня технического состояния средств размещения, коммуникаций, оборудования; повышение квалификации персонала; проведение мониторинга мнения гостей о пребывании в гостинице. Только в 21,4% случаев руководители предприятий отметили так же и необходимость организации  и планирования данного процесса. Обследование показало, что на практике осуществляются, причем не повсеместно, только отдельные элементы управления: обеспечение должного состояния материально–технической базы – 92,9%; развитие персонала – 28,6%; мониторинг восприятия обслуживания – 14,3%, причем только в крупных гостиничных комплексах, имеющих специально подготовленный персонал, занимающийся исключительно проблемой сохранения и развития качественного уровня предлагаемых услуг. В основном это специалисты отделов маркетинга. В большинстве случаев была выявлена ограниченность возможностей всеобъемлющего управления качеством на уровне предприятия, с использованием всего инструментария анализа и оценки конкурентоспособности, прогноза качества обслуживания, как на этапах проектирования новых услуг, так и с точки зрения требований отдельных сегментов спроса, оперативного и стратегического контроля всех составляющих обслуживания гостей и т.д. В целом, только в 4 крупных предприятиях (28,6%) существует некая служба управления качеством, в 14,3% случаев проблемой качества занимается отдельный специалист. Ни в одной малой гостинице службы качества или специалиста по качеству гостиничных услуг нет.
В этой связи руководителям гостиниц было предложено оценить необходимость комплексного управления качеством услуг, в том числе предусматривающим возможность и требование участия в данном процессе внешних структур. Положительный ответ был получен в 92,9% случаев. Руководители только двух малых частных гостиниц (14,3%) выразили пожелание самостоятельно решать проблему управления качеством собственных услуг, обосновав свое решение требованиями рынка и свободной конкуренции.
На вопрос об основе создания комплексной системы управления качеством были получены следующие ответы:
14  основную роль в системе должно играть государство через систему органов управления, с приоритетом территориального уровня – 57,1%;
15  основу системы должна составить независимая ассоциация производителей гостиничных услуг – 21,4%;
16  система должна создаваться на основе существующей торгово-промышленной палаты г. Сочи – 14,3%;
17  основным элементом системы должна стать рыночная структура – 7,1%.
В силу происходящих в гостиничном хозяйстве изменений это создает для ее субъектов все большую мотивацию к участию не просто в системах управления качеством услуг и сертификации средств размещения, сколько в интегрированных системах управления качеством, обеспечивающих реализацию целей не только отдельного хозяйствующего субъекта – упрощение процесса контроля и планирования качества, налоговые и иные преференции, но и общеотраслевого – стабильность, и государственного развития – единство прав и возможностей их реализации. При этом заинтересованность в подобном подходе к управлению качеством в большей степени присуща уровню малых и средних предприятий, которые, по мнению экспертов, в ближайшем будущем станут основными участниками рынка гостиничных услуг, потеснив позиции крупных комплексов, как в нижнем и среднем сегментах рынка гостиничных услуг, так и на верхнем уровне.
Безусловно, потребность в государственном управлении очевидна, так как в условиях опережающих рыночных изменений, нестабильности спроса, активной динамики платежеспособности различных групп и слоев населения конкурентоспособность и потребительская привлекательность, как отдельных гостиниц, так и гостиничного хозяйства в целом, определяется уже не только эффективностью индивидуальных усилий, но так же и проводимой глобальной экономической и управленческой политикой, обеспечивающей адекватность предложения гостиничных услуг и их качества потребительским (общественным) требованиям, а так же экономической целесообразностью, определяемой участием в данном процессе государства и его институтов, а так же общественных и негосударственных субъектов. Так как в зависимость от эффективного функционирования как отдельных предприятий, так их комплексов, ставится уже социально-экономическая стабильность целых территорий, для которых гостиничный бизнес выступает не только мультипликатором развития, но и сферой специализации, поступления от которой являются ощутимой статьей доходов бюджетов соответствующих уровней.
Использование в управлении качеством умеренного государственного участия направлено на обеспечение поддержки отдельных субъектов хозяйствования и представляет действенный инструмент воздействия на структуру гостиничного хозяйства посредством формирования правил игры на рынке, развития конкурентных отношений, а так же формированию эффективно действующей системы поддержки предпринимательства, интеграции всех заинтересованных в достижении необходимого и возможного качества в определенные сроки и при минимальных затратах субъектов, осуществляющих взаимосвязанные организационные, технические, экономические, социальные и юридические мероприятия в единую комплексную систему управления, которая, по мнению автора работы, должна быть интегрированной, состоящей из блоков формализации институциональной политики в области качества гостиничного обслуживания, организации – для обеспечения реализации управленческих функций на основе принципа межуровневой декомпозиции, а так же учета и контроля функционирования.
Исходя из обоснованной необходимости реализации комплексного подхода, нами определены современные требования к управлению качеством гостиничных услуг:
18  достижение необходимого и возможного уровня качества услуг обеспечивается при условии участия всех заинтересованных субъектов управления;
19  процесс управления качеством требует четкой конкретизации роли каждого субъекта управления, формализации и организации их взаимодействий в рамках системы;
20  взаимодействие элементов системы управления должно осуществляться как в процессе производства, так и на предваряющих и последующих за ним этапах;
21  исходным посылом управляющих воздействий и реализации связей является удовлетворение ожиданий потребителя в соответствии с существующими возможностями производителя на данном этапе развития материально-технической и технологической базы индустрии гостеприимства;
22  процесс управления должен осуществляться на основе обратной связи с минимальной инерцией системы;
23  результат управленческих действий должен быть взаимовыгоден как для потребителей, так хозяйствующих субъектов;
24    управление качеством должно осуществляться на основе сокращения индивидуальной затрат с выделением зон персональной и коллективной ответственности.
Функционирование системы управления качеством гостиничных услуг, общие требования, предъявляемые к производителям должны четко регламентироваться и обеспечиваться стандартами и нормативно-технической документацией, определяющей допустимость потребления услуг клиентом. Контрольные параметры должны непрерывно совершенствоваться как с учетом достижений научно-технического прогресса, так и динамики ожидаемого потребителем уровня качества. Решение поставленных перед системой задач должно осуществляться на основе рационального распределения затрат между уровнями управления и достижения максимального эффекта от ее функционирования.
Всеобщность и единство системы может определяться комплексным механизмом директивного и мотивационного воздействия компонентов системы друг на друга. В контексте данного факта неизбежно возникает проблема формирования организационной, информационной, правовой среды, обеспечивающей эффективное взаимодействие гостиничных предприятий, их объединений с прочими элементами субъекта управления. Это актуализирует разработку теоретических, методических и методологических основ функционирования эффективной интегрированной системы управления качеством гостиничных услуг, способной минимизировать тенденции сокращения спроса на услуги, стимулировать развитие материально-технической базы, повысить уровень ответственности производителя за оказываемые услуги, а так же стимулировать формирование культуры потребления населением качественных услуг, а значит социальную и бюджетную роль данного сектора экономики.
1.2. Гостеприимство – важнейший элемент качественного обслуживания.
В управлении качеством обслуживания в гостиничных предприятиях особое место занимает гостеприимство. Этот термин имеет ввиду производство услуг с проявлением персонального внимания по отношению к гостю, способность персонала чувствовать его потребности. Без ощущения, что о нем заботятся, человек, преступивший порог гостиницы, является скорее потребителем, чем гостем, скорее просителем, чем постоянным покупателем, скорее неодушевленным предметом, чем человеком. Гостеприимство как добрые личные отношения персонала к клиентам, часто забывается и становится утраченным искусством. Объяснения этому ищут или в поведении служащих, или в игнорировании потребностей клиентов, или в большей заинтересованности руководителей гостиницы в увеличении прибыли.
Внешняя очевидность такого заблуждения ведет к сокращению в гостинице контактов клиентов с обслуживающим персоналом. Стратегия казалась простой: если гость жалуется на отсутствие любезности со стороны служащих, нужно сократить контакты гостей с обслуживающим персоналом - так началась эра самообслуживания, вызванная к жизни тенденцией замены служащих машинами. Благодаря новым технологиям появилась возможность накормить тысячи людей, в считанные минуты сделать бронирование в гостинице и т.п. Увлеченность технологическими новшествами приводит к убеждению, что все контакты между клиентами и персоналом можно свести в минимуму и таким образом решить проблему вежливости и гостеприимства.
Однако клиенты не принимают эту тенденцию, и имеется много доказательств того, что гостиничная индустрия пересматривает свои позиции в этом вопросе. Она все  больше начинает демонстрировать новое понимание машин как помощников человека, а не как его заменителя или конкурента. Гостеприимство не только не умерло, но, наоборот становится новым символом. Человек вновь занял подобающее ему в индустрии гостеприимства место.
Во время проведения контроля за качеством обслуживания в пансионате "Автотранспортник России" руководители подразделений уделяют внимание личным контактам с обслуживающим персоналом, обсуждают проблемы качества обслуживания, обучают персонал новым технологиям предоставления гостиничных услуг.
Пансионат "Автотранспортник России" стремиться к созданию "домашнего уюта", гости здесь действительно являются частью большой семьи и рассматривают обслуживающий персонал как своих старых друзей.
Вот какую характеристику отношения к ним обслуживающего персонала дают отдыхающие:
"Только в атмосфере доброжелательности возможно за двадцать дней поправить здоровье и с хорошим настроением уехать домой."
"В вашем пансионате приятно отдыхать и лечиться, выражаем благодарность за добросовестное, добродушное и оперативное отношение."
"В пансионате господствуют законы красоты, море, строения, интерьер радует глаз, оборудование для лечения современное, но самое главное - вам удалось найти людей, которые в большинстве своем, обаятельные люди, дарящие тепло, блеск своих глаз, улыбку, доброжелательность."
"Выражаем благодарность за профессионализм и доброе сердце, что так редко встречается в наше время."
