Система "Євростиль" кваліфікується як готовий сегмент за умови, що його члени значно відрізняються від членів інших стилів життя наступними ознаками:
·        число відвідувань;
·        використання туристських послуг;
·        мотиви подорожей;
·        витрати і їхня структура;
·        задоволеність і лояльність [78, с.207].
      Для того, щоб доповнити картину поводження туристів, необхідно, щоб різні стилі ввійшли у визначені соціоцілі відповідно до  їх подібності. Розміщення 16 оригінальних стилів життя на карті системи "Євростиль" є одним з аспектів такого входження. 
      Основний спосіб віднесення різних стилів до соціоцілей ґрунтується на їхній диференціації по мотиваціях,  діям чи поводженню. Саме таким способом 16 євростилей агреговані в соціоцілі і виступають у ролі об'єкта. Аналіз за допомогою кластерів припускає 11 мотивів (рекреація, задоволення, нові враження, культурний інтерес і ін.) і 10 дій (гра в теніс і гольф, водяні ігри, відпочинок, шопінг, відвідування музеїв, концертів, театрів і т.д. ) у якості перемінних. 
Сегментування європейського туристського ринку на базі п'яти соціокультур здійснювалося переважно для Австрії, що була найбільш популярним туристським центром на початку 90-х років. Виділені ділянки на графіку показують процес з'єднання кожного стилю з однієї з п'яти соціоцілей, визначених за мотивацією до подорожей і активного способу життя.
      Сама велика соціоціль поєднує шість стилів, до мотивацій яких відносяться порожнє проводження часу, відновлення здоров'я і піші прогулянки. Її частка складає 47% гостей. У наступний сегмент входять три стилі з мотиваціями одержання задоволення і насолоди, спорт і розумовий розвиток, його частка складає 21%. Третій сегмент складає 16% гостей і поєднує два стилі з основними мотиваціями: робити прогулянки верхи і на велосипеді, плавати і приймати сонячні ванни. Четвертий сегмент включає дві ділянки на соціокультурній карті - один у її західній частині, іншій в північно-східній, із загальною часткою 14%. Тут основними мотивами подорожей є спорт, фізичні навантаження, а також пізнавальні і культурні аспекти. І остання ділянка, що складає тільки 2% гостей, поєднує захопливих спортом і культурою туристів, а також багатих людей, що люблять робити покупки.
      Інші приведені вище соціодемографічні і поведінкові фактори можуть більш істотно підкреслити розходження між зазначеними п'ятьма соціоцілями.
      Непряме використання типології системи "Євростиль" за допомогою визначення потенційних можливостей лояльного до даного туристського центра клієнта є могутнім засобом при розробці стратегії маркетингу. Тут аналіз також починається зі збору інформації про гостя. Далі для наочності і посилення контрасту складають тільки дві групи євростилей по п'ять у кожній групі. Одна з них поєднує стилі з високим рівнем повторних відвідувань країни, а саме "Прудент", "Вігіланте", "Олвідадос", "Сітізен" і "Мораліст". Разом вони складають 31% загальної кількості гостей. Інша група поєднує стилі з низьким рівнем, такі, як "Роккі", "Денді", "Протест", "Піонер" і "Скаут", що складають разом 26% загальної кількості гостей. Стилі із середнім рівнем не розглядаються. Дослідження показують, що в цих двох групах між гістьми існують наступні розходження:
·        у першій групі вік складає в середньому 52 року проти 40 років у другий;
·        частка міських мандрівників - 8% проти 15%;
·        частка пенсіонерів - 33% проти 13%;
·        середня тривалість подорожі - 13 ночей проти 10;
·        щоденні витрати на людину складають 74 дол. проти 82 дол. [78, с.210].
      На наступному етапі за допомогою цих двох груп, що відбивають різні рівні лояльності гостей, поєднуються  генеруючи країни  і різні євростилі в одну загальну діаграму. У результаті цього,  генеруюча країна  може скласти комбінацію стилів, що мають визначений рівень споріднення з приймаючою країною в кожній комбінації. Порівнюючи частки всіх лояльних до приймаючої країні стилів у  генеруючої країні, з часткою гостей у даній приймаючій країні саме з цієї генеруючої країни, можна одержати наступні чотири комбінації:
1)    високий середній рівень у  генеруючій країні і високий середній рівень у приймаючій країні;
2)    низький середній рівень у генеруючій країні, і високий середній рівень у приймаючій країні;
3)    низький середній рівень у  генеруючій країні і низький середній рівень у приймаючій країні;
4)    високий середній рівень у  генеруючій країні, і низький середній рівень у приймаючій країні.
      Відповідно генеруючі країни розділяються на чотири групи: успішний ринок, порожній ринок, ринок ризику і насичений ринок.
      Дослідження, проведені групою "Європанель" у генеруючих країнах туристів для Австрії, показали, що маркетинговий клімат більш сприятливий у Німеччині, Швейцарії й у самій Австрії і менш сприятливий у Бельгії, Данії, Італії, Нідерландах і Франції.
      Надалі  європейські менеджери в сфері туризму експортували систему "Євростиль" у Сполучені Штати Америки для визначення і планування туристського ринку однієї з найважливіших для Європи генеруючих країн світу. За допомогою опитування, проведеного в американських Великих міжнародних аеропортах, і сучасних методик математичного моделювання для США сформовані 16 власних стилів, що називають "американським стилем". Кількісне порівняння стилів життя в Європі і США показує, що в останніх домінують стилі "Бізнес" і "Скаут". Люди, що дотримують цих стилів, прагнуть одержати освіту, придбати новий досвід, відвідати музеї й інші культурні центри. Серед американців, що подорожують у Європу, як це ні дивно, превалює і стиль "Роккі", коли мотивація до розваг охоплює людей у віці 40 - 50 років. Найчастіше зустрічаються в Європі стилі, такі як "Дефенс", "Романтик", "Сквадра", "Піонер", "Гентрі" і "Стрикт", тут рідкі [78, с.212].
      В обох регіонах однакові стилі. Наприклад, "Роккі" мають подібний психографічний профіль, однак зовнішні визначники можуть істотно розрізнятися.
         Слід також відмітити, що фахівцями групи "Гавас-Євроком" розроблена також математична модель, яка дозволяє спрогнозувати попит у галузі туризму. Дана модель досить часто використовується у комплексі з системою „Євро стиль”. Дану модель можна представити у наступному вигляді:
ln (Tіjt / Nіt) = a₀ + a₁ln (Ііt / Nіt) a₂lnPSіt + a₄lnPXіjt + a₅lnPAіjt + a₆lnPASіjt + a₇lnPSіjt + a₈lnPSSіjt + a₉Ukt + a₁₀t + a₁₁Ln (Tіj (t-1) / Nj (t-1) ) + Bіjt,
де t - кількість років;
a₀, a₁, a₂, ..., а₁₁ - параметри (невідомі);
Тіjt - кількість прибуттів туристів із країни походження й у місце призначення (туристський центр)] у t-м року; 
Nіt, - чисельність населення країни походження туристів і в t-м року;
Ііt - доходи на душу населення в країні походження і у t-м року;
Pjt - ціна проживання в туристському центрі j у t-м року;
PSіt - середньозважена ціна проживання туристів у туристському центрі заміннику для жителів країни походження і у t-м року;
PASііt - середньозважений тариф авіаперельоту з країни походження і у туристський центр замінник у t-м року;
PSіjt - середньозважений тариф переїзду на наземному транспорті з країни походження і у туристський центр у t-м року;
PS|j, - середньозважений тариф переїзду на наземному транспорті з країни походження і у туристський центр замінник у t-м року;
Uk, - перемінна події k, у t-м року;
a₁₀t - перемінна, що показує прихильність до туристського центра, що включається в модель для тих пар країн походження і місць призначення, для яких необхідність їхнього включення була визначена попередніми емпіричними результатами;
Bі - випадкова величина помилки [79, с.115].
      У деяких випадках оцінювані коефіцієнти рівняння можуть бути інтерпретовані як показники еластичності, що вимірюють відгук попиту на малі зміни визначальних факторів. Що стосується перемінних подій, то залежність між ними і залежними перемінними не зовсім логарифмічна і відповідно їхні коефіцієнти не ідентичні показникам еластичності.
      Модель розраховують для кожної пари країн походження - місця призначення для ретроспективного періоду. Далі вибирають найкращу модель для різних пар на основі таких критеріїв, як відносно високий рівень коефіцієнта кореляції R2, відсутність автокореляції, відносно велика кількість статистично значимих коефіцієнтів, коректні знаки параметрів. На закінчення проводять прогнозування для бажаного періоду.
Дана модель у свій час була апробована при вивченні впливів змін різних економічних факторів на попит міжнародного виїзного туризму для різних країн. Для деяких з них були отримані наступні результати.  
Процес прогнозування попиту в туризмі за допомогою регресійного аналізу включає наступні етапи:
·        добір перемінних, котрі впливають на прогнозовану перемінну попиту, і встановлення математичної форми взаємин між ними;
·        збір інформації, що відноситься до моделі;
·        використання бази даних для встановлення заходу впливу впливаючих перемінних на прогнозовані перемінні в минулому (оцінка коефіцієнтів математичного рівняння);
·        проведення іспитів на встановленій на попередньому етапі моделі для з'ясування рівня її реалістичності;
·        використання моделі для прогнозування, якщо іспити моделі будуть задовільними [78, с.245].
      Дуже важливо проводити оцінку параметрів (їхнього знака і величини), одержуваних за допомогою регресійної моделі, для визначення коректних (припустимих) теоретично (відповідних вимогам економічної теорії). В основному некоректні параметри з'являються через  недосконалість самої моделі. Наприклад, відпочинок за рубежем являє собою стиль гарного життя і відповідно очікується позитивна еластичність попиту по доходах. Аналогічно власна еластичність попиту за ціною повинна бути негативною, а перехресна еластичність попиту за ціною для продуктів замінників - позитивною. При зміні смаків споживачів може відбутися перерозподіл і, отже, коефіцієнт показника тренда може поміняти свій знак. Коефіцієнти, витрати на просування туристського продукту, перемінні прихильності до туристського центра повинні бути позитивними.
      Математична модель прогнозування попиту на відпочинок в визначених місцях туристичного призначення має логарифмічно лінійну форму:
Великобританія
·        Британці відносять подорожі по повітрю, морю і сухіше до розкоші.
·        Попит чуттєвий до ціни.
·        Обмінний курс відіграє визначальну роль.
·        Туристські центри  і види транспорту є   факторами, що впливають на туризм.
·        Психологічний вплив криз відчутний.
·        Падіння курсу національної валюти вплинуло на поїздки, особливо в дорогі туристські центри.
·        Відносно Франції й Італії тренд має похилість униз, а стосовно   Німеччини - вгору.
Німеччина
·        Збільшення доходу викликає ріст туристського попиту, однак ефект відрізняється від країни до країни, наприклад, особливо сильний вплив попиту на Іспанію і Швейцарію.
·        При збільшенні цін Австрія, Іспанія, Франція, Швейцарія втрачають попит, однак останні дві країни, зокрема, мають еластичність за ціною, абсолютне значення якої перевищує одиницю.
      Німці інформовані про ціни подорожей. Вони не тільки цікавляться абсолютними цінами, але і цінами, пов'язаними з іншими  туристськими центрами. Вони також готові переключатися на альтернативні види транспорту.
      Однієї з деяких країн, тренд стосовно   якої нахилений униз, є Швейцарія.
Франція
·        Збільшення доходів приводить до значного росту попиту.
·        Абсолютні і відносні значення цін відпочинку дуже важливі, зокрема, при відправленні у Швейцарію й Італію.
·        Психологічний вплив криз на потенційних мандрівників через сприйняття ціни наземної подорожі дуже значимо.
·        Тренди для таких країн, як Італія, Іспанія і Швейцарія, спрямовані вниз.
Щодо забезпечення конкурентоспроможності туристичної фірми на ринку, то тут хотілося б в першу чергу виокремити такий фактор забезпечення конкурентоспроможності тур фірми як оцінка ризику капіталовкладень. Адже інвестуючи кошти в нерентабельні чи малорентабельні проекти фірма може за дуже короткий термін втратити свої позиції на ринку і навіть збанкрутувати. Розглянемо це питання докладніше.
При прийнятті управлінського рішення виникає безліч факторів які слід врахувати, щоб мінімізувати виникаючий підприємницький ризик. Оскільки кожний з безлічі факторів, введених в оцінку ухвалення рішення, являє собою деяку невизначеність, виконавцю необхідно мати повний опис ефектів, що одержують показники віддачі. Наша мета - запропонувати ясну і чітку картину  ризику і можливі фактори імовірності, що виникають до і після через  попереднє знання.
Моделювання комбінацій цих факторів виявилося ключем отримання максимально можливої кількості інформації з доступних нам прогнозів. Даний процес простіше всього змоделювати за допомогою персонального комп’ютера. Подібна комп'ютерна програма була запропонована С. Хессом і X. Квіглі [91].
Для виконання аналізу компанія повинна пройти наступні кроки:
·        Визначити ряд ключових факторів (ціна продажів, темп росту продажів і т.д. ) і імовірність кожного оціненого фактора (песимістичний, найбільш ймовірний, оптимістичний; найгірший, середній, найкращий).
·        Вибрати навмання для кожного фактора одну значимість. Потім скласти значимості усіх факторів і підрахувати можливий рівень капиталвіддачи (чи дійсну значимість) при цій комбінації. Наприклад, комбінація: песимістична імовірність фактора "ціна" складається з оптимістичним фактором "ріст ринку". При цьому повинна бути врахована взаємозалежність факторів, що ми побачимо пізніше.
·        Проробляти це знову і знову для визначення випадкових факторів, що впливають на точність кожного можливого рівня віддачі. Оскільки можливих комбінацій значимостей нараховуються мільйони, виникає необхідність перевірки імовірності появи багатьох різних показників капиталовіддачи.
·        Для кожного результату визначити шанси імовірності виникнення.
Так само визначаються відхилення результативних значень від середнього. Це важливо, оскільки при рівності усіх факторів менеджер віддасть перевагу більш низькому рівню відхилення для ідентичного показника віддачі. Ця концепція уже використовувалася стосовно до портфеля інвестицій.
Коли планована віддача і рівень відхилення варіанта інвестування визначені, цей механізм може бути застосований для дослідження їхньої ефективності в різних комбінаціях у зіставленні з управлінськими цілями.
Щоб побачити, як даний підхід працює на практиці, скористаємося досвідом ТОВ „Тур-сервіс”. У 2002 році керівництвом компанії було вирішено придбати власний невеликий готель в районі озера Балатон (Угорщина) для відкриття нового напрямку в діяльності – ділового туризму, а також використання будівлі звичайними туристами.
Можливі альтернативи капітального вкладення: 1) курортний готель на узбережжі озера, 2) готель у центрі міста, 3) конгрес-готель для ділових людей. На яке вкладення варто робити ставку? На який рівень віддачі на капітал компанія може сподіватися? Які ризики? Необхідно самим ретельним і глибоким чином використовувати дані маркетингових досліджень і фінансового аналізу, що вже були проведені, для представлення керівництва всієї повноти картини даного проекту.
У якості основних менеджер проекту вирішила використовувати наступні елементи готелю:
1.     Розташування.
2.     Вік будинку.
3.     Розмір будинку.
4.     Клієнтуру (бізнесмени, відпочиваючі і т.д. ).
5.     Розмір ринку.
6.     Темп росту ринку.
7.     Частка ринку.
8.     Середній номерний тариф.
9.     Конкурентноздатність.
10.           Пропоноване обслуговування.
11.           Джерела доходів по департаментах.
12.           Витрати по департаментах.
13.           Відсоток безробітних у даній місцевості,
14.           Первісні витрати на будівництво.
15.           Термін експлуатації.
16.           Тип і витрати на відновлення.
Всі ці елементи повинні бути проаналізовані і складені для визначення виміру аттрактивності (привабливості) запропонованих капітальних вкладень для кожної з трьох альтернатив.
Наша задача - для кожного із шістнадцяти факторів намалювати криву частоти поширення, чи криву імовірності. Інформація буде включати: можливе ранжирування значимості кожного фактора, середнє значення, припущення імовірності того, що різні можливі значення будуть мати місце. Виходячи з напрацьованого досвіду можна сказати, що при значних проектах капіталовкладень менеджери звичайно роблять великі інвестиції у фонди для загострення уваги на кожнім з факторів. Об'єктивний аналіз стосовно до кожного зі значень без найменшого додаткового зусилля може дати суб'єктивну імовірність розподілу.
Область знань буде мати пряме відношення до ступеня впевненості оцінювача у своєму рішенні. Встановлені оцінки можуть сприйматися як точні. Одні будуть представлені розподілом імовірностей, показуючи, наприклад, що є лише один випадок з десяти, коли отримане значення буде відмінно від найкращої оцінки більш ніж на 10 %. Інші - можуть мати рівні відхилень 100 % вниз і вверх від найкращої оцінки. Ми розглядаємо фактор ціни реалізації кінцевого продукту, задаючи працівникам, відповідальним за оцінки, необхідні питання:
·        при очікуваній ціні REC (per pax per nіght) 51 дол., яка імовірність, що ця ціна перевищить 55 дол.?
·        чи є шанс, що ціна перевищить,65 дол.?
·        наскільки ймовірне падіння ціни до рівня 47 дол.?
Менеджери повинні задавати подібні питання по кожному фактору поки зможуть побудувати криву імовірності для кожного з них. Практика показує, що це не так важко, як здається. Часто дані по ступені варіацій (відхилень) вже маються: наприклад, практичні дані по ступені відхилення ціни продукту-замінника. Менеджер може судити про варіації продажів по їхніх результатах у даній галузі. Навіть для факторів, варіантність яких на практиці невідома (як у випадку з поточними витратами на новий продукт), людина, що дає середню оцінку, повинна мати на увазі ступінь впевненості у своєму припущенні. Чим менше впевненість людини у своїй оцінці, тим ширше область можливих відхилень.
Наступний крок у пропонованому підході - визначити можливі показники віддачі, результат випадкових комбінацій присутніх факторів. Це спричиняє   такі обмеження, як недозволенність усього ринку відхилятися на більш ніж якусь визначену величину. Безумовно, тут можна використовувати будь-який метод ранжирування віддачі, якщо це зручно для компанії. У нашому конкретному випадку менеджер віддав перевагу методу дисконтного потоку готівки.  
Комп'ютер може виконати завдання моделювання в дуже короткий термін і по дуже низьких витратах. Отримані в результаті імовірнісні показники рівня віддачі негайно прочитуються і зображуються графічно.
Шістнадцять даних факторів, описаних раніше, комп'ютер розподіляє по трьох категоріях:
·        аналіз ринку, що включає в себе наступні показники: розмір ринку, темп його росту, частку ринку фірми, середню ціну REC, розташування готелю, джерело клієнтури, конкурентноздатність, відсоток безробітних в області. Для даної комбінації цих факторів можна визначити доход від продажів;
·        аналіз інвестиційних витрат, що відображає термін експлуатації і передбачувані поточні витрати, розмір будинку. Аналіз піддається численним помилкам і різним невизначеностям (наприклад, невизначеність, викликана технічним прогресом автоматизації);
·        поточним і постійним витратам, що також піддані невизначеності.
Категорії ці взаємозалежні, тому для одержання реалістичної картини наш методологічний підхід дозволяє зв'язувати різні фактори разом. Таким чином, якщо ціна визначає весь ринок, вибираємо одну ціну з отриманих ймовірних показників по конкретному комп'ютерному тесті. Потім для всього ринку використовуємо діапазон ймовірних значень, логічно порівнянних з обраною ціною [36].
Варіантність значень кожного фактора дозволяє менеджеру бачити діапазон передбачуваної капиталовіддачи, а також відсоток імовірності одержання такого показника. У таблиці 3.1 наведено отримані результати.

