Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. В рамках цього підходу головне місце займає технічне, а не управлінське підготування людей на підприємстві. Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити такі:
· забезпечення єдності керівництва – підпорядковані одержують накази тільки від одного начальника;
· дотримання суворої управлінської вертикалі – ланцюг управління від начальника до підпорядкованого спускається поверх униз по всій організації і використовується як канал для комунікації та ухвалення рішення;
· фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю – число людей, підпорядкованих одному начальнику, повинно бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;
· дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації – штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, який наділені лінійні керівники.
 
У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати.
Основними характеристиками умов ефективності в рамках органічного підходу є:
1.     Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем.
2.     Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей.
3.     Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури та інших вимірів.
4.     Виділення різноманітних підсистем організації.
5.     Урахування природних можливостей у процесі інновації.
6.     Підвищена увага до «екології» внутрішньо- і міжорганізаційних взаємодій.
Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати зміст і значення своїй власній поведінці. 
Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.
Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур:
· органічну;
· підприємницьку;
· бюрократичну;
· партіціпативну.
Нами пропонується опис основних типів організаційних культур на сторінці 42.
 Таблиця 3.
Характеристика основних типів організаційних культур

Типи організаційних культур
Органічна	Підприємницька	Бюрократична	Партіціпативна
Організація направляється
згодою з загальною ідеєю	вільною ініціативою	сильним керівництвом	всебічними обговореннями
Проблеми вирішуються на основі
вихідної згоди з цілями і задачами	індивідуальної творчості	ясного і зосередженого продумування	відкритої взаємодії
Лідерство ґрунтується на
розділяючих поглядах про напрямок загального руху	наявності авторитету і визнання	влади і положенні	сприянні контактам і співробітництву
З хронічними проблемами справляються за допомогою
непридання їм значення і відмови від обговорення	пошуку нових творчих підходів	зміцнення керівництва і притримування правил	більш напруженої дискусії і виробітки засобів рішення
Повсякденна робота
здійснюється при мінімальному в її  втручанні	виконується і видозмінюється кожним по-своєму	залежить від незмінності курсу та активності керівництва	постійно перевиряється для більшої досконалості
Функції і відповідальність
реалізуються з майже автоматичною точністю	утворюються такими, якими їх створюють  люди	наказуються і закріплюються	розділяються і заміняються по необхідності
Бажання та інтереси окремих людей
оцінюються по ступені їх узгодженості з цілями організації	рахуються більш важливими, чим інтереси організації	підпорядко-вуються інтересам організації	узгодяться з інтересами організації шляхом домовленостей
Продовження таблиці 3.
Керівництво
задає контекст і ціль, зводячи до мінімуму інше втручання	дає людям можливість робити так, як вони считают необхідним	визначає лідерів і можливі напрямки розвитку	діє як каталізатор групової взаємодії і співробітництва
Розбіжності і конфлікти
відбивають факт розбіжності з загальними цілями і задачами	є продуктивним вираженням індивідуальних особливостей і розходжень	загрожують стабільності організації і мішають роботі	рахуються життєво необхідними для ефективного рішення проблем
Комунікації (спілкування)
обмежені та несуттєві	змінюються по інтенсивності і непередбачені	формальні і підпорядкову-ються правилам	відкриті та насічені
Інформація і дані (як правило)
розцінюються як спільне знання, що не потрібно виносити зовні	використовуються для індивідуальних досягнень	контролюються і доступ до них обмежений	оцінюються і розподіляються відкрито

        2.2. Кадрова політика і планування.
Політика організації - система правил, відповідно до яких поводиться система в цілому і по яких діють люди, що входять у цю систему. Крім фінансової, зовнішньоекономічної політики, політики стосовно конкурентів і т.д., будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. Такий підхід характерний для крупних приватних компаній і системи державної служби: саме в цих організаціях найбільше послідовно реалізується принцип відповідності кадрової політики і стратегії розвитку організації.
Термін «кадрова політика» має широке і вузьке тлумачення:
Кадрова політика – це система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідність із стратегією фірми (звідси слідує, що всі заходи щодо роботи з кадрами – відбір, упорядкування штатного розкладу, атестація, навчання, просування – заздалегідь плануються і погоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації);
Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.
Пуск нових виробництв, недостатня підготовленість робочої сили, невиправдані кадрові втрати послужили поштовхом до  вступу «планування людських ресурсів», що дозволило багатьма компаніям перейти до набору службовців на основі п'ятилітніх прогнозів потреби у фахівцях різноманітної кваліфікації, і в результаті сьогодні вони можуть повніше і дешевше задовольняти потреби в робітниках. Фірми самостійно прогнозують перспективні потреби в персоналі.
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.
Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаних із цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації.  По даній підставі можна виділити такі типи кадрової політики:
1.Пасивна кадрова політика. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що ринеться погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
2. Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стана в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для рішення задач, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. 
3. Превентивна кадрова політика.  Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. В програмах розвитку організації утримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі з розвитку персоналу. 
4. Активна кадрова політика. При ній керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба спроможна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм в відповідності з параметрами зовнішньої і внутрішньої ситуації.
Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цей або родинних їй організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і навальний вихід на передові позиції у своїй галузі.
Розглянемо порівняльну характеристику двох типів кадрової політики.
Таблиця 4.

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	відкрита	закрита
Набір персоналу Адаптація персоналу Навчання і розвиток персоналу Просування персоналу Мотивація і стимулю-вання Впрова-дження інновації	Ситуація високої конкуренції на ринку праці Можливість швидкого вмикання в конкурентні відношення, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу  Превага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації) Постійний інноваційний вплив із боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника та організації	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність притоку нових робочих рук Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників («опекунов»), високої згуртованості колективу, вмикання в традиційні підходи  Часто проводиться у внут-рішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду; загальних технологій, адаптовано до роботи організації Превага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри Превага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті) Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на вмикання нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації.  Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також працюючих в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
В ході формування кадрової політики, повинні відбуватися узгодження таких аспектів:
· розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей; 
· організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
· інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;
· фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
·  політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, фахове підготування і підвищення кваліфікації;
Роздивимося процес формування кадрової політики в організації, що полягає в здійсненні ряду етапів.
Етап 1.  Нормування.  Ціль - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. 
Етап 2.  Програмування.  Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації
Етап 3.  Моніторинг персоналу.  Ціль - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації
Виходячи з цього, можна говорити про кадрові заходи в процесі формування кадрової політики.
Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.
Роздивимося основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організації і рівня планування. Для відкритого і закритого типу кадрової політики  будуть адекватні різного типу заходи,  щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб, в таблиці 5.
Таблиця 5.
Характеристика кадрових заходів, реалізованих у відкритому і закритому типі кадрової політики