"Спасибо за улыбку, доброту, за ласку."
В спальном и лечебном корпусе находятся "Книги жалоб и предложений". Особенно много теплых слов в адрес гостеприимства можно прочесть в книге, которая находится в лечебном корпусе. Обращает на себя внимание подход к индивидуальному обслуживанию клиентов, что, безусловно, является ключом к успешной работе предприятия. Персонал лечебного корпуса в своей работе руководствуется десятью заповедями хорошего обращения с посетителями. Особое внимание уделяется бережному отношению к гостям, высокому уровню культуры и профессионализму в работе. Делается все для того, чтобы человек не чувствовал себя чужим и нежданным. В процессе лечения происходит общение с гостем, что является очень важным с точки зрения гостеприимства. Например, принимая ванны, находясь в ингалятории, пациент всегда может узнать интересующую его информацию по поводу лечения, услуг в пансионате, достопримечательностях района от обслуживающего персонала.
Трудно дать вполне и точное определение гостеприимного поведения, но любой из нас сразу может заметить, когда оно отсутствует. Гостеприимство трудно измерить или включить в обучающие программы. Это качество обслуживания, а не уровень подготовки или опыт, которому учатся. Нельзя сказать, однако, что обучение здесь не является важным. Надлежащее обучение дает служащему навыки, необходимые для создания условий, при которых может появиться гостеприимство. Например, служащий в гостинице, благодаря дополнительным знаниям, может указать главные достопримечательности своей местности, сообщить, как к ним добраться и дать другую полезную для гостей информацию. Осведомленность работников во всех вопросах, касающихся самого предприятия, инфраструктуры пансионата, его ближайшего окружения, даже без явных проявлений гостеприимства, создают у гостя ощущение домашней обстановки. Обучение служащего должно включать изучение особенностей гостей, пользующихся услугами данного предприятия. Служащий наверняка проявит к ним больше заботы, если будет знать, что гости находились много часов в пути и устали в дороге и поэтому будут не в состоянии выдержать длительное оформление. Очевидно, что в этих условиях лучше гостей сразу разместить в номерах, а формальностями заняться после того, как гости отдохнут. Взаимосвязь между обучением и гостеприимством, возможно, лучше всего может быть продемонстрирована при общении служащего и иностранного гостя. Гостеприимство и уважение невозможно проявить, не зная языка, культурных и бытовых особенностей и традиции страны гостя. Искреннего желания быть полезным и гостеприимным еще не достаточно. В нашем пансионате иностранные гости бывают редко, но конечно хотелось бы расширить спектр своей клиентуры и выйти на международный рынок.
Понимая с первого слова или даже намека гостя, когда необходимо предоставить ему какие-либо дополнительные услуги, служащий должен иметь достаточно профессионализма и представленных ему прав, чтобы самостоятельно изменять традиционный ход обслуживания и быть способным отреагировать на вновь возникшую обстановку так, чтобы это было расценено гостем как гостеприимство.
Гостеприимство нуждается в коллективном сотрудничестве. Если радушный работник оказывается на предприятии, где кадры подобраны неудачно, служащие недружелюбны, оборудование эксплуатируется плохо, эти обстоятельства, вероятнее всего, вынудят его покинуть это место.
На проявление гостеприимства требуется время, поскольку гость, как правило, имеет свои собственные представления о том, где и когда служащие должны проявлять его. Конечно, четкое распределение обязанностей между служащими нормально и необходимо. Без четкого разделения труда нормальное функционирование предприятия будет невозможно. Тем не менее, руководству и служащим следует понимать, что разумная просьба гостя является законом, который необходимо неукоснительно выполнять. Обязанность и умение предчувствовать, распознавать и удовлетворять законные потребности гостей настолько фундаментальны для индустрии гостеприимства, что не могут рассматриваться только как служебная обязанность кого-либо из работников. В этом отношении гостеприимство сравнимо с обеспечением безопасности, которое должно осуществляться на всем предприятии 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и обязательно каждым работником предприятия без исключения.
Следует отметить, что хотя часто это и не принимается в расчет, механическое, электрическое и тому подобное оборудование, создающее удобства без участи человека, также может влиять на создание в гостинице атмосферы гостеприимства. Плохо работающее оборудование, будь то протекающий водопроводный кран или скрипучая кровать, трещина на оконном стекле - все является видимым и очевидным проявлением безразличного отношения к гостю. Подобные условия разрушают те моральные устои, которые возможно еще сохранились в персонале и продолжают побуждать его проявлять гостеприимство. Работник, который знает, что следующее утро не принесет ему ничего, кроме новых жалоб гостей, не в состоянии работать с отдачей.
С точки зрения гостеприимства большое значение имеет различная справочно-информационная печатная продукция, предлагаемая гостю в гостинице. Гость весьма доброжелательно относится к имеющимся в номере брошюрам, проспектам, листовкам. В нашей здравнице в каждом номере установлено радио, по которому периодически отдыхающий может получить исчерпывающую информацию об услугах предлагаемых ему. Атмосфера гостеприимства нарушается, если гость вынужден задавать вопросы работнику, у которого на лице написано, что ему надоело каждый день отвечать на подобные вопросы.
Администрация пансионата является ключевым фактором в создании атмосферы гостеприимства. Любое действие руководства, от принятия решения об увольнении того или иного сотрудника, до введения и поддержания тех или иных стандартов качества, оказывают опосредованно через персонал то или иное воздействие на уровень гостеприимства по отношению к гостям. Неквалифицированное управление предприятием может затруднить выполнение поставленных задач, но руководство не может вообще отказаться от обязанностей относиться к гостям и служащим цивилизованно и радушно.
Но не только руководство должно нести ответственность за гостеприимство. Оно делит эту ответственность со своими служащими. Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всего персонала, и может создавать условия, при которых климат гостеприимства возникает или исчезает.
Важно четкое определение обязательств по отношению к гостям, а также их неукоснительное выполнение.
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА В ЦЕЛЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
2.1. Методы и функции маркетинга в индустрии гостеприимства
Маркетинг подразумевает выявление характерных особенностей возможных клиентов, их желаний и потребностей; формирование групп потребителей, объединенных общими свойствами; изучение рынка аналогичных товаров и услуг; наконец, определение того, в какой степени предлагаемые товары и услуги соответствуют потребностям и желаниям потребителей.
В одном случае это означает отдел, занимающийся вопросами сбыта и рекламы.
В другом случае - это комбинация видов деятельности, таких, как связи фирмы с отдельными лицами или общественными организациями, планировка комнат, составление программы рекламно-пропагандистской деятельности, проверка инвентаря, а также другие виды деятельности, многие из которых выходят за рамки традиционного отдела, занимающегося сбытом.
В других случаях, маркетинг - это не отдел, не деятельность, а образ мышления, взгляд на жизнь и на то, какое место в ней занимает бизнес.
Функции отдела маркетинга в пансионате "Автотранспортник России" выполняет отдел обслуживания и отдел продаж. В сущности все функции выполняет начальник отдела обслуживания. В его компетенцию входит:
анализ конъюнктуры рынка;
изучение потребительского спроса, желаний клиентов;
рекламная деятельность;
вопросы сбыта;
вопросы продажи и продления туров и услуг;
вопросы бронирования мест;
заключения договоров о сотрудничестве;
организации поездок;
вопросы качества обслуживания и т.д.
Проанализируем итоги курортно-оздоровительного сезона за 1999 год.
Объем услуг составил 14,4 млн.руб., в том числе от реализации путевок получено 12, 2 млн. Руб., а прочие платные услуги составили 2,2 млн. Руб. Прочие услуги представляют собой:
выручка от кафе, баров, прокат плавсредств, бани, сауны, прокат пляжного инвентаря, и др.
Пансионат имеет дифференцированную стоимость путевки в различные месяцы года, а также гибкую систему скидок от реализации путевок туристическим компаниям и фирмам. Базовая стоимость путевки в минувшем году составила 270 руб. по схеме жилье и питание, а также 320 руб. в день с лечением. В пансионате предусмотрена базовая 16 дневная путевка для отдыха стоимость 4320 руб., а также путевка с лечением на 21 день стоимостью 6860 руб. Стоимость лечения в пансионате составляет 1400 рублей. Однако в летние месяцы 1999 года здравница производила реализацию путевок по 340 руб. в сутки (жилье, питание).
1998 году пансионат имел убытки от хоздеятельности в размере около 0,5 млн.руб.
Убытки 1998 года образовались вследствие одной из главных причин - недозаезда отдыхающих против плановых цифр, а также в результате реализации детских путевок ниже себестоимости на 50%.
В 1999 году картина заполняемости пансионата по сравнению с минувшим резко изменилась. Превышение фактических цен над плановыми в минувшем году составило более 15%. За эти месяцы здравница получила прибыль в размере 210 тыс. руб. В стоимость путевки входят - хозрасходы (отопление, горячее, холодное водоснабжение, электроэнергия, стирка белья, содержание помещений и т.д.) составляет более 40%, амортизация основных фондов в общих затратах составила около 5%, зарплата около 15%.
Основными клиентами пансионата являются гости, приехавшие к морю по путевкам на отдых, на лечение, по индивидуальным путевкам из всех уголков нашей необъятной страны.
Отдел маркетинга осуществляет свою работу посредством контактов:
с фондом социального страхования;
с региональными туристическими фирмами;
со страховыми компаниями;
с частными лицами;
через дилерскую сеть (путем заключения договоров с физическим лицом);
с организациями, промышленными предприятиями.
На предприятии ведется работа по изучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личных контактов, путем анкетирования гостей, а также методом постоянного наблюдения, ежегодное участие в туристических ярмарках (г.Сочи, г.Ростов-на Дону, г.Москва).
Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Хочется пожелать отделу больше уделять внимания этой важной работе. Таким образом можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколько им лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональной деятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, на первый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяют вскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы, можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и создания условий, при которых гости становятся регулярными посетителями. Нужно улучшить работу по постоянному наблюдению за своими гостями и стараться улучшать свои возможности в обслуживании. Гости сами, когда им предоставляется возможность, готовы рассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет,  а что требует улучшения. Очень важно для ориентированных на маркетинг руководителей научиться слушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительно много новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься, предложено самими гостями.
В "книге жалоб и предложений", безусловно, содержится много весьма полезной информации, касающейся обслуживания в пансионате. Но далеко не каждый посетитель делает записи в этой книге.
Маркетинг (как точка зрения - это глаза и уши, необходимые для того, чтобы понять, чего хочет, в чем нуждается и чего ожидает клиент, а также как обслуживать его, чтобы удовлетворить все его запросы.
Это та точка зрения, которой придерживаются ответственные работники. Та позиция, которую может и должен занять каждый человек, имеющий отношение к этому бизнесу, а также те, кто поддерживает контакт с гостями, и те, кто обслуживает тех, кто занимается гостями. Каждый служащий должен принимать желания, нужды и ожидания клиентов, живущих в их гостиницах, и быть готовым к тому, чтобы удовлетворить их запросы.
Достижение этой цели является конечным результатом эффективного процесса маркетинга. Для достижения ее требуется руководство со стороны главного управляющего. Другими словами, маркетинг гостиницы слишком важен для того, чтобы поручить его отделу. Только генеральный директор может вместе связать маркетинговую деятельность различных отделов, занятых в этой сфере, подать пример, проявить внимание, выразить сочувствие и обеспечить мотивацию служащих.
Задача бизнеса заключается в том, чтобы создать клиента и удержать его. Отсюда следует все остальное: в ходе привлечения клиентов появляется работа; не возможно удержать клиентов, если не получать прибыль на инвестированный капитал, и если вновь не вкладывать эту прибыль, чтобы остаться конкурентоспособным и удовлетворять постоянно возникающие желания, нужды и ожидания этих клиентов. Для любой гостиницы процесс маркетинга включает следующие этапы:
Решение: что мы будем собой представлять и что предложим клиентам
Измерение степени удовлетворенности клиентов и оценка результатов деятельности гостиницы
Осведомление клиентов о предложении и стимулирование спроса
Удовлетворение желаний, потребностей и ожиданий клиентов
Предложение услуг гостиницы.
Реклама
Подведение итогов продажи услуг гостиницы
Подготовка гостиницы к приему клиентов
Этап 1. Решение: что мы будем собой представлять и что предложим клиентам.
Первый этап заключается в том, чтобы решить, что из себя представляет предприятие и что оно может предложить клиентам. Это может быть гостиница-санаторий, конгрессная гостиница, обычная и т.д. Будет ли это теплое и дружественное место, семейный очаг, место для официальных встреч, место, на которое стоит взглянуть или место, где можно уединиться? И руководство, и служащие должны иметь ясное представление о том, что собой представляет гостиница и что она предлагает.
Этап 2. Нужно добиваться осознания клиентом того, что ему нужно, и стимулировать его спрос.
Это традиционная роль отдела маркетинга: рекламирование, продажа и стимулирование продажи.
Все, что видит публика, помогает осознавать необходимость сделать покупку, например, этому способствуют образы, создаваемые рекламой. Видит ли публика гармоничную симфонию сигналов или мешанину различных значений, стилей символов, которая искажает образ того, что собой представляет гостиница, и что она может предложить?
Этап 3. Предложение услуг отеля.
После того, как стимулирован спрос, необходимо ответить на вопрос: "Как предложить услуги гостиницы клиентам?" Понятны ли клиентам типы комнат в гостинице? Инвентаризационная опись должна нести смысл, а не быть компонентом системы бронирования. Располагают ли агенты достаточной информацией о том, что предлагает гостиница? Необходимо следить за тем, что предлагают клиентам отделы  сбыта, представляющие интересы предприятия.
Этап 4. Ведение учета оказанных услуг.
Предлагать услуги гостиницы и вести учет оказанных услуг - это две разные вещи.
Это должно быть очевидным, но часто вызывает замешательство. Все программы по обеспечению сбыта направлены на привитие навыков в ведении учета казанных услуг. Но учет большей части оказанных услуг ведется не торговыми агентами, а в бюро по бронированию мест, за столом администратора. Навыки по учету оказанных услуг могут прививаться агентами по бронированию мест, и сотрудникам, работающим на этаже. Программа распродажи за столом администратора и в ресторанах осуществляется для того, чтобы увеличить доходы и дать сотрудникам возможность осознать, что они выполняют важную работу и принимают непосредственное участие в обслуживании клиентов. Должны быть установлены гибкие руководящие принципы, которые могут быть легко приспособлены к условиям ожидаемого спроса и снабжения на каждом участке рынка.
Этап 5. Подготовка гостиницы.
После проведения итогов оказания услуг следует подготовить гостиницу. Прогнозирование - это часть процесса маркетинга. В большинстве гостиниц это является обязанностью отдела обслуживания комнат.
Так же, как и количественный прогноз, важен качественный прогноз, т.е. важно не только число останавливающихся в гостинице людей, но и то, кто они и каких услуг ждут. Или это делегаты съезда, или клиентами гостиницы будут люди, которые пересекли несколько часовых поясов, или остановятся несколько пар новобрачных? Вопрос о том, кто эти клиенты, чего они ожидают настолько же важен для подготовки гостиницы, как и вопрос о том, сколько этих клиентов? Эти вопросы - неотъемлемая часть маркетинга.
Этап 6. Удовлетворение желаний, нужд и ожиданий.
А теперь процесс переходит к удовлетворению запросов клиента, т.е. начинается собственно работа. Прием гостей, размещение их по комнатам, поддержание в исправном состоянии средств, с помощью которых клиенты спят, едят и отдыхают - все части этого механизма в процессе маркетинга играют свою роль. В сущности, роль их огромна, т.к. люди, которые сейчас живут в гостинице, скорее всего, принесут доходы в будущем. То, что сотрудники делают с гостями и для гостей, заключается не только в том, что они хорошо умеют это делать, а в том, что они хорошо понимают, почему это делают, т.е. они отдают себе отчет в том, чего хочет, в чем нуждается и чего ожидает от них этот клиент или гость. Когда сотрудники осознают себя как часть процесса маркетинга, они хотят знать, что из себя представляет клиент и чего он ожидает. Когда они интересуются клиентом и сочувствуют ему, тогда шансы превратить клиента в человека, который предан гостинице и готов всегда обратиться за помощью, котируется высоко.
Хорошие генеральные директора знают все это. Важно заботиться о сотруднике, который, в свою очередь, будет заботиться о клиенте. Но лишь немногие генеральные директора используют возможности своего отдела маркетинга в этом процессе. Нужно просить работников отдела маркетинга обсуждать программу рекламно-пропагандистской деятельности на собраниях служащих, обсуждать с ними вопросы исследования рынка, результаты изучения проблемы конкуренции, поощрять попытки служащих говорить о делах гостиницы в своей социальной среде. Каждому служащему должно быть представлено право быть частью процесса маркетинга, а не просто выполнять ту или иную работу.
Этап 7. Измерение степени удовлетворения запросов клиентов и оценка результатов деятельности.
Каждой организации нужна оценочная ведомость: не просто финансовый отчет, а объективная оценка того, как поработали, удовлетворяя желания, нужды и ожидания клиентов. Есть много способов такой оценки: обзоры, карточки жалоб, карточки отзывов и другие средства. Нужно судить за улучшениями, поощрять их, проводить анализы и решать, где вынести изменения и как улучшить результаты деятельности.
Причина такого анализа заключается в том, что ничего не остается неизменным. Желания, нужды, ожидания эволюционируют и меняются. Рынки меняются как следствие спадов, бумов и в зависимости от сезона. Условия конкуренции всегда меняются. Настоящая ценность измерения результатов деятельности заключается в том, чтобы решить, кем быть и что предложить в следующий раз.
Другими словами, процесс маркетинга не носит линейного характера, а является кругообразным, нескончаемым процессом, повторяющемся снова и снова. И чем острее конкуренция на рынке, тем с большей скоростью команда должна бежать по этапам процесса.
Задача руководства заключается в том, чтобы так возглавить этот процесс, чтобы гостиница вызывала чувство удовлетворения и горячей поддержки со стороны служащих, а также удовлетворенности и приверженности со стороны клиентов. Воздействие такой эффективности и подлинной культуры в отношениях между служащими и клиентами на валовую прибыль от основной деятельности колоссально.
2.2. Выбор стратегии маркетинга, обеспечивающий высокое качество обслуживания
Стратегия обслуживания - это тот "маяк", который направляет прибыльный бизнес в фарватере нужд клиентов. Это основа для всех отношений между предприятием и клиентом.
Нужна ли какая-то иная стратегия, чем предоставление "качественного обслуживания"? Так как качественное обслуживание складывается из множества составных элементов и зависит от массы людей,  в таком большом хозяйстве без стратегии не обойтись. Предприятия должны иметь хорошо разработанную, увязанную со всеми структурами организации последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.
Для того, чтобы создать стратегию обслуживания, руководству предприятия следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в этой среде занимает предприятие? Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:
какие нужды потребителей мы обслуживаем?
обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?
как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?
Все отдыхающие пансионата пребывают по путевкам или через свободное поселение поступают в регистратуру. Учитывая, что цикличность приема в пансионате различная имеются 12-16-21 дневные путевки, нагрузка на службы пансионата распределена сравнительно равномерно. Сложилась определенная традиция встречать и провожать всех отдыхающих до ж/д вокзала в г.Туапсе. За отдельную плату группы отдыхающих доставляются в аэропорты Краснодара и Адлера.
После выполнения формальностей в регистратуре по установленному порядку приема отдыхающих поселяются в номер, который он может выбрать.