Таблиця 3.1
Діапазон капиталовіддачи по проекту ТОВ „Тур-сервіс”
Така широка варіабельність значень відбувається не тільки тому, що використаний діапазон відхилень значень, але і тому, що зважено кожне значення діапазону на предмет його імовірності. Даний метод аналізу допоможе менеджеру зробити правильне, розумне вкладення.
На основі таблиці 3.2 побудуємо таблицю порівнянь інвестиційних можливостей ТОВ „Тур-сервіс”.

Таблиця 3.2
Порівняння інвестиційних можливостей ТОВ „Тур-сервіс”

Можливий рівень віддачи, %		Імовірність, %	Очікувана віддача
Курортний готель на узбережжі
-10	х	30	=	-0,03
5	х	40	=	0,02
20	х	30	=	0,06
				0,05
Готель у центрі міста
0	х	30	=	0
5	х	40	=	0,02
15	х	30	=	0,045
				0,065
Конгрес-готель
-5	х	30	=	-0,015
15	х	40	=	0,06
50	х	30	=	0,15
				0,195

Якщо ризик визначати як відхилення в можливий показник віддачі, то з двох проектів готель на узбережжі - більш ризикований об'єкт для інвестування, тому що тут широкий діапазон коливань передбачуваної капиталовіддачи.   
Часто для порівняння діапазонів значень прибігають до методу звичайного відхилення. Якщо проекти нормально розподілені, можна зробити підрахунок імовірності їхнього настання. Стандартне відхилення для проекту берегового курортного готелю складає 0,1162, у той час як стандартне відхилення для проекту міського готелю - 0,0594. Імовірність того, що кожен із проектів буде мати показники капиталовіддачи в межах стандартного відхилення (передбачувана віддача), складає 67 %. Це означає, що імовірність того, що показники капиталовіддачи будуть варіюватися від - 6,62 до + 16,62 % для берегового готелю, від 0,56 до 12,44 % - для міського готелю, дорівнює 67 %. Припускаючи, що менеджер має схильність уникати чи мінімізувати ризик, віддаючи перевагу більш вузькому діапазону відхилень у показнику капиталовіддачи, варіант вкладення засобів у міський готель виглядає більш прийнятним.   
Тепер розглянемо варіант із конгрес-готелем. Очікуваний показник віддачі на капітал складає 0,195, а стандартне відхилення - 0,216. При нормальному розподілі передбачуваний показник віддачі буде варіюватися від -2,1 до 41,1 % приблизно в 67% випадків (чи одне стандартне відхилення). Тим самим процес ухвалення рішення ускладнився. Проект із конгресним готелем прогнозує велику віддачу на капітал, але має більш широкий діапазон відхилень, тобто  є більш ризикованим підприємством, чим вкладення капіталу в міський готель. Необхідно знайти компроміс між привабливою цифрою віддачі на капітал і ризиком.
         Базуючись на даному розрахунку керівництвом ТОВ „Тур-сервіс” було прийнято рішення про інвестування коштів у придбання міського готелю, що в подальшому себе повністю виправдало, так як це дозволило на базі придбаного приміщення відкрити новий напрямок – діловий туризм і використовувати його для розміщення відпочиваючих. Як наслідок вдалося знизити вартість путівки на 15%, що позитивно відбилось на кількості споживачів тур продукту.
Таким чином цінність використання комп'ютерних програм для визначення значень імовірності і ризиків кожного конкретного варіанта капіталовкладення вже доведена. Такі програми надають коштовну інформацію про залежність можливих наслідків від змін  факторів, що вводяться, і від імовірності досягнення різних показників капиталовіддачи. Дана інформація може бути вкрай важливої для керівництва тур фірмою як база для ухвалення управлінського рішення. Врахування впливу сторонніх факторів на загальний результат додає керівництву впевненість у тім, що доступна йому інформація використовувалася з максимальною ефективністю.
         Перевага даного методу моделювання - у простоті його застосування. Він вимагає тільки максимально широкого введення оцінок, прийнятих за можливі імовірності. Ринок гостинності часто вимагає довгострокових вкладень капіталу, що дуже чуттєві до змін у моді, смаках, у загальному рівні економіки (де туризм представляє велику частку ринку), до змін у міжнародній обстановці. Відповідальний за ухвалення рішення завжди повинний правильно оцінювати показник невизначеності.

3.3. Використання сучасних інформаційних технологій в просуванні турпродукту на європейському ринку

Серед найважливіших досягнень сфери туризму стала її комп'ютеризація. Комп'ютерна революція в туризмі має особливості, на які варто звернути увагу. Керівники туристських компаній дотримуються різних поглядів на застосування комп'ютерних технологій. Наприклад, деякі застерігають, що під впливом програмістів менеджери найчастіше сліпо вірять у всемогутність глобальних інформаційних систем, що нібито автоматично постачають усіма необхідними даними для прийняття будь-яких рішень в області управління. Вони стверджують, що навіть правильно використовуваний комп'ютер може забезпечити тільки поступове удосконалення процесу отримання даних для прийняття управлінських рішень. Безумовно, кожна компанія має потребу в інформаційних системах, але менеджерам необхідно покладатися на свій розум, здоровий глузд і логіку, знати багато такого, що ніякий комп'ютер ніколи не буде здатний повідомити ім. Адже тільки тоді вони зможуть гнучко реагувати на зміни в зовнішнім і внутрішнім середовищі фірми і приймати відповідні рішення.
З погляду  технічних досягнень, комп'ютерна революція в сфері туристського бізнесу України перевершила всі очікування. З погляду  економічних витрат на впровадження комп'ютерних технологій, потрібно відзначити, що в кожній компанії виділяються різні засоби на дані цілі. Це доводять недавні дослідження менеджменту комп'ютерних систем, проведені в провідних туристських компаніях України [33].
У ході цих досліджень були проінтервьюровані керівники різних рівнів, у тому числі і керівники компаній, що володіють різним рівнем кваліфікації і досвідом роботи з комп'ютерами. Оскільки ці компанії відрізняються по сферах застосування комп'ютерів, те нема сенсу намагатися сформулювати критерії оцінки їхньої роботи. Успіх у застосуванні комп'ютерних технологій не пов'язаний однозначно з рівнем витрат на них. Деякі компанії вважають подібні витрати невиправданими; інші, навпаки, роблять великі витрати, використовуючи в роботі новітнє програмне забезпечення. Наприклад, керівництво ТОВ „Тур-сервіс” приділяє серйозну увагу впровадженню і розвитку сучасних систем і технологій, але при цьому керівники цієї фірми не прагнуть використовувати в роботі всі останні нововведення програмного забезпечення, а намагаються вибирати найбільш прийнятний варіант. При роботі з клієнтами, наприклад, ТОВ „Тур-сервіс” використовує інформаційну базу готелів з осені 1996 р. Вона охоплює практично всі країни світу. Турист може вибрати той чи інший готель у залежності від своїх побажань і фінансових можливостей. Одночасно з цим надається цілий спектр додаткових послуг, що враховує індивідуальні побажання клієнтів (від зустрічі в аеропорті з російськомовним гідом і трансфером, наданням машини будь-якого класу із шофером до проведення екскурсій по всьому обраному маршруті). Керівництво фірми вважає, що ця програма проста і зручна в роботі, виконує всі необхідні функції, тому в даний момент вона не вимагає заміни на більш нову.  
Більшість компаній вже успішно комп’ютеризували основну частину їхнього рутинного діловодства і форму ведення бухгалтерського обліку. Багато керівників турфірм відзначають, що комп'ютери вплинули на ключові дії компаній. Багато компаній просунулися до комп'ютеризації технологічних операцій.  
Як приклад  пошлемося на досвід київської турфірми „Рвб-тур”, що використовує у своїй діяльності спеціалізований програмний продукт для турфірм, що називається Voyage Offіce Pro. Це найбільш повна з існуючих комп'ютерних програм - версія опису процесу діловодства і бухгалтерії для роботи туристських фірм. Програма необхідна як найбільш сучасний інструмент організації і ведення роботи з клієнтами і партнерами фірми, а також для одержання статистичних і аналітичних даних діяльності туристської фірми. При роботі з програмою можна використовувати наступні режими:
·        Робота з клієнтом: підбор туру зі списку „пакетів послуг”, підбор і калькуляція індивідуального туру для клієнта, бронювання пакета послуг, укладання і ведення договорів і додаткових документів, статистика оплат клієнта.
·        Робота з партнерами: купівля послуг - готелю, авіакомпанії і т.д. ; автоматичне формування прайс-листів фірми на підставі умов контракту з постачальниками послуг; система продажу "пакета послуг" фірмам-агентам; підготовка стандартних і індивідуальних "пакетів послуг" для кожного партнера, контроль надходження заявок і оплати від агентів; використання декількох методик при розрахунках (передоплата, оплата по факті і т.д. ).
·        Опис: маршрутів, готелів, наданих послуги т.д..
·        Ведення баз даних фірм: повний облік інформації про партнерів чи клієнтів (анкети, договори, заявки туристів, реквізити партнерів і т.д. ).
·        Калькуляція турів: проводиться з урахуванням усіх нюансів (сезонних знижок, доплат, особливих умов і т.д. ).
·        Одержання аналітичних звітів про роботу фірми: заповнюваність і прибутковість рейсів, напрямків і т.д. ; загальна прибутковість роботи фірми.  
Здається, саме невміння пристосуватися до тих чи інших умов спонукує керівництво турфірм купувати новітнє програмне забезпечення, тим самим збільшуючи інвестиції на комп'ютеризацію. Що ж відбувається не так? Розглядаючи нинішній розвиток комп'ютеризації, можна стверджувати, що основна її ціль - скорочення загальних і адміністративних витрат. Однак для більшості компаній це з'явилося результатом зменшення доходів. Багато керівників почали усвідомлювати, що прийшов час для зміни стратегії впровадження комп'ютерів. "Як я можу продовжувати інвестувати проекти по комп'ютеризації, коли я не бачу прибутку від останніх нововведень?" - задаються питанням багато керівників туристських компаній [33, 36].  
Типовий фінансовий план, як правило, враховує основну частину витрат на комп'ютерні потреби, але оскільки організаційна структура, штатний розклад і умови оплати комп'ютерного персоналу значно відрізняються в різних компаніях, то спроби сформулювати стандартні критерії для включення витрат на комп'ютеризацію до кошторису компанії, здатні привести до неефективних результатів. Та кількість засобів, що кожна конкретна компанія виділяє на впровадження комп'ютерних систем, ніколи не буде виявлено шляхом дослідження середньостатистичних  даних чи статей витрат конкуруючих фірм. Обсяг засобів може бути визначений тільки з урахуванням конкретної ситуації, стратегії і ресурсів компанії, включаючи глибину і багатогранність її досвіду в області комп'ютеризації.
Для туристських компаній на вітчизняному ринку комп'ютерні витрати є досить постійною величиною в розподілі витрат. Приблизно 35 % від загальних комп'ютерних витрат витрачається на устаткування; 30 - на оплату персоналу; 15 - на адаптацію програмного забезпечення і підтримку його в робочому стані. Залишок у 20 % витрачається на розвиток нового програмного забезпечення і на навчання персоналу роботі з ним. Ці засоби піддаються оперативному контролю з боку менеджерів. Вплив інвестицій на майбутнє компанії величезний: фактично в них лежить ключ до стратегічних  успіхів чи невдач в області комп'ютеризації. Якщо керівники не виділяють ці засоби в окрему статтю і не розуміють природу ресурсів, що вони інвестують, розвиток комп'ютеризації не буде мати чітких цілей і позиція компанії на ринку буде легко уразлива.  
Якщо говорити більш конкретно, проблема управління процесом комп'ютеризації в тім виді, у якому вона постає перед керівниками туристських компаній сьогодні, полягає скоріше в правильному виборі напрямку розвитку, ніж в оцінці поточної ефективності.
     Раніше прогрес в області комп'ютеризації був обмежений в основному удосконаленням бухгалтерського обліку, і для керівництва фірм, здавалося, не мало сенсу „загружати” себе розробкою програмного комп'ютерного забезпечення спеціально для туристської діяльності. Якщо співробітник виконував свою задачу, то ніхто за межами його відділу не турбувався щодо того, як він справлявся з роботою. Тепер, коли процес упровадження комп'ютерних технологій у бухгалтерський облік уже давно закінчений, особливо актуальним стало питання -"що ж далі?". Багато що з пропонованих альтернатив здається досить складним і дорогим, щоб заслужити схвалення керівників, тому що їхня ефективність залишається як і раніше невизначеною. Немає реальних гарантій  прибутків чи доказів того, що пропоновані міри є найкращими в даний момент.  
Вищому керівництву варто жорстко ставити питання щодо будь-якої пропозиції по розвитку і впровадженню комп'ютерних систем, оскільки воно несе відповідальність за ухвалення остаточного рішення, здатного в корені змінити майбутнє компанії.
Основні проблеми, що переслідують у даний час менеджерів, зайнятих упровадженням комп'ютерів, зобов'язані своїм походженням минулому. Але сьогоднішня ситуація сильно відрізняється: сфери застосування комп'ютерів стали більш комплексними, і вплив їхній на різні області діяльності зросло в зв'язку зі збільшенням темпів росту комп'ютерного прогресу. Однак багато менеджерів нехтують розвитком комп'ютеризації. По-перше, більш ніж у 50 % українських туристських компаній не розроблений комплексний план комп'ютеризації. Багато компаній не визначили адекватні короткострокові цілі, по яких можна було б оцінити прогрес окремих комп'ютерних проектів.  
По-друге, діапазон програмного забезпечення, доступний багатьом компаніям, обмежений недостатньою підготовкою і слабкою ініціативністю менеджерів. Керівники турфірм це вже усвідомлюють і переходять до дій.
Наприклад, виконавчий директор туристської компанії „Вояж” говорить, що для найбільш ефективного використання комп'ютерних систем в майбутньому вже зараз необхідно підвищувати рівень професіоналізму менеджерів, а також більш повно інформувати їх про можливості того чи іншого програмного забезпечення.  
Часто буває надзвичайно важко оцінити весь економічний потенціал спеціалізованих програм тільки тому, що ніхто не може сказати, як компанія існувала б сьогодні без комп'ютерів. Але було б важко і переконати керівництво багатьох компаній, що комп'ютер не має ніякого відношення до вигоди, що вони отримали [19].
Розглянемо ситуацію в аналізованій туристській компанії ТОВ „Тур-сервіс”, чия первісна комп'ютерна система управління ввійшла в дію приблизно три роки тому. У компанії комп'ютер тепер відіграє важливу роль у процесі управління.
Ось деякі з розв'язуваних задач:  
·        Об'єднання прогнозів обсягів продажів всієї агентської мережі. Дані прогнозів поєднуються по областях місцезнаходження агентств, маршрутам і т.д.  Вони співвідносяться з результатами минулих років, щоб установити загальні тенденції для кожного напрямку діяльності. Вище керівництво фірми використовує цей аналіз у щорічному обговоренні бюджету.
·        Планування щоквартальних нормативів для кожного офісу компанії. Ці плани коректуються щомісяця за допомогою звірення даних про обсяги продажів і звітів про кількість нереалізованих турів.
·        Створення сукупних звітів про продуктивність праці. Крім забезпечення детальною інформацією щодо заробітної плати аналізується зміст роботи кожного співробітника - це неоціненна допомога в плануванні виробництва.
Вище керівництво компанії визнає заслуги комп'ютера в управлінні робочим потоком. Економія стала значною, оскільки знизився річний рівень витрат на оплату праці в результаті використання комп'ютерів.  
Щоб одержати від співробітництва менеджерів із програмістами найбільш ефективний результат, потрібна ініціативність вищого керівництва. У дійсності досвідчені менеджери - це набагато краще джерело ідей, ніж комп'ютерні програми. Найбільш вигідні програми з'явилися в результаті співробітництва з технічним персоналом при вирішенні проблем з використанням:
·        аналізу надійності комерційних прогнозів, виявлених лінійними менеджерами;
·        єдиної системи реєстрації клієнтів і аналізу їхніх потреб;
·        складання кривої реалізації туристського продукту й інтерпретації результатів спробної реалізації нового продукту;
·        проектування потреб у кваліфікованих людських ресурсах, у навчанні кадрів;
·        пошуку причин ротації персоналу.
Кожній компанії варто використовувати у своїй роботі вигідні комп'ютерні програми. Але при цьому необхідно враховувати, що кожна компанія має власні стратегію розвитку, систему управління і т.д.  Тому програмне забезпечення повинне застосовуватися з врахуванням усіх специфічних факторів компанії. Природно, немає нічого дивного в тім, що комп'ютерна система, неприйнятна для однієї компанії, може ефективно використовуватися іншої.  
Багато компаній вигідно використовують комп'ютери для прийняття рішень через імітаційні моделі. Наприклад, відома туристська компанія „Скайтер” сконструювала і використовувала комп'ютерну імітаційну модель, щоб оцінити відносну рентабельність різних ринків, можливості вкладення капіталу в новий продукт, деталізовану систему рахунків прибутків і збитків, засновану на цьому проекті.  
Комп'ютерні методи продемонстрували також своє значення при аналізі ризику інвестицій. Аналіз ризику, що став більш точним завдяки комп'ютерам, довів важливість оцінки стратегічних планів за допомогою імітаційних моделей. Щоб використовувати цілком комп'ютерний потенціал, усе більша кількість керівників туристських організацій вважає за необхідне доповнювати штат менеджерів фахівцями - програмістами.
Безсумнівно, можливості комп'ютера коли-небудь усунуть потребу у великому штаті. Але  чи зможе комп'ютер коли-небудь, оцінити стратегічні можливості чи приймати рішення - невідомо. Найбільш важливим фактором при цьому є гнучкість пристосування комп'ютерних систем до потреб менеджменту.  
Практика показує, що створення різних комп'ютерних інформаційних систем може обернутися значними прибутками для компаній, навіть при високих витратах на експерименти. Але не слід упроваджувати програму у свою систему управління, попередньо не зваживши усі фактори, включаючи вартість навчання і перепідготовки персоналу чи оцінку ступеня ризику при застосуванні нововведень в областях, де виявлена найбільша ефективність застосовуваного програмного забезпечення [19].