Тип стратегії організації	Рівень планування
	довгостроковий (стратегічний)	середньо-строковий (управлінський)	коротко-строковий (оперативний)
Відкрита кадрова політика
Підприємницька	Притягнення молодих перспективних професіоналів.  Активна політика інформування про фірму.  Формування вимог до кандидатів.	Пошук перспективних людей і проектів, створення банку кандидатів на роботу в організацію, проведення конкурсів, видача грантів.	Відбір менеджерів і фахівців під проекти
Продовження таблиці 5.
Динамічного росту	Активна політика притягнення професіоналів	Встановлення контактів із кадровими агентствами Розробка принципів і процедур оцінки кандидатів і роботи.  Навчання управлінців - формування горизонтальних і вертикальних управлінських команд	Розробка штатного розкладу.  Створення посадових інструкцій.  Опис політики фірми в документах і правилах.  Набір персоналу під конкретні види робіт.  Адаптація персоналу
Прибутковості Ліквідаційна  Круговороту	Розробка нових форм організації праці під нові технології Не розглядається   Оцінка потреби в персоналі для різноманітних	Планування трудових ресурсів Розробка оптимальних схем стимулювання праці, ув'язаних з одержанням прибутку організацією.  Аналіз і раціоналізація робочих місць Створення нормативних документів по кадровому аспекті ліквідації підприємства.  Встановлення контактів із фірмами по працевлаштуван-ню Пошук перспективних фахівців	Реалізація програм оцінки і стимулювання праці персоналу.  Набір ефективних менеджерів (керуючих) Оцінка персоналу з метою скорочення.  Консультування персоналу з питань фахової орієнтації, програмам навчання і працевлаштуван-ню. Використання схем часткової зайнятості Консультаційна поміч персоналу (у першу чергу,
Продовження таблиці 5.
	етапів життя організації		психологічна).  Реалізація програм соціальної помочі
Закрита кадрова політика
Підприємницька	Створення власних (фірмових) інститутів	Пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування на підприємстві	Притягнення друзів, родичів і знайомих
Динамічного росту  Прибутковості   Ліквідаційна	Планування кар'єри.  Розробка нетрадиційних засобів наймання (довічний - Японія) Розробка схем оптимізації праці, скорочення трудових витрат Не розглядається	Проведення внутрішньофірмо-вих програм навчання з урахуванням особистих потреб у навчанні. Розробка програм стимулювання праці в залежності від внеску і вислуги років Реалізація програм навчання управлінського персоналу. Розробка соціальних програм  Проведення програм перепідготовки	Набір співробітників із високим потенціалом і спроможністю до навчання. Проведення програм адаптації персоналу  Створення гуртків «якості», активне вмикання персоналу в оптимізацію діяльності організації.  Використання ресурсів «внутрішнього наймання» - суміщення  Пошук робочих місць для персоналу, що переміщається. Звільнення, в пер-шу чергу нових співробітників
Продовження таблиці 5.
Круговороту	Створення «інноваційних» відділів.  Розробка програм стимулювання творчої активності співробітників.  Проведення конкурсів проектів	Розробка програм часткової зайнятості по основному напрямку з можливістю реалізувати активність співробітників у напрямках, корисних фірмі	Культивування «філософії фірми».  Вмикання персоналу в обговорення перспектив розвитку організації

 
На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів – зовнішні, стосовно організації і внутрішні.
Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:
1.     Нормативні обмеження.
2.     Ситуації на ринку праці.
 Найбільш значимими факторами внутрішнього середовища є такі фактори як: 
1.            Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованності.
2.             Стиль управління, закріплений у тому числі й у структурі організації. 
3.             Умови праці. 
Призведемо деякі найбільше важливі характеристики робіт, що залучають або відштовхують людей:
· ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;
· ступінь шкідливості роботи для здоров'я;
· місце розташування робочих місць;
· тривалість і структурованість роботи;
· взаємодія з іншими людьми під час роботи;
· ступінь свободи при рішенні задач;
· розуміння і прийняття цілі організації.
Як правило, наявність навіть невеличкого числа непривабливих для робітників задач жадає від менеджера з персоналу створення спеціалізованих програм притягнення та утримання співробітників в організації.
4.            Якісні характеристики трудового колективу.
5.            Стиль керівництва.
 Незалежно від стилю керівництва, який використовується конкретним менеджером, для нього будуть важливі такі  цілі:
· максимальне вмикання майстерності і досвіду кожного співробітника;
· забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;
· одержання адекватної інформації про робітників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.
Кадрове планування організації. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідної кількості відповідно до їх спроможностей, схильностей та вимог виробництва.

Стратегічний аналіз і прогнози розвитку організації

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища організації

Формування кадрової політики організації

Розробка професійно-кваліфікаційних моделей, вимог до персоналу по посадах і професіям

Кадрове планування

Набір і добір персоналу

Профорієнтація й адаптація персоналу, робота зі звільнившимися

Організація системи оплати і стимулювання праці

Добір, розставляння, просування персоналу (ділова кар'єра)

Фахове навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу

Оцінка персоналу і результатів його трудової діяльності

Аналіз і дослідження персоналу і ринку праці

Удосконалювання роботи з персоналом в організації

Кадрове планування в організації містить у собі:
1.     Кадрові стратегії , що полягають у:
·   Розробці основ майбутнього кадрової політики організації.
· Створенні можливостей посадового і фахового просування робітників.
· Забезпеченні розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптації їх знань до умов виробництва, що змінюються.
2.     Кадрові цілі,  що полягають  у:
· Визначенні конкретних цілей організації і кожного робітника, випливаючих із кадрової стратегії.
· Досягненні максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих.
3.     Кадрові задачі, що полягають у:
· Забезпеченні організації в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для досягнення цілей.
4.     Кадрові заходи, що полягають у:
· Розробці плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного робітника.
· Визначенні витрат на реалізацію плану кадрових заходів.
Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємозалежних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи персоналом.