Спальный корпус пансионата расположен таким образом, что со всех номеров имеется вид на море. Затем отдыхающие оформляются в столовую на 3х разовой питание. Разнообразное меню удовлетворяет все вкусы отдыхающих (пища, действительно, по-домашнему вкусная). В рационе питания имеется разнообразный набор мяса, рыбы, овощей, фруктов, молочных продуктов. К  услугам отдыхающих богатый овощной, фруктовый шведский стол. Через день в район включаются свежепойманные дары Черного моря.
Досугом отдыхающих занимается культурно-массовый и вспомогательный отделы. Культурная программа пансионата насыщена и разнообразна: в киноконцертном зале ежедневно проводятся мероприятия на разнообразный вкус. Это концертные выступления различных коллективов и солистов, а также программы организованные и придуманные культотделом. Особой популярностью пользуются представления с участием самих отдыхающих: "Любовь с первого взгляда", "Угадай мелодию", "Мисс Черноморочка", "День Нептуна". Победителей ждут разнообразные призы. Вечерние кафе и бары, а также ночная дискотека принимают всех, кто не успел отдохнуть и расслабится в течение дня.
Организацией досуга на пляже занимается вспомогательный отдел. К услугам отдыхающих прокат морской атрибутики, яхта на заказ, скутера, водные лыжи, "банан", винсерфинг, лодки, катамараны. Имеется возможность осуществить рыбалку в открытом море. На пляже имеется кафе и киоски продажи прохладительных напитков и мороженного. Рыбаки регулярно продают на пляже свежекопченую рыбу. Сауны здравницы принимают посетителей практически круглосуточно.
Автопарк осуществляет ежедневные поездки в Туапсе (пансионат находится в живописной бухте в 10 км от города). Кроме того автотранспортом пансионата выполняются экскурсионные поездки в Сочи, Геленджик и др. живописные достопримечательные места.
Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонентов любого предпринимательства в сфере обслуживания:
Потребности клиентов;
Способность компании удовлетворять эти потребности;
Долгосрочная прибыльность компании.
Потребители имеют свои специфические потребности, которые могут заметно варьироваться в зависимости от ситуации.
Гостиничная индустрия может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, курортное обслуживание, конгрессное обслуживание и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.
Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбирали для себя определенный сегмент.
Один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем приступить к разработке стратегии обслуживания: "Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы гостиницы, будут иметь преимущество в глазах потребителя?"
Рассмотрим специфику обслуживания гостиничного предприятия курортного типа.
Руководители курортных предприятий согласны с тем, что существуют три общих фактора, характеризующие благоприятно развивающиеся курорты:
Репутация курорта;
Объекты интереса;
Условия для восстановления занятий спортом.
Эти факторы учитывают маркетинг и управление, специальные требования к архитектуре зданий и сооружений, особому расположению комнат для гостей, спортивных площадок, магазинов, медицинских учреждений, развлекательных заведений и мест отдыха.
Хотя повторные посещения гостей очень важны для всех типов гостиниц, они особенно необходимы для выживания курортной гостиницы в целом. В наше время руководители курортных гостиниц должны быть хорошо знакомы со специальными маркетинговыми средствами и методами в рекламе, поскольку приходится бороться за клиента, который имеет широкий выбор мест отдыха.
В последние годы многие курорты стали обращать свое внимание на конгрессный и деловой туризм. Это вызвано потребностью выравнивания загрузки в межсезонье. Ответственной задачей для гостиниц, стремящихся захватить этот сегмент рынка, является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Гостиницы могут вкладывать значительные средства в рекламу для привлечения групповых заказов, между тем для того же эффекта может оказаться достаточным проведение одного - двух успешных конгрессов, ибо удовлетворенный делегат оказывается самым лучшим и самым экономичным рекламным средством. Конгрессный туризм создает прекрасные возможности для повторных приездов, так как значительное число людей знакомится с гостиницей, ее обслуживание, удобствами и т.п. Если они были приняты хорошо и получили удовлетворение, они, рано или поздно, вновь посетят ее. Так, используя этот сегмент рынка наш пансионат тесно сотрудничает с Государственным Кубанским Университетом, с службой МПЖКХ, с энергетиками России (проведение семинаров, конференций).
Другим сегментом рынка, который активно используется руководством курортных гостиниц, является интенсив-туризм. Обслуживание на условиях полного пансиона в большей степени соответствуют этому виду туризма, поскольку все услуги предоставляются под одной крышей.
Установлено, что увеличение связанного с бизнесом туризма в курортных районах создает движение туристских потоков в двух направлениях, увеличивая время пребывания и стимулируя повторные приезды с целью отдыха.
Гостиницы в городах часто успешно используют курортную концепцию в периоды спада туристской активности, предлагая специальный комплекс обслуживания под названием "мини-отдых". Специальные тематические туры также являются эффективным маркетинговым средством увеличения загрузки в межсезонье.
Очень большое внимание уделяется условиям для отдыха. Курорты предлагают окружающую среду и услуги, которые могут быть совместимы с получением удовлетворения. Рекреационные возможности, предлагаемые гостиницами, обычно разнообразны и высокого качества. Сейчас уже мало иметь одно или несколько сооружений. Условия конкурентной борьбы привели к тому, что среди гостиниц такого класса нормальными являются столы для настольного тенниса, площадки для верховой езды или стендовой стрельбы, хорошо оборудованные спортивные залы, бассейны, площадки для игры в гольф, теннисные корты.
Многие курорты, специализирующиеся на семейном отдыхе, предлагают специальные программы для детей, давая возможность их родителям заниматься своей физической подготовкой по собственному усмотрению.
Для многих курортов центры физической подготовки являются прибыльным дополнением к традиционному гостиничному и ресторанному хозяйству, а кроме того - ценным инструментом для маркетинга.
С точки зрения определенных курортных районов, казино является почти необходимым элементом создания круглосуточного туристского потока.
Так как гость курортной гостиницы использует ее в целях отдыха и развлечений и требует к себе полного внимания и высокого уровня обслуживания, многие руководители курортных гостиниц ясно себе представляют значение личных отношений персонала с отдыхающими. Вежливость и эффективность в обслуживании являются двумя необходимыми элементами в курортной среде.
В результате проведения индивидуального обслуживания часто возникают более тесные отношения между гостями и персоналом курортной гостиницы, что активно поощряется администрацией. В конечном итоге это приводит к повторным визитам и появлению стабильной клиентуры.
Лучшие курорты стремятся к созданию "домашнего уюта", где гости являются частью "большой семьи" и рассматривают обслуживающий персонал как своих старых друзей. Каждый служащий в курортном предприятии, таким образом, должен осуществлять на практике философию радушного гостеприимства, способствовать созданию человечных отношений, а не обслуживать, поглядывая при этом на часы.
Индивидуальное обслуживание, т.е. принятие во внимание всего того, что нравится и что не нравиться гостю как человеку, а не статистической единице, является ключом к успешной работе курортных предприятий.
В исследуемом пансионате обозначена перспектива развития. Имеется долговременная программа развития здравницы, а также локальная (на  2-3- года). В ближайшее время предусмотрено перепрофилирование пансионата на санаторий, строительство лечебно-оздоровительного комплекса включающего: лечебно-диагностический центр, закрытый бассейн на морской воде с различными эффектами, открытый бассейн с горками (миниаквапарк), а также многофункциональный корпус для проведения спортивно-развлекательных  мероприятий боулинг, квазар центр и др.
В долговременной стратегической программе намечено строительство корпуса матери и ребенка, коттеджей повышенной комфортности, ресторана, реконструкция кафе "Старый якорь", применение минеральных вод, имеющихся на территории пансионата.
Современная гостиница должна предлагать не просто кровать, а предоставлять собой святилище физического и душевного покоя, дом вдали от дома. К этому можно прийти только через качественное обслуживание с хорошо подготовленным персоналом и эффективным управлением им. В условиях нынешнего рынка успеха добиваются лишь те гостиничные предприятия, которые способны создавать и проводить, по крайней мере, на самом высоком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания.
Давно прошла пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы.
3. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ.
3.1. Рекомендуемые инструменты формирования системы управления качеством гостиничных услуг
Необходимым условием эффективного использования рекреационного потенциала региона является применение адекватных современным рыночным условиям технологий производства компонентов совокупного туристского продукта, его продвижения и обращения, а так же управления данными процессами. Ключевым элементом последнего является реализация модели структурной политики, включающей в себя проведение рыночных преобразований в сочетании с мерами экономико-правовой защиты субъектов, участвующих в создании качественного, конкурентоспособного продукта в составе территориальных комплексов туристской специализации.
Применяя принцип оптимальности Парето для комплекса предприятий гостиничного хозяйства территории можно предположить, что реализация управляющих воздействий, осуществляемых в рамках предложенного подхода к управлению качеством услуг, своим следствием будет иметь улучшение положения одних и ухудшение положения других хозяйствующих субъектов. Так же существует возможность, что какие-либо гостиничные предприятия, действуя самостоятельно или образуя независимые коалиции с другими участниками рынка средств размещения, могут достичь более выгодных для себя состояний. Как следствие, требуется обеспечить либо общеобязательность реализуемого системой управления, либо предложить комплекс взаимовыгодных вариантов, в осуществлении которых будут заинтересовано, по крайней мере, подавляющее большинство гостиниц. В том смысле, что им будет невыгодно оставаться в стороне или выделяться из системы, образуя коалицию.
Проведенное автором исследование параметров функционирования и развития гостиничного хозяйства, анализ результатов социологического опроса менеджеров гостиничных предприятий и экспертов органов местного самоуправления г. Сочи позволили определить факторы, направленные на ликвидацию имеющегося комплекса проблем территориального управления качеством гостиничных услуг и обеспечивающие его стабильное и поступательное развитие. Это несет в себе возможность эффективного планирования и формирования ориентации хозяйствующих субъектов на рациональное использование располагаемых ресурсов и реализацию принципа производства «качественных гостиничных услуг» как массового, придания ему статуса объекта всеобщих интересов.