Висновок

Відомо, що туризм відноситься до високоліквідної галузі, тобто  галузі зі швидкою віддачею. Однак, як показує українська практика, внесок туризму в національну економіку явно недостатній, що обумовлено не стільки слабкими інвестиційними можливостями переводу туризму на якісно новий рівень, скільки станом існуючої системи управління туристським підприємництвом.
Практика управління туристським бізнесом (та й іншими галузями) показує, що переважає менеджмент поточної ситуації, тобто оперативне управління з більшим чи меншим рівнем професіоналізму. Як правило, питання стратегічного розвитку і управління в керівників верхньої ланки не є пріоритетними, що негативно відбивається на ефективності поточного управління. Позитивний досвід використання стратегічного менеджменту процвітаючих фірм підтверджує сказане і підкреслює необхідність застосування стратегічного управління яке включає в себе, як невід’ємну частину напрацювання маркетингової стратегії на відповідному сегменті ринку, для підвищення ефективності туристської діяльності.
Оскільки туризм в Україні поки ще далекий від досконалості, а також у силу відсутності серйозних теоретичних і наукових основ самої туристської діяльності, в дипломній роботі зроблена спроба узагальнити  практику стратегічного управління, виявити її основні принципи, прийнятні у визначеній мірі для всіх секторів туризму, а також виробити рекомендації з істотних проблем стратегічного менеджменту туризму. До них відносяться:
·        формування маркетингової стратегії туризму, у процесі якої розкриваються три стратегії успішного росту, єдності як принципу корпорації;
·        організація ефективності управління через механізми взаємодії і співробітництва, оцінку сучасного стану всесвітнього туристського бізнесу, нових інвестиційних концепцій;
·        прагнення до підвищення прибутковості фірми через напрацювання дієвої маркетингової стратегії;
·        управління можливостями виконавської майстерності через розкриття наступних понять і суджень: менеджер як фахівець туристської організації, боротьба за талановитого виконавця, кар'єра й удосконалювання управлінських навичок, мотивація майбутніх виконавців і навколишній вплив, що вимагає визначеного заповнення витрат;
·        ринок і ринкова стратегія, де актуальні: управління життєвим циклом туристського продукту, способи ефективного планування турпродукту, формування каналів продажів;
·        наука управління і комп'ютеризація, де важливо усвідомити нерозкриті переваги комп'ютерного потенціалу, ризик капіталовкладень у гостинність і туризм як можливість для досягнення більшої прибутковості й інформативності управління.
·        Відомо, що ефективна спрямованість управління може забезпечити розвиток туристської компанії швидше, ніж ріст загальної економіки, туристського сектора, чи навіть виробництва товарів і послуг, пов'язаних із забезпеченням туризму. Більш того, управління, в основу якого покладене збільшення росту, може викликати розвиток цілих нових галузей, наприклад виробництво транспортних засобів доставки. Зростаюча діяльність як туристського сектора, так і промислового, зміцнюючи один одного, взаємодіючи між собою, розвивають і підсилюють економіку країни в цілому.
У дипломній роботі було проведено аналіз діяльності туристської фірми ТОВ „Тур-сервіс” з метою напрацювання маркетингової стратегії для виходу на європейський ринок. ТОВ „Тур-сервіс” являє собою туристичну агенцію, яка спеціалізується на рекреаційному туризмі (як внутрішньому так і міжнародному (в основному Центральна та Східна Європа)). Базуючись на проведеному аналізу ринкового положення компанії можна зробити висновок, що підприємство відноситься до категорії ринкові послідовники. Для компаній цієї категорій найбільш раціональною є маркетингова стратегія „слідування за лідером”. Як свідчать наведені розрахунки, приблизно за два роки інтенсифікувавши зусилля підприємство має всі шанси вийти у групу ринкові претенденти. Для цього підприємству слід в першу чергу направити зусилля на закріплення на ринку внутрішнього рекреаційного туризму та завойовувати не менше 0,5% вітчизняного ринку ділового туризму (цей напрямок для фірми є новим). Стосовно ринку європейського рекреаційного туризму, то тут досліджувана фірма є одним із регіональних лідерів і в якості стратегії на найближчі два роки найкраще підійде загальна визначена стратегія слідування за лідером (доки не „підтягнуться” інші два напрямки).
У роботі було сформульовано місію для ТОВ „Тур-сервіс”: „Основне призначення ТОВ „Тур-сервіс” полягає у виробництві якісного туристичного продукту з метою забезпечення потреб населення у оздоровчому та діловому туризмі”. 
На основі місії були визначені основні цілі діяльності ТОВ „Тур-сервіс”:
1.     Завоювати в найближчі п’ять років 15% загальноукраїнського ринку рекреаційного туризму;
2.     Домогтися зниження собівартості надання туристичних послуг за рахунок використання у своїй діяльності сучасних напрацювань в галузі менеджменту та стратегічного маркетингу;
3.     Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;
Таким чином, базуючись на наведеній у роботі інформації, можна зробити висновок, що різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій  зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:
·        стратегія зворотної інтеграції, спрямована на ріст за рахунок  придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;   
·        стратегія прямої інтеграції, що припускає одержання в володіння чи під контроль підприємства системи розподілу і збуту;
·        стратегія горизонтальної інтеграції яка являє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.   
Вибір тієї чи іншої корпоративної стратегії здійснюється, як правило, за допомогою портфельного аналізу. Планування конкурентної стратегії, у свою чергу, здійснюється на основі моделі "П'яти сил конкуренції" по М. Портеру.
Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.
У світовому досвіді найпоширенішими  портфельними моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.
Таким чином, послідовність усіх  дій по формуванні маркетингової стратегії, зведена до чотирьох ключових етапів: аналіз, планування, реалізація і контроль. На підставі усього вищевикладених можна зробити наступний основний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії. При цьому, основне значення має поводження підприємства на ринку.

Список використаної літератури

1.     Закон України „Про туризм” від 15 вересня 1995р. / Голос України  вiд 14.11.1995р.; зі змінами та доповненнями.
2.     Абрамишвили Г. Г., Война В. А., Трусов Ю. Ф. Операция «маркетинг». — М.: Международные отношения, 1976.
3.     Абрамова Г. П. Маркетинг: вопросы и ответы. — ВО «Агропромиздат», 1991.
4.     Агрессивный маркетинг, или партизанская война в малом бизнесе. — Самара.: «Самарский Дом печати», 1992.
5.     Азар В. Туризм - еще один феномен XX века // Туризм: практика, проблемы, перспективы, №5, 2002
6.     Азоев Г. Л. Маркетинг и конкуренция. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.
7.     Азоев Г.Л. Конкуренция: Анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
8.     Алексеев А.А. Методика сегментирования потребителей.// Маркетинг,1999, 1
9.     Алексеев А.А. Определение удовлетворенности потребителей свойствами товара при выведении новых товаров на рынок или модернизации старых.// Маркетинг, 1997, 3
10.                       Алексеев А.А., Маркетинговые принципы оптимизации глубины ассортимента продукции. // Маркетинг, №6, 2001
11.                       Англо-русский словарь рекламных терминов. — М.: Внешторгреклама, 1978.
12.                       Андропов О.М. Стан рекреаційного комплексу України // Економіка і Екологія, 2002, № 24.
13.                       Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.
14.                       Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства. Под общей редакцией академика Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
15.                       Багиев Г.Л. Маркетинг. Словарь.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,1998.
16.                       Багиев Г.Л., Красикова Н.И. Мотивация коммерческих коммуникаций в системе маркетинга: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.
17.                       Баззель Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. — М.: Финстатинформ, 1993.
18.                       Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болгарского и предисловие д.э.н., проф. А.М.Немчина. - СПб.: Научный центр "Корпорации двадцатый трест", 1993.
19.                       Бланк И.А. Менеджмент в туризме. - К : Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997.- 408 с.
20.                       Бове К. Л., Аренс У. Ф. Современная реклама. Пер. с англ. — Тольятти.: Издательский Дом Довгань, 1995.
21.                       Богатко О.Г. Вплив лісів на клімат в Україні // Україна Молода, 19 січня 2002.
22.                       Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус. 1995.
23.                       Большаков Н. М. Рекреационная роль лесов. // Економіка і Екологія, 2002, №10
24.                       Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес, М.: Книжный мир, 1999. – 364с
25.                       Борозняк В.С. Перспективи розвитку українського туризму // Бізнес, №15, 2002 – с. 15-16;
26.                       Бочарников С.А. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы, М.: Финансы и статистика, 2000.- 270с.
27.                       Браверман А. А. Маркетинг в российской экономике переходного периода. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», Тоо «Ко-Маркт Лтд», 1997
28.                       Бутусов Г.  Аналіз туристичного ринку України // Галицькі контракти №5, 2003, с.8-10;
29.                       Видяпин В. И., Данько Т. П., Слеповченко В. А., Попов Б. В. Предпринимательство: маркетинг и цены. К.: Діло, 1992.
30.                       Волков С.Н Туризм и информатизация общества. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 254с.
31.                       Гаспарян А.А. Розвиток гірського туризму в Україні. //Бізнес, 2003, №5
32.                       Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. – К.: Высшая школа, 1994. – 328 с.
33.                       Гнатів О.К. Проблеми розвитку вітчизняного туризму // Економіка України, №5, 2003, с.23-25.
34.                       Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 1995.
35.                       Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М: Экономика, 1993.
36.                       Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс,1998.
37.                       Голубков Е.П. Маркетинг.учебное пособие.- М.: Экономика, 1995.
38.                       Гонгало П.Ф. Проблеми відтворення ресурсного комплексу України. // Економіка і Екологія, 2001, №15
39.                       Горобець Н.П. Нові технології в галузі туризму // Економіка і інформатизація, №7, 2003, с. 27-28.
40.                       Дайан А. Маркетинг: В кн. Академия рынка: маркетинг. — М.: Экономика, 1993.
41.                       Данько Т.П. Управление маркетингои ( методологический аспект ).-М.:ИНФРА-М,1997.
42.                       Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минко. - Высш. шк., 1995.
43.                       Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры - М.: Прогресс, 1992.
44.                       Дурович  А. П. Маркетинг в туризме.,  Минск.,  Новое знание, 1998; с.205-217
45.                       Завгородня А.В., Кодзевич М.С. Маркетинг: методы и процедуры: Уч. посібник., К.: Діло - 1990.
46.                       Заїкина О.О Внесок туристичної галузі в подолання економічної кризи, http://www.niss.gov.ua;
47.                       Заставний Ф.Д. Географія України. – Львів, Екотехніка, 1994.
48.                       Зіновчук Т.С. Вплив екологічних факторів на туризм // Екологічний вісник, №9, 2002, с.7-10.
49.                       Зовнішня торгівля: проблеми і перспективи. Під ред. проф.. О.А.Кириченка.- Х.:Акта.1997 – 240с.
50.                       Иванов В.М, Красильников В.П. Менеджмент в туризме.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 345с.
51.                       Иванова Т. Е., Платова Т. В. Основы информационного маркетинга. Учебн. пособие. — Ярославль, ЯрГУ, 1990.
52.                       Інформаційно-статистичний бюлетень „Туризм в Києві”” за 2001-2003рр.
53.                       Інформація Держкомстату України
54.                       Как добиться успеха. — М.: Политиздат, 1991.
55.                       Калиновский С.С., Гончаренко П.А и др. Стратегический менеджмент туризма. - С-Пб.: Оркестр, 2003.- 561с.
56.                       Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
57.                       Качанівський В.С. Концепція розвитку туризму в Україні. – Л.: Брама, 2003. – 317с.
58.                       Квартальнов В.А. Иностранный туризм.,  Москва, Финансы и статистика, 1999; с.91-101
59.                       Квартальнов В.А. Туризм: теория и практика., Москва., Финансы и статистика, 1999; с.15-17
60.                       Кириченко О.А Туризму  кваліфікованих фахівців. – Політика і час. – 1997. - №8
61.                       Кішко П.К. Деревообробна промисловість України: проблеми та перспективи розвитку // Бізнес, 2003, №3.
62.                       Коноплев В.Т. Международный маркетинг.- Донецк : Юго-Восток, 1998.- 320 с.
63.                       Костюхин Д. И. Маркетинг: цели, функции и организационные основы. — В сб. Проблемы современного маркетинга, вып. 1. — М.: ТПП СССР, 1977.
64.                       Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение и контроль. – СПб.: Оркестр, 1998.
65.                       Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., Дело, 1995.
66.                       Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Экономика, 1980.
67.                       Куроїдов О.Н. Навколишнє середовище та розвиток рекреаційного комплексу України // Україна Молода, 7 листопада 2000.
68.                       Лавров С. Н., Злобин С. Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. — М.: Внешторгиздат, 1989.
69.                       Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — Санкт-Петербург: Наука, 1996.
70.                       Лук’яненко Д.Г. Міжнародна економіка. –К.: Вид-во „ВІПОЛ”, 1996 – 73с.
71.                       Маркетинг. Сборник. Пер. с англ./, Общ. Ред. и предисловие д. э. н. Д. И. Костюхина. — М.: Прогресс, 1974.
72.                       Маркетинг: Пер. с англ./ Под ред.Д.И. Костюхина . - М.: Прогресс, 1974.
73.                       Маркетинг: пособие для практиков. Сост. Г. Лайс: Пер. с нем. — М.: Машиностроение, 1992.
74.                       Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красиль ников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
75.                       Международная научная конференція " Маркетинг и культура предпринимательства " : Тезисы докладов. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. - Ч.1,2.
76.                       Михайлов В.А. Антропогенний вплив на навколишнє середовище. // Економіка і Екологія, 2001, №15
77.                       Мішогло Г.О. Економічна географія України з основами виробництва. – К., Поступ, 1997.
Джерело: ВТО
Туристські потоки в Центральну і Східну Європу складають 22% загального числа європейських прибуттів, а надходження - всього 2-3% через низькі ціни на туристські продукти і щодо низької якості обслуговуючих інфраструктур. Середній доход від одного іноземного туриста в країнах цього регіону складає менше 100 дол., тоді як у країнах Північної Європи він наближається до 1000 дол.
Проведений аналіз показав, що частка доходів від міжнародного туризму в загальних доходах Європи від експорту постійно збільшувалася й у 2003 р. досягла 8,7%. Це ще раз підтверджує, що міжнародний туризм є важливою сферою економіки європейських країн [78, c. 189].
Туристична галузь   набуває   дедалі  більшого  значення  для розвитку  економіки  та  соціальної  сфери і в   Україні,   стрімко інтегрується  у світову туристичну індустрію. Пріоритетний напрям розвитку в'їзного та  внутрішнього  туризму  є  важливим  чинником підвищення  якості  життя в Україні,  утворення додаткових робочих місць,  поповнення  валютних  запасів  держави  та  підвищення  її авторитету на міжнародній арені.
Розвиток туризму  в  Україні  істотно впливає на такі сектори економіки,  як транспорт, торгівля, зв'язок, будівництво, сільське господарство,  виробництво  товарів  широкого вжитку,  і є одним з найбільш перспективних напрямів структурної перебудови  економіки. У  свою  чергу  важливими  факторами розвитку туристичної галузі є природно-рекреаційний та історико-культурний потенціал країни.
Чисельність працівників туристичної галузі в Україні  у  2003 році становила 113,3 тис. осіб. У зв'язку з тимчасовою зайнятістю протягом  активного  туристичного   сезону,   а   також   наданням туристичних   послуг   підприємствами   інших   галузей  економіки забезпечується зайнятість 1,86 млн. осіб [12].
Нині в  Україні  налічується  понад  4,5  тис.  закладів  для розміщення   туристів   і  відпочиваючих  на  620  тис.  місць.  У модернізацію старих і будівництво нових закладів  вітчизняними  та іноземними  інвесторами  у  2003  році  вкладено більш як 378 млн. гривень [12].
Останнім часом  щороку  збільшується   консолідований   обсяг туристичних  послуг.  В 2003 році цей показник перевищив 3,2 млрд. гривень. Водночас подальший розвиток туризму гальмується [12]:
·        відсутністю цілісної системи державного управління туризмом у регіонах;
·        підпорядкованістю закладів        розміщення        туристів, санаторно-курортних,  оздоровчих  та  рекреаційних  закладів,  які надають    туристичні   послуги,   різним   міністерствам,   іншим центральним органам виконавчої влади;
·        нечітким визначенням у законодавстві  належності  підприємств готельного  господарства  до  підприємств,  які надають туристичні послуги;
·        недосконалістю нормативно-правової бази;
·        недостатністю методичної,  організаційної,  інформаційної  та матеріальної підтримки суб'єктів підприємництва туристичної галузі з боку держави;
·        повільними темпами зростання обсягів  інвестицій  у  розвиток матеріальної бази туризму;
·        відсутністю відповідних  об'єктів  для  розвитку  туристичної діяльності в сільській місцевості;
·        невідповідністю переважної  більшості  туристичних   закладів міжнародним стандартам;
·        тенденцією скорочення    кількості   підприємств   готельного господарства;
·        незадовільним стан туристичної,  сервісної  та  інформаційної інфраструктури   в   зонах   автомобільних  доріг  та  міжнародних транспортних коридорів;
·        незбалансованістю соціальної  та   економічної   ефективності використання рекреаційних ресурсів та необхідністю їх збереження;
·        недосконалістю туристичної   інфраструктури,   неефективністю використання рекреаційних ресурсів;
·        відсутністю інноваційних проектів та  наукових  досліджень  з питань розвитку перспективних видів туризму;
·        недосконалістю статистики з питань туризму;
·        недостатньою забезпеченістю туристичної галузі висококваліфікованими спеціалістами;
·        недостатністю державної підтримки та комплексного підходу  до рекламування  національного  туристичного продукту на внутрішньому та міжнародному ринку туристичних послуг;
·        недостатністю рівня розвитку інформаційної інфраструктури;
·        недосконалістю   бази  даних  стосовно  об'єктів  туристичної сфери.
На сучасному етапі розвиток  системи  управління  туристичною галуззю   повинен   охоплювати   такі  питання,  як  удосконалення структури управління,  реалізація державної політики у цій  галузі шляхом координації   діяльності  центральних  і  місцевих  органів виконавчої влади та суб'єктів підприємництва. Важливе значення має вдосконалення  державної статистики з питань туризму з урахуванням міжнародних стандартів та досвіду інших країн.
Транспортна інфраструктура  є  однією  з  основних  складових частин функціонування туристичної сфери. Взаємодія транспортної та туристичної галузей  допоможе  кожній  з  них  у  короткі  терміни вирішити  більшість  питань,  пов'язаних  з розбудовою туристичної інфраструктури  за  напрямками  національної  мережі  транспортних коридорів із залученням вітчизняних та іноземних інвестицій.
Подальший розвиток конкурентоспроможного транспортного обслуговування  туристичної  галузі  є  надзвичайно  важливим  для досягнення   наміченого  збільшення  обсягів  надання  туристичних послуг.
Туризм як вид економічної діяльності та  важливий  соціальний інститут  має  чітку орієнтацію на використання природних ресурсів та культурної спадщини.  Тому важливим його напрямом є ефективне і раціональне використання природних ресурсів та об'єктів культурної спадщини з одночасним їх збереженням і відновленням,  профілактика та   мінімізація  негативного  впливу  туристичної  діяльності  на навколишнє природне середовище.  Крім  того,  необхідно  здійснити заходи  щодо  визначення  рекреаційного  потенціалу  всіх регіонів країни та визначення особливостей рекреаційних  регіонів  з  метою створення колоритного національного туристичного продукту [50, c53].
Одним з   найважливіших   напрямів   державної   політики   у туристичній      галузі      є       підвищення       ефективності інформаційно-комунікаційної інфраструктури,  створення позитивного образу України як туристичної держави  та  активізація  просування національного  туристичного продукту як на внутрішньому,  так і на міжнародному ринку туристичних послуг  завдяки  організаційній  та фінансовій підтримці підприємств та організацій туристичної галузі з боку центральних і місцевих органів виконавчої влади.
Становлення і розвиток  інноваційної  діяльності  та  наукове забезпечення   туризму   сприятиме  створенню  нових  оригінальних туристичних продуктів,  комплексному  використанню  та  збереженню навколишнього   природного   середовища  та  культурної  спадщини, патріотичному  вихованню,  пропаганді  здорового  способу   життя, зміцненню міжнародного авторитету України як туристичної держави.
Розвиток туристичної  сфери,  що  забезпечує  створення нових робочих місць, особливо у регіонах з низькою зайнятістю населення, зумовлює  необхідність удосконалення системи підготовки кадрів для туризму,  доповнення Класифікатора професій ДК003-95 професіями  у цій     галузі,    щорічного    збільшення    обсягу    підготовки висококваліфікованих спеціалістів відповідно до  реальних  потреб, розроблення та впровадження сучасних освітніх технологій [24, c.241].