Чи можуть бути реалізовані цілі кадрового планування

Розглядаючи утримання оперативного плану роботи з персоналом визначим такі його положення:
1)    1. Планування притягнення персоналу - планування заходів щодо наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. 2. Планування звільнення або скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування і дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів.
3.     Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.
4.     Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організаціями і самопідготовці.
5. Планування ділової кар'єри, службово-фахового просування складається     в тому, що, починаючи з моменту прийняття робітника в організацію і закінчуючи гаданим звільненням із роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад і робочих місць.
6. Планування витрат на персонал складається в тому, що в першу чергу варто мати на увазі такі статті витрат як основна і додаткова заробітна плата, відрахована на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди; витрати на підготування, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів і таке інше.
        2.3 Управління персоналом на різноманітних стадіях розвитку
організації.
На стадії формування організації основною задачею є пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатнє джерело надходження засобів для існування організації. Саме тому на стадії формування істотним стає питання пошуку джерел інвестицій, засобів притягнення засобів. Для цього організація повинна показати потенційним інвесторам принадність пропозиції, обґрунтованість інвестицій, можливість повернення вкладених засобів. Одним із засобів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого боку, - надати проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.
Задача кадрової служби - напрямки кадрової роботи, уявлення про цілях роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації.
Основними задачами по управлінню персоналом на даному етапі є:
1.     Підготування організаційного проекту:
· проектування організаційної структури;
· розрахунок потреби в персоналі;
· аналіз кадрової ситуації в регіоні;
· розробка системи стимулювання праці.
2.     Формування кадрового складу:
· аналіз діяльності і формування критеріїв добору кандидатів;
· визначення сегмента ринку робочої сили з котрої доцільно проводити набір;
3.     Розробка системи і принципів кадрової роботи:
· формування кадрової політики і плану кадрових заходів;
· формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);
· розробка системи збору, збереження і використання кадрової інформації.
Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову фірми, що служить важливою гарантією ефективності діяльності організації, то серед найбільше значимих її задач можна виділити:
· допомога фірмі в досягненні її цілей;
· ефективне використання майстерності і можливостей робітників;
· забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;
· прагнення до найбільше повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільше повного самовираження;
· розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажану роботу в цій фірмі;
· зв'язок управління персоналом із усіма службовцями;
· допомога у зберіганні позитивного морального клімату;
· управління прямуванням до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, товариства.
Основні задачі, які розв'язуються службою по управлінню персоналом у процентному співвідношенні мають такий вигляд:
· вирішування штабних проблем (набір, добір, орієнтація, оцінка, дисципліна) - 33%,
· компенсації і соціальна допомога - 28,5%,
· навчання, підвищення кваліфікації - 1%,
· трудові  відношення - 10%.
Внутрішньоорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінці витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу в навчанні та завантаження робітників, мати інформацію з плануванню їх використання, зробити оцінку витрат на гадане навчання. Після чого можна переходити до упорядкування власного плану підготування, його реалізації і контролю.
На початку стадії інтенсивного росту організація повинна швидко переструктурироваться. Необхідна поява нових відділів, підрозділів, установленя зв'язків між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але та інші організації, наприклад, по договорах. В зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, умикання нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків.
Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного росту, найбільш істотним є  питання про притягнення нового персоналу.
З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу  повинен продумати питання, що до зміни організаційної структури, принципів управління та у широкому змісті - командного управління і формування управлінських команд.
Проте найбільше істотна проблема, із якою зіштовхується управління персоналом, - проблема розмивання корпоративної культури. В період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях.
Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції.
Нами виділені такі елементи як ціль, програми, клієнти і партнери організації.
Перший елемент, що визначає ціль організації і місце в соціальному середовищіі, що ця організація може займати - це місія організації, уявлення про те, для чого організація створюється.
Такий параметр, що визначає перспективи організації, - це опис бажаної майбутньої організації, уявлення про результати розвитку організації і конкретних кроків по їх досягненню.
Уявлення про організацію і принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація порахує відзначити стати її клієнтом.
Не менше важливе питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів.  Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.
Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти.  Співробітники організації - носії корпоративної культури.
Опис правил поводження в організації може включати:
· усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм або всесвітня кооперація;
· цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми (правила поводження в різноманітних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях;
· критерії і правила розподіли статусу і влади (типові обов'язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);
· усвідомлення часу, відношення до нього і використання (чи існує суворий тимчасовий регламент, заохочується або наказується робота, що виконується поза регламенту  і т.д.);
· процес розвитку робітників і навчання (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на притягнення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності);
· трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як наказується або поощряется, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).  
Можливість зберігання існуючої організаційної культури залежить від її сили. Сила корпоративної культури - характеристика, що описує її усталеність і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників корпоративної культури:
· товщина - кількість важливих припущень, що розділяються співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;
·  разчленованість - кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;
· ясність пріоритетів - певність, обґрунтованість варіантів поводження в різноманітних ситуаціях.
При настанні стадії стабілізації основною задачею роботи управлінського персоналу є не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності і незростання витрат на виробництво, але й обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал,  у ситуації жорсткої конкуренції.
Щоб ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинний продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя.
Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу.  Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру -  необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність.
Про готовність до інноваційних змін свідчать такі організаційні особливості організації:
· гнучкість організаційної структури;
· принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі;
· принципи інноваційности, закладені в положеннях кадрової політики.
Можна виділити чотири основних рівня змін:
1)    зміна в знаннях - потребує мінімального часу і мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції.
2)    зміна в індивідуальних установках (відношення кожного до того, що і як треба робити) потребує більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.
3)    зміна в індивідуальному поводженні - повинно бути забезпечене ще великим часом і ресурсами.
4)    зміна в груповому поводженні - найбільше складне організаційне поводження, що потребує максимального часу та істотних ресурсів.
Особливу увагу варто приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:
·     привертати увагу до необхідності змін;
· організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації і підтримку активних співробітників, що подають такі пропозиції;
· створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться;
· враховувати при підготуванні інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистисні характеристики аудиторії;
· намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень. 
При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів:
· продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;
· уведення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера;
· пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника.
Саме цю кризу можна вважати власною кризою. Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні цілком особливі спеціалісти, спроможні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати в цілком особливому стилі відношень - орієнтованому на лідера.
 