Таблица 9
Матрица привлекательности регуляторов ^*

Группы экспертов	Группы инструментов Приоритетность инструментов	Финансово-экономические	Организационные	Нормативно-правовые	Социальные
1	2	3	4	5	6
Представителисубъектов хозяйствования	Наиболее привлекательные	1a, 1b, 1c, 1d, 1e	2b, 2c, 2d
	Привлекательные	1f	2a, 2e	3a	4a
	Наименее привлекательные	1g	2f
Экспертыоргановуправления	Наиболее привлекательные	1g, 1e, 1b	2b, 2c, 2d, 2e		4a
	Привлекательные	1f, 1d	2a	3a
	Наименее привлекательные	1a, 1c	2f

* – совпадения оценок выделены в таблице жирным шрифтом

1. Финансово-экономические, в т.ч. налоговые и инвестиционные регуляторы: a.    бюджетное финансирование программ управления качеством; b.    инвестиционные гранты на реализацию мер по управлению качеством; c.    безвозвратная помощь в виде субвенций; d.    предоставление налоговых льгот при условии предоставления услуг определенного качества; e.    льготное кредитование; f.     развитие системы муниципального заказа на услуги соответствующего качества; g.    предоставление целевых кредитов под создание рабочих мест.

2. Организационные регуляторы: a.   создание системы хозяйственного консультирования; b. создание системы мониторинга и информационного банка о процессах и потребителях; c.   проведение совместной политики продвижения гостиничного продукта курорта (маркетинговые мероприятия); d. приоритетное лицензирование предприятий, обеспечивающих определенный уровень качества; e.   совместное участие в разработке программ управления качеством; f.   регулирование процессов ценообразования, дифференциация тарифов.

3. Нормативно-правовые регуляторы: a.    участие в законотворческом процессе.

4. Социальные регуляторы: a.    подготовка и повышение квалификации кадров для гостиничного хозяйства.

В таблице 9. приведено распределение по степени привлекательности макроинструментов и регуляторов адресного воздействия, обеспечивающих формирование необходимой мотивации для участия в территориальной системе управления качеством гостиничных услуг. Следует отметить, что для отдельных хозяйствующих субъектов наиболее привлекательными были и остаются меры воздействия в основном экономического характера, предусматривающие максимально возможный уровень преференций. Придерживаясь мнения о невозможности проведения эффективной экономической политики в силу ограниченности финансово-экономических возможностей отраслевого и местного самоуправления, их оппоненты выделяют в качестве наиболее предпочтительных инструменты организационного характера. Тем не менее, обе стороны сходятся во мнении, что выделенные в качестве приоритетных инструменты, должны в разумной пропорции сочетать в себе возможность применения как ограничителей способности к реализации одних интересов субъектов системы и стимуляции других.
Несмотря на противоположность мнений о приоритетности реализации отдельных групп регуляторов у экспертов органов местного самоуправления и менеджеров хозяйствующих субъектов, тем не менее, с точки зрения автора, можно выделить два базисных направления. С одной стороны – формирование адекватной и действенной организационно-правовой среды реализации управления качеством гостиничных услуг на территориальном уровне, преимущественно инструментами организационно-правового характера. А так же обеспечение устойчивости и легитимности системы на перспективу.
В контексте вышесказанного требуется постановка вопроса о разделении полномочий и ответственности между внехозяйственными компонентами субъекта управления, а так же отдельных хозяйствующих субъектов. В качестве инструмента реализации данного условия, с нашей точки зрения, может выступить система контрактов на совместное управление качеством, определяющих параметры общей и индивидуальной политики в области качества, требования предоставления необходимой информации, участия в мониторинге общественного восприятия качества гостиничного обслуживания и процессов в гостиничном хозяйстве территории, оказания консультационной помощи как субъектам хозяйствования по вопросам повышения потребительской  привлекательности услуг, так и для органов управления в части привлечения менеджеров гостиниц в качестве экспертов. Обеспечивая персонификацию взаимодействия сторон, существенным условием данного документа должно стать указание на дополнение недостающих и разграничение реализуемых внутри- и внехозяйственными компонентами функций управления качеством. В контракте должен четко прописываться перечень взаимных обязательств экономического характера по совместному управлению качеством гостиничного продукта в рамках территориальной системы. Безусловно, факт не участия отдельных хозяйствующих субъектов в территориальной системе управления качеством не должен, на наш взгляд, являться для полного ограничения их доступа к ресурсам системы, так как это противоречит целям государственного и местного управления, основной задачей которого является обеспечение целостности и единства социально-экономических процессов в рамках конкретной территории, в том чисел и равных условий хозяйствования. Однако, исходя из принципа разделения и компенсации затрат, с нашей точки зрения видится целесообразным оказание услуг органами управления неассоциированным участникам на основе принципа платности.
Участие в системе на основе контракта на совместное управление никоим образом не должно являться условием ограничения хозяйственной самостоятельности, а не присоединение, соответственно дискриминации отдельных субъектов гостиничного хозяйства. Право принятия решения об индивидуальном или коллективном управлении качеством должно, на наш взгляд, полностью принадлежать высшим органам управления предприятием вне зависимости от формы собственности или ведомственной принадлежности.
Наиболее важным, с нашей точки зрения, фактором, развитию которого должно быть на наш взгляд уделено больше внимания в контексте комплексного управления качеством, должно стать формирование идеологии производителей гостиничных услуг, инициирующей отдельные субъекты хозяйствования к участию в территориальном управлении качеством, предполагающей изменение количественных и качественных результатов функционирования гостиничного хозяйства. При этом канвой формируемых в этой связи обычаев делового оборота, должно стать не стремление к неконтролируемому росту цен на наиболее привлекательные по качеству услуги для потребителя, а к развитию принципа гибкого регулирования соотношения «качество – цена». В том числе с применением таких инструментов как «Франкфуртская таблица по снижению цен за туристские поездки», рекомендуемая Европейским туристским правом для регулирования норм выплаты компенсаций туристам в случае непредоставления или некачественного оказания каких-либо заказанных услуг, в том числе услуг по размещению (см. Приложение Б). Вопрос применения данной методики должен решаться в масштабах региональной политики в области цен на гостиничные услуги, разрабатываемой региональными органами управления в соответствии со сложившейся и перспективной рыночной конъюнктурой.
3.2. Разработка модели организационного обеспечения системы управления качеством гостиничных услуг
Проводимая последние десятилетия реструктуризация хозяйственного комплекса России в целях его планомерной интеграции в мировое хозяйство, предопределила необходимость перестройки существующих систем управления экономикой, а так же развития их содержания с учетом становления рыночных отношений, необходимости создания конкурентоспособного на международных рынках и привлекательного для отечественного потребителя дифференцированного национального продукта и услуг, обеспечения эффективного функционирования отдельных рыночных структур в перманентно меняющихся условиях. Актуализируя «качество» в роли одного из основных факторов успешности данного процесса для российской индустрии туризма в целом, и гостиничного хозяйства в частности, о чем было сказано в первом разделе данного исследования, автором в качестве базовой рассматривается гипотеза о возможности и необходимости управления процессами обеспечения требуемого его уровня с точки зрения взаимосвязанного функционирования интегрированных в подсистему субъекта элементов, синергетически определяющего эффективность территориальной системы управления качеством гостиничных услуг.
Предполагая дифференциацию целевого и организационно-правового состояния элементных групп субъекта системы управления качеством, автор работы определяет как необходимое требование реализацию согласованных действий по обеспечению однородности интересов отдельных хозяйствующих субъектов и их территориальных объединений, органов государственного и местного управления и коллективных представителей потребителей. Общность достижения целей функционирования системы обеспечивается компромиссом интересов элементных групп. Подтверждением объективности данного суждения является на наш взгляд тот факт, что даже в условиях свободной конкурентной экономики деятельность отдельных субъектов хозяйствования, как находящихся в частной собственности, так и, что очевидно, с государственным участием, способными к самоорганизации требует общей координации, организации, контроля, то есть управления производством и реализацией качественной продукции (услуг). Важность скоординированного управления возрастает для тех видов экономической деятельности, которые рассматриваются в качестве бюджетообразующих, выполняющих роль мультипликаторов экономического развития, как отдельных муниципальных образований, так и целых территорий, тем более что в качестве такового, с нашей точки зрения, гостиничное хозяйство может рассматриваться в целом ряде регионов России.
При этом как было отмечено выше, осуществляемые в данном контексте действия должны обеспечивать с одной стороны формирование устойчивой идеологии управления качеством не только в краткосрочном периоде, но и на перспективу, а с другой стороны минимизировать ресурсопотребление компонентов субъекта системы для обеспечения данного процесса (см. табл.10). С этой позиции, нами выдвинуто предложение о необходимости и возможности на начальном этапе реализации комплексов мер-стимуляторов, направленных на создание нормативно-правового и методического базиса управления качеством на уровне территории, стабилизацию состава действующих гостиничных предприятий по критерию качества на основе структурирования субъектов хозяйствования по возможности участия в системе в кратко-, средне- и долгосрочном периоде. В представлении автора реализация мероприятий данного этапа должна осуществляться параллельно процессу формирования организационной  среды и развития инфраструктуры территориального управления качеством (второй этап). Так как фактически они взаимодополняют друг друга. По уровню затрат меры первого и второго этапов относятся к категории мало и средне затратных.