1.2. Характеристика кон'юнктури туристичного ринку Європи

         Кон’юнктуру європейського туристичного ринку в загальних рисах можна охарактеризувати проаналізувавши кон’юнктуру на туристичному ринку таких країн як Франція, Німеччина, Великобританія, Іспанія і Португалія. Саме ці країни „задають погоду” на туристичному ринку Європи. Розглянемо їх докладніше [79, c.91].
Франція. Французький внутрішній ринок туризму відмінний від внутрішнього ринку туризму іншої Західної Європи. По-перше, дуже невелика кількість французів проводять свої відпустки за рубежем (приблизно 18% у рік). По-друге, тут існують виражені піки відпускних періодів: шкільні канікули в липні і серпні, короткі різдвяні канікули, канікули в лютому і під час паски. По-третє, французи бажають подорожувати на автомобілях (81% усіх внутрішніх туристів). По-четверте, більшість мандрівників - це міські жителі.
Французи під час своєї відпустки бажають зупинятися не в готелях, а в інших місцях розміщення. Наприклад, у 1990 р. у країні було 2,8 млн "вторинних" будинків. Готелі користаються популярністю у відпочиваючих узимку.   
Близько 50% французів проводять відпустку влітку на узбережжі, 25% - у сільській місцевості, 17% обирають гірські курорти. Узимку картина міняється, і на узбережжі відпочивають лише 17% французів, 28% - у сільській місцевості і 40% їдуть у гори [79, c.94].
Що стосується виїзного туризму, то тільки 5% французів подорожують по покедж-турам і 6% - авіатранспортом. У літній період особливою популярністю користаються сусідні Іспанія й Італія (разом 40% літніх подорожей). У 1991 р. Іспанія прийняла 8 млн туристів із Франції, а Італія - 7,29 млн туристів. Останнім часом  французи вибирають подорожі в такі віддалені регіони, як Азія, Французькі острови Карибського басейну і Французька Полінезія. Найбільше число ділових подорожей приходиться на Німеччину і Великобританію.  
Кількість іноземних туристів у Франції за 1980 - 1991 р. значно зросло, з 29 до 55 млн чоловік. Одним з основних  ринків, що генерують, для Франції є Німеччина, звідкіля прибуває близько 25% гостей, а їхня кількість за те ж десятиліття збільшилася з 8,4 до 13,4 млн чоловік. За нею слідують Великобританія, Бельгія, Італія, Швейцарія, Нідерланди, Іспанія й ін [24, c.96].  
Туристи, що прибувають у Францію, бажають відпочивати на Французькій Рив'єрі: 35 млн турднів у готелях і туристських таборах у рік. Далі йдуть Париж (15,5 млн турднів у готелях), Альпи, Аквітанія і Лангедок-Руссільон (кожний по 6 млн турднів у готелях і туристських таборах).  
Французька економіка, активно застосовує державне регулювання з метою розвитку регіональних економік, систематично розвивала сільську місцевість для прийому гостей, наприклад, в Аквітанії, частині Центрального масиву й у Лангедок-Руссільон. Однак ці проекти повинні були служити, у першу чергу, розвитку внутрішнього туризму, а не в'їздного.
У 1967 р. урядом Франції був прийнятий план спільного розвитку сільської місцевості і туризму в Аквітані. Фінансування плану здійснювалося приватним сектором, а координація розвитку покладалася на урядову комісію. За цим планом прибережний район розділявся на 16 секторів, з яких дев'ять повинні були розвиватися для туризму, тобто обладналися пляжі, зони відпочинку на озерах і місця розміщення для водяних видів спорту. В інших сімох секторах, так званих зелених зонах, передбачалося зберегти ландшафт і дику природу. За цим планом передбачалися: збереження вже існуючих курортів, таких як Аркашон і Біариц, відновлення і розширення існуючих поселень, наприклад, Лакано, і, нарешті, побудова нових курортів, наприклад Молієц. Планування і будівництво нових засобів розміщення проводилося з метою задоволення потреб внутрішнього туризму країни. До 1982 р. 28% місць для ночівель знаходилося в таборах відпочинку, а частка готелів і гостьових будинків складала всього 13%, у той час як 46% складали "вторинні" будинку. З початком реалізації проекту туризм почав значно розвиватися, навіть у роки економічного спаду в 80-х роках [78, c. 337].
Беріг Лангедок-Руссільон до 60-х років 20 сторіччя не був розвитий для туризму і відпочинку. Піщані дюни берега відділені від основних земель болотами і мілководними лагунами, багатими москітами. У 1964 р. французький уряд з метою заохочення розвитку туристського сектора регіону розробив програму розвитку регіону. Відповідно до цієї програми передбачалося будівництво п'яти туристських поселень, з'єднаних швидкісними дорогами й автомобільними трасами. Північна група курортів займає морський піщаний берег довжиною 20 км південніше і на захід історичного міста Ажуа-Морте. У 1990 р. на його освоєння було виділено 24% усіх засобів, призначених для розвитку туризму всього регіону. З курортів, побудованих раніш, серед туристів популярні Сарнон і Палава, а курорти Камарг і Ла-Гранд-Мот побудовані відносно недавно. Останній є великим курортом зі своїм знаменитим яхт-клубом. Інша група курортів під загальною назвою Ту розташовується на піщаному березі довжиною 30 км і включає такі відносно старі курорти, як Сет, Мезе і Марсель, і молодий курорт Кап д'адг. На озері Ту розвиті водяні види спорту. Ця група має чверть ліжко-місць усього регіону. Далі йдуть групи Вальрас-Груссан, Люка-Баркарес (22% ліжко-місць усього регіону і гарний яхт-клуб поблизу міста Баркарес), Кане-Аржелес (13% ліжко-місць усього регіону і яхт-клуб поблизу основного центра групи Сен-Сиприен).
Поліпшення автомобільних доріг, на думку розроблювачів програми, повинне було стимулювати ріст туризму. Програма постійно модифікувалася (у 1969 і 1972 р.) і її здійснення привело до помітного росту кількості проведених турднів у регіоні з 16 млн у 1968 р. до 39 млн у 1979 р., а загальна кількість прибуттів збільшилося з 30 тис. чоловік у 1960 р. до 5 млн чоловік у 1990 р. Уряд Франції, визнавши пріоритетність розвитку туризму для економіки регіону, зробив ризиковані капіталовкладення в розвиток мережі автомобільних доріг і екологію. Однак не завжди така схема дає позитивний результат. Наприклад, спроба італійського уряду у свій час розвивати туризм на півдні Італії шляхом поліпшення автомобільних доріг завершилася невдачею.  
Регіон Лангедок-Руссільон у цілому обслуговує внутрішніх туристів. Так, у 1986 р. 88% усіх гостей склали французи, у 1992 р. на регіон довелося 54,1 млн турднів внутрішнього ринку. Закордонні гості приїжджали, в основному, з Бельгії, Німеччини і Нідерландів. У 1988 р. 63% усіх місць розміщення склали "вторинні" будинку, а 26% - табірні містечка.  
Існують передумови, що в найближчі роки Франція може змінити модель свого внутрішнього туризму і збільшити попит на місця розміщення в більш тривалий літній період [79, c.338].
Німеччина. У 1990 р. у Німеччині нараховувалося близько 255 млн турднів, проведених внутрішніми (цей ринок складає 220 млн турднів, чи 86%), і міжнародними туристами. Однак ріст внутрішнього туризму в останні роки сповільнився в зв'язку з тим, що збільшилася кількість подорожуючих за кордон.  
Німці бажають зупинятися в  готелях чи інших приміщеннях готельного типу. Донедавна місця розміщення в секторі самообслуговування також користалися визначеною популярністю. Велика їхня частина зосереджена в Баварії. У 90-х роках початку відчувалася недостача готелів міжнародного стандарту в Східній Німеччині, тому туризм там не міг розвиватися належним чином.  
Західна Німеччина до об'єднання приймала велику кількість туристів з багатьох країн, що відвідували її з різними цілями.
Частка відпочиваючих була невеликою, що свідчить про відносно високу вартість подорожі по країні через високий курс національної валюти (марки) і високого рівня життя. Що стосується щодо великої частки відвідувань родичів і друзів, особливо зі США і Великобританії, то це пов'язано з присутністю військ НАТО на території країни. Особливо багато ділових відвідувань було з таких країн, як Великобританія, Франція, Швейцарія і Японія. У цьому велику роль відіграють численні міжнародні торгові виставки і конференції, проведені в містах Ганновер, Гамбург, Дюссельдорф, Штутгарт, Мюнхен і ін [78, c.83].  
Німеччина є стратегічним перехрестям у напрямку до Альп, Франції і Середземноморського узбережжя. Тому в країні буває багато транзитних мандрівників, деякі з яких навіть не залишаються ночувати. Німеччину відвідує багато одноденних гостей із країн Східної Європи, що роблять шоп-тури, особливо із сусідньої Польщі.  
Що стосується виїзного туризму Західної Німеччини, то він стійко росте (частка німців, що проводять відпустку за кордоном, постійно збільшується) Зростає також кількість туристів, що роблять покедж-тури і подорожі у віддалені місцевості.  
Німці - самі марнотратні під час відпустки люди після американців. Їхні витрати в 1991 р. склали 13% усіх витрат туристів в усьому світі. Туристські сфери багатьох європейських країн тісно зв'язані з німецьким ринком.
Самим популярним місцем проведення відпустки для німців залишається Середземномор'я. Наприкінці  80-х років вони стали віддавати перевагу відпочинку в Іспанії, у той час як Італія утратила свою колишню популярність через погіршення екологічної обстановки в країні (за 1985 - 1989 р. зменшився приплив німців на 20%). Кількість відвідувань німцями інших альпійських країн - Швейцарії й Австрії - склало 18,4% німецького ринку, а скандинавських країн - тільки 5,1%.  
Об'єднання Німеччини, розвал колишньої Югославії, війна "в Іраку і інші політичні події, а також економічні кризи, звичайно, уплинули на сталу модель виїзного туризму країни. Збільшилася кількість поїздок у такі країни, як Іспанія, Португалія, Туреччина (після 1991 р.) і Кіпр. Число далеких подорожей також зросло, і ріст їх зберігався навіть у період економічної кризи 1990 - 1991 р. Більшість цих подорожей приходиться на США, хоча і з флуктуаціями, пов'язаними з постійною зміною співвідношення курсів національних валют. Далекий Схід є другим по привабливості регіоном для німецького ринку. Особливо розвивається бізнес-туризм у такі країни, як Японія, Сінгапур, Гонконг. Багато німців відпочивають у Таїланду. Іншими далекими туристськими центрами для німців є Мальдівські острови, Шрі-Ланка, Кенія ін.
До початку 90-х років Західна і Східна частини Німеччини функціонували як різні туристські зони. Східна Німеччина, як і інші країни Східної Європи, мала добре організований внутрішній туристський ринок, але її міжнародний туризм був обмежений за винятком прибуттів з інших країн соціалістичного табору і подорожей німців туди ж, особливо в приморські райони (наприклад, селище Піцунда на чорноморським узбережжя колишнього СРСР). Якщо в 1990 р. тільки 25% східних німців подорожували за кордон, то вже в 1991 р. їхня частка склала 45%. Західна Німеччина за весь післявоєнний період була інтегрована в туристські потоки Західної Європи. Однак на початку 90-х років виїзний туризм Західної Німеччини небагато скоротився через невеликий спад в економіці. З іншого боку, скорочення виїзного туризму з західної частини об'єднаної Німеччини компенсується збільшенням його в східній частині країни. Завдяки могутній економіці Німеччини вона залишається одним з головних генераторів туризму в усьому світі.  
Можливості туристських потоків, що відкриваються, між Заходом і Сходом можуть створити нову модель туризму для європейських країн у цілому і для об'єднаної Німеччини зокрема. Нова модель внутрішнього туризму, що розвивається усередині об'єднаної Німеччини, надалі  може відбиватися в змінах моделей міжнародного туризму [78, c.84].
Іспанія і Португалія. Іспанія спеціалізується в основному на масовому пляжному туризмі і є одним з головних туристських центрів світу. Бурхливий ріст туризму в країні спостерігався після другої світової війни. Так, кількість туристів збільшилося з 3 млн чоловік у 1950 р. до 34,3 млн чоловік у 1990 р. Розвиток туризму зосереджений на середземноморському узбережжі країни і Балеарських островах. Атлантичне узбережжя Іспанії відносно мало розвинуто для туризму. Приналежні Іспанії Канарські острова розташовані значно південніше і тому багато туристів приїжджають сюди узимку, щоб провести відпустка на пляжах.  
У період між першою і другою світовими війнами Іспанія не залучала туристів, тому що країна була бідна, зі зруйнованою після громадянської війни 1936 - 1939 р. економікою. У цей час основними туристськими центрами були Італія, Блакитний берег Франції й Альпи. На початку 50-х років перша хвиля автомобільних туристів прибула з Франції на берег Коста-Брава. Туризм почав розвиватися прискореними темпами, і кількість туристів у 1959 р. склало 4,19 млн чоловік. У цей період іспанський уряд визнав ту роль, що міг би зіграти туристський сектор у розвитку національної економіки, і початок проводити політику його заохочення різними способами, наприклад, видавати позичку для будівництва готелів.  
У середині 70-х років, у період бурхливого росту туризму, в Іспанії почалося активне будівництво великих сучасних готелів для задоволення вимог масового туризму.
У 80-х роках туризм продовжував відігравати активну роль в економіці Іспанії і забезпечив робочими місцями 11% потенційної робочої сили країни, а також складав 33,4% всього іспанського експорту і 9% ВВП країни в 1989 р. Однак протягом  5 років (1988 - 1992 р.) загальна кількість іноземних туристів зберігалося на одному рівні - 34 - 35 млн чоловік у рік. Основні  ринки, що генерують, Іспанії - Франція, Німеччина, Нідерланди й Італія, у 1988 - 1990 р. скоротилися, але в 1991 - 1992 р. знову почався ріст. Виключення склала Великобританія. Кількість туристів з цієї країни скоротилося з 7,6 млн чоловік у 1988 р. до 6,1 млн чоловік у 1991 р. Це було пов'язано і з конкуренцією з боку інших туристських центрів і з екологічними проблемами багатьох старих іспанських курортів, де відбувалося зниження життєвого циклу.  
У відповідь на ці негативні процеси в багатьох курортних районах, особливо пов'язаних із британським ринком, особлива увага стали приділятися поліпшенню навколишнього середовища. З цією метою скоротили рух автомобільного транспорту, розбили нові парки, посадили дерева, очистили вулиці і пляжі, а також побудували нові зони відпочинку й ін. Крім того, відкрили і просували нові місця розміщення туристів, а також засоби розваги і дозвілля. Наприклад, курорти Бенідорм, Са-лоу, Торремолінос і Балеарські острова були переустатковані. У 1992 р. у Барселоні були проведені Олімпійські ігри, а в Севільї відбулася Всесвітня виставка "Экспо-92", крім того, Мадрид був визнаний європейським містом культури. Усе це сприяло підвищенню іміджу Іспанії як великої туристської країни світу.  
У цей час Іспанське агентство туризму вклало 1,9 млн англійських фунтів стерлінгів для просування своїх туристських центрів у Великобританії. Це захід трохи збільшив кількість туристів, залучаючи їх новими туристськими сегментами: значно зросла кількість незалежних туристів у порівнянні з приїжджаючими по покедж-турам.  
У 70 і 80-і роки також активно розвивався внутрішній туризм Іспанії і громадяни країни стали відвідувати прибережні курорти, при цьому частка відпускників збільшилася з 41% населення країни до 53,4%. У 1991 р. іспанський внутрішній ринок у цілому забезпечив 22,7 млн відвідувань готелів і табірних містечок країни, що в основному сконцентровані на середземноморському узбережжі. У тому ж році було зареєстровано 12,48 млн іспанців, що проживали в різних місцях розміщення цього регіону. Тільки курорт Бенідорм відвідало 3,2% внутрішніх туристів, а Пальма-де-Мальорка - 3%. Провінція Валенсія в цілому приймає 15,7% усіх внутрішніх туристів і займає перше місце, на другому і третім місцях знаходяться Андалусія і Каталонія.
Виїзний туризм Іспанії розвитий досить слабко, і це показують характеристики незначного, але проте   зростаючого ринку.
По-перше, загальна кількість, виїжджаючих із країни відносно мало, однак виїзний туризм у сусідні країни росте швидко: кількість    туристів, що виїжджають у Португалію, збільшилося з 2,5 млн чоловік у 1986р. до 4,1 млн чоловік у 1991 р., а у Францію - з 1 млн чоловік до 2,8 млн чоловік за той же період. Туризм у відносно віддалені райони Європи розвивався повільно, і з 1989 р. спостерігався спад.
По-друге, кількість виїжджаючих у порівняно дешеві туристські центри, такі як Греція, Марокко, Португалія, Туніс і Туреччина, швидко збільшується і складає 30 - 57%. Ріст виїзного туризму у відносно дорогі країни, наприклад Францію, Італію і Великобританію, відбувається повільними темпами.  
По-третє, кількість іспанців, що подорожують повітряним транспортом, складає всього 7,5% виїзного туризму, 90% туристів виїжджають із країни на автомобілях у сусідні країни. Далекі перельоти в основному роблять бізнес-туристи, з яких 40,7% - у Канаду і 44,5% - у Японію.  
Португалія значно відрізняється від Іспанії розмірами індустрії туризму, хоча між ними є багато і загального. Наприклад, туристський сектор в обох країнах зосереджений у невеликих районах - у глибині країни й у південних берегів (найбільша  концентрація туристів на атлантичному узбережжі п-ва Іберія приходиться на південну частину Португалії - Альгар-ву), а північні атлантичні береги в них - напівпорожні. Португалія, так само як і Іспанія, володіє територією в Атлантичному океані в західних берегів Африки - це о. Мадейра, що через м'який клімат особливо привабливий для зимового відпочинку (Португалія в минулому була великою колоніальною країною). В обох країнах швидко розвивається внутрішній і виїзний туризм.  
Однак обсяг внутрішнього туризму в Португалії поки невеликий - і тільки третина населення країни проводить відпустку у своїй країні. У португальців на відміну від іноземних гостей популярністю користаються північні прибережні райони. Що стосується виїзного туризму, то він також поки невеликий. Наприклад, у 1986 р. тільки 8% населення виїжджало за кордон.
Португалія щорічно приймає близько 20 млн гостей, але велику частину з них складають одноденні туристи із сусідньої Іспанії. Однак на початку 90-х років тільки 4 млн туристів були зареєстровані в різних місцях розміщення. Іноземний туризм у Португалії особливо сильно розвивався в 80-і і 90-і роки, у середньому на 10 - 11%. Особливо великими ринками для Португалії є, крім Іспанії, Великобританія (у 1991 р. її частка склала 13,5%), Німеччина (9,1%), Франція (7,7%), Нідерланди (3,8%), Італія (2,9%) і США (1,7%) [78, c.115-118].
Великобританія. Ріст туристської індустрії Великобританії за увесь час її розвитку залежав від зміни структури населення і його звичок проведення відпочинку, а не від його чисельності (населення Великобританії складає 57,2 млн чоловік). Британці активно почали подорожувати після другої світової війни. Нафтова криза, що вибухнула в середині 70-х років, а також економічний спад у 80-х роках істотно сповільнили ріст подорожей, і тільки із середини 80-х років загальна кількість подорожей значно перевищило їхній рівень на початку 70-х років. За цей період сильно змінився і баланс між внутрішнім туризмом і закордонними подорожами британців.  
Величина внутрішнього ринку в цілому досягла свого докризового рівня в 1987 р. Однак за цей період одночасно на 14% скоротилася кількість традиційних двотижневих відпусток британців на британські приморські курорти, а також більш кращим став відпочинок у приватному секторі самообслуговування. Тільки діловий туризм демонстрував значний ріст - з 17 млн чоловік у 1978 р. до 20 млн чоловік у 1980 р., навіть тоді, коли внутрішній туризм переживав не найкращі  часи. Звичайно, ці зміни в структурі ринку не могли не вплинути на розподіл засобів в індустрії туризму країни. Наприклад, скорочення попиту на готелі в курортних зонах змусили власників використовувати готелю для бізнес-туризму в будні дні  тижня. Починаючи з 70-х років і дотепер   кількість поїздок британців за рубіж перевершує кількість іноземців, що приїжджають у Великобританію, тому що британці як і раніше бажають проводити свою відпустку на кращих курортах Іспанії, Франції, Греції, Кіпру, Португалії, Тунісу і Туреччини. Іншим важливим фактором є сильна національна валюта, що робить країну дорогою для іноземних гостей.
     Значне місце у виїзному туризмі Великобританії займають поїздки в Північну Америку (43%), що залежать від коливання співвідношення курсів долара і фунта стерлінгів. Для британців у літній період найбільш популярний американський курорт Майамі. В інший же час цей ринок залишається великим через поїздки для зустрічі з родичами і друзями. Британці роблять також далекі перельоти по інклюзив-турах в екзотичні країни - Таїланд, Гамбію і країни Карибського басейну.  Мети, з якими туристи прибувають у Великобританію, самі різні: лідирує проведення відпустки (43%), далі ділові подорожі (21%) і відвідування родичів і друзів (21%). Близько 50% іноземних гостей приїжджають із країн Європейського Союзу, з них 40% складають відпускники і 26% бізнеси-туристи. Іншим важливим  ринком, що генерує, є Північна Америка.
Основну частину іноземних гостей Великобританії складають бізнес-мандрівники у великі міста, де також сконцентрований культурний туризм, наприклад, у Лондоні (49% усіх прибуттів у країну і 63% надходжень) [78, c.33-35].