Розділ 3.  ТЕХНОЛОГІЇ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ.
 
3.1.         Методи формування кадрового складу.
Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.
В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах.
Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.
Найбільше істотними можуть виявитися:
· рівень підготування;
· спроможність до командної роботи;
· тип управлінської ролі;
· тип організаційної культури.
Тому при побудові організації необхідно враховувати:
1.     Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.
2.     Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти. 
Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі – це спроба відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:
· розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;
· розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
·  розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;
·  реалізацію оцінних заходів;
·  розробку програм розвитку персоналу;
·  оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.
Розрахунок потреби в персоналі організації складається з поєднання таких цілей як визначення необхідної чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволяє здійснити використання нормативних  документів: виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.
Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним.
Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:
А = Ч + ДП,
де Ч – базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва;
ДП – додаткова потреба в кадрах .
Базова потреба в кадрах визначається по формулі:
Ч = ОВ/В,  де
ОВ – об’єм виробництва;
В –  вироботок на одного працюючого.
Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо по таких категоріях:
· робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);
· робітники-тимчасовики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);
· учні (з урахуванням потреби в підготуванні нових робітників і планових термінів навчання);
· обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);
· керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).
Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.
При розрахунку додатковій потреби враховується:
ДП = А _пл – А_б,
де А_пл і А_б – загальна потреба в спеціалістах у планований і базовий періоди;
· розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва) ;
· часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів;
 · відшкодування природного вибуття робітників, що займають посади спеціалістів і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, урахування…);
·  вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття робітників.
При визначенні потреби в спеціалістах на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості спеціалістами, що обчислюється відношенням числа спеціалістів до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба в спеціалістах) буде виглядати в такий спосіб:
А = Ч_р ^х К_н,
де Ч_р – середнєсписочна чисельність робітників;
К_н - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.
Проводячі аналіз кадрової ситуації в регіоні неохідно звертати увагу на результати аналізу робочих місць, які  можуть бути використані в ході реалізації таких кадрових програм:
Таблиця 6.

Найменування програми	Утримання інформації і цілі її використання
Опис робочого місця Специфікація робочого процесу Створення проекту робочого місця Добір співробітників	Виклад суті робочого процесу, обов'язків робітника і ступінь його відповідальності, зведення про умови роботи Особистисні і фахові якості, якими повинний обладать исполнитель Оптимальне сполучення елементів, обов'язків, задач, пов'язаних із даною робочою посадою Використовувані при проектуванні процедур добору та оцінки кандидатів на посаду особистисні і фахові якості, якими повинний володити виконавець
Оцінка результативності праці Підготування кадрів і удосконалювання кваліфікації Планування кар'єри і просування по службі Оплата праці Безпека праці	Планова і фактична продуктивність, що використовувається для розрахунку «прийнятного» (етичного) рівня продуктивності праці для РМ Опис виробничих задач і функцій, перелік професійно значимих якостей і навичок для створення ефективних програм підготування Дані про взаємозалежність і послідовність виробничих процесів для створення оптимальних програм просування і ротації Дані про умови праці, рівні продуктивності з метою одержання бази для зіставлення, адекватної оцінки та ефективного стимулювання Інформація про безпечні нормативи роботи, розташування устаткування, взаємодії робітників із метою створення інструкцій з техніка безпеки, оцінки і заохочення  за їх виконання

Наймання, оцінка і добір персоналу в організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об’єднують таки загальні положення:
1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.
2. Добір персоналу. При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:
К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч,
де К_н –  якість набраних робітників, %;
      Рк – усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;
     П_р – відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;
     О_р – відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;
     Ч – загальне число показників, облічених у розрахунку.
Особо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу.  В цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій.
Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:
· розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;
· широкий пошук претендентів, коли  ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;
· перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою;
· добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.
При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу. 
Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.
Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) відношення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські спроможності; 5) уміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) спроможність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичного характеру.
Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом.
Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:
· попередню відбіркову бесіду;
· заповнення бланка заяви;
· бесіду по найманню (інтерв'ю);
· тестування;
· перевірку рекомендацій і послужного списку;
· медичний огляд;
· ухвалення рішення.
Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній  керівник або призначена їм особа.  Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня. 
Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.
Переваги методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.
Управління соціальною орієнтацією та адаптацією персоналу організації .
Фахова орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів і є регулятором зв'язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб організації в робочій силі в необхідному якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності.
Фахова орієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості.  Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці.
Принципові цілі адаптації можна зводити до такого:
· зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менше ефективно і потребує додаткових витрат;
· зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках;
· скорочення текучості робочої сили;
· економія часу керівника і співробітників;
· розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.
Для досягнення цих цілей в організації доцільно мати в чинних підрозділах по управлінню персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією кадрів.  Штат такого підрозділу повинний складатися як мінімум із двох людин: профконсультант (фахова орієнтація) і менеджер з персоналу (добір, підготування та адаптація робітників).  В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.
Підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією повинен виконувати такі функції:
· вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу;
       · наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації;
· розставляння кадрів по підрозділам, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу.
3.2. Методи підвищення продуктивності персоналу.
Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, що можуть бути використані при виконанні роботи.
Коли говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну (потенційну) працездатність - ті ресурси, що могли б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну (стандартну) працездатність - ті ресурси, що звичайно використовуються. Фактична працездатність всегда нижче, ніж потенційна.
Говорячи про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості (як індивідуальні, так і групові), що можуть бути використані в діяльності організації:
· ефективні системи оцінки і стимулювання праці;
· використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;
· програми спеціалізованого підготування, навчання і розвитку персоналу;
· методи планування кар'єри.
Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана з рівнем ефективності праці.
Основна проблема організаторів виробництва в даній області поза залежністю від форм власності - тенденція до зниження ефективності виробництва.  В зв'язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є:
· скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;
· підвищення гнучкості виробництва;
· підвищення якості товарів;
· удосконалювання процесів технічного і технологічного контролю.
Загальний рівень продуктивності визначає такі типи факторів:
· короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії в зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);
· довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).
Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці.
1.     Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність).
2.     Оцінка відношення обсягу продажу що  до витрат на:
· вартість контролю якості;
·  вартість гарантованого ремонту;
· чисельність виробничих робітників;
· чисельність усього персоналу;
Управління продуктивністю праці включає такі елементи:
· управління якістю;
· планування процедур, підвищення ефективності;
· вимір трудовитрат і нормування праці;
· бухгалтерський облік і фінансовий контроль.
Необхідно брати до уваги і фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному рості рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.
Нормування праці - це заходи щодо оцінки кількості праці, що повинно бути реалізоване в рамках заданої технології.
Діяльність по нормуванню праці в управлінні персоналом є комплексної і дає можливість вирішувати суміжні задачі.  Основні цілі нормування:
· планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);
· розрахунок витрат на заробітну платню;
· оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.
Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснювати:
1) аналіз діяльності;
2) розрахунок і твердження базових норм;
3) моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм у залежності від зміни стана матеріально-технічного забезпечення;
4) упровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;
5) моніторинг норм праці.
До основних методів нормування праці відносять:  
· традиційний - хронометраж, при якому шляхом численних вимірів проводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;                             
· оцінка "вартості праці" - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів по факторах: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;                              
· визначення "плаваючого тарифу”
Нормування управлінської праці.  Через нерегламентованість, мінливість діяльності інженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними.
В даний час використовуються такі методи управлінської праці:
· метод аналогії - заснований на урахуванні досвіду роботи ефективно чинних підприємств;
· метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП і управлінців для усього виробництва і по підрозділах;
· метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, що можуть бути розчленовані на повторювані операції) - через розчленовування на операції та аналіз часу, необхідного для проведення операцій.
Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:
· опис функцій;
· визначення вимог;
· оцінку по факторах (конкретного виконавця);
· розрахунок загальної оцінки;
· зіставлення зі стандартом;
· оцінку рівня співробітника;
· доведення результатів оцінки до підпорядкованого.
Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки:                                                                                                   Таблиця 7.