Таблица 10
Стадии формирования системы управления качеством гостиничных услуг

№ п/п	Целевые  установки	Компоненты субъекта, участвующие в реализации	Уровень затрат	Комплекс мер	Прогностический управленческий и социально-экономический эффект
1	2	3	4	5	6
1.	Формирование структурного, нормативно-правового и методического  базиса управления качеством гостиничных услуг	Уполномоченные органы государственного и местного управления, высшие исполнительные органы субъектов хозяйствования, объединения производителей и потребителей гостиничных услуг	Преимущественно низкий	Организационно-правовые меры: -1 создание благоприятствующего лицензионно-разрешительного режима для субъектов, обеспечивающих определенный уровень качества; -2 совместное участие в программно-методическом и нормотворческом процессе.	1. Стабилизация состава гостиничных предприятий территории по уровню сервиса (в перспективе возможность планирования структуры территориального комплекса гостиничных предприятий); 2. Нормативное закрепление новой хозяйственной идеологии качественного обслуживания; 3. Целостность и адекватность развития гостиничного хозяйства территории и ее субъектов современному ресурсному базису; 4. Горизонтальная и вертикальная кооперация субъектов по управлению качеством; 5. Методологическое и методическое единство управления качеством. 6. Структурирование базисной инфраструктуры управления качеством гостиничных услуг.
2.	Построение организационной среды управления качеством гостиничных услуг	Уполномоченные органы регионального и местного управления, высшие исполнительные органы субъектов хозяйствования, объединения потребителей и производителей гостиничных услуг	Средний, с тенденцией к росту	Организационно-экономические меры: – создание системы хозяйственного консультирования компонентов субъекта управления; -1     внедрение системы  мониторинга процессов, субъектов и объектов управления, информационного обеспечения управленческой деятельности; -2     реализация совместного маркетинга; -3     регулирование процессов ценообразования, дифференциация тарифов; -4     льготное кредитование; -5     инвестиционные гранты на реализацию мер по управлению качеством.	1. В перспективе рост управляемости гостиничного хозяйства в части обеспечения надлежащего уровня качества; 2. Повышение оперативности управления; 3. Усиление ответственности производителей за качество обслуживания; 4. Минимизация ресурсопотребления; 5. Повышение привлекательности гостиничных услуг для туристов; 6. Стабилизация экономического положения хозяйствующих субъектов; 7. Перспективный рост бюджетной отдачи гостиничного хозяйства.
3.	Обеспечение эффективности управления качеством гостиничных услуг в долгосрочной перспективе	Уполномоченные органы регионального и местного управления, высшие исполнительные органы субъектов хозяйствования	Высокий	Финансово-экономические: – бюджетное финансирование программ управления качеством; – предоставление налоговых льгот; -1     развитие системы муниципального заказа на услуги соответствующего качества; -2     предоставление целевых бюджетных кредитов под создание рабочих мест.	1. Развитие инструментов  трансформации гостиничного хозяйства, связанное с этим повышение общей управляемости; 2. Расширение рыночной интеграции гостиничного хозяйства с отраслями – сателлитами; 3. Стабилизация социально-экономического положения территории за счет: – создания рабочих мест; – повышения жизненного уровня населения;

Бремя затрат не возлагается на какую либо одну группу элементов субъекта, будь-то структуры государственного, местного управления или субъекты хозяйствования, а имеют паритетный характер. Причем, с точки зрения автора, в настоящее время существует  развитая нормативно-правовая база, определяющая возможность и необходимость их осуществления. Бремя прямых затрат может быть возложено на бюджет территории в рамках существующих предметных статей, предусматривающих обязательные ассигнования на проведение единой маркетинговой политики курорта, в том числе на проведение комплексной рекламной компании, поддержку малого и среднего бизнеса, а так же по статьям финансирования выполнения обязательных функций управления. В целях решения поставленных задач регулирования системы могут быть задействованы и целевые программы развития территории регионального и федерального уровня. Являясь в своей основе индикативными (рекомендательными), они, тем не менее, определяют не только задачи стратегического развития, но и саму совокупность мер, возможных к реализации в ее рамках, что представляется достаточно важным для  эффективного планирования системы на будущее.
Так же в представлении автора, в условиях ограниченности ресурсной базы местного и государственного управления, целесообразным является уход от традиционной схемы изначального стимулирования  на основе предоставления каких-либо финансово-экономических льгот. Так как, по нашему мнению, это повсеместно своим следствием имеет такой негатив как привыкание хозяйствующих субъектов к «бюджетному крану» и отвлекает ограниченные ресурсы. Мы считаем, что бюджеты всех уровней должны играть роль доноров только в части инициирования рыночных процессов, предоставляя возможность экономическим системам развиваться за счет имеющихся внутренних и возможных к привлечению извне ресурсов. В этой связи, автор рассматривает комплекс высоко затратных мер (третий этап) как необходимых к реализации как стабилизирующих процесс управления качеством гостиничных услуг в долгосрочной перспективе, совпадающей с потерей первичной положительной инерции первоначальных мероприятий. Реализация данных мер как основных на начальном этапе не будет иметь должных стимулов, так как создает, прежде всего, «тепличные» условия.
В контексте реализации первого и второго комплекса мероприятий видится необходимым создание эффективно действующей инфраструктуры управления качеством гостиничных услуг:
–   банки, инвестиционные и финансовые компании;
–   посредники в сфере сбыта и поставок;
–   центры подготовки кадров, центры занятости, учебно-научные программы;
–   консалтинговые центры, маркетинговые центры, конференции, клубы, внедренческие центры, бизнес-инкубаторы, производственные комплексы;
–   средства связи и обработки информации, конкурсы, выставки, информационные банки.
В контексте выделенных мероприятий должны быть осуществлена подготовка существующей и создана новая инфраструктура управления качеством гостиничных услуг, обеспечивающая производственно-техническую, кредитно-финансовую, правовую, кадровую и информационную поддержку
Ставя результативность процесса функционирования системы управления в зависимость от эффективности осуществления полного замкнутого цикла целенаправленных взаимодействий и воздействий субъекта на объект, нами выдвигается гипотеза о возникновении требования унификации и стандартизации управленческой деятельности, а так же конкретизации нормативных результатов и последствий некачественного выполнения поставленных задач отдельными компонентами, так и системой вцелом. Рассматривая в качестве технологической основы осуществления управляющих действий информацию, формируемую на основе постоянной диспозиции основных элементных групп и компонентов системы управления, автор выделяет последнюю в роли необходимой составляющей эффективного функционирования механизма управления качеством гостиничных услуг. При этом, очевидно-однозначной является важность эффективной  организации процесса получения, хранения и переработки разнообразной информации, как обязательной, так и той, которая может быть получена по требованию и в результате проведения мониторинговых мероприятий. Своевременность, объективность и адекватность действительности циркулирующих по каналам системы информационных потоков само по себе уже является, по мнению автора, одним из важнейших условий достижения целей функционирования системы и обеспечения ее своевременного развития. Однако, исследование показывает, что рамках существующей модели информационного обеспечения территориального управления не только качеством гостиничных услуг, но и основными процессами социально-экономического развития гостиничного хозяйства, результативность горизонтальных и вертикальных потоков информации представляется ограниченной. Неполное информационное взаимодействие влечет за собой неэффективное ресурсопотребление, пересечение сфер интересов и влияния, прямое или косвенное дублирование функций отраслевых структур гостиничного хозяйства. Таким образом, существующая модель информационного взаимодействия между предполагаемыми элементными группами территориальной системы в современном своем состоянии не отвечает требованиям обеспечения эффективного функционирования системы. На рис. 17., приведена схема информационных взаимодействий компонентов системы территориальной системы управления качеством гостиничных услуг. На схеме отражены как существующие, так и необходимые информационные связи.
Как показано на рисунке, в системе постоянно присутствуют потоки информации двух основных типов. Первый тип (на схеме данные потоки отражены в виде прерывистых пунктирных стрелок) предполагает взаимодействие по поводу передачи, агрегирования, обработки и тиражирования данных в основном статистического характера, основывающегося на действующей системе и формах документарного учета.
\s
                                               – нормативная информация
                                               – дополнительные информационные потоки
                                               – информация статистического характера
Рис.17. Модель информационных потоков
Как правило, подобные информационные потоки носят двусторонний характер. Однако если в сторону структур – концентраторов поток рассматривается нами как обязательный, то в обратном направлении его существование объясняется необходимостью ее получения как на основе платности, в соответствии с участием в выполнении определенных полномочий (например, статистические сводки для органов управления в структуре государственной и местной власти).
Потоки, отраженные на схеме сплошными стрелками, характеризуют наличие в системе информации директивно-нормативного характера, связанной с выполнением властно-распорядительных полномочий конкретными структурами в пределах собственной компетенции и обращающейся в системе по иерархии.
С точки зрения автора, декларируемые информационные связи первого и второго типа не являются достаточными для обеспечения функционирования и развития системы, как в силу своей неэффективной реализации, так и ограниченного содержательного наполнения. Заинтересованные стороны фактически не осуществляют горизонтального информационного обмена. Устранению чрезмерной унификации циркулирующих данных, компенсации отсутствия системы не статистического мониторинга гостиничного хозяйства и потребителей и снижению запаздывания необходимой информации до пользователей должны послужить информационные связи третьего типа, показанные на схеме жирными пунктирными стрелками, обеспечивающие сокращение разрыва в потоках информации, обязательной для применения и органами управления, и субъектами хозяйствования, а так же задействующие не входящие в современную модель внутриотраслевого информационного поля общественные организации и объединения потребителей и ассоциации, объединения и иные формы самоорганизации производителей гостиничных услуг, действующие на принципе горизонтального участия.
Расширение существующих и развитие новых информационных каналов, с точки зрения автора, призвано обеспечить достижение согласованности действий по контролю, анализу и оценке ситуации в гостиничном хозяйстве, стимулированию инновационной деятельности, обеспечению полноценной информационной поддержки субъектов хозяйствования, реализации внутри- и внесистемного обмена данными относительно текущих и стратегических параметров развития и функционирования гостиничного хозяйства и системы управления качеством гостиничных услуг, расширению спектра исследуемых качественных характеристик рынка, не затрагиваемых официальным статистическим учетом, снижение индивидуальных затрат на сбор необходимой информации путем консолидации управленческих усилий и богатого потенциала отдельных субъектов предпринимательства, а так же систематизации и интенсификации поиска дополнительных источников финансирования программ повышения качества гостиничного обслуживания.