1.3. Використання концепції стратегічного управління в індустрії туризму

Аналіз показує, що компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в сполученні:
·        розвиток діючого продукту по сформованим напрямках туризму;
·        розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;
·        уведення зустрічних сфер туристської діяльності, у тому числі через створення нових компаній.
Розвиток туризму на основі устояного ринку. Самим яскравим прикладом туристської компанії, що розвилася за рахунок посилення туризму в Україні, можна назвати Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 по 1998 р. "Супутник" зберігає майже постійний ріст туристських продажів і пропозицій. За період з 1969 по 1985 р. ця компанія збільшувала свої можливості на 15 відсотків у рік, далеко випереджаючи розмір росту більшості інших компаній країни. До 1992 р. "Супутник" був фактично єдиним виробником, чиї показники свідчили про різноманітний ріст, і зумів підійти до рівня стійкого продажу туристського продукту у всіх районах колишнього СРСР і України, навіть в умовах своєї власної децентралізації [59, c.215].  
Розвиток за рахунок нової туристської продукції на базі сформованої галузі. Усього лише кілька компаній можуть розвивати свою справу рік за роком, реалізуючи на ринку тільки один продукт. Успіх багатьох підприємств досягався іншою стратегією - створенням нового продукту в їх діяльності. Так, туристська компанія "Академсервіс" застосувала саме цей метод, щоб зламати за допомогою нових турів і ринків існуючий туристський бізнес, щорічно розширюючи ринок своєї туристської пропозиції.
У противагу "Супутнику", з 1993 р. "Академсервіс" розвивається за рахунок систематичного введення нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Істотним елементом даної стратегії є свідоме заохочення специфічної закінченості ринку. Наприклад, "Академсервіс" розвивала не тільки нові пакети турів, але і відповідні програми для різної по своїх потребах клієнтури. Зазначена компанія має фахівців, менеджерів із продажу  і програмістів, що за допомогою комп'ютерів і інформаційних систем розвили до автоматизму власну систему продажів і туристської діяльності. Нові тури і послуги в сполученні з ринком попиту дозволили корпорації розширити свій ринок в окремих регіонах і досягти чудових показників у розвитку фірми.   
Розвиток нових видів діяльності. Деякі великі компанії досягли гідного розвитку за допомогою використання третього виду стратегії - вступили в нові сфери  діяльності чи бізнесу. Майже за 10 років турецька компанія "Трійка", що володіє конкретним інтересом у системі розвитку і реалізації туристських програм і транспортних перевезень, усвідомила, що сам по собі інтерес і навички не забезпечать їй відповідний розвиток надходжень і зростання прибутку. Керівництво компанії вирішило вкласти засоби в будівництво, транспортні доставки і туризм, пов'язані з Росією. І сьогодні "Трійка" стала найбільше представницькою компанією в туристській інфраструктурі Росії. Економічний ріст компанії - щорічно десятки відсотків - став можливий у результаті переключення капіталу з устояного бізнесу з Західною Європою в нову альтернативну сферу діяльності в Росії. Незважаючи на прес конкуренції на російському туристському ринку, а також окремі труднощі, фірма успішно нарощує свій бізнес у будівництві, вантажоперевезеннях і туризмі з Росією.  
"Ланта-Тур" служить іншим прикладом компанії, що використовувала аналогічну стратегію. Спочатку туризм був підлеглий просуванню турів у США, але потім було вкладення в розвиток поїздок у Францію й Іспанію. Наступний крок - прискорений розвиток маршрутів і турів у країни Північної Африки і Бенілюксу. Протягом  5 років компанія досягла значного росту обсягів продажів і надходжень.  
У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть збігатися. У дійсності, більшість компаній часто сполучать різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на кілька років.
Досягти блискучих показників розвитку нелегко, а збереження їх - ще більш важка проблема. Ряд компаній, чий розвиток йшов швидше на загальному тлі економічних показників, виявилися нездатними підтримати високий рівень розвитку надходжень, а в окремих випадках їхні надходження різко упали. Так, до 1991 р. усі туристські організації колишнього СРСР досягали щорічного рівня росту від 7 до 15 відсотків за кожен 5-літній період. Але вже до 1993 р. усі вони не змогли удержатися на цьому рівні. В остаточному підсумку десь 5 з 15 організаціям удалося удержати свій розвиток на рівні власної самооплатності [59, c. 216].
Досвід підказує, що управління успішне за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:
·        Установлення мети розвитку.
·        Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й умовам бізнесу.
·        Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.
·        Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.   
Формування цілей розвитку. Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, які підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і провідна задача об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожнім розділі діяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від вирішення пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відбивається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.  
Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозицій на теренах колишнього СРСР. Щоб забезпечити цю задачу туристських компаній прийшли до висновку, що вони повинні в кілька разів збільшити число продажів протягом  п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з СНД на 12 відсотків щорічно (традиційно - 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у СНД. Ці міри стали приносити віддачу, а управління готельним і туристським бізнесом стало на шлях формування п'ятилітньої програми.  
За допомогою своєї філософії розвитку компанія може досягти результатів, залишаючи своїх конкурентів позаду. Наприклад, дві великі туристські компанії з продажу  турів з Росії в США мали історично протилежні результати. Найбільше розходження між двома компаніями було в тім, що компанія А - більш успішна - мала дуже строгу політику розвитку. Компанія В - її не мала. Керівний склад менеджерів компанії А виробив надзвичайну задачу: компанія повинна розвиватися швидше, ніж економіка туризму в країні. Вони визначили для себе дотримуватися цього правила рік за роком не тільки тому, що програма, на їхню думку, представляла стійку ділову практику, але також для забезпечення реалізації свіжих альтернатив, що підтримують життєвість їхньої організації.  
Компанія А не тільки поставила перед собою більш високу задачу - повернути вкладений капітал, на відміну від компанії В, але і її управління домоглося забезпечення росту надходжень у межах від 4 до 12 відсотків по кожнім розділі туристського бізнесу.
Компанія А усвідомлено вкладала від 60 до 70 відсотків свого прибутку в справи і проекти, здатні запропонувати альтернативний розвиток вищий за середні показники компанії в цілому. Навпаки ж, компанія В призначення капіталу зв'язала зі зниженням витрат. На практиці це привело до реінвестицій у ряді систем продажів, омертвлянню запропонованого для Росії пакета продажів і відходу компанії з російського ринку.
Виділені керівництвом компанії А засоби для компенсації витрат по кожнім окремому показнику забезпечили задоволення обох позицій: повернення капвкладень і ціль розвитку.
Усвідомлення необхідності зміни стратегії. Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить по своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді знає і періоди упадка. Базова туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії життєвого циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок - ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т.д..  
Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з врахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристському звертанні. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути упевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін у початій стратегії є істотним у підтримці туристського звертання.  
Важливість змін у стратегії підприємництва з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована.  
П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродукта в кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристських організацій дають кредит на придбання путівки для  відпочинку чи закордонної подорожі. Нині виникла необхідність переконати людей користатися з такої можливості в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити ріст надходжень і прибутковості.  
Співробітництво українського турбізнесу з компаніями Республіки Кіпр дає іншу ілюстрацію інтересу до постійних змін у стратегії розвитку гостинності на Кіпру. З недавнього часу 100 відсотків туристських поїздок з Росії здійснюється за рахунок безвізового в'їзду українських туристів на Кіпр. Збільшення числа продажів туристських програм протягом  п'яти років у сотні разів дозволило розширити розпродаж кіпрського турпродукту в Росії. Однак у 1997-1998 р. розмір роздрібного продажу на ринку збуту досяг економічної насиченості, і майбутній розвиток мережі продажів викликало необхідність збільшення турагентської мережі найбільших туроператоров Кіпру, наприклад "Louіs Іnternatіonal" і "M.І.B.S Travel" у середніх містах Росії. Як результат, туроператори перешикували свою ринкову стратегію на нові безпечні ринки збуту, щоб допомогти турагентам довести турпродукт до масового покупця.
Усвідомлення необхідності переходу в нові сфери діяльності. Однак проникливе управління усе-таки вносить зміни у свій підприємницький курс. Прийде час, коли ріст вартості послуг і тарифів у туристському бізнесі буде падати. Більшість компаній повинні цілком утягуватися в новий бізнес, якщо вони припускають подальший розвиток [58, c.331-335].  
Наприклад, усі, крім 5 з 15 організацій вітчизняного туризму, згаданих раніше, хоча і зберегли свої наміри розвивати туристський бізнес протягом  останніх семи років, - змушені утягуватися в нові сфери підприємництва, щоб удержати свою діяльність. Невідкладне усвідомлення керівництвом необхідності залучення в нові види діяльності є живим стимулом розвитку компанії.
     П'ять років тому, наприклад, правління туристської компанії "Айрин" (Росія) усвідомило, що розвиток поточного бізнесу, можливо, ослабне. Вони почали систематично вивчати свіжі можливості. За допомогою серії залучень корпорація ввійшла в ряд привабливих сфер нового бізнесу. Передвіщене падіння росту обсягів у первісному бізнесі почалося, але воно було невидимим і, природно, відшкодовано новою діловою заповзятливістю, тому що правління було здатно передбачати необхідність відповідних дій.
     Перевірка нових сфер до інвестицій. Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді , багато хто фактично зіштовхуються зі зниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:
·        Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?
·        Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?
     Часто керівництво не усвідомлює, що фінансові ресурси й уміння керувати, необхідні для підпірки умираючого бізнесу, можуть бути використані більш прибутково в інших ситуаціях. Наприклад, турецький бізнес на туристському ринку Росії пішов на безпрецедентне спрощення адміністративних формальностей для російських туристів, що відвідують Туреччину. Різко здешевив вартість візи, відмовивши від бюрократичних процедур і поліпшивши інформацію і гостинність, переборовши мовний бар'єр в обслуговуванні туристів з Росії у своїй країні, він (бізнес) домігся за два роки вражаючих успіхів, переключивши туристський потік з Росії в Туреччину замість Греції.  
Таким чином, турецькі туристські компанії зуміли забезпечити надзвичайне зростання показників від туризму протягом  ряду років, переборюючи труднощі минулого.  
Отже, методи керування стійким розвитком не є темною і забороненою містерією. Результат показує, що він - маркетинг - може бути керованим багаторазово[6, c.75-76].

Розділ II. Основні напрямки стратегії українських компаній на європейському ринку туристичних послуг

2.1. Дослідження європейського ринку туристичних послуг

За даними Всесвітньої туристичної організації (ВТО), глобальний ринок туристичних послуг переживає динамічний підйом. Ріст настільки стрімкий, що капітал цієї галузі вже цілком співставний з капіталами таких зверхприбуткових сфер, як торгівля нафтою і тютюновими виробами.   
За даними ВТО, у 1960 році на глобальному ринку туристичних послуг було надано послуг на суму $70 млрд. У 1980 році цей показник зріс до $100 млрд. Результати 2003 року вражають набагато більше - $500 млрд.
Росте попит на послуги туристичних агентств. Так, якщо в 1980 році подорожі здійснило близько 300 млн. осіб, то в 2003 році послугами туристичних агентств скористалися вже 900 млн. чоловік. До 2005 року туристична галузь повинна зайняти першу позицію в списку найбільш перспективних напрямків діяльності. Зоною, сприятливої для розвитку туризму, Всесвітня туристична організація називає Центральну і Східну Європу. Найбільш типовим ринком туристичних послуг серед країн Західної Європи є ринок Великобританії, розглянемо його докладніше [79, c.78].
У Великобританії витрати різних компаній на послуги, що можна віднести до галузі туризму різні і залежать від їхніх характеристик (від 3 до 5 тис. фунтів стерлінгів). Проте відносно невелике число компаній роблять дуже великі витрати на ділові подорожі; тільки на 10% компаній приходиться дві третини усіх витрат. По секторах економіки лідирують компанії, що надають різні бізнес-послуги, торгові компанії, а також газові і нафтові компанії. Наприклад, у 2003 р. кожна компанія з цих секторів економіки в середньому витратила 1466, 1362 і 1269 млн. фунтів стерлінгів відповідно. По частці загальних витрат на подорожі лідирував виробничий сектор (32%), далі йшли фінансові послуги (19%), торгівля (13%), бізнес-послуги (11%), видобуток газу і нафти (10%), будівництво (8%) і транспорт і комунікації (7%)'.
Організація і проведення більшості конференцій, подорожей, торгових ярмарків і виставок у Великобританії координуються з Лондонською штаб-квартирою Британської туристської адміністрації (БТА) через департамент ділових подорожей. Ця команда тісно пов'язана з продавцями послуг у самій Великобританії (конгрес-центрами, готелями, транспортними компаніями й ін.) і з менеджерами по організації ділових подорожей, що базуються в іноземних представництвах БТА. Іншими партнерами є британські консалтингові компанії, що пропонують своїх фахівців тим  компаніям чи організаціям, що хочуть організувати конференції, подорожі чи ділові обіди і мають потребу в послугах відповідного фахівця.
Щорічно БТА бере участь в організації і проведенні більш 50 основних заходів щодо просування ділових подорожей.
Британська туристська адміністрація надає також безкоштовні консультації при організації і проведенні різних заходів, присвячених можливостям просування ділового туризму Великобританії за рубежем. Вона розробила ряд спеціалізованих путівників і буклетів, націлених на міжнародний ринок ділових подорожей. Продавці послуг можуть купити рекламне місце в цих виданнях, що друкуються на різних мовах і поширюються міжнародними представництвами БТА.
Щорічно БТА організує виставки по ділових подорожах у Великобританії і запрошує потенційних закордонних покупців для зустрічі з місцевими продавцями й обговорення з ними загальних проблем. Потенційних покупців запрошують зробити різні ознайомлювальні подорожі по країні і знайомлять з конгрес-центрами, виставочними залами, що знаходяться в різних містах Великобританії.
Щороку  за рубежем БТА проводить міні-ярмарку (місії), що корисні для продавців, які працюють з індивідуальними діловими мандрівниками. У Європі ці заходи звичайно проходять в осінні місяці, коли потенційні покупці планують свої програми на майбутній рік. Розміри місій різні для різних країн і залежать від розмірів їхніх ринків. Наприклад, паризьке представництво БТА організує заходи так, щоб британські представники мали можливість зустрітися з невеликими групами і представити свій продукт. Інші заходи включають семінари-сніданки,  презентації чи семінари на цілий день із заключною вечерею й ін.
Британська туристська адміністрація розробила також базу даних по ділових подорожах для забезпечення контактів з цільовим ринком (персональний контакт, телемаркетинг, прямий контакт через пошту). Один раз у рік проводиться дослідження профілю туризму Великобританії, що дає загальну картину подорожей, нічлігів і витрат.
Особлива увага БТА приділяє просуванню британських засобів для проведення конференцій. Наприклад, завдяки її зусиллям у 1990 р. для участі в різних конференціях Великобританію відвідало - 300 тис. чоловік, що витратили 180 тис. фунтів стерлінгів (600 фунтів стерлінгів на кожне прибуття проти 428 фунтів стерлінгів у середньому від усіх видів відвідувань). Ще однією перевагою ділових подорожей для Великобританії є їхній рівномірний розподіл на цілий рік.
Через свої закордонні представництва БТА активно проводить ряд заходів щодо просування Великобританії як світового центра інтенсив-подорожей, а саме:
·        випускає річний путівник британських центрів інтенсив-подорожей;
·        організує ознайомлювальні тури по центрах інтенсив-подорожей і проводить там зустрічі з місцевими продавцями послуг;
·        багато років працює з місцевими туристськими організаціями і консультаційними компаніями для проведення інспекцій місцевості за участю потенційних покупців інтенсив-подорожей. Це дає можливість покупцю більше довідатися про продукт.
Великобританія роками створювала собі імідж головної країни світу по проведенню торгових ярмарків і виставок. Багато організаторів через Атлантичний океан і з інших регіонів земної кулі бажають проводити виставки у Великобританії, а покупці брати участь у них.  
Більш 10% гостей проведених у Великобританії виставок складають іноземці (на частку країн ЄС приходиться 50% гостей). Великими ринками є Німеччина (14%), Франція (13%) і США (9%).  
З метою подальшого просування Великобританії на ринку ділових подорожей Федерація індустрії виставок цієї країни разом з Департаментом торгівлі і промисловості випускають календар "Trade Faіrs іn Brіtaіn", де дається опис всіх основних виставок, проведених у країні. Цей календар видається на сімох мовах і поширюється закордонними представництвами БТА й іншими урядовими представництвами Великобританії. Ці організації в останні роки спільно організували ряд тематичних семінарів [14].
 В зв’язку з розвитком інформаційних технологій широкого розповсюдження набули різного роду он-лайн туристичні послуги. Так, європейський ринок он-лайнових туристичних послуг виріс на 300% у 1999 році, коли був відзначений прорив у використанні європейськими користувачами Інтернету для пошуку, замовлення й оплати квитків на літаки, потяги й інші туристичні послуги.
Згідно Іnternet European Travel Monіtor, опублікованому etourіsmnewsletter.com, близько 16.9 млн. міжнародних подорожей, чи 6.4% усіх подорожей європейців за кордон були зроблені під впливом Інтернет у 1999 році. Майже чверть з цих подорожей була також замовлена й оплачена он-лайн.
Більшість замовлень квитків і путівок он-лайн було зроблено під час свят і для подорожей на відпочинок; тільки 3.8 % зроблених он-лайн замовлень склали квитки і місця в готелях для бізнес-поїздок. В офф-лайновому сегменті туристичного ринку бізнес-поїздки складають приблизно 10% замовлень квитків.
The Іnternet European Travel Monіtor також показав, що подорожі на лижні бази і подорожі на спеціальні свята в якісь спеціальні місця є самими популярними серед користувачів Інтернет. Більш того, європейські користувачі чомусь набагато частіше замовляють он-лайн квитки і подорожі в Північну і Західну Європу, ніж у напрямку Східної Європи і Середземномор’я.
Самими активними он-лайновими покупцями квитків виявилися британці, шведи і німці, набагато менш охоче це роблять французи, іспанці й італійці.
Більш усього замовлення квитків через Інтернет роблять городяни, з вищою освітою та високим доходом. Самою активною віковою групою є люди 30-44 років, що мають маленьких дітей.
Дослідження також показало, що тривалість поїздок, що замовляються он-лайн у середньому на 10% менше, ніж ті що замовляються офф-лайн [10].