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1.Повсякденна оцінка фахової діяльності (сильних і слабких сторін)	Один раз на день, один раз на тиждень	Анкетування по фактичних діях Обговорення	Зворотний зв'язок з оцінюваним із метою модифікації поводження і навчання
2.Періодична оцінка виконання обов'язків	Один раз у півроку, рік	Анкетування по фактичних діях і результатах праці  ­ Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспективи і розробка спільних цілей
3.Оцінка потенціалу  ­	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

 Основні підходи до оцінки праці
1.     Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).
2.     Оцінка поводження (по критеріях, пов'язаних із діяльністю, що виконується). 
3.     Рейтинги успішності (по ряді шкал, відбиваючих поведінкові виміри або виміри рис).
Існують таки методи індивідуальної оцінки. 
· Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань або описів.
· Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета.
· Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного.
· Шкала рейтингів поведінкових установок, де описуються вирішальні ситуації фахової діяльності.
До методів групової оцінки відносять: 
· Метод класифікації.
· Метод альтернативної класифікації.
· Порівняння по парах.
· Метод заданого розподілу.
Атестація персоналу це кадрові заходи, що покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі робітника.
Функції по проведенню атестації розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами з персоналу (кадровими службами):
Таблиця 8.

Лінійні керівники	Кадрові служби
	Базуючись на корпоративної політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу
Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки	Розробляють нормативні і методичні матеріали Організують атестаційні процедури
	Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід
Беруть участь в атестаційних процедурах в якості експертів, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для тих, що атестуються
Беруть участь у роботі атестаційних комісій	Контролюють реалізацію атестаційних процедур Опрацьовують і аналізують дані Здійснюють збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри)

З урахуванням цілей атестації можна говорити про дві  її складові частини: оцінку праці та оцінку персоналу.
Оцінка праці спрямована на зіставлення утримання, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що подана в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства.  Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.
Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості робітника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту.
Аналіз практиці управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності робітників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів.  
Кадровий резерв - це група керівників і спеціалістів, що володіють спроможністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, запропонованим посадою того або іншого рангу, що підвергнулись відбору і минули систематичне цільове кваліфікаційне підготування.
Існують такі етапи роботи з резервом.
Етап 1.  Аналіз потреби в резерві. 
Е т а п 2.  Формування та упорядкування списку резерву.
Е т а п 3.  Підготування кандидатів.
План роботи з резервом керівних кадрів.
1.     Визначення потреби в керівних кадрах
2.     Добір і вивчення керівних кадрів.
3.     Комплектування резерву, розгляд, узгодження і твердження резерву.
4.     Контроль за підготуванням резерву керівних кадрів.
5.     Визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посаді.
Плани кадрового резерву можуть складатися у виді схем заміщення, що мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різноманітних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різноманітними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами керування персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.
Управління діловою кар'єрою в організації
Ділова кар'єра - поступальне просування особистості в якийсь сфері діяльності, зміна навичок, спроможностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних із діяльністю; просування вперед по якось обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.
Кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поводження індивіда, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.
Кар'єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримка і розвиток індивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію.
Кар'єра міжорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримка і розвиток індивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію.
Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким частіше усього зв'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільше зримо.  Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високий щабель структурної ієрархії (підвищення в посаді, що супроводжується більш високим рівнем оплати праці).
Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на старому щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди).  Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінне і постійне прямування нагору по організаційній ієрархії.                          
Планування кар'єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів.
Це процес зіставлення потенційних можливостей, спроможностей і цілей людини, із вимогами організації, стратегією і планами її розвитки, що виражається в упорядкуванні програми фахового і посадового росту.
Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер з персоналу, самий співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що з моменту прийняття робітника в організацію і до гаданого звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування робітника по системі посад або робочих місць. Робітник повинний знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинний домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.
На різних етапах кар'єри людина задовольняє різноманітні потреби.
Попередній етап включає навчання в школі, середню і вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може перемінити декілька різноманітних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потреби і відповідає його можливостей. 
Далі наступає етап становлення, що триває приблизно п'ять років від 25 до 30. В цей період робітник освоює професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. 
Етап просування триває від 30 до 45 років. В цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. 
Етап зберігання характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік удосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, робітник зацікавлений передати свої знання молоді. 
Етап завершення триває від 60 до 65 років.  Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу. В цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється. 
На останньому, пенсійному етапі, кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що були неможливі в період роботи в організації або виступали у виді хоббі.
Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, проведених кадровою службою організацій, по плануванню, організації, мотивації і контролю службового росту робітника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, спроможностей і схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організацій. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості робітника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повного розкриття спроможностей людини.
Етапи організації навчання
Система підготування може бути ефективної тільки в тому випадку, якщо буде проаналізоване існуюче положення, оцінене перспектива і сформована уява бажаного майбутнього, спрогнозовани зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.           
       