Формирование эффективных информационных потоков должно стать одной из стимулирующих функций, реализуемых государством и направленных на обеспечение устойчивости процесса получения и обработки необходимых данных о состоянии и тенденциях развития параметров внешней среды. При этом формируемые информационные потоки должны носить обоюдонаправленный характер в целях обеспечения информационного обмена не только касательно необходимой для хозяйствующих субъектов информации, но и относительно отслеживания конкретных результатов принимаемых организационных, управленческих решений, их эффективности.
Таким образом, необходимые к реализации информационные связи с точки зрения автора направлены на реализацию общих требований:
3       своевременности обеспечения заинтересованных сторон в исчерпывающей и достоверной информации оперативного и стратегического характера;
4       координации взаимодействия внутри- и внехозяйственных компонентов субъекта системы управления качеством;
5       систематического контроля за уровнем декларируемого и реализуемого уровня качества обслуживания отдельными хозяйствующими субъектами и территориальным гостиничным хозяйством в целом и определения степени достижения общественно необходимого и экономически обоснованного уровня качества.
Реализация необходимого информационного обеспечения компонентов системы управления никоим образом не направлена на подмену функций, выполняемых системой государственной статистики, а на их дополнение.
Единство теоретической, методологической и методической базы управления качеством гостиничных услуг, располагая достоверной информацией о состоянии проблемы и требуемых конечных состояниях объекта управления, дополняемые внедрением гибких диверсифицированных систем мониторинга и консультирования, в распоряжении территориальных органов управления появляются инструменты воздействия на субъектов гостиничного хозяйства для выполнения нормативных предписаний, определяющих не только стратегическую, что присутствует в настоящее время, но и оперативно-тактическую эффективность функционирования системы. При этом упор в работе органов государственного управления, выделенных в их составе структур, координирующих данный процесс, должен, на наш взгляд, делаться на работу с каждым отдельным производителем, в том числе в части оказания консультационных услуг, сбора и обработки информации, ее директивного транслирования инкорпорированным и ассоциированным участникам системы с последующим повышением общей организованности гостиничного хозяйства, обеспечения единства функционирования отдельных субъектов хозяйствования и согласования их интересов с интересами общества.

3.3. Методика оценки результативности системы управления качеством гостиничных услуг
С моей точки зрения, результативность системы управления качеством гостиничных услуг, необходимость формирования которой рассматривается с позиций обеспечения реализации согласованных организационно-управленческих и программно-методических решений, определяется синергетическим эффектом осуществляемых в ее рамках межуровневых и межкомпонентных взаимодействий, направленных на достижение определенного состояния объекта управления (структуры и процессов обслуживания и обеспечения качества). При этом, экономическая эффективность функционирования, как отдельных компонентов, так и их совокупности в целом, может отражаться соотношением затрат на реализацию частных и общих задач в рамках системы и полученных в конечном итоге результатов, имеющих денежное выражение. Для этого могут быть использованы частные и агрегированные показатели финансового, бухгалтерского, статистического анализа, анализа хозяйственной деятельности и т.п. микро- и макроуровня, ранжируемые по значимости, приоритетности, стоимостным параметрам. Однако, экономические показатели, с точки зрения автора, не могут рассматриваться в качестве основных для оценки результативности функционирования системы управления качеством гостиничных услуг, так как имеют недостаточное для этого информационное содержание, по сути дела ограниченное контролем параметров ресурсоемкости. Логически целесообразным измерителем эффективности системы, с нашей точки зрения, является достижение желаемого, необходимого и возможного уровня качества объекта управления с учетом конкретных условий развития научно-технического прогресса, производительных сил и культуры потребления. Предыдущий тезис математически может быть формализован как:
F(X(t)) → F(X(t))_max                                           (1),
где F(X(t)) – значение функции качества множества параметров гостиничной услуги, процессов его обеспечения и отношений между этими элементами (Х) в момент времени t.
По своей природе функция качества F(X(t)) определяется множеством статических и динамических переменных, взаимодействие которых носит зачастую вероятностный характер.
В представлении автора, является обоснованным говорить о необходимости создания некой методики математической оценки качества множества переменных (Х), применительно к конкретным уровням управления в целях конкретизации и последующей концентрации необходимых воздействий.
Первоочередным этапом данного процесса, по мнению автора, видится формализация параметров (Х), максимально возможно характеризующих состав и параметры гостиничной услуги, в том числе применительно к выделяемым в составе гостиничного хозяйства классификационным группам. Однако, необходимо учитывать то, что качество параметров гостиничных услуг по своей природе не являются исключительно аддитивным. Одни и те же факторы могут рассматриваться в качестве самостоятельных аддитивных, но иметь и мультипликативное влияние на прочие критерии или их группы, усиливая или ослабляя их позитивное или негативное воздействие. При этом, точное описание характера взаимосвязей и взаимовлияния частных и общих факторов, их эталонных значений возможно лишь на основе тщательного всеобъемлющего исследования на уровне всего гостиничного хозяйства, тогда как в рамках отдельно взятого гостиничного предприятия данная задача видится невыполнимой. Так как  предполагает применение достаточно сложного математического аппарата и методов моделирования. Однако действенность и реальность подобных моделей видится ограниченной в силу быстро меняющихся условий – изменения технологий, потребительских предпочтений, ресурсного базиса и т.п.
В целях повышения оперативности процесса контроля состояния объекта территориальной системы управления качеством гостиничных услуг, видится целесообразным применение метода экспертных оценок качества параметров гостиничных услуг, простого в исполнении и дающего достаточно объективное представление об уровне качества объекта управления.
На основе предложенной выше классификации может быть сформирована матрица оцениваемых параметров (Х_ij), где i – группа параметров гостиничной услуги, i = [1;3]; j – номер параметра, j=[1;m_i], где m_i – количество параметров группы i (см. табл. 11).
Таблица 11
Матрица оценки параметров

№ п/п	Группа параметров (Хi )	Групповая экспертная оценка качества параметра ij (Хij)	Нормативный минимум уровня  качества параметра ij (Хijн)	Условия и ограничения включения в модель
1	2	3	4	5
1.	Критические общие	Х1j	Х1jн	Данная группа параметров определяет возможность функционирования средства размещения. Если  Х1j = 0, j = [1;m1], то функционирование средства размещения недопустимо.
2.	Критические частные	Х2j	Х2jн	Данная группа определяет категорию средства размещения в зависимости от наличия критических параметров частного характера. Если  Х2j = 0, j = [1;m2], то это является условием отнесения к категории, для которой Х2j является некритическим.
3.	Некритические параметры	Х3j	Х3jн	Данная группа параметров рассматривается как дополнительная, формирующая конкурентные преимущества перед одноразрядными предприятиями. Условием включения в модель является наличие параметра

Расчет отдельных оценочных показателей может производиться на базе индивидуальных оценок экспертов:
                                                     (2),
где Х_ij – групповая экспертная оценка качества параметра ij, Х_ijl – индивидуальная оценка качества параметра ij  экспертом l; h – количество экспертов в составе группы.
При этом мы предполагаем, что:
                                                        (3),
где Х_ijl – индивидуальная оценка качества параметра ij экспертом l, Х_ij^н – нормативное значение качества параметра Х_ij, n_pij –уровень влияния фактора-мультипликатора n_p на качество параметр ij.