2.2. Аналіз цільових ринків та вибір стратегії захвату

На сьогодення існує шість категорій туризму або цільових ринків. Відповідно то того на якому ринку фірма збирається працювати виробляється і стратегія захвату. Розглянемо докладніше самі цільові ринки.
1.     Етнічний туризм - це подорожі, чинені з метою вивчення культури і способи життя рідких чи екзотичних народностей. Вони містять у собі відвідування поселень, культових церемоній і можливо участь у релігійних ритуалах.
2.     Культурний туризм - подорожі, здійснювані з метою вивчення, а якщо можливо, і участі в житті зникаючих племен. У цьому випадку туристський центр організує дегустацію блюд у сільських готелях, костюмовані фестивалі, фольклорні танці, демонстрацію предметів мистецтва і ремесла.
3.     Історичний туризм - тури, що включають ознайомлення з визначними пам'ятками країн, музеями, соборами. Наприклад, він охоплює всесвітньо відомі історичні пам'ятники Рима,  Єгипту чи Греції. Задачі цього виду туризму полегшуються тим, що культурні визначні пам'ятки знаходяться у великих  містах чи у безпосередній близькості від них. Деякі визначні пам'ятки, зокрема, обладнані для організації масового туризму.   
4.     Екологічний туризм залучає мандрівників у недоторкані, іноді віддалені місця світу. Він схожий з етнічним туризмом, однак акцент тут робиться на природні визначні пам'ятки. Подорожі, чинені з метою "спілкування з природою", в основному мають географічний характер. На місцях туристам пропонуються пішохідні  подорожі чи прогулянки верхи на конях, альпінізм, плавання на каное, проживання в табірних містечках, фотографування різновидів природи т.д..
5.     Рекреаційний туризм - це подорожі, чинені з метою відпочинку, тобто  прийняття сонячних ванн, плавання, соціальні контакти в спокійній обстановці, участь у спортивних іграх. Такі зони відпочинку часто розташовуються на морі, де є обладнані пляжі, береги, що поростили пальмами, чи на гірських схилах, покритих снігом, і т.д..
6.     Діловий туризм - це подорожі, що починаються з метою участі в конгресах, зборах, семінарах і інших важливих заходах. Подорожі, чинені з діловими цілями, можуть комбінуватися з іншими приведеними вище видами туризму [25].
Різні туристські центри можуть залучати туристів з різних секторів ринку. Наприклад, знаменитий американський центр ігорного бізнесу Лас-Вегас, крім обслуговування ринку рекреаційного туризму, відомий як великий центр конгресного бізнесу. Разом з тим з безлічі туристських центрів турист може вибрати той, котрий пропонує тільки один вид туризму. Так, турист, що цікавиться гірськолижним спортом, проводить свою відпустку на альпійських курортах.
На думку західних фахівців, основними факторами, що визначають привабливість туристського регіону, є: приступність регіону; його природа і клімат; відношення місцевого населення до приїжджого; інфраструктура регіону; рівень цін; стан роздрібної торгівлі; спортивні, рекреаційні й освітні можливості; культурні і соціальні характеристики. Останній фактор, у свою чергу, залучає туристів по наступним причинах: робота, національний одяг, архітектура, ремесла, історія, мова, релігія, освіта, традиції, відпочинок, живопис, музика, гастрономія.
Багато міжнародних мандрівників цікавляться економічним станом тієї чи іншої країни, тобто  промисловістю, торгівлею, добробутом народу і т.д.  Туристські компанії організують спеціальні тури на заводи і фабрики країни, що сприяють обміну досвідом. Такі заходи в туристських центрах просуваються і підтримуються з боку місцевої торговельної палати, готелів,  ресторанів чи інших організацій сфери обслуговування.
Торговельні палати організують групові тури для встановлення тісних контактів з потенційними ринками і залучення уваги до своїх товарів. Іншими зацікавленими організаціями є торгові центри і великі магазини, що хочуть продати туристам якнайбільше   товарів.
Гостей також може залучати агрокультура країни. Сільськогосподарські  ринки чи невеликі торгові стенди на узбіччі дороги, де продаються свіжі продукти з прилеглих сіл, можуть бути важливими елементами обслуговування туристів у багатьох місцях. У деяких країнах організуються спеціальні групові тури працівників сільськогосподарської галузі для ознайомлення з досягненнями колег з інших країн. Наприклад, винороби з усіх кінців земної кулі відвідують виноградники Франції і вивчають досягнення французьких виноробів.
Важливим відображенням культури країни є її продукти і напої. Туристи з задоволенням дегустують національні блюда і напої. Тому активну участь тут природно приймають готелі і ресторани, що пропонують туристам багате меню національної кухні, а їхні працівники розповідають про секрети готування того чи іншого блюда.
Культурна спадщина того чи іншого регіону виражається в його історичних пам'ятниках, а деякі туристські центри безпосередньо пов'язані з історією. Інтерес до історії регіону може стати найбільш сильним мотиваційним засобом для відвідування його і, отже, сформувати значний сегмент ринку. Тому збереження історичних пам'ятників архітектури, а також музейних цінностей дуже важливо для успіху туризму (необхідне просування музеїв проводять організації, що безпосередньо спілкуються з туристами, наприклад туристські інформаційні центри на курортах, у готелях, ресторанах і ін.).
Зберегти культурні цінності допоможе і створення історичних заповідників. У Європі, а потім і в Америці, і в інших частинах світу впроваджений новий метод презентації історичних пам'ятників архітектури - так називана програма "звук і світло". Наприклад, у Римі відвідування гістьми знаменитого Колізею може супроводжуватися звуковими ефектами, тут можна почути мови імператорів, а також шум пожежі, що охватили Рим в епоху імператора Нерона.
Важливою мотиваційною силою при утворенні цільового сегмента можуть служити живопис, скульптура, архітектура, музика і танці, що найкраще  характеризують неповторний культурний вигляд країни. Наприклад, багато туристів мріють відвідати Москву і побачити російський балет у Великому театрі.
У туристських центрах готелі активно використовують творчість місцевих художників і скульпторів, даючи можливість гостям познайомитися з культурою іншої країни. На стінах  холів чи номерів готелів проводять виставки-продажу предметів мистецтва.
Процес прилучення гостей туристського центра до місцевої культури не обмежується тільки вищезгаданими мірами з боку готелів, вони також активно залучають музикантів. У готелях гостям пропонують різні програми народної музики і фольклорних танців (наприклад, тайський танець, танці японського театру кабукі, танець живота і т.д. ).
Інший сегмент ринку утворять релігійні пілігрими, наприклад, прочани-мусульмани, що роблять хадж у Мекку. Багато віруючіх здійснюють подорожі в місця, де знаходяться основні центри їхньої релігії. Так, наприклад, католики активно відвідують Ватикан, а більшість поїздок в Ізраїль носять релігійний характер.
Освічені люди, як правило, хочуть знати, щонайменше, дві мови, і інтерес до мови іншої країни може послужити мотивацією для поїздки в ту чи іншу країну. У цьому змісті помітний ринок студентів, що роблять подорожі для удосконалення своїх мовних знань. По усьому світі розкидані мовні центри, що залучають закордонних гостей, що хочуть учити мову на її батьківщині і не шкодують для цього грошей [15, c.202-204].
У багатьох країнах університети, інститути і коледжі, крім студентів, залучають туристів з різних країн, оскільки вони знаходяться в мальовничих місцях. Наприклад, шт. Каліфорнія в США відомий своїми університетськими містечками, розташованими в дуже гарних куточках, а знамениті стародавні університети Кембридж, Оксфорд і Сорбона самі є культурними визначними пам'ятками.
Крім того, університетські містечка й інші освітні інститути відвідують закордонні гості і для участі в конференціях і зустрічах, які організовуються міжнародними науковими й освітніми організаціями. Наприклад, знаменита Лозаннська готельна школа щорічно влітку проводить семінар для студентів і працівників готельної сфери з усього світу.
Спеціальний сегмент можуть сформувати потенційні мандрівники, що цікавляться науковими досягненнями в тій чи іншій країні і можуть відвідувати музеї науки, планетарії, зоопарки, акваріуми, а також центри дослідження космосу й атомні станції. Наприклад, місцями паломництва туристів стали центри космічних досліджень ім. Дж. Кеннеді у Флориді і Х'юстоні в Техасі.
Люди, що цікавляться політикою і вирішенням політичних проблем, а також юристи, що вивчають соціально-економічні проблеми в різних країнах, складають ще один цільовий ринок. При відвідуванні іншої країни вони довідаються про її державний устрій і намагаються зрозуміти різницю між країною відвідування і своєю власною країною. Наприклад, західні туристи, що приїжджали в Україну в період перебудови, зауважували цю різницю, і інтерес до альтернативного державного ладу залучав більшість з них у нашу країну.
         Таким чином, існує безліч цільових ринків на яких можуть успішно працювати вітчизняні туристичні фірмі пропонуючи свої послуги як європейським так і вітчизняним споживачам туристичного продукту [91, c.204-205].

2.3. Вибір маркетингової стратегії

Розглянемо різні визначення терміна „стратегія” стосовно до невеликого туристичного агентства. Необхідно відзначити той факт, що кількість визначень поняття стратегія приблизно дорівнює числу книг, де вона розглядається. Обмежимося наступними шістьма визначеннями цього досить складного управлінського терміна:  
1.     Стратегія - це загальний план досягнення довгострокових цілей компанії - це найбільш загальне визначення стратегії.
2.     Стратегія - це план розподілу обмежених ресурсів фірми в обраних напрямках - це гарне інструментальне визначення стратегії.
3.     Стратегія - це інструмент координації стратегічних ресурсів підприємства - це визначення обґрунтовує користь стратегічного планування.
4.     Стратегія - це процес приведення у відповідність сильних і слабких сторін компанії з небезпеками і можливостями в зовнішнім середовищі - це визначення достатньо докладно описує послідовні кроки алгоритму стратегічного планування.
5.     Стратегія - це довгостроковий план для реалізації амбіцій керівництва компанії - це визначення характеризує один з нових напрямків розвитку теорії стратегічного управління.
6.     Стратегія - це метод зміни системи підприємства для досягнення більш якісних параметрів вироблених їм товарів і послуг - це визначення змушує подивитися на стратегію з зовсім нової сторони [15, 19, 25].
Отже, звернемося до першого визначення - Стратегія - це загальний план досягнення довгострокових цілей компанії. Постає питання, навіщо невеликому туристичному агентству розробляти план досягнення довгострокових цілей компанії, якщо, імовірно, через цей самий тривалий час самого агентства вже не буде -  мало як складеться кон'юнктура туристичного ринку.
Однак така точка зору саме  і свідчить про те, що стратегія в першу чергу потрібна саме  невеликому підприємству, такому, як "маленьке" туристичне агентство, якщо воно має намір перемогти на ринку, а не зникнути через рік-півтора.
Що стосується "довгострокових цілей" такого агентства, то в їхньому переліку обов'язково варто сформулювати досягнення довгострокових конкурентних переваг турфірми - таких якостей підприємства, що залучать до нього туристів і дозволять позитивно відрізнитися фірмі від її найближчих конкурентів. Такими якостями може бути відмінне знання свого напрямку діяльності - наприклад, робота з місцевих курортів. Досить часто приходиться зіштовхуються із ситуацією, коли менеджери турфірм, що продають путівки в місцеві пансіонати, слабко уявляють собі яка там природа, наскільки добре годують у конкретному пансіонаті і т.д.  
Коли у підприємства є головні цілі, тоді зрозуміло, що потрібно робити завтра і післязавтра. Недоліком першого визначення стратегії є однак те, що воно не дає чіткого орієнтира - що конкретно повинно робити туристичне агентство, щоб вижити на конкурентному ринку. Для вирішення цієї задачі звернемося до другого визначення розглянутого терміна.  
Одне з кращих інструментальних визначень стратегії підприємства, що змушує керівництво серйозне подумати про важливість своїх ключових ресурсів і можливих варіантів їхнього застосування, звучить так - Стратегія - це план розподілу обмежених ресурсів фірми в обраних напрямках.
Згадаємо, що термін стратегія прийшов з військового мистецтва. А у війні, як відомо, перемагає не той, у кого кількісно більше війська і зброї, а той, хто вчасно зможе сконцентрувати в потрібному місці свої людські і матеріальні ресурси, вибір "правильних" напрямків розподілу цих ресурсів відіграє визначальну роль для перемоги над ворогом [25, c.21].  
Задамося питанням, якими ресурсами володіє невелике туристичне агентство? Це персонал турфірми, якість управління підприємством, імідж фірми, її популярність, досвід проведення науково-дослідних робіт, місце розташування агентства, фінансові ресурси, нарешті, час.
Які варіанти стратегії може вибрати туристичне агентство? У літературі по стратегічному управлінню можна зустріти різні групи стратегічних дій, наприклад:
·        Група стратегій росту - швидкий ріст, обмежений ріст, скорочення ("негативний" ріст) чи сполучення різних типів стратегій росту для різних напрямків діяльності. Так, займаючись одночасно місцевими курортами і закордонним туризмом, турфірма вирішує підсилити роботу з місцевих курортів (направити на розвиток цього напрямку свої обмежені ресурси), а закордонний туризм "пустити на самоплив". У якості "посилюючих" мір може бути надання більшої уваги керівництва фірми цьому напрямку, активна реклама (використання обмежених фінансових ресурсів), додаткове стимулювання працівників, що відповідають за роботу даного напрямку й ін.
·        Група конкурентних стратегій (відомих як стратегії М.Портера) - лідерство за низькими цінами, диференціація турпродукту, стратегія фокусування на обраному сегменті ринку. Наприклад, фірма може прийняти рішення активізувати роботу з місцевих курортів, при цьому одночасно направити свої обмежені ресурси (кращих працівників, фінанси) на розширення своїх пропозицій для туристів. Приклад вдало обраної стратегії диференціації можна побачити в діях київської турагенції "Галатея", що запропонувало своїм туристам річкові круїзи відразу від усіх київських туроператорів, організувавши своєрідний "магазин річкових круїзів". При цьому фірма активно використовувала своє вдале місце розташування - офіс фірми знаходиться на березі Дніпра недалеко від Річкового вокзалу, у своїх діях спиралася на свій старий досвід роботи (нехай і короткочасний) у якості туроператора річкових круїзів, витратила свій час, щоб домовитися про взаємовигідну роботу з усіма київськими туроператорами річкових круїзів [19, c.53].
Туристична фірма як  свою корпоративну стратегію може обрати шлях "посилення" одного чи декількох своїх наявних ресурсів:
·        витратити досить багато часу і грошей на серйозне підвищення кваліфікації свого персоналу;
·        обрати шлях підвищення якості управління своїм підприємством, витративши свій обмежений час на серйозне навчання в області  менеджменту чи удавшись до послуг дорогого зовнішнього консультанта;
·        цілеспрямованими діями сформувати привабливий для туристів імідж надійного турагента;
·        підвищити свою популярність активною і досить тривалою рекламною кампанією;
·        розробити разом з партнерами нові оригінальні маршрути для своїх туристів;
·        придбати чи узяти під оренду новий офіс із вдалим місцем розташування [91, c.13].
У всіх перерахованих варіантах стратегії фірма здобуває конкурентні переваги, що не тільки можуть позитивно позначитися на рівні роботи фірми з туристами, але і будуть мати довгостроковий характер, оскільки конкурентам, щоб домогтися таких же переваг, прийдеться пройти досить тривалий шлях розвитку своїх ресурсів, протягом  якого турагенство, звичайно ж, на місці стояти не буде.
"Інструментальне" визначення поняття стратегії полегшує керівництву пошук можливих варіантів власних дій, однак при цьому виникає проблема оптимального узгодження різних стратегій, щоб підсиливши одну корисну для перемоги на ринку якість фірми, не нашкодити при цьому іншій.
Стратегія - це процес приведення у відповідність сильних і слабких сторін компанії з небезпеками і можливостями в зовнішнім середовищі - це визначення достатнє докладно описує послідовні кроки алгоритму стратегічного планування.  
На практиці зустрічаються випадки, коли керівництво фірми, затративши досить часу на теоретичну розробку стратегії свого підприємства, наштовхується на проблеми проведення в життя намічених перетворень. На цьому етапі корисно згадати, що стратегія - це ще й інструмент координації стратегічних ресурсів підприємства.
Звернемося до початкового етапу реалізації виробленої стратегії на прикладі невеликого туристичного агентства. Після того, як стратегія турфірми вироблена, необхідно її "перевести" на мову, зрозумілу керівникам функціональних підрозділів, чи тих, хто несе відповідальність за відповідні функціональні області - маркетинг, фінанси,  т.д. У теорії стратегічного управління це має назву „функціональні стратегії підприємства, що випливають з корпоративної стратегії”.
Припустимо, що керівництво турфірми приймає стратегічне рішення зайнятися діловим туризмом. Таке рішення вимагає відповідної маркетингової стратегії, одна з найважливіших складової є - стратегія позиціонування турфірми в новій якості. Новий для фірми турпродукт вимагає попередньої його розробки, можлива стратегія НІОКР - формування готового турпродукту з наявних на ринку складових його необхідних компонентів. Якщо на першому етапі фірма планує обмежитися проведенням семінарів для ділових людей у місцевих пансіонатах, тоді як стратегію виробництва нового продукту можна зорієнтувати на високоякісний сервіс проведення таких семінарів. Стратегія персоналу може виходити з альтернативи наймання досвідчених фахівців з ділового  туризму чи підготовки таких фахівців зі своїх менеджерів. Саме собою зрозуміло, що плани залишаться лише на папері, якщо не призначити відповідального за новий проект і не передбачити відповідне фінансування намічених заходів щодо реалізації даної стратегії фірми.   
У реалізації наміченої стратегії фірми завжди складно зробити перший крок, однак цей крок значно полегшується, якщо переводиться на мову функціональних стратегій. Теорія менеджменту стверджує, що для відповідної координації діяльності фірми (постановки "правильного" менеджменту) потрібно домагатися, щоб у всіх членів колективу була вироблена одна загальна мета, однак практика показує, що особисті цілі людини завжди йому ближче, чим цілі корпоративні. Але якщо перевести корпоративну стратегію на мову відповідних дій (стратегій) у тих конкретних областях, де працюють фахівці фірми, відразу буде відчутна практичну користь стратегічного планування - не розв'язувана проблема злагодженої координації колективу після деяких зусиль стане цілком розв'язною [91, c.225-226].