Порівнянний аналіз традиційного та інтегрованого навчання дає така таблиця:
Таблиця 9.

Параметри	Традиційне навчання усередині підприємства	Навчання, сполучене з організаційним розвитком
Об'єкт Утримання Ті, що нав-чаються  Навчальний процес Стиль навчання Цілі навчання Форма проведення Відповідальність за проведення Стабіль-ність програми Концепція навчання Участь у підготу-ванні навчальних та інших програм Спрямованість  Активність учасників	Окремий керівник Основи управлінських знань і навичок Керівники молодшої і середньої ланки Заснований на інформації і раціоналізації Виходить із предметів і особливостей викладача Раціональність і ефективність   Місцеві семінари, курси Викладачі, організатори Стабільна Адаптація керівників до потреб підприємства Учасники не включені в упорядкування навчальних програм Орієнтація на знання, що можуть придатися в майбутньому Як правило, малоактивні	Групи, межгрупповые зв'язки, керівник і група Комунікативні навички, уміння разрешать проблемы Всі керівники аж до вищої ланки Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях Виходить з особливостей учасників, їх досвіду, проблем, відношень і умінь консультантів Пристосування, зміна, інформування Вільний вибір форм у залежності від необхідності і ситуації Учасники  Гнучка програма, адаптована до ситуації Одночасно змінити керівників і організацію Керівники беруть участь в упорядкуванні програм зміни підприємства Орієнтація на конкретну зміну Як правило, дуже активні

Управління службово-фаховим просуванням персоналу  в організації
Службово-фахове просування - серія поступальних переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості.  Переміщення можуть бути вертикальними і горизонтальними. Це і запропонована організацією послідовність різноманітних щаблів (посад, робітників місць, положень у колективі), що співробітник потенційно може пройти.
Система службово-фахового просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, застосовуваних у різноманітних організаціях. В практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста і просування керівника.  Останнє, у свою чергу, має два напрямки: просування функціональних керівників і просування лінійних керівників. Наприклад, система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів.
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів.
Другий етап - робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію. 
Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління.  Протягом усього періоду (2-3 року) із даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління.
П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. 
Необхідно також зупинитися на характеристиці  роботи менеджера з персоналу  кадрової служби організації.  Менеджер з персоналу повинний мати знання в області управління персоналом в організаційному, управлінському, правовому, обліко-документаційнох, педагогічних, соціально-побутових, психологічних, соціологічному аспектах, що дозволяють йому здійснювати весь цикл робіт із персоналом: від вивчення ринку праці і наймання персоналу до відходу на пенсію і звільнення.  Він повинний бути готовий виконувати такі функції:
· розробка стратегії управління персоналом;
·  розробка кадрової політики і планування кадрової роботи;
·  забезпечення кадрами робітників і спеціалістів необхідної кваліфікації, необхідного рівня і спрямованості підготування;
·  аналіз кадрового потенціалу, прогнозування і визначення потреби в робочих кадрах і спеціалістах, маркетинг персоналу;
·  підтримка ділових зв'язків із службами зайнятості;
· планування, організація і контроль підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спеціалістів і керівників; комплектування керівними, робочими кадрами і спеціалістами організації з урахуванням перспектив її розвитку;
· створення умов для найбільше повного використання і планомірного росту робітників, планування кар'єри і службово-фахового просування персоналу;
· оформлення прийому, перекладу і звільнення робітників;
· мотивація праці робітників;
·участь у розробці і впровадженні планів соціального розвитку організації;
· робота з профорієнтації;
· формування трудового колективу (групові і особистисні взаємовідносини, морально-психологічний клімат, єдність методів і умінь у досягненні кінцевої цілі, особиста і колективна зацікавленість);
· розробка і застосування сучасних методів управління персоналом.
        3.3  Методи оптимізації управління персоналом організації.
Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку.  Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації.  Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:
· кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;
·будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфіґурації;
· якісні і кількісні характеристики персоналу.
Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації.  Стислий опис таких процесів подано в  таблиці:
Таблиця 10.

Основні кадрові процеси організації	Індикатори аудита (параметри діагностики)
1.Планування трудових ресурсів	Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, що є потребу в кадрах
2. Набір персоналу	Опис засобів поширення інформації про потребу в персоналі, використовуваних засобів набору. Оцінка результативності набору (фінансової і якісної). Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, обеспеченности вакансий кандидатами
3.  Добір персоналу	Оцінка результативності розробленої програми оцінних процедур. Аналіз змін кадрового потенціалу організації
4.Розробка системи стимулювання	Аналіз структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності. Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на ринку праці, продуктивності і прибутковості організації. Проведення порівняльних досліджень, визначення
Продовження таблиці 10.
	ефективної системи винагороди
5.Адаптація персоналу	Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість робітників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в підрозділах новачків). Опис проблем, що виникають у період адаптації
6.Навчання персоналу	Аналіз цілей і використовуваних форм навчання.  Оцінка кількості минулих навчання (по темах).  Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми навчання.  Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: із погляду витрат, кількості персоналу, практичної орієнтованості програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці і соціально-психологічного клімату і т.д.)
7. Оцінка трудової діяльності	Оцінка атестації, періодичності її проведення, що подається результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації
8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення	Оцінка ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу. Оцінка результативності методів планування кар'єри
9.Підготування керівних кадрів	Аналіз і проектування управлінської діяльності в організації. Оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготуванні управлінського персоналу
10. Моніторинг соціально-психологічної ситуації та органі-зація комунікації усередині підприємства	Діагностика кадрових процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної напруженості в організації. Діагностика організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності іншим елементам організації (цілям, структурі, технології, фінансам, системі управління, кадровому складу). Визначення потреби в підготуванні і реалізації програм розвитку внутрішньоорганізаційної комунікації