Нормативные значения частных параметров, а так же величины, определяющие уровень воздействия факторов – мультипликаторов, по мнению автора должны задаваться органами управления гостиничным хозяйством в целом, с учетом особенностей конкретных категорий гостиничных предприятий, а так же обслуживаемого ими контингента постояльцев. При этом, безусловно, возникает вопрос о шкале оценки качества каждой из групп параметров, позволяющих с той или иной степенью объективности определять и уровень фактического исполнения, и его соответствие некоторому эталону. Для индивидуальной оценки уровня качества критических параметров гостиничных услуг автор предлагает использовать десятибалльную шкалу с эталонным минимумом равным пяти (табл.12)
Таблица 12
Матрица оценки критических параметров гостиничного обслуживания

№ п/п	Оцениваемые параметры	Шкала оценивания
1.1.	Техническое состояние здания и сооружений гостиницы	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.2.	Состояние инженерно-технических коммуникаций гостиницы	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.3.	Техническое состояние прилегающей территории	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.4.	Санитарно-гигиеническое состояние здания, помещений и прилегающей территории	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.5.	Конструктивное назначение здания для размещения в нем гостиницы – холл – не менее 9 м2, наличие лифта в зависимости от этажности	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.6.	Наличие информационного табло – вывески	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.7.	Общественные помещения, их интерьеры и оборудование в соответствии с функциональным назначением	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.8.	Наличие оборудованных мест для курения	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.9.	Устойчивое снабжение коммунальными услугами (централизованное или автономное) надлежащего качества по ГОСТ	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.10.	Техническое обеспечение функционирования в условиях форс-мажора (аварийное освещение, генераторы, резервные системы водоснабжения)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.11.	Система вентиляции помещений	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.12.	Телефонизация гостиницы (внутренний, городской и междугородний телефон)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.13.	Оборудованные номера, площадь которых позволяет свободно и безопасно перемещаться и использовать оборудование, но не менее 9 м2 для однокомнатных одноместных и 12 м2 для однокомнатных двухместных номеров	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.14.	Санитарные объекты общего пользования, оборудованные в соответствии с функциональным назначением (туалеты – туалетные кабины, умывальник с зеркалом, электророзетка, туалетная бумага, мыло, полотенце, крючки для одежда, корзина для мусора)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.15.	Санитарные объекты общего пользования, оборудованные в соответствии с функциональным назначением (ванные и душевые комнаты – ванные, душевые кабины, туалетная кабина, умывальник с зеркалом и полкой для туалетных принадлежностей, крючки для одежды, корзина для мусора)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.16.	Безопасность постояльцев и их имущества – двери с замками с внутренним предохранителем	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.17.	Безопасность постояльцев и их имущества – наличие противопожарного оборудования и противопожарной сигнализации в номере	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.18.	Безопасность постояльцев и их имущества – круглосуточная охрана гостиницы	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.19.	Безопасность постояльцев и их имущества – хранение ценностей и багажа	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.20.	Безопасность постояльцев и их имущества – внутренняя система информационного вещания	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.21.	Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб – ежедневная уборка номеров горничной, включая заправку постелей	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.22.	Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.23.	Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб – смена постельного белья	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.24.	Оказание услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб – смена полотенец	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.25.	Оказание бытовых услуг с нормативным режимом работы и временем обслуживания в контактной зоне соответствующих служб	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.26.	Возможность оказания первичной медицинской помощи на территории гостиницы	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.27.	Наличие письменных стандартов (инструкций для персонала, фиксирующих функциональные обязанности и установленные правила работы)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.28.	Укомплектованность кадрами соответствующей квалификации согласно профессиональным стандартам к основным должностям работников туристской индустрии – сектор «Гостиницы» и работников сферы бытового обслуживания	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.29.	Внутригостиничная обстановка, благожелательность и общий настрой персонала на гостеприимство	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.30.	Наличие системы мониторинга качества гостиничного и сопутствующего обслуживания и применение полученной информации в работе	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Для оценки критических частных и некритических параметров гостиничного обслуживания автор предлагает использовать более структурированные шкалы, например 16-балльную (см. табл. 13). Это позволяет несколько дифференцировать уровень качества параметров гостиничных услуг в рамках категории. Данное допущение является необходимым, так как существуют определенные отличия в технологии, ресурсном базисе отдельных предприятий. То есть автор допускает возможность существования нормативных отклонений, размах которых определяется границами сохранения однородности. За минимально допустимый уровень качества обслуживания автор считает целесообразным принять уровень, достаточный для получения минимальной звездной категории. При этом следует отметить, что цена каждого деления шкалы не рассматривается нами как пропорциональная. То есть, не означает, что если для категории две звезды необходимо иметь один аварийный генератор, то для категории пять звезд соответственно – четыре генератора. Изменению подлежат качественные и количественные характеристики систем автономного энергоснабжения, их достаточность и т.п.
В результате сопоставления фактического и нормативного уровня качества могут быть исчислены агрегированные показатели качества параметров гостиничных услуг. Динамика этих показателей может рассматриваться в качестве критерия результативности функционирования системы управления качеством гостиничных услуг:
;                                                                      (4);
                                                                            (5);
Таблица 13
Матрица оценки критических частных и некритических параметров гостиничного обслуживания

№пп	Оцениваемыепараметры	Критическиечастные	Некритические	Шкала оценивания
				–	б/з	*			**			***			****			*****
1.	Отдельный от служебного оборудованный вход для гостей	3*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
2.	Козырек для защиты от осадков над отдельным входом в гостиницу	4*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
3.	Воздушно-тепловая защита на входе в гостиницу	5*	б/з; 1*; 2*; 3*; 4*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.1.	Площадь холла в службе приема – не менее 9 м2, но не более 25 м2	1*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.2.	Площадь холла в службе приема – не менее 20 м2, но не более 40 м2	2*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.3.	Площадь холла в службе приема – не менее 30 м2, но не более 80 м2	3*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.4.	Площадь холла в службе приема – не менее 30 м2, но не более 120 м2	4*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.5.	Площадь холла в службе приема – не менее 30 м2, но не более 160 м2	5*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
5.	Вешалка в холле	1*; 2*; 3*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
6.	Гардероб	4*; 5*	1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
7.	Оборудованная зона отдыха и ожидания	1*; 2*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
8.	Оборудованная зона отдыха, оснащенная мебелью, газетами, журналами	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
9.	Ковровое покрытие, декоративное озеленение, музыкальное вещание, телевидение	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
10.	Подача напитков во время ожидания в службе приема	5*	б/з; 1*; 2*; 3*; 4*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
11.	Авторский дизайн помещений	5*	б/з; 1*; 2*; 3*; 4*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
12.	Гостиные и салоны	2*; 3*; 4*; 5*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
13.1.	Номера для некурящих	4*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
13.2.	Этажи для некурящих	5*	б/з; 1*; 2*; 3*; 4*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
14.	Ресторан, площадь на одного проживающего не менее 1,2 м2	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
15.	Бар, площадь на одного проживающего не менее 0,39 м2	2*; 3*; 4*; 5*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
16.	Режим ожидания лифта не более 30 сек.	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
17.	Оборудованный лифт для служебного пользования персонала и доставки багажа	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
18.	Санитарные объекты общего пользования – общий туалет из расчета один на 20 человек, проживающих в номерах без туалета, но не менее двух на этаж	1*; 2*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
19.	Туалеты вблизи общественных помещений	1*; 2*; 3*; 4*; 5*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
20.	Ванная или душевая общего пользования из расчета одна на 20 человек, проживающих в номерах без ванны или душа	1*; 2*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
21.	Конференц-зал, бизнес центр, спортивно-оздоровительный центр с тренажерным залом, плавательный бассейн, сауна, медицинский кабинет, магазины и торговые киоски	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
22.	Автономный генератор энергоснабжения	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
23.	Резервная система горячего водоснабжения и автономная система очистки питьевой воды	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
24.1.	Кондиционирование воздуха во всех помещениях круглогодично	3*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
24.2.	Термостат для индивидуальной регулировки температуры	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
25.	Телевидение, в том числе кабельное в номерах	2*; 3*; 4*; 5*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
25.1.	Помещение для просмотра передач	1*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
26.1.	Телефонизация гостиницы в номерах внутренняя и городская	3*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
26.2.	Телефонизация гостиницы в номерах внутренняя, городская, междугородная и международная	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
27.	Телефоны коллективного пользования городской, междугородный, международный	1*; 2*; 3*; 4*; 5*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
28.1.	Структура номерного фонда – мест в одно- и двухместных номерах не менее 60%	1*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
28.2.	Структура номерного фонда – мест в одно- и двухместных номерах не менее 80%	2*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
28.3.	Структура номерного фонда – мест в одно- и двухместных номерах не менее 100%	3*; 4*; 5*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
29.1.	Многокомнатные номера, номера которые могут быть соединены	3*; 4*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
29.2.	Многокомнатные номера, номера которые могут быть соединены – не менее 5% от общего количества	5*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
30.1.	Площадь номера однокомнатного одноместного 9 м2, однокомнатного двухместного 12 м2	б/з; 1*; 2*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
30.2.	Площадь номера однокомнатного одноместного 10 м2, однокомнатного двухместного 14 м2	3*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
30.3.	Площадь номера однокомнатного одноместного 12 м2, однокомнатного двухместного 15 м2	4*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
30.4.	Площадь номера однокомнатного одноместного 14 м2, однокомнатного двухместного 16 м2	5*	б/з; 1*; 2*; 3*; 4*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
31.1.	Санузел в номере – не менее 25% номеров	1*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
31.2.	Санузел в номере – не менее 50% номеров	2*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
31.3.	Санузел в номере – 100% номеров	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
32.1.	Площадь санузла – не менее 1,75 м2	1*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
32.2.	Площадь санузла – не менее 2,5 м2	2*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
32.3.	Площадь санузла – не менее 3,8 м2	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
33.	Охранная сигнализация, электронные средства контроля за безопасностью	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
34.	Индивидуальные сейфовые ячейки для хранения ценностей гостей	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
35.	Служба поиска проживающих	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
36.	Швейцар	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
37.	Доставка багажа	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
38.	Утренняя побудка	1*; 2*; 3*; 4*; 5*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
39.	Вечерняя подготовка номеров	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
40.1.	Смена постельного белья – один раз в семь дней	б/з		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
40.2.	Смена постельного белья – один раз в пять дней	1*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
40.3.	Смена постельного белья – один раз в три дня	2*; 3*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
40.4.	Смена постельного белья – ежедневно	4*; 5*	3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
41.1.	Смена полотенец – один раз в три дня	1*; 2*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
41.2.	Смена полотенец – ежедневно	3*; 4*; 5*	2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
42.2.	Стирка и глажение – исполнение в течение суток	1*; 2*; 3*	б/з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
42.2.	Стирка и глажение – экспресс-обслуживание	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
43.1.	Глажение – исполнение в течение одного часа	4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
43.2.	Глажение – предоставление утюга, гладильной доски	б/з; 1*; 2*; 3*		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
44.1.	Химчистка – исполнение в течение суток	3*	1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
44.2.	Химчистка – экспресс-обслуживание	4*; 5*	1*; 2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
45.	Мелкий ремонт одежды	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
46.	Почтовые и телеграфные услуги	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
47.	Обмен валют	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
48.	Обслуживание по кредитным картам	3*; 4*; 5*	1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
49.	Услуги трансферта	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
50.	Прокат транспортных средств	4*; 5*	2*; 3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
51.	Бронирование билетов	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
52.	Туристско-экскурсионное обслуживание	2*; 3*; 4*; 5*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
53.	Услуги питания	2*; 3*; 4*; 5*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
54.	Обслуживание в номерах	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
55.	Анимационные услуги	4*; 5*	3*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
56.	Время обслуживания в контактной зоне по нормативам обслуживания для каждой категории	б/з; 1*; 2*; 3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*; 3*; 4*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
57.	Служба управления качеством гостиничных услуг, отдельный специалист	2*; 3*; 4*; 5*	б/з; 1*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
58.	Наличие программы развития качества гостиничного обслуживания	3*; 4*; 5*	б/з; 1*; 2*	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16