2.4. План стратегічного маркетингу ТОВ „Тур-сервіс”

ТОВ „Тур-сервіс” являє собою туристичну агенцію, яка надає спеціалізується на рекреаційному туризмі (як внутрішньому так і міжнародному (в основному Центральна та Східна Європа)).
Вихідним етапом процесу розробки плану стратегічного маркетингу є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи. 
Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.
Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану  господарюючого суб'єкта.
Томпсон і Стрікланд [37, c.246] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають  місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.
Сильні сторони:
·        видатна компетентність;
·        адекватні фінансові ресурси;
·        висока кваліфікація;
·        гарна репутація в покупців;
·        відомий лідер ринку;
·        можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;
·        захищеність від сильного конкурентного тиску;
·        придатна технологія;
·        переваги в області витрат;
·        переваги в області конкуренції;
·        наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;
·        перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
·        немає ясних стратегічних напрямків;
·        конкурентна позиція, що   погіршується;   застаріле обладнання;   більш низька прибутковість тому, що...;
·        недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;
·        погане відстеження процесу виконання стратегії;
·        складності з внутрішніми виробничими проблемами;
·        уразливість стосовно   конкурентного тиску;
·        відставання в області досліджень і розробок;
·        дуже вузький виробничий асортимент;
·        слабке представлення про ринок;
·        слабке представлення про конкурентів;
·        низькі маркетингові здібності;
·        нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
·        вихід на нові  ринки чи сегменти ринку;  
·        розширення виробничої лінії;  
·        збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;  
·        додавання супутніх продуктів;
·        можливість перейти в групу з кращою стратегією;
·        вертикальна чи горизонтальна інтеграція;   прискорення росту ринку.
Погрози:
·        можливість появи нових конкурентів;
·        ріст продажів  продукту - заміннику;
·        уповільнення росту ринку;
·        несприятлива політика уряду;
·        зростаючий конкурентний тиск;
·        загасання ділового циклу;
·        зростання вимог з боку покупців і постачальників;
·        зміна потреб і смаку покупців;
·        несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.
Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.
Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 2.1).
Таблиця 2.1
СВОТ – аналіз ТОВ „Тур-сервіс
З урахуванням результатів, отриманих у ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії придається статус "завдання" для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, по яких виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.
         У світовій практиці, під місією, у самому загальному виді, прийнято розуміти основний, чітко виражений орієнтир існування організації, її стратегічне устремління. Так, у заяві про місію компанії Marrіott Hotels, що займається готельним бізнесом, указується:
"Призначення Marrіott Hotels - надання послуг по розміщенню й обслуговуванню, з метою створення міцного, тривалого і взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, власниками, акціонерами і суспільством" [91, c.339].
Зі змісту видно, що місія не є якоюсь конкретною програмою, ув'язаною по термінах, ресурсам і виконавцям. Вона дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що це за організація, до чого вона прагне, сприяючи при цьому формуванню внутрішньої єдності. Формулюючи свої стратегічні орієнтири у формі місії, організація тим самим не тільки доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку, але і дозволяє людям, що працюють у ній, додати визначену свідомість і принципове значення їх поточним діям з перспективної точки зору. Іншими словами, формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, що може дати представлення суспільству про цінності, що розділяють і якими володіють навколишні нас ті чи інші економічні суб'єкти.
Європейські, і, особливо, американські підприємства й організації, конкуруючи між собою за потенційних покупців і за зміцнення доброзичливого відношення суспільства до себе, прагнуть бути максимально прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно позначити якість своїх товарів і послуг, обнародувати своє відношення до суспільства, до навколишнього середовища, висловитися у відношенні своїх орієнтирів.
У нашій країні, при колишньому економічному устрої, підприємства не визначали свою місію через повну відсутність такої потреби по зрозумілим причинам. Зі зміною умов господарювання, в економічних суб'єктів виникла необхідність установлення способи передачі інформації про себе широкому колу потенційних партнерів і споживачів товарів і послуг. Звідси розглянемо цей етап докладно.
При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значимість. Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона відбивала поточні досягнення і виражала майбутні устремління організації, що у зовнішнім середовищі роблять її відмінної від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, що, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, відіграючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.
Одну з найбільш точних формул місії дає X. Віссема: "Місія компанії = Образ + Кредо". Відповідно до його формулювання, місія являє собою сполучення образа компанії і її кредо [37, c.341].
         Сформулюємо місію для ТОВ „Тур-сервіс”: „Основне призначення ТОВ „Тур-сервіс” полягає у виробництві якісного туристичного продукту з метою забезпечення потреб населення у оздоровчому та діловому туризмі”. 
У сучасній теорії планування [27] прийнято виділяти вісім ключових  просторів чи основних сфер діяльності, у границях яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. У рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, ріст частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифікованість, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення в міжнародну компанію і т.п.
Цілі, переслідувані тим чи іншим підприємством, носять індивідуальний характер і також залежать від таких факторів, як галузева приналежність, тип підприємства, позиція на ринку і т.д. Разом з тим можна виділити ряд основних зовнішніх макроекономічних факторів, що дозволяють говорити про деякі узагальнюючі принципи формулювання цілей. Так, донедавна, найбільш значимими для більшості підприємств були фінансові і маркетингові цілі, обумовлені переходом у ринкову економіку. Сьогодні, коли світова економіка ввійшла в період трансформації від індустріальної в інноваційний уклад, перед підприємствами встають цілі в області наукових досліджень і розробок. Глобалізація бізнесу, у свою чергу, також змушує підприємства враховувати не тільки національні, але і міжнародні інтереси.
Найбільш універсальний підхід до формулювання цілей забезпечує принцип їхнього установлення відповідно до  виконуваних внутрішніх функцій (маркетинг, фінанси, НІОКР, виробництво, персонал, структура).
         Таким чином, сформулюємо основні цілі діяльності ТОВ „Тур-сервіс”:
1.     Завоювати в найближчі п’ять років 15% загальноукраїнського ринку рекреаційного туризму;
2.     Домогтися зниження собівартості надання туристичних послуг за рахунок використання у своїй діяльності сучасних напрацювань в галузі менеджменту та стратегічного маркетингу;
3.     Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;
Таким чином, ми розглянули вихідний етап процесу розробки стратегії. Узагальнимо схематично дії, виконувані на етапі "аналізу", і виділимо сукупність результатів, які необхідно одержати в якості вихідних даних для планування стратегії підприємства.
Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій  зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:
·        стратегія зворотної інтеграції, спрямована на ріст за рахунок  придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;   
·        стратегія прямої інтеграції, що припускає одержання в володіння чи під контроль підприємства системи розподілу і збуту;
·        стратегія горизонтальної інтеграції яка являє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.   
Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як "першопрохідника", "піонера" чи "раннього виходу", яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий  товар чи послугу, одержуючи при цьому перевага "першого ходу" [6, c.27] у даному бізнесі чи в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, у результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.
Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути:
·        стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства в зниженні витрат, тобто формування більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;
·        диференціація продукції, а саме, створенні унікальних, з погляду  покупця, властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару;   фокусування на визначеному сегменті ринку, що означає концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) чи на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, стосовно  соціальної групи).
Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, які привели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:
·        "збір врожаю", спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;
·        "розворот", що припускає відмовлення від неефективних продуктів;
·        "відділення", що припускає  закриття чи продаж нерентабельних виробництв;
·        "ліквідації", що представляє собою закриття всієї організації.  
Вибір тієї чи іншої корпоративної стратегії здійснюється, як правило, за допомогою портфельного аналізу. Планування конкурентної стратегії, у свою чергу, здійснюється на основі моделі "П'яти сил конкуренції" по М. Портеру.     Портфельний аналіз - це інструмент, що дозволяє оцінити всю господарську діяльність підприємства з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки і скорочення, чи припинення, інвестицій у неефективні проекти. Передбачається, що портфель компанії повинний бути збалансованим, тобто необхідно домогтися рівноваги усередині підприємства між тими господарськими підрозділами, що мають потребу в додаткових інвестиціях і тими, котрі здатні їх надати. Іншими словами, під збалансованим бізнес-портфелем варто розуміти рівномірне розміщення ресурсів між ринками що зароджуються і зрілими ринками з метою розосередження ризиків, спрямованості бізнесу, залежності від визначених груп споживачів і одержання, відповідно, рівноважного розподілу прибутку в короткостроковому і довгостроковому періодах.
Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.
У світовому досвіді найпоширенішими  портфельними моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.
У теорії і практиці найбільше поширення одержала матриця BCG. Дана модель, відома також як "росту-частки", вважається "зручним" інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонською Консультаційною Групою (див. рис. 2.1).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Зірка

Знак питання

Дійна корова

Собака

Темпи росту ринку

1

0,5

високий

низький

0

0,5

1

Відносна доля ринку

низька

висока

Рис. 2.1 Портфельна матриця BCG

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. "Товар-проблема" (див. знак питання на рис. 2.1) уособлює стадію виходу на ринок. "Товар-зірка" - це зростаючий продукт. "Дійна корова" асоціюється зі зрілим продуктом. А "собака" ототожнюється зі спадом. Підприємству, що аналізує свою діяльність і здійснює планування на основі матриці BCG необхідно співвіднести конкретні бізнеси-одиниці з клітками матриці з урахуванням росту їхньої частки на ринку.
Матриця BCG дозволяє визначити місце кожного підрозділу стосовно   ринку. У центрі уваги в моделі BCG лежить потік готівки  фірми, що: направляється на проведення інвестиційних операцій в окремо взятій бізнес-області (у "зірку" чи "проблему"); виникає в результаті таких операцій ("дійна корова"); вилучається з повільно зростаючих бізнес-одиниць ("собака") [37, c.114-117].
У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці "ріст-частка ринку" BCG, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.
Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства.
Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ТОВ „Тур-сервіс” (див рис. 2.2).

Зірка Рекреац. туризм (Європа)

Знак питання Діловий туризм

Дійна корова Рекреац. туризм (Україна)

Собака

Темпи росту ринку

1

0,5

високий

низький

0

0,5

1

Відносна доля ринку

низька

висока

Рис. 2.2 Портфельна матриця BCG для ТОВ „Тур-сервіс”

 

Отже, можна зробити висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації послуг у сфері ділового туризму. Низький попит на нього скоріше за все викликаний тим, що це новий для фірми напрямок і концепція його просування на ринок у підприємства не вироблена.
Таким чином, план стратегічного маркетингу для ТОВ „Тур-сервіс” направлений на вирішення головних стратегічних цілей підприємства і відповідно до цього  критерії конкурентноздатності групуються по окремих елементах комплексу маркетингу:
·        продукт;
·        ціна;
·        доведення продукту до споживача;
·        просування продукту (маркетингові комунікації).
Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми. Застосуємо принципи цих двох підходів для побудови плану стратегічного маркетингу. З врахуванням викладеного пропонується наступна система показників.
1. По продукту:
Коефіцієнт ринкової частки:

де ОП - обсяг продажів продукту фірмою;
ООПР - загальний обсяг продажів продукту на ринку.
Коефіцієнт показує частку, займану фірмою на ринку.
Коефіцієнт передпродажної підготовки:

де ЗПП - сума витрат на передпродажну підготовку;
ЗПОП - сума витрат на виробництво (придбання) продукту й організацію його продажів.
Цей показник характеризує зусилля фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагав передпродажної підготовки в звітний період, то приймається, що КПП = 1.
Коефіцієнт зміни обсягу продажів:

де ОПКОП - обсяг продажів на кінець звітного періоду;
ОПНОП - обсяг продажів на початок звітного періоду.
Показує  ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок росту обсягу продажів.
2. За ціною:
Коефіцієнт рівня цін:

де Цmax - максимальна ціна товару на ринку;
Цmіn- мінімальна ціна товару на ринку;
Цуф - ціна товару, установлена фірмою.
Показує  ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок динаміки цін на продукт.
3. По доведенню продукту до споживача:
Коефіцієнт доведення продукту до споживача:

де КИОП - коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3);
ЗСБ_КОП - сума витрат на функціонування системи збуту на кінець звітного періоду;
ЗСБ_НОП - сума витрат на функціонування системи збуту на початок звітного періоду.
Показує прагнення фірми до підвищення конкурентноздатності за рахунок поліпшення збутової діяльності.
4. По просуванню продукту:
Коефіцієнт рекламної діяльності:

де ЗРД_КОП - витрати на рекламну діяльність на кінець звітного періоду;
ЗРД_НОП - витрати на рекламну діяльність на початок звітного періоду;
Характеризує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення рекламної діяльності.
Коефіцієнт використання персональних продажів:

де ЗПТА_КОП- сума витрат на оплату праці торгових агентів на кінець звітного періоду;
ЗПТА_НОП - сума витрат на оплату праці торгових агентів на початок звітного періоду.
Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок росту персональних продажів із залученням торгових агентів.
Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю:

где ЗР_КОП - витрати на зв'язку з громадськістю на кінець звітного періоду;
ЗР_НОП - витрати на зв'язки з громадськістю на початок звітного періоду.
Показує прагнення фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення зв'язків із громадськістю.
Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності для конкретного продукту. Назвемо його коефіцієнтом маркетингового тестування конкурентноздатності (КМТК).

де L - загальне число показників у чисельнику. У даному випадку L = 8.
Слід зазначити, що більшість коефіцієнтів мають різні величини для різних продуктів. Тоді для розрахунку конкурентноздатності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити суму коефіцієнтів (КМТК) для всіх її продуктів:

де n - кількість продуктів (послуг) фірми.
Крім цього для розрахунку повної конкурентноздатності фірми також потрібно враховувати загальфінансові коефіцієнти. Загальфінансові коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період.
У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Однак для розрахунку конкурентноздатності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу по наступним коефіцієнтах.
Коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ) визначається як відношення фактичної вартості      оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у вигляді виробничих запасів, готової продукції, коштів, дебіторських заборгованостей і інших оборотних активів до найбільш термінових зобов'язань фірми у вигляді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей.
Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КОСС) визначається як відношення різниці між обсягами джерел власних засобів і фактичною вартістю основних засобів і інших необоротних активів до фактичної вартості      оборотних засобів, що знаходяться в наявності у фірми, у виді виробничих запасів, незавершеного виробництва, готової продукції, коштів, дебіторської заборгованості й інших оборотних активів.
Таким чином, повна формула розрахунку конкурентноздатності фірми буде наступною:

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти [9]. Усі конкуренти поділяються на визначені групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і в такий спосіб установлюється їхня роль у конкурентній боротьбі. 
Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо матрицю групового ранжирування конкуруючих фірм (рис. 2.3).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

+3,1-+7

Претенденти

+7,1-+9

+9,1-+10

Лідери

-2,9-(-0,99)

Ті, що зайняли нішу

1

+1,1-+3

Наслідувачі

-9-(-7)

-10-(-9,1)

Банкроти

-6,9-(-3)

Ті, що зайняли нішу

Рис. 2.3. Матриця груп фірм, що конкурують на ринку

Матриця являє собою прямокутник, розбитий на дев'ять квадрантів (секторів), кожний з який відповідає визначеному коефіцієнту від -10 до 10. Сам прямокутник поділяється на п'ять рівнів, кожний з яких відповідає визначеній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентноздатності і відносяться до наступних груп учасників ринку:
·        Лідери - 9,1-10;
·        Претенденти на роль лідера - 7,1-9; 3,1-7;
·        Послідовники - 1,1-3; 1;
·        Ті, що зайняли ринкову нішу - -0,99-(-2,9); -3 - (-6,9);
·        Банкрути - -7-(-9); -9,1-(-10).
Розглянемо маркетингові стратегії наведених груп учасників ринку.
Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентноздатності (КФ). Як правило, ці фірми мають максимальну ринкову частку при продажах, є лідерами в ціновій політиці, оптимізації витрат, використанні різноманітних розподільних систем і т.д. Для фірм-лідерів характерним поводженням є оборона.  
Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми, як правило, борються за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.
Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоздатності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхньої діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів.
Фірми, що діють у ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності цієї групи лежить у діапазоні від -0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, що інші учасники конкуренції   не бачать чи не візьмуть до уваги. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.
Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентноздатності від -7 до -10. Ці фірми приймають режим зовнішнього управління і проводять заходи щодо виходу з ринку  чи банкрутства, проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються.
За допомогою запропонованої методики проведемо розрахунки для визначення маркетингової стратегії ТОВ „Тур-сервіс”.
Конкурентноздатність фірми розраховується в такий спосіб.
По продукту – рекреаційний туризм (європейський напрямок).
Коефіцієнт ринкової частки - формула (1):

Коефіцієнт передпродажної підготовки - формула (2):
КПП = 1
Коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3):

За ціною.
Коефіцієнт рівня цін - формула (4):

По доведенню продукту до споживача.
Коефіцієнт доведення продукту до споживача - формула (5):

По просуванню продукту на ринок.
Коефіцієнт рекламної діяльності - формула (6):

Коефіцієнт використання персональних продажів - формула (7):

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю - формула (8):

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності по показнику - формула (9):


Внесемо дані розрахунків у таблицю 2.1. Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності туристичних продуктів – рекреаційний внутрішній туризм та діловий туризм. Дані також внесені в таблицю 2.1.
Таблиця 2.1
Показники конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс”

Показники	Рекреаційний туризм (Європа)	Рекреаційний туризм (Україна)	Діловий туризм
КРД	0,05	0,01	0,002
КПП	1	1	1
КИОП	1,15	0,95	0,24
КУЦ	1,01	0,64	0,31
Ксб	1,48	1,39	1,39
КрекД	1,24	1,23	1,24
КИПП	1,15	0,95	0,78
КИСО	1,25	1,04	1,01
Разом КМТК	1,04	0,90	0,75

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми з погляду  всіх продуктів фірми - формула (10):

Проведемо розрахунок загальнофінансових коефіцієнтів на основі аналізу балансу фірми за звітний період.
Коефіцієнт поточної ліквідності = 0,99;
Коефіцієнт забезпеченості власними засобами = 0,07;
Проведемо остаточний розрахунок конкурентноздатності фірми - формула (11): 
Таким чином, показник конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс” має позитивну величину і свідчить про середню конкурентноздатність підприємства за результатами 2003 р.
Підприємство можна віднести до категорії ринкові послідовники. Для компаній цієї категорій найбільш раціональною є маркетингова стратегія „слідування за лідером”. Як свідчать наведені розрахунки, приблизно за два роки інтенсифікувавши зусилля підприємство має всі шанси вийти у групу ринкові претенденти. Для цього підприємству слід в першу чергу направити зусилля на закріплення на ринку внутрішнього рекреаційного туризму та завойовувати не менше 0,5% вітчизняного ринку ділового туризму (цей напрямок для фірми є новим). Стосовно ринку європейського рекреаційного туризму, то тут досліджувана фірма є одним із регіональних лідерів і в якості стратегії на найближчі два роки найкраще підійде загальна визначена стратегія слідування за лідером (доки не „підтягнуться” інші два напрямки).