Аудит кадрового потенціалу.  Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії.  Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик.  Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;
2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках;
5) оцінку плинності кадрів.
Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:
· рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;
· потреби в навчанні;
· стилі управління;
· соціально-психологічний клімат;
· інноваційний потенціал;
· основні джерела опору змінам;
· розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).
Недирективні методи скорочення персоналу
Якщо підприємство потрапляє в ситуацію кризи, то одним із засобів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних робітників.  Проте при використанні традиційних форм скорочення (звільнення по закінченні встановленого закономом терміна) виникає множина негативних, наслідків, що часто поведуть до мінімуму всі можливі виграші.
Вирішити таку проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення.  Вони пов'язані з доведенням до індивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити своє поводження, місце в структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації.  Основний інструмент недирективного скорочення - емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості відходу з організації.  Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.
Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу повинний бути адекватний корпоративній культурі організації та особливостям працюючого персоналу.  Тільки в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного відношення з боку персоналу і виникнення конфліктів в організації.
 Розглянемо процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства та його вплив на  реалізацію плану фінансового оздоровлення. Він може бути поданий у виді послідовних основних фаз діяльності керівництва підприємства:
· фаза агітації - створення в персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля робітників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного і впливового лідера; установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства;
· фаза фахового росту - створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в робітниках кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього;
· фаза інтеграції - створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і поводження; творчий розвиток і удосконалювання цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об'єднати зусилля всіх робітників кризового підприємства.
Основні принципи управління персоналом кризового підприємства
Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентноздатності кризового підприємства:
1) ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентноздатності персоналу з усуненням структурних підрозділів і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;
2) пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів уява фірми.  Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний; він ґрунтується на декількох істотних принципах.
При проведенні реорганізації ефективна практика припускає:
· превагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, обращая увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;
· взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу;
· кадрову структуру, найбільшою мірою отвечающую сформованої ситуації, і пользующийся підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;
· періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;
· підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві;
· децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та обеспечиванием максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень, як на стратегічному, так і на оперативному рівні.

ВИСНОВКИ.