2.5. Оцінка та контроль виконання маркетингового плану

Відповідно до існуючих принципів, основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених задач у встановлений термін і т.п. Головною же метою контролю варто назвати виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити діючу систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління турфірмою у цілому.
У літературі [32,36,37] виділяють такі основні методи контролю, як попередній, спрямований і підсумковий. Основне призначення попереднього контролю полягає у встановленні правильності формулювання цілей і стратегій. Відповідно до концепції стратегічного управління, після стадії попереднього контролю, настає стадія переходу в оперативне управління в реальному масштабі часу, що припускає управління реалізацією стратегії з урахуванням несподіваних змін, що відбуваються занадто швидко, щоб бути врахованими при розробці стратегічного плану. Тут використовується метод направляючого контролю, що застосовується від початку практичного здійснення рішення до його завершального етапу. Коли стратегія вважається виконаною, здійснюється підсумковий контроль за отриманими результатами. Цей тип контролю спрямований на оцінку й аналіз ефективності досягнення висунутих цілей і задач. У залежності від результатів цього аналізу, процес стратегічного управління або повертається на стадію "постановки задач" для внесення коректив у стратегію, або переходить на наступний рівень розвитку для розробки нового стратегічного поводження.
Методичні підходи по оперативному управлінню, на наш погляд, є темою додаткового (окремого) дослідження. Однак методи попереднього контролю знаходяться в логічній відповідності з підходами по стратегічному управлінню і плануванню і вимагають представлення в даному алгоритмі.
Процес контролю, як відомо, характеризують три складові:
·        змістовна (що виконується в процесі контролю);
·        організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється);
·        технологічна (як проводиться).  
Попередній контроль здійснюється до початку виконання рішення і дозволяє визначити "якісні, кількісні і структурні характеристики оптимальні варіанти його реалізації" [32, c.27]. Якісні характеристики відбиті: структурні - в організаційній структурі управління підприємством, кількісні - у задачах і бюджетах. Звідси, виділимо три групи критеріїв, що можуть використовуватися в якості вихідних даних для цілей початкового контролю, це: план, персонал і бюджет.
Основний принцип узгодження планів, структури управління і бюджетів, для цілей попереднього стратегічного контролю, полягає в їхньому групуванні відповідно до послідовності розробки стратегії. Такий інтеграційний підхід сприяє як узгодженню планів, виконавців і бюджетів, так і координації дій підрозділів по реалізації стратегії.
На цьому процес розробки стратегічного поводження можна вважати завершеним. Далі настає фаза реалізації виробленої стратегії. У цьому зв'язку Г. Мінцберг виділяє "свідому" (заплановану) і "виникаючу" (реалізовану) стратегії [36, c.11]. Ідея Г. Мінцберга полягає в тім, що частину задуманої, тобто запланованої стратегії не завжди вдається реалізувати. Значна частина того, що виявилося реалізованим, як правило, споконвічно не входило в задуману стратегію, тому неї називають виникаючою стратегією. Те, що все-таки вдалося реалізувати, відносять до свідомої стратегії. Іншими словами, на практиці реалізується деяка комбінація свідомої і виникаючої стратегій.
Таким чином, послідовність усіх  дій, що починаються, зведена до чотирьох ключових етапів: аналіз, планування, реалізація і контроль. На підставі усього вищевикладених можна зробити наступний основний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії. При цьому, основне значення має поводження підприємства на ринку.
Мова йде про те, що консалтингова компанія може розробити стратегію, а саме підприємство буде неї здійснювати. Звідси зрозумілим стає визначення, дане Г. Мінцбергом про те, що стратегія - це лінія  поводження чи проходження деякої моделі поводження, і від того, як буде поводитися підприємство на ринку (як стосовно  споживачів і партнерів, так і конкурентів) таку стратегічну позицію воно зможе зайняти [37, c.12].

Розділ III. Шляхи підвищення ефективності маркетингової стратегії  підприємства ТОВ „Тур-сервіс”

3.1. Впровадження системи підтримки продаж

Успішна робота підприємства залежить не тільки від виробленого продукту. Недостатньо зробити якісний товар, він повинний знайти свого споживача. Зустріч продукту з потенційним споживачем є найважливішою умовою його реалізації. Тому багато виробників пропонують ринку свої товари через посередників, формуючи власні канали продаж які по суті є комплексними системами підтримки продаж.  
     Канал продажів (чи канал дистрибуції) - це сукупність  фірм чи окремих осіб (посередників), що приймають на себе чи допомагають передати іншій особі право власності на конкретний товар чи послугу на їхньому шляху від виробника до споживача, допомагаючи в такий спосіб виробнику забезпечити нормальний процес його комерційної діяльності [37, c364].   
Іншими словами, канал продажів - це шлях, по якому товари рухаються від виробника до споживача. Завдяки йому усуваються тривалі розриви в часі, місці і праві власності, що відокремлюють товари і послуги від тих, хто хотів би їх придбати.  
Процес просування туристських послуг від виробника до кінцевого споживача не прямий, що часто не передбачає їхнього безпосереднього контакту. Сучасний туристський ринок характеризується наявністю великої кількості посередницьких ланок, без яких виробники туристських товарів і послуг просто не змогли б нормально функціонувати. Посередники займають проміжне положення між виробником і споживачем і є неодмінним елементом ринкового господарства, процесу товароруху.
На туристському ринку є територіальна роз'єднаність між виробником і споживачем. І тому контакти з потенційним споживачем найчастіше можливі тільки через специфічні посередницькі організації - туроператорів і турагентів. Виробниками на туристському ринку є виробничі, сервісні, культурні організації, такі як готелі, ресторани, музеї, виставки, транспортні компанії, спортивні установи і т.д.  (див. додаток А ).  
У туризмі посередники реалізують послуги декількох виробників. У процесі просування туристські послуги комплектуються в так називаний туристський продукт туроператора і через канали продажів (турагентства) доводяться до споживача. Реалізація туристського продукту і послуг на туристському ринку може здійснюватися безпосередньо прямо  споживачу чи через канали продажів, що включають одного чи декількох посередників. Найбільш яскравим прикладом у даному випадку можуть бути готелі, що реалізують свої послуги по розміщенню через численні турфірми, а також обслуговують туристів, що звернулися до них прямо, минаючи посередників в особі турагентств. Хоча багато виробників самі виконують роль і функції посередників і самі доставляють свій продукт до кінцевого споживача, у туризмі використання торгових посередників і формування каналів продажів є скоріше правилом, чим виключенням.  
Можна виділити два напрямки формування каналів продажів - зовнішні і внутрішні.
Зовнішні канали продажів - це визначене число закордонних турфірм-посередників, що прийняли на себе відповідно до договору зобов'язання продавати у своїй країні туристський продукт чи послуги організації, посередником якої вони виступають. Туристські підприємства й організації змушені прибігати до цього посередницького апарата, оскільки створення власних агентств за рубежем пов'язано з великими валютними витратами, а також з державною політикою кожної країни. Набагато вигідніше використовувати закордонні туристські організації, що мають гарні позиції на місцевому туристському ринку.  
У 1996 р. всесвітньо відома американська компанія "Sandals", що належить група престижних клубних курортів у Карибському басейні, призначила своїм генеральним агентом українського туроператора "Svetal" і підписала з ним контракт на реалізацію свого туристського продукту на території України. Таким чином, "Svetal" і мережа його посередників (турагентств) є зовнішнім каналом продажів компанії "Sandals".  
Внутрішні канали продажів - це система філій, відділень, представництв і посередницьких організацій у своїй країні.
Тобто  філії "Svetal", розташовані в Україні, а також вітчизняні турагентства, що реалізують туристський продукт компанії, є внутрішнім каналом продажів "Svetal" [19].
По характеру операцій турфірми підрозділяють на роздрібні й оптові.  
Роздрібна торгівля туристськими послугами - це будь-яка діяльність із продажу  цих послуг кінцевим споживачам - туристам - для їх особистого некомерційного користування. Роздрібні турфірми - це в основному турагентства, що виступають посередниками між туроператором і споживачем. Вони відіграють важливу роль на ринку, тому що через них проходить продаж основної частини туристських послуг.  
Оптова торгівля туристськими послугами - це будь-яка діяльність із продажу  цих послуг тим, хто отримує їх з метою перепродажу. Найбільш великими оптовими продавцями туристських послуг є фірми - туроператори чи турорганізатори, що відіграють особливу роль у справі формування ринку туристських послуг.
На практиці часто важко провести чітке розмежування між чисто роздрібними й оптовими турфірмами, оскільки туроператори можуть виконувати і роздрібні, і оптові операції, вони нерідко також мають відділення і філії для роздрібного продажу прямо клієнтам [36, c.29].   
Взаємини з посередниками оформляються і закріплюються  контрактом чи договором. Посередники завдяки своїм контактам, досвіду і спеціалізації дозволяють забезпечити широку приступність товару і доведення його до цільових ринків. Кожний з посередників у свою чергу також формує відповідний канал продажів. Наприклад, туристська компанія ТОВ „Тур-сервіс” - туроператор по Центральній та Східній Європі, що працює на українському туристському ринку, є посередником між європейськими виробниками послуг і українським споживачем. У свою чергу, ТОВ „Тур-сервіс”  створила в Україні свій канал продажів (мережа посередників), що складає з 3 турагентств (див. додаток Б).
Використання посередників, тобто  формування каналів продажів, вигідно насамперед  для виробника. Забезпечується широка приступність товару при руху його безпосередньо до ринку збуту і досягається більш широке охоплення ринку і споживачів, ніж при роботі прямо.  
Наприклад, іспанська компанія "Soltour Este" пропонує свій туристський продукт, що включає послуги різних виробників, турагентствам для їхньої наступної реалізації споживачам (туристам). Центральний керівний офіс "Soltour Este" знаходиться в місті Пальма Де Майорка (Іспанія). Фірма має у своєму розпорядженні широку мережу своїх представництв не тільки на Майорці, але також і на Канарських островах, у Барселоні, Більбао, Мадриді, Малазі, Валенсії і деяких інших містах Іспанії. Крім цього в 1994 р. "Soltour Este" відкрив мережу агентств і оптові представництва в Росії (Москва і Санкт-Петербург), у Хорватії (Загріб), у Словенії (Любляна). У 1995 р. фірма відкрила представництво в Угорщині (Будапешт) і Чехії (Прага), а в 1996 р. - на Україні (Київ) і в Польщі (Варшава) [78, c.46].  
За рахунок цього послуги іспанських виробників, що входять у туристський продукт "Soltour Este", реалізуються не тільки на іспанському ринку, у країні свого базування, але і можуть бути доведені до споживачів тих країн і регіонів, у яких "Soltour Este" має представництва і філії, тобто  іспанські готелі, транспортні компанії, музеї і т.д.  За рахунок посередницької функції компанія "Soltour Este" змогла охопити ринки інших країн і забезпечити собі збут на них. З посередником система збуту може працювати більш ефективно.
Функція системи дистрибуції в туризмі - забезпечити потенційним споживачам турпослуг можливість одержання інформації, що допоможе їм зробити правильний вибір, а після цього - необхідні замовлення, що стосуються їхніх подорожей.
Систему дистрибуції складають усі ті компоненти, що виступають як  посередники між виробниками туристських послуг і їх безпосередніх споживачів. Важливість посередників і каналів продажів у туризмі порозумівається декількома факторами:  
·        Тому що посередники працюють безпосередньо на ринку, вони мають більш точну інформацію про попит, мотивації і переваги споживачів. Щоб одержати подібну інформацію, виробнику туристських послуг довелося б затратити і час, і гроші.
·        Посередники здатні швидко визначити, як міняється попит у залежності від кон'юнктурних змін.
·        Існування посередників і їхніх послуг дозволяє виробнику туристських послуг сконцентруватися на діяльності, у якій вони спеціалізуються, контролювати і поліпшувати якість своєї роботи і послуг.
·        Посередники поєднують різні типи послуг, пропоновані різними виробниками, у єдиний пакет послуг, що є привабливим для потенційного клієнта і відповідає його потребам, у залежності від попиту на ринку.
·        Посередники не тільки створюють пакет послуг, хоча це і є їх найважливішою  функцією, але також подають інформацію про маршрути, типи послуг, надаючи, таким чином, туристу право вибору.
     Широка мережа посередників здатна зробити допомогу в просуванні і збуті туристського продукту. Провідні авіакомпанії світу, такі як "Brіtіsh Aіrways", "Lufthansa", "Fіnnaіr", "Swіssaіr" і інші, збільшують число своїх клієнтів і захоплюють цільові ринки за рахунок цілеспрямованого розширення мережі своїх посередників на цих ринках. Тісно співробітничаючи з турфірмами Києва й інших регіонів нашої країни, авіакомпанії розширюють своя присутність на ринку України і збільшують збут своїх послуг по перевезенню, оскільки турфірми, що є їх агентами, забезпечують даним перевізникам до 25-30 % у реалізації авіаквитків.
Вибір каналів продажів є складним управлінським рішенням. Дослідження каналів і вивчення посередників - взаємозалежні процеси, що забезпечують формування ефективних каналів продажів.  
Аналіз переваг і недоліків тих чи інших каналів дозволяє виробнику зробити правильний, обґрунтований вибір, оскільки результати його господарської діяльності багато в чому залежать від того, наскільки правильно обраний канал просування туристського продукту.
Виходячи з вищесказаного, можна підсумувати, що формування відповідних каналів продажів у туризмі виступає не тільки як нагальна потреба в силу специфіки даної сфери, але і є запорукою успішного функціонування туристського підприємства на ринку, збільшення обсягів продажів і максимізації прибутку за рахунок широкого охоплення реальних і потенційних ринків збуту. З одного боку, висока частка посередників ускладнює механізм туристського ринку, але, з іншого боку, саме посередництво забезпечує можливість нормального функціонування туристського ринку і полегшує планування і здійснення подорожі для туриста [19, c.33].

3.2. Прогнозування попиту та забезпечення конкурентоспроможності

         В умовах постійно мінливого ринкового середовища питанням прогнозування попиту на такий специфічний товар як туристичні послуги в розвинутих країнах Заходу приділяється достатньо багато уваги. Зважаючи на те, що в Україні туристична галузь по суті з’явилась тільки в 90-х роках ХХ ст., то, відповідно, власних напрацювань в цій галузі у нас немає. На нашу думку, вітчизняним тур операторам (ТОВ „Тур сервіс” зокрема) можна (і навіть необхідно) скористатися зарубіжним досвідом в цій сфері.
Світова практика виробила низку моделей, які використовуються для забезпечення прогнозування туристопотоку. Кожна з них пристосована для потреб окремої країни, проте останнім часом ряд провідних західних консалтингових фірм проводять дослідження щодо уніфікації світового досвіду і напрацювання дієвих моделей, які можна було б  застосовувати у практичній роботі не тільки в окремих країнах, а й в цілих регіонах. Результатом такої роботи стала модельна система „Євростиль”. [78, с.205]. Вона дозволяє спрогнозувати туристичний потік і, відповідно, напрацювати маркетингову стратегію розвитку туристичного місця. Ця модель увібрала в себе досвід провідних європейських країн в галузі туризму. Розглянемо більш детально суть даної стратегії.
У залежності від конкретної країни система "Євростиль" може складатися із шістнадцяти різних стилів життя, отриманих у результаті дослідження серій різноманітних аналізів, зокрема , кластерного, факторного й іншого аналізів. У додатку В наведена карта системи „Євростиль”, складена її основоположником - французькою фірмою "Сентр Де Коммунікасьїн Аванс" групи "Гавас-Євроком". Карта поділена на чотири сектори.
·        Сектор "Рух" характеризується такими факторами, як перевага окремої особистості, скептичне відношення до законів, соціальним нормам і авторитетам, воля критики і, нарешті, динамізм.
·        Навпаки, сектор "Устрій" має на увазі захист соціального статусу, пріоритет захищеності і переживань окремої особистості, захист за допомогою груп і протекції, підпорядкування правилам гуртожитку і прихильність звичаям і традиціям.
·        Сектор "Значимі блага" визначається за допомогою наступних характеристик: ціна насолоди, чуттєвість і гедонізм, що пов'язані з показниками іншого сектора "Цінності", такими, як гроші, відчутні і невловимі блага, витрати і марнотратство.
      Діаметр кружків на рисунку показує частку кожного із шістнадцяти стилів життя в п'ятнадцятьох європейських країнах. Відповідно найпоширенішим  стилем життя в Європі є так називаний образ "Роккі" (13,5%), далі йдуть "Дефенс" (8,5%) і "Романтик" (7,8%). Розмір кожного кружка різний для різних країн. Наприклад, стиль "Роккі" особливо розповсюджений у Великобританії, Нідерландах, Франції і Швейцарії. Інші два образи - "Дефенс" і "Романтик" поширені в Австрії, Бельгії, Великобританії, Німеччині, Данії, Італії, Франції і Швейцарії.
      Типологію системи „Євростиль” звичайно застосовують двома способами: прийняттям стилю життя як уже готового сегмента ринку (пряме застосування) чи з використанням способу життя як додаткового критерію для повної характеристики уже визначеного сегмента (непряме використання). Однак перш ніж застосовувати цю типологію в туризмі, треба упевнитися,  чи є спосіб життя гомогенним зсередини і гетерогенним між видами, що характеризують поводження туристів.