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.
Оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва.  Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві.
Названі умови обумовлюють появу в сфері управлінської праці нової професії - менеджера з кадрiв, тобто фахового керуючого, висококваліфікованого фахівця з роботи з персоналом, фахове підготування якого і забезпечення його безупинного утворення підвелося сьогодні з усією гостротою.
Мною розглянута організація як група людей, діяльність котрих свідомо координується для досягнення загальної цілі.  Організація має стійкі складові системи, що утворять її структуру.
Всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці, створюючи служби, відділи, підрозділи, що являють собою структуру управління організації.
Структура управлінської діяльності містить у собі суб'єкт і об'єкт управління і відношення між ними, а також постановкою цілей, задач і прогнозування результатів із використанням функцій управління - конкретних напрямків діяльності, що розділяються по різноманітних ознаках у залежності від системи управління та особливостей діяльності організації.
Управлінські відношення, що укладаються при цьому, мають свою структуру, в якій виділяють відношення централізму і самостійності, субординації і координації, відповідальності, змагання і т.д.
Принципи управління в управлінській діяльності - це основні правила, норми, що керують установки, на основі яких організується процес управління.  Виділяють загальні і галузеві принципи управління.
Мною розглянуті основні методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень.
Розрізняють 4 основних типів методів управління: економічні, організаційно-розпорядницькі, правові і соціально-психологічні, за допомогою яких здійснюється управління персоналом організації.
Якщо розглядати персонал, як весь особовий склад підприємства, що подає собою групу об'єднану по фахових або інших якостях, то процес управління персоналом підприємства визначається як цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом.
Управління персоналом - система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.
Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві є основою утримання управління персоналом і являє собою сучасну концепцію управління персоналом організації.  
Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, утримання, цілей задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації.  Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.
При розгляданні технології і методології управління персоналом мною дані визначення кадрам і системі управління кадрами підприємств та організацій.
Кадри - штатний склад робітників підприємства, що підрозділяється на дві великі групи: кадри управління (службовці) і робочі кадри.
Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.
При цьому механізм управління персоналом базується на інтеграції функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком.  Організаційною основою механізму управління персоналом є кадрова служба, що здійснює весь комплекс названих функцій управління, а виживання та ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.
Кадрова політика організації спрямована на приведення кадрового потенціалу у відповідність цілям і стратегії розвитку.
В залежності від факторів зовнішнього середовища, корпоративної культури може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика.
Рівень усвідомлення і ступінь впливу на кадрову ситуацію в організації також визначають тип кадрової політики.
Для побудови адекватного кадрової політики необхідно розробити уявлення про цілях, нормах і засобах здійснення кадрових заходів.  Основним механізмом підтримки адекватного кадрової політики повинний стати моніторинг персоналу.
Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що об'єднує різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани по формуванню і використанню робочої сили.
В цілому процес планування людських ресурсів включає три етапи: оцінку наявних ресурсів, оцінку майбутніх потреб, розробку програми задоволення майбутніх потреб. Така програма повинна передбачати конкретний графік і заходи щодо притягнення, найманню, підготуванню і просуванню робітників, що необхідні для реалізації цілей організації.
Основні види планування - довгострокове (на 10 - 15 років і більш), перспективне (на період 5 років) і поточне (на період до одного року).
І складений керівником план роботи з персоналом на підприємстві, що містить, як правило, три основних поділи: заходи щодо удосконалювання кадрового складу організації; заходи щодо підготування і підвищення кваліфікації персоналу; заходи щодо виховання і розвитку персоналу.
Процес прогнозування кадрової роботи передбачає чотири етапи: ретроспекцію, діагноз, вибір оптимального методу, прогноз.  Основні методи планування і прогнозування - балансовий метод, порівняльний аналіз, метод експертних оцінок, системний аналіз, моделювання.  При цьому для розрахунку перспективної потреби в спеціалістах і керівних кадрах основними є такі методи: штатно-номенклатурний; розрахунку коефіцієнта насиченості; нормативний.
Джерелами забезпечення підприємств та організацій кадрами є вищі і середні навчальні заклади; організовані набори робітників і переселення сімей; розподіл трудових ресурсів через центри зайнятості; самостійна робота кадрових служб з набору персоналу; використання праці учнівської молоді та інших груп незайнятого населення.
Крім того, особливе місце в процесі забезпечення організації кадрами займає фахова орієнтація.
Під фаховою орієнтацією розуміється науково обґрунтована система форм, методів і засобів впливу на осіб, що навчаються і працевлаштовуються, що сприяє своєчасному притягненню їх до суспільного виробництва, раціональній розставлянню, ефективному використанню і закріпленню за місцем роботи на основі об'єктивної оцінки та урахування схильностей, спроможностей та інших індивідуальних якостей людини.
Фахова орієнтація як система складається з чотирьох взаємозалежних етапів: фахової інформації, фахової консультації, фахового добору (добору), фахового і соціального підготування та адаптації.
Робота з фахової орієнтації припускає здійснення двох головних напрямків - формування в молоді особистисних орієнтацій та інтересів з урахуванням потреб виробництва; приведення у відповідність особистисних орієнтацій молоді з можливостями їх реалізації.
Підготування і підвищення кваліфікації робітників у нових умовах господарювання повинні носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності. В цьому зв'язку зростають вимоги до ефективності фахового навчання, підвищенню якості послуг та їх відповідності замовленню, більшої ясності принципів і методів навчання.
Промислові підприємства та фірми повинні розглядати витрати на перепідготовку і підвищення кваліфікації свого персоналу як інвестиції в основний капітал, що дозволяють найбільше ефективно використовувати новітні технології.  Безупинне утворення є також чинником стабілізації робочої сили на підприємстві.   
Таким чином, можна зробити висновок про те, що управління персоналом у сучасних умовах включає декілька взаємозалежних етапів:
1.     Розробка ефективної системи кадрового менеджменту (визначення предмета, задач та утримання даного виду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методів для конкретної організації).
2.     Формування механізму управління персоналом і відповідною організаційною структурою (розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фахового підготування і структури професійно значимих якостей особистості менеджерів з кадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськими ресурсами).
3.     Планування людських ресурсів (упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управління людськими ресурсами).
4.     Набір персоналу (знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби).
5.     Профорієнтація та адаптація (уведення прийнятих робітників в організацію, розвиток у них розуміння того, що очікує від спів-робітників організація та яка праця в ній одержує заслужену оцінку).
6.     Формування кадрового потенціалу управління (аналіз якісного складу управлінських кадрів, організація наймання і постійної роботи з молодими спеціалістами, розробка науково-практичних основ добору і розставляння керівних кадрів).
7.     Оцінка кадров та їх діяльності (організація оцінки кадров управління, розробка принципів і методів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробка ефективних методик оцінки).
8.     Організація навчання персоналу (розробка і здійснення програм фахового підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації робітників).
9.     Управління трудовою дисципліною і плинністю кадрів (розробка структури заробітної плати і пільг із метою притягнення, наймання і зберігання персоналу, розробка процедур підвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників), виконання яких забезпечує ефективність використання персоналу організації.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.
1.     Антикризисное управление: Учеб пособие для технических вузов / В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина. – М.: «Изд-во ПРИОР», 1998 – 432с.
2.     Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – 464с.
3.     Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под ред. Г.В.Щекина. – К.: МАУП, 1995. – 104с.
4.     Боровский А.Б., Пототенко Т.М., Щекин Г.В. Система методов профессиональной ориентации. Методики профориентационной работы (приложения): Учеб-метод. пособие. – К.: МЗУУП, 1993. (в 2 книгах).
5.     Венин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996. – 472с.
6.     Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.
7.     Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. – К.: МАУП. – 1997. – 112с.
8.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, 1995. – 480с.
9.     Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. – К.: МАУП, 1998. – 80с.
10.                 Дмитриенко Г.А., Дорошенко Є.А. Оцінка рівня культури персоналу: Навч.-практич. Посібник. – К.: МАУП, 1998. – 88с.
11.                 Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 1997. – 60с.
12.                 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 336с.
13.                 Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 367с.
14.                 Карпіловська С.Я., Мітельман Р.И., Синявський В.В., Ткаченко О.М., Федоришин Б.О., Ящишин О.О. Основи професіографії: Навч. посібник. – К.: МАУП, 1997. – 148с.
15.                 Колпанов В.М. Методы управления: Учебное пособие. – К.: МАУП, 1997. – 160с.
16.                 Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: Мол. гвардия, 1989. – 239с.
17.                 Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 1995 – 569с.
18.                 Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М.Русинова и М.Л.Раду. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1998. – 504с.
19.                 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. 1998. – 704с.
20.                 Нельсон, Боб и Экономи, Питер. Умение управлять для «чайников». : Пер. с англ. – К.: Диалектика, 1997. – 336с.
21.                 Основы современного менеджмента / Учебно-методическое пособие в 5 книгах / -Ужгород: ПИН ПАТЕНТ, - 1997.
22.                 Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. – К.: МАУП, 1998. – 96с.
23.                 Паркинсон С., Нортнот, Рустанджи М.К. искусство управления: Пер. с англ. – СПб.: Лениздат, 1992. – 143с.
24.                 Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Искусство управленческой деятельности. – К.: ООО «Из-во Либра», 1996. – 416с.
25.                 Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов: Учебно-методическое пособие. Белая церковь: Институт, 1993. – 401с.
26.                 Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – К.: МАУП, 2000. – 112с.
27.                 Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. – К.: МАУП, 1998. – 256с.
28.                 Третяк В.И., Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте. – К.: Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса, 1995. – 96с.
29.                 Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. – 3-є вид., перероб. і доп. – К.: МАУП, 1998. – 204с.
30.                 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423с.
31.                 Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища шк., 1995. – 351с.
32.                 Цандр, Єрнст. Менеджмент малих і середніх підприємств / Пер. з нім. О.Гусак. – К.: Основі, 1997. – 317с.
33.                 Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. – К.: МЗУУП. 1994. – 120с.
34.                 Шалушкин Н.Н. Основы менеджмента и бизнеса: Спецкурс для деловых людей. – К.: МАУП. 1995 – 176с.
35.                 Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 512с.
36.                 Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. (в 2 книгах): -
     2-е изд., перераб. и доп. – К.: МЗУУП, 1993.
37.                 Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 1999. – 228с.
38.                 Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом: Учебное пособие. – К.: МЗУУП, 1993. – 92с.
39.                 Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Кн.I. Как делать карьеру. – К.: МЗУУП, 1993. – 156с.
40.                 Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Кн.II. Как строить организацию. – К.: МЗУУП, 1993. – 256с.
41.                 Щекин Г.В. Теория социального управления: Монография. – К.: МАУП, 1996. – 408с.